Jakie negocjacje można uznać za udane. Prowadzenie negocjacji

Sam człowiek może zbudować dom w kilka lat. Grupa ludzi może zbudować dom w miesiąc. A jeśli chcesz zbudować pałac? To zdecydowanie przekracza siłę tego samego. Ożywić duże projekty ludzie muszą się zjednoczyć. I dlatego umiejętność negocjacji staje się decydująca dla twoich osiągnięć, ponieważ ludzie są tak różni.

Umiejętność negocjacji jest warunkiem koniecznym zapewnienia siły i skuteczności każdego stowarzyszenia.

Kiedy spotykają się dwie osoby i zaczynają rozmawiać, to już negocjacje. Umiejętność negocjacji w naszym życiu zależy nie tylko od powodzenia naszej aktywności zawodowej, ale także od relacji z bliskimi i niezbyt bliskimi, a także od naszego samopoczucia i zdrowia. Być może trudniej jest wymienić to, co nie zależy od negocjacji.

Jakie negocjacje uznamy za udane? Ma tylko na celu osiągnięcie wspólnych i wzajemnie korzystnych interesów wszystkich zaangażowanych stron. A jeśli sprzeczności już się zaostrzyły i pojawił się konflikt i trudna konfrontacja, to najczęściej jest to wynik niewłaściwie przeprowadzonych negocjacji. Konflikt zawsze wskazuje na potrzebę zmiany stylu negocjacji.

Aby negocjacje zakończyły się sukcesem, trzeba będzie wykonać poważne prace przygotowawcze. Pierwszą rzeczą do zrobienia jest zebranie jak największej ilości informacji na temat tematu rozmowy i osób, z którymi będziesz negocjować. I w tym przypadku żadna informacja nie będzie zbędna. Informacja może okazać się bardzo „słomką”, która pomoże złagodzić ostre „rogi” w procesie negocjacji.

Bardzo przydatna jest analiza obecnej sytuacji z różnych perspektyw.

Największe sukcesy w negocjacjach odnoszą ludzie, którzy wiedzą, jak żyć i myśleć o sytuacji z różnych punktów widzenia. Istnieje wiele pozycji, z których można zobaczyć, co się dzieje. Zajmijmy się bardziej szczegółowo trzema głównymi.

pozycja ja

W tej pozycji skupiamy się na sobie: na naszych doznaniach cielesnych, naszych emocjach, myślimy tylko o tym, co jest dla mnie ważne, czego tak naprawdę chcę. Ta wewnętrzna siła, którą zwykle nazywa się charyzmą, opiera się na silnej pozycji Ja, na zdolności koncentracji na swoich uczuciach, uczuciach i potrzebach. Aby to osiągnąć, trzeba zobaczyć, usłyszeć i poczuć sytuację w pierwszej osobie. W tej pozycji używamy wyrażeń takich jak „chcę”, „widzę”, „słyszę”, „czuję”. Ten sposób myślenia pozwala nam dokładniej zrozumieć, czego naprawdę chcemy dla siebie. Również z tego stanowiska łatwiej jest ocenić konsekwencje podjętych decyzji. Poniższe pytania pomagają w pełniejszym poczuciu własnej pozycji:

Co jestem chcesz dostać dla siebie?

Co jestem chcesz dać rozmówcy?

Co jestem otrzymam w rezultacie?

Zapisz odpowiedzi. A im dokładniejsze i bardziej szczegółowe odpowiedzi udzielisz, tym silniejsza będzie twoja samoocena.

Ten sposób postrzegania zwiększa twoją pewność siebie.

Niestety tradycje naszego wychowania, delikatnie mówiąc, nie sprzyjają rozwojowi silnej pozycji własnej. Takie często używane słowa rodziców: „Jestem ostatnią literą alfabetu” lub „Nigdy nie wiesz, czego chcesz!” - wpłynąć na nas w dorosłym życiu o wiele bardziej niż byśmy chcieli. Jednak dzięki celowej pracy można pozbyć się tego wpływu w każdym wieku i wreszcie zrozumieć, że” JESTEM" to bardzo ważne słowo w twoim życiu.

Stanowisko rozmówcy

Podczas negocjacji ważne jest, aby móc zająć miejsce rozmówcy. Wchodząc w pozycję innej osoby, postrzegasz to, co się dzieje, jakbyś nią był. Wyobrażasz sobie, jak to jest patrzeć jego oczami, słyszeć uszami i być w jego ciele, dzięki czemu możesz widzieć, słyszeć i czuć sytuację tak, jakbyś się nim stał. Poniższe pytania pomogą ci znaleźć się w tej sytuacji.

Jak wygląda sytuacja, gdy jestem NN*?

Czego chcę, gdy jestem NN?

* NN - w tym przypadku są to inicjały rozmówcy.

Zapisz również odpowiedzi tak szczegółowo, jak to możliwe.

Oczywiście nie możemy całkowicie stać się inną osobą, ale zaskakujące jest to, jak blisko można się do tego zbliżyć, jeśli jesteśmy dobrzy w zajmowaniu pozycji naszego rozmówcy. Zajęcie miejsca innego, znacznie łatwiej jest zrozumieć emocje i motywy zachowania rozmówcy. A patrząc na to, co dzieje się oczami kogoś innego, czasami możesz uzyskać najbardziej nieoczekiwane rezultaty. Na przykład omawianie podziału majątku i zadawanie pytania: „Co NN chciałby otrzymać?” - nagle zdajesz sobie sprawę, że potrzebuje szacunku i uznania. A jeśli w tym przypadku jesteś w stanie okazać szacunek i uznanie, rozmówca znacznie ułatwi ustępstwa przy podziale majątku materialnego. Choć może to zabrzmieć dziwnie, korzyści psychologiczne są często ważniejsze niż materialne. Korzystanie z tej pozycji może być szczególnie pomocne, jeśli nie rozumiesz zachowania drugiej osoby.

Neutralna pozycja

Kolejną ważną pozycją w negocjacjach jest pozycja neutralnego obserwatora. Spójrz z zewnątrz na siebie, swojego rozmówcę i to, co dzieje się między wami. W ten sposób łatwo zdystansować się od tych emocji, których doświadczyłeś będąc w pierwszej i drugiej pozycji. Spojrzenie neutralnego obserwatora pozwala zobaczyć cały system relacji jako całość. I dopiero z tej pozycji sensowne jest analizowanie sytuacji. Patrząc z zewnątrz, znacznie łatwiej jest zrozumieć, jak trzeba się zmienić, aby skutecznie sprostać wyzwaniu. I pamiętaj, że tylko Ty możesz się zmienić!

Przygotowując się do negocjacji, bardzo przydatne jest przećwiczenie percepcji, rozumienia różnych sytuacji z trzech opisanych powyżej pozycji. Na tym etapie pomoc trenera może być bardzo skuteczna.

Ważne jest, aby korzystanie z opisanych pozycji było zrównoważone. Przewaga kogokolwiek może stwarzać problemy w osiąganiu celów.

Nadmierne używanie własnego stanowiska może prowadzić do niezrozumienia tego, co się dzieje i ignorowania uczuć i pomysłów rozmówców. Możesz nalegać na jakieś rozwiązanie, ale stwórz sam duże problemy w przyszłości.

Nadużywanie drugiej pozycji może prowadzić do myślenia o innych i zaniedbywania własnych potrzeb. Podejmowanie decyzji w oparciu o uczucia innych ludzi może nawet doprowadzić do tego, że przestaniesz myśleć o tym, czego chcesz.

Pozycja neutralna jest również dobra z umiarem. Zbyt duże oderwanie od tego, co się dzieje, izoluje Cię od emocji. Osoba całkowicie oderwana od emocji traci wiele informacji o tym, co się dzieje.

Możliwość łatwego przemieszczania się z jednej pozycji na drugą daje najwięcej korzyści. Budując jakąkolwiek relację, nabywasz umiejętność swobodnego zarządzania swoim stanem emocjonalnym. Lepiej rozumiesz swojego partnera i ogólną sytuację. Twoje myślenie staje się szersze i bardziej precyzyjne. Korzystanie z różnych pozycji percepcyjnych zwiększa elastyczność myślenia, co oznacza, że ​​masz więcej opcji do wyboru.

Po zebraniu maksymalnej możliwej ilości informacji i przemyśleniu sytuacji z różnych (przynajmniej trzech) punktów percepcji przystępujemy do kolejnego etapu przygotowania negocjacji.

To jest identyfikacja celów wszystkich negocjatorów. Ludzie, którzy mówią, nie zawsze tak myślą każdy rozmowa ma cel.

Chociaż cele te nie zawsze są realizowane przez uczestników. A jeszcze rzadziej gole są wykrzykiwane na głos. A czasami jeden cel jest wyrażony, a inny jest implikowany. I ten proces zastępowania celów również nie zawsze jest realizowany. Nieświadomość celów prowadzi negocjacje do wyraźnie nierozwiązywalnych problemów. To zdumiewające, jak często ludzie nie zdają sobie sprawy z powodu swoich działań i skutków, do których te działania doprowadzą. Prawdopodobnie słyszałeś więcej niż raz: „Dlaczego to zrobiłem?” Najczęściej człowiek nie potrafi odpowiedzieć na takie pytanie w sposób zrozumiały. Brak zrozumienia swoich celów i celów innych nieuchronnie prowadzi do konfliktu. Wręcz przeciwnie, wzrost świadomości swoich celów i emocji zapewnia i utrzymuje powodzenie każdego działania, w tym negocjacji.

Sprawiając, że nasza komunikacja z innymi staje się bardziej świadoma, coraz rzadziej zadajemy sobie pytania: „Dlaczego to zrobiłem?” i „Jak to się stało?”

Tak więc cel musi zostać określony przed rozpoczęciem faktycznego procesu negocjacji. Badając sytuację z trzech perspektyw percepcji, uzyskujesz większość odpowiedzi na pytanie o cele. Kiedy przygotowujesz się do jakiejkolwiek ważnej rozmowy, przede wszystkim odpowiedz na pytanie, co konkretnie chcesz uzyskać w wyniku tych negocjacji.

Następną rzeczą, która jest ważna w negocjacjach, jest zrozumienie, czego chce twój rozmówca lub przeciwnik. Na pytania dotyczące celów obu stron należy odpowiadać jak najdokładniej. A szczególną uwagę należy zwrócić na psychologiczne korzyści stron. Jeśli w rzeczywistości korzyści psychologiczne są ważniejsze niż korzyści materialne, to jest to substytucja celów. Wiedza o tym, jakich psychologicznych korzyści oczekujesz, pomoże ci uniknąć poważnych błędów. Aby lepiej zrozumieć swoje oczekiwania, wyobraź sobie, że osiągnąłeś już to, czego chciałeś. Co ci to da na poziomie emocji. Być może jest to siła, pewność siebie, wyższość, spokój itp. To jest twój psychologiczny zysk. A im ważniejszy jest dla Ciebie zysk psychologiczny, tym słabsza jest Twoja pozycja w nadchodzących negocjacjach.

Następny ważny czynnik Twój stan emocjonalny wpłynie na charakter i wyniki negocjacji. Najlepsze wyniki w negocjacjach można osiągnąć w stanie spokoju i pewności siebie. Skorzystaj z poniższych pytań, aby ocenić swoją emocjonalną chęć do negocjacji.

Jak się czujesz, gdy myślisz o nadchodzących negocjacjach?

Jak się czujesz, gdy myślisz o swoim rozmówcy?

Jakie uczucia pojawiają się, gdy myślisz, że nie osiągniesz tego, czego chcesz?

Opisz szczegółowo swoje emocje. Czasami zamiast emocji osoba zaczyna opisywać doznania powstające w ciele: wszelkiego rodzaju mrowienie, skurcze, przyspieszone tętno itp.

Oznacza to, że osoba nie jest świadoma swoich emocji. Każde doznanie cielesne jest poprzedzone emocją. Aby zneutralizować nieprzyjemne doznania w ciele, konieczne jest uświadomienie sobie i przekierowanie tej emocji. Świadomość emocji uwolni Cię od nieprzyjemnych doznań w ciele i pomoże uniknąć wielu chorób w przyszłości.

Istnieje wiele sposobów na osiągnięcie równowagi emocjonalnej. Stosowanie trzech pozycji percepcji jest jedną z najskuteczniejszych. Zanurzenie się w pierwszej własnej pozycji pomaga budować i utrzymywać pewność siebie. Druga pozycja pomaga inaczej zrozumieć drugą osobę i pozbyć się złości. Nauka neutralnej postawy pozwala oderwać się od silnych emocji i poczuć spokój.

Aby stworzyć równowagę emocjonalną w przygotowaniach do negocjacji, przydatne mogą być również ćwiczenia opisane przez nas w numerze magazynu „Działalność bezpieczeństwa”, 2010.

Takie przygotowanie może być niezwykle przydatne przed każdą rozmową: z przyjaciółmi, z partnerami, z bliskimi i niekochanymi, z szefami i podwładnymi.

Tak więc przygotowanie do negocjacji można podzielić na kilka etapów:

Rozważ sytuację z trzech perspektyw percepcji;

Precyzyjnie formułuj cele i analizuj je z trzech perspektyw, pamiętając o uwzględnieniu korzyści psychologicznych;

Jeśli to konieczne, popraw i wyrównaj stan emocjonalny;

Sprawdź ponownie swoje cele w oparciu o nowy stan emocjonalny.

I dopiero po ustaleniu celów możesz przejść bezpośrednio do negocjacji. Jeśli negocjacje są w impasie, powinieneś zrobić sobie przerwę i ponownie zastosować powyższe techniki.

Jeśli masz jakiekolwiek pytania dotyczące przygotowania lub prowadzenia negocjacji lub jakichkolwiek innych, możesz uzyskać na nie odpowiedzi na stronie www.NLP4U.ru.

Dla nikogo nie jest tajemnicą, że projekt z obiecującymi perspektywami może zostać zrujnowany przez nieudane negocjacje i odwrotnie, celowo nieudany biznes można uratować dzięki kompetentnym negocjacjom. Nie ma optymalnego schematu negocjacji. Na wynik negocjacji ma wpływ wiele czynników: osobisty stosunek do przeciwnika, interes finansowy stron itp. Jest jednak kilka punktów, w których niewłaściwe zachowanie z pewnością zaszkodzi wynikowi negocjacji. Aby uniknąć tych błędów, przeczytaj porady i wskazówki, jak zachować się w takich sytuacjach.

1. Pierwszym błędem jest negocjowanie bez odpowiedniego wstępnego przygotowania.... Oczywiście można założyć, że przygotowania nie są potrzebne, ponieważ strony już wiedzą, czego potrzebują od nadchodzącego spotkania, i nie zawracają sobie głowy zbieraniem najnowszych i najświeższych informacji o swoich przeciwnikach. Tacy ludzie polegają na własnej intuicji i stosowaniu we właściwym czasie technik psychologicznych. Jednak główną bronią w negocjacjach jest świadomość. W takim przypadku negocjatorzy, którzy nie odrobili pracy domowej, pozostają nieuzbrojeni. Ważne jest, aby wiedzieć, że bez informacji możesz w każdej chwili zostać zaskoczonym. W takiej sytuacji wróg szybko zorientuje się, że nie kontrolujesz sytuacji. W rezultacie szacunek dla Ciebie jako uczestnika relacji biznesowej zostanie utracony.

2. W świecie biznesu wielu kieruje się niewypowiedzianą zasadą: ci, którzy są gotowi przyjechać do „obcego kraju”, są bardziej zainteresowani negocjacjami... Dlatego, aby nie ujawniać swoich motywów, najlepiej negocjować negocjacje na neutralnym terenie. W takim przypadku zostanie osiągnięta równowaga sił.

3. Nie skacz od razu z nietoperza. Negocjacje należy rozpocząć w taki sam sposób, jak każdą rozmowę między ludźmi. Krótkie wprowadzenie liryczne na abstrakcyjny temat pomoże rozładować atmosferę przed ważną rozmową... Tylko nie mów o świetnym manikiurze czy dobrze dobranym krawacie przeciwnika. Wystarczy kilka zdań o dobrym remoncie biura czy doskonałym wyborze restauracji. Potem można przejść do zasad negocjacji, ale nie ma potrzeby robienia niespodzianek dla publiczności. Aby pokazać, że szanujesz osoby, które do Ciebie przyszły, od razu powiedz nam o punktach negocjacji i przybliżonym czasie, jaki zajmie omówienie wszystkich niuansów. W końcu twoi potencjalni partnerzy mogą mieć inne spotkania.

