หลักสูตร: การวิเคราะห์กิจกรรมขององค์กรที่ปรึกษา "Preventiva" องค์กรและการจัดการของหน่วยงานที่ปรึกษาบริการให้คำปรึกษาในองค์กร

การให้คำปรึกษา (การให้คำปรึกษาภาษาอังกฤษ - การให้คำปรึกษา) - ประเภทของบริการระดับมืออาชีพ (ตามกฎแล้วจ่าย) ให้กับลูกค้าองค์กรที่สนใจในการเพิ่มประสิทธิภาพธุรกิจของพวกเขา

โดยทั่วไป กิจกรรมการให้คำปรึกษารวมถึงการวิเคราะห์กระบวนการทางธุรกิจที่มีอยู่ของลูกค้า การพิสูจน์แนวโน้มในการพัฒนาและการใช้นวัตกรรมทางวิทยาศาสตร์ ทางเทคนิค องค์กร และเศรษฐกิจ โดยคำนึงถึงหัวข้อและคุณลักษณะของธุรกิจของลูกค้า

การให้คำปรึกษาส่วนบุคคลเป็นพื้นที่ใหม่ของการให้คำปรึกษาที่เกี่ยวข้องกับการให้คำปรึกษารายบุคคลเกี่ยวกับปัญหาความสัมพันธ์ระหว่างผู้คนการจัดจังหวะและจังหวะชีวิตของแต่ละบุคคล

ต่างจากการให้คำปรึกษาทางด้านจิตใจมุ่งแก้ปัญหาทางจิตใจของแต่ละบุคคล มุ่งสร้างกลยุทธ์เพื่อการพัฒนาตนเอง การปรับจิตสำนึก การก่อตัวของระบบความสัมพันธ์

ประเภทของบริการให้คำปรึกษา

ช่วงของปัญหาที่แก้ไขโดยการให้คำปรึกษานั้นกว้างมาก นอกจากนี้ ความเชี่ยวชาญของบริษัทที่ให้บริการให้คำปรึกษาอาจแตกต่างกัน: จากแคบ จำกัด ไปจนถึงบริการให้คำปรึกษาด้านใดด้านหนึ่ง (เช่น กลยุทธ์ นิเวศวิทยา องค์กรแรงงาน การลงทุน ,นโยบายบุคลากร ,การเงิน ,ภาษี หรือ ไอที ) ให้กว้างที่สุด ครอบคลุมบริการครบวงจรในด้านนี้ ดังนั้นผู้ให้บริการให้คำปรึกษาแต่ละรายจึงใส่ความหมายของตนเองลงในแนวคิดของการให้คำปรึกษา

การให้คำปรึกษาแก้ปัญหาด้านการจัดการ เศรษฐกิจ การเงิน กิจกรรมการลงทุนขององค์กร การวางแผนเชิงกลยุทธ์ การเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานโดยรวมของบริษัท การทำธุรกิจ การวิจัยและคาดการณ์ตลาดการขาย การเคลื่อนไหวของราคา ฯลฯ กล่าวอีกนัยหนึ่งการให้คำปรึกษาสามารถช่วยใน การแก้ปัญหาอย่างใดอย่างหนึ่งโดยที่ปรึกษาภายนอก

เป้าหมายหลักของการให้คำปรึกษาคือการปรับปรุงคุณภาพการจัดการ เพิ่มประสิทธิภาพของบริษัทโดยรวม และเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานส่วนบุคคลของพนักงานแต่ละคน

เมื่อเร็ว ๆ นี้บริการที่เป็นที่ต้องการมากที่สุดของบริษัทที่ปรึกษาคือการสร้างระบบการจัดการในองค์กร

1. กลุ่ม SDM
2. McKinsey and Company
3. กลุ่มที่ปรึกษาบอสตัน
4. เบนและบริษัท
5. บูซ อัลเลน แฮมิลตัน
6. กลุ่มตรวจสอบ
7. Mercer LLC
8. Deloitte
9. Oliver Wyman
10. ไพร้ซวอเตอร์เฮาส์คูเปอร์ส
11. แอล.อี.เค. ที่ปรึกษา
12. เอินส์ท แอนด์ ยัง
13. ที่. Kearney
14. IBM Global Business Services
15. แอคเซนเจอร์
16. The Parthenon Group

โครงสร้างบริษัทที่ปรึกษา

หุ้นส่วนอาวุโส- เจ้าของธุรกิจ มีเปอร์เซ็นต์กำไรของบริษัท จัดการปัญหาองค์กรของบริษัท และสื่อสารกับลูกค้าที่มีค่าที่สุด
พันธมิตร- อาจมีเปอร์เซ็นต์ของผลกำไรของบริษัท แต่บ่อยครั้งกว่าจะได้รับเปอร์เซ็นต์ของผลกำไรจากโครงการของเขาเท่านั้น ซึ่งรับผิดชอบปัญหาขององค์กรและนโยบายด้านบุคลากรของส่วนหนึ่งของบริษัท (แผนก แผนก) ซึ่งส่วนใหญ่เป็นการค้นหาลูกค้า
ผู้จัดการโครงการ.ผู้จัดการโครงการมีเงินเดือนประจำจำนวนมากและเปอร์เซ็นต์ของผลกำไรของโครงการ เขาจัดการอย่างน้อยหนึ่งโครงการร่วมกับพันธมิตร และกำหนดองค์ประกอบของทีมสำหรับแต่ละโครงการ เขายังนำเสนอผลงานให้กับลูกค้าสื่อสารกับลูกค้าในกระบวนการตั้งค่างาน
ที่ปรึกษาอาวุโส.การชำระเงิน = การชำระเงินคงที่ + โบนัส ที่ปรึกษาอาวุโสทำหน้าที่ผู้จัดการภาคสนาม กล่าวคือ เป็นผู้นำทีมในการทำงานประจำวัน สื่อสารกับลูกค้าพร้อมทั้งรับข้อมูลการทำงานที่จำเป็นจากลูกค้า และอยู่ในกระบวนการตกลงผลงาน .
นักวิเคราะห์. การชำระเงินคงที่ นักวิเคราะห์ดำเนินการวิเคราะห์หลักในโครงการ
ที่ปรึกษา. จ่าย = จ่ายคงที่ + โบนัส ทำงานหนักทั้งหมด

1. กลุ่ม SDM
2. กลุ่มที่ปรึกษาบอสตัน
3. บูซ อัลเลน แฮมิลตัน
4. กลุ่มตรวจสอบ
5. Mercer LLC
6. Oliver Wyman
7. แอล.อี.เค. ที่ปรึกษา
8. ที่. Kearney
9. IBM Global Business Services
10. แอคเซนเจอร์
11. The Parthenon Group

โครงสร้างองค์กรทั่วไปของบริษัทที่ปรึกษา

• หุ้นส่วนอาวุโส- เจ้าของธุรกิจ มีเปอร์เซ็นต์กำไรของบริษัท จัดการปัญหาองค์กรของบริษัท และสื่อสารกับลูกค้าที่มีค่าที่สุด
• พันธมิตร- อาจมีเปอร์เซ็นต์ของผลกำไรของบริษัท แต่บ่อยครั้งกว่าจะได้รับเปอร์เซ็นต์ของผลกำไรจากโครงการของเขาเท่านั้น ซึ่งรับผิดชอบปัญหาขององค์กรและนโยบายด้านบุคลากรของส่วนหนึ่งของบริษัท (แผนก แผนก) ซึ่งส่วนใหญ่เป็นการค้นหาลูกค้า
• ผู้จัดการโครงการ. ผู้จัดการโครงการมีเงินเดือนประจำจำนวนมากและเปอร์เซ็นต์ของผลกำไรของโครงการ เขาจัดการอย่างน้อยหนึ่งโครงการร่วมกับพันธมิตร และกำหนดองค์ประกอบของทีมสำหรับแต่ละโครงการ เขายังนำเสนอผลงานให้กับลูกค้าสื่อสารกับลูกค้าในกระบวนการตั้งค่างาน
• ที่ปรึกษาอาวุโส. การชำระเงิน = การชำระเงินคงที่ + โบนัส ที่ปรึกษาอาวุโสทำหน้าที่ผู้จัดการภาคสนาม กล่าวคือ เป็นผู้นำทีมในการทำงานประจำวัน สื่อสารกับลูกค้าพร้อมทั้งรับข้อมูลการทำงานที่จำเป็นจากลูกค้า และอยู่ในกระบวนการตกลงผลงาน .
• นักวิเคราะห์. การชำระเงินคงที่ นักวิเคราะห์ดำเนินการวิเคราะห์หลักในโครงการ
• ที่ปรึกษา. จ่าย = จ่ายคงที่ + โบนัส ทำงานหนักทั้งหมด

บทนำ

ปลายทศวรรษ 1980 และต้นทศวรรษ 1990 มีการเปลี่ยนแปลงทางการเมืองและเศรษฐกิจที่สำคัญสำหรับรัสเซียและประเทศในอดีตสหภาพโซเวียต แก่นของการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้คือความปรารถนาที่จะสร้างรากฐานทางสังคมที่เป็นประชาธิปไตยและการเปลี่ยนผ่านไปสู่เศรษฐกิจแบบตลาด ตั้งแต่ต้นทศวรรษ 1990 รัสเซียสามารถชื่นชมประโยชน์ของวิถีชีวิตแบบประชาธิปไตยและเศรษฐกิจแบบตลาดในรูปแบบของสินค้าและบริการระหว่างประเทศที่มีให้อย่างเสรี สื่อเสรี องค์กรเอกชน และอื่นๆ

อย่างไรก็ตาม การเปลี่ยนแปลงเหล่านี้พร้อมกับข้อได้เปรียบที่เห็นได้ชัด ได้นำปัญหาสำคัญหลายประการมาสู่ชีวิตของรัสเซียที่มาพร้อมกับช่วงเปลี่ยนผ่านของรัฐใดๆ ท่ามกลางปัญหาเหล่านี้ ได้แก่ ภาวะเงินเฟ้อและภาวะเงินเฟ้อรุนแรง การผลิตที่ลดลง วิกฤตทางการเมืองและการเงิน การว่างงาน และอื่นๆ สาเหตุหลักของปัญหาเหล่านี้ส่วนใหญ่มาจากการขาดประสบการณ์ในระบบเศรษฐกิจตลาด เช่นเดียวกับการขาดความรู้ในด้านการประเมินและการจัดการกระบวนการตลาดเกือบสมบูรณ์

หนึ่งในคุณสมบัติที่สำคัญของธุรกิจสมัยใหม่คือด้วยการพัฒนาเทคโนโลยีใหม่ (รวมถึงข้อมูล) และการเติบโตของการแข่งขัน บทบาทของผู้บริโภคจึงเปลี่ยนไปอย่างมาก การแข่งขันระหว่างผู้ผลิตได้นำไปสู่การกระจัดกระจายของตลาดมวลชนไปสู่ซอกเล็กๆ ที่ผู้บริโภคกำหนดเงื่อนไขของเขาให้กับผู้ผลิต และไม่ในทางกลับกัน เป็นผลให้ผู้ผลิตถูกบังคับให้ปรับทั้งกับเทคโนโลยีใหม่และตามความต้องการที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลาของลูกค้าอย่างต่อเนื่อง

