» »

Suština teorije kontrole Henryja Mintzberga. Henry Mintzberg - Budite učinkoviti! (kratka verzija)


Mintzberg, Henry (1939.) Mintzberg, Henri

1. Uvod
2. Biografski podaci
3. Glavni doprinos
4. Evaluacija

Kratki biografski podaci

Rođen 2. septembra 1939. u Torontu;
diplomirao mašinstvo na Univerzitetu McGill (1961), diplomirao je umetnosti na koledžu George Williams (1962), magistrirao menadžment na Massachusetts Institute of Technology (1965) i doktorirao na Sloan School menadžmenta (1968);
1972. počeo je predavati na Univerzitetu McGill;
1975. i 1987. godine dobio kompanijske nagradeMcKinsey, za najbolje članke u časopisu"Harvard Business Recenzija”
1978. profesor menadžmenta na Univerzitetu McGill
u 1988-1989 Predsjednik Udruženja strateško upravljanje.

Glavni radovi


Priroda upravljačkog posla (1973)
Mintzberg o menadžmentu: Unutar čudnog svijeta organizacija (1989)
Proces strategije(sa J. Quinnom) (1991)*
Uspon i pad strateškog planiranja (1994)

Sažetak

G. Mintzbergprvi specijalista zateorija upravljanja Izabrani član Kraljevskog kanadskog društva. Četiri puta je uspeo da ostvari počasno pravo, počev od 1975. godine, da objavljuje članke u časopisu “Harvard Business Review”, od kojih su dva nagrađena kompanijskom nagradomMcKinsey. S druge strane, sasvim tipično zaG. Mintzbergje da je 1989. godine dobio priznanje hiljada članova Društva za strateški menadžment kao njegovog neprikosnovenog lidera, ubrzo je najavio "urušavanje" istoimenog koncepta.

1. Uvod

poznat Henry Mintzbergprvenstveno zbog činjenice da je bio u stanju da kritički procijeni stanje u nauci, koja se prvobitno zvala poslovna politika, a potom dobila solidniji naziv strategija. Proučavajući šta su čelnici kompanija zapravo radili, G. Mintzberg je otkrio da je u njihovim akcijama bilo manje „komande i kontrole“ negoad hoc(posebna, za ovaj slučaj) improvizacija i pokušaji prilagođavanja tekućim promjenama. On je tvrdnje nekih čelnika četa uporedio sa akcijama generala u procesu napredovanja savezničkih trupa na prve linije fronta u bici kod Pasšendela, tokom koje je poginulo 20.000 vojnika, dok je visoka komanda ostala potpuno nesvesna da vojska mora da krene. kroz teško močvarno tlo. PremaG. Mintzbergono što je bilo potrebno bilo je postići manje “herojsku” viziju strategije, gledajući je kao nešto što proizlazi iz stvarnog iskustva onih na prvim linijama korisničke službe da može “neplanirano” prerasti iz svakodnevnog realnog odgovornosti.

2. Biografski podaci

Životna priča oG. Mintzbergumnogome doprinijelo formiranju njegovih posebnih pristupa strategiji. Obrazovanje koje je dobio nije bilo neobično, iako je inženjerstvo koje je studirao na univerzitetu malo uticalo na njegovu budućnost profesionalna aktivnost. U svom prvom poslu bavio se operativnim istraživanjem za kompanijuKanadske pacifičke željeznice. Ova aktivnost mu je dala predstavu o sistemu u cjelini, ali dvije godine rada bile su dovoljne da u potpunosti zadovolji G. Mintzbergovu radoznalost u ovoj oblasti. Njegov odnos prema ovom periodu života kasnije je sažet u posveti djeluMintzberg o menadžmentu(“ Mintzberg o menadžmentu ): “Onima koji troše svoje javni život rad u organizacijama, i moj privatni život, bježanje od njih” (1989).
Podnošenjem dokumenata za prijem na rad na Massachusetts Institute of Technology (MIT), G. Mintzberg je bio spreman na neuspjeh. Međutim, njegov pokušaj je bio uspješan. Brzo je pokazao sklonost prema ostvarivim istraživačkim ciljevima jer su bili praktičniji: „Inženjeri razmišljaju analogijama. Ne boje se da će im ruke biti prljave... Međutim, ne mogu to reći za ekonomiste i druge zagovornike racionalnog modela. Vođen internim preferencijama, našao se među studentima doktorskih studija na praktično nestvorenom odsjeku za poslovnu politiku na MIT-ovoj Sloane školi za menadžment, koja nije imala ni jednog profesora koji bi vodio njegovu disertaciju. U isto vrijeme, bio je oslobođen ortodoksnih ideja koje bi inače morao internalizirati. U atmosferi uranjanja u more neplaniranih prilika i komunikacije s ljudima koji se bave srodnim disciplinama, dogodio se Mintzbergov „rađanje i razvoj“ (kako bi on okarakterizirao organizaciju u sličnoj situaciji). Uvodni redovi prvog članka koji je objavio otkrili su njegov ukus za paradokse i obrasce koji proizlaze iz kontrastnih utjecaja:
Pojava čovjeka je opisana u Bibliji u smislu svjesnog planiranja i velikog strateškog dizajna. Osporavajući ovu priču, teorija Ch. Darwina sugerira da nije postojao veliki plan, već su djelovale samo vanjske sile koje su utjecale na postepeni razvoj čovjeka (1989).

G. Mintzbergtrebao je postati “Darwin” koji je posjećivao “državnu crkvu” na Harvard Business School, uprkos činjenici da je, kako bi potpunije razotkrio prirodu interakcije planova i konačnih rezultata, morao sve više i dalje ići dalje od uloge prostog opozicionara.

