Ocena efektywności obsługi klientów w placówkach gastronomicznych. Cztery sposoby oceny jakości obsługi klienta Jak oceniać jakość obsługi klienta

Ocena efektywności obsługi klienta i określenie rezerw na jej zwiększenie to pilne zadanie dla wszystkich typów i klas przedsiębiorstw, bez względu na orientację właścicielską i społeczną. Jest to bezpośrednio związane z wynikami. działalności komercyjne oraz zadania przemysłu polegające na zaopatrywaniu ludności w żywność.

Wskaźniki efektywności usług w gastronomii są podzielone na dwie powiązane ze sobą i współzależne grupy:

Wydajność ekonomiczna usługa;

Efekt społeczny dla ludności korzystającej z usług przemysłu.

Analiza pierwszej grupy wskaźników pozwala ustalić wpływ różnych wskaźników usługowych na wyniki ekonomiczne przedsiębiorstwa: obrót detaliczny, obrót własną produkcją, koszty dystrybucji i zysk.

Efekt społeczny usługi wyraża się w skróceniu czasu spędzanego przez konsumentów na korzystaniu z usług Żywnościowy, podnosząc kulturę obsługi, stwarzając konsumentom wygodę w wyborze i odbieraniu gotowych produktów produkty kulinarne, estetyczne i wymagania sanitarne w halach przedsiębiorstwa, poprawiając warunki pracy personelu przedsiębiorstwa.

Organizacja sprzedaży i konsumpcji produktów gastronomii publicznej wiąże się z kosztami, które przyjmują formę kosztową i stanowią koszty organizacji usług (koszty dystrybucji). Proces obsługi obejmuje główne aktywa produkcyjne(budynki i wyposażenie), personel logistyczny i konserwacyjny. Stopień ich wykorzystania dla różnych typów i klas przedsiębiorstw gastronomicznych nie jest taki sam. W przypadku przedsiębiorstw typu głównego (restauracje, kawiarnie, stołówki, bary szybkiej obsługi) udział kosztów jest najwyższy, a wśród nich w przedsiębiorstwach klasy luksusowej najwyższy i pierwszy (zróżnicowany). Wynika to przede wszystkim z konieczności wyższych kosztów utrzymania.

Na wskaźniki wydajności usługi mają wpływ: ważne czynniki, Jak racjonalne wykorzystanie baza materiałowo-techniczna, czas trwania posiłku przez jednego konsumenta, rotacja jednego miejsca w godzinach pracy, formy i metody obsługi itp.

Efektywność usług należy określić poprzez porównanie wskaźników normatywnych i rzeczywistych, a przy braku wskaźników normatywnych porównać rzeczywiste wskaźniki różnych przedsiębiorstw tego samego typu i klasy.

Rzeczywiste dane dotyczące wykorzystania powierzchni hali i czasu trwania posiłku, a także liczby konsumentów w przedsiębiorstwie można uzyskać poprzez obserwację i pomiary.

Do oceny wyników przedsiębiorstwa stosuje się współzależne wskaźniki: ekonomiczne (obroty towarowe, koszty dystrybucji, zysk itp.) oraz techniczno-technologiczne (stopień udziału bazy materiałowo-technicznej).

Efektywność wykorzystania bazy materiałowej i technicznej w organizacji usługowej jest związana z: wydajność hale, co uzależnione jest od łącznej liczby miejsc siedzących, czasu trwania posiłku przez jednego konsumenta oraz godzin funkcjonowania przedsiębiorstwa. Wskaźnik ten pozwala, biorąc pod uwagę przepływ odwiedzających, regulować wydawanie potraw według godzin ich sprzedaży oraz określać efektywność wykorzystania powierzchni hali.

Ilość miejsc siedzących w hali uzależniona jest od jej powierzchni oraz normy powierzchniowej przypadającej na miejsce i określana jest wzorem:

gdzie P to liczba miejsc w hali;

S - powierzchnia hali, m 2;

W to norma powierzchni na miejsce, m 2.

Norma powierzchni na jedno miejsce zależy od rodzaju i klasy przedsiębiorstwa, sposobu obsługi konsumentów, wymiarów zainstalowanych mebli i sposobów ich rozmieszczenia. Przybliżona norma powierzchni przypadającej na jedno miejsce dla stołówek samoobsługowych wynosi (m 2) 1,8; bary z przekąskami, bufety – 1,6; kawiarnie z samoobsługą – 1,6, z obsługą kelnerską – 1,4; restauracje - 1.8.

Czas posiłku na konsumenta:

W jadalni kawiarnie metodą samoobsługową - 20-30 minut;

W tych samych przedsiębiorstwach, które korzystają z metody obsługi przez kelnerów - 30-40 minut;

W bufetach, snack barach - 20 min.;

W restauracjach w ciągu dnia - 40-60 minut, wieczorem - 120-150 minut.

Godziny pracy różnych typów i klas przedsiębiorstw ustalane są w zależności od obsługiwanego kontyngentu, potrzeb produkcyjnych i zapotrzebowania konsumentów.

Szacunkową liczbę konsumentów, jaką może obsłużyć przedsiębiorstwo, określa się za pomocą wskaźnika rotacji jednego miejsca:

gdzie N to liczba osób jedzących;

P - liczba miejsc na sali;

Do około - wskaźnik obrotu siedzenia na dzień.

Orientacyjne wartości dziennej rotacji miejsc, w zależności od rodzaju przedsiębiorstw, przedstawiają się następująco:

Stołówki: ogólnodostępne – 11; dieta z samoobsługą - 10,7, z obsługą kelnerską - 8; stołówki w miejscu pracy typu zamkniętego - 6-8, z wejściem publicznym - 9,7; stołówki na miejscu studiów z dowolnym wyborem dań - 11, z wyżywieniem abonamentowym - 10, w salach dla wydziału - 7;

Kawiarnia: typ ogólny samoobsługa – 15, z obsługą kelnerską – 9; samoobsługa specjalistyczna – 16, z obsługą kelnerską – 7; wyroby cukiernicze - 20;

Restauracje: ogólnodostępne – 5,5, w ciągu dnia pracujące na obniżonym menu – 7; w hotelach – 6,5, w dzień roboczy ale ze obniżonym menu – 7,5;

Gastronomia: samoobsługowa - 20, z obsługą kelnerską -11;

Bufet (w osobnym pomieszczeniu) - 30.

Analizując skuteczność form obsługi, wyróżnia się przedsiębiorstwa z obsługą kelnerską i samoobsługą.

Obsługa przez kelnerów wiąże się z zaangażowaniem znacznej liczby personelu obsługi, a co za tym idzie ze znaczną częścią kosztów wynagrodzeń.

Wydajność kelnerów, barmanów, barmanów w przedsiębiorstwach o podobnym charakterze i wydajności wzrasta wraz ze wzrostem wolumenu obrotu. Jednak wzrost udziału produktów własnej produkcji, których sprzedaż i organizacja konsumpcji są bardziej pracochłonne, zmniejsza produkcję kelnerów.

Poprawa organizacji obsługi pozytywnie wpływa na efektywność pracy kelnerów: wprowadzenie brygadowej formy obsługi, organizacja złożonych rodzajów posiłków (ekspresowe lunche), mechanizacja operacji dostawczych produkt końcowy do jadalni.

Ponadto wydajność pracy zależy od rozwiązania planistycznego. lokale użytkowe i organizacja miejsc pracy. Wraz ze wzrostem odległości od sali dystrybucyjnej do hali produkcyjnej zmniejsza się liczba miejsc przypisanych do jednego kelnera.

Skuteczność samoobsługi w dużej mierze zależy od zróżnicowanego podejścia do wyboru form płatności w przedsiębiorstwach, które mają odmienny charakter procesu produkcyjnego i możliwości przedsiębiorstwa.

