อ่านออนไลน์ "การจัดการบริษัทบริการมืออาชีพ" หนังสือเสียงการจัดการบริษัทบริการอย่างมืออาชีพ โดย David Meister

นี่เป็นหนังสือเฉพาะเจาะจงในหัวข้อแคบ ๆ - งานของบริษัทที่ให้คำปรึกษากับบริษัทอื่น บริษัทดังกล่าวมีอยู่จริง และไม่ใช่แค่ E&Y, McKinsey และอื่นๆ

ฉันคิดว่าทุกคนที่คิดจะเริ่มบริษัทที่ปรึกษาควรอ่าน Meister ส่วนที่เหลือสามารถพบได้ในบทที่แยกต่างหาก - เพื่อทำความเข้าใจว่าการให้คำปรึกษาที่มีคุณภาพคืออะไรและแนะนำที่ปรึกษาของคุณ)

สิ่งที่อยู่ภายใต้ประทุน:

• องค์กรภายในของบริษัทที่ปรึกษา แนวคิด พันธมิตร, ผู้จัดการและ จูเนียร์
• โครงสร้างโครงการ − สมอง(โครงการพิเศษ) ผมสีเทา(ต้องมีส่วนร่วมเล็กน้อยของพันธมิตร) ขั้นตอน(โครงการมาตรฐานดำเนินการโดยพนักงานรุ่นเยาว์ตามขั้นตอน)
• การทำงานกับลูกค้า กับพนักงานของเรา การประเมินและการจ่ายเงินสำหรับงานของพันธมิตร และความแตกต่างของงานอีกมากมาย

โดยทั่วไปแล้ว โครงสร้างของหนังสือค่อนข้างขาด น่าจะเป็น p.ch. เรียบเรียงจากบทความที่เขียนโดยผู้เขียนก่อนหน้านี้ แต่เราไม่มีอะไรจะเสียจากสิ่งนี้ คุณสามารถใช้มันเป็นหนังสืออ้างอิงได้ - คุณเปิดมันในที่ที่คุณต้องการและดำเนินการต่อ

ข้อคิดบางส่วนจากหนังสือ:

• การทำกำไรมีความสำคัญต่อบริษัทที่ปรึกษามากกว่าผลกำไร(กล่าวคือ ประเด็นไม่ได้อยู่ในปริมาณการขาย อัตราที่สูง ฯลฯ) จำเป็นต้องจูงใจพันธมิตรอย่างโง่เขลาเพื่อผลกำไร ไม่ใช่อัตรา ชั่วโมงที่จ่าย ฯลฯ อาจเป็นฝา แต่พวกเขาสร้างธุรกิจด้วยวิธีนี้เล็กน้อย
• ศิลปะการต่อแถว โครงสร้างการทำงานของพันธมิตร- มอบหมายสิ่งที่ต้องมอบหมาย เน้นการทำกำไร ความสำคัญของการทำการตลาด ความแตกต่างมากมาย - อ่านซ้ำเมื่อคุณเจอ
• จำเป็น ให้บริการไม่เพียง แต่ปัญหาของลูกค้า แต่ยังรวมถึงลูกค้าด้วยเมลินนี่สำคัญนะ เราเป็นผู้เชี่ยวชาญในการแก้ปัญหา และด้วยเหตุผลบางอย่าง ลูกค้ารู้สึกเหมือนเป็น **** ให้กับลูกค้าของคุณ ความสนใจ. ตั้งค่าคำติชม ค้นหาสิ่งที่ลูกค้าคิดจริงๆ
  หัวข้อนี้จับใจฉันมาก p.ch. ฉันเห็นว่านี่เป็นปัญหาเชิงระบบของพื้นที่หลังโซเวียตทั้งหมด :-/
• สัมมนา- คนละไม่เกิน 25 คน 5 คนควรได้รับการจัดสรรเป็นหุ้นส่วน กำหนดผู้เข้าชมแต่ละคนล่วงหน้า เทพนิยาย แต่ทำไมไม่วางแนวทาง?
• หนึ่งในความผิดพลาดที่ใหญ่ที่สุด ลงทุนเวลาและความสนใจไม่เพียงพอใน ลูกค้าปัจจุบัน .
• หุ้นส่วนแต่ละคนจะต้องมีแผนอาชีพส่วนบุคคล โดยทั่วไปแล้ว น่าแปลกใจที่คู่ค้า (ที่จริงแล้วคือเจ้าของร่วมของบริษัท) จะเข้ากันได้ได้อย่างไร หากมี แผนของตัวเอง. อาจจำเป็นต้องมีผู้นำที่สามารถแก้ไขปัญหาได้มากมาย (Meister เขียนไว้มากมายเกี่ยวกับเรื่องนี้) ผู้นำที่สามารถสร้างบรรยากาศของพลวัตและสนับสนุนความทะเยอทะยาน
• มืออาชีพตัวจริงคือโรคประสาทที่สงสัยในความสามารถของเขาอยู่ตลอดเวลา จึงขับเคลื่อนด้วยความสำเร็จ)
• หัวหน้า บริษัท นั่งอยู่คนเดียวในสำนักงานไม่จัดการอะไรเลย) ประเด็นคือคุณต้องทำงาน "ในทุ่งนา"
• ผู้นำที่ดีที่สุดไม่ใช่มืออาชีพที่ดีที่สุด แต่ผู้ที่ สามารถค้นหาและสร้างสิ่งที่ดีที่สุดในผู้คนได้เสมอ
• ผู้นำที่ดีที่สุดแสดงความยินดีกับผู้อื่นอย่างง่ายดาย ฉันคิดว่ามันย้ายไปยังพื้นที่ใดก็ได้ จะสังเกตเห็นความเป็นมืออาชีพอยู่เสมอโดยไม่จำเป็นต้องได้รับการปกป้องมากนัก
• กลยุทธ์บริษัท- ควรพัฒนา ขึ้นไป, จนถึง รวมอยู่ใน แผนส่วนตัวพันธมิตรส่วนสำคัญเพียงอย่างเดียวในกลยุทธ์เหล่านี้คือ แผนปฏิบัติการเฉพาะ
• สร้างกลยุทธ์อย่างรวดเร็ว ไม่ใช่เป็นเวลา 5 ปี แต่เป็นเวลา 3 เดือนและทบทวนอย่างต่อเนื่อง โดยวิธีการที่เธอเขียนได้ดีเกี่ยวกับเรื่องนี้
• ดังนั้น หุ้นส่วนรับผิดชอบอะไร?? ทุกอย่างเรียบง่ายและมีเหตุผล:
  • ให้กับลูกค้า - ภายในกรอบของโครงการ
  • ก่อนบริษัท - กำไร
  • ต่อหน้าพนักงานคนอื่น - อบรมนักศึกษา
• ตามลำดับ เกณฑ์ความสำเร็จของพันธมิตร: ผลกำไร ความพึงพอใจของลูกค้า การพัฒนาทักษะ (ของตัวเองและนักเรียน)
• ค่าตอบแทนพันธมิตร? มันบ้า ทุกคนทำมันแตกต่างกัน แต่ในอุดมคติแล้ว มันควรจะขึ้นอยู่กับการประเมิน ไม่ใช่การวัด (นั่นคือ ไม่ใช่ตัวชี้วัดที่โง่เขลา แต่การวิเคราะห์เชิงปริมาณและเชิงคุณภาพ)
  ผู้จัดการระดับสูงคนหนึ่งกล่าวว่าการประเมินการทำงานของหุ้นส่วนในบริษัทที่ปรึกษานั้นทำงานได้ไม่ดีหรือขาดหายไป

