ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ В МАЛОМ БИЗНЕСЕ

Аннотация
Данная статья посвящена управлению персоналом в малом бизнесе. Актуальность выбранной темы определяется потребностями совершенствования практики управления персоналом в малом бизнесе. Поэтому поиск и создание требуемой системы управления персоналом осуществляется на основе качественно нового подхода к эффективной организации управления кадрами.

ESPECIALLY PERSONNEL MANAGEMENT IN SMALL BUSINESS

Serochudinov Evgeniy Sergeevich 1 , Anikina Polina Borisovna 2
1 Tyumen State Academy of World Economics Management and Law, Associate Professor
2 Tyumen State Academy of World Economics Management and Law, 2nd year student

Abstract
The article is dedicated to staff management in small business. The relevance of chosen theme is defined by interest in improvement of staff management practice in small business. Therefore searching and building of required staff management system are based on new level of quality approach to effective organization of staff management.

Управление персоналом - одна из важнейших составляющих частей менеджмента, которая использует совокупность идей и приемов эффективного построения и управления организациями и проектами.

Процесс управления персонала содержит в себе следующие этапы:

1) Отбор персонала;

2) Адаптация персонала;

3) Оценка персонала;

4) Обучение и развитие персонала;

5) Корпоративная культура;

6) Мотивация персонала

Подбор и управление персоналом считается одной из главных задач при ведении любого бизнеса. Если в большой компании отбором персонала занимается специализированное подразделение, то в таком случае в малом бизнесе подобным трудом, чаще всего вынужден заниматься сам предприниматель.

Отличительные черты малого бизнеса требуют от управляющего профессионализма, мастерства в сфере управления персоналом. Особенности управления персоналом малого предприятия в следующем:

1) гибкая организация труда и комплексный характер деятельности;

2) отсутствие многоуровневой организационной структуры;

3) компетентность работников;

4) минимальный уровень бюрократичности в работе;

5) организационная подготовка фактически отсутствует;

6) малое предприятие предъявляет завышенные требования к собственным качествам сотрудника;

7) основы отбора персонала время от времени нацелены не на прямые, а на косвенные подтверждения профессиональной пригодности;

8) социальная незащищенность работников;

9) различие исходных условий предприятий/

Выделяют также еще одну особенность управления персонала – это широкий выбор работников. Существующая безработица пре­доставляет руководителям возможность нанимать сотрудников за невысокую оплату труда. При этом имеется возможность эконо­мить на социальных льготах и условиях труда.

Существует множество методов управления персоналом (см. рис. 1)

Рисунок 1 – Методы управления персоналом.

Выделяют так же альтернативные методы, такие как:

1) менторинг;

3) job shadowing

4) «Внедолжностная карьера»

Главной целью менторинга, является развитие персонала, при котором более опытный работник, днлиться своими профессиональными знаниями с другим, менее опытным сотрудником, на протяжении определнного времени. После чего, сотрудник сумеет с абсолютной ответсвенностью исполнять возложенные на него поручения.

Целью buddying, считают достижения производственных задач. В основе данного метода лежит предоставление друг другу информации, объективной обратной связи. Порой buddying называют неофициальным наставничеством, равным коучингу.

Job Shadowing – в настоящий период один из известных за рубежом методов обучения персонала. Сущность его состоит в надзоре за действиями работника предприятия и изучении особенностей его деятельности.

Выделяют ряд альтернатив внедолжностной карьеры:

1) спецзадание;

2) свой проект;

3) индивидуализация;

4) статусные функции;

6) корпоративные состязания;

7) резерв;

8) ролевое структурирование.

Анализ управления персоналом проводился в трудовом коллективе гостинице «Югорская».

Процесс управления персоналом в гостинице представлен следующими компонентами:

Подбор персонала персонала;

Адаптация персонала;

Развитие персонала;

Мотивирование персонала.

Отбор персонала в гостинице «Югорская» как происходит из различных источников. Ответственные за отбор персонала – отдел кадров. Отдел кадров выполняют следующие задачи:

Поиск подходящих претендентов из числа сотрудников самой организации;

Наиболее распространенным методом, является продвижение данных о свободной должности. С целью данного управления руководство гостиницы уведомляет абсолютно каждого из сотрудников о новой должности, что предоставляет им возможность подавать заявления до того, как будут обсуждаться другие заявления. Из общего количества претендентов в гостинице «Югорская» отбираются ряд наиболее подходящих.

Руководство гостиницы кроме того, проводит регулярные программы обучения и подготовки сотрудников, помогая абсолютному раскрытию их способностей. Руководство гостиницы выделяет средства на обучение и переквалификации сотрудников, однако, в недостаточном объеме. Помимо этого концепция обучения не совершенна, таким образом, обучение происходит на рабочем месте, где сотрудник может помочь новичку освоить трудовые операции, а специалист читает лекции группе сотрудников на их рабочем месте.

После рассмотрения процесса управления персонала в гостинице «Югорская» можно сделать вывод, что в данной системе существуют проблемы, которые необходимо решать – это:

1) нехватка квалифицированного персонала;

2) пренебрежение программам обучения и подготовки сотрудников;

3) неудовлетворительная система мотивации персонала.

Рационально, следует сформировать службу управления персоналом и принять на работу высококвалифицированного специалиста на должность руководителя службы – для эффективной системы управления персоналом. Внедрение должности управляющего службы управления персоналом даст возможность проводить высококачественный отбор и наем персонала, что непременно должно будет усовершенствовать качество оказываемых гостиницей услуг и получить ожидаемый доход.

Таблица 1 - Затраты на организацию должности руководителя службы управления персоналом.

Таким образом, в гостинице «Югорская» ожидаемые затраты на создание должности и её спецоборудование согласно расчетам составят 425 500 рублей.

Экономический эффект с введения в состав должности руководителя службы управления персоналом определим по формуле:

Таблица 2-Прогноз экономических показателей гостиницы «Югорская» с учетом рекомендаций

Таким образом, ожидаемый экономический эффект от введения в штат должности руководителя службы управления персоналом составит:

2200000 – 1500000 – 230000 – 425500 = 44500 рублей

Из расчетов видим, что мероприятие по введению должности руководителя службы управления персоналом в гостинице экономически обосновано и целесообразно.

В гостинице «Югорская» процесс обучения предлагается осуществлять без отрыва от рабочего времени, напрямую в гостинице «Югорская». Далее предлагается заключить договор на проведение курса повышения квалификации с Сургутским институтом мировой экономики и бизнеса. Институт имеет разрешение на образовательную деятельность, и следовательно затраты на обучение относятся на себестоимость услуг.