Wydajność pracowników zależy od organizacji prac dystrybucyjnych, użycia specjalnego sprzętu, narzędzi, inwentarza, asortymentu naczyń i czasu spędzonego nad jednym daniem.

Intensywny rozwój gastronomii zbiorowej wszystkich form własności stwarza dość dużą konkurencję na rynku usług branżowych. Dlatego też przedsiębiorstwa cateringowe, aby czerpać zyski z działalności komercyjnej, poprawiają obsługę klientów, dążą do terminowego i pełnego zaspokojenia ich potrzeb w zakresie wyżywienia i wypoczynku. Społeczna efektywność obsługi związana jest z różnymi czynnikami, w tym z czasem spędzonym na korzystaniu z usług placówek gastronomicznych. Wartość i struktura czasu spędzanego przez konsumentów zależy od poziomu organizacji obsługi, lokalizacji placówki gastronomicznej oraz stosowanych w niej metod obsługi.

Określać efektywność społeczna usług dla przedsiębiorstw przeznaczonych na żywność oraz na żywność i rekreację, a następnie rozróżnić je ze względu na rodzaje i klasy oraz poprzez porównanie określić skuteczność obsługi konsumentów przy użyciu określonych form i metod obsługi.

Accenture odkryło, że brak standardów i słaba obsługa klienta prowadzą do odpływu klientów, co kosztuje firmy 6 bilionów dolarów rocznie. Aby nie stać się częścią tej smutnej statystyki, musisz zrozumieć, dlaczego potrzebne są standardy obsługi i jak możesz zwiększyć lojalność klientów.

Jakie są standardy usług i dlaczego są potrzebne?

Normy nie są formalnością. To zasady, które pomagają pracownikom komunikować się z klientami i zamieniać ich w kupujących. Istnieją co najmniej dwa powody wprowadzenia standardów jakości obsługi klienta:

1. Zwiększona lojalność klientów i wzrost sprzedaży. Klient odczuwa satysfakcję z komunikacji z firmą. Maleje prawdopodobieństwo, że wyjedzie do konkurencji.
2. Podwójna kontrola. Pracownik rozumie, że zarówno kierownictwo, jak i klienci monitorują jego działania. Kierownik otrzymuje jasne kryteria analizy pracy pracownika i ma pewność, że jego działalność zostanie przeanalizowana obiektywnie.

Standardy zależą od działalności firmy. Na przykład instrukcje dla pracownika call center będą różnić się od zasad dla hostess na recepcji. Istnieją jednak uniwersalne wymagania, które nie zależą od działalności firmy:

1. Wygląd pracownika
2. Zasady interakcji z klientami
3. Zabronione zachowanie pracowników
4. Zasady pracy z dokumentami i pieniędzmi

Algorytm jest zatwierdzany przez liderów firmy, ale standardy nie są uregulowane na poziomie legislacyjnym. Aby sporządzić dokument, należy zapoznać się z GOST ISO 9001, który jest odpowiedni dla wszystkich dziedzin działalności. Ważne jest, aby zrozumieć, że samo ustalanie standardów nie pomoże poprawić jakości obsługi klienta. Muszą być codziennie monitorowane i ulepszane.

Cztery sposoby na poprawę jakości obsługi

Marketing oferuje dziesiątki sposobów na poprawę relacji z klientami, na których się skupimy cztery proste i skuteczne narzędzia.

Tajemniczy klient

Bez względu na to, jak doskonałe są Twoje standardy, ich skuteczność będzie zerowa, jeśli pracownicy nie będą ich przestrzegać. Tu właśnie pojawia się tajemniczy klient.

Najważniejsze jest to, że pod przykrywką prawdziwego kupca wysyłasz do swojej firmy specjalnie przeszkolonego audytora. Jego ty podaj listę pytańże musisz zapytać sprzedawcę, opisz czego szukać podczas serwisowania. Tajemniczy klient testuje Twoich pracowników i wypełnia ankietę badawczą. Twoi menedżerowie oczywiście nie muszą być ostrzegani - powinni postrzegać gościa jako zwykłego klienta.

Korzyści dla tajemniczego klienta:

• Wiarygodne dane. Sprawdzisz, jak pracownicy spełniają standardy obsługi klienta.
• Szukaj słabych punktów. Badania są wykonywane przez osoby trzecie. Zgodnie z jego wynikami można znaleźć słabe strony w ustalonych standardach obsługi i wyeliminować je. A także policzyć pracowników, którzy negatywnie wpływają na jakość obsługi klienta.
• Motywacja pracowników. Pracownicy wiedzą, że ich praca jest pod kontrolą. Przestrzegają zasad i standardów.

Informacja zwrotna od sprzedawcy: SMS-y i połączenia

Po napisaniu instrukcji i sprawdzeniu pracowników z tajemniczymi klientami czas na podjęcie działań jakość informacji zwrotnej.

Artem jest klientem sklepu internetowego. Składa zamówienie i oczekuje informacji zwrotnej, czyli informacji o statusie zamówienia, dacie i godzinie dostawy.

Jest dwie opcje jak to zapewnić:

1. Rozmowa z pracownikiem

1. Wiadomość SMS

Zalety	Wady
Szybko Informacja zwrotna. SMS zostanie wysłany do klienta w ciągu 3 minut od złożenia zamówienia.	Ograniczenie ilości informacji, które można wysłać w sms.
Wiadomość nie rozprasza, kupujący przeczyta ją w dogodnym dla siebie czasie.	Konieczność posiadania przez nadawcę systemu CRM lub innego oprogramowania, z którym usługa sms będzie zintegrowana i z którego otrzyma informacje o statusie zamówienia. W przeciwieństwie do połączeń, do których wystarczy telefon i dowolny system księgowania informacji - nawet notatnik, nawet Excel.
SMS jest przechowywany w pamięci telefonu, łatwo do niego wrócić i doprecyzować szczegóły: termin dostawy, kurier czy numer telefonu do zamówienia.

Alexey Boev, marketer w SigmaSMS:
- Oczywiście przekaz nie jest pozbawiony wad. Istnieją ograniczenia zakresu, np. Dlatego jeśli sprzedajesz złożony produkt lub umowa wymaga wyjaśnień, nie możesz obejść się bez telefonu. Dobrze sprawdza się SMS wysłany po złożeniu wniosku przez klienta, wskazujący godzinę rozmowy managera: „Dziękuję za zgłoszenie, operator call center zadzwoni do Ciebie za godzinę i wyjaśni paczkę towaru”. Kupujący nie będzie miał wątpliwości, że zamówienie zostało przyjęte i będzie czekał na telefon.

Najlepsza opcja - połączenie sms i połączeń. Komunikaty towarzyszą klientowi na każdym etapie transakcji, czuje troskę o firmę. Rozmowy telefoniczne służą wyjaśnieniu szczegółów i omówieniu skomplikowanych kwestii, takich jak czas dostawy czy kompletacja zamówień. Symbioza narzędzi pomaga podnieść poziom obsługi.

CRM-system do wdrażania sms w sieci sprzedaży

Informacje zwrotne od kupujących

Kontrola pracowników jest ważna, ale istnieją powody, które prowadzą do odejścia klientów. Dlatego ważne jest, aby otrzymywać informacje zwrotne od klientów. Dowiedz się, dlaczego ludzie są nieszczęśliwi i wyeliminuj przyczyny.