4. Częstym błędem w negocjacjach jest dominująca pozycja negocjatorów, zwłaszcza jeśli spotkanie odbywa się na ich terytorium. Tego błędu można uniknąć, pozwalając stronom wypowiedzieć się.... Z reguły w takich sytuacjach są małe przerwy, kiedy trzeba zebrać myśli. Z reguły ten, kto pierwszy zabierze głos, będzie miał silniejszą pozycję przetargową, choć niekoniecznie. Im więcej twój przeciwnik rozmawia z tobą, tym większe jego uczucie do ciebie. I nawet jeśli monolog trochę się przeciągał, nie powinieneś przerywać rozmówcy. Po pierwsze jest niegrzeczny, a po drugie w ten sposób możesz dowiedzieć się więcej o jego biznesie. Tylko nie pozwól, aby rozmowa uśpiła twoją czujność. Musisz podążać za wątkiem rozumowania przeciwnika, aby w odpowiednim momencie włamać się do rozmowy i skierować ją w korzystnym dla siebie kierunku. Na przykład, jeśli Twój przeciwnik ma wątpliwości co do niektórych aspektów Twojej działalności, możesz zadać pytanie: czy istnieje chęć uzyskania potwierdzenia przejrzystości intencji lub odpowiedniej jakości produktów itp. A po takim „ćwiczeniu” możesz pozwolić, by deszcz elokwencji nadal padał.

5. Uciekanie się do ataku psychicznego również nie jest najmądrzejszym podejściem. Nie trzeba próbować mylić głowy przeciwnika z mnóstwem planów i harmonogramów dostarczonych za pomocą skomplikowanych narzędzi multimedialnych... Sytuację może pogorszyć stosowanie agresywnych taktyk przesłuchań, które mogą rozzłościć równorzędnego rozmówcę. Jedną z dźwigni manipulacji może być zajęte miejsce przy stole negocjacyjnym: jeśli chcesz wywierać presję, możesz ustawić przeciwnika przed sobą. Aby okazać zainteresowanie równym partnerstwem i okazać szacunek rozmówcy, należy usiąść z nim po jednej stronie stołu, najlepiej na wyciągnięcie ręki. Możesz argumentować za takim wyborem miejsc, proponując wspólne przejrzenie dokumentów. Stosowanie hipnozy lub jakichkolwiek innych środków jest niedopuszczalne. W ten sposób można nie tylko nie osiągnąć pożądanych rezultatów negocjacji, ale także zdobyć brudną reputację w świecie biznesu.

6. Musisz przyciągnąć uczucia do swojej strony, ale w żadnym wypadku nie emocje. Rozmówca powinien używać maksymalnej liczby zmysłów, a nie tylko słuchu.... Dobrym pomysłem jest zaopatrzenie się w pyszne przekąski, kawę lub herbatę, zgodnie z życzeniem drugiej osoby. W negocjacjach uczestniczą też uczucia, więc „zwalenie rozmówcy z nóg” przez monotonne wyliczanie faktów i ściśle wypowiadany głos byłoby błędem. Informacje będą „wodniste” i nieprzyjemne dla percepcji, jeśli nie będą towarzyszyć im wykresy lub zdjęcia. Dlatego, jeśli to możliwe, można coś narysować bezpośrednio w sali konferencyjnej podczas negocjacji. Nie bój się stracić inicjatywy, nie zajmuj całej „przestrzeni negocjacyjnej” własnymi wystąpieniami. Pozwól drugiej osobie mówić i słuchać uważnie. Najprostszym sposobem na zachowanie własnej inicjatywy jest budowanie wypowiedzi w taki sposób, aby kończyły się pytaniem, na które rozmówca mógłby odpowiedzieć.

7. Pozycja silniejszego to ta, a król - jest błędna... Na przykład wszystko idzie dobrze, oczy rozmówcy błyszczą z wzbudzonego zainteresowania, ale pozycje zaczynają się chwiać i rozpadać, jak domek z kart, gdy przeciwnik konfrontuje cię z koniecznością wyboru lub kalkulacji, zdrowym rozsądkiem lub litością. Jeśli któryś z rozmówców zajmuje silną pozycję, kierując się pewnymi aspektami prowadzenia biznesu, na przykład zrozumieniem polityki rynkowej, to przeciwnik może zacząć działać ze słabej pozycji. Czasami wygrywa druga opcja. Słaby może odciągnąć rozmowę od liczb i logiki w korzystnym dla siebie kierunku, umiejętnie manipulując uczuciami rozmówcy i współczuciem. Jednak trzeba też umieć okazywać słabość, nikt nie stanie po stronie „narzekaczy”. Ale jeśli słaba strona umiejętnie operuje faktami i liczbami, to sprawa jest zupełnie inna.

8. Błędem będzie stawanie się osobistym lub próba odzyskania osobistego pola rozmówcy.... Oczywiście wszyscy wiedzą o pomyślnym wyniku negocjacji prowadzonych w łóżku lub w saunie. Ale to są teksty książek! W takich przypadkach ważne są wspólne interesy i zaufanie. Jeśli interesy stron nie mają wspólnego mianownika, to o jakich kąpielach możemy mówić? W takich przypadkach możesz spowodować niepotrzebną czujność i stronniczość przeciwników. Negocjacje w zrelaksowanym, nieformalnym otoczeniu mogą sprawić, że przeciwnik pomyśli, że jesteś niebezpieczny, ponieważ przedstawiono Ci zbyt wiele informacji. O powodzeniu negocjacji wiele decyduje świadomość nie tylko interesów przeciwnika, ale także niektórych jego cech osobistych. Ponieważ bardzo łatwo jest przeoczyć w nieformalnej komunikacji i przekroczyć granicę między formalnością a znajomym.

9. Nie powinieneś negocjować z ogniem w oczach i flagą zwycięzcy w rękach. Nie lekceważ swojego przeciwnika, nie myśl, że masz do czynienia z idiotami, którzy nie są w stanie rozgryźć specyfiki Twojej gry... Niewątpliwie powinna być obecna pewna doza pewności siebie, ale niepotrzebny maksymalizm może zrujnować lub zakłócić negocjacje. Nie musisz sztywno ustalać swojej pozycji jako potencjalnego zwycięzcy. Przeciwnik nie może odgadnąć twoich intencji. Siły działania i reakcji muszą być równe, wtedy negocjacje mają realną szansę na kontynuację – to niewypowiedziane reguły gry.

10. To paradoks, ale w większości przypadków to ludzie, którzy często muszą negocjować, przegrywają.... Można powiedzieć, że doświadczenie daje im nadmierną pewność siebie. Ignorują zbieranie informacji o przeciwniku, uparcie trzymają się swojej linii, wpędzając przeciwnika w oczywiście niekorzystną sytuację. A potem byli zszokowani fiaskiem negocjacji. A może i vice versa piją szampana dla pomyślnego zakończenia przedsięwzięcia. Jak stwierdzono na początku, w procesie negocjacyjnym nie ma określonego udanego wzorca. Cała wola Jego Królewskiej Mości Szansa i stopień przygotowania do negocjacji.

Postęp naukowy i technologiczny wpływa na wszystkie obszary biznesu, w tym negocjacje. Czy wynalezienie telefonu lub poczty elektronicznej uwolniło nas od konieczności osobistych negocjacji i spotkań? Nie! Negocjacje to cała nauka, której trzeba się nauczyć, biorąc pod uwagę nie tylko własne, ale i cudze błędy. Nie ma przepisu na udane negocjacje. Na ich przebieg mają wpływ różne sytuacje życiowe, charakterystyka postaci oraz charakterystyka negocjatorów. Ale jednocześnie istnieją niepisane ramy, trendy i prawa, których musisz spróbować przestrzegać. Ale głównymi składnikami udanych negocjacji są przygotowanie do nich, świadomość partnera, umiejętności komunikacyjne, umiejętność słuchania przeciwnika. Nie będzie zbyteczna umiejętność mówienia językiem ciała, rozróżniania kultury prowadzenia biznesu (koncentracja na umowie lub innych relacjach). Musisz szanować różne kultury: ekspresyjne i powściągliwe emocjonalnie, zwolenników ścisłych ram czasowych i rozmytego systemu czasowego. Jednym słowem, musisz nie tylko wiedzieć, ale także zastosować swoją wiedzę w praktyce. A za wiedzą kryje się siła!

Koncepcja BATNA, czyli „Najlepsza alternatywa dla wynegocjowanego porozumienia”, wywodzi się z książki Rogera Fishera i Williama Ureya „ Negocjacje bez porażki. Metoda Harvarda” (Dojście do TAK: Negocjowanie umowy bez poddawania się), który stał się dla wielu klasycznym przewodnikiem po negocjacjach . Jestem pewien, że słyszałeś termin BATNA, ale ilu negocjatorów faktycznie pamięta i używa tego narzędzia przed lub w trakcie negocjacji? Główne idee BATNA zostały sformułowane i opublikowane na długo przed opublikowaniem książki w pracach Johna Forbesa Nasha: The Problem of Bidding and Non-Cooperative Games. Uzasadnieniem BATNA jest to, że na naszą zdolność do negocjacji duży wpływ mają nasze alternatywy.

Wyobraź sobie, że chcesz sprzedać swój samochód i masz już jednego gwarantowanego kupca, który jest gotów zapłacić za niego 100 000 rubli. Jest mało prawdopodobne, że zaczniesz sprzedawać samochód za mniej, jeśli nie masz wątpliwości, że pierwszy kupujący jest gotów wypłacić dokładnie taką kwotę. Twoja „najlepsza alternatywa” to sprzedaż samochodu za 100 000 rubli - to dodaje ci pewności i śmiało oferujesz innym kupującym swój samochód po wyższej cenie. Z drugiej strony, jeśli nie masz gwarantowanych kupujących i potrzebujesz pieniędzy „tu i teraz”, to z dość dużym prawdopodobieństwem będziesz gotowy oddać samochód za 70 000 rubli pierwszej osobie, która zaoferowała tę opcję. W przeciwnym razie możesz również przegapić tę opcję. Tak więc Twoja „najlepsza alternatywa” (jednorazowe uzyskanie 70 000 rubli) ma ogromny wpływ na Twoją decyzję.

Jedynym powodem negocjacji jest to, że wynik negocjacji jest lepszy niż to, co można uzyskać, nie negocjując. Jaki wynik chcesz uzyskać z negocjacji? Jakie są twoje alternatywy? Według Fischera i Ureya BATNA jest standardem, według którego należy oceniać każdą proponowaną umowę. Autorzy twierdzą, że jest to jedyny standard, który może uchronić Cię z jednej strony przed akceptacją warunków, które są zbyt niekorzystne, a z drugiej strony przed odrzuceniem warunków, na które możesz się zgodzić w swoim najlepszym interesie.

Nie każde negocjacje kończą się porozumieniem. Są sytuacje, kiedy lepiej wstać od stołu negocjacyjnego i wyjść. W każdych negocjacjach istnieją alternatywy. Nie wszystkie z nich są atrakcyjne i opłacalne, ale istnieją. To, czy skorzystać z alternatywy, czy nie, należy do Ciebie. Negocjacje można uznać za udane, jeśli uzyskany wynik jest lepszy niż alternatywa. Ale w negocjacjach BATNA jest po jednej i po drugiej stronie. I bardzo często negocjatorzy oceniają alternatywy drugiej strony z pozycji „sprawiedliwe lub niesprawiedliwe wobec mnie”. Wyobraź sobie sytuację, kiedy podróżujesz po pustyni, jesteś zagubiony, jesteś wykończony upałem, skończyły Ci się zapasy wody i jesteś spragniony. Los nie do pozazdroszczenia. Nagle spotykasz ciężarówkę, której kierowca oferuje kilka butelek wody za… no powiedzmy 100 000 rubli. Twoje działania? Naturalną odpowiedzią większości osób, którym zadałem to pytanie na szkoleniach negocjacyjnych, jest to, że taka umowa jest wyjątkowo niesprawiedliwa, ponieważ koszt tej wody to nie więcej niż 100 rubli. W tej sytuacji jedna i druga strona mają alternatywy: BATNA człowieka chodzącego po pustyni, zerwij interes i zaakceptuj bolesną śmierć z powodu odwodnienia. Z drugiej strony BATNA sprzedawcy też nie zgodzi się sprzedawać wody za niższą cenę i dalej podróżuje przez pustynię, tracąc czas i paliwo w poszukiwaniu kogoś, kto zgodziłby się kupić wodę za tak wysoką cenę.

Powodem, dla którego ta transakcja jest postrzegana przez ludzi jako tak niesprawiedliwa, jest to, że alternatywą dla osoby przechodzącej przez pustynię jest śmierć z powodu odwodnienia, podczas gdy alternatywą dla osoby sprzedającej wodę jest po prostu zmarnowany czas. Niemniej jednak, umowa ta jest nadal korzystna dla obu stron, mimo że jedna ze stron (podróżnik) czuje, że została potraktowana niesprawiedliwie. Gdyby kierowca ciężarówki nie zaoferował podróżnemu tak drogiej wody, podróżny prawdopodobnie umarłby z pragnienia. Nawet gdy kierowca ciężarówki jest zaangażowany w coś, co często nazywa się „manipulacją cen”, nadal świadczy cenną usługę, która ma kluczowe znaczenie dla osoby przebywającej na pustyni. Powstaje tu paradoksalna sytuacja: niektóre transakcje, które na pierwszy rzut oka wydają się szczytem niesprawiedliwości, są w rzeczywistości najbardziej opłacalne. Innymi słowy, alternatywy mają duży wpływ na nasze decyzje – to jest pierwsza rzecz. Po drugie, nasza percepcja może bardzo różnić się od rzeczywistości i prowadzić do nieoptymalnych decyzji. Bardzo łatwo jest przecenić lub nie docenić naszych alternatyw. Ale jeszcze gorzej jest nie mieć przygotowanych alternatyw i nie myśleć o alternatywach przeciwnika.

Często negocjatorzy rozpoczynają negocjacje, nie wiedząc, co zrobić, jeśli nie mogą dojść do porozumienia. Prowadzi to do stanu dyskomfortu i stresu przy stole negocjacyjnym. Negocjatorzy, którzy wiedzą, co zrobią, jeśli nie osiągną porozumienia, czują się pewniej w procesie negocjacji.

Aby zdefiniować swoją BATNA, zadaj sobie pytanie: „Co mogę zrobić, aby zaspokoić moje interesy, jeśli nie osiągniemy porozumienia?” Rozważ możliwe alternatywy i wymień zalety i wady każdego z nich. Jeśli wcześniej przygotowałeś listę alternatyw, ustal, co faktycznie zrobisz i jakie argumenty przedstawić, jeśli nie dojdzie do porozumienia między Tobą a drugą stroną. To najprawdopodobniej twoja BATNA. Mówię najprawdopodobniej dlatego, że wiele osób nie myśli o innych sposobach zaspokojenia swoich zainteresowań. Nie zapomnij więc poświęcić trochę czasu na fazę przygotowań i naprawdę zidentyfikować najlepsze alternatywy.

Musisz też pamiętać, że alternatywy nie są „pigułką z kamienia”. W trakcie negocjacji sytuacja może się zmienić i mogą pojawić się inne alternatywne rozwiązania, ale nie zapominaj o swoich interesach. Druga strona negocjacji również ma swoje „stanowisko alternatywne”. Niezależnie od tego, czy o tym myśleli, czy nie, istnieje alternatywa. Przygotowując się do negocjacji niezwykle przydatne jest zasymulowanie sytuacji drugiej strony, aby określić moment, w którym może wycofać się z negocjacji. Jaka jest najlepsza alternatywa twojego przeciwnika? Oczywiście nie można określić BATNY drugiej strony z idealną dokładnością i dużym stopniem pewności, ponieważ w negocjacjach zdarzają się sytuacje, w których konieczne jest podejmowanie decyzji w warunkach niepewności. Możesz jednak przewidzieć, co zrobi druga strona, jeśli nie osiągniesz porozumienia. Pomyśl o tym, a będziesz w stanie sprawić, że ich BATNA będzie mniej atrakcyjna, trudniejsza do wdrożenia lub mniej wartościowa: wszystko to zagra w Twoich rękach i pomoże osiągnąć cel negocjacji.