Для того чтобы повышение квалификации стало более эффективным в гостинице, руководству следует поддерживать переквалификацию сотрудников непосредственно финансово.

Необходимо применять современные методы обучения и подготовки персонала, такой как job shadowing. После внедрение этого метода в гостинице «Югорская», понизиться вероятность найма немотивированных работников, усовершенствуются способности персонала по предоставлению информации в доступном виде, и повыситься осознанность своих собственных действий в работе.

В ходе рассмотрения мотивационной структуры гостиницы «Югорская» было выявлено отсутствие нематериальных стимулов. Для разработки стимулирующего механизма было проведено исследование среди сотрудников, целью которого было выявление не экономических ожиданий от гостиницы.

Таблица 4 – Мотивационные ожидания гостиницы «Югорская»

Факторы, оказывающие влияние на мотивацию	Процент респондентов (%)
Психологический климат в коллективе
Рабочая сфера и льготы
Делегировании полномочий
Общение и коммуникация
Поощрение творчества
Развитие и обучение
Заинтересованность в работе
Политика гостиницы

На основании данного исследования разработаны следующие методы мотивации:

Своевременное решение конфликтных ситуаций;

Формирование и проработка социально-значимых традиций и ритуалов;

Организация делегирования полномочий;

Внедрение практики неформальных бесед с управляющим и общения на личные темы;

Участие сотрудников в тематических собраниях с участием партнеров и конкурентов в конференциях и форумах.

Таким образом, проведенное исследование продемонстрировало, что организация деятельности персонала становится эффективной при системном управлении, включающем диагностику действий, способов и операций управленческого воздействия, установление мотивационного механизма построения системы взаимодействия различных групп сотрудников с целью реализации задач гостиницы «Югорская».

УДК 159.9.23

ПОДБОР И УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ В СТРУКТУРЕ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Н.Н. КАЗИЕВА

(Дагестанский государственный университет)

Рассмотрены актуальные проблемы повышения эффективности труда в сфере предпринимательской деятельности за счет оптимального подбора и управления персоналом. Раскрьты эффективные методы кадровой политики. Предложена психологическая модель работы с персоналом.

Ключевые слова: предпринимательская деятельность, активность, управление, самоменеджмент, персонал, кадровая политика.

Введение. В настоящее время кадровая политика организации становится одной из составляющих корпоративного имиджа, от которой во многом зависит успех организации. Изменения на рынке труда влекут за собой изменения и кадровой политики в организациях, что отражается на конкретных судьбах и профессиональном пути специалистов. Кадровые процессы объединяют в целостную систему профессиональный путь человека с социальными процессами и ситуациями в обществе и организации.

Основное содержание кадровой политики и управления персоналом. Целью кадровой политики должно быть экономически целесообразное и психологически обоснованное (с учетом способностей, умений, притязаний и мотивации) распределение персонала между вакантными рабочими местами. Кадровое планирование, представляющее собой сложную деятельность (планирование потребностей в персонале, привлечение и сокращение персонала, обучение, сохранение кадрового состава и др.), становится интегрирующей составной частью предпринимательского планирования. Виды кадрового планирования определяются как внешними (изменения конъюнктуры и структуры рынка, конкурентные отношения, экономическая политика и др.), так и внутренними факторами (запланированный объем сбыта, техника, технология, организация производства и труда, текучесть кадров и др.) .

Сделать соответствующими друг другу ожидания человека и ожидания организации очень трудно, так как они складываются из множества отдельных ожиданий, для согласования которых необходимо создать в организации сложную и гибкую систему увязки интересов человека, групп, подразделений и организации в целом. Для каждого человека комбинация ожиданий относительно различных аспектов труда, формирующая его обобщенное ожидание по отношению к организации, различна. Причем и структура ожидания в целом, и относительная степень значимости отдельных ожиданий для индивида зависят от множества факторов (личностные характеристики, цели и конкретная ситуация, в которой он находится, характеристика организации и т.п.).

В свою очередь, организация ожидает от человека, что он проявит себя как специалист в определенной области, разделяющий ценности организации и способствующий успешному ее функционированию и развитию; как член коллектива, способный поддерживать хорошие отношения с коллегами и др. . Управление кадровыми процессами является одной из важнейших сторон кадровой политики любой организации. Поскольку оптимизация кадровых процессов связана, прежде всего, с воздействием на людей, ее эффективность не может быть достигнута без использования специфических инструментов, технологий, которые опираются на данные психологии.

Анализ трех стратегий управления - бюрократической, гуманистической и организационно-культурной свидетельствует, что первые две не способствуют созданию благоприятной ситуации взаимодействия. Бюрократическая стратегия не учитывает человеческий фактор, гуманистическая дистанцирует цели и ценности высшего руководства от целей и ценностей персонала. Только стратегия управления, ориентированная на использование организационной культуры,

подразумевает, что команда высших руководителей стремится связать служащих со своими целями и ценностями, активизируя эмоции и чувства, пробуждающие преданность, верность и обязательства перед компанией. Таким образом, определяющим признаком, отличающим использование культуры от других форм управления, является то, что культура передается ее участникам через выражение чувств, убеждений и отношений .

Организационная культура оценивается и усваивается членами организации и влияет на их организационное поведение. Поэтому организационная культура может рассматриваться как детерминанта социальной жизни организации - одна из организационных подсистем, выполняющая такие значимые функции, как адаптация и интеграция ее сотрудников. Понятие «организационная культура» является новым и недостаточно разработанным, но имеет тенденцию наделять особым значением взаимоотношения, механизмы обратной связи, представления о соответствии между различными элементами организации.

В проблеме взаимодействия человека и организации акцент смещается на взаимную заинтересованность и единство ценностно-смысловых начал. Это находит свое отражение в организационно-культурном подходе к управлению, в рамках которого организации рассматриваются как нормативно-ценностные системы. Ключевую роль в управлении играют ценности, убеждения, интересы людей, на которые ориентированы управленческие действия. Использование организационно-культурного подхода в управлении предполагает задействование эмоциональных факторов .

Элементы организации лежат в основе выделения критериев подбора персонала в организации. Решающее значение в качестве критериев подбора персонала традиционно имеют служебные обязанности, профессиональные задачи и условия труда. В современных условиях традиционный подход дополняется с точки зрения соответствия качеств персонала особенностям организации. Любая организация - гибкая динамичная структура, развитие которой имеет определенную цикличность. На стадии интенсивного роста менеджмент персонала в основном направлен на формирование кадрового состава - привлечение и найм персонала, оценку кандидатов, расстановку и адаптацию кадров. На стадии стабилизации наиболее существенны вопросы оценки и интенсификации труда, аттестации персонала, формирования кадрового резерва, разработки системы стимулирования труда. Стадия спада требует работы по оптимизации кадровой программы, ее реструктуризации.