3. Glavni doprinos

Sinteza zaključaka G. Mintzberga , na osnovu rezultata šesnaestogodišnjeg istraživanja, sadržan je u njegovom članku "Strategija zanata" (1987.), gdje koristi metaforu vezanu za aktivnosti njegove bivše supruge, poznate keramičarke. Kao što grnčar oblikuje svoju glinu pomicanjem prstiju kako bi svoju ideju oživotvorio, tako strateg oblikuje model svoje politike. Prema G. Mintzbergu:
Zanat razvija u čovjeku tradicionalne vještine, posvećenost, težnju ka izvrsnosti kroz ovladavanje detaljima. Ono što mi pada na pamet nije toliko rezultat razmišljanja i zaključivanja, koliko uključenosti i osjećaja bliskog odnosa i harmonije s materijalom u ruci, razvijenim kroz dugo iskustvo i posvećenost. Formulacija i implementacija ideja stapaju se u proces učenja kroz koji se razvijaju kreativne strategije (1987).

Ruke oblikuju glinu, međutim, kako se grnčarski točak nastavlja okretati, glina utiče i na radnje ruku koje pokušavaju zadržati u sebi ono što počinje biti vrijedno, dok se iterativni proces stvaranja ponavlja u nedogled:
Njen um [gochara žene] je zaokupljen obradom gline, ali je takođe svjesna da se nalazi između prošlih iskustava i budućih izgleda. Ona tačno zna šta joj je u prošlosti uspelo, a šta nije. Ona dobro razumije svoj posao, svoje mogućnosti i svoje tržište. Kao zanatlija, ona te stvari radije osjeća nego analizira; njeno znanje nije izraženo rečima (1987).

Kako bi uhvatili nastajućeG. Mintzbergideja, neophodno je poznavanje pravoslavnih ideja koje on kritikuje. Njegove zamjerke su usmjerene protiv koncepta strategije kao plana, koji se unaprijed formira u glavi svog kreatora. Naprotiv, G. Mintzberg strategiju posmatra kao skup aktivnosti koje se provode u određenom vremenskom periodu. razne vrste aktivnosti koje uključuju praćenje događaja unutar i izvan organizacije. Ne insistira na beskorisnosti planiranja, već jednostavno kaže da mu se akcije čine važnijim od namjera.
Ortodoksna škola nastanak potpune strategije posmatra kao izlazak boginje Atene iz glave vrhovnog stratega, koji je „vidi u celini“; dok se ona pridržava svojevrsne doktrine "bezgrešnog" začeća. Plan je smišljen, svjestan i jasno izražen; prvo se formira na vrhunski nivo organizacije, a potom do detalja implementiran od strane ostalih članova. G. Mintzberg tvrdi da strategija nije nužno osmišljena unaprijed, već se može pojaviti postepeno. Da, čelnici kompanijeHonda, koji je nekoliko dana živio u jednoj od nebodera u Los Angelesu, otkrio je da Amerikancima nisu potrebni toliko snažni sportski motocikli koliko motocikli s kapacitetom motora od 50 cm 3 . Strategija ne mora biti svjesna; oblik upravljača motociklaHondaje izabran zbog povezanosti s oblikom Budinih obrva kao rezultat analize projekta koja je uzela u obzir utjecaj kulturnih tradicija. Konačno, strategiju ne formulišu uvek preliminarno diplomirani studenti sa diplomom magistra poslovne administracije, već se ostvaruje u procesu delovanja jednog od članova organizacije koji ima kontakte sa spoljnim okruženjem. U ovom slučaju, „implementacija“ je ta koja formira strategiju, a oba ova procesa se spajaju, a ne djeluju nezavisno jedan od drugog. Naravno, nekim pojedincima se uvijek može pripisati svjesno izmišljanje strategije, i bez sumnje će im biti polaskano da smatraju da predviđaju događaj s kojim su se upravo slučajno susreli; međutim, ova "rekonstruisana logika" se ne sme mešati sa istinskom "logikom otkrića" ili sa onim što se stvarno dešava.
G. Mintzberg je u svojoj doktorskoj tezi analizirao aktivnosti većeg broja rukovodilaca kompanija. Otkrio je da su najbolji od njih samo mali dio svog radnog vremena posvetili onim aktivnostima koje nailaze na oduševljenje naučnika (planiranje, organizacija, koordinacija i kontrola), dok su zanemarili posebne studije koje se preporučuju u poslovnim školama i nisu donositi ishitrene odluke na osnovu apstraktnih informacija. Umjesto toga, stalno su tražili odgovore na trenutne probleme koje nisu mogli predvidjeti i razvijali vlastite prosudbe na osnovu sastanaka licem u lice ili telefonskih razgovora.
Ortodoksni pojam strategije je očito nešto idealizirano i preskriptivno: „Znamo da lideri stvari rade, ali bilo bi bolje kada bi svoje strategije pažljivije razvili unaprijed. Međutim, prigovori G. Mintzberga se ne odnose samo na pretjeranu idealizaciju „velike strategije“, već na sam ideal. Dok se strategija razrađuje, vanjsko okruženje može se promijeniti još više nego što se to dogodilo na bojnom polju kod Pasšendela 1917. godine, kada se tlo pod nogama vojnika pretvorilo u more neprobojnog blata; Istovremeno, visoka komanda, koja je bila daleko od naprednih položaja, još je razvijala „veliki plan“, zbog čega je broj poginulih i ranjenih savezničkih vojnika premašio 250 hiljada ljudi. Odvajanje procesa razvoja i implementacije strategije pokazalo se krajnje neefikasnim. Svesno formulisanje strategije sužava mogućnosti za dobijanje informacija i omogućava „magarcima“ da povedu „lavove“ ka nadolazećoj katastrofi. Istovremeno, periferni pogled na ono što se dešava tokom spoljašnje okruženje događajima, brzinom reakcije i sposobnošću proučavanja situacije prije nego što ona odvede lidere u "neprohodne močvare". Strategija pretpostavlja određenu stabilnost i može dovesti do ozbiljnih grešaka ukoliko dođe do nepredvidivih promjena u vanjskom okruženju.