มาสรุปกัน
หนังสือเล่มนี้คุ้มค่ามาก ที่ปรึกษาต้องอ่าน แม้ว่าที่จริงแล้วประสบการณ์ที่ผู้เขียนบรรยายไว้จะเป็นประสบการณ์ของสหรัฐอเมริกาในยุค 90 แล้ว แต่ก็ดูสดใหม่สำหรับเรา เข้าใจยาก

หลังจากเกือบ 30 ปีของการให้คำปรึกษาและเขียนเกี่ยวกับบริการอย่างมืออาชีพ ฉันได้ตัดสินใจลาออก ฉันไม่ได้วางแผนที่จะปรึกษา พูด หรือเขียนอีกต่อไป

เขาเขียนต่อไปว่าเขาประสบความสำเร็จมากมายช่วยหลายคน เช่นเดียวกับแอพ พอล :)
“2 ทธ 4:7 ข้าพเจ้าได้ต่อสู้อย่างเต็มกำลัง ข้าพเจ้าได้สำเร็จตามวิถีแล้ว ข้าพเจ้าได้รักษาศรัทธาไว้”.
แล้วฉันก็รู้ว่ามันเจ๋งแค่ไหนที่ได้ใช้เวลากับภรรยา เดินทาง เข้าร่วมใน "แวดวง" ทุกประเภท และเป็นนักเรียนไม่ใช่ครู
และตั้งแต่นั้นมา (มากกว่า 6 ปี) - ไม่ใช่สายอาชีพ

เป็นคนที่น่าสนใจมากและดูเหมือนว่าสำหรับฉัน - มีค่าควรแก่การเลียนแบบ

ระดับ:
ความยากในการอ่าน: ปานกลาง (บางครั้งก็ยาก)
คุณประโยชน์: สูง
ระดับ: 9/10 (ไม่ใช่ 10 p.h. บางครั้ง "ไม่เกี่ยวกับเรา" และทำซ้ำในที่ต่างๆ)

คำถามเหล่านี้ทั้งหมดมีคำตอบอยู่ในหนังสือเสียงเล่มนี้โดยผู้เชี่ยวชาญชั้นนำของโลก

หนังสือโดย David Meister ที่ปรึกษาและนักวิจัยชั้นนำของโลกที่กำลังศึกษาการจัดการองค์กรบริการระดับมืออาชีพ เป็นหนังสือเดสก์ท็อปสำหรับหัวหน้าฝ่ายตรวจสอบ กฎหมาย ที่ปรึกษา บริษัทอสังหาริมทรัพย์ที่ประสบความสำเร็จ คุณค่าหลักคือผู้เขียนไม่เพียง แต่ให้การนำเสนออย่างเป็นระบบในทุกด้านของการจัดการขององค์กรดังกล่าว แต่ยังรวมถึง หลักการทั่วไปให้คำอธิบาย ปฏิบัติที่ดีที่สุดการจัดการและวิธีการที่ชัดเจนสำหรับการดำเนินการตามแนวทางปฏิบัตินี้

หนังสือเล่มนี้จะเป็นที่สนใจของเจ้าของ ผู้จัดการ และพนักงานของบริษัทที่ให้บริการอย่างมืออาชีพ นักศึกษาแผนกการจัดการและการตลาด

David Meister สามารถ "จับภาพ" แนวความคิดทางทฤษฎีและการปฏิบัติที่เป็นรากฐานการทำงานของหุ้นส่วนได้ ซึ่งทำให้งานของเขามีค่าเป็นพิเศษ

เอ็ดเวิร์ด เอ. คังกัส

ประธานกรรมการและประธานเจ้าหน้าที่บริหาร Deloitte Touche Tohmatsu International

คำแนะนำที่พูดน้อยและไร้ความหมายของ David Meister รวบรวมแนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุดที่เรียกว่า บางทีบางคนอาจถูกมองว่าเป็นการเปิดเผย คนอื่นอาจถูกตั้งคำถาม แต่เป็นความเข้าใจอย่างถ่องแท้ในประสบการณ์ที่ได้รับมากว่าครึ่งศตวรรษของการพัฒนาอุตสาหกรรมบริการระดับมืออาชีพที่ชาวรัสเซียจำนวนมาก บริษัทที่ปรึกษาเข้าสู่วุฒิภาวะ

Alexey Efremov

ผู้อำนวยการฝ่ายพัฒนาและดำเนินโครงการ

BDO ที่ปรึกษายูนิคอน

คุณสามารถอ่านหนังสือเล่มนี้เพื่อเริ่มต้นได้ แต่ถึงอย่างนั้น คุณจะเข้าใจว่าจำเป็นต้องอ่านอย่างรอบคอบและอ่านซ้ำแล้วซ้ำอีก David Meister รู้วิธีนำเสนอความรู้มากมายของเขาให้กับบริษัทที่ให้บริการอย่างมืออาชีพอย่างชัดเจน หนังสือเล่มนี้ไม่ควรอ่านโดยผู้จัดการของบริษัทเท่านั้น แต่ควรอ่านโดยพนักงานทั่วไปทุกคนด้วย

J.A. Steenmeijer Worldwide ประธาน KPMG

มีบริษัทที่ปรึกษามากมายในรัสเซีย แต่ในทางปฏิบัติไม่มีเลย คำแนะนำที่ดีเกี่ยวกับการจัดการและการพัฒนา ดังนั้นหนังสือเล่มนี้จึงหาผู้อ่านเจออย่างแน่นอน ประกอบด้วยสูตรอาหารง่ายๆ มากมายที่รวบรวมโดยมืออาชีพ แต่ สูตรง่ายๆ— มีประสิทธิภาพและประสิทธิผลสูงสุด!

Sergey Shapiguzov หุ้นส่วนผู้จัดการ FBK

หนังสือเล่มนี้มีความสำคัญไม่เพียง แต่สำหรับหุ้นส่วนผู้จัดการเท่านั้น แต่ยังสำหรับที่ปรึกษามือใหม่ด้วย David Meister เป็นผู้สังเกตการณ์ที่รอบคอบมากว่าบริษัทให้บริการอย่างมืออาชีพได้รับการจัดการอย่างไรในช่วงหลายปีที่ผ่านมา

เฟรเดอริค ดับเบิลยู กลัค

กรรมการผู้จัดการ McKinsey & Company, Inc.