Управление персоналом всегда является реализацией той или иной формы власти. Существуют индивидуальные различия в предпочтении руководителями различных форм власти. Руководители с повышенным уровнем тревожности склонны к использованию власти, основанной на санкциях и традиционной власти. Руководители, считающие свои успехи исключительно результатом собственных достоинств, профессионализма и высокого уровня знаний, предпочитают власть, основанную на вознаграждении. Экспертная и харизматическая формы власти являются привлекательными для гибких в общении и легко вступающими в новые социальные контакты.

Выбор форм власти определяется и особенностями ситуации. В ситуациях, в которых руководство осложняется действием объективных причин (дефицит информации; лимита времени; высокая степень ответственности), руководитель предпочитает использовать формы власти, основанные на вознаграждении, санкциях, и экспертную власть .

Эффективность кадровой политики организации зависит от учета особенностей регуляторов поведения, присущих ее персоналу. К таким регуляторам традиционно относят ценностносмысловые ориентации личности и ее ценности. Ценности - это эксплицитные или имплицитные концепции желаемого, характеризующие индивида или группу и определяющие выбор типов, средств и целей поведения.

Организационные ценности, отражая осознанное отношение работника к различным организационным факторам, являются значимым компонентом организации. В организации как сложной системе всегда существуют актуальные противоречия на уровне ценностей. Наиболее общий

список ценностей и ценностных альтернатив, с которыми регулярно сталкиваются работники включает: власть, закон, работа, результат, возраст, образование, равенство людей, отношение к риску, помощь другим, поощрение или наказание, удовольствие.

Управление кадровыми процессами в организации основывается на представлениях о трудовой мотивации. Мотивы, связанные с трудовой деятельностью человека, можно разделить на три группы: мотивы трудовой деятельности, выбора профессии и выбора места работы. Конкретная деятельность определяется всеми этими мотивами.

Многочисленные концепции трудовой мотивации сконцентрированы вокруг двух теорий: для предпринимателей характерен отказ от стимулов и обращение к мотивации, к расширению мотивационных зон, способных побуждать персонал к эффективной работе. Такой мотивационный фактор, как «размер заработной платы», не выделяется столь резко, как можно было ожидать. В число ведущих мотивационных факторов входят:

Интерес к своему делу;

Желание соответствовать высоким ожиданиям лидера фирмы;

Потребность работать в среде профессионалов своего уровня;

Удовольствие работать среди этих людей .

Значимой проблемой управления мотивацией является высокий уровень мотивации работы в фирме, с одной стороны, и контрактная система, с другой. Как показывают данные исследований, многих профессионалов контрактная система травмирует: они рассматривают право фирмы разорвать контракт по истечении срока его действия как выражение контроля над эффективностью труда. Особенно незащищенными в этих случаях оказываются сервисные службы. На них приходится наибольший объем такой работы, где успех незаметен, а вот срывы, наоборот, сопровождаются наибольшей оглаской. Поэтому сервисные службы фирм наиболее конфликтогенны .

В связи с этим, внутриорганизационные перемещения персонала должны осуществляться в рамках индивидуально спланированной карьеры профессионала. Карьера создает предпосылки для творческого роста профессионала, его самоактуализации в организации. В этом контексте карьера профессионала выступает и как итог, выражение, и как условие непрерывной профессионализации субъекта деятельности. Плохо спланированная карьера является тормозом профессионального развития личности, а в контексте жизненного пути личности источником глубокой неудовлетворенности жизнью в целом.

Принципиальной особенностью при подборе персонала в структуры, организованные успешными предпринимателями, является отказ от функционально-иерархической решетки (неважно, кем ты был раньше - важно, сумеешь ли ты здесь и сейчас самостоятельно реализовать поставленную задачу). При отборе персонала большое внимание уделяют коммуникабельности и инициативности. При найме персонала следует учитывать соответствие личностных особенностей сотрудников, прежде всего - ценностно-смысловых устремлений, философии и ценностям организации. Только в этом случае сформулированные в философии организации ценности будут реально воплощены.

Предпринимательство требует такого напряжения, которое порождает установку на минимизацию усилий. Поэтому предприниматели предпочитают работать с профессионалами, способными быстро принимать решения и реализовывать задачи. Предприниматели хотят общаться с достаточно узким кругом «понимающих» людей . В фирме руководитель и управленческая команда работают практически с каждым сотрудником. В этом проявляется специфическая характеристика управленческой культуры: не пользоваться информацией из вторых рук, а контролировать по мере возможности через непосредственного исполнителя. Очевидно, что это создает проблему перегруженности предпринимателя.

Исследователи отмечают, что в российских бизнес-структурах часто при подборе кадров происходит декларация со стороны руководства требований к кандидатам, основанных на прин-

ципах предпринимательской культуры, а реальная оценка кандидатов производится по принципам, действующим в клановой структуре. Представители предпринимательской культуры плохо приживаются в клановой организации, рассматривающей ценность работника с точки зрения их преданности, и решающей задачу по увеличению зависимости работника.

В связи с задачами проектирования карьеры работника необходима, прежде всего, диагностика уровня профессионального развития субъекта деятельности, его жизненных ценностей, направленности и глубины зон развития профессионально важных качеств и навыков, а также внедрение процедур коррекции стиля профессионала в целях повышения эффективности функционирования профессионала в определенной системе требований .

Планирование карьеры специалистов осуществляется в контексте планов развития самой организации, тех инновационных процессов, которые являются условием ее выживания и развития. Поэтому существенным моментом управления кадровыми процессами является учет инновационного потенциала персонала и в целом организации как системы.

Для того чтобы работники успешно трудились, достигая высоких результатов своей деятельности, были удовлетворены профессией, местом работы, следует создать определенные условия:

Работа должна заинтересовать работника, сформировать у него положительную мотивацию к ответственной деятельности;

Высоко-профессиональная обученность работника (подбор для каждого работника такой трудовой деятельности, которая соответствовала бы не только его интересам, но и его индивидуальным особенностям);

Оптимальная организация для эффективной работы (удобное рабочее место, эстетически оформленное производственное помещение, оптимальный режим труда и отдыха).

На основании перечисленных предпосылок можно сформулировать главные задачи или направления работы психологов в организации:

Формирование у работников положительной мотивации к труду;

Подбор, оценка и расстановка кадров;

Совершенствование процесса производственного обучения, повышение уровня профессиональной компетентности работников;

Оптимизация условий труда.

