รายวิชา: การพัฒนากลยุทธ์การพัฒนาผลิตภัณฑ์ กลยุทธ์การพัฒนาผลิตภัณฑ์ คุณลักษณะของกลยุทธ์การพัฒนาผลิตภัณฑ์คืออะไร

บทนำ

การจัดการเชิงกลยุทธ์ถือเป็นกิจกรรมของผู้บริหารระดับสูงในการจัดการองค์กรในสภาพแวดล้อมของตลาดที่มีการแข่งขันสูง เป็นองค์ประกอบสำคัญของชีวิตขององค์กรธุรกิจสมัยใหม่ ไม่มีบริษัทใดสามารถประสบความสำเร็จในตลาดได้เป็นเวลานานโดยไม่ต้องดำเนินการเพื่อพัฒนาและปรับปรุงผลิตภัณฑ์ของตน ประการแรก ทุกผลิตภัณฑ์มีวงจรชีวิตของตัวเอง ประการที่สอง ความต้องการของผู้บริโภคเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา ประการที่สาม ปัจจัยภายนอกที่อยู่นอกเหนือการควบคุมขององค์กร เช่น วิกฤตเศรษฐกิจ ผลักดันให้บริษัทเปลี่ยนแปลงกิจกรรมในตลาด
การจัดการเชิงกลยุทธ์ที่มีประสิทธิภาพของการพัฒนาผลิตภัณฑ์จะต้องรวมองค์ประกอบทั้งหมดของตำแหน่งที่แข่งขันได้: ราคาของผลิตภัณฑ์ คุณภาพและคุณสมบัติของผู้บริโภค ระดับของการสนับสนุนผลิตภัณฑ์ในตลาด
การกำหนดกลยุทธ์การพัฒนาผลิตภัณฑ์หมายถึงการตอบคำถาม: การพัฒนาตลาดของผลิตภัณฑ์ควรดำเนินการอย่างไรเพื่อให้สอดคล้องกับภาพลักษณ์ของความสำเร็จทางธุรกิจ (เป้าหมายเชิงกลยุทธ์) ของบริษัทมากที่สุด
คำตอบนี้อิงตามสัญชาตญาณของผู้ประกอบการ ซึ่งได้รับการยืนยันโดยการวิเคราะห์เชิงเหตุผล ซึ่งเป็นผลมาจากการกำหนดเป้าหมายเฉพาะสำหรับการพัฒนาผลิตภัณฑ์ (ธุรกิจแยกต่างหาก) ที่ได้รับการกำหนดขึ้น เนื่องจากบริษัทส่วนใหญ่กระจายกิจกรรมของตนออกเป็นผลิตภัณฑ์ต่างๆ (และ/หรือตลาด) ความสามารถในการใช้กลยุทธ์ผลิตภัณฑ์เฉพาะนั้นขึ้นอยู่กับทรัพยากรที่จำกัดโดยรวมของบริษัท ดังนั้นจึงไม่ได้กำหนดโดยโอกาสทางการตลาดเท่านั้น แต่ยังกำหนดโดยองค์กรโดยรวมด้วย ลำดับความสำคัญเชิงกลยุทธ์ ดังนั้น แนวคิดทางธุรกิจที่สร้างขึ้นโดยผู้ประกอบการ โดยเป็นการแสดงออกถึงวิสัยทัศน์แบบบูรณาการของกิจกรรมภายนอกและภายในที่สำคัญทั้งหมด ควรสะท้อนถึงทิศทางของการใช้ทรัพยากรที่มีอยู่อย่างจำกัดของบริษัทในตลาดนี้ กล่าวอีกนัยหนึ่ง การพัฒนาความได้เปรียบในการแข่งขันขั้นพื้นฐาน - ความเป็นผู้นำในด้านราคา คุณภาพ การสนับสนุนทางการตลาด - หรือการผสมผสานกันนั้นเหมาะสมที่สุด
จุดประสงค์ของงานนี้เพื่อพิจารณาคำถามต่อไปนี้:
- เข้าใจการพัฒนาผลิตภัณฑ์ในการจัดการเชิงกลยุทธ์อย่างไรและลักษณะใดที่นำมาพิจารณาในการจัดการเชิงกลยุทธ์เมื่อพัฒนากลยุทธ์การพัฒนาผลิตภัณฑ์
- แนวคิดผลิตภัณฑ์ที่พัฒนาขึ้นในการจัดการเชิงกลยุทธ์ส่งผลกระทบอย่างไร พฤติกรรมการแข่งขันบริษัทในตลาดตลอดจนหน้าที่หลักของการจัดการ