ดาวน์โหลดฟรี:
=================== ไฟล์เก็บถาวรแบ่งออกเป็น 2 ส่วน แต่ละส่วน 500 MB

http://hitfile.net/v1go/093_Management_firm.part1.rar.html
http://hitfile.net/hyeV/093_Management_firm.part2.rar.html 195 MB

http://letitbit.net/download/71564.72169421182f072314e7c1c0b9c3/093_Management_firm.part1.rar.html
http://letitbit.net/download/62192.6917fdbeb12800895234f316dc5b/093_Management_firm.part2.rar.html 195 MB
=================================
==== ดาวน์โหลดที่ความเร็วปกติ (50 kb/s)

ฉันเริ่มเมื่อประมาณ 3 เดือนที่แล้วและเชี่ยวชาญเล็กน้อย ความประทับใจสองครั้ง กากมากจนหาไม่ชัดว่าทำไมใส่หนังสือ+ภาษาวิชาการคอนโดมาก

แต่ด้วยสิ่งนี้ ฉันได้ค้นพบหลักการพื้นฐานบางประการในการสร้างธุรกิจที่ปรึกษา ซึ่งถือเป็นข้อดีอย่างมาก

ฉันจำได้ว่าเรียนฟิสิกส์ควอนตัมในปีที่ 4 ของแผนกฟิสิกส์ - ป่าอันมหึมา แต่ถ้าคุณผ่านและคิดออก ทุกสิ่งทุกอย่างจะกลายเป็นที่เข้าใจมากขึ้น

ถ้าฉันตัดเล่ม 5 ครั้ง ทิ้งให้มีค่ามากที่สุด มันจะเป็น 9 ใน 10 และดังนั้น 5 จาก 10

ด้านล่างนี้เป็นข้อความที่ตัดตอนมาจากหนังสือ การเป็นผู้ซื้อที่ปรึกษาหมายความว่าอย่างไร

การซื้อบริการอย่างมืออาชีพนั้นไม่ใช่เรื่องง่าย ในตาราง. ต่อไปนี้เป็นข้อสงสัยที่เอาชนะผู้ซื้อเมื่อตัดสินใจ

1) ฉันรู้สึก ไม่แน่นอนนี่คือคำอธิบายก่อนอื่นจากข้อเท็จจริงที่ฉันไม่รู้ว่าใครสามารถเชื่อถือได้ใครควรค่าแก่การไว้วางใจ ฉันใช้ความเป็นไปได้ทั้งหมดของฉันในการเลือกผู้สมัครตามพารามิเตอร์ทางเทคนิค 2) ฉันรู้สึก ภัยคุกคาม.ฉันมีความรับผิดชอบ และเป็นความรับผิดชอบของฉันที่จะจัดให้มีการตรวจสอบจากภายนอก แต่เป็นการยากที่จะมอบเรื่องของฉันให้คนแปลกหน้า 3) ฉันพก ความเสี่ยงส่วนบุคคลโดยการโอนกิจการของฉันไปอยู่ในมือที่ไม่ถูกต้อง ฉันสูญเสียการควบคุมพวกเขา 4) ฉัน อดทน.ฉันไม่ตื่นตระหนก ฉันจะคิดเกี่ยวกับมันในภายหลัง 5) ฉัน ฉันกังวล.สำหรับข้อเสนอแนะในการปรับปรุงหรือเปลี่ยนแปลง คนที่ฉันจ้างอ้างว่าทุกอย่างที่ฉันทำผิดพลาด พวกเขาสามารถเชื่อถือได้? พวกเขาอยู่ฝ่ายใคร? 6) ฉัน สับสน.ไม่ว่าฉันจะจ้างใคร ฉันต้องเปิดเผยความลับของธุรกิจของฉันกับพวกเขา ซึ่งฉันไม่อยากบอกใคร 7) ฉันรู้สึก ข้อมูลไม่เพียงพอฉันไม่เข้าใจว่าฉันกำลังเผชิญกับปัญหาประเภทใด (ง่ายหรือซับซ้อน) ฉันไม่ชอบมัน. ฉันไม่แน่ใจว่าฉันสามารถไว้ใจคนเหล่านี้ได้หรือไม่ พวกเขาต้องโน้มน้าวฉันในเรื่องนี้ 8) ฉัน สงสัยฉันเกี่ยวข้องกับทุกสิ่ง ฉันถูกตั้งขึ้นหลายครั้งโดยคนเหล่านี้ ฉันได้รับคำสัญญามากมาย ฉันจะทราบได้อย่างไรว่าฉันไว้ใจใครได้บ้าง 9) ฉัน ความกังวลที่พวกเขาไม่สามารถหรือไม่ต้องการเข้าใจฉัน พวกเขาค่อนข้างจะขายสิ่งที่ฉันมีมากกว่าสิ่งที่ฉันต้องการ 10) ฉัน ฉันไม่ไว้ใจใครพวกเขาสามารถเชื่อถือได้จริงหรือ? พวกเขาจะหลอกฉันไหม พวกเขาโจมตีฉันด้วยศัพท์แสงที่เข้าใจยาก พวกเขาไม่ได้อธิบายว่าพวกเขากำลังทำอะไรหรือทำไม พวกเขาเป็นใครกันแน่? กล่าวอีกนัยหนึ่งพวกเขาจะทำงานร่วมกับ ฉันในทิศทางที่ฉันต้องการ?

อย่างที่คุณเห็น การให้เหตุผล ผู้ซื้อที่มีศักยภาพชัดเจน: เขารู้สึก ความเสี่ยงส่วนบุคคลท้ายที่สุด โดยการจ้างใครสักคน ฉันโอนกิจการของฉัน กิจการของบริษัทของฉัน ไปยังมือของคนอื่น อันเป็นผลมาจากการที่ฉันต้องโอนการควบคุมส่วนหนึ่ง ความรับผิดชอบสำหรับการกระทำของพวกเขาอยู่กับฉันทั้งหมดและในเรื่องนี้ฉันต้องขอความช่วยเหลือจากบุคคลภายนอกเนื่องจากเป็นการยากที่จะมอบความไว้วางใจในการทำธุรกิจให้กับคนแปลกหน้า

ถึงแม้จะเป็นงานประจำแต่ก็ต้องมั่นใจว่างานนั้นมีคุณภาพที่เหมาะสม

ฉันรู้สึก ความวิตกกังวล.บางครั้งเป็นการยากมากที่จะตัดสินว่าคนไหนเก่งและคนไหนเก่ง ฉันไม่มี มั่นใจเต็มร้อยในความถูกต้องของการตัดสินใจของฉัน ไม่สำคัญว่าจะต้องแก้ปัญหาอะไร (ง่ายหรือซับซ้อน) นั่นคือเหตุผลที่ฉันต้องการผู้เชี่ยวชาญที่สามารถแก้ปัญหาใดๆ ได้ แต่เมื่อพิจารณาถึงผู้สมัครรับเลือกตั้งของคุณ ฉันไม่มั่นใจในเรื่องนี้ ทำไมคุณสามารถเชื่อถือได้? งานของคุณคือการโน้มน้าวใจฉันในเรื่องนี้

พูดตามตรง ฉัน แพ้ฉันก็ตัวเล็กเหมือนกัน กลัว.คุณจะทำงานในสิ่งที่ฉันรับผิดชอบ (ทนายความได้รับการว่าจ้างจากทนายความในบ้าน ฯลฯ) การแนะนำการปรับปรุงหรือการเปลี่ยนแปลงเพียงอย่างเดียวมีความเสี่ยงที่คุณอาจไม่สามารถขยายธุรกิจที่คุณเคยทำมาก่อนได้ คุณเป็นศัตรูหรือพันธมิตรของฉัน?