นอกจากนี้ ในปัจจุบัน ชีวิตทางเศรษฐกิจของโลก (และรัสเซียก็ไม่มีข้อยกเว้น) มีการเปลี่ยนไปใช้รูปแบบธุรกิจใหม่ ซึ่งสาระสำคัญก็คือ ในหลายพื้นที่ของอุตสาหกรรม การเน้นได้เปลี่ยนไปอย่างมากต่ออุปทาน (และดังนั้น ความต้องการ) การบริการเพื่อการปฏิบัติงาน การฝึกอบรม การให้คำปรึกษา การวิเคราะห์ตลาดและการประเมิน ความสนใจในปัญหาของลูกค้าและคุณภาพของการบริการ แนวโน้มใหม่นี้โดดเด่นด้วยความจริงที่ว่าส่วนแบ่งของบริการในตลาดอุปสงค์และอุปทานจะค่อยๆเติบโตเมื่อเทียบกับส่วนแบ่งของผลิตภัณฑ์ของตัวเอง

ดังนั้น ทุกวันนี้ การเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่องและค่อนข้างสำคัญในด้านเทคโนโลยี ตลาด และความต้องการของลูกค้าจึงกลายเป็นเรื่องธรรมดา และองค์กรต่างๆ ในความพยายามที่จะรักษาความสามารถในการแข่งขัน ถูกบังคับให้คิดใหม่อย่างต่อเนื่องเกี่ยวกับกลยุทธ์และยุทธวิธีขององค์กร อย่างไรก็ตาม ภายใต้สภาวะปัจจุบัน บริษัท องค์กร ฯลฯ บางครั้งมีทรัพยากรภายในไม่เพียงพอสำหรับการตอบสนองที่ทันท่วงทีและเพียงพอต่อการเปลี่ยนแปลงที่กำลังดำเนินอยู่

ในสถานการณ์ที่ยากลำบากเช่นนี้ ความช่วยเหลือจากที่ปรึกษาผู้ทรงคุณวุฒิหรือบริษัทที่เชี่ยวชาญด้านการให้บริการให้คำปรึกษาจะเป็นประโยชน์

การให้คำปรึกษาคืออะไร?

คำจำกัดความของการให้คำปรึกษา

ช่วงของปัญหาที่แก้ไขได้ด้วยการให้คำปรึกษานั้นกว้างมาก นอกจากนี้ ความเชี่ยวชาญของบริษัทที่ให้บริการให้คำปรึกษาอาจแตกต่างกัน: จากแคบ จำกัด ไปจนถึงบริการให้คำปรึกษาด้านใดด้านหนึ่ง (เช่นการตรวจสอบ) ไปจนถึงกว้างที่สุดครอบคลุม เต็มรูปแบบของการบริการในพื้นที่นี้ ดังนั้น ผู้เชี่ยวชาญแต่ละคน (หรือแต่ละบริษัท) ที่ทำงานในสาขานี้จึงใส่ความหมายของตนเองลงในแนวคิดของการให้คำปรึกษาและให้ร่มเงาของตัวเองซึ่งกำหนดโดยทิศทางของบริษัทใดบริษัทหนึ่ง

เรามาลองนิยามการให้คำปรึกษาในความหมายที่กว้างที่สุดของคำกัน

ดังนั้น การให้คำปรึกษาจึงเป็นกิจกรรมทางปัญญาประเภทหนึ่ง ซึ่งงานหลักคือการวิเคราะห์ กำหนดโอกาสในการพัฒนาและการใช้นวัตกรรมทางวิทยาศาสตร์ เทคนิค องค์กร และเศรษฐกิจ โดยคำนึงถึงหัวข้อและปัญหาของลูกค้า

การให้คำปรึกษาแก้ปัญหาด้านการจัดการ เศรษฐกิจ การเงิน กิจกรรมการลงทุนขององค์กร การวางแผนเชิงกลยุทธ์ การเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานโดยรวมของบริษัท การทำธุรกิจ การวิจัยและคาดการณ์ตลาดการขาย การเคลื่อนไหวของราคา ฯลฯ กล่าวอีกนัยหนึ่งการให้คำปรึกษาคือความช่วยเหลือจากที่ปรึกษาภายนอกในการแก้ปัญหาเฉพาะ

เป้าหมายหลักของการให้คำปรึกษาคือการปรับปรุงคุณภาพการจัดการ เพิ่มประสิทธิภาพของบริษัทโดยรวม และเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานส่วนบุคคลของพนักงานแต่ละคน

โครงสร้างใดในรัสเซียที่ได้รับบริการให้คำปรึกษา

บริษัท ที่ปรึกษาที่ดำเนินงานในตลาดรัสเซียสามารถให้บริการกับโครงสร้างดังต่อไปนี้:

1. วิสาหกิจรัสเซียของภาครัฐและเอกชนที่ผลิตผลิตภัณฑ์และบริการ
2. บริษัทต่างชาติที่ดำเนินงานในตลาดรัสเซีย (บริษัทดังกล่าวอาจรวมถึงนักลงทุนตะวันตกที่เข้าสู่ตลาดรัสเซียและธุรกิจที่กำลังพัฒนาในประเทศ สถาบันการเงินระหว่างประเทศที่นำเทคโนโลยีสมัยใหม่มาใช้กับธุรกิจของรัสเซียและดำเนินโครงการขนาดใหญ่ในรัสเซีย
3. หน่วยงานของรัฐและหน่วยงานของรัฐ (หมายถึง หน่วยงานบริหารทุกระดับ ศาลากลาง กระทรวง แผนก คณะกรรมการของรัฐ ฯลฯ)

ลูกค้าหันไปขอความช่วยเหลือจากบริษัทที่ปรึกษาเมื่อใด

ตามความเชื่อที่นิยมใช้บริการของที่ปรึกษาภายนอกเป็นหลักและโดยหลักแล้วองค์กรที่พบว่าตนเองอยู่ในสถานการณ์วิกฤติ อย่างไรก็ตาม ความช่วยเหลือในสถานการณ์วิกฤติไม่ใช่หน้าที่หลักของการให้คำปรึกษา ในกรณีใดบ้างและใครบ้างที่หันไปหา บริษัท ที่ปรึกษาเพื่อขอความช่วยเหลือ?

ประการแรก ในกรณีที่องค์กรที่มีสถานะที่เชื่อถือได้วางแผนที่จะปรับโครงสร้างทั้งระบบ เกี่ยวข้องกับการขยาย หรือการเปลี่ยนแปลงในรูปแบบการเป็นเจ้าของ หรือมีการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ในขอบเขตของกิจกรรมขององค์กรและปรับทิศทางใหม่เป็น พื้นที่ธุรกิจที่มีแนวโน้มและ / หรือผลกำไรมากขึ้น

ประการที่สอง ในกรณีที่องค์กรที่มีสถานะที่เชื่อถือได้ เพื่อยืนยันตำแหน่งของตนในตลาดและสร้างภาพที่จำเป็นในสายตาของคู่ค้าที่มีศักยภาพ หันไปใช้บริการของที่ปรึกษา (เช่น ผู้ตรวจสอบบัญชี) ดำเนินการ การตรวจสอบกิจกรรม (เช่น การตรวจสอบ) แล้วเผยแพร่ผลลัพธ์ต่อสาธารณะ

และสุดท้าย ประการที่สาม ในกรณีที่องค์กรอยู่ในสถานการณ์วิกฤติ (หรือแม้กระทั่งใกล้จะล่มสลาย) และไม่สามารถออกจากสถานการณ์นี้ได้ด้วยตนเองเนื่องจากขาดประสบการณ์และทรัพยากรภายในอย่างเพียงพอและ ตอบสนองต่อสถานการณ์ได้ทันท่วงที บริการที่ปรึกษา (บริษัทที่ปรึกษา) ในกรณีนี้ มีลักษณะเป็น ที่ปรึกษาวิกฤต.

ข้อกำหนดสำหรับบริษัทที่ปรึกษา

กิจกรรมของที่ปรึกษาผู้ทรงคุณวุฒิหรือบริษัทที่ปรึกษาที่จริงจังที่ให้บริการที่หลากหลายต้องเป็นไปตามข้อกำหนดหลายประการ ซึ่งหลักๆ มีดังต่อไปนี้:

1. ที่ปรึกษา (หรือบริษัทที่ปรึกษา) ต้องมีเทคโนโลยีที่พิสูจน์แล้วในการแก้ปัญหาและทักษะที่จำเป็นในการกำหนดการวินิจฉัยองค์กร การวางแผนเชิงกลยุทธ์ การใช้ระบบสารสนเทศ ตลอดจนวิธีการวิเคราะห์และพยากรณ์สถานการณ์ทางเศรษฐกิจ การวินิจฉัยสถานการณ์การผลิตทั่วไป , การจัดตั้งผู้ติดต่อ (การสื่อสารและการอนุมัติ) เป็นต้น .P.
2. ที่ปรึกษา (หรือบริษัทที่ปรึกษา) จะต้องเป็นอิสระจากซัพพลายเออร์ของผลิตภัณฑ์และโซลูชั่นในสาขาที่เลือก ประเพณี กฎหมายที่ไม่ได้เขียนไว้ซึ่งมีผลเหนือกว่าในองค์กร และนโยบายของอุปกรณ์การจัดการ ความเห็นของที่ปรึกษาควรเป็นอิสระและเป็นกลาง
3. บริษัทที่ปรึกษาต้องเป็นโครงสร้างภายนอกองค์กรที่ปรึกษา
4. ที่ปรึกษา (หรือบริษัทที่ปรึกษา) มีหน้าที่ช่วยเหลือลูกค้าในการใช้ประสบการณ์ของตนเองเพื่อพัฒนากิจกรรมของตนอย่างต่อเนื่อง
5. เพื่อสะสม วิเคราะห์ ประมวลผล และใช้ประสบการณ์ที่ได้รับ ที่ปรึกษา (หรือบริษัทที่ปรึกษา) ต้องทำงานร่วมกับลูกค้าจำนวนมาก
6. ที่ปรึกษา (หรือบริษัทที่ปรึกษา) ต้องมีผลกระทบต่อการเรียนรู้ของลูกค้า

เผยแพร่โดยได้รับอนุญาตจาก Lanit

"สำนักงานบรรลุความสมบูรณ์แบบในเวลาที่บริษัทจะเสื่อมถอย"
กฎข้อที่ 12 ของพาร์กินสัน

ภายใต้ปรัชญาการจัดการ เราจะเข้าใจหลักการทั่วไปที่สุดบนพื้นฐานของการสร้างโครงสร้างการจัดการขององค์กรและดำเนินการตามกระบวนการจัดการ แน่นอน ปรัชญาของคุณภาพและปรัชญาของการจัดการมีความสัมพันธ์กัน - ปรัชญาของคุณภาพกำหนดเป้าหมายและทิศทางขององค์กร ปรัชญาของการจัดการกำหนดวิธีการขององค์กรเพื่อให้บรรลุเป้าหมายนี้ F.W. Taylor เป็นผู้วางรากฐานของปรัชญาการจัดการและปรัชญาด้านคุณภาพ

ทั้งโปรแกรมการจัดการคุณภาพ Deming และหลักการของการจัดการคุณภาพโดยรวมมีจุดมุ่งหมายเพื่อเปลี่ยนโครงสร้างของระบบการจัดการองค์กร พิจารณาโครงสร้างการจัดการองค์กรประเภทหลักในแง่ของการปฏิบัติตามแนวคิดการจัดการคุณภาพที่ทันสมัย