1. รากฐานทางทฤษฎีของกลยุทธ์การพัฒนาผลิตภัณฑ์

กลยุทธ์ที่ประสบความสำเร็จนำไปสู่ผลลัพธ์ที่สำคัญอย่างน้อยสามอย่าง
ประการแรก เป็นการยกระดับการประสานงานของกิจกรรมของหน่วยงานต่าง ๆ ขององค์กรระหว่างกัน ตลอดจนกับฝ่ายการตลาด ส่วนต่างๆ ขององค์กรมีแนวคิดที่แตกต่างกันเกี่ยวกับความสำเร็จในการพัฒนาผลิตภัณฑ์นั้นๆ ตัวอย่างเช่น ผู้จัดการผลิตภัณฑ์มักจะชอบตัวเลือกในการเพิ่มค่าใช้จ่ายในการโฆษณา ผู้จัดการฝ่ายขายต้องการแนวทางการกำหนดราคาที่ยืดหยุ่น (หรือยืดหยุ่นกว่า) ผู้ผลิตมักจะชอบการผลิตจำนวนมากและช่วงของผลิตภัณฑ์ที่แคบลง นักวิเคราะห์ บริการทางการเงินและแผนกบัญชีต้องการเหตุผลเชิงปริมาณของค่าใช้จ่ายทั้งหมดและการรับผลการประกาศอย่างรวดเร็ว
ตัวอย่างเช่น สมมติว่าผู้ผลิตคอมพิวเตอร์ต้องการกำหนดเป้าหมายอุตสาหกรรมเฉพาะโดยนำเสนอผลิตภัณฑ์ที่มีคุณสมบัติเฉพาะ มันสร้างภาพหรือ "ตำแหน่ง" อย่างไรก็ตาม กลยุทธ์นี้ไม่สอดคล้องกับความต้องการของผู้จัดการฝ่ายขายในการปฏิบัติตามนโยบายการกำหนดราคาที่ยืดหยุ่น ผู้ผลิตอาจไม่พอใจกับนโยบายดังกล่าว เนื่องจากนโยบายดังกล่าวต้องใช้ขนาดแบทช์ที่เล็กลงและระดับผลิตภัณฑ์ที่ผลิตขึ้นเฉพาะบุคคลในระดับที่สูงขึ้น บางครั้งก็เป็นเรื่องยากสำหรับเอเจนซี่โฆษณาการสร้างแบรนด์ที่จะให้เหตุผลกับนักบัญชีสำหรับค่าใช้จ่ายทางการเงินเพิ่มเติม เป็นที่ชัดเจนว่าหนึ่งในเป้าหมายของกลยุทธ์คือเพื่อให้แน่ใจว่าพนักงานทุกคนในองค์กรทำหน้าที่เป็นทีมเดียวที่สามารถเขียนหน้าอื่นในประวัติศาสตร์ของ บริษัท ได้ตามที่พวกเขากล่าวในสำนวนที่รู้จักกันดี แน่นอนว่ากลยุทธ์ที่พนักงานไม่ได้นำมาใช้ซึ่งมีการกำหนดสูตรไม่ดีหรือไม่เข้าใจอย่างถ่องแท้โดยนักแสดงนั้นไม่สามารถให้ระดับการประสานงานที่ต้องการได้
ประการที่สอง กลยุทธ์กำหนดลำดับในการจัดสรรทรัพยากร ทรัพยากรมีจำกัดเสมอ โดยปกติ ทรัพยากรบางอย่าง โดยเฉพาะสิ่งอำนวยความสะดวกในการผลิตหรือบริการ เวลา เงินของผู้ขาย จะถูกจำกัดมากกว่าทรัพยากรอื่นๆ นอกจากนี้ ทรัพยากรดังกล่าวมักใช้เพื่อแก้ปัญหาต่างๆ ฝ่ายขายฝ่ายเดียวมักขายสินค้าจำนวนมาก โดยทั่วไป ยิ่งระดับขององค์กรต่ำลงเท่าใด ก็จะยิ่งมีการแบ่งปันทรัพยากรมากขึ้น
ประการที่สาม กลยุทธ์ต้องนำไปสู่ตำแหน่งทางการตลาดที่แข็งแกร่งขึ้น กลยุทธ์ที่ประสบความสำเร็จคำนึงถึงคู่แข่งที่มีอยู่และคู่แข่ง รวมถึงจุดแข็งและจุดอ่อนของคู่แข่ง
องค์กรใดก็ตามกำหนดเป้าหมายที่แตกต่างกันหลายประการ ตั้งแต่การกำหนดภารกิจหรือวิสัยทัศน์ ไปจนถึงเป้าหมายขององค์กรและผลิตภัณฑ์ที่ต้องแก้ไข ตัวอย่างเช่น ในระดับองค์กร เป็นเรื่องปกติที่จะกำหนดเป้าหมายสำหรับผลตอบแทนจากการลงทุน ราคาหุ้น และกลุ่มธุรกิจหลักทั้งหมด อย่างไรก็ตาม เป้าหมายดังกล่าวไม่ใช่ข้อมูลสำหรับผู้จัดการ เนื่องจากไม่ได้บอกวิธีการดำเนินการในระดับผลิตภัณฑ์
วัตถุประสงค์ในระดับต่าง ๆ ขององค์กรควรเชื่อมโยงถึงกันเพื่อให้บรรลุเป้าหมายร่วมกันขององค์กร การจัดตำแหน่งตามวัตถุประสงค์มักจะเป็นความรับผิดชอบของบุคลากรที่รับผิดชอบในการจัดวัตถุประสงค์ของผลิตภัณฑ์ให้สอดคล้องกับวัตถุประสงค์ทั่วทั้งบริษัท
สำหรับผลิตภัณฑ์หรือบริการที่เฉพาะเจาะจง มักกำหนดเป้าหมายสองประการ: การเติบโตและผลกำไร โดยปกติแล้ว เป็นไปไม่ได้ที่จะเพิ่มประสิทธิภาพเป้าหมายทั้งสองนี้ในเวลาเดียวกันระหว่างการดำเนินการตามแผนประจำปี เนื่องจากเทคนิคที่ใช้เพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่ทะเยอทะยานในการได้รับส่วนแบ่งตลาดจำนวนมากนั้นขัดกับเป้าหมายที่ทะเยอทะยานอย่างเท่าเทียมกันในการเพิ่มผลกำไร
ตัวอย่างเช่น เพื่อให้บรรลุส่วนแบ่งตลาดเป้าหมาย วิธีการต่างๆ เช่น การลดราคา การเพิ่มต้นทุนการโฆษณา การขยายพนักงานขาย ฯลฯ มักจะถูกนำมาใช้ อย่างไรก็ตาม นอกเหนือจากระดับหนึ่ง ส่วนแบ่งการตลาดที่เพิ่มขึ้นอย่างมีนัยสำคัญสามารถทำได้โดยการเพิ่มต้นทุนหรือลดอัตรากำไรต่อหน่วยของผลผลิตเท่านั้น
ผู้จัดการไม่กี่คนตั้งเป้าที่จะเติบโตโดยไม่คำนึงถึงผลกระทบต่อผลกำไรของผลิตภัณฑ์ ในทำนองเดียวกัน ความสามารถในการทำกำไรอาจเป็นเป้าหมายหลัก แต่คำนึงถึงการรักษาส่วนแบ่งการตลาดหรือการลดลงที่มีการควบคุม เป้าหมายที่เกี่ยวข้องกับการบรรลุประสิทธิภาพสูงสุดสามารถเรียกได้ว่าเป็นเป้าหมายหลักและเป้าหมายที่ทำหน้าที่เป็นตัวยับยั้ง - รอง สำหรับผลิตภัณฑ์ใด ๆ สามารถกำหนดเป้าหมายที่สามได้ - กระแสเงินสด
สำหรับเป้าหมาย ผู้จัดการผลิตภัณฑ์จำเป็นต้องได้รับคำตอบสำหรับคำถามหลักสองข้อ: 1) "การบรรลุเป้าหมายใดควรได้รับการแก้ไขตั้งแต่แรก"; 2) “ควรตั้งเป้าหมายไว้สูงเพียงใด”
เพื่อตอบคำถามแรก ผู้จัดการผลิตภัณฑ์ควรตรวจสอบข้อมูลเกี่ยวกับอุตสาหกรรม คู่แข่ง ปัจจุบันและอนาคต ทรัพยากรทางการเงินบริษัทและผลการวิเคราะห์ผู้บริโภค เพื่อให้สามารถเลือกการเติบโตเป็นเป้าหมายได้ คู่แข่งจำเป็นต้องมีจุดอ่อนที่สามารถใช้ประโยชน์ได้ (การวิเคราะห์ของคู่แข่งให้ข้อมูลเกี่ยวกับสิ่งนี้) เพื่อให้กลุ่มผู้บริโภคมีศักยภาพที่ยังไม่เกิดขึ้นจริง (การวิเคราะห์ลักษณะของผู้บริโภค) เพื่อให้คาดว่าจะเติบโตในหมวดหมู่ผลิตภัณฑ์ที่กำหนด (การวิเคราะห์อุตสาหกรรม)
ในบางอุตสาหกรรม เป้าหมายยังคงเป็นแบบแผนมาเป็นเวลานาน ตัวอย่างเช่น ในตลาดสินค้าอุปโภคบริโภค หลายปีที่ผ่านมาเน้นไปที่ส่วนแบ่งการตลาดและปริมาณการขาย ภายใต้เงื่อนไขเหล่านี้ ผู้จัดการผลิตภัณฑ์อยู่ภายใต้แรงกดดันอย่างต่อเนื่องในการขายสินค้าของตนให้ได้มากที่สุด อย่างไรก็ตาม ใน เมื่อเร็ว ๆ นี้เทรนด์เก่าเริ่มเปลี่ยนไป และตอนนี้ผลกำไรกำลังมาถึง ผลักดันปริมาณการขายแบบเดิมให้เป็นเบื้องหลัง การแก้ปัญหานี้เป็นเรื่องยากด้วยเหตุผลสองประการ ประการแรก ระบบข้อมูลที่ใช้ในบริษัทส่วนใหญ่สามารถเปลี่ยนแปลงส่วนแบ่งการตลาดและปริมาณการขายได้อย่างน่าเชื่อถือและสม่ำเสมอ ซึ่งไม่สามารถพูดถึงผลกำไรได้ ประการที่สอง และนี่อาจเป็นเหตุผลที่สำคัญที่สุด บริษัทไม่ได้สร้างระบบการให้รางวัลสำหรับผู้จัดการผลิตภัณฑ์โดยพิจารณาจากผลกำไรเสมอไป นอกจากนี้ ความเร็วในการเลื่อนตำแหน่งผู้จัดการเหล่านี้ในลำดับขั้นของอาชีพมักจะขึ้นอยู่กับการเพิ่มขึ้นของยอดขายและส่วนแบ่งการตลาดเป็นหลัก
ด้านที่สองเกี่ยวข้องกับความทะเยอทะยาน หากผู้จัดการผลิตภัณฑ์ต้องการเพิ่มส่วนแบ่งการตลาด การเติบโตแบบใดที่ถือว่ายอมรับได้ ในบางกรณี แม้แต่การขาดการเติบโตดังกล่าวกลายเป็นงานที่ยากมาก: หากส่วนแบ่งการตลาดของผลิตภัณฑ์ที่กำหนดลดลงอย่างต่อเนื่องมาระยะหนึ่ง การหยุดการลดลงนี้ถือเป็นความสำเร็จที่ค่อนข้างทะเยอทะยาน เป็นที่คาดหวังได้ว่าขนาดของการเพิ่มขึ้นนั้นขึ้นอยู่กับพารามิเตอร์การคาดการณ์ของตลาดและการกระทำที่คาดหวังของคู่แข่ง หากคู่แข่งกำลังเดิมพันเพื่อผลกำไร นี่อาจเป็นเวลาที่ดีที่จะได้รับส่วนแบ่งการตลาดจำนวนมาก อย่างไรก็ตาม หากทุกบริษัทวางแผนที่จะเพิ่มส่วนแบ่ง ผู้เข้าร่วมบางรายจะต้องผิดหวังอย่างแน่นอน
นอกจากนี้ ตัวชี้วัดหรืองานที่ไม่เกี่ยวกับเศรษฐกิจบางอย่างที่แสดงในรูปแบบที่ไม่ใช่เชิงปริมาณสามารถตั้งเป็นเป้าหมายได้ แม้ว่าจะไม่จำเป็นต้องเป็นหลักสำหรับผลิตภัณฑ์ก็ตาม ตัวอย่างเช่น วันนี้เป็นเรื่องยากที่จะหาบริษัทอเมริกันที่ไม่มีช่วงเวลาของการปรับปรุงคุณภาพอย่างมีเป้าหมายในประวัติศาสตร์ และบริษัทจำนวนมากตั้งเป้าหมายในการเพิ่มระดับความพึงพอใจของลูกค้า อาจกล่าวได้เช่นเดียวกันสำหรับความท้าทายในการสร้างตราสินค้าที่บริษัทจำนวนมากขึ้นกำลังเผชิญอยู่ เห็นได้ชัดว่ามีความเชื่อมโยงโดยตรงระหว่างเป้าหมายที่ "สนับสนุน" และเป้าหมายทางเศรษฐกิจอย่างหมดจด: ความสำเร็จของอดีตในท้ายที่สุดมีส่วนช่วยในการดำเนินการอย่างหลัง
