Udruga Deming (Nova ekonomija). Deming William Edwards Nova ekonomija Edward Deming Nova ekonomija

Tiranija dominantnog stila upravljanja, stalna procjena ljudi i organizacija, konkurencija - sve to mora ostati u jučer i otvoriti novu stranicu u njegovoj povijesti, kaže Edward Deming. Osoba koja je toliko učinila za ekonomski prosperitet Japana govori o jednostavnim mehanizmima koji će vas dovesti do rasta, inovacija i jake tržišne pozicije. Sustav dubokog znanja, koji je opisao u svojoj knjizi Nova ekonomija, danas je od vitalne važnosti za industrijska poduzeća, državna tijela i obrazovni sektor, jer samo on može moderno društvo izvesti iz krize.

W. Edward Deming. Nova ekonomija. - M .: Eksmo, 2006 .-- 208 str.

Preuzmite kratki sažetak u formatu odn

Svrha ove knjige je pokazati čitatelju put do znanja, potaknuti ga da poželi učiti. Studenti inženjerstva mogu naučiti nove alate i mehanizme, ali će im trebati nove tehnike upravljanja kako bi uspješno primijenili svoje znanje.

Poglavlje 1. Kako stoje stvari kod nas?

Znanje potrebno za poboljšanje nečega dolazi izvana. Naš problem je formiranje takvog sustava obrazovanja i takve kulture u kojoj se cijeni učenje. Za inovacije su potrebni lideri. Jedan predsjednik tvrtke napisao je: "Osoblje tvornice odgovorno je za kvalitetu proizvoda." Ne, osoblje nije odgovorno ni za što. On samo pokušava raditi svoj posao. Osoba koja je napisala članak - predsjednik tvrtke - jedini je odgovoran za kvalitetu. Rezultati većine vrsta upravljačkih aktivnosti ne mogu se izmjeriti. Na primjer, dobrobiti treninga nisu mjerljive. Trenutni stil upravljanja najveći je izvor gubitaka i gubitaka, toliko golemih da se njihova veličina ne može procijeniti niti izmjeriti.

Poglavlje 2. Teške žrtve

Kakvi su rezultati marljivog rada i marljivosti? Odgovor: samo dublje kopamo u rupu u kojoj se već nalazimo. Samo naporan rad i marljivost neće nas izvući iz rupe. Zapravo, tek kada prijeđemo izvan svog znanja, primijetimo da sjedimo u rupi.

Rangiranje je farsa. Produktivnost rada zapravo uvelike ovisi o sustavu u kojem čovjek radi, a ne o sebi. Koliko je uzaludno rangirati ljude, jednostavna je jednadžba za razumjeti. Pretpostavimo x- ovo je doprinos neke osobe, ( xy) - utjecaj sustava na njegovu produktivnost rada. Recimo da imamo broj koji opisuje stvarnu produktivnost, recimo, osam grešaka godišnje ili 8 milijuna dolara u prodaji. Zatim: x +(xy) = 8 Potrebno je odrediti x... Nažalost, u jednoj jednadžbi imamo dvije nepoznanice. Johnny iz šestog razreda zna da se ova jednadžba ne može riješiti. Ipak, ljudi koji koriste poticaje temeljene na zaslugama misle da su pronašli x... Oni ignoriraju drugi izraz - ( xy), koji dominira jednadžbom.

Rangiranje stvara konkurenciju između pojedinih zaposlenika, timova i odjela. Demoralizira zaposlenike i ukorijenjena je u nesposobnosti razumijevanja odstupanja.Plaća temeljena na zaslugama sije razdor među zaposlenicima i naglašava postizanje određenog ranga, pohvale, a ne rad. Uništava suradnju. Cilj svake osobe u sustavu nagrađivanja temeljenog na zaslugama je ugoditi šefu. Kao rezultat toga, moral se urušava. Kvaliteta pati. A onaj tko sudi ljudima stavlja ih na prečke hijerarhijske ljestvice, a ne pomaže im da bolje rade. Nagrada za visoku uspješnost ista je kao i nagrada prognozera za lijepo vrijeme. Poticajna plaća se usredotočuje na brojke i odvlači pažnju od svrhe. Timovi, odjeli tvrtke djeluju kao zasebni profitni centri i ne nastoje optimizirati cjelokupnu organizaciju. Ljudi gube nadu da će netko kad-tad shvatiti povezanost njihovog i tuđeg rada, jer ne komuniciraju jedni s drugima.

Prvi korak koje svaka organizacija mora poduzeti je nacrtati dijagram toka koji pokazuje kako se različiti građevni blokovi međusobno odnose. Tada će svi shvatiti što je njihov posao. U pravilu, ako tvrtka prakticira upravljanje prema ciljevima, njezin je cilj fragmentiran između različitih odjela ili odjela. Pretpostavlja se da ako svaki odjel ili odjel daju svoj doprinos, onda će tvrtka kao cjelina ispuniti zadatak. Ali ova pretpostavka nije posve točna: strukturne jedinice su gotovo uvijek međuovisne.

Kvantitativni ciljevi dovode do izobličenja i prijevare, osobito kada ih sustav nije u stanju postići. Umjesto uvođenja kvantitativnih mjera, menadžeri bi trebali raditi na poboljšanju procesa. Stope proizvodnje najbliži su srodnici kvantitativnih ciljeva. Upravljanje temeljeno na rezultatima ne umanjuje već pogoršava probleme. Što nije u redu s ovakvim upravljanjem? Dolazi iz pretpostavke da je sve s čime se susrećemo uzrokovano određenim uzrokom. Mi, međutim, moramo raditi na sustavu.

Prema mom iskustvu, većina problema i prilika za poboljšanje situacije korelira ovako: 94% je iz sustava (odgovornost uprave), a 6% iz posebnih razloga. Zato ni marljivost ni vještina radnika ne mogu popraviti temeljne greške sustava. Imenovanje potpredsjednika kvalitete samo će dovesti do razočaranja i frustracije. Kvaliteta je odgovornost najvišeg menadžmenta. Ne može se delegirati nekom drugom.

Veličina najozbiljnijih gubitaka zbog djelovanja ili nedjelovanja vodstva, prema Lloydu S. Nelsonu, nije poznata. Ipak, moramo naučiti upravljati tim gubicima. Uvjerenje da ako se problem ne može izmjeriti, ne može se riješiti vrlo je skup mit. Pažljiva analiza uzroka i učinaka dominantnog sustava upravljanja postavlja pitanje: brine li se uopće itko za dugoročnu dobit?

Najvažnija primjena načela statističke kontrole kvalitete, pod kojim mislim na poznavanje zajedničkih i specifičnih uzroka, je u upravljanju ljudskim potencijalima. Čuvajte se zdravog razuma. Zdrav razum nas potiče da procjenjujemo djecu u školi, ljude na poslu, timove, odjele, dilere, bolničke troškove. Zdrav razum nalaže da postavljamo norme za pojedince i grupe. Zdrav razum zahtijeva razgovor s operaterima kada se kupac žali na proizvod ili uslugu: "Razgovarali smo s operaterom, ovo se više neće ponoviti." Važno je raditi na procesu koji je uzrokovao pogrešku, a ne s osobom koja prodaje nekvalitetni proizvod.

Ovisnost plaće o obimu prodaje je pogrešan potez. Bolje je prodavačima platiti fiksnu plaću. Ako tvrtka plaća provizije, fokus je na prodaji. Kada plaća fiksnu plaću, u fokusu je kupac. Ako se sve planiranje svodi na numeričke ciljeve, kako ih onda postići?

Poglavlje 3. Uvod u sustav

Sustav je mreža međusobno ovisnih komponenti koje zajedno rade na postizanju zajedničkog cilja. Sustav mora imati svrhu. Bez cilja sustav ne postoji. Takav cilj trebao bi biti jasan svim njegovim sudionicima, biti konkretiziran u planovima za budućnost. Svrha je vrijednosni sud. (Mi, naravno, govorimo o sustavima koje je napravio čovjek.) Sustav zahtijeva kontrolu. Ne može se kontrolirati. Ako su sustavi prepušteni sami sebi, oni brzo postaju sebični, konkurentni, neovisni profitni centri i tako uništavaju sustav. Tajna leži u suradnji komponenti za dobrobit cilja cijele organizacije.