Niezależnie od tego, jak oceniasz swoje alternatywy, pamiętaj, że znajomość „Najlepszej alternatywy dla wynegocjowanej umowy” sprawi, że będziesz bardziej pewnym siebie negocjatorem i poprawisz wyniki wszystkich negocjacji.

PRZECZYTAJ RÓWNIEŻ Z TYM MATERIAŁEM

W praktyce nie ma jednej strategii negocjacyjnej. Każdy przypadek wymaga innego podejścia, które spełnia określone warunki. Możesz jednak wyróżnić elementy negocjacji, których połączenie pozwoli Ci stworzyć strategię dopasowaną do konkretnej sytuacji.

Czekają na Ciebie negocjacje. Być może zawarłeś więcej niż jedną umowę ze swoim partnerem i dobrze go znasz. Znasz jego mocne i słabe strony, warunki, w jakich odbędą się negocjacje. Przewiduj trudności w rozwiązywaniu konkretnych problemów i wyobraź sobie sposoby ich przezwyciężenia. Niektórych problemów w ogóle nie należy poruszać z tym partnerem. Ty też to wiesz. Takie informacje są podstawą do zbudowania pewnej strategii negocjacyjnej, czyli opracowania planu – co i jak zrobisz w negocjacjach.

Jeśli spotykasz się na negocjacjach po raz pierwszy, możesz polegać tylko na uzyskanych wcześniej informacjach o tożsamości partnera, jego firmie i warunkach negocjacji. W tym przypadku stopień niepewności może być dość wysoki. W tej sytuacji budujesz elastyczną strategię, w ramach której łatwiej będzie Ci dostosować się do nieoczekiwanych zwrotów w trakcie negocjacji. Rozpoczynając negocjacje, mamy więc pewien pomysł na strategię, której należy się trzymać. Jeśli nie ma strategii, to jej brak jest również strategią. Tylko osoby z dużym doświadczeniem i doskonałą reakcją mogą z niego z powodzeniem korzystać. W przypadku braku tych cech i strategii negocjatora z reguły czeka katastrofalny wynik.

W naszym rozumieniu strategia to sztuka planowania i negocjacji. Słowo „strategia” ma nieco wojowniczy wydźwięk, co nie zawsze odpowiada duchowi negocjacji, zwłaszcza jeśli są one nastawione na współpracę. Z tego powodu często będziemy używać słowa „podejście”. Podejście - zestaw technik i metod negocjacji. W związku z tym pojęcia „strategia” i „podejście” są praktycznie zamienne i mogą być używane w równym stopniu.

W praktyce nie ma jednej uniwersalnej strategii negocjacyjnej. Każdy konkretny proces negocjacyjny wymaga wyboru określonej strategii, która spełnia określone warunki. W związku z tym możemy powiedzieć, że strategii jest tyle, ile negocjacji. Mimo to można zidentyfikować główne podstawowe strategie negocjacyjne. Połączenie ich elementów na różnych etapach negocjacji i pozwala na stworzenie dowolnej strategii odpowiadającej specyfice konkretnej sytuacji. Rozważmy główne podejścia do negocjacji.

Strategia wygrana-przegrana

Takie podejście oznacza: „Będzie tak, jak zdecyduję”. Osoby o takim nastawieniu wykorzystują siłę charakteru, moc, powiązania, szczególne sytuacje i wszelkie inne atuty, aby osiągnąć zwycięstwo nad partnerem. Przy takim podejściu partner negocjacyjny jest przede wszystkim przeciwnikiem, z którym należy utrzymywać twardą relację. Powinieneś aktywnie obstawać przy swojej skrajnej pozycji, zaniedbując interesy drugiej strony, starać się wprowadzić ją w błąd co do prawdziwych motywów i celów oraz stosować sztuczki i groźby. Ta lista mogłaby być kontynuowana.

Tu jednak należy zwrócić uwagę na jedną ważną cechę: strony negocjacji znajdują się w stanie obrony i ataku. W tym stanie ludzki mózg nie jest zdolny ani do produktywnej kreatywności, ani do pełnej współpracy. To poważnie utrudnia rozwój konstruktywnych, wzajemnie korzystnych rozwiązań.

Dzięki tej strategii druga strona, której decyzje pociągają za sobą ustępstwa, znajduje się pod silną presją psychologiczną. W tym przypadku jest coraz mniej bodźców do szybkiego posuwania się naprzód. Może to bardzo utrudnić osiągnięcie porozumienia. Ale nawet jeśli zostanie zaakceptowany, jest obarczony co najmniej dwoma negatywnymi czynnikami.

1. Jeśli warunki będą zbyt uciążliwe dla drugiej strony, to najprawdopodobniej sabotuje decyzję i nie wywiąże się z umowy, ze wszystkimi wynikającymi z tego konsekwencjami ekonomicznymi i moralnymi.

2 ... Negocjacje typu „wygrana-przegrana” zagrażają trwającym relacjom. Walka w trakcie negocjacji prowadzi do napięć między stronami, a być może do ich zerwania.

Strategia wygrana-przegrana to trudna strategia negocjacyjna z wyraźnym pragnieniem z jednej strony uzyskania przewagi kosztem drugiej. Nie koncentruje się na budowaniu silnych, długoterminowych partnerstw. Z reguły służy do krótkoterminowych relacji biznesowych.

Strategia przegrana-wygrana

Są ludzie, którzy w takim czy innym stopniu są zaprogramowani na podejście „przegrana-wygrana” i zajmują to stanowisko, gdy tylko poczują, że nie mogą powstrzymać presji. To ludzie z nastawieniem: „Jestem porażką i zawsze byłem porażką”. Wśród nich wyróżnia się szczególny typ ludzi, ukrywających swoje słabości z wyraźnym pragnieniem relacji bezkonfliktowych: „Jestem osobą kochającą pokój i gotową na wszystko, aby uniknąć konfliktu między nami”.

Na negocjacje biznesowe osoby z nastawieniem „przegrana-wygrana” najczęściej stają przed dylematem – ustąpić lub całkowicie zerwać negocjacje i tym samym uchronić się przed koniecznością podejmowania decyzji w trudnych sytuacjach. Tacy ludzie, pod naporem woli i przekonań, niechętnie idą na ustępstwa. Najczęściej doskonale zdają sobie sprawę ze stopnia zagrożenia podejmowanych decyzji, ale nie znajdują odwagi i woli, by temu zapobiec. Ci, którzy znaleźli się w takiej sytuacji, wyobrażają sobie, jakie to bolesne. Jeśli przed zakończeniem negocjacji napięcie osiągnie granicę ich możliwości, mogą opuścić stół negocjacyjny pod każdym wiarygodnym pretekstem, czyli uciec.

Osoby z nastawieniem na przegraną są bardzo łatwe do rozpoznania. Zwykle są pomocni, chętnie zgadzają się z innymi, nie mają odwagi wyrażać swoich prawdziwych uczuć i przekonań oraz są stosunkowo łatwe do zastraszenia.

Osoby o nastawieniu przegrana-wygrana lubią negocjować z osobami o nastawieniu przegrana-wygrana. Dla nich jest to gra, w której mogą ponownie przekonać się o swojej wyższości nad innymi. Ale to ma swoje własne niebezpieczeństwo. Faktem jest, że osoby z kompleksem „przegrana-wygrana” lub osoby, które popadły w taką sytuację, doświadczają wielu negatywnych emocji. Próbują stłumić uczucia irytacji, głębokiego niezadowolenia, frustracji, rozpaczy i upokorzenia. Jednak prędzej czy później te uczucia mogą wybuchnąć w najbrzydszych przejawach. Napompowane do niewiarygodnych granic gniew, cynizm i mściwość potrafią zamienić tych ludzi nie tylko w zagorzałych, ale czasem bardzo niebezpiecznych wrogów.

Zwykle ludzie znajdują się w sytuacji „przegrana-wygrana” pod presją okoliczności, ale zdarza się, że strategia ta jest wybierana celowo.

Z reguły dzieje się tak, gdy wyniki negocjacji są same w sobie nieistotne i służą innemu celowi. Np. w sferze polityki negocjacje mogą być tylko przykrywką do osiągania porozumień w innych kwestiach. Czasami takie negocjacje są zawoalowaną formą przekupstwa, a czasami jest to forma oszustwa.

Oto historia jednego z uczestników szkolenia z negocjacji.

Jakoś prowadziliśmy takie negocjacje i nie służyły nam one do innego celu, ale do osiągnięcia dobrego zysku.

Nasza firma sprzedała niewielką partię kalendarzy do księgarni. „Za próbkę” – jak mówili pracownicy sklepu. Musieliśmy też pilnie sprzedać całą partię. W tym celu wysłali do sklepu dwóch rzekomo „przedstawicieli firmy z dalekowschodniego, ale bardzo bogatego regionu kraju”. Ci „przedstawiciele” byli zachwyceni kalendarzami i zgodzili się na zakup całej partii towaru, która byłaby dostępna tylko w magazynie w sklepie. Płatności trzeba było dokonać po fakcie: kupujący zabiera wszystko, co mu dostarczono i natychmiast płaci za towar gotówką.

Pracownicy sklepu, przewidując oszałamiający zysk, pilnie wykupili od nas całą partię kalendarzy. W wyznaczonym dniu zakończenia transakcji przedstawiciele „bardzo bogatej firmy”, jak rozumiesz, nie pojawili się. Oczywiście nie powiodła się również próba odnalezienia ich przez pracowników sklepu. To niesamowite, jak ludzie tracą czujność, gdy myślą, że mogą zarobić duże pieniądze.

Strategia „przegrana-wygrana” prowadzi do znaczących ustępstw i naruszenia własnych interesów. Z reguły dzieje się to pod silną presją przeciwnika, który wykorzystuje siłę charakteru, moc, powiązania i inne cechy sytuacji. Świadomie strategia ta jest wybierana tylko wtedy, gdy wynik negocjacji jest drugorzędny i służy osiągnięciu innych celów.

Strategia przegraj, przegraj

Taka sytuacja zwykle ma miejsce, gdy dwie zdecydowane, uparte, egocentryczne osoby wchodzą w interakcję z nastawieniem tylko po to, by wygrać. Obaj przegrywają, gdyż negocjacje utkną w martwym punkcie i stanowią raczej konkurencję w uporze i wytrwałości.

To jedna z najbardziej nieskutecznych strategii. Oczywiście niewiele osób planuje to z wyprzedzeniem. Ale cechy osobiste Do tego wyniku prowadzą negocjatorzy, którzy nie potrafią lub nie chcą pohamować swoich emocji.

Z psychologicznego punktu widzenia doświadczają tych samych negatywnych emocji, które wymieniliśmy u osób, które znajdują się w sytuacji „przegrana-wygrana”.

Strategia przegraj, nie jest rzadkością. Każdy z nas mógłby podać wystarczająco dużo przykładów na ten temat. Strategia ta może wyłonić się nie tylko na poziomie gospodarstw domowych czy między dwiema firmami, ale także na poziomie stosunków międzynarodowych.

Strategia wygrana-wygrana

Strategia ta jest realizacją w praktyce jednej z najważniejszych zasad interakcji międzyludzkich. Polega ona na tym, że wygrana jednego z partnerów jest skuteczniejsza, jeśli stworzy się warunki do pomyślnej działalności wszystkich partnerów.

Postawa „wygrany-wygrany” opiera się na przekonaniu, że to w owocnej współpracy powstają nowe korzyści.

W środowisku negocjacyjnym strategia win-win oznacza, że ​​umowy i rozwiązania są jednakowo korzystne dla wszystkich interesariuszy. W takim przypadku obie strony są zadowolone z podjętej decyzji i są gotowe dołożyć wszelkich starań, aby ją zrealizować. Tak więc strategia „win-win” opiera się na uświadomieniu sobie, że biznes to przede wszystkim współpraca, a nie arena walki.

Podejście win-win nie wymaga poświęcania własnych interesów na rzecz interesów innych negocjatorów. Ponadto dostarcza techniki do twardej obrony swojej uczciwej pozycji.

Spójrzmy na mały przykład na ten temat.

Jeden z dyrektorów firmy pyta: „Od dłuższego czasu współpracujemy z firmą, która najwyraźniej zmierza do bankructwa. Czy uważasz, że powinniśmy nadal utrzymywać naszą strategię win-win?”

Odpowiedź na to brzmi: „Nie możesz ryzykować pracy nieodpłatnej. Jest to dokładnie przeciwieństwo podejścia win-win, ponieważ Twoje interesy mogą być zagrożone. Nie jest słuszne zaprzestanie współpracy z tą firmą. Spróbuj zmienić schemat współpracy. Zwróć im uwagę na tę myśl: „Rozumiemy, że jesteś w tej chwili w poważnych tarapatach finansowych. Nie możemy ryzykować nieopłaconej dostawy towaru, dlatego chcielibyśmy otrzymywać zapłatę przy każdej dostawie. Jesteśmy gotowi zmniejszyć wielkość dostaw i zwiększyć ich częstotliwość. Ułatwi Ci to zapłatę natychmiast po dostarczeniu towaru.”

Podejście win-win zostało uznane za jedną z najbardziej konstruktywnych metod negocjacji. Zwłaszcza jeśli musisz negocjować z osobami nastawionymi na sztywną formę strategii „wygrana-przegrana”.

Niezwykłą cechą podejścia win-win jest to, że pozwala ci być dość stanowczym w obronie swoich ugruntowanych pozycji. Tutaj chodzi tylko o jakościowe stosowanie pewnych zasad i metod prowadzenia negocjacji. Strategia „wygrany-wygrany” realizuje podstawową zasadę interakcji międzyludzkich: wygrana jednego partnera jest bardziej efektywna, jeśli stworzone zostaną warunki dla pomyślnej działalności wszystkich partnerów.

W takim przypadku każdy partner jest zadowolony z rozwiązania i jest gotowy dołożyć wszelkich starań, aby je wdrożyć. Prowadzenie strategii win-win wymaga specjalnych technik negocjacyjnych.

Zwycięska strategia

Przy takim nastawieniu negocjacyjnym głównym wyzwaniem jest osiągnięcie własnego zysku. W tym przypadku nie ma znaczenia, dokąd przyjdzie drugi – wygrywa czy przegrywa. W praktyce takie stanowisko objawia się, gdy tylko jeden z partnerów zaczyna odczuwać brak rywalizacji. Jak przekonywał Nergesh Janos: „Negocjatorzy współpracują (lojalnie) tylko tak długo, jak są do tego zmuszeni; jeśli czują możliwość uniknięcia współpracy, natychmiast zamieniają się w bezlitosnych konkurentów i starają się wydrzeć sobie nawzajem maksymalne możliwe ustępstwa.”

Jednym ze skutecznych sposobów interakcji z partnerem typu „win-win” jest zastosowanie podejścia win-win.

Strategia „wygrana” nastawiona jest na osiągnięcie własnej wygranej, niezależnie od tego, czy brane są pod uwagę interesy przeciwnika. Ta strategia łatwo przekształca się w strategię wygrana-przegrana lub wygrana-wygrana.

Wybór skutecznej strategii negocjacyjnej

Strategia win-win jest uważana za najbardziej skuteczną. Większość ludzi podziela ten pogląd, nawet jeśli nie są tego wyraźnie świadomi.

Ilustruje to poniższa mała przypowieść znana na Węgrzech.

Po długich negocjacjach kupujący i sprzedający w końcu doszli do obopólnie korzystnego rozwiązania. Sprzedawca mówi: „Podpiszemy umowę, skoro się umówiliśmy”. Na co kupujący mu odpowiada: „I oto jest! Jeśli cena na rynku wzrośnie, po prostu nie dostarczysz towaru; jeśli spadnie, nie przyjmę go.”

Do porozumienia zatem dojdzie, jeśli interesy obu stron nie zostaną naruszone. Jest to przejaw strategii „win-win”.

Są ludzie, którzy uważają tę strategię za konstruktywną, ale nierealistyczną. I tu najlepiej zacytować Stephena Coveya.