สรุปจากทั้งหมดข้างต้น ฉันสามารถพูดได้ว่าในบรรดาผู้สมัครทั้งหมดสำหรับ งานนี้ฉันต้องการคนที่สามารถ เชื่อมั่น.กระบวนการสรรหาโดยธรรมชาติคือ การกระทำของศรัทธาฉันต้องเชื่อในสัญญาอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ โดยการเลือกผู้เชี่ยวชาญ ฉันไม่ได้ซื้อบริการ ฉันกำลังเข้าสู่ความสัมพันธ์ งานของคุณคือการโน้มน้าวให้ฉันเชื่อว่าฉันสามารถไว้วางใจคุณได้

ผู้ซื้อกำลังมองหาอะไร?

คุณจะกำหนดได้อย่างไรว่าจะจัดการกับใคร? แน่นอน คำตอบไม่ได้หมายความถึงการเลือกจากคำสัญญาที่ทุกคนทำ คนที่พูดว่า "เชื่อฉันเถอะ ฉันเป็นอย่างที่คุณต้องการ" จะไม่มีวันชนะใจฉัน

ดังนั้น ฉันจะต้องการทราบข้อมูลเพิ่มเติมเกี่ยวกับคุณผ่านการสนทนาส่วนตัว แม้ว่าฉันจะไม่ใช่ผู้ซื้อที่จู้จี้จุกจิกมากก็ตาม และที่นี่การรับรู้ทั่วไปและความประทับใจที่คุณทำกับฉันมีความสำคัญ พฤติกรรมของคุณในระหว่างการสนทนามีความสำคัญกับฉันมาก และพฤติกรรมของคุณหลังจากการสนทนาจะยืนยันความคิดเห็นของฉันที่มีต่อคุณ ต่างจากกระบวนการจำแนกประเภทที่มีเหตุผลและมีเหตุผล กระบวนการคัดเลือกนั้นขึ้นอยู่กับสัญชาตญาณและความประทับใจส่วนบุคคลเป็นหลัก

สิ่งแรกที่ดึงดูดความสนใจคือความตระหนักของคุณ บางคนถามฉันเกี่ยวกับข้อเท็จจริงต่างๆ เกี่ยวกับกิจกรรมของบริษัท แม้ว่าพวกเขาจะทราบเรื่องนี้ล่วงหน้าแล้วก็ตาม สิ่งนี้ไม่ได้บ่งบอกถึงความเกียจคร้าน แต่แสดงให้เห็นว่าพวกเขาไม่สนใจเรื่องนี้ พวกเขาไม่สนใจฉันและแก้ปัญหาของฉันมากนัก ในทางกลับกัน คนที่บอกฉันว่า “ในขณะที่ศึกษารายงานประจำปีของบริษัทคุณ ฉันสังเกตเห็นว่าเพิ่งเปิดโรงงานแห่งใหม่ เกี่ยวอะไรกับหน่วยของคุณ” - ดึงความสนใจของฉัน ไม่ต้องใช้ความสามารถพิเศษในการอ่านรายงานประจำปี แต่สร้างความประทับใจที่ดีที่คุณสนใจในบริษัทของฉัน นั่นคือ แสดงความสนใจในตัวฉัน นี่พูดอะไรบางอย่างอยู่แล้ว

ความตระหนักรู้ของคุณเป็นโอกาสที่จะพิสูจน์ตัวเองว่าเป็นผู้เชี่ยวชาญด้านความคิดริเริ่ม ทำไมไม่ติดต่อสำนักงานใหญ่เพื่อขอข้อมูลเพิ่มเติมเพื่อเปรียบเทียบข้อมูลที่เผยแพร่กับของคู่แข่ง

มีผู้เชี่ยวชาญหลายคนที่มุ่งสร้างความประทับใจ: พวกเขามักจะพูดถึงแต่ความสำเร็จของพวกเขา เกี่ยวกับสิ่งที่บริษัทประสบความสำเร็จ ทำไมพวกเขาถึงสามารถช่วยฉันแก้ปัญหาได้ แต่ในขณะเดียวกันพวกเขาก็ไม่สนใจฉันเลย ทางเดียวเท่านั้นดึงความสนใจของฉัน - ถามสิ่งที่ฉันสนใจและเสนอสิ่งที่ฉันสามารถซื้อได้ ฉันไม่ต้องการที่จะขายให้ แต่ฉันยินดีที่จะซื้อบริการของคุณหากคุณสามารถโน้มน้าวใจฉันว่าฉันมีปัญหาที่คุณสามารถแก้ไขได้

แน่นอนว่ามันยากมากที่จะโน้มน้าวใจฉันว่าฉันมีปัญหา ประการแรก นี่เป็นเพราะว่าฉันเกรงใจคุณ ก่อนอื่นคุณต้องสร้างเงื่อนไขที่ฉันรู้สึกมั่นใจ บางทีคุณควรถามฉันว่าเป็นยังไงบ้าง ให้ฉันบ้าง ใหม่ข้อมูล บอกเกี่ยวกับความสามารถของคู่แข่งของฉัน เกี่ยวกับบริการที่คุณให้

กล่าวอีกนัยหนึ่งคุณต้องค้นหา วิธีการส่วนบุคคลและกลายเป็นประโยชน์ แล้วคุณจะได้เปรียบเพราะไม่มี วิธีที่ดีกว่าได้รับความไว้วางใจมากกว่าที่จะเป็นประโยชน์กับฉันตั้งแต่เริ่มต้น ผู้ที่จะเสนอทางออกจากสถานการณ์นี้โดยไม่กดดันฉัน มักจะเหมาะกับฉันมากกว่าคนที่พยายามจะเป็นประโยชน์กับฉันโดยการเพิ่มราคา ถ้าฉันสนใจคุณจริงๆ ให้ปฏิบัติกับฉันราวกับว่าฉันเป็นลูกค้าของคุณอยู่แล้ว