Odgovornost menadžmenta je usmjeriti napore svih komponenti na postizanje cilja sustava. Predlažemo postavljanje cilja za organizaciju kojem će svi - dioničari, zaposlenici, dobavljači, kupci, društvo, okoliš - težiti kroz dulje vrijeme.

Ljudska bića osjećaju potrebu za kretanjem, a ne automobili, vlakovi, autobusi ili zrakoplovi. Odabir cilja očito je stvar razjašnjavanja vrijednosti, posebno kada je u pitanju izbor između mogućih opcija. Svaki sustav zahtijeva vodstvo izvana. Sustav ne može razumjeti sam sebe.

Svatko razumije kako je njegov rad povezan s radom drugih. Sada može raditi svjesno. Ovaj dijagram, kao organizacijska shema, mnogo je važniji od obične piramide. Piramida samo pokazuje tko je kome odgovoran. Piramida ne opisuje proizvodni sustav. Zaposlenici ne govori ništa o tome kako uskladiti svoj posao s radom svojih kolega. Piramida ne nosi nikakvu poruku; znači, prije svega, da bi se svatko trebao svidjeti svom šefu (dobiti dobru ocjenu). Klijentu nije mjesto u piramidi. Piramida kao organizacijska shema uništava sustav. Piramida pridonosi fragmentaciji organizacije.

Odgođeni učinak. Učinak djelovanja uprave može se očitovati za nekoliko mjeseci ili čak godina. Neposredni rezultat je ponekad nula ili negativan. Stoga bi tumačenje promjene moglo biti pogrešno. Jednostavan primjer je trening. Jedini neposredni rezultat je trošak, trošak. Učinci treninga će se očitovati tijekom mnogo mjeseci ili čak godina. Štoviše, ne može se izmjeriti. Zašto onda tvrtke troše novac na obuku? Uprava vjeruje da će koristi u budućnosti daleko nadmašiti troškove. Drugim riječima, menadžeri se vode teorijom, a ne brojevima. Oni pokazuju mudrost. Loše osmišljeno rješenje problema može dati trenutne rezultate u pravom smjeru, ali s vremenom može uzrokovati katastrofu. Primjerice, smanjenje broja zaposlenih smanjuje troškove tvrtke, ali pravovremeno dovodi do ozbiljnih posljedica. Istodobno, koristi od jednog ili drugog rješenja možda se neće pojaviti dugo vremena. Ovu ideju ilustrira Peter Senge u knjizi.

Opis posla trebao bi nadilaziti samo propisivanje radnji: učini ovo, učini ovo, učini ovo ili ono. Trebalo bi naznačiti zašto je ovaj rad potreban, kako pomaže u postizanju cilja cijelog sustava.

Ako su sve komponente organizacije optimizirane (svaka za individualnu dobit, svaka je prima), tada će sama tvrtka biti neučinkovita. Kada se cjelina optimizira, tada će pojedine komponente biti manje učinkovite.

Neuspjeh teorije natjecanja. Kad bi ekonomisti razumjeli teoriju sustava, ulogu suradnje u optimizaciji, prestali bi tvrditi da je konkurencija spas.

Poglavlje 4. Sustav dubokog znanja

Dominantni stil upravljanja treba promijeniti. Ali sustav ne može razumjeti sam sebe i stoga promjene moraju doći izvana. Ovo poglavlje demonstrira pogled izvana – svojevrsnu leću koju nazivam sustavom dubokog znanja. Sustav dubokog znanja sastoji se od četiri međusobno povezane komponente:

• razumijevanje sustava
• poznavanje odstupanja
• teorija znanja
• psihologija

Razumijevanje sustava. Strah dovodi do lažnih brojeva. Ako je u pitanju zadržavanje određene pozicije, svatko će šefu prenijeti samo dobre vijesti. Statistički izračuni i predviđanja temeljena na lažnim brojevima dovode do zabune, smetnji i loših odluka. Vođa mora proučavati psihologiju ljudi, psihologiju grupe, psihologiju društva i psihologiju promjena. Također treba znati o devijacijama, uvjetima stabilnosti sustava, općim i specifičnim razlozima odstupanja kako bi učinkovito upravljao sustavom u cjelini, a posebice ljudskim resursima.

Poznavanje odstupanja.Često činimo dvije skupe pogreške:

• Pogreška 1. Reagiranje na rezultat kao da je uzrokovano određenim uzrokom, dok je nastao zbog uobičajenog uzroka odbijanja.
• Pogreška 2. Reagiranje na rezultat kao da je posljedica zajedničkog uzroka odbijanja, a zapravo je uzrokovan specifičnim uzrokom.

Dr. Shewhart je predložio postupke koji će vam pomoći da minimizirate ekonomske gubitke od ovih pogrešaka. Proces može, ali i ne mora biti statistički kontroliran. Statističkom kontrolom možemo predvidjeti buduća odstupanja. Mogu se predvidjeti troškovi, produktivnost rada, kvaliteta i kvantiteta. U takvim slučajevima, Shewhart je govorio o stabilnom stanju. Inače je proces nestabilan, pa se tada ne može predvidjeti njegovo "ponašanje".

Teorija znanja. Uprava predviđa. Teorija znanja objašnjava zašto je menadžment u bilo kojem obliku predviđanje. Racionalno predviđanje zahtijeva teoriju; gradi znanje kroz sustavnu analizu i proširenje teorije na temelju prošlih predviđanja i zapažanja. Da nije bilo početne teorije, ne bi se imalo što proučavati ili revidirati. Bez teorije, nemamo pitanja za postavljanje. Dakle, nema znanja bez teorije. Teorija je prozor u svijet. Teorija se "prelijeva" u predviđanje. Bez predviđanja, iskustvo i primjeri nas ničemu ne uče. Jednostavno kopiranje uspješnog primjera bez razumijevanja njegove teorije može dovesti do katastrofe.

Ne postoji prava vrijednost za bilo koju karakteristiku, stanje ili stanje utvrđeno mjerenjem ili promatranjem. Svako novo mjerenje (promjena operativne definicije) ili promatranje daje novu brojku.

Operativna definicija je postupak koji se formira unutar pojma komunikacijskog sredstva i prevodi ga u određeni način mjerenja. Drugim riječima, to je definicija s kojom se razumna osoba može složiti i koju može koristiti u praksi.

Informacija nije znanje. Znanje ovisi o teoriji. Bez teorije je nemoguće koristiti informacije koje nam dolaze.

Psihologija pomaže nam razumjeti ljude, interakcije između ljudi i okolnosti, odnos između kupca i dobavljača, nastavnika i učenika, direktora i podređenih te sustav upravljanja. Svi ljudi su različiti. Menadžer ljudskih resursa mora biti svjestan ovih razlika i iskoristiti ih kako bi maksimizirao sposobnosti i potencijal svakog pojedinca. Ovo nije ocjenjivanje ljudi. Nažalost, današnje upravljanje temelji se na pretpostavci da su svi ljudi isti.

Neki imaju prirodnu sklonost učenju. Učenje je izvor inovacija. Neki ljudi imaju urođenu želju da uživaju u svom poslu. Dobro upravljanje nam pomaže da očuvamo i unaprijedimo te naslijeđene pozitivne kvalitete.

Ekstrinzična motivacija ponekad posredno daje pozitivne rezultate. Neki vanjski podražaji grade samopoštovanje. Ali potpuno podvrgavanje vanjskoj motivaciji uništava individualnost. Vanjski poticaji uništavaju intrinzičnu motivaciju. Koliko god se plaća povećala, to ni na koji način neće utjecati na produktivnost zaposlenika.

Novčana nagrada ili nagrada za djelo koje je netko učinio isključivo iz vlastitog zadovoljstva može se shvatiti kao uvreda. Ako osoba dobije nagradu od nekoga koga ne poštuje, onda se može osjećati poniženo. Svatko tko je ovisan o vanjskoj motivaciji uništava svoje samopoštovanje. Djeca se najbolje osjećaju kada uspiju svladati nove aktivnosti. Njihova intrinzična motivacija raste.