Kiedyś mogłem doradzać prezesowi szerokiej sieci przedsiębiorstw sprzedaż... Powiedział:

„Pomysł, w którym wszyscy wygrywają, jest bardzo atrakcyjny, ale nierealistyczny. Cały czas ktoś wygrywa, a ktoś przegrywa. Jeśli nie będziesz przestrzegać zasad gry, nic nie zadziała.
„Wspaniale” – odpowiedziałem. - Spróbuj zastosować wobec kupującego zasadę „wygrana-przegrana”. Jeśli nie jesteś monopolistą, czy to prawda?
- O nie.
- Czemu?
- Po prostu stracę kupujących.
- Dobry. Postępuj zgodnie ze schematem „przegrana-wygrana”: oddaj produkt bez marży ze sprzedaży. To jest prawdziwe?
- Nie. Nie ma handlu bez zysku.
Przeanalizowaliśmy pozostałe opcje strategii i okazało się, że rzeczywiście najbardziej realistyczne jest podejście „win-win”.
„Załóżmy, że tak jest z klientami” – przyznał mój rozmówca. - Ale nie z dostawcami.
- W stosunku do dostawcy sam jesteś klientem. Dlaczego nie miałaby tu obowiązywać ta sama zasada?

Ten dialog dobrze ilustruje żywotność strategii win-win. Podejście win-win ma wiele zalet w porównaniu z innymi, ale nie oznacza to, że powinno być stosowane we wszystkich okolicznościach.

Błędem byłoby stałe trzymanie się jednej strategii, bez uwzględnienia konkretnych celów negocjacji i zmieniających się warunków ich prowadzenia. Tak więc np. w warunkach deficytu, monopolistycznej pozycji partnera i innych szczególnych okoliczności można z powodzeniem zastosować inne strategie.

W szczególności, jeśli cenisz sobie relację ze swoim partnerem, a wynik negocjacji jest dla Ciebie na tym etapie drugorzędny, najprawdopodobniej stosujesz podejście „przegrana-wygrana”. I w tym przypadku będzie to najbardziej skuteczna strategia.

Ostra forma strategii „wygrana-przegrana” może być uzasadniona, jeśli w przyszłości związek nie będzie kontynuowany, a przegrany nie skrzywdzi cię swoimi działaniami, ani wprost, ani pośrednio.

W tym miejscu chciałbym zaznaczyć, że pojęcie „wygrywania” nie zawsze jest postrzegane w sposób jednoznaczny. Wyjaśnijmy na przykładach.

Kiedyś na jednym z seminariów podszedł do mnie kierownik obiecującej firmy. Z jego historii wynikało, że miał najlepsze wyniki w firmie pod względem liczby kontraktów na dostawę sprzętu. Jednak pod względem liczby kontraktów, które zakończyły się realnymi dostawami, znacznie ustępował kolegom.

Dokładnie przejrzeliśmy wszystkie te umowy i zawarliśmy kilka podobnych. I wtedy okazało się, że zostały przeprowadzone niezwykle surowo, choć na zewnątrz powstało wrażenie raczej przyjaznej atmosfery. Musimy oddać hołd tej osobie. Posiadał silną wolę, potężny intelekt, umiejętność przekonywania, a przy tym pozostał uroczą osobą. Nie podejrzewał nawet, że całą tę władzę wypuścił na swoich wspólników, a oni zgodzili się na nieopłacalne warunki, słabo broniąc swoich interesów.

„Jak to jest, prawie nie sprzeciwiają się moim warunkom, co oznacza, że ​​podzielają moje stanowisko” – powiedział menedżer.

„Dzieliliśmy się nim, gdy byliśmy pod twoim wpływem, i bez ciebie, rozgryzając wszystko, wyrzucili umowę do kosza” - to wszystko, co można mu było odpowiedzieć.

Menedżer uważał, że w łagodny sposób realizuje strategię wygrana-przegrana. W rzeczywistości strategia była „przegraj-przegraj”. Zatem pytanie, która strategia zwyciężyła, najlepiej rozstrzygać po zakończeniu kontraktu.

Inny przykład.

Pracownik jednej z firm wystawił zakup na dostawa hurtowa kosmetyki. Trudno powiedzieć, dlaczego nie zwrócono mu uwagi na informację o systemie zniżek, ale nie otrzymał należnego rabatu. Menedżerowie sprzedaży radośnie relacjonowali oszczędności, licząc na premię.

Formalnie wdrożono strategię „wygrana-przegrana”, ale jest to szacunek w momencie transakcji. W ten sposób rozwijały się dalsze wydarzenia. Po chwili kupujący zadzwonił i powiedział im wszystko, co o nich myśli, i obiecał ich ukarać. Spełnił swoją obietnicę. Jak się okazało, był ściśle związany z kręgiem osób, od których zależało rozwiązanie spraw ważnych dla firmy dostawcy. I tu znowu orientacja „wygrana-przegrana” doprowadziła do tego, że obaj przegrali, czyli w końcu zadziałali zgodnie ze strategią „wygrana-przegrana”.

Z powyższych przykładów, szczególnie tego ostatniego, możemy wywnioskować: jeśli nie ma dodatkowych okoliczności, to strategia „wygrana-przegrana” powinna być stosowana poprawnie. W przeciwnym razie łatwo przekształca się w „stratę-stratę”.

Strategia „wygrana” jest skuteczna w warunkach wysokiego stopnia niepewności z powodu braku informacji. Ta pozycja jest wzmocniona, jeśli nie ma pojęcia, jak długo potrwają więzi biznesowe.

We wszystkich tych sytuacjach o sukcesie strategii „wygrana” decyduje fakt, że w trakcie negocjacji może ona przerodzić się w „wygrana-wygrana” lub „wygrana-przegrana”.

W sytuacjach ekstremalnych, kiedy ważny jest tylko określony wynik i zupełnie obojętnie jest, jak rozwijają się dalsze relacje, w naturalny sposób wybierasz strategię wygrywania. W trakcie negocjacji może przejść na strategię wygrana-przegrana lub wygrana-wygrana.

Z powyższego wynika, że ​​wybór strategii zależy od konkretnych okoliczności. Głównym zadaniem jest prawidłowa ocena sytuacji i wybór podejścia uwzględniającego jego specyfikę. A to przede wszystkim wspaniała i niesamowita sztuka.

Streszczenie

• Strategia wygrana-wygrana jest skuteczna w negocjacjach z przeciwnikiem przy użyciu dowolnej strategii, a zwłaszcza wygrana-przegrana.
• Strategia „wygrana-przegrana” sprawdza się w sytuacji ekstremalnej, gdy ważny jest tylko określony wynik i obojętne są dalsze powiązania biznesowe.
• Strategia „przegrana-wygrana” jest celowo stosowana, gdy wynik negocjacji ma drugorzędne znaczenie i dąży się do innych celów.
• Strategia „wygrana” jest skuteczna, jeśli można ją łatwo przekształcić w „wygrana-przegrana” lub „wygrana-wygrana”.

Borys Surenowicz Sarkisjan

Jeśli chcesz dowiedzieć się więcej o negocjacjach, zapoznaj się z poniższymi szkoleniami:

• Profesjonalne negocjacje
• Udane negocjacje biznesowe

Artykuły

Negocjacje to proces, w którym partnerzy o różnych początkowych punktach widzenia, wymaganiach, oczekiwaniach dochodzą do zawarcia umowy.

Negocjacje można przedstawić jako górę lodową, której górna, widoczna część znajduje się nad wodą i składa się z „faktycznej” części wszelkich negocjacji – celów, strategii głównych i alternatywnych, sposobów osiągania celów i wdrażania strategii.

Dolna część podwodna, ukryta pod wodą, to komunikacja na poziomie człowieka – sztuka komunikacji, perswazja, cechy ludzkie i typy psychologiczne. Obie części góry lodowej są w ciągłej interakcji. Cele i strategie wymagają nieustannej dyskusji, jedne strategie są zastępowane innymi, a zamiast dwóch różnych celów, z którymi każda ze stron przystępowała do negocjacji, powinien wykrystalizować się jeden wspólny CEL. W tym przypadku możemy mówić o osiągniętym sukcesie negocjacji. Na szczególne podkreślenie zasługuje fakt, że o sukcesie negocjacji decydują starania wszystkich uczestników, tj. dobra gra zespołowa.

Aby odnieść sukces w negocjacjach, trzeba się do nich wcześniej przygotować.

Wszelkie negocjacje składają się z trzech etapów:

1. Przygotowanie negocjacji.

2. Proces negocjacji.

3. Analiza przygotowania, przebiegu i wyników negocjacji.

2. Przygotowanie negocjacji

Etap przygotowania do negocjacji obejmuje zdefiniowanie CELÓW swojego zespołu, wybór i przygotowanie strategii głównej i alternatywnej, przygotowanie planu negocjacyjnego, identyfikację członków zespołu i rozłożenie ich udziału w rolach.

W procesie przygotowań do negocjacji konieczne jest dokładne poznanie wszystkiego lub prawie wszystkiego o swoich partnerach.

Kim jest twój partner? Jakie miejsce na rynku zajmują, w jakim stanie w firmie w momencie negocjacji (sukces/stagnacja, wypuszczanie nowych produktów/zmniejszenie asortymentu, rozszerzenie/zmniejszenie wpływów na rynek, wskazać jakie, lokalne lub międzynarodowe, dlaczego, trudności ze sprzedażą, produkcją, dostawcami, sukces finansowy / trudności itp.). Możliwości sojuszu z innymi firmami, prawdopodobieństwo zakupu (przejęcia) przez inną firmę. Aby uzyskać tego rodzaju informacje, należy śledzić prasę, recenzje analityczne, a w kontaktach z partnerami zagranicznymi wskazane jest korzystanie nie z jednego źródła, ale z kilku, także zagranicznych. Jeśli firma ma własną stronę w Internecie, koniecznie odwiedź ją i dokładnie przeanalizuj zawarte w niej informacje. Zamów i zapoznaj się z rocznymi raportami firmy za ostatnie 3-5 lat. Dzięki nim będziesz mógł ocenić, jak udane były minione lata i jakie perspektywy obiecują w następnych.

Przedmiotem negocjacji jest zamówienie nowego/znanego produktu, wydanie wspólnego produktu, zakup/sprzedaż surowców, sprzętu itp. Ważne jest, aby zrozumieć DLACZEGO?! partner zwrócił się do Ciebie, do Twojej firmy, jakich korzyści szuka - niskie ceny, tania dostawa, przystępna obsługa, wyjątkowość produktu itp.? Zastanów się, jakie korzyści możesz osiągnąć dla swojej firmy, znając motywy i potrzeby partnerów negocjacyjnych?

Jeśli to możliwe, poznaj skład negocjatorów, aktualną/przeszłą pozycję w firmie, wiek, przyzwyczajenia, charakter. Jeśli osobiście prowadzisz swoją drużynę, nominuj swojego silnego gracza dla każdego uczestnika z przeciwnej strony. Na przykład, jeśli szef działu marketingu znany z osiągnięć w biznesie bierze udział w negocjacjach z przeciwnej strony, sprowadź ze swojej strony osobę o równym stopniu i kwalifikacjach. Niekiedy podczas brzemiennych w skutki negocjacji (wejście na rynek międzynarodowy, przejęcie cudzego segmentu rynku itp.) można skorzystać z usług firm konsultingowych. Jednocześnie taka firma jest zobowiązana udzielić Ci pełnej informacji o firmie partnerskiej, potencjalnych negocjatorach, a w razie potrzeby przygotować Twój zespół na zwycięstwo w negocjacjach.

Cele to maksymalny możliwy wynik, który możesz osiągnąć, jeśli Twoi partnerzy zgodzą się na wszystkie Twoje propozycje. Czy takie nadzieje są realistyczne? Najwyraźniej niewiele, bo każda drużyna ma swoje cele i własne motywy. Dlatego rozsądnie byłoby, gdyby przewidziałeś zarówno program maksymalny (wszystkie Twoje propozycje zostały zaakceptowane), jak i program minimalny, tj. poziom koncesji, na które możesz się udać. Przy zapisach programu maksymalnego lepiej zacząć negocjacje, wtedy zapewnisz sobie możliwe sposoby odosobnienia w postaci przygotowanego programu minimalnego. Jeśli zdecydujesz się od razu opowiedzieć o warunkach swojego minimalnego programu, dasz swoim partnerom mocne argumenty przeciwko sobie i nie będziesz miał pola manewru. Pamiętaj, że w trakcie negocjacji stanowiska obu programów mogą ulec zmianie po uświadomieniu sobie celów partnerów. Oczywiście w ramach negocjacji omawiany jest zestaw zagadnień związanych z celem. Dla każdego z pytań musisz mieć swój własny program maksymalny i program minimalny. Ponieważ kwestie te są w taki czy inny sposób ze sobą powiązane, wyznacz granice ustępstw dla konkretnego zagadnienia, aby nie wzbudzało to kontrowersji w innych kwestiach. Na przykład, jeśli chcesz obiecać swojemu partnerowi wcześniejszą dostawę zamówionego towaru (sprzętu, komponentów itp.), powinieneś najpierw sprawdzić z działem produkcji, czy zamówiony towar będzie gotowy do zapewnienia obiecanego terminu dostawy. A Dział produkcji, aby odpowiedzieć na Twoje pytanie, muszę z kolei zapytać dostawców, czy będą w stanie zapewnić dostawę surowca na wcześniejszy termin, z działem transportu, czy będą mieli w tym czasie wolne moce produkcyjne itp. .

Strategie. Strategia to twoje zachowanie negocjacyjne, sposób na osiągnięcie celu. W najogólniejszym przypadku można wyróżnić trzy główne typy strategii – strategię otwartej współpracy, strategię aktywnej rywalizacji oraz strategię analityczną. Należy szczególnie podkreślić, że w rzeczywistości w czystej postaci żadna z ich strategii nie istnieje praktycznie, a każda zastosowana strategia jest syntezą wszystkich trzech strategii głównych. Ponadto w ramach tych samych negocjacji bardzo często stosuje się różne strategie w różnych rozważanych kwestiach, co pomaga uelastycznić zachowanie zespołu i osiągnąć lepszy wynik.

Zaufaj, ale zobacz, komu ufasz.

Sednem strategii otwartej współpracy, SOS, jest pełne zaufanie do partnera. Taką strategię lub jej elementy można wykorzystać w negocjacjach z od dawna znanymi partnerami, o których wiesz wszystko lub prawie wszystko i którzy mają podobne informacje o Twojej firmie i zespole. Znają rzeczywisty stan rzeczy w Twojej firmie i potrafią dokładnie obliczyć Twoje cele w tych negocjacjach oraz zachowanie członków Twojego zespołu, biorąc pod uwagę doświadczenia z poprzednich spotkań. W tym przypadku zarówno cele, jak i pozycje programów maksymalnych i minimalnych są dość zbliżone dla obu drużyn. Ewentualne różnice zdań dotyczą z reguły kwestii niefundamentalnych lub niezbyt istotnych dodatków, które można łatwo uzgodnić. SOS implikuje rozpoczęcie negocjacji z przekazaniem zapisów programu minimum, jako wyrażenie wyższa forma zaufanie do partnerów. Należy pamiętać, że przewaga przypada na stronę, która jako ostatnia wyraża swoje pozycje. Bez względu na to, jak otwarte są negocjacje, zawsze będą kwestie kontrowersyjne. Dlatego, jeśli to możliwe, postaraj się wyartykułować sobie prawo do przedstawiania swoich propozycji jako ostatnich w porządku obrad. Jeśli wybrałeś SOS, masz prawo liczyć na wzajemne i równoważne kroki partnerów – pełne zaufanie i otwartą dyskusję. Jeśli nie jesteś pewien, czy Twoi partnerzy wybiorą lub dołączą do proponowanego SOS, unikaj stosowania najbardziej ryzykownego SOS jako głównej strategii. Zostaw to w rezerwie lub na prywatne pytania. Ponadto, negocjując z nieznanymi partnerami, upewnij się, że Twoja propozycja SOS nie jest uważana za oznakę słabości. Wybierając SOS, obie strony nastawione są na sukces.