ฝึกฉัน. บอกฉันเกี่ยวกับการแก้ปัญหาประเภทนี้ที่บริษัทอื่นต้องเผชิญ อธิบายให้ฉันฟังถึงข้อเสียและข้อดีของตัวเลือกที่ฉันอ่าน ถามฉันว่าเกิดอะไรขึ้นกับฉัน และแนะนำฉันว่าควรทำอย่างไรในสถานการณ์นี้หรือสถานการณ์แบบนั้น บอกฉันบางอย่างที่ฉันยังไม่รู้ หากการประชุมของเราจบลงด้วยคำว่า “นี่น่าสนใจมาก ฉันไม่ได้คิดเกี่ยวกับมันเลย" คิดว่าตัวเองเป็นผู้ชนะ นี่ไม่ได้หมายความว่าฉันจะใช้บริการของคุณวันนี้ แต่ฉันจะหาเวลาพบคุณอีกครั้งอย่างแน่นอน อย่ากลัวที่จะพูดความคิดที่เสี่ยงภัยของคุณเร็วเกินไปด้วยคำว่า "มันเป็นแค่ความคิด" แสดงความคิดริเริ่มของคุณ

มันคงยากสำหรับฉัน เชื่อมั่นประสบการณ์ของคุณจนกว่าฉันจะได้รับการยืนยันจริง ตัวอย่างเช่น อย่าบอกฉันเกี่ยวกับประสบการณ์ของคุณในสาขาของฉัน (หรือที่อื่น) จะดีกว่ามากถ้าคุณสามารถแสดงระดับความรู้เฉพาะของอุตสาหกรรมได้ เช่นเดียวกับการให้ข้อเท็จจริง ตัวเลข หรือคำอธิบายของเหตุการณ์ล่าสุด นี่เป็นวิธีเดียวที่ฉันสามารถเข้าใจว่าคุณเข้าใจธุรกิจของฉันดีแค่ไหน

เพราะฉันรู้จักอุตสาหกรรมของตัวเอง อย่าพยายามสนับสนุนฉันด้วยการบอกว่าธุรกิจของฉันเป็นอย่างไรบ้าง แทนที่จะพูดว่า "สามเหตุการณ์สำคัญได้กำหนดลักษณะของอุตสาหกรรมของคุณ" ให้พูดว่า "ประสบการณ์ของเราคือมีเหตุการณ์สำคัญสามเหตุการณ์เกิดขึ้น คุณเห็นด้วยกับสิ่งนี้หรือไม่? ถ้าฉันตกลงก็โอเค หากไม่เป็นเช่นนั้น เราสามารถหารือเกี่ยวกับประเด็นที่เราไม่เห็นด้วย เพื่อหลีกเลี่ยงชื่อเสียงของการเป็นคนหยิ่งผยอง (เช่นมืออาชีพหลายๆ คน) พยายามถามคำถามมากกว่าพูดความจริง วิธีการพูดของคุณ วิธีที่คุณสร้างวลีและประโยค จะแสดงว่าคุณประพฤติตนอย่างไรกับลูกค้า การประชุมควรประกอบด้วยการอภิปราย - ไม่จำเป็นต้องพิสูจน์กรณีของคุณ

ถามฉันเกี่ยวกับบทบาทของฉันในบริษัท การทำความเข้าใจว่าฉันเป็นใคร และความสามารถของฉันคืออะไร การถามคำถามที่ถูกต้องให้ความรู้สึกว่าคุณกำลังปฏิบัติกับฉันเหมือนมนุษย์ ไม่ใช่แค่ลูกค้า นี่ไม่ได้หมายความว่าคุณควรเป็นเพื่อนกับฉัน ซึ่งหมายความว่าลูกค้าของคุณไม่ใช่ นิติบุคคลแต่เป็นบุคลิกและคุณต้องเข้าใจว่า

อย่าเริ่มบอกฉันว่าคุณจะแก้ปัญหาของฉันได้อย่างไร จนกว่าฉันจะรู้ว่ามีปัญหาเลย เพียงแค่ระบุว่ามีปัญหาไม่เพียงพอ มันไม่มีประโยชน์ที่จะโน้มน้าวใจฉันในเรื่องนี้ ความสามารถของพนักงานขายอยู่ที่ว่าเขาสามารถเข้าใจปัญหา ความปรารถนา และคำขอของลูกค้าได้อย่างไร ดังนั้นอย่าเร่งฉัน รู้วิธีฟังลูกค้าของคุณและอย่าลืมว่ามืออาชีพที่รู้จักธุรกิจของพวกเขาคุยกันมาเป็นเวลานาน ถามและฟัง

ระวังพยายามที่จะเข้าใจปัญหาของฉัน อย่าเริ่มการสัมภาษณ์ด้วยการถามว่า "คุณมีปัญหาอะไร" คุณจะยังไม่ได้รับคำตอบที่ตรงไปตรงมา อย่าถามว่า: "สิ่งที่ไม่ดี?" ฉันยังคงไม่ตอบคุณ

ไม่น่าเป็นไปได้ที่ฉันจะบอกคุณเกี่ยวกับปัญหาของฉันทันที พยายามหาข้อมูลเพิ่มเติมเกี่ยวกับพวกเขาด้วยตัวเอง แทนที่จะถามว่า "คุณมีปัญหาอะไร" พูดว่า “ลูกค้าของฉันบางคนก็มีปัญหาคล้ายกัน คุณกำลังทำอะไรเพื่อแก้ปัญหาเหล่านี้? คำถามที่ถามในลักษณะนี้เปิดโอกาสให้แสดงว่าคุณเข้าใจความซับซ้อนของสถานการณ์

หากฉันแสดงความสนใจในประเด็นที่หยิบยกขึ้นมา เป็นหน้าที่ของคุณที่จะโน้มน้าวใจฉันว่ามันคุ้มค่าที่จะกังวล จำฉัน ฉันไม่ชอบทำงานกับมืออาชีพ ฉันทำเมื่อจำเป็นเท่านั้น อย่างไรก็ตาม ฉันมักจะถามตัวเองเสมอว่า “ผลกำไรที่ได้จะครอบคลุมค่าใช้จ่ายทั้งหมดของฉัน รวมถึงค่าใช้จ่ายในการจ้างคุณด้วยหรือไม่” ก่อนที่ฉันจะได้ยินว่าคุณกำลังจะแก้ปัญหาของฉัน คุณต้องโน้มน้าวฉันว่าปัญหานั้นมีค่าควรแก่การแก้ไข

รูปแบบการสื่อสารที่ต้องการมากที่สุดคือ “คุณคิดว่าจะเหมาะสมสำหรับคุณอย่างไรถ้า…” และกรอกคำถามของคุณด้วยตัวเลือกที่เป็นไปได้ที่คุณสามารถเสนอเพื่อแก้ไขปัญหานี้ได้ พยายามแสดงประโยชน์ที่ได้รับจากการยอมรับเงื่อนไขของคุณ หากคุณสามารถโน้มน้าวให้ฉันรู้ถึงผลประโยชน์ที่จะเกิดขึ้นได้ คุณก็อาจจะสนใจฉัน แต่ถ้าไม่ ความพยายามทั้งหมดของคุณก็ไร้ประโยชน์