Najvažnija stvar koju vođa može učiniti jest razumjeti što je važno za određenu osobu. Zahvaljujući tome, menadžer će moći pomoći svojim podređenima da postignu bolje rezultate i, eventualno, zamijeniti vanjsku motivaciju unutarnjom. Novčana nagrada za rad obavljen iz zadovoljstva je demoralizirajuće precjenjivanje. Iskazivanje zahvalnosti čovjeku znači puno više od novčane nagrade.

Poglavlje 5. Vodstvo

Razumijevanje dubinskog znanja transformira upravljanje. Transformacija u svakoj organizaciji odvija se pod vodstvom vođe. Posao vođe je pomoći transformirati njihovu organizaciju. Kako vođa postiže transformaciju? Prvo, ima teorijsko znanje. Drugo, osjeća se odgovornim prema sebi i svojoj organizaciji za potrebne promjene. Treće, on je praktičar. On ima plan po fazama i može ga objasniti jednostavnim riječima.

Poglavlje 6. Upravljanje ljudskim potencijalima

Ako se ne možete svađati sa šefom, onda se ne isplati raditi s njim.
General pukovnik Leslie E. Simon, SAD.

Na sl. 3 prikazuje neke od destruktivnih sila koje proizlaze iz postojećeg stila nagrađivanja, kao i njihove posljedice. Iz pojedinca, iz njegova života, kap po kap istiskuju unutarnju motivaciju, samopoštovanje i dostojanstvo. U njemu izazivaju strah, potrebu za zaštitom i vanjskom motivacijom. Transformacija u ovoj knjizi osmišljena je da ojača dno dijagrama i smanji vrh iz godine u godinu.

Riža. 3. Sile prikazane na vrhu dijagrama uskraćuju ljudima i naciji inovacije i ometaju razvoj primijenjenih znanosti. Moramo ih zamijeniti upravljanjem koje će vratiti snagu pojedinca.

Primjer neispunjenih nada. Određena korporacija postavila je sebi dva cilja:

• stvoriti sustav poticaja koji prepoznaje izvrsnost, inovativnost, predanost i predanost;
• stvoriti i održavati poticajno radno okruženje za privlačenje, zadržavanje i razvoj proaktivnih i talentiranih ljudi.

Ovi ciljevi su nespojivi. Prvi cilj će izazvati sukobe i natjecanje među ljudima, što će neminovno dovesti do demoralizacije. Uništit će radnu radost i spriječiti ostvarenje drugog cilja, ma koliko on bio plemenit.

Riža. 4. Statistički podaci o produktivnosti rada ili poremećajima, ako su dostupni, mogu se ucrtati na grafikon. Indikatori karakteriziraju sustav i one izvan njega

Poglavlje 7. Eksperimentirajte s crvenim perlicama

Nemojte brkati slučajnost s uzrokom i posljedicom
Ciganin Rennie

Riža. 7. Podaci dobiveni tijekom pokusa; izračun kontrolnih granica; rezultati su prikazani na grafikonu (desno); interpretacija grafa. Usporedba s prethodnim eksperimentom (lijevo).

Proces je pod statističkom kontrolom. Vrijedni radnici učinili su sve što je bilo u njihovoj moći. Jedini način da se smanji udio crvenih kuglica u konačnom proizvodu je smanjenje broja crvenih kuglica u ulaznom materijalu (što je odgovornost uprave).

Kad je bilo gotovo, razmišljao sam o svom poslu. Koliko često ljudi nastoje dati sve od sebe u situaciji u kojoj ništa ne ovisi o njima? I daju sve od sebe. Što se s vremenom događa s njihovom motivacijom, marljivošću, željom? Mnogi odustaju.

Pokazalo se da je sustav stabilan. Varijanca i rezultati vrijednih radnika, dok je sustav ostao nepromijenjen, bili su predvidljivi. Sva odstupanja - razlike u produktivnosti vrijednih radnika u procesu uzorkovanja crvenih perli i razlike po danu za svakog vrijednog radnika - ukorijenjena su od početka do kraja u samom procesu. Nema dokaza da je jedan radnik bio bolji od drugog. Pretpostavka Uprave da će tri vrijedna radnika koja su se najbolje pokazala u prošlosti, ostala najbolja i u budućnosti, pokazala se neutemeljenom. Menadžment je predviđanje, a ne igra.

Sada čitatelj može potražiti crvene perle u vlastitoj tvrtki i u svom radu.

Poglavlje 8. Shewhart i kontrolne karte

Dr. Schuhart dao je svijetu novu viziju znanosti i upravljanja. Izmislio je novi način analize homogenosti i heterogenosti. Vidio je dvije vrste odstupanja - odstupanja uobičajenih uzroka i odstupanja iz posebnih razloga. Uobičajene uzroke odstupanja daju točke na kontrolnoj karti koje dulje vrijeme ne prelaze granice kontrole. Uobičajeni uzroci odstupanja ne mijenjaju se iz dana u dan i od serije do serije. Konkretan razlog odstupanja je sasvim druga stvar. Otkriva se na točki koja nadilazi granice kontrole.

Sljedeći značajan doprinos dr. Shewharta bio je zaključak da je najbolje što možemo učiniti da što rjeđe činimo greške 1 ili 2, t.j. pridržavati se pravila koja, dugoročno gledano, minimiziraju neto ekonomske gubitke od obje vrste pogrešaka. U tu svrhu osmislio je takozvane kontrolne karte i uveo pravila za izračun kontrolnih granica. Odaberite točke na grafikonu. Točka izvan granica kontrole bila bi signal (signal je operativna definicija za akciju) određenog uzroka.

Kada kontrolna karta pokazuje da ne postoji poseban uzrok, govorimo o stabilnom procesu ili procesu koji je pod statističkom kontrolom. U stanju statističke kontrole, stupanj usklađenosti sa specifikacijama ima smisla. U nedostatku statističke kontrole, predviđanje je nemoguće. Proces je kaotičan. Kontrolna karta na sl. Slika 7 je primjer procesa u statistički kontroliranom stanju. Kada se postigne statistička kontrola, slijedi poboljšanje procesa, pod uvjetom da se očekuje da će njegovi troškovi donijeti značajnu ekonomsku korist. Poboljšanje se može definirati na sljedeći način: sužavanje odstupanja, smanjenje srednjih vrijednosti na optimalnu razinu, obje opcije.

Prihvatljive granice nisu kontrolne granice. Kontrolne granice mogu se izračunati na temelju dostupnih podataka. Točka izvan granica kontrole ukazuje na potrebu identificiranja određenog uzroka i, ako je moguće, uklanjanja istog. Vjerujem da ne postoji logična veza između kontrole i prihvatljivih granica. Kontrolne granice, kada dođemo do pravog stanja statističke kontrole, opisuju proces i govore nam kako će to izgledati sutra. Kontrolna kartica je glas procesa.

Primjeri pogrešnog pristupa. Nakon redovitih tjednih pregleda, inspektor se požalio da tvornica ima sedam neobilježenih spremnika za otrove. Tko je odgovoran za prekršaj? Pronađite ga i kaznite, inače će se ovaj prekršaj ponoviti... Svaki zahtjev protiv malverzacija u medicini, građevinarstvu ili računovodstvu podrazumijeva da je događaj uzrokovan posebnim razlogom – t.j. dogodilo nečijom krivnjom. Studije s minimalnom primjenom teorije odstupanja dovest će do drugačijeg zaključka: isti je događaj mogao biti rezultat samog procesa, t.j. dobro uhodane prakse.

Poglavlje 9. Eksperiment s lijevkom

Svrha ovog poglavlja je pokazati gubitak intervencija temeljenih na rezultatima u funkcioniranju sustava. Evo jednostavnog eksperimenta s lijevkom.

Pravilo 1. Držite lijevak izravno iznad mete i bacite loptu kroz nju 50 puta. Svaki put označi točku njegovog pada (sl. 9). Pravilo 2. Nakon svakog bacanja pomaknite lijevak kako biste nadoknadili pogrešku od posljednjeg bacanja (na primjer, ako lopta padne 30 cm iznad mete, pomaknite lijevak dolje 30 cm). Kao što možete vidjeti, ometanje stabilnog procesa (prelazak s pravila 1 na pravilo 2) samo je pogoršalo rezultate.