ทางเลือกของทางเลือกเชิงกลยุทธ์
หลังจากตั้งเป้าหมายหลักแล้ว ทางเลือกของทางเลือกเชิงกลยุทธ์ก็เกิดขึ้น อันที่จริง นี่เป็นขั้นตอนแรกที่ใช้ในการพัฒนากลยุทธ์สำหรับผลิตภัณฑ์หรือบริการ ซึ่งกำหนดแนวทางหลักสำหรับการนำไปใช้ เป้าหมายระยะยาวของผู้จัดการผลิตภัณฑ์คือการบรรลุผลกำไรระยะยาวสูงสุดจากผลิตภัณฑ์ที่กำหนด เราเชื่อมโยงคำอธิบายของทางเลือกต่างๆ กับทางเลือกต่างๆ เมื่อเป้าหมายหลักคือการเพิ่มยอดขายหรือส่วนแบ่งตลาด และด้วยเหตุนี้จึงได้ผลกำไรระยะยาวหรือผลกำไรในระยะสั้น การเลือกเพื่อเพิ่มยอดขาย ผู้จัดการสามารถบรรลุเป้าหมายนี้ได้สองวิธี: ผ่านการขยายหรือเจาะลึกตลาด มักจะโดยการแนะนำผลิตภัณฑ์ใหม่หรือการปรับเปลี่ยนผลิตภัณฑ์เก่า กลยุทธ์การขยายตลาดเกี่ยวข้องกับการขายผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่แล้วให้กับผู้ที่ไม่ใช่ผู้บริโภคในปัจจุบัน และเจาะลึกตลาดกลุ่มเป้าหมายทั้งผู้บริโภคในปัจจุบันและอดีตในหมวดสินค้า หากผู้จัดการเลือกกลยุทธ์เพื่อเพิ่มความสามารถในการทำกำไร จุดเน้นคือการลดปัจจัยการผลิต (ส่วนใหญ่เป็นต้นทุนการผลิต - เรียกว่า "การจัดการตัวส่วน") หรือการเพิ่มผลผลิต (รายได้จากการขาย)
เพิ่มปริมาณการขายหรือส่วนแบ่งการตลาด
กลยุทธ์การขยายตลาด
กลยุทธ์เหล่านี้มุ่งเป้าไปที่ผู้ที่ยังไม่ได้ใช้ผลิตภัณฑ์นี้ (กล่าวคือ เพื่อดึงดูดผู้บริโภคใหม่) วิธีหนึ่งคือการโต้ตอบกับบุคคลดังกล่าวภายในกลุ่มที่ให้บริการอยู่แล้ว
ตัวอย่างเช่น หากบริการอินเทอร์เน็ตบางอย่างมีไว้สำหรับ สำนักงานกฎหมายกลยุทธ์การขยายธุรกิจคือการดึงดูดบริษัทอื่นในโปรไฟล์นี้ที่ยังไม่ได้ซื้อผลิตภัณฑ์นี้ (ในขณะที่ให้บริการลูกค้าที่มีอยู่โดยให้มูลค่าเพิ่มแก่พวกเขา) อันที่จริง วิธีการนี้เป็นความพยายามที่จะตระหนักถึงศักยภาพที่ซ่อนอยู่ที่เหลืออยู่ของตลาดในกลุ่มที่มีแนวโน้มมากที่สุด
วิธีที่สองคือการเข้าสู่ตลาดใหม่ที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนากลุ่มที่ไม่เคยมีการนำเสนอหมวดหมู่นี้มาก่อน
กลยุทธ์การตลาดที่ลึกซึ้ง
ทางเลือกหนึ่งที่มักถูกมองข้ามในการเพิ่มส่วนแบ่งการตลาดหรือปริมาณการขายคือการเพิ่มความถี่ในการได้มาซึ่งแบรนด์โดยลูกค้าปัจจุบัน สินทรัพย์ที่สำคัญที่สุดของบริษัทคือฐานลูกค้า และนี่คือสิ่งที่ควรใช้อย่างแข็งขันที่สุด ผู้จัดการผลิตภัณฑ์สามารถพยายามเพิ่มยอดขายให้กับลูกค้าที่มีอยู่ได้หลายวิธี เช่น การใช้บรรจุภัณฑ์ที่ใหญ่ขึ้น การจูงใจให้ซื้อสินค้าบ่อยขึ้น หรือการขยายธุรกิจเพื่อให้ผู้บริโภคสามารถซื้อสินค้านั้นจากผู้ขายได้มากขึ้น (และในฐานะที่เป็น ส่งผลให้ใช้เงินกับเขามากขึ้น)
วิธีที่สองในการเพิ่มยอดขายหรือส่วนแบ่งการตลาดคือการดึงดูดผู้บริโภคของผลิตภัณฑ์ที่แข่งขันกัน (กล่าวคือ เพื่อให้ได้ผู้บริโภคใหม่) เช่น ส่งเสริมการเปลี่ยนแปลงแบรนด์ หากต้นทุนที่เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนไปใช้ผลิตภัณฑ์อื่นสูง (ซึ่งเป็นเรื่องปกติสำหรับผลิตภัณฑ์ เช่น คอมพิวเตอร์เมนเฟรมหรือเครื่องปฏิกรณ์นิวเคลียร์) การนำกลยุทธ์ดังกล่าวไปใช้ทำได้ยาก - ถ้าไม่สามารถทำได้ นอกจากนี้ กลยุทธ์ดังกล่าวอาจมีความเสี่ยงสูง ประการแรก มันสามารถทำให้เกิดการต่อต้านอย่างรุนแรงจากผู้แข่งขันที่ใหญ่กว่าและแข็งแกร่งกว่า ประการที่สอง การนำไปใช้ในบางครั้งจำเป็นต้องมีแคมเปญส่งเสริมการขายที่ใช้งานอยู่ อันเป็นผลมาจากการที่กลยุทธ์เองอาจสูญเสียผลกำไร ประการที่สาม กลยุทธ์การเปลี่ยนแบรนด์ต้องมีการโฆษณาเปรียบเทียบ ซึ่งไม่เพียงแต่มีราคาแพง แต่ยังมีความเสี่ยง เพราะหากไม่สำเร็จ คุณจะดึงดูดความสนใจของผู้บริโภคไปยังแบรนด์ของคู่แข่ง โดยเฉพาะอย่างยิ่งหากแบรนด์นั้นเป็นผู้นำตลาด
เพิ่มผลกำไร
ลดจำนวนทรัพยากรเริ่มต้น
วิธีหนึ่งในการแก้ปัญหานี้คือลดต้นทุน น่าเสียดายที่การลดอินพุตประเภทนี้อาจนำไปสู่ผลกระทบเชิงลบในระยะยาว เมื่ออาศัยการลดส่วนประกอบผันแปรของต้นทุน อาจเกิดอันตรายอย่างหนึ่ง - ปริมาณการผลิตลดลงตามสัดส่วน และส่งผลให้ยอดขายลดลง
วิธีที่สองในการลดปัจจัยการผลิตคือการใช้สินทรัพย์ที่มีอยู่อย่างเต็มที่ วิธีแก้ปัญหานี้อาจลดลูกหนี้ และถ้าเราพูดถึงการผลิต ค่าใช้จ่ายของต้นทุนสินค้าคงเหลือ นอกจากนี้ยังรวมถึงการเพิ่มประสิทธิภาพกิจกรรมสนับสนุน เช่น การใช้อุปกรณ์การผลิตอย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น หรือโดยทั่วไป การลงทุนเงินสดฟรีชั่วคราว หลักทรัพย์ที่สร้างความสนใจในช่วงเวลาสั้น ๆ บ่อยครั้งในหนึ่งวัน
รายได้เพิ่มขึ้น
วิธีที่ง่ายที่สุดในการเพิ่มรายได้ด้วยปริมาณการขายที่มีอยู่คือการเปลี่ยนแปลงราคา การเปลี่ยนแปลงดังกล่าวดำเนินการในหลากหลายวิธี รวมถึงการเพิ่มราคาปลีก การลดราคาให้ผู้บริโภค หรือการลดยอดขายปลีก และส่งผลให้สูญเสียผลกำไรบางส่วน พิจารณาปฏิกิริยาที่เหลือเชื่อของคู่แข่งด้วย ซึ่งทำให้สายการบินหลายแห่งไม่สามารถขึ้นราคาได้ในที่สุด
อีกวิธีในการเพิ่มรายได้คือการปรับปรุงส่วนผสมของผลิตภัณฑ์ มักใช้กฎ 80/20 ที่รู้จักกันดีสำหรับสิ่งนี้ ซึ่ง 20% ของพันธุ์ผลิตภัณฑ์ (ขนาด สี ฯลฯ) ให้ยอดขายหรือกำไร 80% ในกรณีนี้อาจสมเหตุสมผลเมื่อขายเพื่อเดิมพันกับสายพันธุ์ที่ทำกำไรได้มากกว่า มีอีกวิธีหนึ่งในการใช้กฎนี้ - เพื่อนำไปใช้กับผู้บริโภค ในกรณีนี้ ผู้จัดการผลิตภัณฑ์จงใจให้ความสำคัญกับลูกค้าที่ทำให้บริษัทมีกำไรเพียงเล็กน้อย และมุ่งทรัพยากรทั้งหมดไปที่ผู้ที่นำกำไรมา 80% (กล่าวคือ แผนการยกเว้นลูกค้าที่ด้อยโอกาส)
ข้างต้นคือทางเลือกเชิงกลยุทธ์หลักสองทางที่ผู้จัดการผลิตภัณฑ์สามารถพิจารณาได้ว่าเป็นทางเลือกเชิงกลยุทธ์ นี่ไม่ได้หมายความว่าจะจำกัดเฉพาะกลยุทธ์การเติบโตหรือกำไรสูงสุดเท่านั้น ตัวอย่างเช่น ผู้จัดการมักจะเดิมพันในการลดต้นทุนผันแปรในขณะที่เพิ่มส่วนแบ่งการตลาด นอกจากนี้ ผู้จัดการผลิตภัณฑ์สามารถเลือกกลยุทธ์ในการเพิ่มการบริโภคโดยลูกค้าปัจจุบันในขณะที่นำเสนอสายผลิตภัณฑ์ที่กว้างขึ้น
เพื่อดึงดูดลูกค้าใหม่ ๆ พร้อมกันและกระตุ้นให้ลูกค้าปัจจุบันซื้อผลิตภัณฑ์มากขึ้น จำเป็นต้องมีกลยุทธ์ที่แตกต่างกัน แคมเปญโฆษณาซึ่งเน้นที่ลักษณะภาพที่แตกต่างกันของผลิตภัณฑ์ซึ่งอาจทำให้ผู้บริโภคบางคนสับสน กลยุทธ์ที่ครอบคลุมล้มเหลวในการบรรลุการออมด้วยการจำลองสื่อส่งเสริมการขาย ต้องใช้สื่อที่มีราคาแพงกว่า (เช่น ช่องทีวีท้องถิ่นแทนช่องในประเทศ) เป็นต้น ซึ่งส่งผลให้ต้นทุนสูงขึ้น พวกเขายังสร้างความสับสนในองค์กรเกี่ยวกับเป้าหมายที่แท้จริง ภายใต้เงื่อนไขเหล่านี้ ผู้จัดการผลิตภัณฑ์อยู่ภายใต้แรงกดดันที่เพิ่มขึ้นในการเลือกชุดตัวเลือกและจัดสรรทรัพยากร
โดยสรุปในบทนี้ สามารถสังเกตสิ่งต่อไปนี้ และบนพื้นฐานของสิ่งนี้ สรุปได้ว่า ในระดับผลิตภัณฑ์ กลยุทธ์ต้องกำหนดการกระจายทรัพยากรระหว่างพื้นที่ของกิจกรรมอย่างชัดเจน เนื่องจากทั้งหมดมี การเชื่อมต่อเดียวและเป้าหมายร่วมกัน งานของการตั้งเป้าหมายเกี่ยวข้องกับการเลือกเป้าหมายเฉพาะที่เหมาะสม การตั้งเป้าหมายในพารามิเตอร์เชิงปริมาณ และการกำหนดระยะเวลาที่กำหนดสำหรับความสำเร็จ