Strategia aktywnej rywalizacji, CAC, jest najbardziej naturalną strategią w każdym rodzaju negocjacji. Strategia ta opiera się na aktywnej konfrontacji obu stron, a negocjacje z taką strategią są szczególnie trudne. Strategia ta może być zastosowana na początkowym etapie negocjacji z nowymi partnerami w celu poznania ich celów i strategii, określenia roli udziału członków zespołu partnerów, mocnych i słabych stron pozycji partnerów. Po wyrobieniu sobie opinii na temat drugiej strony negocjującej możesz dostosować zarówno swoje cele, jak i strategię tak, aby negocjacje zakończyły się podpisaniem umowy. Strategia CAC silnych liderów, aw tym przypadku przewagę otrzyma ten, kto jako pierwszy wymyśli swoje twarde zapisy programu maksymalnego. Po tym Twoi partnerzy nie będą mieli innego wyjścia, jak zająć pozycję obronną i odzwierciedlić swoje argumenty. Dlatego SAS można uznać za strategię ofensywną. CAS sugeruje, że jeśli się nie poddasz, będziesz musiał ustąpić swoim partnerom, musisz trzymać się głównych argumentów, dopóki nie będziesz przekonany, że jeśli teraz nie sformułowasz mocnego uzasadnienia dla swojego stanowiska, negocjacje będą zatrzymają się lub zostaną zakłócone. CAS charakteryzuje presja na partnera, nieufność i weryfikacja argumentów partnera, dramatyzacja sytuacji. Pozytywną stroną CAS jest jednoznaczne ukierunkowanie na realizację programu maksymalnego, negatywną jest nieelastyczność stanowisk, która jest obarczona brakiem podpisania umowy, jeśli Twoi partnerzy z obiektywnych powodów nie mogą zgodzić się na Twoje warunki. Wskazane jest stosowanie CAS w przypadku, gdy naprawdę nie masz możliwości zrewidowania zapisów programu maksymalnego, a odmowa zawarcia umowy jest dla firmy bardziej opłacalna niż zawarcie umowy uwzględniającej cele partnerów. W takim przypadku firma zachowuje środki na kolejną możliwą umowę i nie przyjmuje na siebie żadnych niewykonalnych zobowiązań. Wybierając CAC, Twoja drużyna skupia się na sukcesie i porażce drugiej strony.

Strategia analityczna AC jest najbardziej produktywną i kreatywną spośród trzech podstawowych strategii. Nie ma znaczenia, jakie problemy muszą rozwiązać obie umawiające się strony, jeśli obie strony są nastawione nie na aktywną konfrontację, ale na sposoby rozwiązania postawionych problemów. W przypadku UA ważną rolę odgrywają osobowości negocjatorów. Każdy członek zespołu musi należeć do kategorii osób „szybko myślących”, być bardzo zaradnym i zaradnym jako zespół, trzeba się uczyć i być gotowym na „burzę mózgów”, błyskawiczną dyskusję o problemach z optymalną decyzją. W tym celu wszyscy członkowie Twojego zespołu muszą dokładnie przestudiować merytoryczną stronę zagadnień zgłaszanych do negocjacji, posiadać dokładne informacje na temat możliwości produkcyjnych wszystkich działów Twojej firmy, co niewątpliwie pomoże szybko znaleźć właściwe rozwiązanie pod presją czasu w procesie negocjacji. Pozytywną stroną UA jest jej elastyczność, która bez wątpienia doprowadzi do sukcesu, jeśli druga strona będzie gotowa podzielić się Twoimi uwagami na UA. Podczas pracy nad UA ważne jest, aby nie dać się ponieść emocjom i procesowi rozwiązywania poszczególnych problemów ze szkodą dla głównych celów, z którymi przyszedłeś do negocjacji. Przy wyborze prelegenta oba zespoły nastawione są na sukces, który zapewnia rozwiązywanie przydzielonych zadań. Przygotuj się na kompromis!

Jak widać, wszystkie trzy główne strategie mają swoje zalety i wady, o żadnej z nich nie można powiedzieć, że doprowadzi Cię do sukcesu. Jednak udane połączenie wszystkich trzech, zastosowane w różnych aspektach negocjacji, z pewnością pozwoli Ci osiągnąć zamierzone cele.

Plan negocjacyjny zawiera wszystkie główne punkty przyszłego wydarzenia, od pierwszego uścisku dłoni do pożegnania.

W najogólniejszej formie plan powinien zawierać następujące punkty: znajomość, wymiana wstępnych informacji z partnerami, wstępna ocena psychologiczna drugiego zespołu, rozpoczęcie negocjacji, ustalenie agendy, osiągnięcie celów, proces negocjacji ze wskazaniem roli udział członków Twojego zespołu, identyfikowanie sposobów wyjścia z trudnych sytuacji, zachowanie Twojego zespołu podczas przerw (wymiana informacji, dyskusja, analiza i ewentualna zmiana strategii, nawiązanie przyjaznych relacji z partnerami), warunki realizacji negocjacje - po osiągnięciu celu lub w terminie, określając warunki i miejsce kolejnej rundy, jeśli jest taka potrzeba.

Negocjacje modelowe. Wiadomo, że najlepsze improwizowane jest improwizowane przygotowane. Dlatego warto przeprowadzić tzw. negocjacje modelowe, w razie potrzeby kilka razy przed rozpoczęciem prawdziwych, w których Twój zespół musi przejść przez cały proces negocjacyjny, postaraj się obliczyć wszystkie możliwe przypadki strategii, zachowań, argumentacja itp. Twoi partnerzy będą gotowi na każdą ewentualność. Zatem idea negocjacji modelu jest próbą zminimalizowania nieprzewidzianych okoliczności i ewentualnych komplikacji, które mogą pojawić się podczas procesu negocjacyjnego. Twój zespół, który przejdzie jeden lub więcej etapów szkolenia, będzie miał przewagę, ponieważ Członkowie zespołu nauczą się efektywnie ze sobą współpracować, uzyskają wgląd w cele i strategie swojego zespołu oraz prawdopodobnie zapewnią cenny wgląd w ich osiągnięcie. Wstępne informacje o zespole partnerskim pomogą Twoim pracownikom łatwo poruszać się po hierarchicznych relacjach zespołu partnerskiego i wykorzystywać ich mocne i słabe strony do realizacji celów Twojego zespołu. Jednocześnie bądź przygotowany na to, że zespół partnerski również przygotuje się do negocjacji i weźmie pod uwagę wszystkie Twoje mocne i słabe strony. Wniosek: przeanalizuj, jakie masz słabości i spróbuj z nimi walczyć lub przynajmniej nie reaguj tak ostro na ich oczywiste wykorzystanie. Na przykład, jeśli wiadomo, że jesteś próżną osobą, nie „kupuj” tanich komplementów, zastanów się lepiej, co za tym stoi i jak się to stało. Jeśli jesteś gadatliwy, pamiętaj, że z dobroci serca, w przypływie szczerości, możesz wyrzucić z siebie dane, o których Twój zespół zgodził się milczeć do pewnego momentu. Jeśli nie jesteś zbyt pewny siebie, spytaj swojego lidera zespołu, co i kiedy mówić otwarcie. Jeśli jesteś miłośnikiem sporów i nie dbasz o co, tylko po to, żeby się kłócić, to przynajmniej podczas negocjacji pamiętaj, że Twoim celem nie jest dobra kłótnia, ale podpisana umowa.

Wybór drużyny. Członkowie i role. Nie jest się wojownikiem w terenie, dlatego jeśli jesteś szefem zespołu w nadchodzących negocjacjach, musisz zrekrutować i wyszkolić swój zespół tak, aby każdy z jego członków mógł w każdej chwili zająć miejsce niepełnosprawnego kolegi, podać potrzebne liczby, podać sensowne argumenty i uzasadnienie, zgłosić poprawną uwagę, udzielić wsparcia moralnego. Każdy członek zespołu może być gwiazdą, ale jeśli tej gwieździe zależy tylko na możliwości zabłyśnięcia z pełną mocą, pozbądź się tych graczy. W negocjacjach, podobnie jak w grze zespołowej na najwyższym poziomie, o wyniku decyduje gra zespołowa, a nie gra indywidualna. Przy wyborze członków zespołu należy kierować się: następujące czynniki: profesjonalizm na najwyższym poziomie i doskonała umiejętność komunikowania się z ludźmi.

Profesjonalizm zwykle leży na powierzchni, trudno tego nie zauważyć, a do udziału w negocjacjach można zapytać dział personalny, jego współpracowników o charakter przeczytanego pracownika. Unikaj zapraszania osób o niskim kontakcie, konfliktowych, kłótliwych, bez względu na to, jak wybitnych jest cechy zawodowe nie posiadali! Pomyśl o piramidzie negocjacyjnej na początku kursu. Negocjacje to przede wszystkim sztuka komunikacji!

System rezerw wewnętrznych pomaga w przypadkach, gdy z powodu nieprzewidzianych okoliczności, tuż przed negocjacjami (to często zdarza się w życiu!), jeden z zawodników opuszcza drużynę. Jednocześnie nie ma możliwości jego zastąpienia ze względu na brak czasu – nie ma wizy na wyjazd do innego kraju, nowy członek zespołu nie został przeszkolony itp. pod nieobecność głównego zawodnika odpowiedzialnego za to wydanie. Rozmieść role tak, aby żadna z rozważanych kwestii nie leżała na wyłączną odpowiedzialność. Potrzebujesz asystenta, a ten asystent to Twój zespół! Przygotuj swój zespół tak, aby stare motto muszkieterów „Jeden za wszystkich, wszyscy za jednego!” nie pozostało pustym frazesem.

„Szarość Eminencji”. Jeśli masz bardzo młodą, rozwijającą się firmę, której pracownicy jeszcze się do siebie nie przyzwyczaili i nie możesz zagwarantować, że będą się odpowiednio zachowywać w procesie negocjacji, wybierz jedną z doświadczonych, zaufanych osób, które będą samodzielnie monitorować negocjacje, obserwuj zachowanie członków obu zespołów i podczas przerw na dyskusję formułuj rekomendacje członkom swojego zespołu. Rola takiego uczestnika nie ogranicza się do bezpośredniego udziału w negocjacjach. Musi rejestrować i analizować wypowiedzi strony przeciwnej, obserwować i rozpoznawać język migowy, rozumieć niewypowiedziane.

Przygotowanie psychologiczne zespołu jest wymagane, jeśli jest to nowy zespół spośród pracowników Twojej firmy, nowy partner, o którym prawie nic nie wiadomo lub jedno i drugie.

W takim przypadku celowe jest przeprowadzenie treningu psychologicznego, który powinien opierać się na następujących stwierdzeniach:

• negocjacje to proces owocnej komunikacji, a nie konfrontacji,
• Twoi partnerzy są naprawdę partnerami, a nie przeciwnikami,
• wszystkie problemy można rozwiązać, jeśli jest na to dobra wola,
• gra zespołowa decyduje o wszystkim
• powodzenie negocjacji zależy w dużej mierze od sumiennego przygotowania,
• udany udział w negocjacjach to sposób na wspinanie się po szczeblach kariery.

Różnice kulturowe. Jeśli negocjujesz z zagraniczną firmą, dowiedz się z wyprzedzeniem o głównych cechach kulturowych kraju, który reprezentują Twoi partnerzy. Amerykanie od razu przejdą z wami do was, co wcale nie oznacza, że ​​negocjacje będą łatwe. Amerykańscy menedżerowie są zwykle dobrze wyszkoleni, mają jasno określony cel i szereg alternatywnych strategii. Ze względu na swój styl zachowania są bardzo asertywne, aktywne, mało uległe. Do udana praca z Amerykanami musisz odpowiadać ich aktywnemu stylowi komunikacji, inaczej cię po prostu pokonają, a oprócz głównego celu i strategii przygotują szereg alternatywnych.

Im większy wybór strategii alternatywnych, tym większe prawdopodobieństwo podpisania umowy.

Europejczycy przez jakiś czas zachowają dystans, zwracając się do ciebie formalnie. I bądź przygotowany na to, że np. Niemcy mogą dzwonić do Ciebie z wszystkimi tytułami wymienionymi na Twojej wizytówce. Możesz zaproponować, że po jakimś czasie zaczniesz się do siebie zwracać po imieniu, kiedy lepiej się poznasz i poczujesz, że twój związek na to pozwala. Zachowanie Niemców, Szwajcarów, Austriaków w negocjacjach jest zwykle bardzo konstruktywne, wyróżnia ich dogłębna znajomość materiału faktycznego, pewna sztywność i bezkompromisowość. Są dość formalni, przynajmniej na początku znajomości. Francuzi wprowadzą do negocjacji pozorną lekkość, za którą kryje się żelazna wola i ściśle określone stanowisko. Często stosują taktykę „wyciskania” partnerów, mogą zmusić Cię do powrotu do tych spraw, w których wydaje się, że doszedłeś do porozumienia w celu uzyskania dodatkowych korzyści. Brytyjczycy chętnie rozważą Twoje alternatywne pomysły, zapoznają Cię z własnymi, tj. w bardzo kreatywny sposób podejdzie do rozwiązania zadania. Komunikacja z Włochami na pierwszy rzut oka nie sprawia trudności. Są dość otwarci, przyjaźni, rozmowni. Jednak tutaj nie należy mylić osobistych cech postaci z interesami biznesu. Będą po prostu głośno i z większymi emocjami dyskutować o rozważanych kwestiach, ale w razie potrzeby będą wywierać presję, wykazać się stanowczością i bezkompromisowością, jeśli jest to częścią strategii ich zespołu. Skandynawowie są bardzo podobni do Niemców, tutaj spotkasz się z dogłębną powolnością, fundamentalnymi punktami widzenia, powściągliwym zachowaniem. Zachowanie Azjatów różni się znacznie od zachowania zarówno Amerykanów, jak i Europejczyków, ze względu na różnice w kulturach i tradycjach. Przygotuj się na ukłon Japończyków, podążaj za chińskimi i koreańskimi gestami. Kultura przedstawicieli Azji zbudowana jest na przestrzeganiu sztywnej hierarchii i niekwestionowanym podporządkowaniu młodszego starszemu i to nie tylko wiekiem, ale także oficjalna pozycja... Zazwyczaj przedstawicieli Azji łączy żelazna dyscyplina, brak sporów w zespole, całkowita jednomyślność wszystkich członków zespołu w stosunku do proponowanego przez nich rozwiązania. Jeśli szef azjatyckiego zespołu odrzuci jakąkolwiek ofertę z drugiej strony, spotka się to również z silnym poparciem całego zespołu. Słabymi stronami tych partnerów są nadmierna sztywność, ograniczona liczba alternatywnych propozycji i pewna izolacja.

Kultura korporacyjna. Kultura korporacyjna to system wartości charakterystyczny dla tej organizacji. Menedżerowie HR prowadzą regularne szkolenia z pracownikami firmy, których celem jest przybliżenie każdemu pracownikowi wartości, symboli kultury korporacyjnej. Informacje na temat kultury korporacyjnej można uzyskać w firmie konsultingowej, a także ze strony głównej firmy w Internecie pod nagłówkiem „Nasze wartości” lub „Kultura korporacyjna” itp. Znając kulturę korporacyjną firmy, możesz skutecznie budować swoją linię w negocjacjach, łącząc swoje argumenty z wartościami, które firma partnerska oficjalnie deklaruje jako swoje wartości korporacyjne.

Aktywna pozycja. Nieważne jaką rolę pełnisz w negocjacjach, jako lider czy zwykły członek zespołu, Twoje stanowisko powinno być zawsze AKTYWNE! Zadawaj pytania, które pomogą Ci sprecyzować potrzeby partnerów. Jeśli czegoś nie rozumiesz w strategii partnerów negocjacyjnych lub nie mogłeś znaleźć jakichś danych/liczb, zapytaj o to bezpośrednio swoich partnerów. Aktywna pozycja jest zawsze bardziej korzystna niż pasywna. Albo prowadzisz zespoły do ​​zwycięstwa na własnych warunkach, albo prowadzisz na warunkach partnerów. Co wolisz?

