» »

Stručna ocjena projekta. Ekspertiza društvenih projekata kao oblik procjene projektnih aktivnosti

Za svoje opišite proces odabira projekta.

1. Odredite glavna ograničenja u projektu.

2. Formirajte razne opcije projekta.

3. Metodom stručnih procjena.

4. Provedite analizu koristi/troškova.

Primjer korištenja metode stručnih procjena.

Razmotrene su sljedeće opcije projekta.

Glavni kriteriji za odabir projekta bili su: cijena; trajanje projekta; složenost projekta; plasman; dostupnost alternativnih tehničkih rješenja; inicijalne dozvole za projekt.

Nadalje, čimbenici su poredani silaznim redoslijedom prioriteta. Da bi se to postiglo, utvrđuje se koji će od njih najviše utjecati na napredak projekta. Težina (rang) svakog od gore navedeni čimbenici... Zbroj rangova faktora mora biti jednak jedan.

Mogućnosti projekta ocjenjuju se za svaki od čimbenika (kriterija) procjene. Maksimalna ocjena za bilo koji od čimbenika za projekt je 100, minimalna 0. Stručna ocjena utjecaja svakog čimbenika dobiva se množenjem težine svakog čimbenika s procjenom tog faktora za svaku opciju.

Stručna ocjena opcija projekta od strane stručnjaka br

№ Karakteristično Težina Broj varijante projekta Integralna procjena
A V S D E A V C D E
Trajanje projekta 0,2
0,2
Cijena 0,2
Smještaj 0,2
Složenost projekta 0,1
0,1
Ukupno:

Stručna ocjena opcija projekta od strane stručnjaka br

№ Karakteristično Težina Broj varijante projekta Integralna procjena
A V S D E A V C D E
Trajanje projekta 0,3 7,5 4,5 16,5
Dostupnost alternativnih tehničkih rješenja 0,2 9,8 13,6
Cijena 0,2 7,4
Smještaj 0,1
Složenost projekta 0,1
Dokumentacija za početnu dozvolu 0,1 4,5 4,5
Ukupno: 60,1

Stručna ocjena opcija projekta od strane stručnjaka br

№ Karakteristično Težina Broj varijante projekta Integralna procjena
A V S D E A V C D E
Trajanje projekta 0,2
Dostupnost alternativnih tehničkih rješenja 0,2
Cijena 0,2 7,4
Smještaj 0,2
Složenost projekta 0,1
Dokumentacija za početnu dozvolu 0,1 4,5 4,5
Ukupno:

Stručna ocjena opcija projekta od strane stručnjaka br.4

№ Karakteristično Težina Broj varijante projekta Integralna procjena
A V S D E A V C D E
Trajanje projekta 0,25 12,5
Dostupnost alternativnih tehničkih rješenja 0,2
Cijena 0,2 7,4
Smještaj 0,2
Složenost projekta 0,1
Dokumentacija za početnu dozvolu 0,05 2,3 2,5 2,5
Ukupno: 56,5

Stručna ocjena opcija projekta od strane stručnjaka br

№ Karakteristično Težina Broj varijante projekta Integralna procjena
A V S D E A V C D E
Trajanje projekta 0,25 7,5 12,5
Dostupnost alternativnih tehničkih rješenja 0,25 7,5 2,5 7,5 7,5 7,5
Cijena 0,2 7,4
Smještaj 0,2
Složenost projekta 0,05 2,5 2,5 2,5
Dokumentacija za početnu dozvolu 0,05 2,3 2,5 2,5
Ukupno: 43,5

Određivanje integralnog rezultata

Težina A V S D E
Stručnjak 1 0,2
Stručnjak 2 0,2
Stručnjak 3 0,2
Stručnjak 4 0,2
Stručnjak 5 0,2
Ukupno

Najviša integrirana ocjena odgovara projektu E - izgradnja hipermarketa u naselju. Kulinichi.


"metodologija upravljanja projektima"

Laboratorijski rad br. 4 Hijerarhija rada. Faze.

Hijerarhija rada

Služi za prikaz trenutne strukture rada.

Izgled Prozori hijerarhije rada ovise o tome koja je vrsta hijerarhije navedena u dijaloškom okviru postavki hijerarhijskog dijagrama, koji se otvara iz izbornika Dijagram->Postavke ili klikom na gumb na alatnoj traci.

Ako je odabran hijerarhijski prikaz, faze u prozoru su raspoređene u okomitoj hijerarhiji. Informacije o fazi (njezin naziv i kod) prikazuju se desno od grafike faze.

Ako je odabran prikaz stabla, faze se prikazuju kao pravokutnici. Pravokutnik sadrži informacije o fazi, postavljene u dijaloškom okviru predloška.

Faze se prikazuju prema hijerarhijskoj razini: gornja razina- faza projekta, ispod - faze druge razine, itd.

Svaka razina hijerarhije ima svoju boju pozadine, koja se može promijeniti iz glavnog prozora programa klikom na gumb na alatnoj traci. U otvorenom dijaloškom okviru postavki boja možete promijeniti boje faza odgovarajuće razine.

Na radnoj hijerarhiji možete prikazati faze do i uključujući određenu razinu (na primjer, samo faze prve i druge razine). Razina prikaza podešava se u dijaloškom okviru postavki.

Dvostruki klik lijevom tipkom miša na fazu otvara dijaloški okvir svojstava faze u kojem se postavljaju njezine glavne karakteristike.

Klikom na desnu tipku miša na sliku faze možete otvoriti skočni izbornik faze hijerarhije rada koji vam omogućuje da izvršite sljedeće radnje: uređivanje svojstava faze, kreiranje općih izvješća o odabranoj fazi, kreirati i brisati faze.

Radna hijerarhija se uređuje mišem.

Ako pomičete miš s pritisnutom lijevom tipkom na fazi, možete promijeniti položaj faza unutar svake razine.

Kada pomičete fazu na nižu razinu, držite pritisnutu tipku Shift, a kada prelazite na istu razinu, držite pritisnutu tipku Alt.

Faze

Dijaloški okvir Svojstva faze

To je dijaloški okvir sa sljedećim stranicama: Početni i izračunati podaci, Operacije, Podfaze, standardna stranica s komentarima i standardna stranica i mapa OLE dokumenata.

Početna stranica i stranica s izračunatim podacima

Naslov - naziv faze.

Kod je jedinstveni kod za fazu.

Vrsta - vrsta faze za povezivanje s imenicima.

Kratko ime- kratki naziv faze (obično kraći od glavne).

Prioritet - prioritet faze.

Kalendar - kalendar po kojem će se izračunati trajanje faze u danima. Za promjenu

kliknite gumb Odaberi, odaberite kalendar s popisa u prozoru koji se otvori i kliknite U redu.

Polja u nastavku prikazuju izračunate vrijednosti:

Početak (ICR) - najraniji datum početka ICR operacije koja ulazi u fazu.

Kraj (KMP) - posljednji datum završetka KMP operacije koja ulazi u fazu - Početak (KMP) - najraniji datum početka operacije KMP koja ulazi u fazu.

Kraj (KMP) - posljednji datum završetka KMP operacije uključene u fazu - Razina - razina faze u hijerarhijskoj strukturi rada.

Summarize volumes - omogućuje vam sažimanje volumena transakcija uključenih u ovu fazu. Ukupni volumen će biti prikazan na liniji s fazom nakon izračuna troškova.

Boja na grafikonu mijenja boju slike ove faze na grafičkom dijelu Ganttograma radova (otvara se dijaloški okvir boje objekta).

Okvir Upravitelji sadrži popis upravitelja kojima će faza biti poslana kada se pošalju potprojekti.

Da biste dodali upravitelja na popis, kliknite gumb Dodaj i odaberite potrebnog upravitelja na popisu korisnika koji se otvori, a zatim kliknite U redu.

Gumb Izbriši koristi se za uklanjanje odabranog upravitelja s popisa.

Za odabir odgovornog upravitelja upotrijebite gumb Odgovorni. Odgovorni upravitelj je prvi na popisu, njegovo ime je označeno zvjezdicom, a tijekom izgradnje ažurirani podprojekti se čitaju iz njegove mape Pripremljeno za gradnju [Izlazni], put do koje je postavljen u tablici korisnika. Ostatak upravitelja se zanemaruje prilikom izgradnje potprojekata i potrebni su samo za slanje potprojekata.

Stranica operacija

Uključene operacije - popis operacija uključenih u fazu.

Novo - gumb za dodavanje nove operacije fazi.

Gumb Svojstva za pozivanje dijaloškog okvira svojstava odabrane operacije.

Izbriši - gumb za brisanje odabrane operacije iz projekta.

Isključi - gumb za prijenos odabrane operacije na popis isključenih objekata radne strukture.

Isključene operacije – popis isključenih operacija.

Uključi - gumb koji umeće isključenu operaciju u popis uključenih operacija.

Svojstva - gumb koji poziva dijaloški okvir svojstava odabrane operacije.

Izbriši - gumb za brisanje odabrane isključene operacije iz projekta.

Stranica podfaze

Polje sadrži popis podfaza uključenih u ovu fazu.

Kreiraj - gumb za dodavanje nove podfaze fazi.

Izbriši - gumb za brisanje odabrane podfaze iz projekta.