Riža. 9. Točke pada lopte prema pravilu 1 (lijevo) i 2 (desno)

Neki od mehanizama za zlouporabu povratnih informacija su: uplitanje u gospodarstvo na razini saveznog ili državnog zakona; igranje "pokvarenog telefona"...

Za poboljšanje stabilnog sustava potrebna je temeljna promjena u procesu. Ako sustav ne opravdava trošak poboljšanja, možda bi bilo bolje usredotočiti napore na druge sustave koji su vrijedniji pažnje. Moramo proučiti ekonomske aspekte smanjenja varijance.

Poglavlje 10. Neke informacije o teoriji odstupanja

Devijacija je život, a život je devijacija. Primjer iz života. Pravnik s izvrsnim obrazovanjem, ali neupoznat sa statističkom teorijom, svaki slučaj objašnjava s određenim razlogom – ne zna razliku između općih i specifičnih razloga.

Svaki vođa trebao bi razviti naviku da ne traži komentar o usponima i padovima (dnevnim, mjesečnim ili godišnjim) uzrokovanim slučajnim promjenama.

Funkcija gubitka opisuje gubitke koje sustav ima zbog različitih vrijednosti kontroliranog parametra. To se odnosi samo na mjerljive gubitke. Prije svega, funkcija gubitka pomaže nam prijeći iz svijeta specifikacija (tj. u skladu sa specifikacijama) kako bismo postupno smanjili odstupanje kroz poboljšanje procesa. U praktične svrhe predstavili smo funkciju gubitka kao parabolu (slika 10). Doktor Taguchi nazvao ih je gubitkom za društvo. Treba napomenuti da funkcija gubitka ne mora biti točna. Zapravo, ne postoji točna funkcija gubitka.

Riža. 11. Kako biste ostvarili minimalne gubitke, nastojati funkciju raspodjele proizvodnje P (x) približiti nominalnoj vrijednosti pri kojoj je μ = 0

Moral: Mjerenje varijance nije postignuće. Mnogo je važnije centrirati devijaciju.

U engleskoj verziji je nekako poznatije: PDCA (plan-do-check-act).

Edwards (ili Edward) Deming je poznati američki konzultant za teoriju upravljanja kvalitetom, kao i tvorac sustava "lean production" i 14 principa poboljšanja kvalitete. Taj je čovjek dao ogroman doprinos razvoju menadžmenta i ekonomije. Iako je uglavnom radio u Japanu, njegovi su spisi popularni u cijelom svijetu. Mnoge tvrtke koriste načela i prijedloge koje je razvio Deming za razvoj i poboljšanje kvalitete svoje proizvodnje.

Demingov život

Davne 1900. godine u Sjedinjenim Državama rođen je budući znanstvenik Edward Deming. Biografija ovog čovjeka bogata je nagradama i nagradama koje je dobio za doprinos razvoju statistike i menadžmenta. Deming Edward posvetio je dovoljno vremena treningu. Školovao se na Sveučilištu Wyoming (1972. dobio je nagradu kao najistaknutiji student ovog sveučilišta), Colorado, Sveučilište Yale. Tijekom godina Edward Deming je diplomirao fiziku, matematiku i elektroniku.

Prije rada u Japanu 1946. godine, Deming je predavao fiziku na Kolorado školi rudarstva (1923.-1925.) i radio za Ministarstvo poljoprivrede Sjedinjenih Država (1927.-1939.). Rad u Japanu bio je vrhunac njegove karijere i proslavio ga je diljem svijeta. Osim nje, Edward Deming konzultirao je u Grčkoj, Indiji, Argentini, Meksiku, Francuskoj i drugim zemljama. U razdoblju 1947.-1952. bio je član Podkomisije UN-a za statističke uzorke.

Stigavši ​​u Japan, Deming praktički nije imao veze, osim jednog statističara, Ishikawe Kaorua, koji je predavao u Sretnom slučajnošću, njegov je otac bio na čelu utjecajne organizacije pod nazivom Federacija ekonomskih organizacija Japana (Nihon Keidanren). Upravo je on pomogao organizirati Demingov prvi seminar 1950. godine, na kojem su sudjelovali rukovoditelji iz 21 tvrtke. Te su tvrtke činile 85% japanskog nacionalnog kapitala.

Seminar je bio uspješan, a nakon toga Deming je postao vodeći konzultant za velike tvrtke u Japanu.

Edward Deming nije prestao raditi sve do svoje smrti 1993. godine. U Sjedinjenim Državama njegove ideje su prepoznate tek 1980. godine. Unatoč poodmakloj dobi, znanstvenik je nastavio raditi i savjetovati čelnike velikih tvrtki u Sjedinjenim Državama i drugim zemljama svijeta.

Demingova karijera i uspjeh nisu bili laki na početku njegova života kao znanstvenika, ali uspio je osigurati da bude priznat u cijelom svijetu i ne zaboravljen nakon smrti. Demingova djela i učenja danas su relevantna za stručnjake.

Obitelj

Edward Deming se prvi put oženio 1922. godine. Njegova obitelj s Agness Bell nije dugo potrajala, sve do 1930. godine. Dobrobit je prekinuta iznenadnom smrću njegove supruge.

Dvije godine kasnije, znanstvenik se ponovno oženio Lolom Shup. Ovoga puta obiteljska sreća trajala je 52 godine, sve do Loline smrti 1984. godine. Iz dva braka, znanstvenik je ostavio tri kćeri. Sva trojica i Edward Deming (na slici dolje) bili su bez sumnje snažna obitelj puna ljubavi. Kćeri su mu dale sedmero unučadi, a potom i petero praunučadi.

Znanstveni radovi

Edward Deming je tijekom svoje karijere dao neviđeni doprinos razvoju menadžmenta. Njegove su knjige dobile priznanje i popularnost. Do danas su na ruskom jeziku objavljene tri njegove knjige:

• „Izlazak iz krize: Nova paradigma za upravljanje ljudima, sustavima i procesima“.
• "Izlazak iz krize".
• "Nova ekonomija".

Edward Deming dao je ogroman doprinos razvoju. “Nova ekonomija” nam samo govori da su “zapadna” načela poslovanja već zastarjela i da gospodarstvo ulazi u novu eru s novim pravilima igre.

Nagrade

Deming je tijekom svoje karijere stekao svjetsko priznanje i poštovanje. Njegov doprinos razvoju menadžmenta i ekonomije potvrđen je brojnim nagradama:

• Orden blaženog blaga drugog stupnja (primljen 1960. u Japanu).
• Nacionalna medalja za tehnologiju (primljena u SAD-u 1987.).
• Njegovo ime uklesano je na zidu u Daytona Hall of Fame (1986.).
• Nagrada za izvanrednu karijeru u znanosti (primljena u SAD-u 1988.).

Također je u Japanu 1951. odobrena nagrada koja nosi ime znanstvenika. Primaju ga ljudi koji su doprinijeli razvoju teorije i prakse upravljanja kvalitetom.

Amerikancima je trebalo 30 godina da cijene Demingov rad i prepoznaju njegovu važnost. 14 principa Edwarda Deminga postalo je poznato i priznato sasvim nedavno, iako su formulirani još 1980. godine.

Deming je počeo raditi na tim pravilima upravljanja nakon završetka Drugog svjetskog rata. Unatoč činjenici da je od nastanka ove ideje i konačne formulacije prošlo dosta vremena, Demingova načela aktualna su i danas. Sva ova pravila će raditi na poboljšanju učinkovitosti ako odvojite dovoljno vremena da ih implementirate u procesu modernog poslovanja.

1. Postavljanje glavnog cilja

Nemojte juriti za trenutnu i jednokratnu zaradu. Potrebno je ugoditi se dugoročno i stalno se usavršavati. Morate nastojati osigurati da vaša tvrtka bude konkurentna, osigurana radnim resursima te kvalitetna i potrebna dobra.