คำว่า "โครงสร้างองค์กร" จะสร้างแผนภาพต้นไม้สองมิติขึ้นมาทันที ซึ่งประกอบด้วยรูปสี่เหลี่ยมผืนผ้าและเส้นที่เชื่อมเข้าด้วยกัน กล่องเหล่านี้แสดงงานที่ต้องทำและขอบเขตความรับผิดชอบ ซึ่งแสดงถึงการแบ่งงานในองค์กร ตำแหน่งสัมพัทธ์ของกล่องและเส้นที่เชื่อมต่อกันแสดงระดับของการอยู่ใต้บังคับบัญชา อัตราส่วนที่พิจารณาถูกจำกัดให้อยู่ในสองมิติ: บน-ล่าง และข้าม เนื่องจากเราดำเนินการด้วยสมมติฐานที่จำกัด ตามโครงสร้างองค์กรจะต้องแสดงบนไดอะแกรมสองมิติที่วาดบนพื้นผิวเรียบ

โครงสร้างองค์กรเองไม่มีอะไรที่จะจำกัดเราในแง่นี้ นอกจากนี้ ข้อจำกัดเหล่านี้เกี่ยวกับโครงสร้างองค์กรมักมีผลกระทบร้ายแรงและมีค่าใช้จ่ายสูง นี่เป็นเพียงสี่คนเท่านั้น ประการแรก ระหว่างแต่ละส่วนขององค์กรประเภทนี้ ไม่มีความร่วมมือ แต่เป็นการแข่งขัน มีการแข่งขันที่รุนแรงภายในองค์กรมากกว่าระหว่างองค์กร และการแข่งขันภายในนี้ใช้รูปแบบที่มีจริยธรรมน้อยกว่ามาก ประการที่สอง วิธีปกติในการแสดงโครงสร้างขององค์กรทำให้ยากต่อการกำหนดงานของแต่ละแผนกและวัดตัวชี้วัดประสิทธิภาพที่สอดคล้องกันเนื่องจากการพึ่งพากันอย่างมากของแผนกต่างๆ ที่จัดกลุ่มในลักษณะนี้ ประการที่สาม มีส่วนช่วยในการสร้างองค์กรที่ต่อต้านการเปลี่ยนแปลง โดยเฉพาะการเปลี่ยนแปลงโครงสร้าง จึงเสื่อมโทรมเป็นโครงสร้างราชการที่ไม่สามารถปรับเปลี่ยนได้ องค์กรเหล่านี้ส่วนใหญ่เรียนรู้ช้ามาก ประการที่สี่ การแสดงโครงสร้างองค์กรในรูปแบบของทรีสองมิติจำกัดจำนวนและลักษณะของตัวเลือกที่เป็นไปได้สำหรับการแก้ปัญหาที่เกิดขึ้นใหม่ เมื่อมีข้อ จำกัด ดังกล่าว โซลูชั่นเป็นไปไม่ได้ที่จะรับรองการพัฒนาขององค์กร โดยคำนึงถึงการเปลี่ยนแปลงทางเทคนิคและสังคม ก้าวที่เติบโตมากขึ้นเรื่อย ๆ สภาพแวดล้อมปัจจุบันต้องการให้องค์กรไม่เพียงแค่พร้อมสำหรับการเปลี่ยนแปลงเท่านั้น แต่ยังต้องสามารถผ่านมันไปได้ด้วย กล่าวคือ จำเป็นต้องมีสมดุลแบบไดนามิก แน่นอน เพื่อให้บรรลุความสมดุลดังกล่าว องค์กรต้องมีโครงสร้างที่ยืดหยุ่นเพียงพอ (แม้ว่าความยืดหยุ่นไม่ได้รับประกันความสามารถในการปรับตัว แต่ก็ยังจำเป็นเพื่อให้ได้รับความสามารถในการปรับตัว)

การสร้างโครงสร้างองค์กรที่ยืดหยุ่นหรือมีคุณค่าเป็นหนึ่งในภารกิจที่เรียกว่า "สถาปัตยกรรมโครงสร้าง" การใช้คำศัพท์ที่ใช้ในสถาปัตยกรรม เราสามารถพูดได้ว่าบทคัดย่อนี้กำหนดแนวคิดหลักบนพื้นฐานของตัวเลือกต่างๆ สำหรับการแก้ปัญหาโครงสร้างองค์กรสามารถพัฒนาได้โดยไม่มีข้อจำกัดที่เกี่ยวข้องกับการแสดงภาพกราฟิก

ข้อเสียข้างต้นสามารถและควรเอาชนะด้วยการสร้างโครงสร้างองค์กรหลายมิติ โครงสร้างหลายมิติแสดงถึงหลักธรรมาภิบาลในระบอบประชาธิปไตย

โครงสร้างการควบคุมแบบลำดับชั้น

โครงสร้างการจัดการในองค์กรสมัยใหม่หลายแห่งถูกสร้างขึ้นตามหลักการของการจัดการที่กำหนดขึ้นเมื่อต้นศตวรรษที่ 20 สูตรที่สมบูรณ์ที่สุดของหลักการเหล่านี้ถูกกำหนดโดย Max Weber นักสังคมวิทยาชาวเยอรมัน (แนวคิดของระบบราชการที่มีเหตุผล):

• หลักการของลำดับชั้นของระดับการจัดการ ซึ่งแต่ละระดับล่างจะถูกควบคุมโดยระดับที่สูงกว่าและอยู่ภายใต้การควบคุม
• หลักการของการโต้ตอบของอำนาจและความรับผิดชอบของพนักงานระดับผู้บริหารไปยังตำแหน่งของพวกเขาในลำดับชั้นซึ่งต่อจากนี้
• หลักการแบ่งงานออกเป็นหน้าที่และความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านของคนงานตามหน้าที่ที่ทำ หลักการของการทำให้เป็นทางการและการกำหนดมาตรฐานของกิจกรรมเพื่อให้มั่นใจว่าการปฏิบัติงานตามหน้าที่ของพนักงานมีความสม่ำเสมอและการประสานงานของงานต่างๆ
• หลักการของการปฏิบัติงานที่ไม่มีตัวตนโดยพนักงานในการปฏิบัติหน้าที่ที่เกิดขึ้น
• หลักการคัดเลือกคุณสมบัติตามการจ้างงานและเลิกจ้างงานอย่างเคร่งครัดตามข้อกำหนดคุณสมบัติ

โครงสร้างองค์กรที่สร้างขึ้นตามหลักการเหล่านี้เรียกว่าโครงสร้างแบบลำดับชั้นหรือโครงสร้างระบบราชการ โครงสร้างที่พบมากที่สุดคือ เชิงเส้น - การทำงาน (โครงสร้างเชิงเส้น).

โครงสร้างองค์กรเชิงเส้น

พื้นฐานของโครงสร้างเชิงเส้นคือสิ่งที่เรียกว่าหลักการก่อสร้างและความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านของกระบวนการจัดการตามระบบย่อยที่ใช้งานได้ขององค์กร (การตลาด การผลิต การวิจัยและพัฒนา การเงิน บุคลากร ฯลฯ) สำหรับแต่ละระบบย่อย ลำดับชั้นของบริการ ("ของฉัน") จะถูกสร้างขึ้น แทรกซึมทั่วทั้งองค์กรจากบนลงล่าง (ดูรูปที่ 1) ผลงานของแต่ละบริการจะได้รับการประเมินโดยตัวบ่งชี้ที่แสดงถึงการปฏิบัติตามเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของพวกเขา ดังนั้นจึงมีการสร้างระบบแรงจูงใจและกำลังใจของพนักงาน ในเวลาเดียวกันผลลัพธ์สุดท้าย (ประสิทธิภาพและคุณภาพของงานขององค์กรโดยรวม) กลายเป็นเรื่องรองเนื่องจากเชื่อว่าบริการทั้งหมดทำงานในระดับหนึ่งเพื่อให้ได้มา

รูปที่ 1 โครงสร้างการควบคุมเชิงเส้น

ข้อดีของโครงสร้างเชิงเส้น:

• ระบบที่ชัดเจนของความสัมพันธ์ซึ่งกันและกันของหน้าที่และแผนก
• ระบบที่ชัดเจนของความสามัคคีในการบังคับบัญชา - ผู้นำคนหนึ่งมุ่งความสนใจไปที่การจัดการกระบวนการทั้งหมดที่มีเป้าหมายร่วมกัน
• ความรับผิดชอบที่ชัดเจน
• ปฏิกิริยาอย่างรวดเร็วของฝ่ายบริหารต่อคำสั่งโดยตรงจากผู้บังคับบัญชา

ข้อเสียของโครงสร้างเชิงเส้น:

• ขาดการเชื่อมโยงที่เกี่ยวข้องกับการวางแผนเชิงกลยุทธ์ ในการทำงานของผู้จัดการในเกือบทุกระดับ ปัญหาด้านการปฏิบัติงาน ("การเลิกรา") ครอบงำเหนือปัญหาเชิงกลยุทธ์
• แนวโน้มที่จะปิดล้อมและเปลี่ยนความรับผิดชอบในการแก้ปัญหาที่ต้องมีส่วนร่วมจากหลายแผนก
• ความยืดหยุ่นต่ำและการปรับตัวให้เข้ากับสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลง
• เกณฑ์ประสิทธิภาพและคุณภาพการทำงานของหน่วยงานและองค์กรโดยรวมแตกต่างกัน
• แนวโน้มที่จะทำให้การประเมินประสิทธิภาพและคุณภาพของงานของหน่วยงานเป็นทางการมักจะนำไปสู่การเกิดขึ้นของบรรยากาศของความกลัวและความแตกแยก
• "ระดับการจัดการ" จำนวนมากระหว่างคนงานที่ผลิตผลิตภัณฑ์และผู้มีอำนาจตัดสินใจ
• โอเวอร์โหลดของผู้จัดการระดับบนสุด
• เพิ่มการพึ่งพาผลลัพธ์ขององค์กรในด้านคุณสมบัติ ส่วนบุคคล และคุณภาพทางธุรกิจของผู้บริหารระดับสูง

บทสรุป:ในสภาพสมัยใหม่ข้อบกพร่องของโครงสร้างมีมากกว่าข้อดี โครงสร้างดังกล่าวไม่เข้ากันกับปรัชญาคุณภาพสมัยใหม่

โครงสร้างองค์กรเชิงเส้น - สำนักงานใหญ่

โครงสร้างองค์กรประเภทนี้เป็นการพัฒนาโครงสร้างเชิงเส้น และออกแบบมาเพื่อขจัดข้อเสียเปรียบที่สำคัญที่สุดที่เกี่ยวข้องกับการขาดการเชื่อมโยงการวางแผนเชิงกลยุทธ์ โครงสร้างกองบัญชาการสายงานประกอบด้วยหน่วยเฉพาะทาง (สำนักงานใหญ่) ที่ไม่มีสิทธิ์ในการตัดสินใจและจัดการหน่วยย่อยใดๆ แต่ช่วยเฉพาะผู้นำที่เกี่ยวข้องในการปฏิบัติหน้าที่บางอย่าง โดยหลักแล้วคือหน้าที่ของการวางแผนเชิงกลยุทธ์และการวิเคราะห์ มิฉะนั้น โครงสร้างนี้สอดคล้องกับโครงสร้างเชิงเส้น (รูปที่ 2)

รูปที่ 2 โครงสร้างการจัดการเชิงเส้นตรง - สำนักงานใหญ่

ข้อดีของโครงสร้างเชิงเส้น - พนักงาน:

• ลึกกว่าในเชิงเส้น การศึกษาประเด็นเชิงกลยุทธ์
• การขนถ่ายของผู้จัดการระดับสูง
• ความเป็นไปได้ในการดึงดูดที่ปรึกษาและผู้เชี่ยวชาญจากภายนอก
• ในการเสริมอำนาจให้กับหน่วยงานในสำนักงานใหญ่ด้วยความเป็นผู้นำเชิงหน้าที่ โครงสร้างดังกล่าวเป็นก้าวแรกที่ดีสู่โครงสร้างการจัดการแบบออร์แกนิกที่มีประสิทธิภาพมากขึ้น