Isključi - gumb za isključivanje podfaze iz strukture rada (faze se ne mogu isključiti iz strukture odgovornosti, jer moraju biti potpune). Prilikom isključivanja podfaza iz trenutne strukture, objekti niže razine hijerarhije (operacije) se isključuju, a prazne podfaze se mogu ukloniti iz strukture. Izuzeti objekti mogu se naknadno uključiti u trenutnu strukturu.

Pod, ispod stručnost u širem smislu znači:

»Analiza, istraživanje koje su proveli privučeni stručnjaci (stručnjaci), stručno povjerenstvo, završeno izdavanjem akta, zaključaka, u pojedinačni slučajevi- certifikat kvalitete, sukladnosti;

»Provjera kvalitete robe, radova, usluga.

Ekspertiza (provjera, procjena) obvezna je faza u gotovo svakoj aktivnosti, budući da je osmišljena za procjenu usklađenosti rezultata aktivnosti s planiranim pokazateljima. Vještačenje se, u pravilu, provodi na temelju određenih pravila, dokumentiranih u obliku resornih, regulatornih, zakonodavnih akata.

Svi investicijski projekti, bez obzira na izvore financiranja i oblike vlasništva nad objektima kapitalnih ulaganja, prije njihova odobrenja, podliježu ekspertizi u skladu sa zakonodavstvom Ukrajine.

Stručnost projekata provodi se radi sprječavanja stvaranja objekata čijom se uporabom krše prava pojedinaca i pravna lica i interesima države ili ne ispunjava zahtjeve standarda (normi i pravila) odobrenih prema utvrđenom postupku, kao i za ocjenu učinkovitosti kapitalnih ulaganja.

Prvi korak implementacija ove metodologije – identificiranje čimbenika koji mogu značajno utjecati na uspjeh projekta. Među čimbenicima koji imaju primarni utjecaj na učinkovitost investicijskog projekta mogu se naći gore navedene karakteristike.

Drugi korak- čimbenici su raspoređeni u padajućem redoslijedu prioriteta. Da bi se to postiglo, utvrđuje se koji će od njih najviše utjecati na napredak projekta. Zatim se utvrđuje najznačajniji faktor preostalog, itd. Dobiveni slijed upisuje se u tablicu 1.

Treći korak- procjena težine (ranga) svakog od navedenih čimbenika. Zbroj rangova svih faktora mora biti jednak jedan. Drugim riječima, zbroj u stupcu 3 u tablici 1 trebao bi biti jednak jedan.

Četvrti korak- projekt(i) ili varijante jednog projekta moraju se ocjenjivati ​​za svaki od faktora (kriterija) procjene.

Maksimalna ocjena za bilo koji od čimbenika za projekt je 100, minimalna 0. Na primjer, ako stručnjaci priznaju da će potražnja za projektnim proizvodima biti neograničena, tada će vrijednost faktora „potražnja za proizvodima (uslugama) biti ) projekta" za ovu opciju projekta iznosi 100 bodova.

Peti korak- stručna ocjena utjecaja svakog čimbenika (stupci 9-13) dobiva se množenjem težine svakog čimbenika s ocjenom tog faktora za svaku opciju (stupac 3 se množi sa stupcima 4 do 8). Integralna stručna ocjena prioriteta projektnih opcija utvrđuje se kao zbroj stupaca 9-13.

Tablica 1 – Obrazac za peer review alternativni projekti

P / p br. Značajka, faktor Pokazatelj značaja Broj projekta (ili varijanta projekta) Integralna procjena projekta
... ...
Ukupno: - 1,0 - - - - -

Ova tehnika se može koristiti i za preliminarni odabir najperspektivnijih opcija za provedbu projekta i za preliminarnu određivanje izvedivosti projekta. U prvom slučaju, radi daljnjeg razmatranja, postoje alternative koje su postigle najviše rezultate, u drugom se rezultirajuća integralna stručna ocjena projekta uspoređuje s unaprijed određenim "ograničenjem odozdo". Ako je vrijednost dobivena savjetom stručnjaka viša od utvrđene granice, projekt se smatra izvedivim.

Ako je projekt vrijedan daljnjeg razmatranja, odredite sastav informacija koje će biti potrebne za njegov razvoj, uključujući:

»Detaljan marketing;

»Inženjersko-geološka istraživanja;

»Procjena okoliš i lokalni izvori sirovina;

»Politička situacija u regiji, republici, državi;

»Sociokulturna obilježja stanovništva.

Čitatelj naviknut na rad s tablicama kriterija obično se odmah sjeti jednostavnog načina naručivanja alternativa. U velikoj većini slučajeva radi se o takozvanoj "linearnoj konvoluciji" (ponderirani zbroj) - metodi obrade tablice kriterija, koju vole svi narodi iu svako doba. Njegova je suština jednostavna. Najprije se na neki način odabiru težine kriterija. Označimo ih vektorom (w1, w2, ..., wm). Zatim se za svaku alternativu (svaki i-ti red tablice) izračunava sljedeća vrijednost
si = ∑ xijwj (zbroj se uzima za sve j od 1 do m). Konačno se usvaja pravilo: što više vrijednosti si, bolja je alternativa ai. To je sve!

Nažalost, ova shema ne daje uvijek točan rezultat! Neiskusnog čitatelja ova izjava uvijek zbuni. Slijede izjave poput da gornja shema "odgovara zdravom razumu" ili "odgovara intuitivnoj ideji usporedne kvalitete alternativa" i slično. Ovdje se suočavamo tipična situacija, što je prikladno izraženo dobro poznatom frazom "znanost počinje tamo gdje prestaje zdrav razum". Jao, tako je! Na kraju dvadesetog stoljeća matematika je dostigla takvu razinu apstraktnosti da se zdrav razum povukao u drugi plan. U jednoj od klasičnih knjiga o SPR metodama, naime, u knjizi američkih matematičara R.L. Keeney i H. Rife "Odlučivanje prema mnogim kriterijima: preferencije i zamjene" (Moskva, Izdavačka kuća "Radio i Svyaz", 1981.) strogo je dokazano da je linearna konvolucija točna samo kada su svi kriteriji parno neovisni u preferenciji. Koja je "ovisnost" kriterija, koje su to vrste ovisnosti i što iz toga slijedi - sve je to izvan okvira našeg kratkog uvoda.

Samo naprijed. Ispada da se linearna konvolucija temelji na implicitnom postulatu: "nizak rezultat na jednom kriteriju može se nadoknaditi visokim rezultatom na drugom." Međutim, ovaj postulat ne vrijedi za sve modele usporedne procjene "kvalitete". Najjednostavniji primjer je da se pogoršanje kvalitete TV slike ne može nadoknaditi poboljšanjem kvalitete zvuka.

Ali to nije sve. Postoje ozbiljni problemi s kriterijima. Prije svega, nije uvijek moguće potkrijepiti skup kriterija koji je nužan i dovoljan za rješavanje DPR-a. Može se činiti da se skup kriterija "prirodno" javlja u svakom konkretnom problemu. Ali, nažalost, to je daleko od slučaja.

Situacija s ponderima kriterija još je složenija. Možemo čak reći da su ponderi kriterija najdelikatnije mjesto u problemu kriterijskog uređenja alternativa. Najčešće se ponderi dodjeljuju na temelju intuitivnog razumijevanja relativne važnosti kriterija. Međutim, studije pokazuju da osoba (stručnjak, donositelj odluka) nije u stanju direktno kriterijima dodijeliti ispravne numeričke težine. Štoviše, postoje podaci (još nisu objavljeni) koji upućuju na to da osoba ne može ispravno dodijeliti težine, čak ni na temelju nenumeričkih vaga. Zašto ljudi tako često i voljno manipuliraju ponderiranim iznosom? Ovom prilikom ne mogu odoljeti iskušenju da citiram ulomak iz izvrsne knjige Elene Sergeevne Ventzel "Operacijska istraživanja (problemi, principi, metodologija)". U sljedećem odlomku težine kriterija nazivaju se "omjeri", a alternative se nazivaju "rješenjima".

"Ovdje smo suočeni s vrlo tipičnom tehnikom za takve situacije -" prenošenje proizvoljnosti s jedne instance na drugu." Jednostavan izbor kompromisnog rješenja zasnovanog na mentalnoj usporedbi svih prednosti i nedostataka svake odluke čini se previše proizvoljnim, ne dovoljno znanstveno. Manevrirati s formulom koja uključuje (iako jednako proizvoljno dodijeljene) koeficijente je sasvim druga stvar. Ovo je "znanost"! U biti, ovdje nema znanosti i nema se što zavaravati."

Knjiga je nastala kasnih 70-ih. Zanimljivo je da se otprilike u isto vrijeme rodio i znanstveni pristup problemu težine kriterija. Njegov autor je prekrasan matematičar Vladislav Vladimirovič Podinovski.
U knjizi E.S. Wentzela spominje se jedno od ranih djela Podinovskog, koje je napisao u suradnji s V.M. Gavrilov: "Optimizacija prema dosljedno primijenjenim kriterijima", Moskva, "Sovjetski radio", 1975. Zanimljivo je da je analiza samo jednog pristupa (uzastopno razmatranje kriterija razvrstanih po važnosti) zauzela oko 8 tiskanih stranica! Nakon toga, Podinovskii je uspio dati rigoroznu definiciju pojma "važnosti kriterija" i objaviti nekoliko monografija i mnogo članaka iz ovog područja primijenjene matematike. Vladislav Vladimirovič se s pravom može smatrati utemeljiteljem znanstvenog pristupa problemu važnosti kriterija. Do danas je ostao svjetski priznati autoritet broj 1 po ovom pitanju. No, vratimo se na bit pitanja.