2. Restrukturiranje na novu filozofiju

Zapadni stil upravljanja više se ne opravdava i polako vodi ekonomiju u propadanje. Za opstanak na površini potrebno je ovladati novim principima rada i primijeniti ih. Japan je započeo novu ekonomsku eru i danas je potrebno slijediti upravo ta načela.

3. Neovisnost od provjera

Stalna stroga kontrola i inspekcija ne bi smjeli biti put i glavni cilj za poboljšanje razine kvalitete. Rezultati provjera trebali bi pokazati da je kvaliteta već sada na maksimalnoj razini i da je više neće biti.

4. Jeftino ne znači kvalitetno

Nemojte ići za jeftinom robom, obratite pažnju na kvalitetu. Ako dobavljač nije mogao potvrditi kvalitetu svog proizvoda, ne biste trebali nastaviti suradnju s njim. Smanjenjem broja dobavljača doći ćete do dugoročnih odnosa, a time i do nižih ukupnih troškova nabave.

5. Nemojte stati na tome

Proces poboljšanja i poboljšanja nikada ne bi trebao stati. Čak i ako se čini da sustav radi savršeno, na najvišoj razini, znajte da uvijek postoji proces koji se može još bolje obuzdati. Zemlja ne staje ni na minut, a svakog trenutka se javljaju nove ideje i nove potrebe. Procesi proizvodnje, pružanja usluga i planiranja uvijek mogu biti sve bolji i bolji nego što su sada.

6. Osposobljavanje radnog osoblja

Nastojte osigurati da osoblje bude upoznato i spremno za sve promjene koje se događaju u proizvodnji i pružanju roba i usluga. Uključite se u stalnu obuku radnika kako bi osoblje bilo najkvalificiranije.

7. Učinkovito vodstvo

Menadžer treba biti maksimalno usmjeren na proces poboljšanja kvalitete, vlastitim primjerom pokazati visoke pokazatelje uspješnosti i odgovoran odnos prema radu. Upravitelj mora osigurati funkcioniranje na način da se u slučaju nedostataka, kvarova odmah poduzmu mjere za njihovo otklanjanje. Liderstvo ne smije biti samo riječ, već metoda rada. Menadžer bi prvenstveno trebao biti odgovoran za kvalitetu, a ne statistiku.

8. Istjerajte strah

Strah je uvijek loš savjetnik, kako u životu tako i na poslu. Podređeni se ne bi trebali bojati svog vodstva. Ako se podređeni boji svog šefa, tada se nikada neće moći u potpunosti posvetiti poslu, budući da će većina njegovih misli tijekom radnog dana biti usmjerena na to kako izbjeći koliziju (sastanak) s menadžerom. Idite u susret svojim podređenima, budite otvoreni za komunikaciju. Dvosmjerna komunikacija uvijek ima pozitivan utjecaj na odnos između zaposlenika i njihovih čelnika. I kao rezultat toga, pomaže u poboljšanju kvalitete rada.

9. Recite ne funkcionalnom radu

Mnoge tvrtke danas rade upravo po tom principu, odnosno svaki odjel se bavi svojim usko usmjerenim radom i ne surađuje s drugim odjelima. Edward Deming tvrdi da će radeći u timovima, stručnjaci različitih profila puno brže i učinkovitije doći do željenog rezultata.

10. Ukinuti slogane, propovijedi i stavove zaposlenicima

Parole i propovijedi ne utječu na cjelokupni proces rada, već su usmjerene samo na radnike. Kvaliteta i produktivnost ovise o cjelokupnoj strukturi sustava, a ne o pojedinom radniku posebno. Slogani i stavovi su gubljenje vremena i truda, što vodi samo do nultih rezultata.

11. Uklonite proizvoljne norme

Upute i standarde za rad s proizvoljnim stopama i kvotama treba izbjegavati, ili bolje ne koristiti ih uopće. Pomoć i povratne informacije višeg menadžmenta najučinkovitije će utjecati na proizvodni proces.

12. Uklonite barijere koje sprječavaju zaposlenike da budu ponosni na svoj rad.

Cilj rada osoblja ne bi trebao biti kvantitet, već kvaliteta. Ocjenjivanje rada radnika treba svesti na minimum.

13. Potaknite samousavršavanje

Danas nema potrebe za radnicima koji bezumno izvršavaju svoje zadatke. U uvjetima sadašnjeg tržišta usluga, koje se mijenja svake minute, pobjeđuju znanja i vještine. Osigurati zaposlenicima program samorazvoja i profesionalnog razvoja. Od toga će se kvaliteta i učinkovitost vrlo brzo povećati.

14. Najvažnija stvar je transformacija

Ako je cilj proizvodnog sustava visoka kvaliteta, onda proizvodni sustav mora težiti i biti spreman za stalnu transformaciju. Štoviše, svi u tvrtki trebaju biti fokusirani na promjene u sustavu. A struktura vodstva treba biti organizirana na takav način da svaki dan daje poticaj za napredovanje svakog podređenog.

Ishod knjige:

ISBN 5-699-17480-X (Eksmo), ISBN 0-262-54116-5 (engleski), UDK 330, BBK 65 01 (7USA), D30

Nova ekonomija / W. Edward Deming; [traka. s engleskog T. Guresh]. - M .: Eksmo, 2006 .-- 208 str. - (Knjižnica STRUČNJAKA)

Tiranija dominantnog stila upravljanja, stalna procjena ljudi i organizacija, konkurencija - sve se to mora ostaviti u jučer i otvoriti novu stranicu u njegovoj povijesti, kaže Edward Deming rast, inovativnost i jaka tržišna pozicija Sustav dubokog znanje koje je opisao u svojoj knjizi Nova ekonomija sada je od vitalnog značaja za industrijska poduzeća, državna tijela i obrazovanje, jer samo ono može moderno društvo izvući iz krize Dr. Deming nudi rješenje za čiju implementaciju neće biti gubitnika .

Ova će knjiga biti od interesa za širok krug čitatelja koji nisu ravnodušni prema problemima društvenog razvoja općenito, a posebno gospodarskog rasta.

Predgovor

Bilješke za drugo izdanje

Poglavlje 1. Kako stoje stvari kod nas?

Poglavlje 2. Teške žrtve

Poglavlje 3. Uvod u sustav

Poglavlje 4. Sustav dubokog znanja

Poglavlje 5. Vodstvo

Poglavlje 6. Upravljanje ljudskim potencijalima.

Poglavlje 7. Eksperimentirajte s crvenim perlicama

Poglavlje 8. Shewhart i kontrolne karte

Poglavlje 9. Eksperiment s lijevkom

Poglavlje 10. Neke informacije o teoriji odstupanja

dodatak

Kupnja roba i usluga

Predmetno kazalo

Predgovor

Nastavljamo crpiti mudrost iz lekcija W. Edwarda Deminga. Naš je otac revidirao rukopis za drugo izdanje Nove ekonomije za industriju, vladu i obrazovanje sve do svoje smrti u prosincu 1993. Tražio je jasnoću na temelju povratnih informacija čitatelja o prvom izdanju, a cijelo vrijeme je pokušavao pomoći ljudima da steknu znanje koje im je potrebno za prijelaz na novi stil upravljanja. Put do promjene leži kroz primjenu sustava dubokog znanja opisanog u ovoj knjizi.

Naš otac je tijekom svog dugog i plodnog života uživao u radu i učenju. U Novoj ekonomiji je napisao da je “ugodno raditi s osobom koja voli svoj posao”. Kroz komunikaciju s mnogim ljudima diljem svijeta, znamo da je dr. W. Edward Deming pomogao drugima da pronađu radost u svojim nastojanjima i da je njegov rad dotaknuo najfinije žice u njihovim dušama.

U studenom 1993. naš otac je osnovao Institut W. Edward Deming. Svrha Instituta je promicati razumijevanje Demingovog dubokog sustava znanja za globalni mir i prosperitet. Uz trud ljudi predanih ovom cilju, nadamo se da ćemo nastaviti njegovo životno djelo.

Diana Deming Cahill
Linda Deming Ratcliffe

Bilješke za drugo izdanje

Dr. Deming je radio na novoj ekonomiji do svoje smrti 1993. godine. Drugo izdanje sadrži izmjene koje je napravio sam. Većina promjena seže u Poglavlje 4, gdje on naglašava da je sustav dubokog znanja vanjska perspektiva koja je vitalna za upravljanje sustavom.