Istnieje kilka prostych sposobów:

1. Zapytaj menedżerów, jakie pytania zadają klienci. Jeśli kupujący stale pytają o warunki dostawy, musisz zwiększyć widoczność sekcji „Płatność i dostawa” w witrynie.
2. Ankiety klientów. Jeśli masz aktywną społeczność w mediach społecznościowych, komunikuj się bezpośrednio z kupującymi. Na przykład Vkontakte umożliwia tworzenie ankiet. Przetestuj hipotezy i poznaj opinię kupujących. Przydatne jest utworzenie tematu w sieci społecznościowej dla ofert od klientów.
3. Praca z recenzjami Negatywna informacja zwrotna nie jest zdaniem. Złe recenzje pomagają dostrzec słabości. Nie pozostawiaj ich bez odpowiedzi, w przeciwnym razie okażesz obojętność firmy na problemy użytkowników. A to neguje wszelkie wysiłki na rzecz poprawy obsługi klienta.
4. Jeśli skonfigurowałeś regularnie słuchaj, jak menedżerowie komunikują się z klientami. W ten sposób sprawdzisz zgodność ze standardami i uzyskasz więcej informacji o kupujących.
5. Korzystaj z różnych kanałów komunikacji z klientami: i , wiadomości w komunikatorach i . Im więcej punktów kontaktu z klientem, tym łatwiej poznać jego opinię na temat pracy firmy.

Poprawa obsługi nie jest łatwym zadaniem. Konieczne jest staranne określanie standardów jakości obsługi klienta i monitorowanie ich wdrażania, utrzymywanie kontaktu z klientami i reagowanie na ich pragnienia i roszczenia. Jednocześnie nie zapominaj o utrzymaniu równowagi w liczbie powiadomień, ponieważ nadmierna upór denerwuje ludzi i popycha ich do porzucenia Cię.

Aby zrobić wszystko dobrze, wdrażaj nowoczesne usługi, które automatyzują wiele rutynowych procesów. Na przykład z możliwością integracji z usługami pocztowymi sms. Gdy tylko klienci zaczną otrzymywać wiadomości od Twojej firmy w odpowiednim czasie z przydatna informacja, zauważysz, o ile stają się bardziej lojalni.

Jakość obsługi ma istotny wpływ na konkurencyjność przedsiębiorstwa.

Organizacja wysokiej jakości usług w działalności producenta towarów, zwłaszcza skomplikowanego sprzętu, z reguły zwiększa zysk przedsiębiorstwa ze sprzedaży.

Główna trudność w ocenie jakości usług polega na tym, że głównych parametrów nie można określić ilościowo (na przykład kompetencje, wzajemne zrozumienie, namacalność).

JA Romanovich zauważa, że ​​skuteczność usługi serwisowej można przeprowadzić według następujących kryteriów:

• - nazewnictwo i ilość;
• - jakość;
• - czas;
• - Cena £;
• - niezawodność świadczenia usług.

Zgodnie z kryterium „nomenklatura i ilość” usługi scharakteryzowano liczbę odmów nabywców od zrealizowanego zakupu (usługi) w ogólnej masie zakupów (usług). Kryterium jest oceniane przez porównanie względna wielkość kryteria dla sprzedawcy ze średnim wskaźnikiem rynkowym. Na przykład średnia wartość rynkowa usługi zaspokajającej zapotrzebowanie konsumentów wynosi 3% wolumenu zrealizowanej sprzedaży, a sprzedawca ma 4%. Oznacza to, że sprzedawca musi opracować środki poprawiające rozważane kryterium poprzez podniesienie jakości usług i innych czynników konkurencyjnych.

G.A. Reznik uważa, że ​​każde kryterium dla każdego rodzaju usługi do analizy i oceny zaleca się podzielić na pięć stref:

• 1) więcej niż górna granica (na przykład 3 - 5% poziomu);
• 2) niższy niż poziom górny;
• 3) jest równa średniej wartości rynkowej tego kryterium;
• 4) powyżej dolnego limitu (pomiędzy średnią wartością rynkową a dolnym limitem);
• 5) mniej niż dolna granica

Dynamika punktów A, B, C i D na ryc. 1.2 pokazuje, że producent podejmuje kroki w celu poprawy obsługi klienta.

Podobnie analiza i ocena obsługi serwisowej odbywa się według kryteriów:

• - „jakość” (o ile produkt odpowiada poziomowi jakości i spełnia wymagania rynku, normy, umowy itp.);
• - „czas” dostaw lub wykonania innych usług zgodnie z dokumentami regulacyjnymi lub innymi;
• - "Cena £";
• - „rzetelność świadczenia usług” (pod względem czasu, ilości i jakości).

Jakość usług jest kluczem do sukcesu komercyjnego. Praktyka światowa utworzyły pewne zasady organizacji sprawna obsługa, istota tych reguł jest następująca:

Usługę kupującemu należy obiecać. Tekst opisujący treść usługi świadczonej przez przedsiębiorstwo jest obowiązkowy przekazane kupującym. W tym celu przeprowadzane jest wstępne badanie, jakiego poziomu obsługi oczekują klienci.

Gwarancje obsługi i jej jakości powinny być szersze niż oczekuje kupujący. Oznacza to, że kupujący budzi pozytywne emocje i istnieje chęć dalszego kontaktu ze źródłem takich emocji. Wszelkie, nawet krótkotrwałe kontakty z klientami powinny rozwijać i utrwalać pozytywną ocenę działu obsługi firmy.

Personel serwisowy musi jasno rozumieć, jakiej jakości pracy się od nich oczekuje. Każdy pracownik serwisu musi wypracować standardy obsługi.

Standardy usług rozumiane są jako zbiór zasad pracy pracowników kompleksu usługowego. Zasady te są wiążące, co gwarantuje wysoką jakość wszystkich wykonywanych prac oraz spełnia wymagania nabywców. Standardy usług to dokumenty organizacyjne, instruktażowe i metodyczne, które opracowywane są wspólnie z inżynierami systemowymi, specjalistami serwisowymi i ekonomistami firmy. Standardy muszą odzwierciedlać wymagania dotyczące celów, organizacji, technologii i wsparcia pewne rodzaje prace serwisowe, których wykonanie gwarantuje wysoki stopień zadowolenia klienta.

Dokumenty te mają wielozadaniowy cel, ponieważ działają w tym samym czasie, co: Instrukcja pracy oraz jako materiał do oceny kontrolnej, a także mini-podręcznik dla początkujących. System takich standardów pomaga tworzyć podstawę jakości usług.

Aby opanować standardy usług, z reguły pracownicy usług korzystają z systemu edukacji i szkoleń. Opanowując standardy, praktykanci są wprowadzani w stan rzeczy w przedsiębiorstwie, jego produktach, klientach, ukazując najbardziej racjonalne metody działania. Główna część szkolenia poświęcona jest opanowaniu zasad i sposobów kompetentnej obsługi posprzedażowej, umiejętności zorganizowania korzystnego klimatu psychologicznego dla komunikacji pomiędzy sprzedawcą a gościem punktu serwisowego. Ucz się szczegółowo na zajęciach typowe błędy i doradzić, jak ich uniknąć. Zajęcia mogą być prowadzone metodą gier biznesowych.

Aby ocenić jakość pracy pracownika usługi, na przykład w standardzie usługi można uwzględnić następujące wskaźniki:

• - dynamika wzrostu sprzedaży w ujęciu fizycznym i pieniężnym;
• - osiągnięcie planowanej wielkości sprzedaży;
• - zapewnienie określonej relacji „wielkość zapasów części zamiennych do obrotów” itp.

Konieczne jest stałe monitorowanie jakości pracy pracowników serwisu, a następnie na jej podstawie opracowywanie i podejmowanie działań organizacyjnych i innych, aby błąd, a co za tym idzie niezadowolenie klienta, już się nie powtórzyło.

Głównym zadaniem działu serwisu jest praca bez „przebić”. Im szybciej zamówienie jest realizowane, tym większe prawdopodobieństwo popełnienia błędu. Dlatego konieczne jest ograniczenie do limitu (nie obniżając jakości usługi) liczby elementów składających się na usługę serwisową.