Ako je sve tako komplicirano, kako onda možemo početi strukturirati alternative predstavljene u obliku tablice kriterija? To je ono što ćemo sada učiniti. Prije svega, napominjemo da tablica može sadržavati alternative koje imaju lošije ocjene za sve kriterije od ostalih alternativa. Odmah je jasno da takve alternative nisu konkurentne. Mogu se sigurno izbrisati iz tablice. Nakon brisanja očito najgorih alternativa u tablici ostaju samo one alternative koje, barem po jednom kriteriju, nisu lošije od ostalih. Mnoge od ovih alternativa postale su poznate kao "skup ne-dominiranih alternativa" ili "Pareto skup".

1.2 Primjena (Izjava) namjere

Investitorov plan se provodi u obliku Izjava o namjeri, kao i zadaće (početne podatke) za izradu predprojektne studije izvodljivosti za ulaganja.

Ove dokumente pripremaju, osim naručitelja, i konzultanti za upravljanje projektima, kao i stručnjaci za posebna pitanja. Istovremeno se priprema i prijava za predugovor o lokaciji objekta.

Pozornicu, osim naručitelja, priprema projektantski institut (po ugovoru), zainteresiran za pravne i pojedinci(određuje kupac), kao i stručnjaci iz konzultantske tvrtke.

Okvirni sastav Zahtjeva (Izjave) namjere, na primjeru građevinskog projekta:

1. Investitor (kupac) - adresa.

2. Mjesto (područje, točka) poduzeća, građevina planirana za izgradnju.

3. Naziv poduzeća, njegovi tehnički i tehnološki podaci:

· obujam proizvodnje industrijski proizvodi(pružanje usluga) u vrijednosnom smislu u cjelini i po glavnim vrstama u naravi;

· Rok izgradnje i puštanje objekta u pogon.

4. Opravdanost socio-ekonomske nužnosti planirane aktivnosti.

5. Okvirni broj radnika i namještenika, izvori zadovoljenja potreba za radnom snagom.

6. Potrebe poduzeća za sirovinama i materijalima (u odgovarajućim jedinicama).

7. Potrebe poduzeća za vodnim resursima (volumen, količina, izvor vodoopskrbe).

8. Potreba poduzeća za energetskim resursima (električna energija, toplina, para, gorivo), izvor opskrbe.

9. Transportna potpora.

10. Opskrba radnika i njihovih obitelji stambeno-komunalnim i društvenim sadržajima.

11. Potreba poduzeća za zemljišnim resursima.

12. Zbrinjavanje otpadnih voda. Načini pročišćavanja, kvaliteta otpadnih voda, uvjeti ispuštanja, korištenje postojećih ili izgradnja novih uređaja za pročišćavanje.

13. Potencijalni utjecaj poduzeća, strukture na okoliš:

· Vrste utjecaja na sastavnice prirodnog okoliša (vrste povreda, naziv i količina zagađujućih sastojaka);

· prilika hitne situacije(vjerojatnost, razmjer, trajanje izloženosti);

· Proizvodni otpad (vrste, količine, toksičnost), načini zbrinjavanja.

14. Izvori financiranja planiranih aktivnosti, osnivači, dioničari, financijske institucije, država, poslovne banke, krediti dobavljača.

15. Korištenje Gotovi proizvodi(distribucija).

1.3 Razvoj investicijskog slučaja

Okvirni sastav studije izvodljivosti ulaganja:

1. Životopis projekta

2. Opće karakteristike industrije i poduzeća

3. Početni podaci i uvjeti, uključujući:

3.1 Ciljevi i zadaci projekta

3.2. Karakteristike objekata i građevina, uključujući:

3.2.1 Snaga poduzeća, asortiman proizvoda

3.2.2.Osnovno tehnološka rješenja

3.2.3 Osnovna građevinska rješenja

3.2.4 Lokacija poduzeća

3.2.5 Osiguravanje poduzeća resursima

3.3 projektno okruženje

3.4 Procjena utjecaja na okoliš

3.5 Trenutno (početno) stanje projekta

3.6 Ljudski potencijali i društveni razvoj

4. Analiza tržišta, uključujući:

4.1 Obilježja tržišta proizvoda projekta

4.2 Procjena konkurentnosti proizvoda projekta

4.3 Prognoza razvoja tržišta proizvoda projekta

4.4 Prognoza potražnje za projektnim proizvodima

5. Upravljanje projektom, uključujući:

5.1.Velika struktura rada

5.2 Plan projekta

5.3 Struktura upravljanja projektom

5.4 Projektni tim

6. Procjena učinkovitosti projekta, uključujući:

6.1 Početni podaci i rezultati izračuna

6.2 Financijski plan

6.3 Analiza rizika

7. Prijave

Konačni rezultat predinvesticijskih studija je zadatak za izradu studije izvodljivosti. Indikativni popis početni podaci za njegov razvoj dati su u brošuri.

Indikativni popis početnih podataka za izradu studije izvodljivosti izgradnje

1.Građa prognoza gospodarskih i društveni razvoj ciljane znanstvene i tehničke i složene programe Ukrajine, uključujući međusektorske programe.

2. Preslike odluka državnih i lokalnih vlasti.

3. Informacije o stanju uključenih resursa ekonomska aktivnost budući objekt (poduzeće), prirodni okoliš, infrastruktura, rekreacijska i posebno zaštićena područja.

4. Podaci o mogućnosti korištenja uvezene opreme u objektu (poduzeću).

5.Primjer proizvodni program u novčanom i fizičkom smislu, asortiman glavnih i pripadajućih proizvoda, zahtjevi za njihovom kvalitetom i konkurentnošću.

6. Opće karakteristike građevinskog objekta (poduzeća), podaci za određivanje njegove optimalne nosivosti.

7. Zaključak Antimonopolskog odbora o nemogućnosti ili nesvrsishodnosti povećanja proizvodnje u postojećim poduzećima.

8.Rezultati prethodno obavljenog istraživačko-razvojnog rada na tehnološkim procesima, oprema, istraživanje postojećeg tržišta i trendova njegovog razvoja itd.

9. Preslike suglasnosti na propisani način projektno-planske dokumentacije s naznakom predloženog(ih) gradilišta(a) i mogućih mjesta za priključenje na mreže i komunikacije.

10. Podaci o zgradama i objektima koji su podložni rušenju tijekom izgradnje objekta, okvirni broj doseljenih građana.

11. Ostali podaci koji karakteriziraju značajke projekta koji se provodi.

A.A. Širobokova

O.V. Krivoshchekova

S.V. Uralova

Socijalni inženjering

Dio II

Stručnost socijalni projekti

Vodič

Izdavač

Irkutsko državno tehničko sveučilište

Recenzent: Voditelj Odjela za odnose s javnošću i nacionalne odnose guvernera Irkutske regije

Socijalni inženjering. Dio II. Ekspertiza društvenih projekata: udžbenik. džeparac. - Irkutsk: Izdavačka kuća ISTU-a, 2007. - 90 str.

Vodič sadrži teorijske i praktično iskustvo ispitivanje društvenih projekata. Predstavljen u studijski vodič metodološki materijali sadrže teorijska znanja o metodama ocjenjivanja i kako ih primijeniti u procesu društvenog dizajna. Dat je prikaz praćenja i evaluacije društvenih projekata kao društvene tehnologije... U priručniku su prikazani i postupci odabira prijava, uzorci službenih dokumenata koji se koriste za ocjenjivanje prijava, postupak rada stručnjaka.

Vodič je drugi u općoj seriji: Social Design. Seriju predstavljaju četiri knjige.

Namijenjena je organizatorima i sudionicima natječaja, nastavnicima, studentima, regulatornim tijelima i svima zainteresiranima za predmet natječaja, javnog i drugog nadzora nad njima.

Knjiga je objavljena uz potporu Pokrajinske javne skupštine Irkutske regije

ISBN 978-5-8038-0482-6© Shirobokova A.A., Uralova S.V.,

Krivoshchekova O.V., 2007

© Bajkalski regionalni savez žena "Angara", 2007

© Irkutska država

Tehničko sveučilište, 2007

Predgovor …………………………………………………………………… .4 Ekspertiza društvenih projekata kao oblik procjene projektne aktivnosti……………………… ..7 Vrste procjene …………… .. ……………………………………… .10 Što je procjena projekta …………… .. …………… .. ..16 Vanjska i interna procjena ………………………………………… 17 Što se može analizirati tijekom ocjenjivanja …………………… ... 18 Alati za ocjenjivanje …………………………………………….… .19 Kako se procjena provodi ………………… ............. ........................ 19 Indikatori …………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………… ………………….… ..25 Upravljanje procesom ocjenjivanja …………………… ……… .31 Neki pristupi procjeni projekta ………………………………… .34 Stručni socijalni projekti ………………………………………… .39 Zašto se provodi stručnost projekta …………………………… ..39 Čimbenici utjecaja na formiranje stručne ocjene ……………… ..40 Razmatranje prijave: dio po dio …………………………… ……… 43 Kriteriji za ocjenjivanje prijava ……………………………………………… .53 Tipične greške Zahtjevi za dodjelu bespovratnih sredstava ……………………………… .. ……………………………………… .64 Strategije za odabir prijava …………………………………………… … 64 Stručno povjerenstvo ……………………… ………………………… ..66 Bibliografski popis …………………………………………… ..67 Dodatak ………… ……………………………………………………… .69

Predgovor

Sadržaj tutoriala uzima u obzir dugogodišnju praksu autora u pripremi i provedbi socijalnih projekata, savjetovanje i ispitivanje projektnih prijava, predavanja specijalnih tečajeva, provođenje edukacija o problemima društvenog dizajna za pripadnike lokalnih zajednica, obrazovne ustanove, na specijaliziranim tečajevima, tečajevima osvježenja znanja za državne i komunalne službenike i dr. Priručnik također uzima u obzir iskustva međunarodnih i ruskih stručnjaka za društveni dizajn, predstavljena u raznim publikacijama, prezentirana na konferencijama, forumima itd.