2. ฐานระเบียบวิธีในการพัฒนากลยุทธ์การพัฒนาผลิตภัณฑ์

วิสัยทัศน์ของผู้ประกอบการเป็นพื้นฐานของการวางตำแหน่งเชิงกลยุทธ์
วิสัยทัศน์เชิงกลยุทธ์ของผู้ประกอบการก่อให้เกิดลักษณะที่เป็นไปได้ของพฤติกรรมในตลาดหนึ่งๆ และนำไปสู่การสร้างเป้าหมายเชิงกลยุทธ์สำหรับผลิตภัณฑ์ / ตลาด ซึ่งเข้าใจว่าเป็นผลการพัฒนาเฉพาะที่รับประกันการนำแนวคิดทางธุรกิจไปใช้
แน่นอน on ที่ว่างเปล่าความคิดทางธุรกิจไม่ได้เกิดขึ้น นับประสาเป็นศูนย์รวมในชุดการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ ระบบการค้นหาการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ในระดับผลิตภัณฑ์และตลาดของบริษัทควรคำนึงถึงข้อมูลภายนอกและภายในเกี่ยวกับโอกาสและทรัพยากรที่มีให้ กลยุทธ์ผลิตภัณฑ์สะท้อนถึงสภาพเศรษฐกิจทั่วไป สถานการณ์ในตลาดที่เป็นปัญหา ในกลุ่มผลิตภัณฑ์ การตั้งค่าเชิงกลยุทธ์ขององค์กรบางประการ ข้อจำกัดทางการเงินภายในบริษัท เทคโนโลยี และองค์กร
หลักการกำหนดเป้าหมายของการกำหนดเป้าหมายมีดังนี้: เป้าหมายขององค์กรในตลาดคือการสร้างตำแหน่งที่สามารถแข่งขันได้ของผลิตภัณฑ์ (ชุดของความได้เปรียบทางการแข่งขัน) ที่ช่วยให้คุณเพิ่มมูลค่าสูงสุดของการมีส่วนร่วมของ บริษัท ในธุรกิจนี้ .
การดำเนินกิจกรรมของบริษัท ไม่เพียงแต่ได้รับอิทธิพลจากภายนอกเท่านั้น แต่ยังมีผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อมภายนอกอีกด้วย สำหรับกลยุทธ์การตลาดผลิตภัณฑ์ สถานที่ที่นำไปปฏิบัติจะเจาะจง ตลาดสินค้าโภคภัณฑ์วัตถุที่มีอิทธิพลจะเป็นคู่แข่งและผู้บริโภคของผลิตภัณฑ์. การระบุสภาพแวดล้อมจุลภาคของตลาด - พื้นที่ของอิทธิพลภายนอกของ บริษัท - ช่วยให้เราสามารถแบ่งกระบวนการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ออกเป็นสององค์ประกอบ: การวิเคราะห์ปัจจัยที่เป็นอิสระและขึ้นอยู่กับอุปสงค์ (การวิเคราะห์เงื่อนไขความต้องการและการวิเคราะห์เครื่องมือที่มีอิทธิพลต่ออุปสงค์) .
ตามกฎแล้ว เมื่อทำการวิเคราะห์ภายนอก สิ่งใกล้ (คู่แข่ง คู่ค้า ผู้บริโภค) และสภาพแวดล้อมภายนอกที่อยู่ห่างไกล (เศรษฐศาสตร์มหภาค เทคโนโลยี เงื่อนไขทางสังคมและการเมือง) จะมีความแตกต่างกันและปัจจัยภายนอก การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์เพื่อการวิเคราะห์ต่อไป สภาพแวดล้อมภายนอกและแข่งขันได้ ในกรณีแรก เป็นเรื่องปกติที่จะใช้วิธีการวิเคราะห์สถานการณ์ต่างๆ อย่างไรก็ตาม การใช้งานในการวิเคราะห์ PMS นั้นลำบากมาก ตรงกันข้ามกับระดับการจัดการขององค์กร ซึ่งสภาวะเศรษฐกิจมหภาค เทคโนโลยี การเมือง และภายนอกอื่นๆ ส่งผลโดยตรงต่อตำแหน่งทางการตลาดของบริษัท ที่ระดับของผลิตภัณฑ์และตลาดแต่ละรายการ อิทธิพลดังกล่าวเป็นสื่อกลางโดยพฤติกรรมของคู่แข่ง (เช่น นวัตกรรม) และเทคโนโลยีมีอยู่ในข้อได้เปรียบในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์) และผู้บริโภค (เช่น สภาพสังคม) นอกจากนี้ ปัจจัยเหล่านี้ได้ถูกนำมาพิจารณาแล้วเมื่อสร้างลำดับความสำคัญเชิงกลยุทธ์ของบริษัท บนพื้นฐานของการสร้างกลยุทธ์ผลิตภัณฑ์ / ตลาด
ดังนั้น จากมุมมองเชิงปฏิบัติ การดำเนินการศึกษาประเภทต่อไปนี้ที่ระดับ ICP มีความสำคัญมากกว่า บนพื้นฐานของการวิเคราะห์ภายนอก มีการกำหนดกลไกสำหรับอิทธิพลของเงื่อนไขความต้องการที่มีนัยสำคัญ (รายได้ของประชากร ระดับการออม โครงสร้างค่าใช้จ่ายของประชากร ระดับการสนับสนุนทางสังคมสำหรับประชากร ฯลฯ) พลวัตของพวกเขาเกี่ยวกับพลวัตและโครงสร้างของตลาดที่นำเสนอผลิตภัณฑ์ของบริษัท จากนั้นจึงทำการตรวจสอบกลไกของอิทธิพลของปัจจัยควบคุม ได้แก่ ราคา คุณภาพ และการสนับสนุนทางการตลาดต่อตำแหน่งของผลิตภัณฑ์ภายในกลุ่ม (ราคา เทคโนโลยี) และในตลาดทั้งหมด ด้วยเครื่องมือเหล่านี้ บริษัทตระหนักถึงความได้เปรียบในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์ ซึ่งประกอบด้วยความเป็นผู้นำในด้านราคา (ต้นทุน) ความเป็นผู้นำในด้านคุณภาพ (ลักษณะเฉพาะของผู้บริโภคของผลิตภัณฑ์) ความเป็นผู้นำในการสนับสนุน (ความรู้และความไว้วางใจในผลิตภัณฑ์โดยผู้บริโภค)
แน่นอนว่าความเป็นผู้นำในองค์ประกอบทั้งหมดเหล่านี้ทำให้สามารถควบคุมตลาดได้อย่างสมบูรณ์ แต่ในสถานการณ์จริง เนื่องมาจากทรัพยากรที่จำกัดของหน่วยงานธุรกิจใดๆ องค์กรธุรกิจใดๆ ก็ไม่สามารถบรรลุได้หรือไม่ได้รับความยุติธรรมทางการเงิน เป็นการยากที่จะบรรลุความเป็นผู้นำด้านต้นทุนในฐานะผู้นำตลาดในการสนับสนุนผลิตภัณฑ์ อย่างไรก็ตาม บริษัทสามารถนำเสนอข้อได้เปรียบทางการแข่งขันดังกล่าว ซึ่งจะช่วยรับประกันความเป็นผู้นำในท้องถิ่นในส่วนที่แยกจากกันของตลาดผลิตภัณฑ์
ให้เราหันไปที่รูปที่ 1 ซึ่งแสดงสถานการณ์การแข่งขันในตลาดใดตลาดหนึ่ง ข้อเสนอผลิตภัณฑ์ที่แข่งขันกันถูกจัดอันดับโดยสองพารามิเตอร์ (ความได้เปรียบด้านราคา ความได้เปรียบด้านคุณลักษณะของผู้บริโภค) และจุดที่เกี่ยวข้องจะแสดงบนกราฟ
เป็นที่ชัดเจนว่าจุดที่ 1 - 5 ซึ่งไฮไลต์บนแผนภูมิ สะท้อนถึงสถานการณ์ที่ไม่มีผลิตภัณฑ์อื่นใดที่เหนือกว่าในพารามิเตอร์ที่ประเมินผลสองรายการพร้อมกัน (ราคา / คุณภาพ) ดังนั้น ผลิตภัณฑ์เหล่านี้จึงเป็นผู้นำด้านคุณภาพในท้องถิ่นในช่วงราคา เป็นผู้นำด้านราคาในกลุ่มคุณภาพ (Pareto-optimal ในแง่ของการปรับให้เหมาะสมแบบหลายวัตถุประสงค์) หากบริษัทสามารถเสนอราคาและคุณภาพร่วมกันได้ ซึ่งด้วยตำแหน่งที่นำมาใช้ในรูปที่ 1 จะอยู่เหนือ / ทางด้านขวาของขอบเขตที่มีอยู่ของผู้นำตลาดในท้องถิ่น ก็จะให้ผลิตภัณฑ์ของตนมีความเป็นผู้นำในท้องถิ่น .