Профессиональная адаптация - это постепенное вхождение нового работника в конкретные условия профессионального труда. Социальная адаптация - приспособление к совокупности новых ролей и связей с окружающей социальной средой, вследствие чего достигается определенное соответствие индивидуальных потребностей организационным требованиям. К средствам и способам информационного обеспечения контроля адаптации можно отнести периодические беседы с работником на рабочем месте, беседы с руководителями различных уровней, комплексные исследования степени удовлетворенности трудом, анализ объективных данных о деятельности работника и т.д.

Полученная информация входит в систему организационного обеспечения процесса адаптации в организации. Такая система может базироваться, например, на стандартах организации, которые определяют основные процедуры воздействия разных звеньев управления на адаптаци-ию работника. Интегрированная система информационного и организационного обеспечения контроля адаптации позволяет не только управлять указанным процессом, определять пути профессионального роста, но и осуществлять эффективные профилактические меры для устранения причин текучести кадров в организации .

Логика развития концепций управления представляет собой переход от механистического понимания данного феномена (ранние теории управления) к личностно-ориентированному. Современные исследователи и практики делают акцент на понимании значимости человеческого

фактора. В рамках этого подхода постулируется приоритетность человеческого ресурса, обусловленная его уникальностью и безграничностью. Эффективность работы организации напрямую связывается с состоянием этого ресурса. Ключевыми вопросами управления персоналом становятся проблемы планирования и развития человеческого ресурса. При этом под ресурсом подразумеваются не только профессиональные навыки работников организации, но и их индивидуально-психологические особенности, мотивация, ожидания, система ценностей и т.д. .

Особую значимость приобретает забота о развитии и обучении персонала. Создавая условия для мобильности и саморегуляции работника, ускоряя процесс адаптации к изменяющимся условиям производства, обучение персонала включает в себя все усилия по поддержанию или повышению квалификационного уровня работающих путем дополнительной подготовки . Однако развитие персонала не является главной задачей для большинства предпринимателей, у которых нет даже представлений о том, какие типы обучающих ситуаций необходимы для развития профессиональных качеств и каким образом их организация могла бы использовать тврорче-ские способности своих работников. Широко распространено ошибочное представление о том, что рабочее место не является местом обучения, для этой цели существуют образовательные учреждения .

Предлагаемая нами модель работы с персоналом как самоменеджмент еще так активно не применяется в практике. Традиционно самоменеджмент рассматривался лишь как раздел, связанный с научной организацией труда руководителя и только в последнее время стал выделяться в самостоятельную область знаний. В рамках рассмотренного подхода самоменеджмент должен стать эффективным инструментом психологического изучения работников предприятия .

Заключение. Анализ системы подбора и управления персоналом в структуре предпринимательской деятельности позволяет сделать следующие выводы:

Целью кадровой политики является экономически целесообразное и психологически обоснованное (с учетом способностей, умений, притязаний и мотивации) использование трудовых ресурсов, планирование потребностей в персонале, привлечение и сокращение персонала, обучение, сохранение кадрового состава и др.;

Направления кадровой политики организации определяются как внешними, так и внутренними факторами;

Эффективность кадровой политики организации зависит от учета особенностей основных регуляторов поведения, присущих ее персоналу, к которым относятся, прежде всего, ценностно-смысловые ориентации личности и ее ценности;

Актуализируется проблема понимания закономерностей и механизмов развития, обучения персонала и реализации его творческого потенциала.

В сфере предпринимательской деятельности существует реальная возможность повышения активности деятельности персонала за счет комплексного использования современных методов исследования и консультирования, а также зависимость эффективной кадровой политики с учетом особенностей психологических регуляторов поведения, присущих персоналу.

Библиографический список

1. Одегов Ю.Г. Управление персоналом / Ю.Г. Одегов, П.В. Журавлев. - М., - 1997.

2. Виханский О.С. Стратегическое управление / О.С. Виханский. - М., 1998.

3. Викентьева Е.Н. Привлекательность труда в контексте организационной культуры // Современные проблемы психологии управления: сб. науч. тр. / Е.Н. Викентьева // РАН. Ин-т психологии, Твер. гос. ун-т; отв. ред. Т.П. Емельянова, А.Л. Журавлев, Г.В. Телятников. - М., 2002. -С.100-121.

4. Психология совместной жизнедеятельности малых групп и организаций; отв. ред.

А.Л. Журавлев, Е.В. Шорохова. - М., 2001. - 288 с.

5. Чирикова А.Е. От стимулов - к мотивации / А.Е. Чирикова // ЭКО: Экономика и организация пром. пр-ва. - Новосибирск, 1997. - №9. - С.142-151.

6. Бабаева Л.В. Бизнес - элита России: образ мышления и типы поведения / Л.В. Бабаева, А.Е. Чирикова // ЭКО: Экономика и организация пром. пр-ва. - Новосибирск, 1995. - №1. - С.117-145.

7. Молл Е.Г. Планирование своей карьеры руководителем / Е.Г. Молл // Вопросы психологии. - 1998. - №3. - С.85-91.

8. Управление персоналом; под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. - М.: ЮНИТИ, 1998.

9. Равен Дж. Компетентность в современном обществе: выявление, развитие и реализация / Дж. Равен. - М., 2002. - 396 с.

10. Токарев В. Гипотеза о новой парадигме управления / В. Токарев // Проблемы теории и практики управления. - 2001. - №3.

Материал поступил в редакцию 03.10.2011.

1. Odegov Yu.G. Upravlenie personalom / Yu.G. Odegov, P.V. Zhuravlyov. - M., 1997. - In Russian.

2. Vixanskij O.S. Strategicheskoe upravlenie / O.S. Vixanskij. - M., 1998. - In Russian.

3. Vikent"eva E.N. Privlekatel"nost" truda v kontekste organizacionnoj kul"tury" // Sovremenny"e problemy" psixologii upravleniya: sb. nauch. tr. / E.N. Vikent"eva // RAN. In-t psixologii, Tver. gos. un-t; otv. red. T.P. Emel"yanova, A.L. Zhuravlyov, G.V. Telyatnikov. - M., 2002. - S.100-121.

4. Psixologiya sovmestnoj zhiznedeyatel"nosti maly"x grupp i organizacij; otv. red. A.L. Zhuravlyov, E.V. Shoroxova. - M., 2001. - 288 s. - In Russian.

5. Chirikova A.E. Ot stimulov - k motivacii / A.E. Chirikova // E"KO: E"konomika i organizaciya prom. pr-va. - Novosibirsk, 1997. - #9. - C.142-151. - In Russian.