3. Znajomość, początek negocjacji

W wyniku przygotowań poznałeś już skład zespołu partnerów, znasz ich nazwiska i stanowiska. Jeśli jest czas przed rozpoczęciem negocjacji, po oficjalnym wprowadzeniu, udaj się do tego członka zespołu partnerów, który robi w swojej firmie mniej więcej to samo, co Ty, jego pozycja odpowiada Twojej. Przedstaw się krótko, grzecznie zapytaj o drogę, czy Twoi partnerzy przyjeżdżają do Twojej firmy, kraju, zapytaj, czy hotel jest wygodny, czy są jakieś problemy, tj. udowodnij, że jesteś gościnnym gospodarzem. Jeśli negocjacje odbywają się na terytorium partnerów, podobne pytania zostaną Państwu zadane. Dobre maniery wymagają pozytywnej odpowiedzi na te pytania, bez odwoływania się do trudności drogowych, niedogodności i innych problemów, które możesz rozwiązać po negocjacjach.

Nie rozpoczynaj negocjacji z problemami, zwłaszcza jeśli te problemy nie są warte czasu potrzebnego na ich rozwiązanie.

Chwal kraj, miasto, w którym się znajdujesz, dziękuję za gościnę. Jeśli nie ma czasu na nieformalną komunikację przed negocjacjami, to te same pytania będą zadawane podczas przerw.

Poniższe zalecenia pomogą ci w prawidłowej komunikacji z takimi osobami:

• pochwal i dziękuj partnerowi za wkład w powodzenie negocjacji,
• rozpoznać i spróbować wykorzystać mocne/pozytywne strony „trudnego” partnera,
• zaakceptuj swojego partnera takim, jakim jest i nie próbuj go zmieniać,
• dowiedz się, co jego zdaniem jest najważniejsze dla powodzenia negocjacji.

Wstępna ocena psychologiczna zespołu partnerów polega na ustaleniu psychologicznych typów osób, z którymi musisz negocjować. Dobrze, jeśli Twoi partnerzy to nie tylko wysokiej klasy profesjonaliści w swojej dziedzinie, ale także kontaktowi, towarzyscy ludzie. Praca z takimi kolegami jest przyjemna i efektywna. Jednak w niemal każdych negocjacjach pojawiają się „trudni” partnerzy, którzy z całych sił, z własnej woli lub z własnej woli, próbują zerwać porozumienie.

Ponadto istnieją pewne rodzaje zachowań lub postaci, których znajomość znacznie ułatwia komunikację z „trudnymi partnerami”. Jeśli potrafisz określić rodzaj partnera negocjacyjnego, nie będzie ci trudno, korzystając z poniższych zaleceń, sprawić, by komunikacja z nimi była owocna i pozytywna. Znając słabości swoich partnerów i umiejętnie na nie wpływając, w negocjacjach będziesz miał sojuszników, a nie przeciwników.

Poniżej znajdują się główne rodzaje zachowań negocjacyjnych. Niektóre z nich są naprawdę „trudne”, innym łatwiej i przyjemniej jest znaleźć wspólny język. Nie ma idealnych ludzi, więc musisz nauczyć się pracować z partnerami, których masz w tej chwili. Wszyscy uznają, że warto zapoznać się z tą tabelą. Kto wie, może poznajesz siebie i myślisz o swoim możliwym zachowaniu w negocjacjach.

Rodzaje. Jak się z nimi komunikować

Gadatliwy

Śledź swój czas wystąpień. Zadawaj konkretne pytania. Chwal konkretne odpowiedzi. Zwróć na to uwagę, jeśli się powtarza.

Nieustępliwy

Zwykle są to ludzie - wąscy specjaliści w swojej dziedzinie. Użyj go, gdy masz specjalne pytanie.

Przerywanie w połowie zdania

Wcześniej zapoznaj taką osobę z zasadami: zamiast przerywać mówcy, lepiej robić notatki, spisywać pytania, które należy zadać podczas dyskusji.

Aktor

Dla każdego aktora najcenniejsze jest uznanie publiczności. Jeśli ta osoba jest coś warta jako specjalista, zachęcaj ją, wyrażaj jej uznanie i podziw. W takim przypadku zagra dla twojej drużyny.

Cichy

Zwróć się do niego po imieniu, zapytaj go o zdanie i podziękuj za jego nieoceniony wkład. W końcu będzie po twojej stronie.

uchylający się

Zapytaj bezpośrednio i konkretnie o jego stanowisko, wróć do omawianego tematu. Wyjaśnij mu przedmiot dyskusji, jak go widzisz, tj. bezwarunkowo narzucać mu swoją opinię.

Kicker

Nie zostawiaj mu okazji do bezużytecznej krytyki. Zapytaj wprost i głośno: „Co osobiście radzisz, jeśli odrzucasz naszą ofertę?” Zwykle boi się osobistej odpowiedzialności, chowając się za pustymi słowami.

Niepunktualny

Nigdy nie czekaj, aż zechce do ciebie dołączyć. Rozpocznij spotkanie bez niego, jeśli się spóźni. Włącz go do dyskusji zaraz po przyjeździe, bez wprowadzania do przebiegu wydarzeń. Jeśli raz poczuje się nieswojo, odpowiadając niewłaściwie, to prawie na pewno następnym razem się nie spóźni.

Paw

(VIP)

Cóż, jeśli to dla niego tak ważne, udawaj, że ty też uważasz go za niezwykle ważną osobę. Doceni to i stanie po twojej stronie.

Łobuz

Nie pozwól mu samemu mówić ani kierować rozmową. W przeciwnym razie masz gwarancję wielkiej kłótni. Uprzejmie oddaj głos innym członkom swojego zespołu, zatrzymuj go przed wszystkimi, jeśli zacznie robić niepoprawne komentarze. Tacy ludzie zwykle nie lubią publicznego potępienia, ale wolą wprowadzać niezgodę po cichu.

Profesjonalny

Są najcenniejszymi członkami drużyny, bez względu na to, dla kogo grają. Są obiektywni, profesjonalni i życzą powodzenia w negocjacjach. To oni zazwyczaj decydują i zapewniają sukces negocjacji. Kontaktuj się z nimi częściej, bez ich pomocy nie możesz się obejść.

Papla

W przeciwieństwie do gadatliwej, gaduła z reguły nie ma nic do powiedzenia, a jego gadatliwość jest spowodowana jedynie chęcią zwrócenia na siebie uwagi. Staraj się przerywać mu taktownie, ograniczaj czas jego przemówień.

Nie jest przygotowany do negocjacji, nie jest właścicielem materiału, nie dowiedział się nic o osobowościach uczestników negocjacji. Łatwo z nim pracować. Ponieważ nie ma własnego punktu widzenia, możesz łatwo narzucić mu swój. Wszystko powyższe jest prawdziwe, jeśli dana osoba jest naprawdę tak prostolinijna, jak się wydaje. A jeśli nie? Jakie niespodzianki przygotował dla ciebie?

Nieśmiały

Zadawaj mu proste pytania, zachęcaj i chwal. Porozmawiaj z nim w przerwie, świętuj jego wyjątkowość cechy biznesowe... Jego głos zostanie oddany na ciebie.

Głupi

Jego zachowanie będzie takie, że bez względu na to, co zrobisz, bez względu na to, jak będziesz dążył do sukcesu, na pewno będzie próbował zakłócić negocjacje. Zwróć uwagę, że czasami bardzo korzystne jest zadawanie pozornie „głupich” pytań. Dlatego na początku warto zrozumieć, czy ta osoba jest tak głupia, czy jest to tylko maska, której używa w znanym sobie celu. Który? Po co? Jeśli głupie zachowanie wynika ze strachu przed przegraną, zapewnij go, że ty też dążysz do udanych negocjacji. Jeśli coś źle zrozumiał, wytłumacz mu poprawnie, jeśli widzi w tobie wroga, uspokój go.

Jędza

Są to zazwyczaj dość ambitni ludzie. Podziwiaj jego wiedzę, doświadczenie życiowe, odpowiedz na jego upór, że dokładnie to powiedziałeś. Powiedz mu wprost, że masz ten sam punkt widzenia, tylko inaczej sformułowany. Nie będzie miał nic przeciwko temu.

hipopotam

Z całych sił unika udziału w dyskusji. Angażuj go wytrwale i aktywnie, jeśli chodzi o jego specjalizację.

Wyniosły

Nie krytykuj go bezpośrednio. Lepiej odpowiedzieć dyplomatycznie: „Tak, oczywiście, ale będzie lepiej, jeśli…”. Poddaj się mu w drobiazgach, w głównej mierze dyplomatycznie broń swojej linii. Jest to możliwe, ponieważ nie mówisz wprost „nie”, więc trudno znaleźć u ciebie winy.

Chytry

Podobnie jak ten gadatliwy, lubi zwracać na siebie uwagę, w jego przypadku – podchwytliwymi pytaniami. Przekaż jego pytania innym specjalistycznym uczestnikom w tej sprawie. Jeśli pytanie jest prywatne, zaproponuj zaoszczędzenie czasu na omówienie go podczas przerwy ze specjalistami, ponieważ dla reszty to nie ma znaczenia.

Należy uczciwie zauważyć, że każdy z nas jest małym aktorem, trochę cichym, profesjonalnym w niektórych sprawach, a czasem nie ma nic przeciwko wszczynaniu kłótni. W czystej postaci typy psychologiczne są dość rzadkie, zwykle jest to jakaś mieszanka wielu typów, a zachowanie będzie zależeć od sytuacji, nastroju i stanu umysłu danej osoby w danej chwili. Niemniej jednak zawsze jest moment dominujący i gdy tylko zauważysz wymienione powyżej oznaki zachowań, natychmiast podejmij działania, aby zneutralizować ewentualny negatywny wpływ postaci na przebieg negocjacji.

Rozpoczęcie negocjacji, określenie porządku obrad, celów spotkania. Zazwyczaj głowa kraju goszczącego zwraca się do publiczności krótkim przemówieniem powitalnym. Informuje o celu spotkania, proponuje tryb prowadzenia negocjacji, regulamin i inne kwestie organizacyjne. Jeśli spotkanie odbywa się na „neutralnym” terenie, to liderzy obu zespołów muszą wcześniej uzgodnić, który z nich otworzy spotkanie i kto w jakim czasie obejmie funkcję przewodniczącego.

4. Proces negocjacji

Proces negocjacyjny ze wskazaniem roli udziału członków Twojego zespołu określa ściśle określone funkcje dla każdego z jego członków. Nie dopuszczaj do kłótni i sporów w zespole podczas procesu negocjacji! Odłóż rozwiązanie wszystkich problemów na przerwę, podczas której w pomieszczeniu zamkniętym dla wścibskich oczu możesz wyjaśnić wszystkie sprawy, nie tracąc przy tym twarzy swojego zespołu, a co za tym idzie, swojej firmy.

W trakcie przygotowań do negocjacji przygotowałeś już wyjście z trudnych sytuacji. Jakie nieoczekiwane sytuacje możesz napotkać? W zasadzie są to nowe informacje, praca domowa przygotowana specjalnie na taką okazję. Najważniejszą rzeczą w takich przypadkach, gdy na ciebie spadają zupełnie nowe okoliczności, na które nie jesteś gotowy, nie potrafiłeś przewidzieć i wziąć pod uwagę w przygotowaniu, jest zachowanie opanowania i opanowania. Ty i wszyscy członkowie Twojego zespołu nie powinniście zdradzić się jednym ruchem i pokazać, że zostaliście zaskoczeni, nie wzięliście pod uwagę tego faktu, nie znacie takich danych. Czego Ci brakuje, aby podjąć właściwą decyzję? Oczywiście czas! Co robić w takich sytuacjach?

Podziękuj za informację, pochwal prelegentkę za tak ciekawą argumentację, pytanie itp. Postaraj się wyrzucić problem z bezpośredniej dyskusji słowami „Na pewno wrócimy do niego podczas omawiania… przesłania”. Podczas pierwszej przerwy przeprowadź burzę mózgów i spróbuj znaleźć rozwiązanie. Jeśli potrzebujesz danych rzeczowych, pilnie skontaktuj się ze swoją firmą, z firmą doradczą, która przygotowała Cię do tych negocjacji, spróbuj "wyliczyć" rozwiązanie na podstawie danych, które posiadasz. Zastanów się, jak te nowe okoliczności zmienią twoją strategię. Jeśli naprawdę przygotowałeś te negocjacje w dobrej wierze, będziesz mógł wybrać spośród alternatywnych strategii taką, która będzie sprawiedliwa w nowych okolicznościach.

Zachowanie Twojego zespołu podczas przerw zależy od tego, jak przebiegają negocjacje i ile czasu będziesz potrzebował z zespołem na dyskusję, analizę postępów w negocjacjach i ewentualną zmianę strategii. Unikaj jednak spędzania całej przerwy w sali konferencyjnej na rozwiązywanie zadań, które musiałeś przygotować w domu. Takie zachowanie pokaże, że macie trudności, nie jesteście gotowi do podpisania umowy, jesteście nietowarzyskimi, trudnymi partnerami. Bez względu na to, jak trudne jest to dla ciebie, nigdy tego nie pokazuj! Poświęć chociaż część czasu na nawiązanie przyjaznych relacji z partnerami, przedyskutuj z nimi przebieg negocjacji, zapytaj ich o zdanie w trudnych sprawach, zaproponuj swoje rozwiązanie, sprawdź, jak zostanie ono zaakceptowane. To znacznie ułatwi orientację podczas negocjacji.

Istnieją dwa rodzaje warunków zakończenia negocjacji - po osiągnięciu celu lub w terminie. Oczywiście najbardziej preferowany jest pierwszy. Jednocześnie bądź przygotowany na to, że negocjacje mogą trwać do późnych godzin nocnych, jeśli obie drużyny nie będą miały dużo czasu na to spotkanie i silną motywację do sukcesu. Jeśli jesteś gotów się w czymś ustąpić, pojawiają się drobne, błahe pytania, zasugeruj swoim partnerom przedłużenie negocjacji o godzinę lub dwie w celu przygotowania do podpisania umowy. Należy uczciwie zauważyć, że negocjacje prowadzące do porozumienia w wyniku jednego spotkania są niezwykle rzadkie w dużym biznesie. Twoja chęć zawarcia porozumienia zostanie jednoznacznie pozytywnie odebrana przez Twoich partnerów. Jeśli negocjacje są w impasie, oba zespoły potrzebują dodatkowych konsultacji, Nowa informacja, warto zaproponować zamknięcie pierwszej rundy negocjacji, ustalając w protokole ustaleń, podpisanym przez liderów obu zespołów, wszystkie osiągnięte porozumienia i różnice pozostające do dalszej dyskusji. Taka sytuacja jest dość naturalna i bardzo powszechna w świecie biznesu, zwłaszcza w trudnych negocjacjach.

Ustalenie warunków i miejsca kolejnej tury, w razie potrzeby, omawiane jest na szczeblu szefów delegacji. Jeśli pierwsza tura odbyła się na terytorium jednego z partnerów, warto zaprosić ten zespół do kontynuowania negocjacji w towarzystwie drugiej strony. Zazwyczaj w programie wizyty jest zwiedzanie firmy, więc dla partnerów interesujące będzie poznanie firmy na miejscu. Jeśli negocjacje z jakiegoś powodu odbyły się na „neutralnym” terytorium, możesz dalej kontynuować tę tradycję. Jednak negocjacje na „neutralnym” terenie są dla obu firm znacznie droższe.

Ostatnia kolacja. Wszystkie lub prawie wszystkie negocjacje kończą się wspólną kolacją. Rozmowy nieformalne, dyskusje, które bardzo trudno zakończyć, pomagają nawiązać dobre kontakty robocze i przyjacielskie. Dlatego, bez względu na wynik negocjacji, twoje zachowanie podczas kolacji nie powinno być ani agresywne, ani zbyt znajome. Kolacja jest częścią negocjacji, tj. pracy, a ta praca również musi być wykonana na najwyższym poziomie. Skorzystaj z okazji, aby zrozumieć cele i motywy swoich partnerów! Podczas obiadu wypada wymienić numery telefonów z kolegami, z którymi komunikowałeś się najintensywniej i do których masz czysto ludzkie sympatie, podać jakieś informacje o sobie, poprosić o przesłanie niezbędnych lub niezbyt (do utrzymania kontaktów) materiałów, tj. przygotuj siebie i swoich partnerów do kolejnych negocjacji.