Upravo iz ovog razlogaG. Mintzbergodbio da drži predavanja budućim magistrima poslovne administracije. Sa njegove tačke gledišta, prosuđivanju ljudskog ponašanja ne mogu se naučiti oni koji gotovo da nemaju praktično iskustvo, jer je nemoguće prenijeti nijanse rada ili estetske ocjene onima koji se nikada nisu bavili grnčarstvom.Tehnike upravljanja ljudskim odnosima , uz pomoć kojih su firme u Japanu i drugim azijskim zemljama postigle jedinstvo i unutrašnju koheziju, odavno su poznate; pogotovo jer su ove metode proučavali Japanci u zapadnim firmama još 1950-ih. Razlog zašto same zapadne firme nisu bile u stanju da cene i nauče takve lekcije je taj što se ove metode upravljanja zasnivaju na korišćenju direktnog životnog iskustva, a za studente koji nemaju takvo iskustvo, izgledaju kao samo neefikasni i apstraktni menadžment. teorije. Želja da se sve sazna prije nego što se nešto preduzme nije samo nedostatak poslovne politike; devalvira lično iskustvo a razvojnu strategiju stavlja u podređen položaj. Ovo je glavna strukturna mana američkog sistema.nastava menadžmenta , čije razumijevanje omogućava da se objasni zašto je "globalni učitelj" poslovanja i sam u sve dubljoj krizi. Ovaj nedostatak sistema je fundamentalan, jer podrazumijeva pogrešnu interpretaciju uzroka i posljedice.
Sa tačke gledišta G. Mintzbergdobro osmišljena strategija rezultat je ispitivanja novih planova, improvizacija, trenutnih mjera prilagođavanja i strateških osnova. Jedan od njegovih omiljenih citata posudio je od A. Einsteina: “Za naše doba karakteristična je mješavina sredstava i ciljeva.”

4. Evaluacija

Možda, prednosti G. Mintzberga kao briljantnog polemistu balansira takav nedostatak kao što je njegova nesposobnost da zaustavi svoje kritičke napade. Predmet njegovih napada, takozvana "škola planiranja" strategije, još uvijek ima jaku poziciju u općoj teoriji kreiranja strategije. G. Mintzberg se, s druge strane, bori za jačanje pozicije škole „strategije u razvoju (u nastajanju). Ali njegova ideja da menadžer treba da razvije strategiju u skladu sa informacijama običnih zaposlenih o raznim dostignućima ostaje kontroverzna. Obje škole bi se zapravo mogle ujediniti u svrhu sinteze: najbolja dostignuća radna snaga firme može se organizovati kroz uvid onih koji u njoj zauzimaju liderske pozicije.
Ipak, intelektualna jasnoća i oštrina kritike koju je pokazao G. Mintzberg uticali su ne samo na dublje razumijevanje organizacija, koje je pažljivo proučavao dugi niz godina, već i na njegovo sopstveni život i pravac njegovog intelektualnog razvoja. On je primjer osobe kojoj je postizanje unutrašnjeg integriteta neophodno stanje razumijevanje i odražavanje procesa integracije u društveni sistemi.