ข้าว. 1. ภาพสะท้อนแบบกราฟิกของอัตราส่วนความได้เปรียบในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์ อันดับสูงสุดเท่ากับ 10 สะท้อนถึงความเป็นผู้นำในความได้เปรียบทางการแข่งขันนี้

ความสำคัญของการเป็นผู้นำในท้องถิ่นนั้นชัดเจน นำเสนอผลิตภัณฑ์ในตลาดที่มีตัวบ่งชี้ที่ดีกว่าทั้งราคาและคุณภาพมากกว่าคู่แข่ง บริษัท สะสมส่วนแบ่งที่สำคัญของความต้องการของผู้บริโภคของกลุ่มซึ่งนำไปสู่การเพิ่มขึ้นของยอดขายและตามจำนวนกำไรจากการเข้าร่วม ธุรกิจนี้ใน ระยะยาว. นอกจากนี้ ความต้องการผลิตภัณฑ์ดังกล่าวยังมีการเติบโตอย่างต่อเนื่องและขึ้นอยู่กับความพึงพอใจของลูกค้า ตำแหน่งของผู้นำในท้องที่ทำให้กระแสความต้องการแบบสุ่มจากผลิตภัณฑ์อื่นไปยังผู้นำ (เหตุใดจึงต้องซื้อสินค้าคุณภาพต่ำกว่าที่มีราคาแพงกว่า) ดังนั้นผลิตภัณฑ์ซึ่งเป็นผู้นำในท้องถิ่นจึงกลายเป็นศูนย์กลางของการรวมความต้องการและเป็นผลให้ทรัพยากรทางการเงินของผู้บริโภค
การเพิ่มมิติที่สาม - การสนับสนุนด้านการตลาด - ช่วยให้คุณวางตำแหน่งผลิตภัณฑ์ได้อย่างแม่นยำที่สุด และกำหนดการผสมผสานที่สมเหตุสมผลของข้อได้เปรียบในการแข่งขัน กล่าวคือ กำหนดเป้าหมายเชิงกลยุทธ์สำหรับการพัฒนาผลิตภัณฑ์

จำเป็นต้องมีการวิเคราะห์ภายในเพื่อให้แน่ใจว่ามีการแลกเปลี่ยนทรัพยากรที่เหมาะสมกับเครื่องมือสร้างความต้องการที่แตกต่างกัน วัตถุประสงค์ของการวิเคราะห์ภายในคือเพื่อสร้างความสัมพันธ์ระหว่างความเข้มข้นของการใช้เครื่องมือสร้างความต้องการและทรัพยากรของบริษัท รูปที่ 2 แสดงให้เห็นว่าผลการวิเคราะห์ภายใน - การศึกษาความสามารถทางเทคโนโลยีของบริษัท - สามารถส่งผลต่อการเลือกตำแหน่งการแข่งขันสำหรับผลิตภัณฑ์ได้อย่างไร