ข้อเสียของโครงสร้างเชิงเส้น - พนักงาน:

• การกระจายความรับผิดชอบที่ชัดเจนไม่เพียงพอ เนื่องจากบุคคลที่เตรียมการตัดสินใจไม่ได้มีส่วนร่วมในการดำเนินการ
• แนวโน้มที่จะรวมศูนย์การจัดการที่มากเกินไป
• คล้ายกับโครงสร้างเชิงเส้นบางส่วน - อยู่ในรูปแบบที่อ่อนแอ

บทสรุป:โครงสร้างเชิงเส้น - พนักงานอาจเป็นขั้นตอนกลางที่ดีในการเปลี่ยนจากโครงสร้างเชิงเส้นไปเป็นโครงสร้างที่มีประสิทธิภาพมากกว่า โครงสร้างนี้ช่วยให้แม้ในขอบเขตที่จำกัด สามารถรวบรวมแนวคิดของปรัชญาคุณภาพสมัยใหม่ได้

โครงสร้างการจัดการกอง

ในตอนท้ายของปี ค.ศ. 1920 ความต้องการแนวทางใหม่ในการจัดองค์กรการจัดการมีความชัดเจน ซึ่งเกี่ยวข้องกับการเพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็วในขนาดขององค์กร การกระจายกิจกรรม (ความหลากหลาย) และความซับซ้อนของกระบวนการทางเทคโนโลยีในการเปลี่ยนแปลงแบบไดนามิก สิ่งแวดล้อม. ในเรื่องนี้ โครงสร้างการจัดการแบบแบ่งกลุ่มเริ่มปรากฏขึ้น โดยหลักแล้วในองค์กรขนาดใหญ่ ซึ่งเริ่มให้ความเป็นอิสระบางส่วนกับหน่วยการผลิตของตน โดยปล่อยให้กลยุทธ์การพัฒนา การวิจัยและพัฒนา นโยบายการเงินและการลงทุน ฯลฯ ตกเป็นของฝ่ายบริหารของบริษัท ในโครงสร้างประเภทนี้ มีความพยายามที่จะรวมการประสานงานจากส่วนกลางและการควบคุมกิจกรรมเข้ากับการจัดการแบบกระจายอำนาจ จุดสูงสุดของการแนะนำโครงสร้างการจัดการแบบกองพลเกิดขึ้นในยุค 60 - 70 (รูปที่ 3)

รูปที่ 3 โครงสร้างการจัดการกอง

บุคคลสำคัญในการจัดการองค์กรที่มีโครงสร้างแบบกองพลไม่ใช่หัวหน้าแผนกปฏิบัติการอีกต่อไป แต่เป็นผู้จัดการที่ดูแลแผนกการผลิต (แผนก) โครงสร้างตามแผนกตามกฎจะดำเนินการตามเกณฑ์ข้อใดข้อหนึ่ง: โดยผลิตภัณฑ์ที่ผลิตขึ้น (ผลิตภัณฑ์หรือบริการ) - ความเชี่ยวชาญของผลิตภัณฑ์ โดยเน้นผู้บริโภคบางกลุ่ม - เฉพาะผู้บริโภค; ในพื้นที่ให้บริการ - ความเชี่ยวชาญระดับภูมิภาค ในประเทศของเรา โครงสร้างการจัดการที่คล้ายกันได้รับการแนะนำอย่างกว้างขวางตั้งแต่ยุค 60 ในรูปแบบของการสร้างสมาคมการผลิต

ข้อดีของโครงสร้างแบบหาร:

• มันให้การจัดการขององค์กรที่มีความหลากหลายด้วยจำนวนพนักงานทั้งหมดตามคำสั่งของหลายแสนคนและหน่วยงานที่อยู่ห่างไกลในอาณาเขต
• ให้ความยืดหยุ่นที่มากขึ้นและตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมขององค์กรได้เร็วกว่าเมื่อเปรียบเทียบกับพนักงานแบบเส้นตรงและแบบเส้นตรง
• เมื่อขยายขอบเขตของความเป็นอิสระของแผนกพวกเขากลายเป็น "ศูนย์กำไร" ทำงานอย่างแข็งขันเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพและคุณภาพของการผลิต
• ความสัมพันธ์ที่ใกล้ชิดระหว่างการผลิตและผู้บริโภค

ข้อเสียของโครงสร้างการแบ่งส่วน:

• "พื้น" จำนวนมากในแนวดิ่งของการจัดการ ระหว่างคนงานและผู้จัดการฝ่ายผลิตของหน่วยงาน - ระดับการจัดการ 3 ระดับขึ้นไป ระหว่างคนงานและผู้บริหารของ บริษัท - 5 ระดับขึ้นไป
• การแยกโครงสร้างสำนักงานใหญ่ของแผนกต่างๆ จากสำนักงานใหญ่ของบริษัท
• การเชื่อมต่อหลักเป็นแนวตั้ง ดังนั้น ข้อเสียทั่วไปของโครงสร้างแบบลำดับชั้นยังคงมีอยู่ - เทปสีแดง ความแออัดของผู้จัดการ การโต้ตอบที่ไม่ดีในการแก้ไขปัญหาที่เกี่ยวข้องกับแผนก ฯลฯ
• การทำงานซ้ำซ้อนบน "พื้น" ที่แตกต่างกันและเป็นผลให้ - ค่าใช้จ่ายสูงมากสำหรับการบำรุงรักษาโครงสร้างการจัดการ

ในแผนกตามกฎโครงสร้างสำนักงานใหญ่เชิงเส้นหรือเชิงเส้นที่มีข้อบกพร่องทั้งหมดจะถูกรักษาไว้

บทสรุป:ข้อดีของโครงสร้างแบบแบ่งส่วนมีมากกว่าข้อเสียเฉพาะในช่วงที่มีการดำรงอยู่ค่อนข้างคงที่ในสภาพแวดล้อมที่ไม่เสถียร พวกมันเสี่ยงที่จะเกิดชะตากรรมซ้ำซากของไดโนเสาร์ ด้วยโครงสร้างนี้ เป็นไปได้ที่จะรวบรวมแนวคิดส่วนใหญ่ของปรัชญาคุณภาพสมัยใหม่

โครงสร้างการจัดการแบบอินทรีย์

โครงสร้างการจัดการแบบออร์แกนิกหรือแบบปรับตัวได้เริ่มพัฒนาขึ้นในช่วงปลายยุค 70 เมื่อในด้านหนึ่ง การสร้างตลาดระหว่างประเทศสำหรับสินค้าและบริการได้เพิ่มการแข่งขันที่รุนแรงขึ้นอย่างรวดเร็วระหว่างองค์กรและชีวิตที่ต้องการจากองค์กรที่มีประสิทธิภาพสูงและคุณภาพของงานและ การตอบสนองอย่างรวดเร็วต่อการเปลี่ยนแปลงของตลาด และในทางกลับกัน โครงสร้างแบบลำดับชั้นไม่สามารถทำตามเงื่อนไขเหล่านี้ได้ชัดเจน คุณสมบัติหลักของโครงสร้างการจัดการแบบอินทรีย์คือความสามารถในการเปลี่ยนรูปแบบโดยปรับให้เข้ากับสภาวะที่เปลี่ยนแปลง โครงสร้างประเภทนี้คือ การออกแบบ, เมทริกซ์ (กำหนดเป้าหมายตามโปรแกรม), รูปแบบของโครงสร้างกลุ่ม . เมื่อแนะนำโครงสร้างเหล่านี้จำเป็นต้องเปลี่ยนความสัมพันธ์ระหว่างแผนกขององค์กรพร้อม ๆ กัน อย่างไรก็ตาม หากยังคงรักษาระบบการวางแผน การควบคุม การกระจายทรัพยากร รูปแบบความเป็นผู้นำ วิธีการจูงใจพนักงาน และไม่สนับสนุนความต้องการของพนักงานในการพัฒนาตนเอง ผลลัพธ์ของการแนะนำโครงสร้างดังกล่าวอาจเป็นเชิงลบ

โครงสร้างการจัดการกองพลน้อย (ข้ามสายงาน)

พื้นฐานของโครงสร้างการจัดการนี้คือการจัดการทำงานในกลุ่มทำงาน (ทีม) รูปแบบขององค์กรกองพลน้อยของงานเป็นรูปแบบองค์กรที่ค่อนข้างโบราณ แต่ก็เพียงพอที่จะระลึกถึงงานศิลปะของคนงาน แต่จากยุค 80 เท่านั้นที่การใช้งานอย่างแข็งขันเริ่มต้นขึ้นในฐานะโครงสร้างการจัดการองค์กรในหลาย ๆ ด้านตรงข้ามกับประเภทลำดับชั้นของ โครงสร้าง หลักการสำคัญขององค์กรการจัดการดังกล่าวคือ:

• งานอิสระของคณะทำงาน (ทีม);
• การตัดสินใจอย่างอิสระโดยคณะทำงานและการประสานงานกิจกรรมในแนวราบ
• การเปลี่ยนความสัมพันธ์ในการบริหารที่เข้มงวดของระบบราชการด้วยความสัมพันธ์ที่ยืดหยุ่น
• การมีส่วนร่วมของพนักงานจากหน่วยงานต่าง ๆ ในการพัฒนาและแก้ไขปัญหา

หลักการเหล่านี้ทำลายการกระจายตัวของพนักงานอย่างเข้มงวดด้วยบริการด้านการผลิต วิศวกรรม เศรษฐกิจ และการบริหารซึ่งมีอยู่ในโครงสร้างแบบลำดับชั้น ซึ่งสร้างระบบที่แยกออกมาโดยมีเป้าหมายและความสนใจของตนเอง

ในองค์กรที่สร้างขึ้นตามหลักการเหล่านี้ สามารถรักษาหน่วยการทำงานไว้ได้ (รูปที่ 4) หรือไม่มีอยู่ (รูปที่ 4) ในกรณีแรก พนักงานอยู่ภายใต้การอยู่ใต้บังคับบัญชาสองครั้ง - ฝ่ายบริหาร (ถึงหัวหน้าหน่วยงานที่พวกเขาทำงาน) และหน้าที่ (ถึงหัวหน้าคณะทำงานหรือทีมที่ตนเป็นสมาชิก) รูปแบบองค์กรนี้เรียกว่า ข้ามสายงาน , ในหลาย ๆ ด้านมันใกล้เคียงกับ เมทริกซ์ . ในกรณีที่สอง ไม่มีหน่วยทำงานเช่นนี้ เราจะเรียกมันว่าเหมาะสม กองพล . แบบฟอร์มนี้ใช้กันอย่างแพร่หลายในองค์กร การจัดการโครงการ .