Pojavila se i aplikacija pod nazivom "Kupnja roba i usluga". Dr. Deming je ovaj materijal uveo u svoje četverodnevne seminare. Bit će korisno čitateljima koji žele bolje razumjeti njegov rad na odnosima s dobavljačima.

U novoj ekonomiji autor se brojno poziva na svoje prethodno djelo Prevladavanje krize. Čitatelj koji želi bolje razumjeti ideje Edwarda Deminga trebao bi prvo proučiti ovu knjigu. Čitatelj će pronaći potpunije informacije o životu liječnika i popis njegovih publikacija u članku "Svijet W. Edwarda Deminga" * Cecilia Kilian, koja je njezina stalna tajnica već 39 godina.

Više od četrdeset godina W. Edward Deming konzultirao se diljem svijeta. Njegovi klijenti uključivali su proizvodne, telefonske, željezničke tvrtke, prijevoznike, tvrtke za istraživanje potrošača, društvene znanstvenike, bolnice, vladine agencije i istraživačke organizacije na sveučilištima i industrijskim institutima i tvrtkama.

Utjecaj teorija dr. Deminga na proizvodnju i uslužnu industriju u Sjedinjenim Državama bio je ogroman. Revolucija kvalitete koju je pokrenuo uvelike je povećala konkurentnost Sjedinjenih Država.

Godine 1987. dr. Deming je od predsjednika Reagana primio Nacionalni orden tehnologije. Godine 1988. dobio je nagradu za izvrsnost Nacionalne akademije znanosti.

Dr. Deming je dobio mnoge druge nagrade, uključujući Shewhartovu medalju američkog društva za kontrolu kvalitete 1956. i nagradu Samuel S. Wilkes od Američke statističke udruge 1983. godine.

Godine 1980. Američko društvo za kontrolu kvalitete ustanovilo je Demingove godišnje nagrade za kvalitetu i produktivnost. Dr. Deming je bio član Međunarodnog statističkog instituta. Godine 1983. izabran je za člana Nacionalne akademije inženjerskih znanosti, a 1986. portret istraživača postavljen je u Kuću slavnih znanosti i tehnologije grada Daytona (SAD). Godine 1991. njegovo je ime uvršteno u Kuću slavnih automobila.

Dr. Deming je možda najpoznatiji po svom radu u Japanu, gdje je od 1950. obučavao više rukovodstvo i inženjere u raznim tvrtkama o tehnikama kontrole kvalitete. Ova obuka pridonijela je radikalnim promjenama u japanskoj ekonomiji. Kao priznanje za njegov doprinos, Japanski savez za znanost i tehnologiju ustanovio je godišnju nagradu Deming za postignuće u kvaliteti i pouzdanosti proizvoda. Godine 1960. car Japana odlikovao je dr. Deminga Redom svetog blaga druge klase.

Godine 1928. Deming je doktorirao matematičku fiziku na Sveučilištu Yale. Nakon toga, brojna sveučilišta dodijelila su mu JD i počasne doktorate: University of Wyoming, Riviere College, University of Maryland, Ohio State University, Clarkson University of Technology, Miami University, George Washington University, Colorado State University, Fordam University, University Alabama State , Oregon State University, Yale University, Harvard University, Cleary College i Shenando University. Sveučilište Yale dodijelilo mu je i Wilbur Lucius Cross, a Riviere College Ordenom svete Marije Magdalene.

Dr. Deming je napisao niz knjiga i 171 članak. Njegovo djelo Out of Crisis prevedeno je na nekoliko stranih jezika. Mnoge knjige i filmovi posvećeni su životu, filozofiji i poukama istaknutog znanstvenika. Više od 10.000 ljudi pohađalo je četverodnevne seminare dr. Deminga svake godine tijekom deset godina.

Ova je knjiga namijenjena ljudima koji žive pod tiranijom dominantnog stila upravljanja. Ogromni gubici uzrokovani time već duže vrijeme dovode naše gospodarstvo do propadanja. Većina ljudi misli da je takav model upravljanja oduvijek postojao i da je nepromjenjiv. Međutim, zapravo je izmišljen u naše vrijeme i temelji se na interakciji među ljudima, što utječe na sve aspekte našeg života – vladu, industriju, obrazovanje, zdravstvo.

Odrasli smo u natjecateljskom okruženju između ljudi, timova, odjela, odjela; studenti, škole, sveučilišta. Ekonomisti su nas naučili da će konkurencija riješiti naše probleme. Zapravo, konkurencija je, kao što sada vidimo, destruktivna. Bilo bi puno bolje da svi rade kao jedinstveni sustav u ime pobjede svih. To zahtijeva suradnju i novi stil upravljanja.

Transformacija postojećeg sustava moguća je uz pomoć dubokog znanja. Sustav dubokog znanja sastoji se od četiri međusobno povezana elementa. Ovaj:

• razumijevanje sustava;
• poznavanje odstupanja;
• teorija znanja;
• psihologija.

Svrha ove knjige je pokazati čitatelju put do znanja, potaknuti ga da poželi učiti.

Mojih četrnaest načela upravljanja rezultat su primjene dubokog znanja za prelazak s postojećeg stila upravljanja na optimizaciju.

Ova knjiga može poslužiti i kao udžbenik studentima tehničkih i ekonomskih sveučilišta. Cilj poslovnih škola ne bi trebao biti očuvanje trenutno dominantnog stila upravljanja, već njegova transformacija. Studenti inženjerstva mogu naučiti nove alate i mehanizme, ali će im trebati nove tehnike upravljanja kako bi uspješno primijenili svoje znanje. Drugim riječima, škola mora pripremiti učenike za budućnost, a ne za prošlost.

Prva dva poglavlja ove knjige opisuju dominantni stil upravljanja i daju preporuke za njegovo poboljšanje. Poglavlje 3 daje teoriju sustava. U optimiziranom sustavu svi dobivaju – dioničari, dobavljači, zaposlenici i kupci. Poglavlje 4 istražuje dubinski okvir znanja koji se može koristiti za razumijevanje i optimizaciju organizacija u kojima djelujemo. Sljedeća poglavlja razvijaju teoriju iznesenu u poglavljima 3 i 4, dajući praktične primjere za poslovanje, obrazovanje i vladu.

Mnogi ljudi su mi pomogli oko ove knjige. Kroz bilješke u cijelom tekstu izražavam im svoju zahvalnost. I s velikim zadovoljstvom odajem počast svojoj odanoj tajnici Ceciliji S. Kilian.

godina izdanja: 2006

Žanr: Ekonomija

Izdavač:"Eksmo"

Format: DjVu

kvaliteta: Skenirane stranice

Broj stranica: 208

Opis: Knjiga "Nova ekonomija" namijenjena je ljudima koji žive pod tiranijom dominantnog stila upravljanja. Ogromni gubici uzrokovani time već duže vrijeme dovode naše gospodarstvo do propadanja. Većina ljudi misli da je takav model upravljanja oduvijek postojao i da je nepromjenjiv. Međutim, zapravo je izmišljen u naše vrijeme i temelji se na interakciji među ljudima, što utječe na sve aspekte našeg života – vladu, industriju, obrazovanje, zdravstvo. Odrasli smo u natjecateljskom okruženju između ljudi, timova, odjela, odjela; studenti, škole, sveučilišta. Ekonomisti su nas naučili da će konkurencija riješiti naše probleme. Zapravo, konkurencija je, kao što sada vidimo, destruktivna. Bilo bi puno bolje da svi rade kao jedinstveni sustav u ime pobjede svih. To zahtijeva suradnju i novi stil upravljanja.
Transformacija postojećeg sustava moguća je uz pomoć dubokog znanja. Sustav dubokog znanja sastoji se od četiri međusobno povezana elementa. Ovaj:

• razumijevanje sustava;
• poznavanje odstupanja;
• teorija znanja;
• psihologija.