6. Babaeva L.V. Biznes - e"lita Rossii: obraz my"shleniya i tipy" povedeniya / L.V. Babaeva, A.E. Chirikova // E"KO: E"konomika i organizaciya prom. pr-va. - Novosibirsk, 1995. - #1. - S.117-145.

7. Moll E.G. Planirovanie svoej kar"ery" rukovoditelem / E.G. Moll // Voprosi psixologii. - 1998.

- #3. - S.85-91. - In Russian.

8. Upravlenie personalom; pod red. Bazarova T.Yu., Eryomina B.L. - M.: YUNITI, 1998. - In

9. Raven Dzh. Kompetentnost" v sovremennom obshhestve: vy"yavlenie, razvitie i realizaciya / Dzh. Raven. - M., 2002. - 396 s. - In Russian.

10. Tokarev V. Gipoteza o novoj paradigme upravleniya / V. Tokarev // Problemy" teorii i prak-tiki upravleniya. - 2001. - #3. - In Russian.

PERSONNEL RECRUITMENT AND MANAGEMENT IN BUSINESS STRUCTURES

(Dagestan State University)

Some current questions of the labour productivity increase in the business area through the optimal personnel recruitment and management are considered. Some effective techniques of the recruitment policy are described. A psychological model of the personnel development is offered.

Keywords: entrepreneurship, activity, management, self- management, personnel, recruitment policy.

Управление персоналом – одна из самых необходимых составляющих в работе любого крупного предприятия. Кроме всего прочего, это бизнес-процесс, который необходимо организовать таким образом, чтобы все сотрудники предприятия чувствовали себя комфортно и могли работать на благо компании.

Под бизнес-процессом обычно понимают периодически повторяющуюся последовательность определенных процедур, связанных между собой и направленных на создание определенных ценностей для потребителей. Для организации бизнес-процесса активно используются внешние ресурсы.

Бизнес-процессы HR

Бизнес-процессы должны находиться под контролем только одного менеджера – именно он несет ответственность за его выполнение и конечный результат. Практически на любом предприятии обычно выполняется сразу несколько бизнес-процессов, которые классифицируются по определенным признакам.

Отдельного внимания заслуживают бизнес-процессы в сфере управления персоналом: они являются внутренними и направлены на потребителей, находящихся в штате предприятия. Для формирования процесса необходимо знать все о потребителе, поскольку именно от него зависят требования, предъявляемые к выполняемым операциям.

Существует несколько разновидностей процессов, направленных на развитие предпринимательского дела. Бизнес-процесс управления персоналом сложно отнести к какой-либо привычной классификацией, поскольку он представляет собой большое количество независимых друг от друга подпроцессов: вспомогательных, управляющих и т.д.

Процесс по управлению персоналом

Современные бизнесмены стремятся стабилизировать дело, которым они занимаются, и прилагают для этого все усилия. Для этого необходимо сформировать качественные бизнес-процессы, представляющие собой четкую схему, с помощью которой вести работу легче обычного.

К упорядочиванию собственной деятельности некоторые предприниматели приходят далеко не сразу. Обычно это случается после длительного периода убыточности, когда единственным выходом из сложной ситуации является реорганизация предприятия. В качестве дополнительной меры бизнесмены упорядочивают (оптимизируют) работу абсолютно всех специалистов в своем предприятии.

От качественно выполненного подбора сотрудников зависит вся дальнейшая работа предприятия, именно поэтому подбор является ведущим направлением деятельности HR-отдела, управляющего персоналом. Упорядоченный процесс рекрутинга и формирования команды позволит обзавестись профессиональными сотрудниками.

Бизнес-процессы, связанные с поиском и дальнейшим наймом персонала, утверждаются рядом документов, установленных руководителями предприятий. Практически на каждом предприятии подобные документы являются одинаковыми, все рекрутеры действуют по схожей схеме, которая, по сути, состоит из девяти этапов.

Как выбирают персонал крупные предприятия?

Процессы HR были созданы для того, чтобы подбирать качественный персонал для предприятий.

Начинается рекрутинг с определений потребностей компании

Необходимо понять, какие именно специалисты нужны для выполнения поставленных предприятием задач и проектов.

Подача заявок

После того, как предприятие определилось с количеством нужных специалистов и их квалификацией, сотрудники HR-отдела обязаны подать заявки на выбор кандидата в местные государственные структуры (центры занятости населения, кадровые агентства и т.д.). Все подающиеся заявки должны содержать требования к потенциальным сотрудникам (наличие опыта, определенных умений и навыков, знание иностранных языков), некоторые работодатели также формируют запросы, указывая желаемый возраст и пол кандидатов. Сформированная заявка подписывается руководителем предприятия.

Уточнение заявок

Для обеспечения качественного бизнес-процесса сотрудникам HR-отдела приходится уточнять заявки, поданные руководством. Все работники предприятия, занимающиеся рекрутингом, должны понимать, кого именно следует принять на работу. Специалист обязан уточнить следующие позиции:

• наименование имеющейся вакансии, ее структурное подразделение;
• причина появления открытой вакансии;
• место в организации, которое займет новый специалист, его непосредственный руководитель или число подчиненных;
• обязанности нового специалиста предприятия;
• основные требования, предъявляющиеся к соискателям.

Предприятие, намеренное отыскать новых сотрудников, должно корректно указать требования, предъявляемые к потенциальным кандидатам:

• желаемый возраст сотрудника;
• уровень образования;
• необходимый для выполнения внутренних потребностей предприятия опыт работы;
• профессиональные навыки по узкому профилю (если таковые имеются).

HR-специалист обязан иметь представление о том, какие профессиональные навыки необходимы на той или иной позиции, какие качества (личные и деловые) должен иметь новый сотрудник, желающий получить работу. Это необходимо для выполнения корректного анализа должности, на которую разыскивается новый сотрудник.

Формирование профиля для вакансии

Только после того, как руководством были сформированы требования к будущему сотруднику и обозначены условия, в которых он будет трудиться в рамках предприятия, специалисты HR-отдела должны сформировать общий профиль должности с указанием дополнительной информации, а именно:

• обоснованных ограничений по возрасту;
• предпочтений по семейному статусу (далеко не все предприниматели готовы взять на работу сотрудника с маленькими детьми);
• требований к наличию образования;
• требований по здоровью и опыту трудовой деятельности;
• наличия/отсутствия необходимых навыков, умений и знаний;
• наличия тех или иных личностных характеристик.