รูปที่ 4 โครงสร้างองค์กรข้ามสายงาน

รูปที่ 5 โครงสร้างองค์กรประกอบด้วยคณะทำงาน (กองพลน้อย)

ประโยชน์ของโครงสร้างกองพลน้อย (ข้ามสายงาน):

• การลดเครื่องมือในการบริหาร การเพิ่มประสิทธิภาพการจัดการ
• การใช้บุคลากรที่ยืดหยุ่น ความรู้และความสามารถ
• การทำงานเป็นกลุ่มทำให้เกิดเงื่อนไขในการพัฒนาตนเอง
• ความเป็นไปได้ของการใช้วิธีการที่มีประสิทธิภาพในการวางแผนและการจัดการ
• ลดความต้องการคนทั่วไป

ข้อเสียของโครงสร้างกองพลน้อย (ข้ามสายงาน):

• ภาวะแทรกซ้อนของการมีปฏิสัมพันธ์ (โดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับโครงสร้างข้ามสายงาน);
• ความยากลำบากในการประสานงานการทำงานของแต่ละทีม
• คุณสมบัติและความรับผิดชอบสูงของบุคลากร
• ความต้องการการสื่อสารที่สูง

บทสรุป:โครงสร้างองค์กรรูปแบบนี้มีประสิทธิภาพสูงสุดในองค์กรที่มีคุณวุฒิผู้เชี่ยวชาญระดับสูงพร้อมอุปกรณ์ทางเทคนิคที่ดี โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อใช้ร่วมกับการบริหารโครงการ นี่เป็นหนึ่งในประเภทของโครงสร้างองค์กรที่แนวคิดของปรัชญาคุณภาพสมัยใหม่เป็นตัวเป็นตนอย่างมีประสิทธิภาพมากที่สุด

โครงสร้างการบริหารโครงการ

หลักการพื้นฐานของการสร้างโครงสร้างโครงการคือแนวคิดของโครงการ ซึ่งเข้าใจว่าเป็นการเปลี่ยนแปลงอย่างมีจุดมุ่งหมายในระบบ ตัวอย่างเช่น การพัฒนาและการผลิตผลิตภัณฑ์ใหม่ การแนะนำเทคโนโลยีใหม่ การสร้างสิ่งอำนวยความสะดวก ฯลฯ . กิจกรรมขององค์กรถือเป็นชุดของโครงการต่อเนื่องซึ่งแต่ละโครงการมีจุดเริ่มต้นและจุดสิ้นสุดที่แน่นอน สำหรับแต่ละโครงการ มีการจัดสรรทรัพยากรแรงงาน การเงิน อุตสาหกรรม ฯลฯ ซึ่งจัดการโดยผู้จัดการโครงการ แต่ละโครงการมีโครงสร้างของตัวเอง และการจัดการโครงการรวมถึงการกำหนดเป้าหมาย การสร้างโครงสร้าง การวางแผนและการจัดการงาน และการประสานงานการดำเนินการของนักแสดง หลังจากโครงการเสร็จสิ้น โครงสร้างโครงการจะแยกส่วน ส่วนประกอบ รวมถึงพนักงาน ย้ายไปที่โครงการใหม่หรือลาออก (หากพวกเขาทำงานตามสัญญา) ในรูปแบบโครงสร้างการจัดการโครงการสามารถสอดคล้องกับ กองพลน้อย (ข้ามสายงาน) โครงสร้างและ โครงสร้างการแบ่งส่วน ซึ่งไม่มีแผนกใดแผนกหนึ่ง (แผนก) ถาวร แต่สำหรับระยะเวลาของโครงการ

ประโยชน์ของโครงสร้างการจัดการโครงการ:

• ความยืดหยุ่นสูง
• การลดจำนวนบุคลากรในการบริหารเมื่อเปรียบเทียบกับโครงสร้างแบบลำดับชั้น

ข้อเสียของโครงสร้างการจัดการโครงการ:

• ข้อกำหนดคุณสมบัติที่สูงมาก คุณสมบัติส่วนบุคคลและธุรกิจของผู้จัดการโครงการ ซึ่งไม่เพียงต้องจัดการทุกขั้นตอนของวงจรชีวิตโครงการเท่านั้น แต่ยังต้องคำนึงถึงตำแหน่งของโครงการในเครือข่ายโครงการของบริษัทด้วย
• การกระจายตัวของทรัพยากรระหว่างโครงการ
• ความซับซ้อนของการโต้ตอบของโครงการจำนวนมากในบริษัท
• ความซับซ้อนของกระบวนการพัฒนาองค์กรโดยรวม

บทสรุป:ข้อดีมีมากกว่าข้อเสียในองค์กรที่มีโครงการพร้อมกันจำนวนน้อย ความเป็นไปได้ของการนำหลักการของปรัชญาคุณภาพสมัยใหม่ไปใช้นั้นพิจารณาจากรูปแบบของการจัดการโครงการ

โครงสร้างการจัดการเมทริกซ์ (โปรแกรม - เป้าหมาย)

โครงสร้างดังกล่าวเป็นโครงสร้างเครือข่ายที่สร้างขึ้นบนหลักการของการอยู่ใต้บังคับบัญชาของผู้บริหารสองคน: ในด้านหนึ่งไปยังหัวหน้าโดยตรงของบริการการทำงานซึ่งให้บุคลากรและความช่วยเหลือด้านเทคนิคแก่ผู้จัดการโครงการในทางกลับกันให้กับโครงการ หรือผู้จัดการโปรแกรมเป้าหมายซึ่งได้รับมอบอำนาจที่จำเป็นในการดำเนินการตามขั้นตอนการจัดการ กับองค์กรดังกล่าว ผู้จัดการโครงการโต้ตอบกับผู้ใต้บังคับบัญชา 2 กลุ่ม: กับสมาชิกถาวรของทีมโครงการและกับพนักงานคนอื่น ๆ ในแผนกหน้าที่รายงานต่อเขาชั่วคราวและในประเด็นที่จำกัด ในเวลาเดียวกัน การอยู่ใต้บังคับบัญชาของพวกเขาต่อหัวหน้าส่วนย่อย แผนก และบริการโดยตรงจะยังคงอยู่ สำหรับกิจกรรมที่มีจุดเริ่มต้นและจุดสิ้นสุดที่ชัดเจน จะมีการจัดทำโครงการสำหรับกิจกรรมต่อเนื่อง - โปรแกรมเป้าหมาย ในองค์กร ทั้งโครงการและโปรแกรมเป้าหมายสามารถอยู่ร่วมกันได้ ตัวอย่างของโครงสร้างการจัดการเป้าหมายโปรแกรมเมทริกซ์ (โตโยต้า) แสดงในรูปที่ 6. โครงสร้างนี้เสนอโดย Kaori Ishikawa ในยุค 70 และด้วยการเปลี่ยนแปลงเล็กน้อย ยังคงใช้งานได้ในปัจจุบัน ไม่เพียงแต่ใน Toyota แต่ยังรวมถึงบริษัทอื่นๆ ทั่วโลกด้วย

โปรแกรมเป้าหมายได้รับการจัดการที่โตโยต้าผ่านคณะกรรมการสายงาน ตัวอย่างเช่น เมื่อสร้างคณะกรรมการสายงานด้านประกันคุณภาพ ตัวแทนฝ่ายบริหารคุณภาพที่ได้รับมอบอำนาจจะได้รับการแต่งตั้งให้เป็นประธานคณะกรรมการ จากการปฏิบัติของโตโยต้า จำนวนกรรมการไม่ควรเกินห้าคน คณะกรรมการประกอบด้วยพนักงานฝ่ายประกันคุณภาพและพนักงานแผนกอื่น 1-2 คน คณะกรรมการแต่ละคณะมีสำนักเลขาธิการและแต่งตั้งเลขานุการเพื่อดำเนินธุรกิจ ประเด็นหลักจะได้รับการพิจารณาโดยคณะกรรมการในการประชุมประจำเดือน คณะกรรมการยังสามารถสร้างกลุ่มที่ทำงานในแต่ละโครงการ คณะกรรมการคุณภาพกำหนดสิทธิและหน้าที่ของทุกแผนกที่เกี่ยวข้องกับปัญหาด้านคุณภาพและกำหนดระบบความสัมพันธ์ เป็นประจำทุกเดือน คณะกรรมการคุณภาพจะวิเคราะห์ตัวบ่งชี้การประกันคุณภาพและทำความเข้าใจสาเหตุของการร้องเรียน หากมี ในขณะเดียวกัน คณะกรรมการไม่รับผิดชอบต่อการประกันคุณภาพ งานนี้แก้ไขได้โดยตรงโดยแต่ละแผนกภายในกรอบโครงสร้างแนวตั้ง ความรับผิดชอบของคณะกรรมการคือการรวมโครงสร้างแนวตั้งและแนวนอนเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพของทั้งองค์กร

รูปที่ 6 โครงสร้างการจัดการเมทริกซ์ที่ Toyota

ข้อดีของโครงสร้างเมทริกซ์:

• การวางแนวทางที่ดีขึ้นสำหรับเป้าหมายและความต้องการของโครงการ (หรือโปรแกรม)
• การจัดการประจำวันที่มีประสิทธิภาพมากขึ้น ความสามารถในการลดต้นทุนและเพิ่มประสิทธิภาพการใช้ทรัพยากร
• การใช้บุคลากรขององค์กรอย่างยืดหยุ่นและมีประสิทธิภาพ ความรู้พิเศษ และความสามารถของพนักงาน
• ความเป็นอิสระของทีมงานโครงการหรือคณะกรรมการโครงการมีส่วนช่วยในการพัฒนาทักษะการตัดสินใจ วัฒนธรรมการบริหาร และทักษะทางวิชาชีพระหว่างพนักงาน
• ปรับปรุงการควบคุมงานส่วนบุคคลของโครงการหรือโปรแกรมเป้าหมาย
• งานใด ๆ ที่เป็นทางการขององค์กรได้รับการแต่งตั้งหนึ่งคน - "ต้นแบบ" ของกระบวนการซึ่งทำหน้าที่เป็นศูนย์กลางของความเข้มข้นของประเด็นทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับโครงการหรือโปรแกรมเป้าหมาย
• เวลาตอบสนองความต้องการของโครงการหรือโปรแกรมลดลง เนื่องจากมีการสร้างการสื่อสารในแนวนอนและศูนย์การตัดสินใจเพียงแห่งเดียว

ข้อเสียของโครงสร้างเมทริกซ์:

• ความยากลำบากในการกำหนดความรับผิดชอบที่ชัดเจนสำหรับการทำงานตามคำแนะนำของหน่วยงานและตามคำแนะนำของโครงการหรือโปรแกรม (ผลที่ตามมาของการอยู่ใต้บังคับบัญชาสองครั้ง)
• ความจำเป็นในการตรวจสอบอัตราส่วนของทรัพยากรที่จัดสรรให้กับแผนกและโปรแกรมหรือโครงการอย่างต่อเนื่อง
• ข้อกำหนดสูงสำหรับคุณสมบัติคุณสมบัติส่วนบุคคลและธุรกิจของพนักงานที่ทำงานเป็นกลุ่มความจำเป็นในการฝึกอบรม
• สถานการณ์ความขัดแย้งบ่อยครั้งระหว่างหัวหน้าแผนกและโครงการหรือโปรแกรม
• ความเป็นไปได้ของการละเมิดกฎและมาตรฐานที่ใช้ในหน่วยงานเนื่องจากการแยกพนักงานที่เข้าร่วมในโครงการหรือโปรแกรมออกจากหน่วยงาน

บทสรุป:การแนะนำโครงสร้างเมทริกซ์มีผลดีในองค์กรที่มีระดับสูงเพียงพอของวัฒนธรรมองค์กรและคุณสมบัติของพนักงาน มิฉะนั้น การจัดการอาจไม่เป็นระเบียบ (ที่โตโยต้า การแนะนำโครงสร้างเมทริกซ์ใช้เวลาประมาณ 10 ปี) ประสิทธิภาพของการนำแนวคิดของปรัชญาคุณภาพสมัยใหม่ไปใช้ในโครงสร้างดังกล่าวได้รับการพิสูจน์โดยการปฏิบัติของโตโยต้า