ข้าว. 2. การวางตำแหน่งผลิตภัณฑ์ด้วยศักยภาพทางเทคโนโลยีที่เป็นที่รู้จักของบริษัท

เมื่อวางตำแหน่งผลิตภัณฑ์ของบริษัทในตำแหน่งที่แข่งขันได้ (X) ผลิตภัณฑ์จะกลายเป็นผู้นำตลาดในท้องถิ่น ผลิตภัณฑ์ 3 จะสูญเสียตำแหน่งผู้นำ (มีทั้งราคาและคุณภาพที่แย่กว่า X)
ดังนั้น จากการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ กลยุทธ์ที่กำหนดไว้ก่อนหน้านี้ของความสำเร็จทางธุรกิจในตลาดจึงถูกคาดการณ์ในลักษณะเฉพาะของความได้เปรียบในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์
มาสรุปขั้นตอนข้างต้นของการวางตำแหน่งผลิตภัณฑ์ในมุมมองและการวิเคราะห์ปัจจัยภายนอกและภายในของการพัฒนาให้เป็นเทคโนโลยีเดียว ในขณะเดียวกันก็จำเป็นต้องปฏิบัติตามหลักการของความสม่ำเสมอและความเป็นไปได้ทางเศรษฐกิจของผลลัพธ์:
แนวคิดทั่วไปถูกกำหนดขึ้นเกี่ยวกับทิศทางของการพัฒนาพารามิเตอร์การแข่งขันของผลิตภัณฑ์ (มีการเสนอแนวคิดทางธุรกิจสำหรับการพัฒนาผลิตภัณฑ์ในตลาด)
พิจารณาสภาพแวดล้อมภายนอกของ บริษัท โดยเน้นถึงปัจจัยหลักที่อาจส่งผลต่อความต้องการของผู้บริโภค (เงื่อนไขอุปสงค์) ลักษณะของอิทธิพลที่มีต่อปริมาณและโครงสร้างของความต้องการทั้งหมดในตลาดของ บริษัท ที่อยู่ระหว่างการพิจารณา
กำหนดพารามิเตอร์หลักของตลาดผลิตภัณฑ์ของบริษัท (สิ่งแวดล้อมขนาดเล็ก) พวกเขาสามารถแบ่งออกเป็นจำนวนมากและโครงสร้าง พารามิเตอร์จำนวนจำกัดมากเพียงพอจากมุมมองของการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์: ปริมาณตลาดรวม โครงสร้างราคาของตลาด โครงสร้างของตลาดในแง่ของคุณภาพ (นวัตกรรม เทคโนโลยี ผู้ผลิต) ลักษณะของไดนามิกของตัวชี้วัดเหล่านี้ถูกเปิดเผย พารามิเตอร์เหล่านี้เกี่ยวข้องกับการประเมินการพัฒนาสภาพแวดล้อมภายนอก
กำหนดลักษณะที่สำคัญที่สุดของผลิตภัณฑ์ที่ส่งผลต่อความต้องการขั้นสุดท้าย ด้วยความหลากหลายทั้งหมด พวกเขาจึงสามารถจัดโครงสร้างเป็น "การสนับสนุนด้านราคา - คุณภาพ - การตลาด" ทรินิตี้ดังต่อไปนี้ ชุดของพารามิเตอร์คุณภาพเฉพาะขึ้นอยู่กับตลาดที่กำลังศึกษา และโดยทั่วไปจะกำหนดลักษณะของคุณภาพของการตอบสนองความต้องการของผู้บริโภค (ประสิทธิภาพของการตอบสนองความต้องการ ความเข้มข้น ปริมาณ ฯลฯ) การตลาดช่วยเติมเต็มอัตราส่วนราคา/คุณภาพ การสนับสนุนผลิตภัณฑ์ทุกรูปแบบในตลาด (หรือขาดสิ่งนี้) มีอิทธิพลต่อการก่อตัวของความชอบของผู้บริโภคในกลุ่มตลาด พารามิเตอร์ทั้งหมดเหล่านี้ได้รับการประเมินในแง่ของผลกระทบต่อความต้องการ (เราศึกษาความยืดหยุ่นของอุปสงค์จากราคา คุณภาพ การโฆษณา) การดำเนินการที่เป็นไปได้ของคู่แข่งและผลกระทบที่มีต่อประสิทธิภาพของเครื่องมือสร้างความต้องการเหล่านี้จะได้รับการประเมิน
ฯลฯ.................

อัลกอริธึมของการดำเนินการแบบบูรณาการซึ่งกำหนดโดยการกำหนดเป้าหมายของบริษัท มักเรียกว่ากลยุทธ์ทางธุรกิจ รูปแบบการดำเนินการนี้มีรายการกฎที่ต้องปฏิบัติตามเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ กลยุทธ์ทางธุรกิจควบคุมชุดการตัดสินใจและกำหนดเวกเตอร์ของทิศทางการดำเนินการสำหรับ ดำเนินการให้สำเร็จความทะเยอทะยานของบริษัท

เมื่อเลือกกลยุทธ์ทางธุรกิจ ส่วนประกอบต่อไปนี้จะถูกนำมาพิจารณา:

• นโยบายการตลาด
• อุตสาหกรรมที่ดำเนินธุรกิจ
• ประเภทของสินค้าที่ผลิต
• ความสามารถในการผลิต;
• ความน่าเชื่อถือของบริษัทในกลุ่มตลาดเฉพาะ

การพัฒนากลยุทธ์ทางธุรกิจ

ผู้เชี่ยวชาญระดับโลกมีความเห็นเป็นเอกฉันท์ว่าเมื่อเลือกกลยุทธ์ จำเป็นต้องคำนึงถึงความแตกต่างหลายประการ:

• บริการหรือผลิตภัณฑ์ที่นำเสนอคืออะไร
• ความเกี่ยวข้องของผลิตภัณฑ์หรือบริการที่ได้รับการส่งเสริม
• ศึกษารายละเอียดเกี่ยวกับส่วนแบ่งการตลาดที่แข่งขันกัน
• การสร้างฐานข้อมูลของผู้มีโอกาสเป็นลูกค้า
• การวิเคราะห์ข้อดีและข้อเสียของคู่แข่ง
• ค้นหาองค์ประกอบทางเทคนิคทางเลือกของธุรกิจ
• การสร้างฐานหลักฐานของข้อได้เปรียบของธุรกิจที่มีอยู่
• การวิเคราะห์ข้อบกพร่องขององค์กรของคุณ
• การค้นหาวิธีแก้ปัญหาสำหรับการปรับระดับอย่างเป็นระบบ จุดอ่อนธุรกิจ;
• การวิเคราะห์ จรรยาบรรณองค์กรเป็นองค์ประกอบที่สำคัญขององค์กรที่ประสบความสำเร็จ
• ทบทวนแนวโน้มการพัฒนาโครงการธุรกิจ
• รวบรวมรายการความเสี่ยงที่อาจเกิดขึ้น
• ทบทวนศักยภาพและทรัพยากรของบริษัทเพื่อขจัดปัญหาที่อาจเกิดขึ้น

กลยุทธ์ทางธุรกิจที่มีความสามารถโดยไม่ล้มเหลวคำนึงถึงคำตอบโดยละเอียดของแต่ละประเด็นข้างต้น งานวิเคราะห์ในด้านความสามารถและทรัพยากรขององค์กร แผนทีละขั้นตอนการดำเนินการช่วยให้คุณสร้างภาพรวมของการบรรลุผลลัพธ์สูงสุดที่บริษัทมุ่งหวังได้อย่างเต็มที่

กลยุทธ์ทางธุรกิจบ่งบอกถึงการมีอยู่ของทิศทางร่วมกัน ซึ่งการดำเนินการดังกล่าวจะกลายเป็นกุญแจสำคัญสู่ชีวิตที่ประสบความสำเร็จขององค์กร เสริมความแข็งแกร่งให้กับตำแหน่งในความเป็นจริงของการแข่งขันทางการตลาดที่รุนแรง

ในบริบทของการดำเนินการที่เป็นไปได้ที่หลากหลาย กลยุทธ์นี้ช่วยในการกำหนดเวกเตอร์เฉพาะของการเคลื่อนไหวของบริษัทเพื่อให้มั่นใจถึงประสิทธิภาพสูงสุด ในเวลาเดียวกัน ทางเลือกอื่นจะถูกนำมาพิจารณาเสมอและยังคงมองว่าเป็นทางเลือกสำรอง ในบริษัทชั้นนำในเวทีโลก กลยุทธ์ดังกล่าวได้รับการพัฒนาโดยกลุ่มผู้เชี่ยวชาญและดำเนินการในทุกระดับการจัดการ

ระดับการจัดการเชิงกลยุทธ์

• ระดับองค์กร. ตามกฎแล้วระดับนี้แสดงให้เห็นโดยองค์กรที่ดำเนินงานพร้อมกันในหลายพื้นที่ เชี่ยวชาญในการตัดสินใจเกี่ยวกับการกระจายความเสี่ยง การจัดซื้อและการชำระบัญชี การเปลี่ยนโปรไฟล์ของส่วนประกอบหนึ่งส่วนหรือมากกว่าของธุรกิจที่มีอยู่ ทำหน้าที่บริหารจัดการในด้านการเงิน
• ระดับการจัดการขององค์กรและองค์กรอิสระ การพัฒนาแผนกลยุทธ์ขึ้นอยู่กับความจำเป็นในการปรับปรุงความสามารถในการแข่งขันขององค์กร
• ระดับการจัดการพื้นที่ทำงานของธุรกิจ หัวหน้าฝ่ายการเงิน การตลาด การผลิต การบริหารงานบุคคล และอื่นๆ
• ระดับสาย การจัดการเชิงกลยุทธ์รวมถึงหัวหน้าสาขาขององค์กร

เมื่อจัดทำกลยุทธ์ทางธุรกิจ ต้องจำไว้ว่าความเป็นจริงของตลาดมีการเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา กลยุทธ์ทางธุรกิจช่วยในการดำเนินการในสภาวะที่ไม่แน่นอนบางส่วน และควรได้รับการพัฒนาในทุกขั้นตอนของการจัดการองค์กรอย่างแน่นอน

สไลด์ 1

สไลด์2

กลยุทธ์คือการตอบสนองที่วางแผนไว้ล่วงหน้าขององค์กรต่อการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมภายนอก

หากภารกิจกำหนดแนวทางทั่วไปสำหรับการดำรงอยู่ขององค์กร และเป้าหมายกำหนดสิ่งที่องค์กรมุ่งมั่นโดยเฉพาะในขั้นนี้ของการพัฒนา กลยุทธ์จะตอบคำถาม: "จะบรรลุเป้าหมายได้อย่างไร"

2. กลยุทธ์การเติบโตของบริษัทขั้นพื้นฐาน

กลยุทธ์เฉพาะที่เลือก องค์กรต่างๆเนื่องจากลักษณะเฉพาะของสภาวะภายนอกและภายใน มุมมองที่แตกต่างกันของผู้บริหารในเส้นทางการพัฒนาองค์กรและเหตุผลอื่นๆ จึงสามารถเปลี่ยนแปลงได้อย่างมีนัยสำคัญ อย่างไรก็ตาม กลยุทธ์ส่วนตัวทั้งหมดสามารถสรุปได้ และเราสามารถพูดคุยเกี่ยวกับสิ่งที่เรียกว่าพื้นฐานหรืออ้างอิง กลยุทธ์การพัฒนาและการเติบโตของธุรกิจและการเป็นผู้ประกอบการ . กลยุทธ์เหล่านี้เกี่ยวข้องกับทั้งองค์กรและสะท้อนถึงแนวทางที่แตกต่างกันในการเติบโตของบริษัท ซึ่งเกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงอย่างน้อยหนึ่งอย่าง รายการต่อไปนี้คำสำคัญ : สินค้า, ตลาด, อุตสาหกรรม, ตำแหน่งของบริษัทในอุตสาหกรรม, เทคโนโลยี.