После того, как профиль был сформирован, специалист, отвечающий за данный участок работы, создает комплекс мер, направленных на поиск нового сотрудника. Он должен завизировать этот документ у руководителя предприятия. После выполнения данной процедуры профиль направляется руководителю отдела, который будет проводить собеседование с кандидатами.

Обычно список мероприятий бизнес-процесса для закрытия вакансии выглядит следующим образом:

• обозначение профиля должности, которую необходимо закрыть;
• определение источников, с помощью которых рекрутеры будут искать нового сотрудника;
• формирование рекламного объявления для дальнейшего размещения на интернет-порталах, в СМИ и прочих мультимедийных ресурсах;
• создание реестра вопросов для усложненного интервью (при необходимости закрытия вакансии узкой специализации).

Особенности работы HR-специалистов по поиску работников

После формирования требований к открытой вакансии специалисты отдела по подбору кадров в рамках бизнес-процесса начинают рассматривать различные источники, из которых к ним могут прийти потенциальные кандидаты:

• собственно компания (сотрудники кадрового резерва);
• специалисты, принимавшие участие в практических занятиях внутри предприятия;
• поиск с помощью СМИ;
• базы данных экс-сотрудников компании (в этом случае рассматриваются только те кандидаты, чей профессионализм не вызывает сомнения у руководства);
• базы резюме, созданные HR-отделом;
• поиск кандидатов с помощью центров занятости и кадровых агентств;
• поиск сотрудников через профсоюзные организации вузов и средних профессиональных учебных заведений;
• агентства по кадровому лизингу (для выполнения временных работ);
• прямой поиск специалистов.

Бизнес-процессы управления персоналом – достаточно сложная наука, которая требует от специалистов HR-отдела находить подход ко всем кандидатам на должности внутри предприятия.

При рассмотрении кандидатов для закрытия руководящих вакансий HR-менеджер должен попросить их пройти психологическое тестирование, помогающее выявить наличие важнейших личностных и профессиональных качеств, необходимых для работы в компании. Для подобных кандидатов используются тесты, сформированные Кеттелом, Лири, Меграбяном, Айзенком и Кейрси.

Первые кандидаты на получение работы

Благодаря выполнению этих мер бизнес-процесса ежедневно предприятие получает большое количество резюме от кандидатов на те или иные вакансии. Все обращения обрабатываются, а информация оказывается в специальных базах данных. Если кандидат устраивает HR-менеджера, он связывается с ним по телефону и приглашает на собеседование.

В некоторых случаях специалист по кадрам предпочитает проводить первичное собеседование по телефону, по результатам которого решает пригласить кандидата в офис для проведения личного собеседования. Там соискателю предлагается заполнить анкету (иногда их даже несколько), затем он должен пройти устное собеседование, по итогам которого менеджер решает, подходит ли кандидат под существующие требования или нет. Если результат собеседования положителен, соискатель допускается к следующему этапу бизнес-процесса.

Большая часть всех имеющихся на сегодняшний день предприятий проводит дополнительные психологические испытания. Исходя из результата тестирования, штатный психолог организации обязан написать заключение и отразить в нем психологические особенности соискателя, его сочетаемость с предлагаемой должностью, достоинства и недостатки, в некоторых случаях даже указываются допустимые сложности при начале трудовой деятельности на новой должности.

Линейность бизнес-процесса – залог успеха

После того, как соискатель успешно прошел собеседование у HR-специалиста, он переходит к следующему звену: теперь ему необходимо убедить линейного менеджера в том, что он достоин получить место в компании. Как правило, бизнес-процессы, в которые входит повторное собеседование, несколько сложнее предыдущих, поскольку здесь звучат каверзные вопросы по узкой тематике, на которые кандидат обязан дать адекватные ответы.

HR-специалист передает менеджеру резюме соискателя, его анкету и результаты проведенных испытаний. В некоторых случаях собеседование с непосредственным руководителем переносится на другой день, однако чаще всего его организовывают непосредственно в день, на который назначена встреча с сотрудником отдела кадров.

После собеседования руководитель подразделения или его секретарь обязаны в течение двух ближайших дней оповестить кандидата о своем решении. Эта часть бизнес-процесса во многих организациях становится обязательной. При проведении интервью сотрудник, занимающий руководящий пост, пытается выяснить как можно больше о потенциальном сотруднике, что им движет, чего он хочет добиться внутри предприятия.

Безопасность предприятия превыше всего

Как только руководитель принимает решение о приеме того или иного кандидата на работу, вся собранная информация о нем поступает в службу безопасности предприятия для проверки. Это – обязательный элемент подавляющего числа бизнес-процессов, поскольку в последнее время участились случаи возникновения ситуаций, когда сотрудник оказывался принятым в штаб, проходил обучение, а затем о нем выяснялись нелицеприятные факты, например, наличие судимости или огромного количества открытых кредитов.

Сотрудники службы безопасности, получив информацию о новом работнике предприятия, обязаны в ближайшие три дня проверить все полученные данные и представить соответствующее заключение в HR-отдел. Если за новым сотрудником компании числятся крупные нарушения законодательства, вероятность того, что он получит это место и начнет работать, близка к нулю.

Далее HR-специалист, взявший сотрудника на работу, обязан проверить все рекомендации с тех мест работы, которые сотрудник указал в собственной анкете. Ему в рамках данного бизнес-процесса придется обзвонить все предыдущие места работы и уточнить информацию: должность, обязанности, профессионализм, причины увольнения и др.

Прием сотрудника на работу

На финальном этапе данного бизнес-процесса выносится решение о приеме соискателя на работу. После того, как кандидат проходит все испытания на своем пути, и сотрудники предприятия не видят причин для того, чтобы отказать ему, формируется официальное решение о приеме нового сотрудника.

Специалист отдела кадров предоставляет своему руководителю всю имеющуюся информацию о новом сотруднике. Тому необходимо изучить ее и на этом основании подписать решение о приеме на работу кандидата. В некоторых случаях руководители предприятий проводят свое собственное собеседование с потенциальными работниками.

Как только руководитель компании поставил свою официальную подпись на решении, HR-менеджер должен отправить новичка в отдел кадров, где тот сможет оформить все необходимые документы. Однако этот этап является далеко не последним в бизнес-процессе управления персоналом, существует еще несколько его дополнительных частей.

Если на том или ином этапе выясняется, что кандидат не подходит под открытую вакансию, HR-специалист поблагодарит его за отклик и откажет. Анкета кандидата в рамках бизнес-процесса отправляется в базу данных, где будет находиться либо до окончания срока хранения документов, либо до тех пор, пока потенциальный работник не пригодится для закрытия иной имеющейся вакансии внутри предприятия.