โครงสร้างองค์กรหลายมิติ

องค์กรใดเป็นระบบที่มีจุดมุ่งหมาย ในระบบดังกล่าว มีการแบ่งงานตามหน้าที่ระหว่างปัจเจกบุคคล (หรือ องค์ประกอบ)จุดประสงค์ที่เกี่ยวข้องกับการเลือกเป้าหมายหรือผลลัพธ์ที่ต้องการและหมายถึง ( แนวปฏิบัติ). พฤติกรรมหนึ่งหรืออีกแนวหนึ่งเกี่ยวข้องกับการใช้ทรัพยากรบางอย่าง ( ปริมาณอินพุต) เพื่อผลิตสินค้าและให้บริการ ( ปริมาณผลผลิต) ซึ่งสำหรับผู้บริโภคควรมีมูลค่ามากกว่าทรัพยากรที่ใช้ ทรัพยากรที่ใช้ ได้แก่ แรงงาน วัสดุ พลังงาน กำลังการผลิต และเงินสด สิ่งนี้ใช้กับองค์กรของรัฐและเอกชนอย่างเท่าเทียมกัน

ตามเนื้อผ้า โครงสร้างองค์กรครอบคลุมความสัมพันธ์สองประเภท:

ความรับผิดชอบ(ใครรับผิดชอบอะไร) และ การอยู่ใต้บังคับบัญชา(ใครรายงานใคร) องค์กรที่มีโครงสร้างดังกล่าวสามารถแสดงเป็นต้นไม้ได้ในขณะที่ หน้าที่ถูกแทนด้วยสี่เหลี่ยมซึ่งตำแหน่งสัมพัทธ์ซึ่งแสดง ระดับอำนาจและเส้นที่เชื่อมสี่เหลี่ยมเหล่านี้คือ การกระจายอำนาจ. อย่างไรก็ตาม การแสดงโครงสร้างองค์กรดังกล่าวไม่มีข้อมูลใดๆ เกี่ยวกับค่าใช้จ่ายและด้วยความช่วยเหลือที่องค์กรสามารถจัดการเพื่อให้บรรลุผลลัพธ์บางอย่างได้ ในเวลาเดียวกัน คำอธิบายที่ให้ข้อมูลมากขึ้นของโครงสร้างองค์กร ซึ่งสามารถเป็นพื้นฐานสำหรับวิธีการจัดโครงสร้างองค์กรที่ยืดหยุ่นมากขึ้น สามารถรับได้บนพื้นฐานของเมทริกซ์เช่น ต้นทุน - ผลผลิตหรือพิมพ์ หมายถึง - สิ้นสุด. มาอธิบายเรื่องนี้ด้วยตัวอย่างของบริษัทเอกชนทั่วไปที่ผลิตสินค้าบางอย่าง

ข้อมูลเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์ที่ผลิตขึ้นสามารถนำมาใช้เพื่อกำหนดเป้าหมายขององค์กรได้ ตัวอย่างเช่น คุณสามารถจำแนกผลิตภัณฑ์ตามประเภทหรือลักษณะคุณภาพได้ องค์ประกอบของโครงสร้างที่รับผิดชอบในการสร้างความมั่นใจในการผลิตผลิตภัณฑ์หรือการให้บริการโดยผู้บริโภคภายนอกองค์กรเรียกว่า โปรแกรมและเขียนแทนด้วย P1, P2,. . . , ปร. เงินทุนที่ใช้โดยโปรแกรม (หรือกิจกรรม) โดยทั่วไปสามารถแบ่งออกเป็น การดำเนินงานและ บริการ

การดำเนินการ- เป็นกิจกรรมประเภทหนึ่งที่ส่งผลโดยตรงต่อลักษณะของผลิตภัณฑ์หรือความพร้อมจำหน่ายสินค้า การดำเนินงานทั่วไป (O1, O2, . . . , Om) คือ การซื้อวัตถุดิบ การขนส่ง การผลิต การจัดจำหน่ายและการตลาดของผลิตภัณฑ์

บริการเป็นกิจกรรมที่จำเป็นในการสนับสนุนโปรแกรมหรือดำเนินการ บริการทั่วไป (S1, S2, . . . , Sn) เป็นงานที่ดำเนินการโดยแผนกต่างๆ เช่น การบัญชี การประมวลผลข้อมูล บริการด้านเทคนิค ข้อพิพาทแรงงาน การเงิน ทรัพยากรบุคคล บริการทางกฎหมาย

กิจกรรมดำเนินการภายในกรอบของโปรแกรมและภายในกรอบการดำเนินการสำหรับการนำไปใช้งาน ดังรูป 7 และ 8 ผลลัพธ์ของกิจกรรมแต่ละประเภทสามารถนำมาใช้โดยตรงกับกิจกรรมประเภทเดียวกัน โปรแกรม และกิจกรรมประเภทอื่น ๆ เช่นเดียวกับผู้บริหารและผู้บริโภคภายนอก

โปรแกรมทั่วไปอาจถูกแบ่งออกเป็นส่วนบุคคล ตัวอย่างเช่น ตามประเภทของผู้บริโภค (อุตสาหกรรมหรือบุคคล) พื้นที่ทางภูมิศาสตร์ที่จัดหาหรือให้บริการ ตามประเภทของผลิตภัณฑ์ ฯลฯ ในทางกลับกัน โปรแกรมส่วนตัวก็สามารถแบ่งย่อยเพิ่มเติมได้เช่นกัน

โปรแกรม / กิจกรรม	P1	R2	. . .	Rk
การดำเนินงาน Q1
การดำเนินงาน Q2
. . . .
ปฏิบัติการ Qm
บริการ S1
บริการ S2
. . . .
บริการ SM

รูปที่ 7 แผนผังปฏิสัมพันธ์ระหว่างกิจกรรมและโปรแกรม

ฝ่ายผู้บริโภค / ฝ่ายผู้บริโภค	การดำเนินการ Q1	การดำเนินการ Q2	. . . .	การดำเนินการ Qm	บริการ S1	S2	. . . .	sn
การดำเนินงาน Q1
การดำเนินงาน Q2
ปฏิบัติการ Qm
บริการ S1
บริการ S2
. . . .
เอสเอ็น เซอร์วิส

ข้าว. 8. แผนผังปฏิสัมพันธ์ของกิจกรรม

ในทำนองเดียวกัน คุณสามารถเจาะลึกประเภทของกิจกรรมของกิจกรรมได้ ตัวอย่างเช่น การดำเนินการผลิตของผลิตภัณฑ์อาจรวมถึงการผลิตชิ้นส่วน การประกอบ และการประกอบ ซึ่งแต่ละส่วนอาจแบ่งออกเป็นการดำเนินการย่อยๆ

หากจำนวนของโปรแกรมและกิจกรรมหลักและกิจกรรมสนับสนุน (การดำเนินงานและบริการ) มีขนาดใหญ่มากจนผู้จัดการไม่สามารถประสานงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ อาจมีความจำเป็นสำหรับผู้ประสานงานภายในหน้าที่การจัดการเฉพาะ (รูปที่ 9) แต่ละแนวปฏิบัติการอาจต้องการผู้ประสานงานหรือหน่วยประสานงานมากกว่าหนึ่งคน กรณีมีผู้ประสานงานมากเกินไป ให้ใช้ผู้ประสานงานหรือหน่วยประสานงานที่สูงกว่า ( ในบริบทนี้ “การประสานงาน” หมายถึง อย่างแม่นยำการประสานงาน แต่ไม่การจัดการ). เพื่อดำเนินการประสานงานกลุ่มที่ประกอบด้วยหัวหน้าแผนกประสานงานและผู้นำก็เพียงพอแล้ว

รูปที่ 9 โครงสร้างการประสานงานในองค์กรขนาดใหญ่

โปรแกรมตลอดจนหน่วยการทำงานมีข้อกำหนดบางประการ โปรแกรมและหน่วยการทำงานอาจถูกจัดกลุ่มตามผลิตภัณฑ์ ประเภทลูกค้า พื้นที่ทางภูมิศาสตร์ ฯลฯ หากมีลูกค้าจำนวนมากเกินไปและมีการกระจายตัวสูงสำหรับโปรแกรม แหกคอกการใช้ลักษณะของที่ตั้งทางภูมิศาสตร์เป็นมิติเพิ่มเติมของโครงร่างเชิงปริมาตรของโครงสร้างองค์กร (รูปที่ 10) ในกรณีนี้มีความจำเป็น ในตัวแทนภูมิภาคซึ่งมีหน้าที่ปกป้องผลประโยชน์ของผู้ที่บริโภคผลิตภัณฑ์หรือได้รับผลกระทบจากกิจกรรมขององค์กรโดยรวม ตัวแทนระดับภูมิภาคมีบทบาทเป็นตัวกลางภายนอกที่สามารถประเมินโครงการและกิจกรรมต่างๆ ขององค์กรในแต่ละภูมิภาคจากมุมมองของผู้ที่มีความสนใจที่พวกเขาเป็นตัวแทน ในอนาคต หน่วยงานกำกับดูแล ผู้ประสานงาน และหัวหน้าแผนกสามารถใช้ข้อมูลนี้ได้ เมื่อได้รับข้อมูลดังกล่าวพร้อมกันจากตัวแทนระดับภูมิภาคทั้งหมด ผู้จัดการจะได้รับภาพที่สมบูรณ์ของประสิทธิภาพของโปรแกรมของตนทั่วทั้งพื้นที่ให้บริการและในแต่ละภูมิภาค ซึ่งช่วยให้เขาแจกจ่ายทรัพยากรที่มีอยู่ตามภูมิภาคต่างๆ ได้อย่างมีเหตุผลมากขึ้น

อย่างไรก็ตาม ที่ตั้งทางภูมิศาสตร์ไม่ได้เป็นเพียงเกณฑ์เดียวในการจัดกิจกรรมของตัวกลางภายนอก อาจใช้เกณฑ์อื่นๆ ตัวอย่างเช่น องค์กรที่จัดหาน้ำมันหล่อลื่นให้กับอุตสาหกรรมต่างๆ ขอแนะนำให้มีตัวแทนไม่ใช่ตามภูมิภาค แต่ให้แยกตามอุตสาหกรรม (อาจเป็นยานยนต์ การบินและอวกาศ การสร้างเครื่องมือกล และอุตสาหกรรมอื่นๆ) องค์กรบริการสาธารณะอาจกำหนดความรับผิดชอบของตัวแทนตามลักษณะทางเศรษฐกิจและสังคมของผู้ใช้

รูปที่ 10 โครงสร้างองค์กร 3 มิติ

การแบ่งปันความรับผิดชอบองค์กร "หลายมิติ" ที่พิจารณาแล้วมีบางอย่างที่เหมือนกันกับที่เรียกว่า "องค์กรเมทริกซ์" อย่างไรก็ตาม อย่างหลังมักจะเป็นสองมิติและขาดคุณสมบัติที่สำคัญหลายประการของโครงสร้างองค์กรที่พิจารณา โดยเฉพาะอย่างยิ่งในแง่ของเงินทุน นอกจากนี้ พวกเขาทั้งหมดมีข้อเสียเหมือนกัน: พนักงานของหน่วยงานต่างๆ อยู่ภายใต้การบังคับบัญชาสองครั้ง ซึ่งตามกฎแล้วจะนำไปสู่ผลลัพธ์ที่ไม่พึงประสงค์ ข้อบกพร่องนี้มักพบเห็นได้ทั่วไปในองค์กรเมทริกซ์ซึ่งเป็นสาเหตุของสิ่งที่เรียกว่า "โรคจิตเภทจากการทำงาน"
โครงสร้างองค์กรหลายมิติไม่ก่อให้เกิดปัญหาในองค์กรเมทริกซ์ ในองค์กรหลายมิติ บุคลากรของหน่วยงานที่ซื้อผลลัพธ์โดยผู้จัดการโปรแกรมจะถือว่าเป็นลูกค้าภายนอกและรับผิดชอบเฉพาะผู้จัดการหน่วยปฏิบัติงานเท่านั้น อย่างไรก็ตาม เมื่อประเมินกิจกรรมของผู้ใต้บังคับบัญชา หัวหน้าหน่วยงาน ควรใช้การประเมินคุณภาพงานของตนโดยผู้จัดการโครงการ ตำแหน่งของผู้นำทีมหน่วยงานที่ทำงานในโครงการนั้นเหมือนกับตำแหน่งผู้จัดการโครงการในบริษัทก่อสร้างและที่ปรึกษา เขาไม่มีความแน่นอนว่าใครเป็นเจ้าของ แต่เขาต้องจัดการกับเขาในฐานะลูกค้า