¦
’" l Uvod Curriculum Vitae Glavni rezultat doprinosa
Kratki biografski podaci Rođen 2. septembra 1939. u Torontu; diplomirao mašinstvo na Univerzitetu McGill, diplomirao umetnost na koledžu George Williams, magistrirao menadžment na Massachusetts Institute of Technology (1965) i doktorirao na Sloan School of Management (1968); 1972. počeo je predavati na Univerzitetu McGill; 1975. i 1987. godine je nagrađen McKinsey Company Award za najbolje članke u Harvard Business Review; 1978. profesor menadžmenta na Univerzitetu McGill; u 1988-1989 Predsjednik Udruženja za strateški menadžment.
Glavni radovi
"Priroda upravljačkog posla" (1973.)
"Mintzberg o menadžmentu: Unutar čudnog svijeta organizacija" (1989.) "Strateški proces" (sa J. B. Quinnom) (1991.)[††]
Uspon i pad strateškog planiranja (1994.)
Sažetak
G. Mntzberg je prvi specijalista za teoriju menadžmenta koji je izabran za člana Kanadskog kraljevskog naučnog društva. Od 1975. četiri puta je nagrađen objavljivanjem članaka u Harvard Business Reviewu, od kojih su dva nagrađena McKinsey nagradom. S druge strane, sasvim je tipično za G. Miitzberga da je, nakon što je 1989. godine dobio priznanje hiljada članova Društva za strateški menadžment kao svog neprikosnovenog lidera, ubrzo najavio "urušavanje" istoimenog koncepta. .
Uvod
Za slavu Henryja Mintzberga prvenstveno je zaslužna činjenica da je bio u stanju da kritički procijeni stanje stvari u pauku, koji se prvobitno zvao poslovna politika, a zatim dobio solidniji naziv strategija. Proučavajući šta su rukovodioci kompanija zapravo radili, G. Mintzberg je otkrio da je u njihovim akcijama bilo manje „komande i kontrole“ od ad hoc (specijalne, za ovaj slučaj) improvizacije i pokušaja prilagođavanja tekućim promjenama. On je uporedio tvrdnje nekih čelnika četa sa akcijama generala u procesu napredovanja savezničkih trupa na prve linije fronta u bici kod Pasšendela, tokom koje je poginulo 20.000 vojnika, dok je vrhovna komanda ostala potpuno nesvesna da je vojska da se kreće po teškom močvarnom tlu. Prema G. Mintzbergu, bilo je potrebno postići manje "herojsku" ideju strategije, smatrajući je nečim što proizilazi iz stvarnog iskustva onih koji su na čelu usluge korisnicima, da se može okrenuti biti "neplanski", izrasti iz svakodnevnih stvarnih obaveza. Biografski podaci
Životna priča samog G. Mintzberga u mnogome je doprinijela formiranju njegovih posebnih pristupa strategiji. Obrazovanje koje je stekao nije bilo neobično, iako je mašinstvo koje je studirao na fakultetu imalo malo uticaja na njegove buduće profesionalne aktivnosti. U svom prvom poslu, radio je na istraživanju operacija za Canadian Pacific Railways. Ova aktivnost mu je dala predstavu o sistemu u cjelini, ali dvije godine rada bile su dovoljne da u potpunosti zadovolji G. Mintzbergovu radoznalost u ovoj oblasti. Njegov stav prema ovom periodu života kasnije je sažet u posveti djelu "Mintzberg o menadžmentu" ("Mintzberg o menadžmentu"): "Onima koji svoj javni život provedu radeći u organizacijama, pjevat ću svoj privatni život, bježeći od njih" (1989).
Podnoseći dokumente za prijem na Massachusetts Institute of Technology (MIT), G. Mintzberg je bio spreman na neuspjeh. Međutim, njegov pokušaj je bio uspješan. Op je brzo pokazao želju za ostvarivim ciljevima istraživanja jer su bili praktičniji: „Inženjeri razmišljaju analogijama. Ne boje se da će im ruke biti prljave... Međutim, ne mogu to reći za ekonomiste i druge zagovornike racionalnog modela. Vođen internim preferencijama, bio je među kandidatima za doktorat na faktički još neotvorenom fakultetu. poslovne politike na MIT-ovoj Sloane školi za menadžment, koja nije imala ni jednog profesora koji bi vodio njegovu disertaciju. U isto vrijeme, bio je oslobođen ortodoksnih ideja koje bi inače morao internalizirati. U atmosferi uronjenja u more neplaniranih prilika i komunikacije sa ljudima koji se bave srodnim disciplinama, i
Miitzbergovo "rađanje i razvoj" se dogodilo (kako bi on okarakterisao organizaciju u sličnoj situaciji). Uvodni redovi prvog članka koji je objavio otkrili su njegov ukus za paradokse i obrasce koji proizlaze iz kontrastnih utjecaja:
Pojava čovjeka je opisana u Bibliji u smislu svjesnog planiranja i velikog strateškog dizajna. Osporavajući ovu priču, teorija Ch. Darwina sugerira da nije postojao veliki plan, već su djelovale samo vanjske sile koje su utjecale na postepeni razvoj čovjeka (1989.).
G. Mintzberg je trebao postati "Darwin" koji je posjećivao "državnu crkvu" na Harvard Business School, uprkos činjenici da je, da bi potpunije otkrio prirodu interakcije planova i konačnih rezultata, morao ići dalje od uloge obični opozicionar sve više. Glavni doprinos
Sinteza zaključaka G. Miitzberga, zasnovana na rezultatima šesnaestogodišnjeg istraživanja, sadržana je u njegovom članku "Strategija zanata" (1987), gdje koristi metaforu vezanu za aktivnosti svoje bivše supruge, poznatog keramičar. Kao što grnčar oblikuje svoju glinu pomicanjem prstiju kako bi svoju ideju oživotvorio, tako strateg oblikuje model svoje politike. Prema G. Mintzbergu:
Zanat razvija u čovjeku tradicionalne vještine, posvećenost, težnju ka izvrsnosti kroz ovladavanje detaljima. Ono što mi pada na pamet nije toliko rezultat razmišljanja i zaključivanja, koliko uključenosti i osjećaja bliskog odnosa i harmonije s materijalom u ruci, razvijenim kroz dugo iskustvo i posvećenost. Formulacija i implementacija ideja stapaju se u proces učenja kroz koji se razvijaju kreativne strategije (1987).
Ruke oblikuju glinu, ali kako se grnčarsko kolo okreće, glina utiče i na radnje ruku koje pokušavaju zadržati u sebi ono što počinje da vrijedi, dok se iterativni proces stvaranja ponavlja u nedogled:
... Njen um [ženske grnčarice] je zaokupljen obradom gline, ali je takođe svjesna da se nalazi između prošlih iskustava i budućih izgleda. Ona tačno zna šta joj je u prošlosti uspelo, a šta nije. Ona dobro razumije svoj posao, svoje mogućnosti i svoje tržište. Kao zanatlija, ona te stvari radije osjeća nego analizira; njeno znanje nije izraženo rečima (1987).
Da bi se uhvatila ideja koju je iznio G. Mintzberg, neophodno je poznavanje pravoslavnih ideja koje on kritizira. Njegovi prigovori su upućeni