Предоставление рабочего места сотруднику

После официального уведомления работодатель обязан уведомить соискателя о дате начала трудовой деятельности или же стажировки. Согласно существующему законодательству, которое учитывается бизнес-процессом, сотруднику необходимо пройти медицинский осмотр, в ходе которого будет произведена полная диагностика его организма.

Устраиваясь на работу, сотрудник должен предоставить целый пакет важных документов HR-специалистам:

• копию паспорта;
• трудовую книжку;
• СНИЛС;
• копию диплома о высшем образовании (с вкладышами);
• ксерокопию военного билета;
• несколько фотографий 3х4 (количество зависит от компании);
• ксерокопию свидетельств о браке и рождении детей, которым на момент приема кандидата на работу нет 18 лет.

Иногда работодатели в рамках этого бизнес-процесса требуют от своих сотрудников предоставить им целый ряд дополнительных документов: медсправку о прохождении осмотра, копию водительского удостоверения, первых страниц загранпаспорта и т.д. В некоторых предприятиях этот процесс организовывается по принципу, отличному от других, – именно там нужны дополнительные документы.

Новому сотруднику предлагается написать заявление с просьбой принять его на работу, оно визируется всеми вышестоящими руководителями, после чего направляется в HR-отдел, где инспекторы оформляют новичка и формируют соответствующий приказ для подписи руководства. Специалисту отдела кадров понадобится познакомить нового сотрудника с большим количеством важной документации:

• приказом о зачислении в штат;
• условиями трудовой деятельности;
• трудовым договором;
• внутренними правилами;
• должностными инструкциями;
• положениями с требованием о хранении коммерческой тайны организации (если таковая имеется).

Бизнес-процессы: заключительные фазы

Как только сотрудник оказался в штате предприятия, может показаться, что на этом проведение бизнес-процесса по подбору заканчивается, но это не так. Далее специалисты HR-отдела должны помочь новичку адаптироваться в коллективе и научиться правильно себя вести. Для этого проводятся тренинги, семинары, на которых новым сотрудникам рассказывается о предприятии, его функционале, возможностях карьерного и личностного роста внутри предприятия.

Бизнес-процессы в данном случае раскладываются на большое количество последовательных этапов, среди которых прием на работу является самым важным. Как только сотрудник начинает активно проявлять себя, руководство может предложить ему посетить тренинги, направленные на развитие личных и профессиональных качеств.

В рамках существующего бизнес-процесса новые сотрудники активно вовлекаются в жизнь предприятия, их приглашают на мероприятия, праздники, акции, где они могут или поучаствовать или понаблюдать за ними в качестве зрителей. Сотруднику в данном случае лучше всего не отказываться, поскольку коллектив вряд ли сочтет это уместным. HR-специалист обязан разъяснить новому сотруднику, что внутри предприятия существуют свои культурные ценности и нормы поведения, которые следует соблюдать. В некоторых случаях эта обязанность возлагается на непосредственного руководителя нового сотрудника, понадобится также объяснять новичку некоторые мелочи бытового характера.

Благодаря столь объемному бизнес-процессу ни один новый сотрудник не остается без внимания. Это помогает ему чувствовать себя намного комфортнее на новом рабочем месте и выполнять задачи, поставленные перед ним предприятием. Практически все крупные организации перестали рассматривать своих сотрудников как детали в станке, которые можно легко заменить. Некоторые предприятия даже предпочитают «взращивать» руководителей высшего уровня внутри компании, не открывая эти должности для сторонних соискателей. Единственное, что в данном случае требуется от нового сотрудника, – активное желание развиваться и работать на благо предприятия. Тогда он точно будет замечен руководством и начнет двигаться по карьерной лестнице.

КУРСОВАЯ РАБОТА

Управление персоналом в малом бизнесе

Введение

Выбранная тема курсовой работы является актуальной в настоящее время, так как количество компаний, относящихся к малому бизнесу, в России постоянно растет и для них, как и для любого современного предприятия управление персоналом является одной из наиважнейших ступеней к поддержанию и процветанию их деятельности. Во-первых, данное направление деятельности снижает затраты на поиск новых сотрудников, их адаптацию и обучение в организации, что для организаций малого бизнеса имеет одно из первостепенных значений. Во-вторых, увеличивает эффективность работы персонала организации за счет грамотного направления и обустройства работы. В-третьих, данная тема помогает сформировать недостатки в работе менеджера по персоналу, функции которого на малом предприятии, как правило, выполняет основной руководитель, найти пути превращения их в достоинства, сплотить коллектив для более эффективной работы и т.д. Изучение данной темы является обязательной задачей предприятия в целях обеспечения эффективной деятельности и поддержании ее на этом высоком уровне.

Объектом исследования курсовой работы является ООО «Денталиум», предметом - процесс управления персоналом в малом бизнесе.

Целью работы является анализ особенностей управления персоналом в малом бизнесе и разработка рекомендаций по совершенствованию кадрового менеджмента в ООО «Денталиум».

Для достижения цели в работе решаются следующие задачи:

определение места управления персонала в структуре управления фирмой;

Выявление процесса управления персоналом в малом бизнесе;

анализ особенностей обучения, адаптации и найма работников в малом бизнесе;

Анализ деятельности по управлению персоналом в ООО «Денталиум»;

В первой главе рассматриваются теоретические основы - понятие и сущность малого бизнеса в Российской Федерации, особенности управления персоналом в организациях малого бизнеса.

Во второй подробно рассматриваются такие важные моменты управления персоналом, как обучение, адаптация, отношения персонала с руководителем применительно к малым организациям.

В третьей главе рассматривается практическое применение деятельности по управлению персоналом в ООО «Денталиум», сегодняшнее положение анализируется, описываются организация, контроль и реализация новых приемов по совершенствованию обстановки в организации.

Во время написания курсовой работы была использована литература и статьи следующих авторов: Гражданкина Е.В., Силеванов А.Т., Кибанов А.Я., Веснин В.Р. и т.д.

1. Теория управления персоналом в организации малого бизнеса

.1 Понятие и сущность малого бизнеса

персонал адаптация управление руководитель

Предприятие - это самостоятельный хозяйствующий субъект, образовавшийся в результате создания предпринимателем или объединением предпринимателей для производства продукции, выполнения работ и оказания услуг с целью удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли.

Основные признаки предприятия, делающие его самостоятельным субъектом рыночных отношений:

Организационное единство - это наличие на предприятии коллектива, организованного определенным образом, имеющего свою внутреннюю структуру и порядок управления.