1กลยุทธ์การเติบโตแบบเข้มข้นกลยุทธ์พื้นฐานกลุ่มแรกคือกลยุทธ์ที่เรียกว่าการเติบโตอย่างเข้มข้น กลุ่มนี้รวมถึงกลยุทธ์ที่เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงในผลิตภัณฑ์หรือตลาด

2 กลยุทธ์การเติบโตแบบบูรณาการกลุ่มที่สองของกลยุทธ์อ้างอิงรวมถึงกลยุทธ์ดังกล่าวของผู้ประกอบการและ กิจกรรมทางเศรษฐกิจซึ่งเกี่ยวข้องกับการขยายตัวขององค์กรโดยรวมแผนกองค์กร เศรษฐกิจ และเศรษฐกิจใหม่ไว้ในโครงสร้าง

3กลยุทธ์การเติบโตที่หลากหลายกลุ่มที่สามของกลยุทธ์อ้างอิงรวมถึงกลยุทธ์การเติบโตที่หลากหลาย แผนกลยุทธ์ประเภทนี้จะดำเนินการเมื่อบริษัทไม่สามารถพัฒนาอย่างมีประสิทธิภาพในตลาดนี้ด้วยผลิตภัณฑ์นี้ภายในอุตสาหกรรมได้อีกต่อไป

4กลยุทธ์การลดเป้าหมายมันเป็นกลยุทธ์บังคับ จะดำเนินการในช่วงเศรษฐกิจถดถอยและภาวะเศรษฐกิจตกต่ำซึ่งนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงที่รุนแรงในสภาวะตลาดตลอดจนเมื่อองค์กรจำเป็นต้องจัดกลุ่มกองกำลังใหม่หลังจากการเติบโตเป็นเวลานานหรือเกี่ยวข้องกับความจำเป็นในการปรับปรุงประสิทธิภาพ

สไลด์ 3

กลยุทธ์พื้นฐานกลุ่มแรกคือกลยุทธ์ที่เรียกว่าการเติบโตอย่างเข้มข้น กลุ่มนี้รวมถึงกลยุทธ์ที่เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงในผลิตภัณฑ์หรือตลาด ในกรณีของการนำกลยุทธ์เหล่านี้ไปใช้ องค์กรกำลังพยายามปรับปรุงผลิตภัณฑ์หรือเริ่มผลิตผลิตภัณฑ์ใหม่โดยไม่เปลี่ยนอุตสาหกรรม กลยุทธ์ของการเติบโตแบบเข้มข้นตัดกันอย่างใกล้ชิดกับกลยุทธ์การเติบโตหลักของเมทริกซ์ของ Igor Ansoff

Igor Ansoff ในรูปแบบ "ตลาดผลิตภัณฑ์" ของเขาระบุ 4 กลยุทธ์ที่เป็นไปได้สำหรับการเติบโตขององค์กร:

กลยุทธ์การเจาะตลาด (กลยุทธ์การเสริมความแข็งแกร่งตำแหน่งทางการตลาด)

กลยุทธ์การพัฒนาตลาด

กลยุทธ์การพัฒนาผลิตภัณฑ์

กลยุทธ์การกระจายความเสี่ยง

สำหรับกลยุทธ์การเติบโตแบบเข้มข้น จากเมทริกซ์นี้ เราสามารถระบุ 3 กลยุทธ์การเติบโตแบบเข้มข้นที่เหมาะสม นั่นคือ:

1) กลยุทธ์การเจาะตลาด (กลยุทธ์การเสริมความแข็งแกร่งให้กับตำแหน่งในตลาด) - "ตลาดที่มีอยู่ - ผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่"

2) กลยุทธ์การพัฒนาตลาด - " ตลาดใหม่- สินค้าที่มีอยู่

3) กลยุทธ์การพัฒนาสินค้า (Product) - "ตลาดใหม่ - ผลิตภัณฑ์ใหม่ »

พิจารณาให้ละเอียดยิ่งขึ้น การตัดสินใจทางยุทธวิธีเมื่อนำแต่ละกลยุทธ์เหล่านี้ไปใช้

สไลด์ 4

กลยุทธ์การเสริมสร้างตำแหน่งทางการตลาดแนะนำเมื่อตลาดเติบโตอย่างรวดเร็วและยังไม่อิ่มตัว การใช้กลยุทธ์ในการเสริมความแข็งแกร่งในตลาด บริษัทยังคงทำงานกับผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่บน ตลาดที่มีอยู่.

สาระสำคัญของกลยุทธ์ในการเสริมความแข็งแกร่งให้กับตำแหน่งทางการตลาดคือการขยายการมีอยู่และการขายผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่ของบริษัทออกสู่ตลาดโดยเร็วที่สุด

เมื่อดำเนินตามกลยุทธ์การเสริมสร้างตลาด บริษัทควรค่อยๆ เสริมความแข็งแกร่งให้กับตำแหน่งทางการตลาดผ่านการครอบคลุมตลาดที่ดีขึ้น

กลยุทธ์ในการเสริมความแข็งแกร่งของกลยุทธ์ตำแหน่งทางการตลาดหมายถึงกลยุทธ์ที่มีต้นทุนสูง (เนื่องจากเกี่ยวข้องกับการสนับสนุนการโฆษณาอย่างเข้มข้นและกลยุทธ์ราคาต่ำ)

นอกจากนี้ ควรสังเกตด้วยว่าเมื่อใช้กลยุทธ์ "การเสริมความแข็งแกร่งให้กับตำแหน่งในตลาด" บริษัทต่างๆ หันไป การรวมแนวนอนนั่นคือพวกเขาเพิ่มการควบคุมตลาดโดยการซื้อบริษัทคู่แข่ง

สไลด์ 5

กลยุทธ์การพัฒนาตลาด

กลยุทธ์การพัฒนาตลาดเชิญชวนบริษัทต่างๆ ให้พัฒนาตลาดใหม่สำหรับผลิตภัณฑ์หรือบริการที่มีอยู่ และโดยการดึงดูดผู้ชมกลุ่มใหม่ๆ มายังผลิตภัณฑ์ จะเพิ่มรายได้และผลกำไรในระยะยาว เป็นกลยุทธ์การเติบโตที่มีศักยภาพสูงสุด

ภายใต้เงื่อนไขดังกล่าว บริษัทต้องให้ความสำคัญกับการพัฒนาผลิตภัณฑ์ในกลุ่มลูกค้าใหม่อย่างเข้มข้น หากใช้กลยุทธ์สำเร็จ ส่วนเมทริกซ์นี้จะย้ายไปที่ส่วน "ตลาดที่มีอยู่และผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่" และบริษัทจะสามารถใช้กลยุทธ์ในการเจาะตลาดต่อไปได้

สไลด์ 6

กลยุทธ์การพัฒนาผลิตภัณฑ์

กลยุทธ์การพัฒนาผลิตภัณฑ์เกี่ยวข้องกับการขายผลิตภัณฑ์ใหม่ในตลาดที่มีอยู่ไปยังผู้บริโภคที่มีอยู่ ด้วยกลยุทธ์นี้ ผู้บริโภคคุ้นเคยกับแบรนด์หรือผลิตภัณฑ์หลักของบริษัทแล้ว มีภาพลักษณ์ของแบรนด์หรือบริษัทอยู่แล้ว

แหล่งที่มาหลักของรายได้และการเติบโตของกำไรในกลยุทธ์นี้คือการขยายกลุ่มผลิตภัณฑ์ของแบรนด์และการเข้าสู่กลุ่มผลิตภัณฑ์ใหม่

ในกลยุทธ์นี้ สิ่งสำคัญคือต้องหลีกเลี่ยงการเปลี่ยนผู้บริโภคจากผลิตภัณฑ์ปัจจุบันไปเป็นส่วนขยายใหม่ให้มากที่สุด