Svrha knjige "Nova ekonomija" je pokazati čitatelju put do znanja, potaknuti ga da želi učiti.
Mojih četrnaest načela upravljanja rezultat su primjene dubokog znanja za prelazak s postojećeg stila upravljanja na optimizaciju.
Ova knjiga može poslužiti i kao udžbenik studentima tehničkih i ekonomskih sveučilišta. Cilj poslovnih škola ne bi trebao biti očuvanje trenutno dominantnog stila upravljanja, već njegova transformacija. Studenti inženjerstva mogu naučiti nove alate i mehanizme, ali će im trebati nove tehnike upravljanja kako bi uspješno primijenili svoje znanje. Drugim riječima, škola mora pripremiti učenike za budućnost, a ne za prošlost.
Prva dva poglavlja Nove ekonomije opisuju dominantni stil upravljanja i daju preporuke za njegovo poboljšanje. Poglavlje 3 daje teoriju sustava. U optimiziranom sustavu svi dobivaju – dioničari, dobavljači, zaposlenici i kupci. Poglavlje 4 istražuje dubinski okvir znanja koji se može koristiti za razumijevanje i optimizaciju organizacija u kojima djelujemo. Sljedeća poglavlja razvijaju teoriju iznesenu u poglavljima 3 i 4, dajući praktične primjere za poslovanje, obrazovanje i vladu. Sadržaj knjige

Kako stoje stvari kod nas?
Teški gubici
Uvod u sustav
Sustav dubokog znanja
Rukovodstvo
Upravljanje ljudskim resursima
Eksperimentirajte s crvenim perlama
Shewhart i kontrolne karte
Eksperiment s lijevkom
Neki podaci o teoriji odstupanja
Kupnja roba i usluga

Zemlja:

SAD

Znanstveno područje: Alma mater: Poznat kao:

Stručnjak za upravljanje kvalitetom;
Osnivač Total Quality Management;
Savjetnik za upravljanje kvalitetom za velike američke i japanske tvrtke.

Nagrade i nagrade

1955. - Medalja Waltera Shewharta (Američko društvo za kontrolu kvalitete)
1963. - Orden svetog blaga II. klase
1972. - Titula "Najistaknutiji diplomant" Sveučilišta Wyoming
1983. - Dobitnik nagrade Frederick Taylor (American Management Association)
1983. - Dobitnik nagrade Samuel S. Wilkes (American Statistical Association)
1986. - Zvanje počasnog člana Nacionalne strojarske akademije
1988. - Titula istaknutog znanstvenika (Nacionalna akademija znanosti SAD)

Deming, William Edwards(engl. William Edwards Deming, 14. listopada - 20. prosinca), također poznat kao Edward Deming- američki znanstvenik, statističar i konzultant za teoriju upravljanja kvalitetom. Deming je najpoznatiji po svojim inovativnim prijedlozima za restrukturiranje poduzeća, koji se naširoko koriste u Japanu i drugim zemljama pod nazivom "Lean Manufacturing".

Jedan je od osnivača Američkog društva za kontrolu kvalitete, osnovanog 1946. godine. Dodijeljena mu je jedna od najprestižnijih nagrada koje je ustanovilo ovo društvo - Shuhartova medalja.

ranih godina

William Edwards Deming rođen je u Sioux Cityju, Iowa, odrastao u Polk Cityju, Iowa, na farmi pilića svog djeda Henryja Coffina Edwardsa, a zatim na farmi u Povelli, Wyoming, koju je kupio njegov otac. Otac - William Albert Deming (eng. William Albert Deming). Majka - Plama Irene Edwards (eng. Pluma Irene Edwards) .

Rad u Japanu

Nagrade i titule

Dr. Deming dobitnik je američke nacionalne medalje za tehnologiju i uvršten je u Kuću slavnih za dostignuća u znanosti i tehnologiji. Godine 1960. dr. E. Deming je odlikovan Redom blaženog blaga 2. stupnja. Ovo je jedan od najviših japanskih ordena, koji se dodjeljuje u ime cara.

Udruge nazvane po njemu djeluju u mnogim zemljama svijeta.

Kratak pregled Demingove filozofije

Filozofija Edwardsa Deminga sažeta je na sljedeći način:

"Deming je učio da usvajanjem odgovarajućih načela upravljanja, organizacije mogu poboljšati kvalitetu uz smanjenje troškova (smanjenjem otpada, prerade, trošenja osoblja i sudskih sporova, uz povećanje lojalnosti kupaca). Ključ je prakticirati kontinuirano poboljšanje i predstavljati proizvodnju kao sustav, a ne kao dijelovi i dijelovi."

U 1970-ima, neki od njegovih japanskih pristaša, Demingovu filozofiju saželi su sljedećom opozicijom:

A) Kada se ljudi i organizacije usredotoče prvenstveno na kvalitetu, definiranu sljedećim odnosom: (engleski:) tada kvaliteta ima tendenciju porasta, a troškovi se s vremenom smanjuju. b) Međutim, kada se ljudi i organizacije prvenstveno fokusiraju na "troškove", troškovi imaju tendenciju porasta, a kvaliteta opada tijekom vremena.

Demingov sustav dubokog znanja

"Uspostavljeni stil upravljanja mora proći transformaciju. Sustav ne može razumjeti sam sebe. Transformacija zahtijeva pogled izvana. Svrha ovog poglavlja je dati pogled izvana - povećalo koje ja nazivam sustavom dubokog znanja. Ono nam pruža mapu teorije kako bismo razumjeli organizacije nad kojima radimo."

"Prvi korak je transformacija osobnosti. Ova transformacija nema trajanje. Ona dolazi od početka razumijevanja sustava dubokog znanja. Osobnost će, preobražavajući se, početi uviđati novo značenje o svom životu, o događajima, o brojevima, o interakciji među ljudima.

"Kada osoba postigne razumijevanje sustava dubokog znanja, primjenjivat će njegove principe u bilo kojoj vrsti odnosa s drugim ljudima. Imat će osnovu za prosuđivanje vlastitih odluka i za transformaciju organizacija kojima pripada. Transformirana osobnost će :

• Postaviti kao primjer;
• Dobar slušatelj, ali neće napraviti kompromis;
• Neprestano podučavati druge ljude; i
• Pomozite ljudima da se izvuku iz svojih trenutnih praksi i uvjerenja i prijeđu na novu filozofiju bez osjećaja krivnje za prošlost."

Deming je vjerovao da bi svi menadžeri trebali imati ono što je nazvao Sustav dubokog znanja, koji se sastoji od četiri dijela:

1. Razumijevanje sustava : razumijevanje cijelog procesa u koji su uključeni dobavljači, proizvođači i potrošači (ili primatelji) robe i usluga ( objašnjeno u nastavku);
2. Poznavanje odstupanja : raspon i razlozi odstupanja u kvaliteti, te korištenje statističkog uzorkovanja u mjerenjima;
3. Teorija znanja : koncepti koji objašnjavaju znanje i granice onoga što se može znati.
4. Poznavanje psihologije : pojam ljudske prirode.

Deming je objasnio: "Ne morate biti izvanredni u bilo kojem od ova četiri područja znanja ili u sva četiri odjednom da biste ga razumjeli i primijenili. Iz njih prirodno proizlazi 14 točaka za upravljanje u industriji, obrazovanju i menadžmentu, kao što primjena ovog vanjskog znanja za transformaciju stila zapadnog menadžmenta koji je prisutan u sadašnjosti u optimizirani stil."

"Različiti segmenti sustava dubokog znanja koji se ovdje predlaže ne mogu se odvojiti. Oni su u interakciji jedni s drugima. Stoga je znanje psihologije nepotpuno bez znanja o promjenama."

"Menadžer ljudi mora shvatiti da su svi ljudi različiti. Ovo nije procjena ljudi. Mora shvatiti da rad svakog kontrolira uglavnom sustav u kojem radi, a sustav je u nadležnosti menadžmenta. Psiholog koji ima čak i primitivno razumijevanje promjena pokazat će se u eksperimentu s crvenim perlama (pogl. 7) više ne može sudjelovati u poboljšanju plana za procjenu ljudi."