Socijalni dizajn je novo oruđe socijalne politike u Rusiji, mehanizam socijalnog partnerstva, dio lokalnih zajednica u društveno-ekonomskom razvoju svojih teritorija, visoko učinkovito sredstvo rješenja socijalni problemi... Naporan rad, jasna vizija svrhe, organizacije i želja da se napravi razlika u životu često nisu dovoljni da se ideje transformacije ostvare. Financiranje je obično karika koja nedostaje. Stoga se praksa socijalnog dizajna sve više uvodi u stvaran život teritorija ne samo kroz sustav međunarodnih i Ruske zaklade, korporacije itd., ali i kroz sustav općinskih, regionalnih, regionalnih i sveruskih dotacija, društvenih naloga itd.

Svaki sponzor želi znati koji projekt najbolje ispunjava uvjete natječaja koji je on raspisao, koji prijavitelj ima najučinkovitije rezultate projekta. Zato naručuje procjenu projekta. I tada postaje potrebno pronaći stručnjaka u području evaluacije projekta. Trebam procjenu vlastiti projekt i podnositelja zahtjeva. Pomoći će ispraviti moguće pogreške i izbjeći neuspjehe u fazi provedbe projekta. Nadamo se da će preporuke sadržane u ovom vodiču pomoći našim čitateljima u stjecanju znanja iz područja evaluacije projekata te stvoriti uvjete za razvoj i podršku učinkovitih projekata.

Ovaj vodič je drugi dio opće serije: Social Design. Namijenjen je onima koji žele steći iskustvo u stručnoj ocjeni društvenih projekata. Predstavlja teorijsko i praktično iskustvo ispitivanja društvenih projekata. Materijali predstavljeni u njemu sadrže teorijska znanja o metodama ocjenjivanja i kako ih primijeniti u procesu društvenog dizajna. Dat je prikaz praćenja i evaluacije društvenih projekata kao društvene tehnologije. U priručniku su prikazani i postupci odabira prijava, uzorci službenih dokumenata koji se koriste za ocjenjivanje prijava, postupak rada stručnjaka.

Prvi dio serije - "Društveni inženjering: Vodič za pisanje zahtjeva za bespovratna sredstva" sadrži praktična iskustva u pripremi projektnih prijava za donatore, sponzore, zaklade i druge organizacije koje financiraju javne i neprofitne organizacije, pojedince, inicijativne grupe građana. Iz njega će čitatelj saznati što je društveni dizajn, kakvu ulogu ima u suvremenoj socijalnoj politici, kako pisati projekte. Treći je „Aktivne metode nastave. Priručnik za trenere ”namijenjen je pripremi trenera u socijalnom dizajnu. Sadrži općenite materijale o aktivnim metodama poučavanja, organizaciji i izvođenju edukacija, metodološki razvoj provoditi edukacije o socijalnom dizajnu. Četvrta knjiga "Društveni dizajn: praktično iskustvo" sadrži pozitivno praktično iskustvo društvenog dizajna javnosti i neprofitne organizacije, građani, inicijativne grupe građana regije Irkutsk. Predstavlja projekte koji su dobili potporu iz različitih izvora financiranja.

Rašireno u U posljednje vrijeme oblik privlačenja resursa (materijala i osoblja) za rješavanje društvenih problema od strane raznih stranih i domaćih zaklada, kao i državnih tijela na raznim razinama- od saveznih do lokalnih - natječaji za dodjelu bespovratnih sredstava. Ako postoji natječaj, onda je potrebno ocijeniti projekte i odabrati one od njih koji najučinkovitije i najjeftinije rješavaju problem. Osim toga, donatoru nije svejedno kakvi su konkretni rezultati projekta u određenom trenutku njegove provedbe ili na kraju projekta. Naravno, ovo potonje vidljivo je iz izvješća izvršitelja projekta, ali je važno i mišljenje autsajdera. Zatim sponzor nalaže procjenu. A zatim, za ocjenu projekta, naručuju stručnjaka koji je u stanju ispuniti zadatak stručnjaka u području evaluacije projekta.

Često je samom izvođaču važno znati kako napreduje njegov projekt, u kojoj mjeri odgovara deklariranim rezultatima. Pravovremeno pojašnjenje ovoga omogućit će pravodobne prilagodbe provedbi projekta. Zato je važno da među izvršiteljima projekta bude stručnjak koji je upoznat s procjenom projektnih aktivnosti.

Ova knjiga ispituje različite aspekte procjene uspješnosti projekta. Bibliografski popis nalazi se na kraju knjige.

Ekspertiza društvenih projekata kao oblik procjene projektnih aktivnosti

Zašto su natječaji za dodjelu bespovratnih sredstava stekli toliku popularnost u rješavanju socio-ekonomskih i građanskih problema?

Natječaji za dodjelu bespovratnih sredstava pokazali su se kao najučinkovitiji oblik raspodjele sredstava za rješavanje ovih problema: financiranje projekata na natječajnoj osnovi potiče privlačenje dodatnih sredstava od strane organizacija koje sudjeluju u natječajima u obliku vlastitih materijalnih i stručnih sredstava, i besplatne aktivnosti volontera. U pravilu jednu trećinu uloženih sredstava donatora ulaže ili privlači sama organizacija primateljica.

Konkurentno financiranje omogućuje ocjenu učinkovitosti uloženih sredstava, jer omogućuje praćenje provedbe bespovratnih projekata i izvješćivanje organizacija primatelja bespovratnih sredstava na temelju rezultata projektnih aktivnosti.

Natječaji za dodjelu bespovratnih sredstava omogućuju privlačenje velikog kruga sudionika i odabir među njima onih koji mogu najučinkovitije i najjeftinije riješiti društveni problem u zajednici. Posljedično, natjecanja razvijaju zdravo konkurentsko okruženje u neprofitnom sektoru.

Korištenje konkurentnih tehnologija omogućuje smanjenje troškova investitora do 15-20%. Dakle, uvođenje mehanizama koji potiču tržišno natjecanje može proizvesti opipljiv ekonomski učinak.

Logika projekta primjenjuje se u natječajima za bespovratna sredstva. Omogućuje vam holistički sagledavanje i rješavanje problema, kao i postizanje dugoročnih rezultata i društvenog utjecaja. Dizajn je također snažan poticaj za razvoj organizacije koja aplicira za bespovratna sredstva. Čak i ako je prijava odbijena: pisanje projekta uključuje, između ostalog, analizu vlastitih aktivnosti, nedostataka i mogućih načina poboljšanja. Dakle, sudjelovanje u natječajima za bespovratna sredstva potiče organizaciju na stalno usavršavanje, težnju ka većoj učinkovitosti, postizanje dugoročnih, održivih rezultata.

Natječaji za dodjelu bespovratnih sredstava također doprinose razvoju tržišta socijalne službe, formirajući potonje u procesu provedbe projektnih aktivnosti. Svrha svakog natječaja za dodjelu bespovratnih sredstava je sljedeća: postoji problem koji treba riješiti, a sve projektne prijave pristigle na natječaj nude različite mogućnosti za njegovo rješavanje. Ova rješenja se provode, a najučinkovitija se objedinjuju u obliku usluga za koje se traže drugi, redoviti izvori financiranja. Kao rezultat, pojavljuju se i objedinjuju nove usluge, usluge, modeli, tehnologije za rad s ciljnim skupinama koje se mogu reproducirati i replicirati.

Natječaji za dodjelu bespovratnih sredstava imaju širok odjek u javnosti, budući da su provedeni društveni projekti zanimljiva informativna prigoda za medije, a stanovnici teritorija počinju optimistično gledati na rješavanje društvenih problema, što pridonosi formiranju pozitivnog javnog mnijenja.

Posebno je vrijedno istaknuti natječaje za dodjelu bespovratnih sredstava koje proračunskim sredstvima provode vlasti različitih razina. Ovo je svakako pozitivan razvoj događaja. Koristeći sve navedene čimbenike za učinkovitost natječaja, vlasti tako grade i konstruktivnu interakciju s civilnim institucijama.

U posljednje vrijeme širi se i praksa održavanja natječaja za dodjelu bespovratnih sredstava na temelju konsolidiranog proračuna, kada se fond za natjecanje sastoji iz različitih izvora: fonda, sponzorskih priloga, administracije. U takvim se natjecanjima povećava ne samo fond za natjecanje, već i resursi (financijski, stručni, metodološki, organizacijski, resursi utjecaja itd.) različite organizacije riješiti društveni problem.