แน่นอน ฉันจะถามคุณว่าคุณจะดำเนินกิจการของฉันอย่างไร อย่ารีบเร่งที่จะให้คำตอบที่ชัดเจนและแม่นยำแก่ฉัน เช่น "ขึ้นอยู่กับวิธีการ" บางทีฉันอาจจะไม่สนใจเลย บางทีคำตอบที่ถูกต้องคือปัญหาของฉันจะได้รับการแก้ไขทุกครั้ง หรือบางทีฉันอยากได้ยินคำตอบเช่น “เรามีวิธีแก้ปัญหาด่วน” เช่น ผลลัพธ์จะรู้สึกได้ทันที

ให้ฉันมีตัวเลือกมากมายให้เลือกและอธิบายข้อดีและข้อเสียของแต่ละรายการ อย่าบอกว่าวิธีนี้ใช้กันในบริษัทของคุณ แต่สำหรับฉัน มันง่ายเกินไป การให้สิทธิ์ฉันในการเลือกทำให้คุณกลายเป็นมืออาชีพที่เคารพการตัดสินใจของฉันและเกี่ยวข้องกับฉันในกระบวนการนี้

ยอมรับว่าฉันไม่น่าจะตอบทันทีว่า "ใช่" หรือ "ไม่ใช่" แน่นอนฉันจะปรึกษาก่อนตัดสินใจ อย่ากดดันฉันและใช้ "วิธีการปิดการขาย" ที่แตกต่างกัน กระตุ้นว่าทำไมฉันจึงควรปรึกษากับเพื่อนร่วมงานและผู้บริหาร แทนที่จะพยายามขายของให้ฉัน แสดงว่าเป้าหมายหลักของคุณคือการบรรลุความเข้าใจซึ่งกันและกัน บางทีฉันสามารถจัดการประชุมกับคู่ค้าของคุณ หรือให้ข้อมูลที่สำคัญ หรืออำนวยความสะดวกในการประชุมกับฝ่ายบริหารของฉัน บางทีฉันจะเข้าร่วมการสัมมนาของคุณหรือตกลงที่จะประชุมเพิ่มเติมและใช้เวลานานขึ้น ทั้งหมดนี้ทำให้คุณประสบความสำเร็จ อย่างไรก็ตาม ถ้าคุณเริ่มเร่งฉัน สำหรับฉันดูเหมือนว่าเป้าหมายของคุณคือการขายบริการของคุณ และไม่ช่วยฉัน

ฉันสามารถขอให้คุณเขียนข้อเสนอและอย่าลืมว่าการตัดสินใจของฉันขึ้นอยู่กับความไว้วางใจ ดังนั้นการขายสามารถทำได้เฉพาะในช่วงเวลาที่เราอยู่ด้วยกันเท่านั้น โครงการส่วนใหญ่จะขายบน ชั้นต้น: ข้อเสนอหรือการนำเสนออย่างเป็นทางการเพียงยืนยัน (หรือทำลาย) การตัดสินใจที่เกิดขึ้นแล้ว หากคุณไม่สามารถเสียเวลาในการประชุมได้ ก็อย่าเสียเวลาเขียนข้อเสนอ

ในการนำเสนอ ฉันอยากให้คุณประพฤติตัวในลักษณะใดลักษณะหนึ่ง ก่อนอื่นนั่งลง การส่งของคุณทั้งหมดควรถูกส่งมาล่วงหน้าแล้ว ดังนั้น มาตรวจทานด้วยกัน ไม่จำเป็นต้องปิดไฟแล้วเริ่มแสดงสไลด์ พร้อมกับข้อความมาตรฐาน ฉันรู้สึกเหมือนอยู่ในการบรรยาย ถ้าฉันมีคำถาม อย่าพูดว่า "เราจะพูดถึงเรื่องนี้ในภายหลัง" ฉันอาจจะรู้สึกว่าคุณไม่สามารถแยกตัวเองออกจาก "การบรรยาย" ของคุณได้

ถ้าฉันขัดจังหวะคุณ ช่วยตอบคำถามของฉันด้วย ฉันต้องการดูว่าคุณประพฤติตัวอย่างไรเมื่อฉันถามคำถาม ไม่ใช่ระหว่างการสนทนาปกติ พวกคุณหลายคนกำลังซ้อมการแสดง แต่การซ้อมไม่ได้ช่วยอะไรเสมอไป ฉันไม่สนใจว่าคุณจะนำเสนอตัวเองด้วยการฝึกอบรมได้อย่างไร ซึ่งจะไม่กระทบต่อการตัดสินใจ คุ้มค่ากว่าจะมีพฤติกรรมของคุณอย่างไรถ้าฉันถามคำถามที่ยุ่งยาก สิ่งที่ควรค่าแก่การฝึกฝนคือคำตอบที่เป็นไปได้สำหรับคำถามที่ยุ่งยาก

ฉันต้องการให้แน่ใจว่าคุณสามารถฟังฉัน ตอบคำถาม แสดงความคิดเห็น ปรับตัวให้เข้ากับสถานการณ์ปัจจุบัน มีส่วนร่วมกับฉันในกระบวนการสนทนา ฉันเข้าใจได้ว่าฉันถูกรับฟังเมื่อผู้คนสามารถเบี่ยงเบนความสนใจจากคำพูดที่เตรียมไว้ล่วงหน้าได้ ถ้าคุณไม่มีความสามารถนั้น ก็จงทำงาน เพราะฉันต้องเชื่อใจคุณ

เมื่อฉันเริ่มคัดค้าน ให้ฟังฉันอย่างระมัดระวังและอย่าขัดจังหวะ อย่าบอกฉันว่าสิ่งนี้ไม่ควรทำให้ฉันกังวล คุณสามารถเปลี่ยนปัญหาเล็กน้อย ทำให้พวกเขาอ่อนลง แต่ให้แน่ใจว่าฉันเห็นด้วยกับคุณ เสนอทางออกให้ฉันและพยายามทำความเข้าใจว่าทำไมฉันจึงยอมรับการตัดสินใจของคุณ อย่าพยายามรอเวลาของคุณ ในกรณีนี้ ฉันอาจรู้สึกว่าคุณไม่สามารถตอบคำถามของฉันได้ และนั่นหมายความว่าคุณกำลังสูญเสียความไว้วางใจของฉัน คาดคะเนข้อโต้แย้งของฉันและซักซ้อมคำตอบสำหรับคำถามเพื่อเตรียมพร้อมสำหรับการสัมภาษณ์ - นี่คือที่ที่คุณจะชนะหรือแพ้