Zadowolenie klienta jest głównym wskaźnikiem wydajności działu serwisu, ponieważ tylko klient może dokonać obiektywnej oceny. Stąd potrzeba regularnych badań klientów i wykorzystania wszystkich akceptowalnych kanałów komunikacji, aby zapewnić klientowi szybki kontakt z pracownikami serwisu, niezależnie od zajmowanego stanowiska.

Normy pomagają ocenić jakość pracy na podstawie najbardziej obiektywnych danych. Jeżeli standardy są opracowywane w oparciu o wizję klientów, to uzyskane informacje są bardzo zbliżone do oceny funkcjonowania przedsiębiorstwa przez samych klientów. Taki mechanizm informacji zwrotnej skupia się na podejmowaniu właściwych decyzji, pomaga dokonywać najistotniejszych usprawnień i oceniać przewagi konkurencyjne.

Wprowadzenie systemu standardów klienta daje podstawę do zapewnienia gwarancji jakości obsługi, przy jednoczesnym ukierunkowaniu na klienta i pomaga zdefiniować gwarancje w najbardziej wartościowej, znaczącej formie.

Oprócz standardów określonych w postaci liczbowej (ilościowej) stosowane są również oceny jakości usług na podstawie ankiety przeprowadzonej wśród klientów. Takie wywiady zwykle pomagają ocenić stopień zadowolenia klienta, ale do przetworzenia tych subiektywnych ocen nadal konieczne jest posiadanie warunkowej skali liczbowej.

Entuzjazm przedsiębiorstw do eksperymentów w dziedzinie technologii zarządzania powinien jasno zrozumieć, że standardy są zarówno wewnętrzne, jak i zewnętrzne, czyli opracowane z punktu widzenia klienta.

Wewnętrzne standardy marketingu nie zawsze są tak interesujące, jak zewnętrzne. Często standardy wewnętrzne są wręcz sprzeczne z zewnętrznymi, ponieważ interesy produkcji bardzo często wchodzą w konflikt z interesami marketingu. F. Kotler podaje przykład następującego schematu standardów dla telekomunikacyjnego giganta AT&T (tabela 1.1).

Tabela 1.1 Schemat standardów telekomunikacyjnych giganta AT&T

Ogólna jakość	Procesy biznesowe	Potrzeby klienta	Wskaźniki wewnętrzne
Produkty 30%	Niezawodność 40%	% wezwań z prośbami o naprawę
Łatwość użytkowania 20%	% wezwań na konsultacje
Zestaw funkcji 40%	Testy funkcjonalności
Sprzedaż 30%	Kompetencje 30%	Nadzór promotora
Reakcja 25%	% wniosków złożonych na czas
Obsługa posprzedażna 10%	% wykonanych usług posprzedażowych
Instalacja 10%	Terminy dostaw spełniają wymagania 30%	Średni czas od zamówienia do dostawy
Brak awarii 25%	% zgłoszeń awarii
Instalacja zgodnie z harmonogramem 10%	% ukończenia terminów instalacji
Naprawa 15%	Brak powtarzających się problemów 30%	% zgłoszeń awarii
Szybkie rozwiązywanie problemów 25%	Średnia prędkość rozwiązywania problemów
Dobra informacja 10%	% poinformowanych klientów
Płatność 15%	Dokładność bez niespodzianek 45%	% sporów z kontami
Rozwiązanie problemu jednym telefonem 35%	% problemów rozwiązanych po pierwszej rozmowie
Prostota 10%	% sporów z kontami

Głównym celem takiego systemu standardów jest ocena jakości pracy. Co najważniejsze, reprezentuje „potrzeby klienta”. I tylko jeden moment w tym schemacie determinuje wewnętrzne, przemysłowe pochodzenie. W rozważanym systemie wszystko jest zbudowane z dywizji ogólna jakość na jakość procesów biznesowych. W rezultacie uzyskano schemat standardów, który odtwarza poziom zadowolenia klientów i służy jako wskaźnik premii lub kar dla poszczególnych działów firmy (podejście produkcyjne).

V. Belobzhetsky zauważa, że ​​opracowano i obecnie stosuje się wiele metod oceny jakości usług. Najczęstsze i jednocześnie różniące się od siebie to:

• - metoda przypadków krytycznych;
• - metoda SERQUAL;
• - metoda SERVPERF;
• - metoda INDSERV;
• - metoda Kano

Metoda „krytycznych przypadków” obejmuje empiryczne badanie interakcji między konsumentem a przedstawicielem serwisu.

Metoda przypadku krytycznego odnosi się do metody jakościowej i polega na gromadzeniu danych bez sformalizowanego podejścia do wyciągania na ich podstawie wniosków.

Kryteriami wzajemnego kontaktu „krytycznych spraw” są następujące wskaźniki:

• - obecność interakcji między konsumentem a pracownikiem serwisu;
• - znaczenie sprawy z punktu widzenia konsumenta;
• - fakt wzajemnego kontaktu jest osobnym epizodem obsługi serwisowej;
• - fakt interakcji jest z konieczności szczegółowo określony w ramach pytań, które należy zadać konsumentowi.

Główna wada praktyczne zastosowanie Rozważaną metodą jest potrzeba długoterminowego zbierania i analizy informacji o przypadkach krytycznych od konsumenta, która zawiera ich opis i ocenę.

Po przeprowadzeniu ankiety wydawana jest ocena, której celem jest określenie miejsca kontaktu personelu serwisowego z klientami. Z reguły w tym przypadku ocena jest „zadowalająca” lub „niezadowalająca”. Wyniki analizy służą jako źródło do adopcji decyzja zarządu, którego celem jest poprawa jakości obsługi oraz budowa systemu motywacji personelu obsługi.

Metoda SERVQUAL implikuje model dywergencji. Rozbieżności rozumiane są jako różnice w postrzeganiu głównych elementów procesu świadczenia usługi przez różnych jej uczestników lub przez tych samych uczestników, ale w różnym czasie.

Lavok Christopher zwraca uwagę na następujące rozbieżności:

• - Luka w wiedzy. Różnica między oczekiwaniami producenta wobec konsumenta a rzeczywistymi potrzebami.
• - Luka w standardach. Różnica między postrzeganiem konsumentów a standardami jakości producenta.
• - Luka w świadczeniu usług. Różnica między ustalonymi standardami świadczenia usług a rzeczywistą wydajnością producenta.
• - Luka w komunikacji wewnętrznej.

• - Luka w percepcji. Różnice między poziomem faktycznie świadczonych usług a tym, jak konsumenci postrzegają poziom otrzymanych usług.
• - Luka w interpretacji. Różnice między faktycznymi obietnicami producenta w procesie komunikacja marketingowa i co konsument otrzymuje na podstawie tych obietnic.
• - Luka w obsłudze. Różnice między oczekiwaniami konsumentów a faktycznie otrzymaną usługą.

Metoda opiera się na badaniu konsumenckim, podczas którego respondenci wskazują ocenę kilku cech świadczonej usługi, usystematyzowaną według głównych wymiarów usługi.

Przy stosowaniu tej metody używany jest zestaw 5 wymiarów usługi:

• 1. Pewność siebie – wiedza i uprzejmość personelu obsługi, umiejętność wzbudzania zaufania.
• 2. Empatia - opieka, uwaga personelu serwisowego na każdego indywidualnego konsumenta.
• 3. Rzetelność – zdolność do wykonania obiecanej usługi w sposób rzetelny i terminowy.
• 4. Responsywność – chęć pomocy klientowi oraz zapewnienie szybkiej i wysokiej jakości obsługi.
• 5. Namacalność - wygląd zewnętrzny sprzęt, personel itp. podczas świadczenia usług.