เอ็ม โครงสร้างองค์กรหลายมิติและการจัดหาเงินทุนของโครงการโดยทั่วไปแล้ว (หรือแบบดั้งเดิม) การจัดหาเงินทุนของโปรแกรมเป็นเพียงวิธีการเตรียมการประมาณการต้นทุนสำหรับแผนกและโปรแกรมการทำงานเท่านั้น มันไม่เกี่ยวกับการจัดหาทรัพยากรและทางเลือกสำหรับหน่วยโปรแกรม หรือต้องการให้หน่วยปฏิบัติงานเพื่อพิชิตตลาดภายในและภายนอกองค์กรอย่างอิสระ กล่าวโดยย่อ เงินทุนของโปรแกรมโดยทั่วไปไม่คำนึงถึงลักษณะเฉพาะของโครงสร้างองค์กร และไม่ส่งผลต่อความยืดหยุ่น วิธีการแจกจ่ายเงินทุนระหว่างหน่วยงานต่าง ๆ นี้รับประกันเฉพาะการดำเนินการของโปรแกรม ในขณะที่ให้ประสิทธิภาพมากกว่าการคิดต้นทุนปกติสำหรับการใช้งาน โครงสร้างองค์กรหลายมิติช่วยให้คุณสามารถรักษาข้อดีทั้งหมดของวิธีการจัดหาเงินทุนแบบดั้งเดิมไว้ได้ และยังมีวิธีอื่นๆ อีกมากมาย

ประโยชน์ของโครงสร้างองค์กรหลายมิติ

โครงสร้างองค์กรหลายมิติช่วยให้คุณเพิ่มความยืดหยุ่นขององค์กรและความสามารถในการตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงเงื่อนไขภายในและภายนอก ซึ่งทำได้โดยการแบ่งองค์กรออกเป็นหน่วยที่สามารถอยู่รอดได้ขึ้นอยู่กับความสามารถในการผลิตสินค้าที่มีราคาที่สามารถแข่งขันได้ซึ่งเป็นที่ต้องการและให้บริการที่ผู้บริโภคต้องการ โครงสร้างนี้สร้างตลาดภายในองค์กร ไม่ว่าจะเป็นส่วนตัวหรือสาธารณะ เชิงพาณิชย์หรือไม่แสวงหาผลกำไร (ไม่แสวงหาผลกำไร) และเพิ่มความสามารถในการตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้าทั้งภายในและภายนอก เนื่องจากหน่วยโครงสร้างของ "หลายมิติ" ค่อนข้างเป็นอิสระจากกัน จึงสามารถขยาย ลดน้อยลง ขจัดออก หรือเปลี่ยนแปลงได้ไม่ว่าด้วยวิธีใด ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพของแต่ละแผนกไม่ได้ขึ้นอยู่กับตัวบ่งชี้ที่คล้ายคลึงกันของแผนกอื่น ซึ่งทำให้ฝ่ายบริหารประเมินและควบคุมกิจกรรมของแผนกได้ง่ายขึ้น แม้แต่งานของผู้บริหารก็สามารถประเมินได้ด้วยตนเองในทุกด้านของกิจกรรม

โครงสร้างหลายมิติกีดกันการพัฒนาระบบราชการโดยป้องกันไม่ให้หน่วยงานหรือโปรแกรมตกเป็นเหยื่อของหน่วยบริการซึ่งบางครั้งขั้นตอนก็กลายเป็นจุดจบในตัวเองและเป็นอุปสรรคต่อการบรรลุเป้าหมายขององค์กร ลูกค้าภายในและภายนอกองค์กรควบคุมผู้ให้บริการผลิตภัณฑ์และบริการภายใน ซัพพลายเออร์ไม่เคยควบคุมผู้บริโภค องค์กรดังกล่าวมุ่งเน้นไปที่จุดสิ้นสุดมากกว่าวิธีการ ในขณะที่ระบบราชการมีลักษณะเฉพาะโดยการอยู่ใต้บังคับบัญชาของปลายทาง

ข้อเสียของโครงสร้างองค์กรหลายมิติ

อย่างไรก็ตาม โครงสร้างองค์กรหลายมิติ แม้ว่าจะปราศจากข้อบกพร่องที่มีนัยสำคัญบางอย่างในองค์กรแบบเดิม แต่ก็ยังไม่สามารถขจัดข้อบกพร่องทั้งหมดได้อย่างสมบูรณ์ ด้วยตัวของมันเอง องค์กรที่มีโครงสร้างเช่นนี้ไม่ได้รับประกันว่างานที่มีความหมายและน่าสนใจในระดับล่าง แต่ช่วยให้นำแนวคิดใหม่ ๆ ไปประยุกต์ใช้ในการพัฒนาให้ดีขึ้นได้

การแนะนำโครงสร้างองค์กรหลายมิติในองค์กรไม่ใช่วิธีเดียวที่จะเพิ่มความยืดหยุ่นขององค์กรและความอ่อนไหวต่อการเปลี่ยนแปลงในเงื่อนไข แต่การศึกษาอย่างจริงจังเกี่ยวกับเรื่องนี้ช่วยให้คุณ "เพิ่มความยืดหยุ่น" ของความคิดของผู้คนเกี่ยวกับความสามารถ ขององค์กรต่างๆ เป็นสถานการณ์ที่ควรนำไปสู่การเกิดขึ้นของโครงสร้างองค์กรใหม่ที่ล้ำหน้ายิ่งขึ้น

ฉันมักจะได้ยินการเปรียบเทียบระหว่างธุรกิจที่น่าเชื่อถือกับนาฬิกาสวิส มีความเข้มแข็ง มั่นคง เป็นคุณลักษณะของสถานภาพ แต่สิ่งสำคัญมักอยู่ในสิ่งเล็กน้อยที่เราไม่สังเกตเห็น นาฬิกามีความน่าเชื่อถือเนื่องจากกลไกการทำงาน เนื่องจากระบบที่กำหนดการเคลื่อนไหวของเข็มนาฬิกาแต่ละข้าง เหมือนนาฬิกาสวิส ธุรกิจไม่ควรต้องการความสนใจอย่างต่อเนื่องของคุณ. ผู้ประกอบการทุกคนใฝ่ฝันที่จะมองดูธุรกิจของตัวเองเป็นครั้งคราวและตรวจสอบว่าทุกอย่างเป็นไปตามแผนหรือไม่ หากบริษัทไม่ต้องการการดูแลอย่างต่อเนื่องจากเจ้าของ มูลค่าและมูลค่าของสินทรัพย์ดังกล่าวจะเพิ่มขึ้นอย่างมาก

ในที่นี้เราจะพูดถึงเครื่องมือการจัดการหลักที่รองรับระบบการจัดการบริษัทจากระยะไกลและแบบอัตโนมัติ นี่คือคณะกรรมการองค์กร

คณะกรรมการจัดงานหรือคณะกรรมการองค์กรโดยย่อคือไดอะแกรมที่แสดงตำแหน่ง ความรับผิดชอบ ลำดับของการกระทำและอำนาจในองค์กร ควบคุมโครงสร้างองค์กรของบริษัท ข้อดีของบอร์ดองค์กรคือความมีสาระสำคัญ นี่เป็นเอกสารทางธุรกิจหลักที่อธิบายผลิตภัณฑ์ของบริษัทและกระบวนการทางธุรกิจหลักที่นำไปสู่ คณะกรรมการองค์กรประกอบด้วยหน้าที่การทำงานของแผนกต่างๆ ของบริษัท ในรูปแบบของรายการตำแหน่งในแต่ละแผนกที่มีหน้าที่รับผิดชอบหลัก

"ผลิตภัณฑ์" ของแต่ละแผนกมีการระบุไว้อย่างชัดเจนและติดป้ายกำกับไว้บนกระดานองค์กร พวกเขาสร้างผลิตภัณฑ์ของทั้งบริษัท สินค้าเป็นผลจากกิจกรรมดังนั้นสินค้าจึงสามารถให้บริการได้ สิ่งนี้ใช้ได้กับทุกบริษัทอย่างแน่นอน ที่จริงแล้วผลิตภัณฑ์ที่ผลิตโดยบริษัทการค้าคือการขนส่ง ผลิตภัณฑ์ของคำแนะนำทางกฎหมายคือการให้บริการคำแนะนำที่เป็นประโยชน์ กิจกรรมใด ๆ ที่มีผลิตภัณฑ์สำหรับผลิตภัณฑ์ที่ลูกค้าจ่ายเงินให้เรา เขาไม่สนใจในกระบวนการ เขาสนใจในผลลัพธ์

"การจัดระเบียบ" - เพราะมันอธิบายหน้าที่ทั้งหมดที่ต้องทำในบริษัทเพื่อการดำเนินงานที่ประสบความสำเร็จ ต้องขอบคุณแผนผังการจัดระเบียบที่ชัดเจนว่าใครรับผิดชอบหน้าที่อะไรและใครรายงานใคร ไม่ว่าบริษัทจะมีขนาดเท่าใด ฝ่ายบริหารจำเป็นต้องเข้าใจอย่างถ่องแท้ว่าต้องทำหน้าที่ใดเพื่อให้กระบวนการทางธุรกิจสร้างผลลัพธ์ที่คาดหวัง องค์กรจะเกิดขึ้นได้ก็ต่อเมื่อพนักงานแต่ละคนเข้าใจหน้าที่ของตนและรู้หน้าที่ของผู้อื่นเพื่อให้เขาสามารถโต้ตอบกับพวกเขาได้

ผู้เขียนเครื่องมือการจัดการนี้ - คณะกรรมการองค์กร - เป็นนักเขียนและนักปรัชญาชาวอเมริกัน แอล. รอน ฮับบาร์ด ซึ่งเป็นผู้จัดการดีเด่นเช่นกัน เขาพัฒนาระบบการจัดการองค์กร - ระบบการจัดการฮับบาร์ด ในความเห็นของเรา ระบบนี้เป็นระบบที่เหมาะสมที่สุดสำหรับธุรกิจขนาดเล็กและขนาดกลาง Vysotsky Consulting ช่วยให้เจ้าของธุรกิจนำบริษัทของตนไปสู่ระดับใหม่ของการพัฒนาและประสิทธิภาพด้วยความช่วยเหลือของระบบนี้ เราทำอย่างไร ฉันอธิบายรายละเอียดไว้ในหนังสือของฉันว่า "บริษัทของฉันทำงานโดยไม่มีฉัน"

โครงสร้างองค์กรบนกระดานองค์กร

โครงสร้างของบริษัทเป็นแบบตามกิจกรรมที่ดำเนินไป หากลองนึกภาพการทำงานเป็นกระแสน้ำ โครงสร้างองค์กรเป็นตัวกำหนดว่ากระแสน้ำจะเคลื่อนไปที่ใด กล่าวคือทำหน้าที่เป็นช่องทาง หากไม่มีเครื่องมือดังกล่าว กิจกรรมของบริษัทจะถูกควบคุมอย่างไม่เป็นระเบียบและไม่ดี