protiv koncepta strategije kao plana, koji se unapred formira u glavi svog kreatora. Naprotiv, G. Mintzberg strategiju posmatra kao skup različitih aktivnosti koje se provode u određenom vremenskom periodu, koje uključuju praćenje događaja koji se dešavaju unutar i izvan organizacije. Op ne insistira na beskorisnosti planiranja, već jednostavno kaže da mu se akcije čine važnijim od namjera.
Ortodoksna škola nastanak potpune strategije posmatra kao izlazak boginje Atene iz glave vrhovnog stratega, koji je „vidi u celini“; dok se ona pridržava svojevrsne doktrine "bezgrešnog" začeća. Plan je smišljen, svjestan i jasno izražen; prvo se formira na najvišem nivou organizacije, a potom do detalja implementiraju ostali članovi. G. Mintzberg tvrdi da strategija nije nužno osmišljena unaprijed, već se može pojaviti postepeno. Tako su čelnici Honde, koji su živjeli nekoliko dana u jednoj od visokih zgrada u Los Angelesu, otkrili da Amerikancima nisu potrebni toliko snažni sportski motocikli koliko motocikli s zapreminom motora od 50 cm3. Strategija ne mora biti svjesna; Oblik upravljača Honda motocikala odabran je u vezi s oblikom Budinih obrva kao rezultat analize dizajna koja je uzela u obzir utjecaj kulturnih tradicija. Konačno, strategiju ne formulišu uvek preliminarno diplomirani studenti sa diplomom magistra poslovne administracije, već se u procesu delovanja realizuje od strane nekog od članova organizacije koji ima kontakte sa spoljnim okruženjem. U ovom slučaju, "implementacija" je ta koja formira strategiju, a oba ova procesa se spajaju, a ne rade nezavisno jedan od drugog. Naravno, nekim pojedincima se uvijek može pripisati svjesno izmišljanje strategije, i bez sumnje će im biti polaskano da smatraju da predviđaju događaj s kojim su se upravo slučajno susreli; Međutim, ovu "rekonstruisanu logiku" ne treba mešati sa istinskom "logikom otkrića" ili sa onim što se stvarno dešava.
G. Mintzberg je u svojoj doktorskoj tezi analizirao aktivnosti većeg broja rukovodilaca kompanija. Op je utvrdio da su najbolji od njih samo mali dio svog radnog vremena posvetili onim aktivnostima koje nailaze na oduševljenje naučnika (planiranje, organizacija, koordinacija i kontrola), dok su specijalne studije preporučene u poslovnim školama ignorisale i nisu napravile ishitrene odluke zasnovane na apstraktnim informacijama. Umjesto toga, stalno su tražili odgovore na trenutne probleme koje nisu mogli predvidjeti i razvijali vlastite prosudbe na osnovu sastanaka licem u lice ili telefonskih razgovora.
Ortodoksni pojam strategije je očito nešto idealizirano i preskriptivno; „Znamo da lideri rade stvari, ali bilo bi bolje da svoje strategije pažljivije razviju prije vremena.” Međutim, prigovori G. Mintzberga se ne tiču ​​samo pretjerane idealizacije "velike strategije", već i samog ideala. Dok se strategija razvija, vanjsko okruženje se može promijeniti
čak i više nego što se promijenilo na bojnom polju kod Pasšendela 1917. godine, kada se tlo pod nogama vojnika pretvorilo u more neprobojnog blata; Istovremeno, visoka komanda, koja je bila daleko od naprednih položaja, još je razvijala „veliki plan“, zbog čega je broj poginulih i ranjenih savezničkih vojnika premašio 250 hiljada ljudi. Odvajanje procesa razvoja i implementacije strategije pokazalo se krajnje neefikasnim. Svesno formulisanje strategije sužava mogućnosti dobijanja informacija i omogućava „magarcima“ da vode „lavove“ ka nadolazećoj katastrofi. Istovremeno se gubi periferni pogled na događaje koji se dešavaju u vanjskom okruženju, brzina reakcije i sposobnost proučavanja situacije prije nego što lidere odvede u „neprohodne močvare“. Strategija pretpostavlja određenu stabilnost i može dovesti do ozbiljnih grešaka ukoliko dođe do nepredvidivih promjena u vanjskom okruženju.
Iz tog razloga je G. Mintzberg odbio da drži predavanja budućim magistrima poslovne administracije. S njegove tačke gledišta, prosuđivanju ljudskog ponašanja ne mogu se naučiti oni koji nemaju gotovo nikakvo praktično iskustvo, kao što je nemoguće prenijeti nijanse rada ili estetskog uvažavanja onima koji se nikada nisu bavili keramikom. Metode upravljanja ljudskim odnosima pomoću kojih su firme u Japanu i drugim azijskim zemljama postigle jedinstvo i unutrašnju koheziju odavno su poznate; pogotovo jer su ove metode proučavali Japanci u zapadnim firmama još 1950-ih. Razlog zašto same zapadne firme nisu bile u stanju da cene i nauče takve lekcije je taj što se ove metode upravljanja zasnivaju na korišćenju direktnog životnog iskustva, a za studente koji nemaju takvo iskustvo, izgledaju kao neefikasne i apstraktne. teorije upravljanja. Želja da se sve sazna prije nego što se nešto preduzme nije samo nedostatak poslovne politike; obezvređuje lično iskustvo i čini razvoj strategije podređenim. To je glavna strukturna mana u sistemu američkog obrazovanja menadžmenta, čije nam razumijevanje omogućava da objasnimo zašto je „globalni učitelj“ poslovanja i sam u sve dubljoj krizi. Ovaj nedostatak sistema je fundamentalan, jer podrazumijeva pogrešnu interpretaciju uzroka i posljedice.
Sa stanovišta G. Miitzberga, dobro osmišljena strategija je rezultat proučavanja planova u nastajanju, improvizacija, trenutnih mjera prilagođavanja i strateških osnova. Jedan od njegovih omiljenih citata je pozajmljen od A. Einsteina; "Za naše doba je karakteristično brkanje sredstava i ciljeva." Ocjena
Možda su zasluge G. Miitzberga kao briljantnog polemičara uravnotežene njegovom nesposobnošću da zaustavi svoje kritičke napade. Predmet njegovih napada, takozvana "škola planiranja" strategije, još uvijek ima jaku poziciju u općoj teoriji kreiranja strategije. G. Mintzberg se, s druge strane, bori za jačanje pozicije škole „strategije u razvoju (u nastajanju). Ali njegova ideja da menadžer treba da razvije
Ostaje diskutabilno prilagođavanje strategije u skladu sa informacijama koje dolaze od običnih zaposlenih o različitim dostignućima. Dvije škole bi se zapravo mogle ujediniti u svrhu sinteze: najbolja postignuća radnika jedne firme mogu se organizirati kroz uvid onih koji u njoj zauzimaju liderske pozicije.
Ipak, intelektualna jasnoća i oštrina kritike koju je pokazao G. Mintzberg utjecala je ne samo na dublje razumijevanje organizacija, koje je dugo godina pažljivo proučavao, već i na njegov život i pravac njegovog intelektualnog razvoja. On je primjer osobe kojoj je postizanje unutrašnjeg integriteta neophodan uslov za razumijevanje i odraz procesa integracije u društvene sisteme.
Charles Hempden-Turner Judge Institute of Management Studies University of Cambridge