Posebno mjesto zauzimaju natječaji za bespovratna sredstva u implementaciji mehanizama društvene odgovornosti poslovanja. Upravo oni omogućuju poslovnoj zajednici da svoja sredstva učinkovito ulaže u razvoj lokalnih zajednica.

Ako postoji natječaj, onda je potrebno ocijeniti projekte i odabrati one od njih koji najučinkovitije i najjeftinije rješavaju problem. I ovdje postoji potreba za stručnjacima koji mogu kompetentno procijeniti rješenja predložena u projektu. Davatelju koncesije također nije svejedno kakvi su konkretni rezultati projekta u određenom trenutku njegove provedbe ili na kraju projekta. I ovdje je opet potreban stručnjak-stručnjak u području evaluacije projekta.

Ocjenjivanje je poseban proces koji zahtijeva posebna znanja. Zato se sada sve više pažnje posvećuje osposobljavanju ocjenjivača općenito i u društvenoj sferi posebno. Pritom je važno napomenuti da među metodama i tehnikama ocjenjivanja postoje i one koje praktičari vrlo lako mogu ovladati i koristiti za ispitivanje društvenih projekata u određenim fazama njegovog razvoja.

Projektna aktivnost ima određeno trajanje, faze svog razvoja. I to u svakoj fazi životni ciklus projekt zahtijeva procjenu (*):

- Ideja--* --Razvoj--** --Vas-* -punijeg-* -nije--*--Udarac--*

Stoga postoje različiti tipovi ocjene. Svaka faza nameće svoje karakteristike vrsti procjene koja se provodi u ovoj fazi. Ovaj vodič se fokusira na evaluacije prije projekta, evaluacije nakon projekta i prethodno odobrenje financiranja od strane sponzora. Prije nego što se obično provodi odobrenje projekta posebna procjena, koji se zove ispit (**)... Donosi se zaključak u kojem se uspoređuju mogući rezultati projekta i mogući troškovi njegove provedbe. Utvrđuje se da projekt udovoljava uvjetima sponzora. Štoviše, ispitivanje je ono koje utvrđuje mogućnost učinkovite procjene u kasnijim fazama. projektantski rad, budući da se u fazi ispitivanja procjenjuju osnovni uvjeti projektnih aktivnosti. Kako bi se kontrolirao napredak projekta i postizanje planiranog učinka, kako bi se osigurali uvjeti za ocjenu projektnih aktivnosti, tijekom izrade projekta i osmišljavanja projekta, potrebno je najmanje:

Procijeniti početnu situaciju kojoj će projekt težiti promijeniti;

Odredite koje bi promjene izvođači projekta željeli primiti "na izlazu" - odnosno nakon završetka projekta;

Razviti skup mjera koje bi, prema autorima, mogle osigurati takve promjene;

Formirajte sustav za praćenje i evaluaciju takvih promjena.

Kako se to postiže prikazano je u I. dijelu Vodiča za proučavanje društvenog dizajna, Priručnik za prijedloge grantova.

Vrste ocjenjivanja

Što je procjena projekta

Različiti ljudi mogu imati vrlo različite ideje o tome što je procjena. Akademski rječnik ruskog jezika daje sljedeće definicije:

Evaluacija je radnja koja ima za cilj formiranje mišljenja, prosudbe o kvaliteti, dostojanstvu, značenju itd. bilo što;

Ocijeniti - proučiti i donijeti uravnoteženu prosudbu.

Značenje pojma "procjena" s vremenom se proširilo. U posljednjih 30 godina dogodile su se velike promjene. To je zbog činjenice da se u svijetu naglo povećao broj društveno orijentiranih projekata i programa usmjerenih na pozitivne promjene u različitim područjima života (zaštita okoliša, obrazovanje, ženska prava, podrška osobama s invaliditetom itd.). I u ovom slučaju procjena poprima prošireno značenje. Zbog toga su brojni evaluacijski stručnjaci unijeli novu dimenziju – svrhu evaluacije. Na primjer, Carol Weiss definirala je svrhu evaluacije kao mjerenje rezultata programa i njihovo uspoređivanje s ciljevima koje bi program trebao postići. Evaluaciju je identificirala kao jedno od sredstava za olakšavanje naknadnog donošenja odluka o programu, kao i za poboljšanje procesa razvoja programa u budućnosti. Sustavnom analizom rezultata svakog projekta moguće je utvrditi sljedeće:

Koji su programi dobro funkcionirali i koje je potrebno proširiti;

Koji programi nisu uspjeli i treba ih prekinuti;

Koji programi zahtijevaju izmjene iz različitih razloga.

Značajka takvog pristupa ocjenjivanju nije samo potreba za ciljem procjene, već i važna Povratne informacije- protok informacija do menadžera koji na temelju toga moraju donositi odluke o budućem razvoju ili zatvaranju programa (projekta). Međutim, kako je primijetio Robert Stake, evaluacija može imati mnogo različitih svrha. Evaluacijska pitanja odražavaju različite ciljeve i informacijske potrebe publike. U formalnoj ocjeni, samo nekoliko pitanja može biti prioritetno.

Povijesno gledano, primarni potrošači procjene bili su oni koji su financirali procjenu. Oni su bili ti koji su formulirali evaluacijska pitanja. Danas se taj naglasak počeo pomicati. Društvo je počelo shvaćati da postoje različite skupine koje imaju zakonsko pravo ili određene potrebe informirati se o rezultatima projekata (programa). Peter H. Rossi i Howard E. Freeman ističu da ocjenjivači moraju biti sposobni razumjeti stavove svih dionika i uzeti ih u obzir prilikom planiranja i provođenja evaluacije.

Procjena i životni ciklus projekta

Projekt je uvijek hipoteza. S različitim stupnjevima povjerenja, pretpostavlja se da će radnje razvijene u projektu dovesti do očekivanog rezultata. Mnogi čimbenici, unutar i izvan organizacije, utječu na učinkovitost projektnih aktivnosti. Za procjenu ovih utjecaja potrebni su posebni alati. U mnogim zemljama svijeta alati kao npr praćenje i evaluacija projekata.

Razred omogućuje stvaranje mišljenja, prosudbi o kvaliteti, dostojanstvu, vrijednosti itd. projekta i njegovih rezultata. Zadatak stručnjaka je proučiti i donijeti uravnoteženu prosudbu o projektu ili njegovim stvarnim rezultatima.

Praćenje- tekuća kontrola rezultata rada. Omogućuje vam da utvrdite jesu li sve planirane aktivnosti provedene? Kada je to? Je li pokriven planirani broj sudionika projekta? Jesu li sredstva potrošena u proračun? itd.

Projekt je proces koji se razvija s različitim životnim ciklusima (fazama), a u svakoj fazi postoje različite vrste procjene. Odnos između faza i vrsta procjena projektnih aktivnosti prikazan je u shemi 2.

Ideja - razvoj - odobrenje - provedba - završetak - naknadni učinak

evaluation stručnost monitoring evaluation evaluation

situacije utjecaja

Procjena situacije provodi se prije izrade projekta (prijave na natječaj), programa. Programeri projekta trebaju obaviti ovaj posao prije početka pripreme projekta, nakon što su imali ideju za pisanje projekta. U pravilu se ova faza procjene izostavlja. O ovom pitanju raspravljalo se u I. dijelu knjige Društveni inženjering: Priručnik za pisanje zahtjeva za bespovratna sredstva (Poglavlje 1.3. Pet ciklusa upravljanja projektima).

Nadograditi na iskustvu kolega u drugim regijama;

Provesti dugogodišnju ideju;

Pripremite prijavu jer je raspisan natječaj, a tema spada u sferu interesa organizacije;

Nemaju vještine za procjenu situacije.

Međutim, danas upravo ova vrsta procjene, koja se često nalazi u zasebnom dijelu aplikacije, postaje značajna kada natjecateljska selekcija projekti. Tako stručni zadatak- da se može procijeniti u kojoj je mjeri to pitanje razrađeno u deklariranom projektu. Uostalom, procjena situacije dopušta:

Odredite točno u čemu je problem;

Otkriti usklađenost aktivnosti s resursima (sposobnostima) predstavljenim u projektu, misiji, ciljevima i zadacima;

Definirati investicijska atraktivnost projekt;

Vidjeti dugovječnost mogućih rezultata, izglede projekta;

Formulirati kriterije uspješnosti;

Ocijeniti učinkovitost odabrane strategije, proračunsku izvedivost;
- ocjenjivati ​​osposobljenost izvođača;

Učinkovito preraspodijelite resurse.

Postoji posebne metode, alati za procjenu koji omogućuju procjenu situacije. Isti alati koriste se u drugim fazama procjene projekta. Ova tema je detaljnije obrađena u poglavlju 3, Alati za ocjenjivanje, ovog vodiča.

Stručnost (preliminarna procjena)... Ova procjena se provodi u fazi odobravanja projekta, uz ocjenu projekta koji još nije proveden. Projekt kao prijedlog za budući rad. Stručnost određuje kvalitetu projekta. Podnositelj zahtjeva za bespovratna sredstva obično se suočava sa ispitom kada se prijavljuje za potporu. Kao stručnjake, davatelj potpore privlači stručnjake koji imaju iskustva u ocjenjivanju projekata i nominiranog područja (društveno, civilno, gospodarsko, itd.). Stručnjaci čitaju aplikacije i utvrđuju jesu li vrijedne podrške. U principu, procjena može imati mnogo različitih svrha. Međutim, općenito, u ovom slučaju stručnjaci trebaju odgovoriti na dva pitanja:

Može li deklarirani projekt pomoći u rješavanju problema koji je trenutno prioritet za jednog ili drugog donatora;

Može li se ovaj projekt u zadanim uvjetima realizirati od strane organizacije prijavitelja?