บทสรุป

มีคำกล่าวโบราณเกี่ยวกับแพทย์ที่มักจะไม่หลงใหลในคนไข้ แต่เพราะความเจ็บป่วยของพวกเขา น่าเสียดายที่คุณภาพนี้มีอยู่ในผู้เชี่ยวชาญหลายคน ผู้เชี่ยวชาญหลายคนมุ่งเน้นไปที่ด้านเทคนิคของสิ่งต่าง ๆ ไม่สนใจปัจจัยมนุษย์เลย
แน่นอนว่านี่ไม่ได้หมายความว่าเทคนิคต่างๆ ที่ไม่ควรมองข้ามคือ ความต้องการที่จำเป็นเพื่อความสำเร็จ แต่ไม่ใช่สิ่งสำคัญ ทางออกที่ดีเพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้าคือการผสมผสานเทคนิคและความปรารถนาอย่างจริงใจที่จะทำงานกับลูกค้าและปัญหาของพวกเขา การเอาใจใส่เป็นกุญแจสำคัญ ความสามารถในการวางตัวเองในตำแหน่งของลูกค้าและมองโลกผ่านสายตาของพวกเขา

เชิงนามธรรม

หนังสือโดย David Meister ที่ปรึกษาและนักวิจัยชั้นนำของโลกที่กำลังศึกษาการจัดการองค์กรบริการระดับมืออาชีพ เป็นหนังสือเดสก์ท็อปสำหรับหัวหน้าฝ่ายตรวจสอบ กฎหมาย ที่ปรึกษา บริษัทอสังหาริมทรัพย์ที่ประสบความสำเร็จ คุณค่าหลักของมันคือความจริงที่ว่าผู้เขียนไม่เพียง แต่ให้การนำเสนออย่างเป็นระบบในทุกแง่มุมของการจัดการขององค์กรดังกล่าว แต่ยังรวมถึงหลักการทั่วไปพร้อมคำอธิบายเกี่ยวกับแนวปฏิบัติการจัดการที่ดีที่สุดและวิธีการที่ชัดเจนสำหรับการดำเนินการตามแนวทางปฏิบัตินี้ หนังสือเล่มนี้จะเป็นที่สนใจของเจ้าของ ผู้จัดการ และพนักงานของบริษัทที่ให้บริการอย่างมืออาชีพ นักศึกษาแผนกการจัดการและการตลาด

David Meister

แหล่งที่มา

ขอบคุณ

บทนำ

ตอนที่หนึ่ง

ตลาดคันโยกและลูกค้า

เลเวอเรจและตลาดทรัพยากรมนุษย์

เลเวอเรจและผลกำไร

Guru Associates: ตัวอย่างเชิงตัวเลข

การเติบโตและผลกำไร

สรุป: บทบาทสำคัญของเลเวอเรจ

งานที่ต้องใช้ความสามารถสูง

งานที่ต้องใช้ประสบการณ์ในการแก้ปัญหาทั่วไป

โครงการที่ต้องการประสิทธิภาพสูง

ความแตกต่างอื่นๆ

แอปพลิเคชัน

สุขภาพและสุขอนามัย

การบริหารกำไร

การจัดการประสิทธิภาพ

คันโยกควบคุม

การทำกำไรและการเติบโต

ทำไมสิ่งนี้ถึงกลายเป็นปัญหา

สาเหตุของปัญหา

การแก้ปัญหา

กลวิธีเพิ่มเติมในการแก้ปัญหานี้

บทสรุป

ภาคสอง

ทำไมต้องฟังลูกค้า?

หลายวิธีในการพิจารณาความสนใจของลูกค้า

กลุ่มผู้ใช้

สัมมนาย้อนหลัง

เข้าร่วมการประชุมลูกค้าอุตสาหกรรม

วิจัยการตลาด

เข้าพบผู้บริหารสู่ลูกค้าคนสำคัญ

อภิปรายโครงการที่เสร็จสมบูรณ์กับทีมงานโครงการ

ผลตอบรับจากลูกค้าประจำ

บทสรุป

ความพึงพอใจเท่ากับการรับรู้ลบความคาดหวัง

ทำอย่างไร?

การวัด

บทบาทของผู้นำ

การบริหารแบบสอบถาม

การพัฒนาแบบสอบถาม

คำเตือนบางประการ

วิธีการและเครื่องมือ

รางวัล

จะเริ่มโปรแกรมคำติชมได้อย่างไร

การใช้งานอื่น ๆ สำหรับแบบสอบถามคำติชม

เหตุใดลูกค้าปัจจุบันจึงเป็นแหล่งที่มาของคำสั่งซื้อที่ดี

ความสำคัญของการหาลูกค้าใหม่

ทำไมบ่อยครั้งที่ลูกค้าปัจจุบันได้รับความสนใจเพียงเล็กน้อย?

ทำอย่างไร?

การพัฒนาโปรแกรมการตลาดที่เน้นลูกค้าเป็นหลัก

บทสรุป

3.27. การเป็นลูกค้าหมายความว่าอย่างไร

บทสรุป

แทคติคบรรทัดแรก

แทคติกชั้นสอง

บทสรุป

ปัญหา

การจัดการความพยายาม

พลังของคนกลุ่มเล็ก

บทสรุป

ตอนที่สาม

ในการค้นหาวิธีแก้ปัญหา: แผนกลยุทธ์ส่วนบุคคล

จะเร่งสร้างทรัพย์สินของคุณได้อย่างไร?

บทสรุป

การกระจายงาน

ให้คำปรึกษา

การฝึกอบรมพันธมิตร

สู่คำถามฐานความรู้

การจัดการการไหลของโครงการ

ความสำคัญของแรงจูงใจใน งานมืออาชีพ

แรงจูงใจและกระบวนการสรรหา

จิตวิญญาณมืออาชีพ

รูปแบบแรงจูงใจและการควบคุม

ความสำคัญของความหมาย

แรงบันดาลใจและอาชีพ

บทสรุป

อะไรคือระบบที่ "ดี" ในการจัดสรรคนงานให้กับโครงการ?

ใครควรรับผิดชอบในการกระจายงาน?

จากทรัพยากรที่อุดมสมบูรณ์ไปสู่ทรัพยากรที่หายาก

สิ่งที่สามารถทำได้?

กลยุทธ์การปฏิบัติงาน

กลยุทธ์การทดแทน

บทสรุป

พี่เลี้ยงที่ดีทำอย่างไร?

ผู้นำใช้เวลาของเขาอย่างไร

ใครควรเป็นโค้ช?

คะแนนผู้นำ

ตอนที่สี่

กลยุทธ์ควรมีอะไรบ้าง?

ใครควรพัฒนากลยุทธ์?