Biografija

Diplomirao mašinstvo na Univerzitetu McGill, radio u kanadskom odjelu za operativna istraživanja željeznica. Zatim je magistrirao i diplomirao dr na Sloan School of Management na Massachusetts Institute of Technology. Od tada predaje na Fakultetu za menadžment na Univerzitetu McGill. Pored toga, profesor je na Univerzitetima Carnegie Mellon, University d’Aix-Mardeill, Ecole des hautes etudes commerciales, Montrealu, London Business School i INSEAD. Nosilac 15 počasnih diploma sa univerziteta širom svijeta.

Svaka knjiga Henryja Mintzberga nastoji da bude svojevrsni izazov ustaljenom javnom i profesionalnom mišljenju. O tome svjedoče naslovi nekih njegovih knjiga: Priroda menadžerskog posla (1973), Struktura u šaci (1983), Uspon i pad strateško planiranje(1994), Strategic Safari (1998), Potrebni menadžeri, a ne MBA (2004) U radu iz 2004. Mintzberg analizira sisteme poslovnog učenja u SAD-u, Kanadi, Australiji i Evropi i postavlja sasvim razumno pitanje da li je sistem obrazovanja na univerzitetu je sposoban da stvori profesionalnog menadžera koji je spreman da sutra stane na čelo velika kompanija ili organizaciju.

Mintzberg je objavio 15 knjiga, a poslednja knjiga, koju je autor napisao 2009. godine, prevedena je na ruski: „Deluj efikasno! najbolja praksa menadžment". Knjiga analizira rad 29 menadžera iz različitih oblasti delatnosti: biznis, javna služba, zdravstvo, simfonijski orkestar. Mintzberg je dobijene podatke formirao u sistem koji daje predstavu o modernom menadžmentu i uništava mnoge menadžerske stereotipe. Stil prezentacije u knjizi je povjerljiv razgovor.

Mintzberg je objavio više od 150 članaka, od kojih su dva osvojila nagradu časopisa MacKinsey " Harvard Business Review". Henry Mintzberg je dobio nagrade od vodećih akademskih i industrijskih udruženja, uključujući Akademiju za menadžment, Društvo za strateški menadžment i Udruženje za konsalting menadžmenta.

IN poslednjih godina G. Mintzberg posvećuje sve svoje vrijeme razvoju nastavni planovi i programi u kojoj menadžeri istražuju vlastita iskustva u malim grupama. " The Wall Street Journal svrstao je Henryja Mintzberga kao 9. najutjecajnijeg mislioca u menadžmentu.

Bilješke

Teorijski pogledi

Prema Mintzbergu, i sami menadžeri i društvo u cjelini menadžment doživljavaju više kao nauku ili kao profesiju koja se može naučiti unutar zidova univerziteta. Trenutno postoje dva shvatanja menadžmenta: 1. Kao umetnost kojom je nemoguće savladati bez iskustva. Samo iskustvom može doći do razumijevanja beskonačnih nijansi. proces upravljanja, sposobnost uklapanja vlastitog znanja u dati kontekst. 2. Kao nauka koja se može naučiti i primijeniti

Tri programa organizacionog razvoja

Promovirajući svoje ideje, profesor G. Mintzberg je inicirao kreiranje različitih programa za razvoj organizacije. Svi su izgrađeni oko ideje da lideri najbolje uče iz vlastitih iskustava u grupi vršnjaka.

Do danas, tri programa napreduju:

Mišljenje o Rusiji

"Ne radi se samo o liderima, radi se o svima. Ne samo da lideri treba da procjenjuju situaciju, to treba da procjenjuju svi. Ja nikako nisam stručnjak za Rusiju, ali u vašoj vladi je definitivno previše liderstva. To je sve što je potrebno", rekao je on. Treba više angažmana, a ne graditi sve i svašta oko kulta jednog pojedinca.Korporativno okruženje se u tom smislu ne razlikuje od političkog.Tako da lideri moraju procijeniti situaciju, ali i svi ostali moraju to procijeniti. mora da postoji široki smisao da su te stvari važne."