Ova pitanja uključuju mnoštvo karakteristika i kriterija (je li projekt dovoljno dobro planiran; ima li organizacija iskustva u provedbi projekata i može li provesti projekt; jesu li projektni resursi opravdani itd.). Važno je napomenuti da čak i ako organizacija ne planira prijaviti projekt na natječaj za bespovratna sredstva, preporučljivo je provesti stručno ispitivanje. Kolege, zaposlenici organizacije mogu djelovati kao stručnjaci. Vanjski pogled iskusnog menadžera pomoći će unaprijed ispraviti moguće pogreške i izbjeći neuspjehe u fazi provedbe projekta.

Ovaj vodič će se usredotočiti na ovu vrstu procjene. No, bez razumijevanja opće slike vrednovanja, stručnjaku je teško izraditi kvalitetno i stručno mišljenje o zahtjevu davatelja.

Praćenje je kontrolni alat koji vam omogućuje praćenje napretka projekta, stupanj postizanja međurezultata i uvođenje operativnih promjena u cilju poboljšanja učinkovitosti projekta. Praćenje se provodi kontinuirano, određenom učestalošću ili u unaprijed određenim fazama rada. Za njegovu provedbu potrebni su objektivni pokazatelji, koji se nazivaju indikatori. U poglavlju 3.2. "Indikatori" ovog priručnika, ovaj koncept će se detaljnije raspravljati.

Monitoring, kao sredstvo kontrole, najčešće koriste zaposlenici koji provode projekt. Davatelj također može pratiti projekt korištenjem vanjskih ocjenjivača. Pokrovitelj može u uvjete natječaja uključiti i zahtjev za praćenje od strane izvršitelja projekta u određenim fazama njegove provedbe. U potonjem slučaju, izvršitelj projekta, na temelju rezultata praćenja, priprema privremeno izvješće za koncedenta. Važno je razumjeti da su rezultati praćenja jednako važni za nositelje projekta kao i za korisnike praćenja. Monitori rade ovaj posao kako bi identificirali prednosti i slabosti projekta, pomoći izvođačima da prilagode svoje djelovanje kako bi projekt bio uspješno proveden.

Korištenje praćenja u fazi projekta omogućuje:

Ispraviti daljnji tijek projekta;

Otkriti potencijalni problemi provedbu, utvrditi njihove uzroke i pravodobno ih riješiti;

Utvrditi stupanj provedbe navedenih zadataka i predvidjeti konačni rezultat;

Prihvatite pismeni upravljačke odluke;

Pronađite nove strane problema;

Dobijte kvalificiranu procjenu i savjet;

Provjerite kako se resursi racionalno koriste;

Identificirajte neplanirane rezultate.

Sljedeće su osnovne razlikovne značajke praćenja i evaluacije.

stol 1

Kraj stola. jedan

Evaluacija rezultata provedeno u trenutku njegovog završetka, po primitku neposrednih rezultata. Donator to nužno zahtijeva od primatelja u obrascu završno izvješće... Potrošiti završna ocjena, potrebno je usporediti dobivene rezultate s deklariranim modelom projekta. I opet, važno je mjesto takvom alatu za ocjenjivanje kao pokazatelju. Davatelj u pravilu zahtijeva ne samo iskaz o postignutim kvantitativnim i kvalitativnim pokazateljima, već i procjenu kako i zašto se to dogodilo. Dakle, u ovoj fazi projektne aktivnosti evaluacija je analiza i interpretacija činjenica kako bi se formulirale preporuke za buduće programe i aplikacije.

Korištenje procjene u završnoj fazi provedbe projekta omogućuje:

Razumjeti jesu li ciljevi projekta postignuti;

Naučite lekcije za budućnost;

Bolje razumjeti problem;

Procijenite osoblje projekta;

Prilagodite strategiju za budućnost;

Bolje razumjeti jake i slabe strane projekta, ciljeve i zadatke;

Nastaviti ili ponoviti projekt na najboljoj mogućoj razini;

Postavite pitanje o daljnjem financiranju;

Smanjite rizike.

Dugoročna procjena utjecaja (učinak projekta, procjena utjecaja). Usmjeren je na procjenu promjena u problemu/situaciji u vezi s provedbom projekta. Takva procjena obično analizira sve (ili gotovo sve) promjene uzrokovane projektom, te koliko su one stabilne, odnosno traju li promjene bez daljnjeg utjecaja projekta. Obično je učinak projekta vrlo teško planirati. Štoviše, teško ga je procijeniti odmah nakon završetka projekta. Ali projekt se može smatrati stvarno učinkovitim ako neposredni rezultati utječu na situaciju u društvu. Zapravo, učinak projekta je stupanj uspješnosti projekta u smislu postizanja cilja. Ali ako autori projekta nisu dovoljno jasno razumjeli kakvu promjenu situacije žele postići, nemoguće je nakon završetka projekta reći je li uspio ili ne.

Često se, paralelno s radnjama izvršitelja projekta, provode i druge radnje (projekti, programi) za rješavanje istog problema. Stoga, čak i ako se točno zna što su izvršitelji projekta pokušavali postići nekoliko mjeseci nakon završetka projekta, kada se situacija zapravo promijeni, teško će se sa sigurnošću reći kolika je zasluga projekta. A onda procjena dugoročnog utjecaja, procjena utjecaja, može pomoći u odgovoru na ovo pitanje.

Lako je vidjeti da se gore opisane vrste ocjenjivanja međusobno preklapaju. Konkretno, procjena učinka nije ništa drugo nego procjena situacije u smislu kako se ona promijenila od provedbe projekta. Dakle, ove dvije vrste procjene su - procjena situacije i procjena utjecaja moraju koristiti iste alate za procjenu, inače će biti nemoguće usporediti rezultate i razumjeti što se točno promijenilo.

Ocjenjivanje uspješnosti organizacije i evaluacija projekta

Ovisno o tome što je predmet procjene, možemo govoriti o ocjeni organizacije i ocjeni projekta. Dalje ćemo govoriti o evaluaciji projekta, no važno je razumjeti da se za evaluaciju uspješnosti organizacije mogu koristiti metode i tehnike predstavljene u ovoj knjizi. Važno je samo razumjeti zašto je potrebna procjena učinka organizacije.

Sa stajališta same organizacije potrebno je jer:

· Provodeći ocjenu, stručnjaci će se upustiti u analizu aktivnosti organizacije; obratite pozornost i na uspjehe i na neuspjehe, odnosno približit će se sagledavanju aktivnosti organizacije u cjelini;

· Stručnjaci na organizaciju gledaju kao izvana i imaju priliku izbjeći učinak “zamućenog oka”, odvratiti pozornost od dnevne “rutine” i postati objektivniji u odnosu na svoju organizaciju;

· Zaposlenici, volonteri i primatelji usluga (klijenti, štićenici) organizacije dobit će vidljivu potvrdu da organizacija radi za rezultat, da ispuni svoje ciljeve i zadatke, svoju misiju;

· Postaje moguće pronaći takozvane točke rasta, momente koji odlučujuće utječu na kvalitetu i učinkovitost organizacije. U budućnosti, djelujući na ovim točkama, moguće je postići značajne pozitivne promjene, čime se štedi trud, vrijeme i resursi organizacije;

· Procjena će dati razlog za razmišljanje o standardima kvalitete kojima bi organizacija trebala težiti.

Sa stajališta okoline u kojoj organizacija djeluje Ja sam:

· Koristeći rezultate procjene, organizacija može sasvim sigurno odgovoriti na pitanje koliko dobro funkcionira;

U pregovorima sa svojim potencijalnim donatorima, stručnjaci će moći iznijeti činjenice i komparativne karakteristike koji će pomoći razumjeti što je podnositelj zahtjeva kao organizacija i koliko učinkovito ova organizacija radi;

· Periodične evaluacije čine organizaciju privlačnijom i pouzdanijom partnerom;

· Neke vrste donatora (primjerice, organizacije koje daju bespovratna sredstva) zahtijevaju kao što je procjena učinka organizacije da bude uključena u zahtjev za financiranje projekta.

Na ovaj ili onaj način, procjena pomaže vidjeti stvarno stanje u organizaciji, odrediti načine za konsolidaciju uspjeha i ispravljanje nedostataka.

Vanjska i interna procjena

Vanjska evaluacija provodi gostujući specijalist. Pritom je važno da on ne samo da ne radi u organizaciji, nego i da nema s njom odnose koji se mogu smatrati sukobom interesa. Na primjer, takav stručnjak ne bi trebao biti:

Izravni rođak bilo kojeg od čelnika organizacije;

Jedan od onih koji od nje primaju pomoć;

Sudionik istog programa, natječaj za bespovratna sredstva.

Vanjska procjena koju provodi pozvani stručnjak naziva se i neovisnom ocjenom.