Podsumowując wyniki metody, zastosowano potrójną ocenę, w której ocenę oczekiwań konsumenta dzieli się na ocenę minimalnego poziomu jakości usługi oraz ocenę pożądanego poziomu jakości usługi. Wykorzystując zaproponowane poziomy oczekiwań, model SEVQUAL pozwala ocenić nie tylko poziom „doskonałości usług”, ale także poziom „adekwatności usług”.

Na podstawie uzyskanych danych wyliczane są zwykłe i ważone wskaźniki wyższości i adekwatności usług.

W przypadku wskaźnika zwykłych indeksów znajduje się suma wszystkich różnic między odpowiednimi szacunkami poziomu usług podanymi przez konsumenta:

• - aby znaleźć wskaźnik jakości MSS, należy znaleźć różnicę między pożądanym poziomem jakości usług a poziomem własnej wizji jakości usług;
• - Wskaźnik jakości MSA to różnica między minimalnym poziomem jakości obsługi a poziomem własnej wizji jakości obsługi.

Wskaźniki ważone obliczane są na podstawie przypisanych wag, które są istotnością wymiarów usług wskazanych przez respondentów w odpowiedniej części ankiety.

J. Cronin i S. Taylor w oparciu o metodę SERVQUAL opracowali metodę SERVPERF, co oznacza „świadczenie usługi”. Ta metoda pozwala uniknąć negatywnego wpływu na wiarygodność danych.

Podobnie jak w metodzie SERVQUAL, możliwe jest obliczenie zarówno konwencjonalnego integralnego wskaźnika jakości (wskaźnika), jak i ważonego, jeśli spełniony jest warunek włączenia do badania rankingu przez konsumentów atrybutów usługi według ważności.

Zastosowanie metod SERVQUAL i SERVPERF umożliwia uwzględnienie głównie indywidualnego postrzegania jakości obsługi dla sektora korporacyjnego, jednak metody te nie są do końca akceptowalne.

Aby rozwiązać ten problem, S. Gounaris opracował metodę INDSERV, co oznacza „usługę przemysłową”.

Podstawą rozważanej metody są dwa podejścia do badania postrzeganej przez konsumenta jakości obsługi:

• - analiza przyjętej jakości usługi jako ostatecznego i niezależnego wskaźnika – oznacza to uzyskanie bezpośredniej oceny postrzeganej jakości od konsumenta poprzez badanie ankietowe;
• - analiza przyjętej jakości obsługi jako wielopoziomowego wskaźnika.

Rozważana metoda jest podobna do metody SERVQUAL, to znaczy powstaje na podstawie ankiety konsumenckiej, ale zawiera inne cechy jakości usługi, a mianowicie:

• - potencjalna jakość;
• - sztywna jakość procesu;
• - miękka jakość procesu;
• - jakość końcowa.

Wskaźniki jakości usług metody INDSERV podano w Załączniku 1.

Metoda Kano również została stworzona na podstawie ankiety, ale jednocześnie zestaw wskaźników jakości usług nie jest z góry określony, wskaźniki są opracowywane w procesie samej ankiety.

Kano zaproponował podzielenie wszystkich cech usługi na 6 kategorii:

• 1. atrakcyjny (A);
• 2. obowiązkowe (M);
• 3. liniowy (O);
• 4. obojętny (I);
• 5 wsteczny (R);
• 6. kontrowersyjny (Q).

Przy opracowywaniu ankiety konieczne jest określenie cech produktu, towarów, o których dział serwisu chce otrzymać informacje od konsumenta.

Dla każdego z nich sporządzana jest para pytań, w których formułowane są przeciwstawne punkty widzenia. W tym celu stosują skalę Likerta z pięcioma przedziałami od „Całkowicie nie lubię” do „Całkowicie lubię”, a respondenci oceniają każdą parę pytań.

Po otrzymaniu ocen respondentów, za pomocą specjalnej tabeli ocen (tabela 1.2) określa się kategorię, do której konsument odnosi się do tej lub innej cechy produktu.

Tabela 1.2 Tabela oceny Kano

Do oceny wartości charakterystyk utrzymania usługi należy zastosować następującą kolejność kategorii (w kolejności malejącej ze względu na stopień wpływu na usługę): M>O>A>1.

Główne wnioski, jakie zostaną wyciągnięte na podstawie przeprowadzonej analizy, pozwolą na określenie głównych punktów dołożenia starań w relacji z konsumentem, które docelowo dadzą największy efekt z usługi.

Możemy zatem stwierdzić, że dobrze uformowana usługa, która towarzyszy produktowi przez cały czas jego koło życia u konsumenta, zapewnia długotrwałe zużycie i wydajność. Usługa umożliwia użytkownikowi wybór najlepsza opcja zakup i eksploatacja towaru w rozsądnym terminie podyktowanym interesem konsumenta.

Na konkurencyjnym rynku usługa działa jak podsystem działania marketingowe przedsiębiorstw i świadczy szereg usług związanych ze sprzedażą i eksploatacją towarów producenta. Usługi mają większa wartość w procesie wyboru produktu, tym bardziej złożona jest jego konstrukcja i sposób działania. W przypadku towarów złożonych technicznie do użytku przemysłowego obsługa posprzedażna może być jedną z cech definiujących produkt.

Wraz z zaostrzającą się konkurencją wielu producentów świadczy usługi.

Istotnym punktem w świadczeniu usług jest wprowadzenie standardów klienta, co jest mocne i efektywny sposób optymalizować komunikację między przedsiębiorstwem a rynkiem. Najpopularniejszymi i jednocześnie różniącymi się od siebie metodami oceny jakości usług są: metoda przypadków krytycznych; metoda SERQUAL; metoda SERVPERF; metoda INDSERV; Metoda Kano.

Z części teoretycznej można zatem wyciągnąć następujące wnioski:

Obsługa posprzedażowa konsumentów towarów to zespół prac wykonywanych przez obsługę posprzedażową producenta w celu zapewnienia ochrony prawnej i satysfakcji społeczno-gospodarczej kupującego w wyniku użytkowania zakupionego towaru. Producenci towarów i usług muszą zapewnić świadczenie usług związanych z ich działalnością, dla których wyróżniane są usługi, których wartość i jakość świadczenia mają dla konsumentów największe znaczenie. Dział serwisu przedsiębiorstwa świadczy usługi przedsprzedażowe i posprzedażowe.

OCENA JAKOŚCI OBSŁUGI KLIENTÓW CENTRUM DEALERA

Elizaveta Revenko

student Instytutu Zarządzania, Ekonomii i Finansów Uniwersytetu Federalnego w Kazaniu (obwód Wołgi),

Rosja, Kazań

Adnotacja. Jakość obsługi wpływa na sukces organizacji, a także chęć kupującego do zakupu produktu, a następnie powrotu. Kupujący jest główną osobą handlową, wobec której zachodzą pewne procesy zachodzące w organizacja handlowa. Pierwsze wrażenie komercyjne przedsiębiorstwo bezpośrednio zależy od poziomu rozwoju umiejętności komunikacyjnych, cech osobistych i zawodowych sprzedawców. Zapewnienie jakości obsługi klienta jest jednym z głównych czynników konkurencyjności organizacji handlowej.

Artykuł omawia główne metody oceny jakości obsługi klienta, a także proponuje preferowaną metodę oceny dla badanego centrum dealerskiego w Republice Tatarstanu.

abstrakcyjny. Jakość obsługi wpływa na sukces organizacji, a także chęć klienta do zakupu towaru, a następnie powrotu. Klient jest główną twarzą handlu, który jest ukierunkowany na określone procesy zachodzące w organizacji handlowej. Pierwsze wrażenie przedsiębiorstwa komercyjnego zależy bezpośrednio od poziomu rozwoju umiejętności komunikacyjnych, cech osobistych i zawodowych sprzedawców. Zapewnienie jakości obsługi klienta jest jednym z głównych czynników konkurencyjności organizacji handlowych.