5. Analiza przygotowania, przebiegu i wyników negocjacji

Analiza jest prawdopodobnie najprzyjemniejszą częścią negocjacji, jeśli ją wygrywasz, i najbardziej nieprzyjemną w przeciwnym razie. Analiza negocjacji prowadzona jest przez wszystkich członków zespołu i w tym czasie „kolczyki są nagradzane wszystkim siostrom”, ponieważ celem analizy jest znalezienie przyczyn i określenie osobistego wkładu każdego uczestnika w sukces / niepowodzenie negocjacji. Jeśli jesteś liderem zespołu przede wszystkim, niezależnie od wyniku, podziękuj kolegom za pracę w negocjacjach. Negocjacje są naprawdę ciężka praca a twoi koledzy zasługują na miłe słowa. Jeśli negocjacje zakończyły się sukcesem, tj. Podpisałeś umowę lub przyszedłeś na nową rundę, koniecznie pogratuluj swoim pracownikom dobrej pracy, wyraź swoją aprobatę, znajdź słowa zachęty dla wszystkich. Pamiętaj, że będziesz kontynuować pracę z tym zespołem! Porównaj wszystkie swoje prognozy celów, strategie, portrety psychologiczne zespołu partnerów. Zastanów się, dlaczego doszedłeś do tego wniosku, jakimi motywami się kierowałeś. Co wydarzyło się w rzeczywistości? Przyjrzyj się szczegółowo swoim strategiom, co Ci pomogło, jakie względy okazały się błędne i dlaczego? Jeśli zaprosiłeś firmę doradczą, określ jej wkład w sukces/porażkę negocjacji, oceń na ile ta pomoc była skuteczna i ekonomicznie uzasadniona. Głównym pytaniem, które należy zadać w każdym z powyższych punktów, jest pytanie „Dlaczego?” Omów zachowanie i wkład każdego członka zespołu w otwartej rozmowie. Ponieważ gra była drużynowa, analiza powinna być otwarta i obiektywna. Nie dopuszczaj do żadnych przeoczeń, zakulisowych rozmów! Tylko rzetelna analiza przyda się dla powodzenia kolejnych negocjacji.

Liczy się nie to, co powiedziałem, ale to, co usłyszeli inni.

6. Komunikacja, rodzaje komunikacji

W procesie negocjacji będziesz musiał wykorzystać siłę wszelkiego rodzaju komunikacji z partnerem, aby osiągnąć swoje cele. Komunikacja zakłada zrozumienie i wzajemne zrozumienie i oznacza nie tylko to, co mówimy, ale raczej to, jak mówimy i komu. Naucz się szanować swoich partnerów w negocjacjach. Nie zapominaj, że każdy ma swoje silne strony które mogą pomóc w powodzeniu negocjacji. Znajdź te mocne strony zarówno u siebie, jak i u swoich partnerów. Nie trać czasu i energii na zmianę partnera, zaakceptuj go takim, jakim jest. Spróbuj znaleźć wspólne motywy, podobne punkty widzenia. Starannie przygotuj każde ze swoich przemówień, podkreśl kluczowe punkty i ważne punkty, aby od razu przykuły Twoją uwagę.

Na komunikację mają wpływ następujące czynniki:

• wykształcenie, zawód, doświadczenie życiowe,
• chwilowe doznania, wyobrażenia, uprzedzenia, uprzedzenia, motywy,
• relacje między partnerami,
• mowa i zachowanie, język migowy,
• wygląd zewnętrzny,
• pora dnia i ogólna atmosfera negocjacyjna (przyjazna, wyraźnie nieufna, neutralna).

Dlatego jeśli weźmiemy pod uwagę te czynniki (przyjazna atmosfera, miła kultura osobista, prawidłowe zachowanie partnerów itp. patrz wyżej), to można sprawić, by komunikacja z partnerami była owocna i osiągnąć cel negocjacji. W jakiejkolwiek komunikacji, czy to biznesowej, czy czysto osobistej, stosuje się różne techniki, aby pomóc w zrozumieniu i odzwierciedleniu osobowości i cech behawioralnych danej osoby.

Skontaktuj się z partnerem po nazwisku, jeśli jest cudzoziemcem, z imienia i nazwiska, opiekuńczym, jeśli jest rodakiem, tj. biorąc pod uwagę różnice kulturowe, okaż szacunek.

Mów jasno i wyraźnie. Tym samym pokazujesz, że biegle posługujesz się materiałem, że jesteś w doskonałej kondycji, tj. kształtuj swój wizerunek jako zwycięzcy. Trudno nie stanąć po stronie tak pewnej siebie osoby.

Uważaj na swój głos. Obniż intonację pod koniec zdania, mów przekonującym tonem. Ledwie słyszalny szept nieśmiałej osoby stwarza wrażenie niepewności i prowadzi do negatywnego wrażenia, nawet jeśli mowa była bezbłędna w znaczeniu.

Uśmiechnij się do tego miejsca. Dobry uśmiech - jako mimiczny wyraz sympatii i dobrej woli, robi dobre wrażenie. Trzeba jednak używać tego z umiarem i do miejsca. Nadmiar zawsze szkodzi.

Utrzymywać kontakt wzrokowy. Wychodząc naprzeciw partnerom nie odwracaj wzroku, co sprawia wrażenie niepewności i oszustwa. Pozwól swoim oczom mówić, naucz się czytać w oczach innych ludzi. Zadbaj o siebie, nie rzucaj okiem na rozmówcę, pozwól swoim oczom błyszczeć i promieniować pozytywną energią. Trudno oprzeć się otwartemu uśmiechowi i świecącym oczom.

Rób krótkie przerwy. To nada więcej znaczenia temu, co zostało powiedziane.

Czasami pomocne jest powtórzenie kluczowych fraz, które najlepiej wyjaśniają cel przemówienia.

Sztuka prezentacji przyda się, gdy potrzebujesz zaprezentować swoją firmę w stosunkowo krótkim czasie, zwykle 25-30 minut, Nowy produkt, omawiany problem, zaproponować warunki współpracy itp. Niezależnie od tematu zasady prezentacji są prawie zawsze takie same.

1. Policz slajdy w oparciu o wskaźnik uwagi wynoszący 1,5-2 minuty na slajd. Tak więc, jeśli twój raport ma 30 minut, a późniejsza dyskusja trwa 20 minut, to do tej prezentacji będziesz potrzebować nie więcej niż 25 slajdów, w tym okładkę slajdu z tytułem raportu, kilka slajdów, które mogą być wymagane w dyskusji (zawsze znasz kontrowersyjne miejsca swojego wystąpienia i możesz w przybliżeniu przewidzieć pytania), końcowy slajd z wnioskami, uogólnieniami i zaleceniami.

2. Zastanów się nad strukturą prezentacji. Wybierz nie więcej niż 3-4 tematy dyskusji, z których powinien być widoczny cel prezentacji. Np. jeśli wyjdziesz z propozycją połączenia dwóch firm w jedną, możesz zbudować następujące linie perswazji: spadek udziałów w rynku obu firm, trudności finansowe jednej z firm, rozbudowana sieć oddziałów, możliwość wyboru najtańszych dostawców. Rozwijając kolejno każdą z linijek, prawie automatycznie otrzymasz zestaw argumentów do ostatniego slajdu.

3. Wybór stylu prezentacji. W dzisiejszych czasach jest ich pod dostatkiem oprogramowanieże problemem nie jest znalezienie programu, ale wybranie właściwego z dostępnego wyboru. W tym przypadku należy kierować się następującymi względami: program musi być uniwersalny i stabilnie działać na Twoim typie komputera, nadawać się zarówno do pokazów slajdów, jak i pracy z rzutnikiem, posiadać wszystkie możliwości przygotowania prezentacji - wszystkie typy reprezentacji (wykresy, diagramy wszelkiego rodzaju, tonacje, połączenia, strzałki, różne kolory, języki i czcionki itp.). W takim przypadku należy konsekwentnie przestrzegać jednolitości. Na przykład, jeśli wybrałeś prezentację czarno-białą, aby wzmocnić efekt, nie należy jej rozcieńczać kolorowymi slajdami. Czcionka nagłówka powinna być taka sama na wszystkich slajdach, tekst objaśniający może być napisany inną czcionką, ale wszystkie slajdy powinny mieć tę samą czcionkę dla jednego rodzaju informacji.

4. Język prezentacji musi być zwięzły. Najpierw napisz wszystko, co chciałbyś powiedzieć, wybierz najważniejsze, resztę odrzuć. Co najważniejsze, rób skróty najpierw na poziomie zdania, a następnie na poziomie słowa. Po tym będziesz miał kwintesencję swojego przesłania. Przykład: „Istnieje wiele przyczyn, które doprowadziły Imperium Rzymskie do kryzysu. Główne z nich można uznać za całkowitą anarchię, zepsucie wszystkich szczebli władzy, niezdolność do rządzenia odległymi prowincjami i inwazję barbarzyńców”. Po przetworzeniu znaczenie tego komunikatu można wyrazić w następujący sposób:

5. Przygotuj zarys prezentacji. Wszelkiego rodzaju prezentacje otwiera strona tytułowa z tytułem raportu, nazwą firmy, a może logo. Tytuł raportu nie powinien budzić konfliktu z publicznością! Drugi arkusz powinien przedstawiać cel prezentacji. Z niej powinno jasno wynikać, jakie kwestie zostały podniesione do dyskusji (do zrozumienia, zbadania, rozważenia itp.), a które pozostawały poza jej zakresem. Pomoże to uniknąć nieistotnych pytań w dyskusji. Trzeci slajd powinien być poświęcony historii zagadnienia. Jest to szczególnie ważne dla osób, które przychodzą na takie wystąpienie po raz pierwszy i nie znają tła. Na czwartym slajdzie pokaż mapę swojego raportu, zaczynając od strony tytułowej, a kończąc na slajdzie z wnioskami. Następnie zarezerwuj jeden slajd na wnioski i wnioski, a pozostałą liczbę slajdów (około 20) podziel według wybranych tematów. Liczba slajdów na każdy temat nie musi być taka sama, ale zależy od wagi i zawartości informacyjnej tematu. Nie należy powielać informacji na różnych slajdach. W razie potrzeby wróć do slajdu, na którym już wspomniałeś o tym fakcie.

6. Przygotowując poszczególne slajdy na dany temat należy kierować się następującymi zasadami: liczba obiektów informacyjnych – argumentów, nowych zapisów czy obliczeń nie powinna przekraczać trzech na slajd. Zazwyczaj zapisy te znajdują się na dole arkusza w kolejności ważności, po tym, jak u góry zostały podane przyczyny prowadzące do takiego wniosku, wniosek, argument, kalkulacja. Możesz kolejno cytować trzy główne postanowienia slajdu, podkreślając je zwłaszcza czcionką, kolorem, kształtem itp. Następnie po każdym stanowisku musi nastąpić jego uzasadnienie.

Wyposażenie techniczne. Powinieneś móc korzystać z projektora, rzutnika i innych środków technicznych, których będziesz potrzebować podczas raportu / prezentacji, bez marnowania czasu i twarzy. Jeśli uczestniczysz w negocjacjach na terenie partnera, poinformuj z wyprzedzeniem, jakich technicznych środków prowadzenia prezentacji będziesz potrzebować. Chociaż w tym przypadku bezpieczniej jest przygotować występ na własnym rzutniku. Na wszelki wypadek dobrze jest mieć zduplikowaną prezentację odpowiednią zarówno do pokazów projektora, jak i rzutnika. Wystarczy wydrukować slajdy z rzutnika na foliach. Technika zwykle zawodzi w najbardziej krytycznym momencie.

Sztuka perswazji opiera się na zrozumieniu motywacji partnera, sprzężenie zwrotne, ogólna atmosfera negocjacji.

Zrozumienie motywacji partnera. Większość procesów negocjacyjnych, które wymagają podjęcia decyzji (zakupy, kwestie związane z ceną towaru itp.) dotyczy tzw. procesów napędzanych emocjami. W tym przypadku osobowość „sprzedawcy”, względnie mówiąc, odgrywa decydującą rolę w procesie perswazji. Te emocjonalne i osobiste sympatie - antypatie powstają i są utrwalane na nieświadomym poziomie w wyniku przeszłych pozytywnych lub negatywnych doświadczeń życiowych. Nasze podejście do „sprzedawcy” przenosi się niemal automatycznie na „produkt”, który oferuje. Dlatego oczywiste jest, że sympatyczny i uprzejmy „sprzedawca” zrobi więcej niż obojętny lub po prostu niegrzeczny. Jeśli działasz jako „kupujący”, musisz wziąć pod uwagę emocjonalny wpływ „sprzedawcy” i oddzielić jego osobisty urok od cech jakościowych proponowanego produktu. Każda osoba ma świadome i nieświadome motywy podejmowania decyzji. To, co jest ważne dla jednego, może nie interesować drugiego. Motywy określają potrzeby. Potrzeby kształtują cele i zachowania. Sztuka perswazji i negocjacji polega na rozpoznaniu potrzeb partnera i możliwości ich zaspokojenia.

Zadawaj ukierunkowane pytania negocjacyjne, aby zidentyfikować motywy i potrzeby partnera.

Trzeba nie tylko umieć mówić, ale także słyszeć to, co się mówi. Możesz słuchać i nie słyszeć.

Sprzężenie zwrotne

Podstawą każdej komunikacji jest informacja zwrotna, kiedy Twoje oświadczenie jest analizowane i na tej podstawie udzielana jest odpowiedź na Twoje oświadczenie. Komunikacja bez informacji zwrotnej przypomina rozmowę z telewizorem - i widzisz rozmówcę, a on coś mówi, a ty coś mówisz, ale nie ma dialogu, bo każdy mówi o swoim. Aby informacje zwrotne działały dobrze, musisz przestrzegać następujących wskazówek:

• nie wahaj się zadawać pytań, jeśli czegoś nie rozumiesz lub masz wątpliwości, czy dobrze zrozumiałeś,
• powtarzać i pozytywnie odpowiadać na te stwierdzenia, z którymi się zgadzasz,
• NIGDY NIE MÓW NIE, nawet jeśli nie zgadzasz się ze swoim partnerem.

Sprawniej i bardziej dyplomatycznie byłoby powiedzieć: „Rozumiemy Państwa propozycje dotyczące ceny / nowego produktu / zakupu nowego sprzętu itp., ale sugerujemy uwzględnienie faktu, że:”. Jednocześnie Twoje wystąpienie będzie brzmiało jak propozycja współpracy, a nie bezpośrednia odmowa rozważenia propozycji alternatywnych.

Jeśli przemawiasz na negocjacjach, spotkaniach itp. jako członek zespołu, nigdy nie mów „ja”, zawsze używaj zaimka „MY”. Odzwierciedla to punkt widzenia wszystkich uczestników i nada wagę twojej prezentacji. Możesz mówić w pierwszej osobie wtedy i tylko wtedy, gdy uczestniczysz w spotkaniu wymiany jako przedstawiciel jakiegoś oddziału Twojej firmy. Jednak w tym przypadku należy podkreślić, że taka jest opinia Państwa zespołu: „W imieniu działu produkcji pragnę stwierdzić, że całkowicie odrzucamy nowy układ zbiorowy jako nieuwzględniający interesów pracowników”.

Ogólna atmosfera negocjacji.

Oprócz specjalnego i psychologicznego przygotowania członków Twojego zespołu, musisz pomóc im radzić sobie z emocjami, nauczyć się zachowywać prawidłowo i z godnością, ale nie arogancko i wyzywająco. Środowisko negocjacyjne powinno być przyjazne i konstruktywne, ponieważ wszyscy jesteście zgromadzeni, aby zawrzeć tę lub inną umowę. Gdyby taka umowa nie obiecywała korzyści obu stronom, nikt nie traciłby czasu na negocjacje. Oznacza to, że każdy członek Twojego zespołu musi zrobić wszystko, aby negocjacje zakończyły się sukcesem.

Dyskusja.