Nekoliko je razloga zašto sponzori, prijavitelji bespovratnih sredstava traže ocjenu tijekom provedbe projekta:

Nedostatak dobrih informacijskih sustava;

Oni imaju Informacijski sustavi odgovoriti na pitanje "što se događa", ali ne odgovarati na pitanje "zašto";

Procjenitelji su osposobljeni analizirati širu sliku i vidjeti kako su elementi međusobno povezani — dok drugi mogu analizirati samo dio velike slike;

Ocjenjivači imaju vremena razgovarati s korisnicima projekta i postavljati pitanja koja osoblje projekta možda nema.

Interna procjena, ili samoprocjenu, provode isti ljudi koji rade u organizaciji. Jednostavnije je i teže u isto vrijeme, jer, s jedne strane, tko poznaje organizaciju bolje od njezinih zaposlenika, a s druge strane, takva procjena zahtijeva dodatni trud, a ponekad i hrabrost da se „izdigne iznad situacije“ i budite uistinu objektivni.

Što se može analizirati tijekom procjene

Sve što je povezano s projektom može se ocijeniti. Ako govorimo o najčešćim točkama koje se ocjenjuju i pitanjima koja se postavljaju, onda su to u pravilu:

financijsku učinkovitost projekta

Koliko je prihvatljiv omjer sredstava uključenih u projekt (u cjelini i/ili za provedbu pojedinih faza) i njegovih rezultata;

Je li moguće smanjiti troškove ovakvih projekata u budućnosti, uz zadržavanje iste kvalitete i jednakih rezultata;

učinkovitost upravljanja projektom

Je li odabrana shema upravljanja prikladna za vrstu projekta i aktivnosti koje se provode;

Je li pridonijela uspješna implementacija projekt;

Jesu li voditelji projekta bili dovoljno fleksibilni da reagiraju na promjene koje su utjecale na tijek projekta;

Koliko su odluke bile ispravne (pogrešne);

metodologija projekta

Jesu li sve metode dovele do postizanja navedenih rezultata;

Koje su metode bile naj (najmanje) učinkovite;

održivost projekta

Hoće li ovaj projekt uspjeti kada se ponovi negdje drugdje;

Je li projekt još uvijek relevantan, je li u skladu s trenutni trenutak;

Hoće li projekt biti održiv nakon završetka posebnog financiranja (u pravilu je ovo pitanje posebno zabrinjavajuće za zaklade);

potpunost rješavanja problema ili zadovoljenja potrebe

U kojoj mjeri je projekt riješio navedeni problem;

Možemo li reći da je problem radikalno riješen, odnosno da se više neće pojaviti;

Jesu li potrebe naručitelja projekta (ciljne skupine na koju je projekt usmjeren) dovoljno zadovoljene.

Alati za ocjenjivanje

Kako se rade ocjene

Bez obzira na vrstu procjene, postoje određeni alati koje koriste stručnjaci i programeri projekata i programa. Na različite fazeživotnom ciklusu projekta, ovisno o svrsi procjene, koriste se različiti alati. Među najčešće korištenim alatima za procjenu, posebno u fazama procjene situacije i dugoročne procjene utjecaja, mogu se izdvojiti: ispitivanje, anketa, promatranje, intervjuiranje, razgovor, analiza tiska, analiza zakonodavstva, analiza teksta (usmeno/pismeno). ), SWQT analiza, profil zajednice/klijent i drugi.

Svaki alat zahtijeva posebne vještine i znanje o njegovoj uporabi. Smatrati Generalna ideja neki od njih.

Upitnik je pisana anketa. Vrste upitnika mogu biti probne ili ekspresne ankete. Upitnik sadrži nekoliko stavki osnovnih podataka, demografske karakteristike ispitanika i druge karakteristike koje su potrebne za svaki pojedini slučaj. Oblici ankete mogu biti različiti:

Putem tiska - zgodno, ali vrlo teško dobiti ispunjene upitnike od ispitanika;

Telefonom ili poštom (očekuje se da će upitnik biti vraćen poštom uz unaprijed plaćeni prijenos);

Na licu mjesta (upitnik sam prikuplja popunjene upitnike); brošura (u mjestu stanovanja, rada);

Grupa - do 40 osoba, koje anketar uputi i ostavi da popune upitnik);

Individualizirano (pojedinačno ispitaniku) itd.

Pregled- način prikupljanja primarnih informacija (skup pitanja ponuđenih ispitaniku, čiji odgovori čine potrebnu informaciju). Anketa je praktički univerzalna metoda, ali morate znati: koga pitati; o čemu pitati; kako pitati; gdje pitati; kako obraditi primljene podatke; kako se uvjeriti da možete vjerovati odgovorima koje dobijete.
Pitanja mogu biti: izravna / neizravna; otvoreno / zatvoreno / poluzatvoreno; osobno / neosobno; glavni / kontrolni; kuka pitanja (za zadržavanje interesa) / pitanja zamke / pitanja
"Filtri". Ankete zahtijevaju uključivanje velikog broja ljudi, dugotrajne su, financijski skupe, a dobiveni podaci zahtijevaju obradu i interpretaciju.

Intervjuiranje je izravno, usmeno ispitivanje (razgovor koji se vodi prema određenom planu). Intervju se događa:

Besplatno - dug razgovor bez striktnog detaljiranja pitanja, ali prema općem programu;

Standardizirano / formalizirano - detaljan razvoj cjelokupnog postupka anketiranja, redoslijeda i konstrukcije pitanja (nisu dopuštena odstupanja u tekstu pitanja i redoslijedu postavljanja);

Polustandardizirano (dopuštena su pojašnjavajuća pitanja);

Narativ - slobodna priča u režiji intervjuera, podložna kvalitativnoj analizi;

Neusmjeren – razgovor u kojem je inicijativa gotovo u cijelosti u vlasništvu ispitanika;

Skupina;

Pojedinac.

Promatranje- kvalitativna metoda prikupljanja primarnih informacija na temelju individualne percepcije. Ova metoda je dobra u kombinaciji s drugim metodama, jer ne daje uvijek dovoljnu količinu informacija. Osim toga, promatranje je vrlo subjektivno i dokazi dobiveni promatranjem zahtijevaju potvrdu.

Analiza tiska / analiza zakonodavstva / analiza teksta... Unatoč prividnoj jednostavnosti, ova metoda je iznimno naporna i zahtijeva profesionalan pristup. Međutim, prilično je jeftin, ali oduzima puno vremena. Kao rezultat korištenja ove metode moguće je dobiti visokokvalitetne, duboke informacije, koje će potom trebati ispravno protumačiti.

SWOT analiza... Ovaj pristup ima široku primjenu u cijelom svijetu i učinkovit je alat za početak rada na strateškom planu odn veliki projekt kada su potrebni ozbiljni napori programera za učinkovito rješavanje zadanih zadataka. Također se koristi za planiranje razvoja organizacije, analizu nove ideje itd. SWOT je skraćenica:

"S" - znači prednosti, "W" - slabosti organizacije (projekt, plan, ideja). Ove dvije karakteristike opisuju viziju organizacije (projekt, plan, ideju) u ovom trenutku.

"O" su prilike koje se mogu pojaviti, "T" su prijetnje s kojima će se morati suočiti. Koristeći okvir SWOT analize, identificirajte što se može učiniti kako bi se prevladale slabosti. Nakon analize prirode prednosti, navode mjere za njihovo jačanje. Shvativši prijetnje, razvijaju mjere za njihovo minimiziranje ili pretvaranje u prilike i potencijalne snage.

Fokus grupa je grupni intervju. Moderator, tj. anketar unaprijed napiše scenarij rasprave kako bi se rasprava usredotočila na pitanja od interesa. Fokus grupa je zanimljiva i organizatorima ocjenjivanja, jer postoji aktivna razmjena mišljenja među ljudima čiji stav prema ovom problemu treba naučiti. Korisno je koristiti fokusnu grupu i kada razmjena mišljenja između sudionika može dovesti do dubljeg razumijevanja ne samo stajališta sudionika, već i problema općenito. Na primjer, tijekom rada fokus grupe moguće je saznati hoće li voditelji prihvatiti javne organizacije rad na problemu nasilja, ideji udruživanja u koaliciju, koje su prepreke na putu. Ako intervjuirate grupu čelnika i svaki od njih čuje mišljenje drugih sudionika, lideri će moći dublje razmisliti o ideji i mogućnostima njezine upotrebe za sebe, što znači da će proces izgradnje koalicije biti uspješniji. Štoviše, tijekom istraživanja utvrdit će se osnovne tehnologije za stvaranje i razvoj koalicije.

Profil zajednice- sadrži podatke o lokalnom stanovništvu i koristi se za utvrđivanje potreba lokalne zajednice. Naziva se i "socijalna putovnica". Profil zajednice omogućuje vam:

Pribaviti potrebne informacije za određivanje potrebnih usluga i razine njihovog pružanja;

Definirati ciljne skupine potencijalni primatelji usluga;

Dati jasno razumijevanje ljudi s kojima će biti potrebno raditi u procesu pružanja usluga;

Dati kvalitativna procjena situacije;

Argumentirati ciljeve i zadatke projekta, društvena rješenja;

Odaberite učinkovit sustav pokazatelja koji karakteriziraju promjenu situacije kao rezultat provedbe projekta (plan);

Omogućiti nove mogućnosti socijalne politike u lokalnoj zajednici.