W artykule omówiono główne metody oceny jakości obsługi klienta, a także zaproponowano preferowaną metodę oceny dla badanego centrum dealerskiego w Republice Tatarstanu.

Słowa kluczowe: jakość usługi; usługa; ocena jakości usług; kupiectwo.

słowa kluczowe: jakość usługi; usługa; ocena jakości usług; kupiectwo.

Dziś, w warunkach silnej konkurencji na rynku, jakość obsługi klienta staje się bardzo istotną przewagą konkurencyjną, ponieważ kupujący wysoko ceni sobie szczególną postawę w ramach usługi.

Ocena jakości obsługi klienta jest istotna w koncepcji marketingu relacji, ponieważ jest część integralna systemy zarządzania lojalnością. Zgodnie z badaniami nad znaczeniem jakości obsługi przy zakupie towarów i usług przedstawiamy następujące wyniki, które przedstawia Rysunek 1:

Obrazek. 1. Znaczenie wskaźników przy zakupie produktu lub usługi

Rysunek pokazuje więc, że jakość obsługi przy zakupie produktu nie jest na pierwszym miejscu, ale jest też istotna, a 62% respondentów wymieniło to kryterium jako decydujące.

Rysunek 2 przedstawia główne metody oceny jakości obsługi klienta.

Obrazek. 2. Metody oceny jakości obsługi klienta

Zastanówmy się nad charakterystyką tych metod:

1. analiza reklamacji, reklamacji i sugestii pozwala poznać opinię kupujących, a następnie skorygować wszystkie niedociągnięcia, które nie podobają się kupującym. Informacje o reklamacjach i roszczeniach zawarte są nie tylko w Księdze skarg i sugestii (która obecnie nie jest popularna wśród kupujących), ale także w recenzjach i zapytaniach na stronie internetowej, a także w zapisach rozmów z call center;
2. ankiety klientów, ankiety podzielone są na dwa sposoby: przeprowadzanie ankiet offline w sklepie oraz przeprowadzanie ankiet telefonicznych. Obie te metody mają swoje wady. W pierwszym przypadku wymagany jest mały kwestionariusz, ponieważ często kupujący nie jest tym zainteresowany, nie chce tracić czasu na wypełnianie kwestionariusza i potrzebuje dodatkowej motywacji, podczas gdy w drugim przypadku kupujący nie zawsze jest w stanie i chętny do rozmowy i odpowiadania na pytania menedżera (w większości przypadków klienci odmawiają odpowiedzi na pytania z powodu zajętości);
3. wskaźniki do oceny pracy personelu obejmują: dzienny przychód od każdego pracownika, liczbę i procent skarg klientów na pracę poszczególnych pracowników, udział przychodu od jednego pracownika w całkowitym przychodach za dany miesiąc itp.;
4. „Tajemniczy Klient” to bardzo potrzebna technika obiektywnie oceniająca czynniki utrudniające osiągnięcie wysokiego poziomu jakości obsługi każdego pracownika i całego zespołu sprzedażowego.

Rozważ zalety i wady każdej metody w Tabeli 1:

Tabela 1

Zalety i wady metod oceny jakości usług

Metoda oceny jakości usług	Zalety	Wady
Analiza reklamacji, uwag i sugestii	a) informacje zwrotne od konsumentów; b) szczegółowe rozważenie każdego uchybienia w pracy organizacji.	a) informacja o brakach jest dostępna dla każdego; b) złożoność wykonania ze względu na ścisłe ramy prawne.
Ankieta klienta, ankieta	a) informacja zwrotna: pytanie-odpowiedź; b) niski koszt; c) brak wpływu ankietera	a) odpowiedzi mogą być niedokładne; b) trudności w wypełnianiu ankiet; c) subiektywizm.
Analiza różnych wskaźników wydajności personelu	a) brana jest pod uwagę całość wszystkich ważnych współczynników, wskaźników, szacunków; b) pozwala na szybką ocenę pracownika i prowadzenie analiza porównawcza między pracownikami	a) taki wskaźnik jak wydajność pracy jest najbardziej dynamiczny i zwykle zmienia się co miesiąc, ale generalnie może wpływać na całościową ocenę; b) zajmuje dużo czasu; c) niemożność poznania cechy osobiste pracownik.
Audyt metodą „Tajemniczy Klient”	a) tajemniczy klient jest jak najbardziej zbliżony do wizerunku prawdziwego klienta; b) zwiększa motywację pracowników przy regularnym stosowaniu c) powszechność usługi	a) konieczność zaangażowania osób trzecich; b) wysokie koszty realizacji; c) wynik subiektywny.

Na rynku sprzedaży samochodów centra dealerskie pełnią rolę odrębnego podmiotu gospodarczego. Specyfika ich funkcjonowania jest następująca:

1. pracować z już znanymi towarami;
2. możliwość wyboru produktu, z którym sprzedawca będzie współpracował;
3. możliwość bezpłatnych szkoleń od producentów w zakresie systemu sprzedaży, marketingu itp.;
4. sprzedaż towarów ceny sprzedaży, które są dyktowane przez organizację produkującą towary.

W Republice Tatarstanu w 2018 roku sprzedano ponad 25 tysięcy sztuk nowych samochodów. Liczba ta jest o 4,6% wyższa niż w poprzednim 2017 roku. Oto statystyki sprzedaży poszczególnych marek w 2018 roku w Republice Tatarstanu (Rysunek 3):

Obrazek. 3. Top 10 marek sprzedażowych w Republice Tatarstanu w 2018 roku.

Jak już wspomniano powyżej, wiele w pracy dealera samochodowego jest podyktowane organizacją produkcyjną, dlatego bardzo trudno jest konkurować z innymi dealerami o tych samych nazwach marek. Jeden z najważniejszych przewaga konkurencyjna Struktury handlu danymi tylko dostarczają Wysoka jakość usługa.

KAN AVTO-1 Sp. Oficjalny dealer Nissan) jest przedsiębiorstwem konkurencyjnym, ponieważ organizacja ma na to wszelkie środki. Organizacja zajmuje również stabilną pozycję na rynku, ma możliwość dalszego rozwoju. Firma ma dość dużą struktura organizacyjna, gdzie każdy z linków realizuje swoje zadania w ramach realizacji wyznaczonych celów Spółki i maksymalnego zaspokojenia żądań konsumentów.

KAN AUTO Nissan Kazan w ramach oceny jakości obsługi swoich gości korzysta z dwóch kierunków: ankiet telefonicznych oraz monitoringu opinii na stronie. Z tego możemy wywnioskować, że zastosowana analiza jest raczej mało informacyjna. Jeżeli z jednej strony podczas ankiet telefonicznych wielu respondentów odmawia udziału w jakichkolwiek ankietach tłumacząc to brakiem czasu, lub możliwe jest złapanie osoby w momencie stresującej dla niej sytuacji, co również może wpłynąć na wyniki ankiet telefonicznych, to z drugiej strony to dodatkowy koszt utrzymania menedżerów, którzy przeprowadzają ankietę telefoniczną, co w efekcie okazuje się mało istotne dla firmy.

W przypadku przetwarzania recenzji niemożliwe jest zrozumienie i zobaczenie pełnego obrazu poziomu jakości obsługi klienta. W tym przypadku realizowane jest jedynie indywidualne podejście do każdej sprawy i indywidualna praca z pracownikiem, który dopuszcza się naruszenia. Taka metoda nie może w wystarczającym stopniu wpłynąć na restrukturyzację kultury obsługi w KAN AUTO Nissan w ramach preferencji konsumentów. Dlatego w przyszłości „recenzje” nie będą działać. A także nie ma usystematyzowania recenzji na stronie, są one rozmieszczone razem zgodnie z Grupą Firm KAN AVTO, a w razie potrzeby szukanie recenzji dla konkretnego dealera jest bardzo czasochłonną procedurą i nikt nie będzie chciał sobie z tym poradzić.