Razumijevanje sustava uključuje razumijevanje kako interakcije (npr. povratne informacije) između elemenata sustava mogu dovesti do unutarnjih ograničenja koja će uzrokovati da se sustav ponaša kao jedan organizam koji automatski traži stabilno stanje. To je stabilno stanje ono što određuje izlaz sustava, a ne njegovih pojedinačnih elemenata. Dakle, struktura organizacije, a ne zaposlenici, jedan po jedan, drži ključeve za poboljšanje kvalitete outputa, outputa sustava.

Poznavanje odstupanja uključuje shvaćanje da se sve što se mjeri sastoji od "normalnih" odstupanja zbog fleksibilnosti sustava i "posebnih razloga" koji stvaraju nedostatke. Kvaliteta uključuje prepoznavanje razlike između njih kako bi se eliminirali "posebni uzroci" uz kontrolu normalnih odstupanja. Deming je učio da bi promjene kao odgovor na "normalno" odstupanje samo pogoršale performanse sustava. Razumijevanje varijance uključuje matematičku sigurnost da se varijanca obično javlja unutar šest standardnih devijacija srednje vrijednosti.

Sustav dubinskog znanja osnova je za primjenu poznatih Demingovih 14 kontrolnih točaka, opisanih u nastavku.

Demingovih 14 ključnih principa

1. Dosljednost svrhe: Postavite cilj i budite dosljedno čvrsti i dosljedni u postizanju svog cilja kontinuiranog poboljšanja proizvoda i usluga, raspoređujući resurse na način da se zadovolje dugoročni ciljevi i potrebe, a ne samo kratkoročna profitabilnost, kako bi se postigla konkurentnost, zadržati tvrtku i zadržati ljude na poslu.
2. Nova filozofija: Usvojite novu filozofiju. Nalazimo se u novoj ekonomskoj eri koja je započela u Japanu. Više se ne možemo slagati s općeprihvaćenom razinom kašnjenja, grešaka, nedostataka u materijalima, nedostataka u radu. Potrebna je transformacija zapadnog menadžmenta kako bi se zaustavio kontinuirani pad gospodarstva.
3. Prekinite ovisnost o kontroli mase: Ukloniti potrebu za masovnom inspekcijom i inspekcijom kao načinom postizanja kvalitete, prvenstveno ugradnjom kvalitete u proizvode. Zahtijevajte statističke dokaze „ugrađene“ kvalitete kako u proizvodnom procesu tako iu funkciji nabave.
4. Prekinite praksu kupnje po najnižoj cijeni... Umjesto toga, uz cijenu, tražite ozbiljnu potvrdu njegove kvalitete. Smanjiti broj dobavljača istog proizvoda odbijanjem usluga onih koji nisu mogli statistički potvrditi njegovu kvalitetu. Nastojte primati sve pošiljke zadane komponente samo od jednog proizvođača, na temelju uspostavljanja dugoročnog odnosa međusobne lojalnosti i povjerenja. Cilj je u ovom slučaju minimizirati ukupne troškove, a ne samo početne.
5. Poboljšajte svaki proces... Neprestano, danas i uvijek, poboljšavajte sve procese planiranja, proizvodnje i pružanja usluga. Kontinuirano tražiti probleme kako bi unaprijedili sve aktivnosti i funkcije u tvrtki, poboljšali kvalitetu i produktivnost, a time i kontinuirano smanjivali troškove. Kontinuirano poboljšanje sustava, uključujući razvoj i dizajn, nabavu komponenti i materijala, održavanje i poboljšanje rada opreme, metode upravljanja i organizacije, obuku i prekvalifikaciju osoblja - primarna je odgovornost menadžmenta.
6. Uvesti obuku i prekvalifikaciju kadrova u praksu: Provesti u praksi suvremene pristupe osposobljavanju i prekvalifikaciji za sve radnike, uključujući voditelje i menadžere, kako bi se bolje iskoristile mogućnosti svakog od njih. Kako bi pratili promjene u materijalima. metode, dizajn proizvoda, oprema, tehnologija, funkcije i metode održavanja zahtijevaju nove vještine i sposobnosti.
7. Uspostavite vodstvo... Naučite i prakticirajte vodstvo kao radnu metodu osmišljenu da pomogne radnicima da rade svoj najbolji posao. Lideri na svim razinama trebali bi biti odgovorni ne za gole brojke, već za kvalitetu. Poboljšanje kvalitete automatski dovodi do veće produktivnosti. Menadžeri i menadžeri moraju osigurati da se poduzmu hitne mjere kada se zaprime signali o kvarovima, neispravnoj ili neispravnoj opremi, lošim alatima, nejasnim radnim uputama i drugim čimbenicima koji su štetni za kvalitetu.
8. Istjerajte strahove... Potaknite učinkovitu dvosmjernu komunikaciju i upotrijebite druga sredstva za iskorijenjivanje straha, straha i neprijateljstva unutar organizacije kako bi svi mogli raditi učinkovitije i produktivnije za dobrobit tvrtke. Svaki zaposlenik koji ima strah od svog nadređenog ne može s njim pravilno surađivati. Najbolje što se može očekivati ​​u takvim okolnostima je ogorčena pokornost, a to je upravo ono što takav vođa želi. Međutim, ovakvo stanje nikada neće dovesti do dobrih rezultata. Prava suradnja može postići mnogo više od izoliranog individualnog truda. Ali ova interakcija ne može biti dobra bez njegovanja međusobnog povjerenja, povjerenja i poštovanja. Oni koji rade u strahu pokušavaju pobjeći od pogleda onih kojih se boje. I kako možete očekivati ​​potencijalne povrate od ljudi čija je primarna želja jednostavno ne primijetiti?
9. Srušiti prepreke između divizija, službe, odjeli. Ljudi iz različitih funkcionalnih područja - istraživači, programeri, proizvodni, komercijalni i administrativni predstavnici - moraju raditi u timovima (timovima) kako bi riješili probleme koji se mogu pojaviti s proizvodima ili uslugama. Većina tvrtki je funkcionalno organizirana, ali moraju djelovati na interoperabilan način.
10. Odustanite od praznih slogana i apela... Izbjegavajte plakate, slogane i pozive radnicima koji od njih zahtijevaju besprijekoran rad, novu razinu produktivnosti i sl., ali ne govorite ništa o metodama postizanja tih ciljeva. Takvi pozivi samo izazivaju neprijateljstvo; većina problema loše kvalitete i produktivnosti povezana je sa sustavom i stoga su rješenja izvan dosega običnih radnika.
11. Uklonite proizvoljne norme i dodjele brojeva... Uklonite radne upute i standarde koji postavljaju proizvoljne norme, kvote za radnike i kvantitativne ciljeve za menadžere. Zamijenite ih uz podršku i pomoć svog višeg rukovodstva kako biste postigli stalna poboljšanja kvalitete i produktivnosti.
12. Dajte zaposlenicima priliku da budu ponosni na svoj rad... Uklonite prepreke koje kradu od radnika i vođa, čineći ih manje ponosnima na svoj rad. To podrazumijeva, između ostalog, napuštanje godišnjih ocjenjivanja (ocjene rada zaposlenika) i metoda upravljanja po ciljevima. I opet, odgovornosti rukovoditelja, nadzornika, predradnika treba prebaciti s postizanja čisto kvantitativnih pokazatelja na postizanje kvalitete.
13. Poticati težnju za obrazovanjem... Uspostavite snažan program edukacije i samopomoći za sve radnike. Organizaciji treba više od ljudi, trebaju radnici koji se usavršavaju kao rezultat obrazovanja. Znanje je izvor uspješnog napredovanja u postizanju konkurentnosti.
14. Predanost najvišeg menadžmenta poboljšanju kvalitete i učinkovitosti... Jasno definirajte nepokolebljivu predanost višeg menadžmenta kontinuiranom poboljšanju kvalitete i učinka te njihovu predanost provedbi svih gore navedenih načela. Međutim, ne samo da će viši menadžment iskreno izjaviti svoju trajnu predanost kvaliteti i učinku. Također mora znati što je ono čemu su posvećeni, odnosno što bi trebali učiniti. Formirajte strukturu u višem rukovodstvu koja će svakodnevno pružati zamah za kretanje prema 13 gore navedenih načela i djelovati kako bi se došlo do promjena. Ovdje podrška nije dovoljna, potrebne su konkretne akcije.