Prawidłowe i konstruktywne zachowanie w procesie dyskusji w dużej mierze decyduje o sukcesie zespołu w negocjacjach. W dyskusji nie ma miejsca na agresję, ironię, demonstrację poczucia wyższości. Jeśli Twoim obowiązkiem jest przeanalizowanie usłyszanego komunikatu i zadawanie pytań, uważnie słuchaj mówcy. Jeśli w trakcie masz jakieś pytania, zapisz je na papierze, aby zadać je podczas dyskusji. Jeśli nie chcesz, aby ci przeszkadzano podczas prezentacji, zachowuj się również z szacunkiem wobec mówcy. Podczas raportu obserwuj swoją twarz, emocje powinny pozostać przy Tobie, bez względu na to, jakie wypowiedzi usłyszysz. Wszystkie pytania należy zadawać w poprawnej, wyczerpującej formie, która nie pozwala na dwuznaczność. Po otrzymaniu odpowiedzi podziękuj respondentowi. Jeśli zostanie Ci zadane pytanie, również dziękuję za pytanie. Pytania można warunkowo podzielić na następujące grupy: pytanie merytoryczne, czy pytający naprawdę wie, co i dlaczego chce zadać, pytania mające na celu przyciągnięcie uwagi oraz pytania mające na celu sprawdzenie reakcji i świadomości (pytania „polityczne”). Odpowiedź na pierwszą grupę pytań jest łatwa, ponieważ są częścią twoich kompetencji zawodowych. Jeśli pytanie jest naprawdę interesujące, a pytający wydaje się kompetentny, zaproś go do dalszej dyskusji podczas przerwy. Przyda Ci się również komunikacja ze specjalistą. Pytanie przez wzgląd na pytanie, łatwo można rozpoznać brak profesjonalizmu i płytkie rozumienie tematu. W takim przypadku cierpliwie, ale krótko odpowiedz, podaj link, pod którym pytający może uzyskać więcej informacji. Pytania „polityczne” w negocjacjach mają na celu uzyskanie większej ilości informacji niż możesz mieć, zgodnie z twoją odpowiedzią / brakiem odpowiedzi, aby zrozumieć, jakie głębokie motywy może skrywać twój raport. W takim przypadku zaleca się trzymanie się oficjalnej wersji firmy w określonej kwestii, aby nie ulegać prowokacji do popisywania się większą świadomością spraw firmy, niż przepisała tobie rola udziału w negocjacjach.

Następujące trzy cechy pomogą Ci skutecznie zabierać głos w dyskusji - profesjonalizm, poprawność i dalekowzroczność.

Znalezienie kompromisu jest jednym z kluczowych aspektów negocjacji. Zgadzam się, że trudno sobie wyobrazić, że dwa różne zespoły, często nosiciele różnych kultur, przyjdą do negocjacji z tymi samymi celami. Dlatego ktoś będzie musiał ustąpić w niektórych kwestiach, tj. zgodzić się na kompromis. Jednocześnie trzeba dzielić się tym, że jedna strona zawsze proponuje kompromis, a druga musi się z nim zgodzić. Nie jest konieczne, aby kompromis zaproponował zespół, którego stanowisko w tej sprawie jest słabsze. Dlatego musisz być przygotowany zarówno na zaakceptowanie, jak i zaproponowanie kompromisu. W trakcie przygotowań wypracowałeś już zapisy programu minimum, które obejmują ewentualne ustępstwa, które możesz poczynić. Porównaj swój minimalny program z celami określonymi przez Twoich partnerów. Jak bardzo się różnią, o co można i należy walczyć, w takim razie walka będzie bezsensowna? Po tej analizie będziesz mógł dostosować zarówno swoje cele, jak i strategie w interesie porozumienia, czyli m.in. Jesteś gotowy na kompromis. Kiedy powinieneś zaproponować kompromis? Jeśli widzisz, że rozwiązanie proponowane przez partnerów zawiera wszystkie podstawowe wymagania Twojej strony, a różnica tkwi w takich szczegółach, z którymi możesz się zgodzić. Jeśli oferta partnerów odzwierciedla zapisy Twojego minimalnego programu, a Ty próbowałeś i upewniłeś się, że nie ma dla Ciebie możliwości osiągnięcia lepszych warunków. Osiągnąłeś porozumienie w głównych sprawach na swoich warunkach, istnieje możliwość, że partnerzy mogą poprosić o czas na dodatkowe konsultacje, co może oznaczać odroczenie lub odmowę negocjacji. W takim przypadku przydatne jest również szybkie uzgodnienie nie najważniejszych aspektów umowy na warunkach partnerów.

Wyjście z niekorzystnej sytuacji w komunikacji.

Niekorzystnymi sytuacjami w trakcie negocjacji są: wyznaczanie czasu, tj. niekończące się i bezowocne dyskusje o tych samych sprawach, liczne przerwy, odkładanie negocjacji. Oto przyczyny, które mogą być odpowiedzialne za zerwanie negocjacji:

• nie została opracowana strategia negocjacyjna,
• portrety psychologiczne negocjatorów nie były badane, a następnie wykorzystywane,
• nie korzystano z pomocy kolegów z innych działów, co mogłoby być przydatne w negocjacjach,
• skład uczestników negocjacji nie był odpowiednio przygotowany,
• negocjatorzy nie byli przygotowani psychologicznie.

Co zrobić, gdy negocjacje są w impasie, na sali narasta irytacja i agresja, oba zespoły są zmęczone, straciły orientację? W takim przypadku przewodniczący powinien podsumować wstępne wyniki i ogłosić, w jakich kwestiach panuje konsensus, a co do jakich różnic zdań, co już osiągnięto, a nad czym trzeba jeszcze popracować, czyli m.in. wyznacz zadanie dla obu drużyn. Następnie zaleca się ogłoszenie dodatkowej półgodzinnej przerwy. W tym czasie oba zespoły powinny wymienić się poglądami w nieformalnej atmosferze, dowiedzieć się, jakie fundamentalne kwestie należy rozwiązać, co należy w tym celu zrobić, jakie przyczyny uniemożliwiają zawarcie umowy. W takim środowisku nie powinno się wycofywać do pokoju spotkań jednego z zespołów, nie ma już z tego sensu. W tej chwili interakcja między zespołami jest ważniejsza niż interakcja wewnątrz zespołu. Jedna drużyna nie odniesie sukcesu. Wymaga to połączonych wysiłków wszystkich członków obu zespołów.

7. Szkoła dobrych manier

Negocjacje, tj. bezpośrednia komunikacja z ludźmi, jak nic innego, ujawnia i podkreśla Twoje mocne i słabe strony. Pamiętasz, z jakim uczuciem przystępowałeś do negocjacji? Jeśli nie masz jeszcze tego doświadczenia, spróbuj wyobrazić sobie, że jutro musisz wziąć udział w ważnym spotkaniu. Jakie będą twoje uczucia? Najpierw podekscytowanie, trochę nerwowości, gotowość do walki, rozpoczynająca się agresywność. Muszę od razu powiedzieć, że jest to zupełnie normalna ludzka reakcja na zadanie wygranej. Teraz wyobraź sobie, że twoi partnerzy mają te same uczucia, co jest również normalne, ludzie są wszędzie. Czy myślisz, że firma agresywnych neurasteników może wypracować porozumienie? Oczywiście nie! Agresja rodzi agresję, a nerwowość powoduje brak szacunku dla osoby, która nie ma siły poradzić sobie ze swoimi emocjami i niepokój o los negocjacji, tj. wrażliwa nerwowość. Co zrobić w takiej sytuacji? Po pierwsze przygotuj się do spotkania, po drugie poczuj szacunek dla swoich partnerów (ta umowa / transakcja / sprzedaż jest korzystna dla Twojej firmy), a po trzecie zacznij szanować siebie. Sumienne przygotowanie, szacunek do siebie, przyzwoity wygląd dadzą Ci poczucie pewności siebie, poczucie godności. Pamiętaj, jakie sukcesy już osiągnąłeś, za które możesz być szanowany, wspieraj się moralnie. Osoba z godnością nie będzie zachowywać się agresywnie ani arogancko wobec partnerów. Co więcej, można powiedzieć, że agresywność jest próbą ukrycia strachu i tchórzostwa, zwątpienia w siebie, obronna reakcja jednostki na niebezpieczeństwo, jakie mogą nieść zarówno partnerzy, jak i same negocjacje.

Osoba, która szanuje siebie, szanuje otaczających go ludzi. Jest zawsze uprzejmy i taktowny. Jego zachowanie jest proste, a maniery świadczą o dobrym wychowaniu. Dobrze wychowana osoba najpierw zaproponuje kawę swojemu partnerowi, a potem weźmie ją dla siebie. Osoba taktowna nie będzie męczyć półznajomego pytaniami o pensję ani krytykować kraju, do którego został zaproszony. Bardzo prosta zasada pomoże uniknąć błędów w zachowaniu: nigdy nie rób drugiemu tego, co byłoby dla ciebie nieprzyjemne!

Przyjechałeś za granicę. Pamiętaj, że reprezentujesz tutaj swój kraj, swoją firmę. A stosunek do rodaków, którzy przyjdą po ciebie, zależy od tego, jak się zachowujesz. Jeśli spotkasz się z negatywnym nastawieniem do siebie, nie spiesz się z besztaniem właścicieli. Może miałeś pecha i przed tobą mieli do czynienia z twoim źle wychowanym rodakiem. Podczas nieformalnej komunikacji na pewno zostaną zadane pytania o sytuację wewnętrzną, o kulturę oraz o najnowsze wydarzenia w kraju i na świecie. Zanim odpowiesz na te pytania, zadaj sobie pytanie: „Czy robiłbyś interesy z firmą działającą w tak niestabilnym środowisku?” Oczywiście nie! To zmarnowane pieniądze! Wniosek: Twoje oceny powinny być wyważone, umiarkowanie pozytywne. Nie ma potrzeby upiększania rzeczywistości, ale ton Twoich wypowiedzi powinien być optymistyczny, jeśli chcesz podpisać umowę z zagranicznymi partnerami. W przeciwnym razie nikt się z tobą nie zajmie. Podróżując do innego kraju, zawsze pamiętaj, że tam się odwiedzasz. Unikaj krytykowania kultury, religii, ludzi. Tak, istnieją różnice kulturowe, ale kto powiedział, że twoja kultura, religia, pozycja życiowa jest najbardziej poprawny? Najbardziej nieszkodliwymi tematami rozmów będą uniwersalne problemy ludzkie, problemy rodziny, dzieci, edukacji, domu, wszystko to, co łączy wszystkie narody. Jeśli lubisz dobry dowcip, najpierw zastanów się, jak zostanie odebrany przez publiczność. Wiele wątków żartów i anegdot, z których śmieje się cała dorosła populacja jednego kraju, powoduje w najlepszym razie zdumienie, a czasem otwarte odrzucenie przedstawicieli innego kraju. Okaż wyczucie taktu i samozachowawczy, nie żartuj w nieznanym środowisku, jeśli nie masz pewności, że jest to żart w dobrej formie i zostanie dobrze zrozumiany przez wszystkich obecnych.

8. Wszystko w człowieku powinno być w porządku lub Dress code

Należy podkreślić, że świat biznesu w najmniejszym stopniu pozostaje pod wpływem mody, a ciemnoszary lub granatowy garnitur o nowoczesnym kroju będzie bardzo odpowiedni w każdych negocjacjach. Lekkich garniturów, pomimo letnich upałów, nie należy nosić. Sala konferencyjna jest zazwyczaj klimatyzowana. Zabronione są różnego rodzaju kurtki klubowe lub kapitańskie z błyszczącymi metalowymi guzikami. Nie zaleca się noszenia marynarki i koszuli w różnych kolorach podczas oficjalnych wydarzeń. Koszula musi mieć długi rękaw, mankiety wystają kilka centymetrów spod rękawa kurtki. Kolor koszuli powinien przede wszystkim pasować do garnituru. Zawsze będą odpowiednie białe koszule, a także zwykłe jasnoniebieskie, jasnobeżowe i inne jasne kolory. Dopuszcza się mały niepozorny pasek lub ledwo zauważalną komórkę, tkanina o słabej produkcji. Zabronione są koszule w kolorze czarnym oraz we wszystkich nasyconych kolorach: czerwonym, żółtym, zielonym, fioletowym itp. Tkanina powinna być cienka, a koszula nie powinna wytwarzać typu odzieży sportowej lub odzieży na czas wolny. Wszystkie rodzaje odzieży dżinsowej, w tym markowe, nie nadają się do biznesu! Sprawdź, czy wszystkie przyciski są na swoim miejscu? Te szkodliwe drobiazgi pojawiają się w ostatniej chwili! Krawat powinien pasować do koloru koszuli i nie zakłócać kompletu koszuli-garnitury, niedopuszczalne są ostre kolory, niekonwencjonalne kształty, jaskrawe wzory na krawacie. Muszkę nosi się na wieczornych imprezach, na koncercie, w operze, zwykle pod specjalną koszulą wieczorową ze specjalnie wyprofilowanym kołnierzykiem. Po wybraniu kostiumu upewnij się, że ubrania nie wydzielają zapachów. Skorzystaj z usług pralni chemicznej lub, w najgorszym przypadku, wywietrz i wysusz ubrania na słońcu. Jeśli to nie pomoże, zmień kombinezon, nie powinno być żadnych zapachów.

Czarny to najlepszy but do wszystkich garniturów. Skarpetki w tym przypadku również powinny być czarne, cienkie, wystarczająco długie, ciasno przylegające do nogi, z gumką. Wszystkie ubrania powinny być idealnie czyste i wyprasowane, a buty świeżo wyczyszczone.

Wcześniej odśwież fryzurę, głowa powinna wyglądać na zadbaną, usuń włosy na szyi, wyraźnie wskazują, że dawno nie byłeś u fryzjera. Jeśli codzienny prysznic nie stał się jeszcze u Ciebie nawykiem, zrób wyjątek na dzień negocjacji, weź orzeźwiający prysznic, rozweseli i napełni sił przed odpowiedzialnym spotkaniem. Używaj bardzo umiarkowanych ilości dezodorantu i dobrej wody kolońskiej. Nie zapomnij spojrzeć na swoje dłonie. Uściśniesz dłoń, weźmiesz dokumenty, filiżankę kawy, a wszystkie wady rąk będą natychmiast widoczne dla wszystkich obecnych. Zadbaj o swoje dłonie. Musisz wyglądać na solidną, pewną siebie osobę.

W przypadku kobiet wymagania dotyczące ubioru w biznesie są również dość surowe. Polecamy ciemne garnitury z cienkiej, najlepiej bez zagnieceń (trzeba przeplatać spotkania z przerwami), bluzkę z długim rękawem w spokojnych, dyskretnych kolorach. Kombinezon może być ze spódnicą lub garniturem do spodni. Wybierając spódnicę, kieruj się tym, aby nie marszczyła się i wygodnie było w niej siedzieć, nie powodując oszołomienia sąsiadów. Biżuteria i wyroby jubilerskie o dobrym guście są dozwolone, ale w minimalnych rozmiarach. Dla kobiet w biznesie cienkie rajstopy w kolorze cielistym, niezależnie od pory roku, są zawsze koniecznością! Najlepiej wybrać buty w neutralnej czerni lub dopasowane do koloru garnituru. W takich przypadkach najlepiej nadają się standardowe czółenka z niskim, stabilnym obcasem. Pamiętaj, że będziesz musiał dużo siedzieć i stać, tj. obciążyć nogi. Czarne rajstopy, buty na platformie, jasne kolory, tania, wulgarna biżuteria kostiumowa lub obfitość masywnej złotej biżuterii są surowo zabronione. Na szczególną uwagę zasługują kosmetyki dekoracyjne. Powinna oczywiście być obecna, ale nikt nie powinien tego zgadywać. To świetna sztuka tego, jak wyglądać jak piękna kobieta, lepiej ją wcześniej opanować. Niech fryzura będzie według Ciebie i niech Cię ozdobi. Nie zaleca się używania perfum, lepiej użyć kilku kropel wody toaletowej. Nie zapomnij o manicure, Twoje dłonie również powinny wyglądać na zadbane, ale nie używaj czerwonego lub innego jasnego lakieru do paznokci. Po prostu musisz spędzić trochę czasu, wyglądając dobrze. Ale twoje wysiłki zwrócą się stokrotnie - dobry wygląd daje osobie poczucie pewności siebie, której naprawdę potrzebujesz w negocjacjach.