Wybierając metodę oceny jakości obsługi klienta KAN AUTO Nissan powinien wszystko ze sobą porównać. Analiza reklamacji, reklamacji i wniosków wiąże się z pojawieniem się trudności w ramach ustawodawstwa, rejestracja i wypełnianie wymaga specjalnego przeszkolenia zarówno ze strony pracowników, jak i klientów. Analiza różnych wskaźników wydajności personelu wymaga dużo czasu i pracy pracowników, a także dostępności raportów do oceny tych raportów. Mystery shopping wymaga szczególnej uwagi ze względu na to, że wymaga zaangażowania osób trzecich, co znacznie podnosi koszty.

Zaletą jest to, że w wyniku badania otrzymasz nie tylko ocenę jakości obsługi, ale także informacje niezbędne do zdiagnozowania przyczyn niezadowolenia klientów. Innymi słowy, po przeanalizowaniu wyników ankiety będziesz w stanie określić, kto jest winny i co robić. Ankiety klientów, ankiety, można uzyskać nie tylko ocenę jakości obsługi, ale również informacje niezbędne do zdiagnozowania przyczyn niezadowolenia klientów dla niska cena. A także metoda charakteryzuje się prostotą wykonania, która nie wymaga zaangażowania osób trzecich.

Dlatego KAN AUTO Nissan musi przetestować metodę oceny jakości obsługi klienta – ankietę.

Ankiety offline i online charakteryzują się szybkością realizacji i stosunkowo niskim kosztem.

Za pomocą odpytywania można przeanalizować absolutnie wszystkie niuanse, które interesują firmę, dlatego można argumentować, że jest to metoda uniwersalna i dość skuteczna. Dlatego zaleca się przeprowadzenie ankiety (kwestionariusza) odwiedzających na temat poziomu obsługi w salonie KAN AUTO Nissan. Klientów należy zachęcać do udziału w ankiecie. Może to być zarówno nagroda emocjonalna – „Dbają o moją opinię”, jak i zachęty materialne (na przykład premie za udział w ankiecie). Tabela 2 przedstawia przykładowy kwestionariusz ankiety dla klientów:

Tabela 2.

Kwestionariusz oceny jakości obsługi klienta

Pytania do oceny
Czy sprzedawcy zareagowali na Twoje przyjście do salonu?
Czy sprzedawca przywitał Cię i zaoferował pomoc w wyborze samochodu?
Czy sprzedawca wykazał zainteresowanie pomocą w wyborze pojazdu?
Czy sprzedawca był w stanie prawidłowo zrozumieć Twoje potrzeby?
Czy był w stanie wykazać się wyjątkową znajomością proponowanego pojazdu?
Czy sprzedawca uważnie wysłuchał Twoich pytań?
Czy sprzedający był w stanie poprawnie odpowiedzieć na Twoje pytania?
Czy sprzedawca skorzystał z pomocy innego sprzedawcy z powodu niekompetencji w niektórych sprawach?
Jak bardzo skoncentrowany był sprzedawca na obsłudze?

Tym samym przeprowadzanie ankiet online i offline pozwoli KAN AUTO Nissan usprawnić pracę nad oceną jakości obsługi klienta w salonie. To właśnie ankieta ujawni punktowe niedociągnięcia w pracy handlowców, ponieważ, jak wspomniano wcześniej, pierwsze wrażenie organizacji handlowej zależy od sprzedawcy. Zaleca się przeprowadzanie ankiet raz na kwartał, ale zaleca się opracowywanie co kwartał nowego kwestionariusza w celu kompleksowej oceny jakości obsługi i terminowej eliminacji niedociągnięć.

Bibliografia:

1. Agencja analityczna AUTOSTAT [ Zasób elektroniczny] – Tryb dostępu: https://www.autostat.ru/tags/1653/ (data dostępu: 20.06.2019).
2. Krug E.A. Kontrola jakości obsługa handlowa klientów na przykładzie przedsiębiorstwa handlowego // Perspektywy nauki i edukacji. - 2013 r. - nr 2. - str. 85-94.
3. Marketing przedsiębiorstwa handlowego / T.N. Paramonova, IN. Krasyuk, W.W. Łukaszewicz. – M.: Daszkow i K, 2018 r. – 284 s.
4. Monitorowanie jakości usług. Najlepsze praktyki// habr [Zasób elektroniczny] - Tryb dostępu: https://habr.com/ru/company/prolan/blog/202768/ (data dostępu: 20.06.2019).
5. Neretina T.G. Podstawy działalności usługowej [Zasób elektroniczny]: Podręcznik-metoda. złożony. - wyd. 2, skasowane. / T.G. Neretina. – M.: Flinta, 2014. – 168 s.
6. Ocena jakości usługi // Usługa Mystery Shopper [Zasób elektroniczny] - Tryb dostępu: https://www.servis-tajnyj-pokupatel.ru/services/tajnyj_pokupatel/tehnologija/ocenka_kachestva_obsluzhivanija (data dostępu: 20.06.2019).
7. Tatarenko E.A. Kultura obsługi i jakość obsługi w Rosji // Service plus. - 2018 r. - T. 12. - nr 2. - S. 146-152.
8. Zarządzanie jakością: jakość to życie: Instruktaż/ B.I. Gierasimow, A.Yu. Sizikin, S.P. Spiridonov, E.B. Gierasimow. - M.: Forum: NIC INFRA-M, 2014. - 304 s.

Kluczowe wskaźniki efektywności (KPI) funkcjonowania sklepu internetowego oraz poszczególne procesy z nim związane są równie ważne jak strategia i wyznaczanie celów. Bez wskaźników KPI trudno jest mierzyć postęp w czasie. Wskaźniki KPI powiedzą Ci więcej o Twojej firmie i Twoich klientach, dzięki czemu będziesz mógł podejmować świadome decyzje. Jedną z możliwych listy kluczowych wskaźników wydajności zasugerował Mark Hayes na blogu Shopify.

1. Sprzedaż - kluczowe wskaźniki wydajności

Wielkość sprzedaży. Podobnie jak wiele poniższych wskaźników KPI, można nim sterować za pomocą godzin, dni, tygodni, miesięcy, kwartałów, lat.

Średnia kontrola. Wielkość sprzedaży podzielona przez ich liczbę.

Zysk brutto. Odjęcie kosztu sprzedanych towarów od sprzedaży ogółem (z wyłączeniem innych kosztów firmy).

Średnia marża zysku za okres. Procent marży brutto do kosztu sprzedanych towarów.

Liczba transakcji. Użyj tego kluczowego wskaźnika wydajności w połączeniu ze średnią wielkością zamówienia i całkowitą liczbą odwiedzających witrynę, aby uzyskać głębsze zrozumienie.

Współczynnik konwersji. Procent liczby konwersji do łącznej liczby odwiedzających (można obliczyć nie tylko dla całej witryny, ale także dla wybranych kategorii i stron).

Wskaźnik porzuconego koszyka. Odsetek porzuconych koszyków w porównaniu z całkowitą liczbą wypełnionych koszyków.

Nowe zamówienia klientów a zamówienia ponownych klientów. Jako procent całkowitej liczby zamówień.