อย่างไรก็ตาม หากการเปลี่ยนผู้บริโภคจากผลิตภัณฑ์ปัจจุบันไปสู่ส่วนขยายใหม่นั้น ฝังอยู่ในกลยุทธ์และบริษัทเข้าใจดี ผลิตภัณฑ์ใหม่แทนที่ผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่โดยสิ้นเชิง จากนั้นการเปลี่ยนผู้บริโภคจากผลิตภัณฑ์ปัจจุบันไปเป็นส่วนขยายใหม่จะต้องสร้างผลกำไรและรับประกันการเติบโตของยอดขาย กล่าวคือ ผลิตภัณฑ์จะต้องมีราคาแพงกว่า หรือขายในปริมาณที่สูงขึ้น หรือมีผลกำไรมากขึ้น

ที่มีอยู่ในตลาดผู้ประกอบการและมุ่งมั่นที่จะขยายและพัฒนาธุรกิจของพวกเขาหลายคนไม่คิดว่าการกระทำหลักและความคิดถูกประดิษฐ์ขึ้นเมื่อหลายปีก่อนไม่ล้าสมัยมานานหลายทศวรรษและไม่ยากเลยที่จะใช้พวกเขา
สำหรับการพัฒนาธุรกิจที่ประสบความสำเร็จ จำเป็นต้องปฏิบัติตามแผนที่ชัดเจน (ซึ่งอย่างไรก็ตาม คุณต้องพร้อมที่จะทำการเปลี่ยนแปลง เนื่องจากตลาดเป็นโครงสร้างแบบไดนามิก) และลำดับของการดำเนินการ (กลยุทธ์)

กลยุทธ์การเติบโตแบบเข้มข้น - ลักษณะและประเภท

วี วรรณกรรมพิเศษกลยุทธ์อ้างอิงที่เรียกว่าหลักสี่ประการได้มา: กลยุทธ์ของการเติบโตแบบเข้มข้น การเติบโตแบบบูรณาการ การเติบโตที่หลากหลายและการลดลง ทั้งหมดให้บริการในการพัฒนาองค์กรและควรนำมาพิจารณาในทุกระดับขององค์กร กลยุทธ์ทำงานโดยเปลี่ยนองค์ประกอบดังกล่าว (หนึ่งรายการขึ้นไป) เช่น ผลิตภัณฑ์ ตลาด อุตสาหกรรม ตำแหน่งในอุตสาหกรรมและเทคโนโลยี

ลองพิจารณากลยุทธ์การเติบโตแบบเข้มข้นในรายละเอียดเพิ่มเติม

ลักษณะของกลยุทธ์การเติบโตแบบเข้มข้น

ตามที่คุณเข้าใจจากข้างต้นแล้ว กลยุทธ์การเติบโตแบบเข้มข้นเป็นหนึ่งในสี่ประเภทหลักของกลยุทธ์ที่มุ่งพัฒนาองค์กร โดยไม่แตะต้ององค์ประกอบหลักสามประการ กลยุทธ์การตลาดแบบเข้มข้นจะใช้ได้เฉพาะกับตลาดและผลิตภัณฑ์เท่านั้น ในทางกลับกัน มันถูกแบ่งออกเป็นสามประเภทย่อย:

• กลยุทธ์ในการเสริมความแข็งแกร่งให้กับตำแหน่งทางการตลาด (หรือการประมวลผลของตลาด)
• กลยุทธ์การพัฒนาตลาด
• กลยุทธ์การพัฒนาผลิตภัณฑ์ (หรือนวัตกรรม)

กลยุทธ์การเสริมความแข็งแกร่งของตลาด

กลยุทธ์ประเภทนี้ใช้ได้กับผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่แล้วในตลาดเฉพาะ ความเสี่ยงเมื่อเทียบกับกลยุทธ์ประเภทอื่น ๆ นั้นน้อยมาก: ทุกสิ่งที่คุณต้องทำงานด้วยนั้นคุ้นเคยและได้รับการพิสูจน์แล้ว ที่เลวร้ายที่สุดที่รอคุณอยู่คือการที่คุณยังคงอยู่ในระดับเดิม

แต่ในขณะเดียวกัน คุณจะต้องทุ่มเทความพยายามอย่างมากในด้านการตลาด โดยทั่วไปแล้ว กลยุทธ์นี้มีจุดมุ่งหมายเพื่อเพิ่มยอดขาย

เงื่อนไขที่เหมาะสมสำหรับการใช้กลยุทธ์เพื่อเสริมความแข็งแกร่งให้กับตำแหน่งทางการตลาดคือ:

• ตลาดเกิดใหม่ที่มีอนาคตสดใส
• ชื่อเสียงที่ดีขององค์กร
• การแข่งขันที่อ่อนแอหรือปานกลาง

คุณสามารถใช้ ตัวอย่างเช่น วิธีการต่างๆ เช่น:

• เพิ่มขึ้น (เงินออมดึงดูดผู้ซื้อเสมอ) หรือลดลง (ซึ่งจะกระตุ้นให้ผู้ซื้อใช้ผลิตภัณฑ์บ่อยขึ้น) ในปริมาณบรรจุภัณฑ์
• ปรับปรุงการโฆษณาสินค้า โปรโมชั่นการถือครอง การชิม การแข่งขัน ฯลฯ
• นโยบายการกำหนดราคาที่ยืดหยุ่น
• การร่วมทุนกับคู่แข่งหรือซื้อสำนักงาน
• มุ่งเน้นไปที่ภาคการแข่งขันมากที่สุดของตลาด
• การสนับสนุนของผู้ขายที่มีความกระตือรือร้นมากที่สุด
• อิทธิพลต่อคู่แข่งผ่านทางหน่วยงาน

กลยุทธ์การพัฒนาตลาด

กลยุทธ์การเติบโตแบบเข้มข้นประเภทย่อยนี้ทำงานร่วมกับผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่และประกอบด้วยการค้นหาตลาดการขายใหม่ การพัฒนาระบบการขาย และการค้นหานวัตกรรมในนโยบายการขาย ขอแนะนำให้ใช้กลยุทธ์การพัฒนาตลาดหากมี:

• การแข่งขันต่ำ
• ตลาดเกิดใหม่หรือตลาดใหม่
• ความต้องการสินค้าเพิ่มขึ้น

ในการใช้กลยุทธ์นี้ คุณสามารถ:

• พัฒนาส่วนตลาดใหม่: อุตสาหกรรมอื่น ๆ ที่เกี่ยวข้องกับคุณ
• พัฒนาทิศทางทางภูมิศาสตร์ใหม่ เปิดสาขา;
• สำรวจช่องทางการตลาดใหม่ๆ ตัวอย่างเช่น คุณขายผ่านร้านค้าเท่านั้น หรือคุณสามารถลองเสนอสินค้าสำหรับขายในแผงลอยและจากแผงขายของในตลาดสด

กลยุทธ์การพัฒนาผลิตภัณฑ์

ด้วยการใช้กลยุทธ์ด้านนวัตกรรม คุณกำลังดำเนินการในตลาดที่จัดตั้งขึ้นแล้วด้วยผลิตภัณฑ์ใหม่หรือปรับปรุงผลิตภัณฑ์เก่า ปกติจะไปทางนี้ ถ้ามี ความคิดใหม่, มีความต้องการของตลาดสำหรับผลิตภัณฑ์นี้หรือจำเป็นต้องกระตุ้นความสนใจของผู้บริโภคในผลิตภัณฑ์ที่ครั้งหนึ่งเคยเป็นที่นิยม

สามารถใช้วิธีการ:

• ปรับปรุงและขยายขอบเขต;
• เพิ่มฟังก์ชันและคุณสมบัติของผลิตภัณฑ์ (การออกแบบใหม่ที่ใช้งานง่าย เพิ่มความปลอดภัยในการใช้งาน ฯลฯ );
• การปรับปรุงคุณภาพผลิตภัณฑ์

กลยุทธ์การเติบโตแบบเข้มข้นในทางปฏิบัติ

ตัวอย่างของการใช้กลยุทธ์การเติบโตแบบเข้มข้นที่ประสบความสำเร็จสามารถพิจารณาได้จากกิจกรรมของบริษัทโคคา-โคลาใน ตลาดรัสเซีย. บริษัทเริ่มควบคุมตลาดในสภาวะการแข่งขันที่รุนแรงกับบริษัท PepsiCo ซึ่งเปิดดำเนินการอยู่ที่นี่ในขณะนั้น เป็นเวลาหลายปีที่บริษัท Coca-Cola ทุ่มเงินมหาศาลในการเปิดสาขาและพิชิตตลาดการขาย เช่นเดียวกับการโฆษณาและการส่งเสริมการขายต่างๆ สำหรับผู้บริโภค บริษัท Coca-Cola ได้สร้างฐานการผลิตที่ยอดเยี่ยมและพัฒนาอย่างต่อเนื่องอย่างเข้มข้น