"Zaintrigira me Rusija jer su ljudi toliko inteligentni, obrazovani, bistri, a istovremeno, u političkom smislu, zemlja ne može djelovati usklađeno. Vjerujem da je to u nekom smislu zbog kratke istorije Ali moguće je i to - nešto u ruskom mentalitetu koji se odnosi na liderstvo da je potrebno snažno vođstvo. Jedini zakon o ljudskoj prirodi za koji znam da je zaista gotovo zakon je izreka lorda Aktona "moć kvari, a apsolutna moć kvari apsolutno" I mislim da se to dešava u Rusiji. Zapravo, to se dešava svuda, ne samo u Rusiji, već posebno u Rusiji. Znate, sada se mnogo priča o BRIC-u, ali izgleda da se BIC razvija bolje nego BRIC Brazil, Indija, Kina Vodimo naše IMPM programe u BIC zemljama kako ih ja zovem Engleska, Kanada i BIC Radimo modularnu obuku, modul od 5 do 10 dana u Lancasteru, Montrealu, Bangaloru, Pekingu e i Rio de Janeiro. Na postsovjetskom prostoru naš CoachingOurselves program predstavlja Međunarodni biro za upravljanje promjenama. Šteta što se Rusija smatra dijelom BRIC-a, ali po mom mišljenju razvoj BIC-a je ispred BRIC-a."

Linkovi

Kategorije:

  • Ličnosti po abecednom redu
  • Kanadski naučnici
  • 2. septembra
  • Rođen 1939. godine
  • Rođen u Montrealu
  • Menadžment
  • Oficiri Nacionalnog reda Kvebeka
  • Oficiri Reda Kanade
  • Alumni Univerziteta McGill
  • fakultet Univerziteta McGill

Wikimedia fondacija. 2010 .

  • Mintsass
  • Anastasija (pjevačica)

Pogledajte šta je "Mintzberg, Henry" u drugim rječnicima:

    Mintzberg- Mincberg, Henry Henry Mintzberg (eng. Henry Mintzberg, 2. septembra 1939.) profesor menadžmenta na Univerzitetu McGill u Montrealu. Diplomirao je na Sloan School of Management na Massachusetts Institute of Technology. Radio za razne ... ... Wikipediju

    Organizacijske strukture- (eng. Organizaciona struktura) skup načina na koji se radni proces prvo deli na zasebne radne zadatke, a zatim se ostvaruje koordinacija akcija za rešavanje problema (Henry Mintzberg, "Structure in a Fist")... Wikipedia

    Upravljanje organizacijskim promjenama- Menadžment organizacione promjene to je upravljanje tranzicijom organizacije, kao sistema, iz jednog stabilnog stanja u drugo. Sadržaj 1 Razlika između upravljanja organizacijskim promjenama i upravljanja projektima ... Wikipedia

    Nacionalni orden Kvebeka- Traka Nacionalnog ordena Kvebeka Nacionalni orden Kvebeka (fr. Ordre national du Québec) je orden za zasluge koji je ustanovila vlada Kvebeka (Kanada). Sadržaj ... Wikipedia

    Nacionalni orden Kvebeka- Nacionalni orden Kvebeka ... Wikipedia

    Molsonova nagrada- Originalni naslov na engleskom. Molsonova nagrada za zemlju ... Wikipedia

    Olymp Business (izdavačka kuća)- Ovaj članak je predložen za brisanje. Objašnjenje razloga i odgovarajuću raspravu možete pronaći na stranici Wikipedije: Za brisanje / 24. oktobar 2012. Dok se raspravlja o procesu ... Wikipedia

Knjige

  • Menadžment. Priroda i struktura organizacija, Henry Mintzberg. Henry Mintzberg, priznati guru teorije i prakse upravljanja, detaljno govori o tome šta je potrebno za uspješno upravljanje organizacijom. Autor smatra da vrlo često...

Biografija

Diplomirao je na Mašinskom fakultetu Univerziteta McGill i radio u Odjelu za operativna istraživanja Kanadskih željeznica. Zatim je magistrirao i doktorirao na Sloan School of Management na Massachusetts Institute of Technology. Od tada predaje na Fakultetu za menadžment na Univerzitetu McGill. Pored toga, on je profesor na Univerzitetima Carnegie Mellon, University d'Aix-Mardeill, Ecole des hautes etudes commerciales, Montrealu, London Business School i INSEAD-u. Nosilac 15 počasnih diploma sa univerziteta širom svijeta.

Svaka knjiga Henryja Mintzberga nastoji da bude svojevrsni izazov ustaljenom javnom i profesionalnom mišljenju. O tome svjedoče naslovi nekih njegovih knjiga: Priroda menadžerskog posla (1973), Struktura u šaci (1983), Uspon i pad strateškog planiranja (1994), Strateški safari (1998). .), “Potrebni su menadžeri, a ne MBA” (2004.) U radu iz 2004. Mintzberg analizira sisteme poslovnog učenja u Sjedinjenim Državama, Kanadi, Australiji i Evropi i postavlja sasvim razumno pitanje da li je univerzitetski obrazovni sistem uopće sposoban stvoriti profesionalne menadžer koji je spreman da sutra vodi veliku kompaniju ili organizaciju.

Mintzberg je objavio 15 knjiga, a poslednja knjiga, koju je autor napisao 2009. godine, prevedena je na ruski: „Deluj efikasno! Najbolja praksa upravljanja". U knjizi je analiziran rad 29 menadžera iz različitih oblasti delatnosti: biznis, javna služba, zdravstvo, simfonijski orkestar. Mintzberg je dobijene podatke formirao u sistem koji daje predstavu o modernom menadžmentu i uništava mnoge menadžerske stereotipe. Stil prezentacije u knjizi je povjerljiv razgovor.