Wydatki na sprzedaż towarów(KWS, Koszt sprzedanych towarów). Obejmuje koszt towarów sprzedanych w danym okresie, płace pracowników i koszty ogólne firmy w tym czasie; nie obejmują zakupu innych towarów zakupionych, ale nie sprzedanych w tym okresie.

całkowity dostępny rynek(TAM) w porównaniu z dostępnym rynkiem serwisowym (SAM). Całkowita sprzedaż danego produktu lub kategorii produktów w Twoim obszarze działania vs wolumen, który pokrywasz tą samą sprzedażą. Konsekwentne śledzenie tego kluczowego wskaźnika wydajności w czasie pokaże Ci, jak bardzo Twoja firma się rozwija w porównaniu z innymi w Twojej branży.

Grupowanie pozycji w zamówieniach. Lista, które produkty zostały kupione razem i jak często dla każdej grupy (możesz rejestrować tylko w swoim sklepie lub możesz dowiedzieć się ogólnie dla segmentu rynku). Powinno to informować o strategiach promocji krzyżowych, promocji krzyżowych.

Linki towarowe. Lista, które produkty są wyświetlane jeden po drugim (nie są podobnego typu) i jak często dla każdej grupy. Ponownie użyj tego wskaźnika KPI, aby sformułować skuteczną taktykę sprzedaży krzyżowej.

Opcje na akcje(Poziomy zapasów). Ten KPI dzieli się na serię „poziomów”, które można wymyślić w razie potrzeby. Na przykład 1) ile zapasów jest dla Ciebie dostępnych; 2) jak długo ten produkt „siedzi” z tobą (jak szybko się sprzedaje). I tak dalej.

Ceny od konkurencji. Kontroluj ceny swoich produktów u konkurencji i twórz listy porównawcze z własnymi cenami.

Wartość dożywotnia klienta(CLV, długookresowa wartość klienta lub LTV, długotrwała wartość). Różnica między zyskiem z zamówień klientów a kosztem relacji z klientem w pewnym okresie (można ją również obliczyć predykcyjnie, z góry).

Dochód na odwiedzającego(RPV, przychody na użytkownika). Zysk dzielimy przez liczbę odwiedzających.

Wskaźnik odrzuceń rejestracji, subskrypcje. Ten KPI mówi więcej nie o działaniach marketerów, jak myśli wiele osób - ale o asortymencie, cenach i obsłudze sklepu.

Koszt pozyskania klienta. Wydatki marketingowe podzielone przez liczbę pozyskanych klientów.

2. Marketing – kluczowe wskaźniki wydajności

Natężenie ruchu w witrynie.

Nowi goście vs powracający odwiedzający. Jeśli korzystasz z retargetingu, powinieneś uzyskać więcej powtórnych wizyt.

Czas spędzony na miejscu. Zazwyczaj chcesz zobaczyć więcej czasu spędzonego na stronach docelowych, a mniej na proces realizacji transakcji.

Współczynnik odrzuceń. Jeśli ta liczba jest wysoka, musisz zbadać, dlaczego użytkownicy opuszczają Twoją witrynę, zamiast ją ruszać.

Liczba wyświetlonych stron na jedną wizytę.

Średni czas trwania sesji.

Źródła ruchu. Tutaj możesz zobaczyć, które kanały generują największy ruch, a które „słabiej”.

Procent odwiedzin mobilnych.

Ruch według pory dnia. Tutaj możesz zobaczyć szczytowe dzienne okresy ruchu.

Tempo wzrostu subskrybentów.

Wskaźnik otwarć poczty e-mail(Otwarte ocenianie). Jeśli ten KPI jest niski, możesz zmienić temat i styl e-maili. Lub spróbuj wyczyścić swoją listę mailingową z nieaktywnych lub nieistotnych subskrybentów.

Procent konwersji ze strony z linkiem (CTR, CTR). Procent liczby kliknięć do całkowitej liczby odwiedzających stronę z linkiem. Tak wygodnie jest badać np. skuteczność bloga sklepowego.

CTR biuletynu. Jest to być może ważniejsze niż wskaźniki otwarć e-maili.

Rozpoczęte sesje sklep czat.

kliknięcia. Możesz zmierzyć ten KPI prawie wszędzie: w sieciach społecznościowych, na listach mailingowych, na reklama kontekstowa, PPC i gdziekolwiek indziej.

Średnia pozycja wyszukiwania na taką lub inną prośbę.

Natężenie ruchu w kampanii Płatność za kliknięcie (PPC).

Sklep Blog Natężenie ruchu.

Ilość i jakość recenzji. Recenzje zapewniają społeczny dowód zaufania do Ciebie, mogą pomóc w SEO i są motorem konwersji dla wielu odwiedzających.

Porównanie wyników partnerskich. Jeśli masz sklepy partnerskie, ten wskaźnik KPI, który w razie potrzeby dzieli się na dowolną liczbę „poziomów”, pomoże Ci zrozumieć, które z Twoich witryn odnoszą największe sukcesy.

3. Obsługa klienta — kluczowe wskaźniki wydajności

Indeks satysfakcji klientów. Zazwyczaj mierzone na podstawie odpowiedzi klientów na pytanie „Jak bardzo jesteś zadowolony ze swojego doświadczenia?” w punktach na skali wskazanej w ankiecie.

Wskaźnik lojalności konsumentów(NPS, wynik promotora netto). Zazwyczaj mierzone na podstawie odpowiedzi klientów na pytanie „Jak prawdopodobne jest, że polecisz nasz sklep znajomemu?” w punktach ze skalą wskazaną w ankiecie.

Sukces rozwiązywania zapytań. Weź pod uwagę liczbę klientów, którzy skontaktowali się z Twoim zespołem pomocy technicznej w sprawie jednego produktu — to jest mianownik. Licznikiem jest liczba zrealizowanych sprzedaży tego produktu po tych zapytaniach.

Liczba e-maili od klientów.

Liczba telefonów od klientów Twojemu zespołowi wsparcia.

Liczba wizyt na czacie.

Średni czas odpowiedzi na życzenie klienta.

Średni czas rozwiązania problemu klient.

Liczba aktywnych problemów. Ile żądań klientów jest obecnie rozpatrywanych lub ogłaszanych jako nierozstrzygnięte.

Ponowne wystąpienie wcześniej rozwiązanych problemów. Ten parametr można rozbić na długą serię czynników-przyczyn.

Klasyfikacja problemu. Kategoryzujesz problemy, aby określić trendy i postęp w rozwiązywaniu problemów.

Poproś o licznik eskalacji ( współczynnik eskalacji usług). Ile razy klienci proszą o przekierowanie do menedżera lub innego wysoko postawionego pracownika. Chcesz, żeby ta liczba wynosiła zero.

4. Produkcja własna – kluczowe wskaźniki wydajności

Pełny czas cyklu produkcyjnego tego produktu.

Wydajność sprzętu. Ten i kolejne parametry są podzielone na szereg bardzo różnych metryk.

Wydajność pracy pracownicy.

Produkcja produktu na okres.

Indeks jakości wydania. Podziel liczbę jednostek pomyślnie wyprodukowanych przez całkowity jednostek, w tym odrzuconych.

Liczba incydentów związane z nieprzestrzeganiem zasad produkcji. W produkcji istnieje kilka zestawów reguł, licencji i zasad, których muszą przestrzegać firmy. Są one zazwyczaj związane z bezpieczeństwem, warunkami pracy i jakością.

5. Zarządzanie projektami – kluczowe wskaźniki wydajności

Czas projektu. Menedżerowie projektów powinni również ocenić różnicę między przewidywanym a rzeczywistym czasem, aby lepiej przewidywać przyszłe projekty.

Budżet projektu.

Korespondencja rzeczywistych kosztów z biznesplanem projektu.

Wskaźnik realizacji kosztów(CPI, wskaźnik wydajności kosztów). Przeczytaj więcej na ten temat w opisie metryk metody wartości wypracowanej.

ROI(ROI, zwrot z inwestycji). Stosunek zysku projektu do kwoty inwestycji w niego.