การมีโครงสร้างองค์กรที่ชัดเจนในบริษัทนั้นดีมาก! แต่นี้ไม่เพียงพอ จำเป็นต้องสร้างเอกสารที่มีการบันทึกตำแหน่ง ลำดับชั้นที่ตั้งชื่อและกำหนดอำนาจและความรับผิดชอบของพนักงานแต่ละคน ตลอดจนผลลัพธ์ที่คาดหวังจากแต่ละคน นี่เป็นเพียงคณะกรรมการองค์กร บริษัททำงานเป็นกลไกเดียวที่มุ่งบรรลุเป้าหมาย

โครงสร้างองค์กรเป็นพื้นฐานสำหรับการจัดระบบธุรกิจ ขั้นแรกให้กำหนดแนวคิด เป้าหมาย ผลิตภัณฑ์ กลยุทธ์ จากนั้นจึงจ้างผู้ที่สามารถปฏิบัติหน้าที่ได้ ต่อมาคือการรวบรวมและเปิดตัวโฆษณา แคมเปญการตลาด ซึ่งมีวัตถุประสงค์เพื่อดึงดูดลูกค้า หลังจากนั้นลูกค้าซื้อสินค้าซึ่งจะดำเนินการและดำเนินการผ่านแผนกการเงิน มีการตรวจสอบคุณภาพและความพึงพอใจของลูกค้า จากนั้นความสำเร็จในการส่งมอบผลิตภัณฑ์ก็เป็นที่รู้จักผ่านโปรแกรมพันธมิตรและกิจกรรมต่างๆ สู่ผู้มีโอกาสเป็นลูกค้า ลูกค้าใหม่ถูกส่งไปยังแผนกการค้า

ทั่วโลก เพื่อให้บรรลุผลตามที่ต้องการ จำเป็นต้องทำหน้าที่หลักเจ็ดประการ หน้าที่เหล่านี้สอดคล้องกับเจ็ดแผนกในบริษัท ฟังก์ชั่นคือ:

1. ฟังก์ชั่นการบริหาร

การบริหาร - คำจำกัดความของแนวคิด เป้าหมาย กลยุทธ์ เทคโนโลยี ตลาด ฯลฯ กระบวนการดำเนินการบอร์ดองค์กรเริ่มต้นด้วยการพัฒนาโครงสร้างองค์กร ขั้นแรกให้ระบุและกำหนด Value End Product (VCU) ของบริษัท ตามผลิตภัณฑ์ มีการสร้างกระบวนการทางธุรกิจหลัก จากนั้นจึงกำหนด ICT สำหรับแต่ละแผนกจากเจ็ดแผนกและแต่ละแผนกภายในแผนก จาก CCU ของแผนก CCU ของแผนกต่างๆ จะถูกสร้างขึ้น และจาก CCU ของสาขา - CCU ของบริษัท หลังจากผลิตภัณฑ์แล้วจะมีการอธิบายตำแหน่งของพนักงานแต่ละคน โครงสร้างมาตรฐานมีเจ็ดแผนก แต่ละแผนกมีสามแผนก เจ้าของ (ผู้ก่อตั้ง) เป็นหัวหน้า ตามด้วยผู้อำนวยการ รองผู้อำนวยการ หัวหน้าแผนก แผนก และพนักงานคนอื่นๆ

2. หน้าที่ก่อสร้างและบุคลากร

อาคารและบุคลากร - การจัดกระบวนการทำงานและการจัดหาบุคลากรที่มีคุณสมบัติเหมาะสมของบริษัท แผนกนี้รับผิดชอบด้านบุคลากร การบัญชี การจ้างงาน การปรับตัว การปฐมนิเทศ ตรวจสอบการปฏิบัติตามกฎและมาตรฐานขององค์กร และรับรองการทำงานของระบบการสื่อสารภายในของบริษัท ผลิตภัณฑ์ของแผนกอยู่ในกระบวนการทำงานทางธุรกิจของบริษัท ในพนักงานที่ทำงานอย่างมีประสิทธิผลและปฏิบัติหน้าที่

3. ฟังก์ชั่นการกระจาย

4. หน้าที่ทางการเงิน

การเงิน - การรับเงิน การลงทะเบียน การแจกจ่าย กระแสการเงินทั้งหมดถูกควบคุมในแผนกนี้ งานหลักของเขาคือการเพิ่มวัสดุและสินทรัพย์ทางการเงินของบริษัทและความสงบเรียบร้อยในด้านการเงิน

5. การผลิต

ฝ่ายผลิต (เทคนิค) เป็นผู้รับผิดชอบสินค้าเอง สำหรับเอเจนซี่โฆษณา นี่คือโฆษณาที่สร้างและเปิดตัวสำหรับลูกค้า ใน บริษัท "Vysotsky Consulting" มีการให้คำปรึกษาการทำงานของแผนกเริ่มต้นในเวลาที่จัดทำโครงการให้คำปรึกษา "School of Business Owners" และสิ้นสุดเมื่อมีการใช้เครื่องมือการจัดการใน บริษัท ของเจ้าของ

6. คุณภาพและคุณสมบัติ

ตรวจสอบและแก้ไขคุณภาพของผลิตภัณฑ์ตลอดจนการฝึกอบรมบุคลากรของบริษัท แผนกที่ซับซ้อนและลึกลับที่สุดและเป็นที่นิยมน้อยที่สุดในรัสเซีย เพื่อให้ลูกค้าของคุณกลับมา แผนกนี้เป็นแผนกที่คอยติดตามความพึงพอใจของลูกค้าที่มีต่อผลิตภัณฑ์วิธีหนึ่งในการปรับปรุงคุณภาพของผลิตภัณฑ์คือการพัฒนาทักษะของพนักงาน การฝึกอบรมทางวิชาชีพ

7. ประชาสัมพันธ์ หรือ PR

ทำงานร่วมกับพันธมิตร งานกิจกรรม สื่อ และผู้ติดต่อกับผู้ชมใหม่ คุณสามารถพูดคุยเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์ของบริษัทของคุณ ความสำเร็จและความสำเร็จคือสิ่งที่พวกเขาพูดถึงและเขียนถึง การประชาสัมพันธ์ทำให้คุณได้ลูกค้าใหม่และทำให้บริษัทของคุณเป็นที่รู้จัก แผนกนี้มีหน้าที่รับผิดชอบต่อภาพลักษณ์และชื่อเสียงของบริษัท สำหรับภาพลักษณ์ของสื่อการโต้ตอบเพิ่มเติมของคุณนั้นขึ้นอยู่กับว่าผู้มีโอกาสเป็นลูกค้าเห็นคุณอย่างไรในขั้นสัมผัสแรก

เมื่อไม่ทำหน้าที่หลักอย่างใดอย่างหนึ่ง ปัญหาคอขวดที่ขัดขวางการพัฒนาและการขยายตัวของบริษัทจะปรากฏขึ้น หากไม่มีคณะกรรมการองค์กรที่ทำงานอยู่ ก็ยากที่จะสังเกตเห็นปัญหาคอขวดดังกล่าว ภาพทั่วไปสำหรับธุรกิจขนาดเล็กและขนาดกลางคือการพัฒนาแผนกการจัดจำหน่าย (การตลาด การขาย) และฝ่ายผลิต และฝ่ายคุณภาพและฝ่ายประชาสัมพันธ์ที่แทบจะไม่มีอยู่เลย

วงจรการผลิตเริ่มต้นด้วยฝ่ายธุรการ อยู่ในแผนกนี้ที่เจ้าของธุรกิจตั้งอยู่ งานหลักของเขาคือการจัดการเชิงกลยุทธ์ของบริษัท เขากำหนดเวกเตอร์ของการเคลื่อนไหว กำหนดว่าผลิตภัณฑ์จะเป็นอย่างไร และกำหนดเป้าหมายของบริษัท นวัตกรรมใด ๆ การเปลี่ยนแปลงเริ่มต้นในแผนกนี้ นั่นคือเหตุผลที่เราให้บริการให้คำปรึกษาแก่เจ้าของเท่านั้น ตัวอย่างเช่น หากผู้กำกับพยายามแนะนำการเปลี่ยนแปลง และเจ้าของไม่เห็นด้วยหรือไม่เข้าใจการเปลี่ยนแปลง ก็จะไม่ดำเนินการใดๆ

การพัฒนาผังองค์กร

การจัดระบบของธุรกิจทำให้ธุรกิจกลายเป็นสินทรัพย์ที่สามารถทำงานได้อย่างอิสระโดยไม่มีคุณและนำมาซึ่งผลกำไรที่มั่นคง ซึ่งจะเปิดโอกาสในการทำให้กระบวนการทางธุรกิจเป็นแบบอัตโนมัติ

หลังจากกำหนดเป้าหมาย ความคิด ผลิตภัณฑ์ การพัฒนาคณะกรรมการองค์กรจะดำเนินต่อไป:

1. ฟังก์ชันทั้งหมดที่ดำเนินการในองค์กรจะถูกเขียนและกำหนดผลิตภัณฑ์
2. มีการสำรวจพนักงานเพื่อชี้แจงข้อมูล (เจ้าของมักไม่ทราบว่าผู้ใต้บังคับบัญชาทำหน้าที่ใดโดยเฉพาะ)
3. โครงสร้างที่เหมาะสมที่สุดของบริษัทถูกกำหนด (บางบริษัทต้องการแผนกขาย 2 แผนก บางบริษัทต้องการแผนกเทคนิค 2 แผนก)
4. ข้อมูลที่ได้รับจะถูกวางตามเทมเพลต (ดังในภาพประกอบด้านบน)
5. ดังนั้นคณะกรรมการองค์กรจึงควบคุมการทำงานทั้งหมด สร้างพื้นฐานสำหรับการจัดระบบงานทั้งหมดของบริษัท

นี่เป็นเพียงส่วนเล็ก ๆ ของกระบวนการพัฒนาบอร์ดองค์กร เพื่อให้คณะกรรมการองค์กรทำงานได้ จำเป็นต้องมีความสนใจจากผู้เชี่ยวชาญตั้งแต่ระยะเริ่มต้นจนถึงการดำเนินการอย่างเต็มรูปแบบในการทำงานของบริษัท แผนภาพที่วาดและแขวนไว้บนผนังไม่ได้เปลี่ยนแปลงอะไรในธุรกิจ จำเป็นต้องเข้าใจเทคโนโลยีของการวางคนในตำแหน่งและดำเนินการเปลี่ยนแปลงในธุรกิจ ผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้ายที่มีคุณค่าซึ่งกำหนดสูตรผิดสำหรับหลายตำแหน่งจะยกเลิกผลงานทั้งหมด นั่นคือเหตุผลที่ฉันไม่แนะนำให้ใช้โครงสร้างองค์กรด้วยตัวเอง นอกจากนี้ การพัฒนาคณะกรรมการองค์กรพร้อมที่ปรึกษาใช้เวลา 20 ชั่วโมง หากเจ้าของทำสิ่งนี้ด้วยตัวเองโดยการลองผิดลองถูก กระบวนการทั้งหมดจะใช้เวลาหลายเดือน

หากคุณเป็นผู้ประกอบการและสนใจที่จะจัดระบบธุรกิจของคุณ ลงทะเบียนเพื่อรับการฝึกอบรมพิเศษเกี่ยวกับการพัฒนาคณะกรรมการองค์กรใน 4 วัน และบริษัทของคุณจะก้าวแรกสู่ความสม่ำเสมอ