Mintzberg je objavio više od 150 članaka, od kojih su dva dobila MacKinsey nagradu Harvard Business Review-a. Henry Mintzberg je dobio nagrade od vodećih akademskih i industrijskih udruženja, uključujući Akademiju za menadžment, Društvo za strateški menadžment i Udruženje za konsalting menadžmenta.

Poslednjih godina G. Mintzberg sve svoje vreme posvećuje razvoju programa obuke, tokom kojih menadžeri istražuju sopstveno iskustvo u malim grupama. Wall Street Journal svrstao je Henryja Mintzberga kao devetog najutjecajnijeg mislioca u menadžmentu.

Bilješke

Teorijski pogledi

Prema Mintzbergu, i sami menadžeri i društvo u cjelini menadžment doživljavaju više kao nauku ili kao profesiju koja se može naučiti unutar zidova univerziteta. Trenutno postoje dva shvatanja menadžmenta: 1. Kao umetnost kojom je nemoguće savladati bez iskustva. Samo iskustvom može doći do razumijevanja beskonačnih nijansi procesa upravljanja, sposobnosti da se vlastito znanje uklopi u dati kontekst. 2. Kao nauka koja se može naučiti i primijeniti

Tri programa organizacionog razvoja

Promovirajući svoje ideje, profesor G. Mintzberg je inicirao kreiranje različitih programa za razvoj organizacije. Svi su izgrađeni oko ideje da lideri najbolje uče iz vlastitih iskustava u grupi vršnjaka.

Do danas, tri programa napreduju:

Mišljenje o Rusiji

"Ne radi se samo o liderima, radi se o svima. Ne samo da lideri treba da procjenjuju situaciju, to treba da procjenjuju svi. Ja nikako nisam stručnjak za Rusiju, ali u vašoj vladi je definitivno previše liderstva. To je sve što je potrebno", rekao je on. Treba više angažmana, a ne graditi sve i svašta oko kulta jednog pojedinca.Korporativno okruženje se u tom smislu ne razlikuje od političkog.Tako da lideri moraju procijeniti situaciju, ali i svi ostali moraju to procijeniti. mora da postoji široki smisao da su te stvari važne."

"Zaintrigira me Rusija jer su ljudi toliko inteligentni, obrazovani, bistri, a istovremeno, u političkom smislu, zemlja ne može djelovati usklađeno. Vjerujem da je to u nekom smislu zbog kratke istorije Ali moguće je i to - nešto u ruskom mentalitetu koji se odnosi na liderstvo da je potrebno snažno vođstvo. Jedini zakon o ljudskoj prirodi za koji znam da je zaista gotovo zakon je izreka lorda Aktona "moć kvari, a apsolutna moć kvari apsolutno" I mislim da se to dešava u Rusiji. Zapravo, to se dešava svuda, ne samo u Rusiji, već posebno u Rusiji. Znate, sada se mnogo priča o BRIC-u, ali izgleda da se BIC razvija bolje nego BRIC Brazil, Indija, Kina Vodimo naše IMPM programe u BIC zemljama kako ih ja zovem Engleska, Kanada i BIC Radimo modularnu obuku, modul od 5 do 10 dana u Lancasteru, Montrealu, Bangaloru, Pekingu e i Rio de Janeiro. Na postsovjetskom prostoru naš CoachingOurselves program predstavlja Međunarodni biro za upravljanje promjenama. Šteta što se Rusija smatra dijelom BRIC-a, ali po mom mišljenju razvoj BIC-a je ispred BRIC-a."

Linkovi

Kategorije:

  • Ličnosti po abecednom redu
  • Kanadski naučnici
  • 2. septembra
  • Rođen 1939. godine
  • Rođen u Montrealu
  • Menadžment
  • Oficiri Nacionalnog reda Kvebeka
  • Oficiri Reda Kanade
  • Alumni Univerziteta McGill
  • fakultet Univerziteta McGill

Wikimedia fondacija. 2010 .

Pogledajte šta je "Mintzberg, Henry" u drugim rječnicima:

    Mintzberg, Henry Henry Mintzberg (eng. Henry Mintzberg, 2. septembra 1939.) profesor menadžmenta na Univerzitetu McGill u Montrealu. Diplomirao je na Sloan School of Management na Massachusetts Institute of Technology. Radio za razne ... ... Wikipediju

    - (eng. Organizaciona struktura) skup načina na koji se radni proces prvo deli na zasebne radne zadatke, a zatim se ostvaruje koordinacija akcija za rešavanje problema (Henry Mintzberg, "Structure in a Fist")... Wikipedia

    Upravljanje organizacionim promjenama je upravljanje tranzicijom organizacije, kao sistema, iz jednog stabilnog stanja u drugo. Sadržaj 1 Razlika između upravljanja organizacijskim promjenama i upravljanja projektima ... Wikipedia

    Traka Nacionalnog ordena Kvebeka Nacionalni orden Kvebeka (fr. Ordre national du Québec) je orden za zasluge koji je ustanovila vlada Kvebeka (Kanada). Sadržaj ... Wikipedia

    Nacionalni orden Kvebeka ... Wikipedia

    Originalni engleski naslov Molsonova nagrada za zemlju ... Wikipedia

    Ovaj članak je predložen za brisanje. Objašnjenje razloga i odgovarajuću raspravu možete pronaći na stranici Wikipedije: Za brisanje / 24. oktobar 2012. Dok se raspravlja o procesu ... Wikipedia

Knjige

  • Menadžment. Priroda i struktura organizacija, Henry Mintzberg. Henry Mintzberg, priznati guru teorije i prakse upravljanja, detaljno govori o tome šta je potrebno za uspješno upravljanje organizacijom. Autor smatra da vrlo često...