ส่วนตัว การวางแผนเชิงกลยุทธ์

บทบาทของการจัดการบริษัทในการจัดการกลยุทธ์

บทบาทของพี่เลี้ยง

ตอนที่ห้า

ขั้นตอนที่ 1 กำหนดเกณฑ์การประเมิน

ขั้นตอนที่ 2: การออกแบบกระบวนการประเมินผล

ขั้นตอนที่ 3 ดำเนินการดำเนินการ

ระยะ

การวางแผนอาชีพ

การตั้งเป้าหมายและการวางแผนปฏิบัติการ

บทสรุป

ระบบอาวุโส

ค่าตอบแทนตามผลงาน

การวัดและการตัดสิน

ลักษณะของระบบการให้คะแนน

ทางเลือกของผู้ตัดสิน

การตั้งเกณฑ์

วิจารณญาณที่ดีคือคำพิพากษาที่แจ้ง

บรรลุโซลูชั่น

คำอธิบายของการแก้ปัญหา

การเปิดเผยข้อมูล

สมดุลระหว่างอดีตและปัจจุบัน

ค่าตอบแทนและกลยุทธ์

ขนาดองค์กรไม่สำคัญ

คำตอบอื่นๆ: ใครได้เท่าไหร่?

หากไม่ได้รับความยินยอม

แยกอาชีพอะไร?

กลยุทธ์และการจัดการ

กฎที่จำเป็นสำหรับการทำงานของระบบควบคุม

หุ้นส่วนผู้จัดการ

คณะผู้บริหาร

ผู้จัดการ

คณะกรรมการกำหนดค่าตอบแทน

การประเมินโครงสร้างการกำกับดูแล

ตอนที่หก

“องค์กรที่มีการจัดการที่ดี” หมายถึงอะไร?

ระบบ "องค์กรเดียว"

รักษาความเป็นปึกแผ่น วัฒนธรรมองค์กร

การสรรหา

การศึกษา

พัฒนาอาชีพของคุณเอง

การปฏิเสธการควบรวมกิจการ

ควบคุมการเจริญเติบโต

ทางเลือกของลูกค้า

การจ้างงานของผู้ถูกเลิกจ้าง

ค่าตอบแทน

การลงทุนด้านการวิจัย

การสื่อสาร

ขาดสัญลักษณ์สถานะ

การกำกับดูแล: รูปแบบที่แสดงความยินยอม

สรุป: จุดอ่อนที่อาจเกิดขึ้น

สร้างความเข้มแข็งให้กับบริษัทในท้องถิ่น

บริการลูกค้าต่างประเทศ

แนวคิดบางประการสำหรับความร่วมมือ

การติดต่อโดยตรงทำให้เกิดคุณธรรม

ห้าวิธีในการแบ่งปันความรู้

ที่ซึ่งการดำเนินการควรประสานกัน

ผู้นำทีมอุตสาหกรรมต้องมีทักษะที่สำคัญ

รักษาสมดุลที่ยอมรับได้

ตอนที่เจ็ด

แนวทางที่ 1: ประเมินการรวมโครงการด้วยการมองย้อนกลับ

แนวทางที่ 2: ประเมินผลที่ชัดเจนและให้รางวัลในการถ่ายทอดทักษะ

แนวทางที่ 3 ระดับการวัดผลและผลตอบแทนสำหรับการปฏิบัติตามภาระผูกพันต่อลูกค้า

แนวทางที่ 4 การบัญชีสำหรับประเด็นงบดุลในการกำหนดเป้าหมายหุ้นส่วน การประเมินและผลตอบแทน

แนวทางที่ 5: จัดลำดับความสำคัญทางการตลาดให้กับลูกค้าที่มีอยู่

แนวทางที่ 6 การทบทวนโครงการที่เสร็จสมบูรณ์อย่างเป็นระบบ

แนวทางที่ 7 การศึกษาทางวิศวกรรมอุตสาหการของวิธีการจัดการโครงการ

บทสรุป

แหล่งที่มา

David Meister

แหล่งที่มา

บทที่ 1."คำถามเกี่ยวกับความสมดุล". บทความนี้เผยแพร่ในเวอร์ชันแรกภายใต้ชื่อ "Balancing the Professional Service Firm" ในฤดูใบไม้ร่วงปี 1982 ใน Sloan Management Review (เล่มที่ 24 หมายเลข 1) พิมพ์ซ้ำโดยได้รับอนุญาตจากผู้จัดพิมพ์ ลิขสิทธิ์ 1982 Sloan Management Review

บทที่ 2 « วงจรชีวิต องค์กรวิชาชีพ". บทความก่อนหน้านี้ตีพิมพ์ในชื่อ "The Three E's of Professional Life" ใน Journal of Management Consulting Volume 3, Number 2, Pages 39-44 (1986) ลิขสิทธิ์ 1982 วารสารที่ปรึกษาการจัดการ

บทที่ 3การทำกำไร: สุขภาพและสุขอนามัย ตีพิมพ์ครั้งแรกใน The International Accounting Bulletin ฉบับเดือนกรกฎาคม 2534 ลิขสิทธิ์ 1991 David Meister

บทที่ 4"แก้ปัญหาการมอบอำนาจไม่เพียงพอ". ตีพิมพ์ครั้งแรกใน The International Accounting Bulletin ฉบับเดือนมกราคม 2534 ลิขสิทธิ์ 1991 David Meister

บทที่ 5"โครงการพัฒนาภาคปฏิบัติ". ตีพิมพ์ครั้งแรกในนิตยสาร The American Lawyer ฉบับเดือนเมษายน 2536 ลิขสิทธิ์ 1993 David Meister

บทที่ 6"รับฟังลูกค้า". พิมพ์ซ้ำโดยได้รับอนุญาตจาก Business Quarterly - Western Editions โรงเรียนธุรกิจมหาวิทยาลัยเวสเทิร์นออนแทรีโอ ลอนดอน ออนแทรีโอ แคนาดา ปัญหา - ฤดูใบไม้ผลิ 1989

บทที่ 7 « งานคุณภาพไม่ได้หมายถึงการบริการที่มีคุณภาพ David Meister เป็นผู้สนับสนุนหลัก นิตยสารทนายอเมริกัน. บทความนี้พิมพ์ซ้ำจากนิตยสารฉบับเดือนเมษายน พ.ศ. 2527 ลิขสิทธิ์ 1984 ทนายความอเมริกัน

บทที่ 8โครงการคุณภาพการบริการ เวอร์ชันของบทนี้เผยแพร่ในเดือนตุลาคม 1992 ใน The American Lawyer ในชื่อ "Turning Talk to Action" Copyright 1992 David Meister

บทที่ 9"การตลาดสำหรับลูกค้าปัจจุบัน". ตีพิมพ์ครั้งแรกใน Journal of Management Consulting เล่ม 5 เล่ม 2 หน้า 25–32 (1989) ลิขสิทธิ์ 1989 Journal of Management Consulting

บทที่ 10วิธีที่ลูกค้าเลือก ตีพิมพ์ครั้งแรกในเดือนตุลาคม พ.ศ. 2534 ใน The American Lawyer ลิขสิทธิ์ 1991 - David Meister

บทที่ 11"การดึงดูดลูกค้าใหม่". ตีพิมพ์ครั้งแรกในเดือนพฤศจิกายนและธันวาคม 1992 ใน The American Lawyer...