Bez sumnje, pitanje dobivanja pouzdanih informacija postaje ozbiljan problem pri korištenju ovih alata, posebno kada se provode prilično složene vrste procjene u fazama procjene situacije i procjene utjecaja. Naravno, profesionalni stručnjaci će to moći učiniti bez problema, ali ako ne postoji način da ih privučete, možete koristiti sljedeće izvore informacija: statistika (službena / neslužbena); trač; službeni upiti; razne vrste baza podataka; MEDIJI; Internet i sl. Nisu svi izvori informacija pouzdani, pa je prije interpretacije potrebno provjeriti podatke.

Indikatori

Gore je već napomenuto da procjena omogućuje formiranje mišljenja, prosudbe o kvaliteti, dostojanstvu, vrijednosti, rezultatima itd. projekt (plan, program, organizacija). Očito je da su za provođenje procjene potrebni određeni kriteriji po kojima je moguće utvrditi provodi li se ili dobro završen projekt (program, plan), radi li organizacija dobro, je li deklarirani projekt sposoban za mijenjanje situacije na bolje na navedenom problemu, te ocjenjivanje uspješnosti. Kriteriji su takozvani pokazatelji (pokazatelji) uspješnosti. Za točnije razumijevanje prilično složenog koncepta "indikatora", okrenimo se primjeru. Koji pokazatelj vam omogućuje da s točnom sigurnošću kažete da osoba ima normalnu temperaturu? Ovo je termometar. Termometar je pouzdan, neutralan, praktičan, nedvosmislen, pouzdan pokazatelj koji vam omogućuje da točno postavite tjelesnu temperaturu. Koji pokazatelji omogućuju procjenu zdravlja osobe? Temperatura, tlak, puls, boja kože. Osnovne vrijednosti ovih pokazatelja su poznate i mogu se izmjeriti. U društvenoj sferi, identificiranje pokazatelja nije lako učiniti. Međutim, ovdje uvijek postoji jednostavan način mjerenja performansi.

Mjerenje je proces transformacije/pročišćavanja informacija.

Potrebni uvjeti organizirati ovaj proces:

Određivanje što će se točno (koji parametar) mjeriti;

Koherentna i razumljiva definicija mjerenog parametra;

Dostupnost odgovarajućih alata za prevođenje nekvantitativnih podataka u kvantitativne.

Mjerenje treba osigurati: pouzdanost, pouzdanost, primjerenost, točnost prikupljenih informacija.

Dobar pokazatelj treba imati sljedeće karakteristike:

Mjerljivost. Pokazatelj se može kvantificirati u bilo kojem trenutku;

Orijentacija na rezultat. Pokazatelj karakterizira rezultat, a ne proces tijekom kojeg se taj rezultat dobiva;

Vjerodostojnost. Pokazatelj zapravo ocjenjuje upravo ono što treba ocijeniti. To je prava metrika za procjenu namjeravanog ishoda;

Pouzdanost. Pokazatelj će dati isti rezultat kada se ponovno primijeni - sljedeći dan ili godinu dana kasnije - bilo da ga ocjenjuje ista osoba ili netko drugi. Postupak mjerenja se može ponoviti. Sve promjene u odgovorima nastaju zbog promjena u jedinici koja se mjeri, a ne u mjernom instrumentu;

Neutralnost. Pokazatelj je "objektivan", a ne "subjektivan". I navijač i skeptična osoba prihvatit će odgovor dobiven kao rezultat procjene kao točan;

Nedvosmislenost. Pokazatelj ima jasnu definiciju koja je svima jednako razumljiva;

Praktičnost. Pokazatelj je praktičan u smislu da je ekonomski pristupačan, t.j. ne zahtijeva puno troškova za njegovu upotrebu i omogućuje vam da stvarno izvršite procjenu.

Dakle, prilikom definiranja indikatora važno je jasno i jasno definirati osnovne komponente indikatora: definiciju (formulacija pojma/parametra na način da se može prebrojati); Izvor informacija; periodičnost; Polazna točka; ciljana vrijednost; jedinica.

Na primjer:

Potražnja za resursnim centrom može se mjeriti brojem klijenata; broj prijava za određeno savjetovanje itd.;

Učinkovitost Radionice pisanja zahtjeva za bespovratna sredstva može se ocijeniti prema broju prijava pristiglih na natječaj; kvaliteta projekata prijavljenih na natječaj (koristeći prosječnu ocjenu koju su sudionici seminara postigli tijekom verifikacijskog testa) itd.

Za potpunije razumijevanje koncepta “indikatora”, Dodatak 1 priručnika predstavlja pokazatelje Milenijskih ciljeva koje su razvili UN na Milenijskom summitu i rodne pokazatelje koji određuju razvoj spolova za svaki Milenijski cilj.

Ponekad stručnjak ili programer otkrije da ne postoje "vladari" za metrike koje žele mjeriti. Ciljevi projekta koji se usredotočuju na kvalitetu rezultata ili stav ljudi prema njima nova usluga, su zadaci za koje možda ne postoji prikladan "indikator". Kada se pojave takve situacije, morate biti u stanju stvoriti odgovarajuće "mjerne mjere". Najčešći tip "mjernika" koji programeri projekta i evaluatori kreiraju kada im trebaju novi "mjernici" su ljestvice ili ljestvice ocjenjivanja.

Kvaliteta edukacija provedenih u okviru projekta može se ocijeniti kao: najveća, dobra, prosječna, ispodprosječna, loša kvaliteta;

Stav prema novoj zdravstvenoj službi:

jako zadovoljan, zadovoljan, ne znam, nezadovoljan, izrazito nezadovoljan.

Prebrojavanjem broja sudionika koji su odredili rezultate projekta u skladu s ocjenom škole, moguće je kvantificirati kvalitetu rezultata ili odnos ljudi prema novoj usluzi.


Slične informacije.


Ako vjerujete sebi više nego drugima, onda je ova metoda prava za vas.

Primjer

Recimo da je voditelj projekta opisao sljedeću listu karakteristika za imenovanje člana projektnog tima:

1. Dob.

2. Zdravlje.

3. Sposobnost generiranja ideja i opcija.

4. Sposobnost razvoja.

5. Sposobnost predviđanja događaja.

6. Financijska krutost.

7.Kritički odnos prema zakonima.

8. Korektnost u odnosu prema partnerima.

9 trik.

10. Brzina donošenja odluka.

Ukupno ima 10 karakteristika. Formuliramo niz prioriteta: sposobnost generiranja ideja i opcija> zdravlje> sposobnost predviđanja događaja> financijska krutost> korektnost u odnosu na partnere> kritičan stav prema zakonima> lukavost> brze odluke> sposobnost razvoja> starenje.

Sada kada smo odlučili što je važnije, postavimo točke koje ocjenjuju važnost karakteristika. Razmotrit ćemo najvažniju karakteristiku koja je dobila 10 bodova: sposobnost generiranja ideja i opcija - 10; zdravlje - 9; sposobnost predviđanja događaja - 8; financijska krutost - 7; korektnost u odnosu na partnere - 6; kritički odnos prema zakonima - 6; lukav - 5; brzina donošenja odluka - 5; sposobnost razvoja - 5; dob - 5.

Ukupan broj zadanih bodova je 66. Podijelimo zadane ocjene u bodovima njihovim zbrojem i zaokružimo rezultate, dobivamo vektor koeficijenata prioriteta: 0,15; 0,14; 0,12; 0,11; 0,11; 0,1; 0,09; 0,09; 0,09; 0,09.

Zbrajanjem koeficijenata vektora prioriteta dobivamo 1, što znači da je izračun ispravno izveden.

2. Grupna ekspertiza

Obično postoji kontroverza pri određivanju omjera prioriteta za važnu odluku. Jedan od priznatih načina za njihovo uklanjanje je statistički pristup dobivanju procjena, za koji je najjednostavnija tehnika usrednjavanje rezultata dobivenih od strane različitih stručnjaka u skupini. Sve točke od 1.1. do 1.4. kod ocjenjivanja jednog stručnjaka mora izvesti svaki stručnjak skupine neovisno jedan o drugom. Vrijednosti vektora koeficijenata prioriteta za svaku karakteristiku, dobivene od strane svakog stručnjaka, moraju se zbrojiti i podijeliti s brojem stručnjaka. Tako dobivamo prosječne procjene koeficijenata prioriteta, a istina, kao što znate, leži u sredini.

Stručna procjena projektantskih alternativa

Prvi korak u implementaciji ove tehnike je određivanje kriterija izvedbe ili čimbenika koji mogu značajno utjecati na uspjeh projekta.

Drugi korak - faktori su raspoređeni u padajućem redoslijedu prioriteta.

Treći korak je procjena težine (ranga) svakog od navedenih čimbenika.

Četvrti korak je da se projekt (projekti) ili varijante jednog projekta moraju ocijeniti za svaki od faktora (kriterija) procjene.

Peti korak je stručna procjena utjecaja svakog čimbenika.

Tablica 3.1

Stručna procjena mogućnosti provedbe projekta

Značajka ili faktor

Indikator

težina

Broj projekta (ili varijanta projekta)

Integralna procjena

Rezultati dobiveni u fazi formiranja projektne ideje formalizirani su u obliku tzv. sažetak projekta-analitička bilješka koja prikazuje bit projekta u sljedećim aspektima:

    cilj projekta,

    glavne značajke i alternative projekta,

    organizacijske, financijske, političke i druge probleme koje je potrebno uzeti u obzir u budućnosti,

    potrebne aktivnosti za razvoj projekta.