Производственно-техническое единство - это объединение предприятием экономических ресурсов для производства товаров и услуг (определенный комплекс средств производства, капитал, технологии).

Наличие обособленного имущества, которое предприятие самостоятельно использует в определенных целях.

Предприятие несет полную ответственность своим имуществом по обязательствам, возникающим в процессе его деятельности.

Оперативно-хозяйственная и экономическая самостоятельность - предприятие само осуществляет разного рода сделки и операции, само получает прибыль и несет убытки.

В Гражданском кодексе РФ определяется главная цель коммерческого предприятия - это достижение большего объема прибыли или большей рентабельности, то есть превышение результатов над затратами. Также предприятие имеет целый комплекс разноуровневых целей, которые определяют стратегию деятельности и составляют дерево целей данного предприятия.

Задачи, решаемые предприятием в процессе его функционирования:

Бесперебойный и ритмичный выпуск высококачественной продукции в соответствии с имеющимися производственными возможностями.

Удовлетворение общественных потребностей в продукции, всемерный учет требований потребителей, формирование эффективной маркетинговой политики.

Эффективное использование производственных ресурсов (основного капитала, материальных, финансовых и трудовых ресурсов), повышение эффективности производства.

Разработка стратегии и тактики поведения предприятия на рынке.

Обеспечение конкурентоспособности предприятия и его продукции, поддержание высокого имиджа и деловой репутации предприятия.

Совершенствование организации производства, труда и управления; использование новейших достижений НТП в производстве.

Обеспечение социальной эффективности производства (рост квалификации и большей содержательности труда работников, повышение их уровня жизни, создание благоприятного морально-психологического климата в трудовом коллективе).

Малый бизнес - бизнес, опирающийся на предпринимательскую деятельность небольших фирм, малых предприятий, формально не входящих в объединения.

Предпринимательская деятельность в малом бизнесе может осуществляться как с образованием юридического лица, так и без этой процедуры, связанной с определенными затратами средств и времени. Очень часто желающим стать предпринимателями нет необходимости в создании юридического лица, то есть предприятия. Законодательства многих стран предоставляют возможность не ограниченным в своей дееспособности гражданам зарегистрироваться в качестве предпринимателя без образования юридического лица, то есть стать индивидуальным предпринимателем.

Доля малых и средних компаний составляет около 20% от ВВП РФ, а занята в них пока только четверть работающих россиян. Доля малого бизнеса в ВВП РФ относительно других развитых стран приведена в таблице 1.1.

Таблица 1.1. Доля малого бизнеса в ВВП в развитых странах

СтранаДоля малого бизнесаЯпония65-70%Италия55-60%Франция50-55%Германия60-65%США55-60%Великобритания50-55%Россия20-25%

В соответствии с Федеральным законом от 24 июля 2007 г. №209-ФЗ «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации» (статья 4) к микропредприятиям (юридическим лицам) относятся внесенные в единый государственный реестр юридических лиц потребительские кооперативы и коммерческие организации (за исключением государственных и муниципальных унитарных предприятий), соответствующие следующим условиям:

) суммарная доля участия Российской Федерации, субъектов Российской Федерации, муниципальных образований, иностранных юридических лиц, иностранных граждан, общественных и религиозных организаций (объединений), благотворительных и иных фондов в уставном (складочном) капитале (паевом фонде) указанных юридических лиц не должна превышать двадцать пять процентов (за исключением активов акционерных инвестиционных фондов и закрытых паевых инвестиционных фондов), доля участия, принадлежащая одному или нескольким юридическим лицам, не являющимся субъектами малого и среднего предпринимательства, не должна превышать двадцать пять процентов (данное ограничение не распространяется на хозяйственные общества, деятельность которых заключается в практическом применении (внедрении) результатов интеллектуальной деятельности (программ для электронных вычислительных машин, баз данных, изобретений, полезных моделей, промышленных образцов, селекционных достижений, топологий интегральных микросхем, секретов производства (ноу-хау), исключительные права на которые принадлежат учредителям (участникам) таких хозяйственных обществ - бюджетным научным учреждениям или созданным государственными академиями наук научным учреждениям либо бюджетным образовательным учреждениям высшего профессионального образования или созданным государственными академиями наук образовательным учреждениям высшего профессионального образования);

) средняя численность работников за предшествующий календарный год не должна превышать 15 человек;

) выручка от реализации товаров (работ, услуг) без учета налога на добавленную стоимость или балансовая стоимость активов (остаточная стоимость основных средств и нематериальных активов) за предшествующий календарный год не должна превышать 60 млн. рублей (установлено постановлением Правительства РФ от 22 июля 2008 г. №556 «О предельных значениях выручки от реализации товаров (работ, услуг) для каждой категории субъектов малого и среднего предпринимательства»).

Средняя численность работников микропредприятия за календарный год определяется с учетом всех его работников, в том числе работников, работающих по гражданско-правовым договорам или по совместительству с учетом реально отработанного времени работников представительств, филиалов и других обособленных подразделений микропредприятия.

Порядок осуществления выборочных обследований микропредприятий установлен Постановлением Правительства Российской Федерации от 16 февраля 2008 г. №79 «О порядке проведения выборочных статистических наблюдений за деятельностью субъектов малого и среднего предпринимательства».

Индивидуальные предприниматели образуют наиболее простую форму организации малого бизнеса, подготавливая базу для других, более сложных образований - партнерств (полного и коммандитного товариществ), производственных кооперативов и хозяйственных обществ в виде общества с ограниченной (дополнительной) ответственностью и акционерных обществ закрытого и открытого типов. Рассмотрим вышеприведенные формы организации малого бизнеса более подробно.

Индивидуальным предпринимателем является лицо, которое ведет бизнес за свой счет, самостоятельно принимает решения и несет полную финансовую и материальную ответственность по своим обязательствам. Его вознаграждением становится полученная в результате коммерческой деятельности прибыль и чувство морального удовлетворения, которое он испытывает от занятия свободным предпринимательством.

Индивидуальный предприниматель может полностью отдавать себя бизнесу, работая только в сфере предпринимательства, либо он может совмещать предпринимательскую деятельность с работой по найму или учебой.

Учитывая российскую специфику ведения бизнеса без образования юридического лица, мы можем также отметить, что индивидуальный предприниматель имеет право нанимать на работу сотрудников. В системе малого бизнеса данная организационно-правовая форма очень подвижна и фактически не имеет четкого водораздела между собственно физическим и юридическим лицом.

Индивидуальные предприниматели выступают на рынке наравне с предприятиями как равноправные производители товаров и услуг. Предприниматель может иметь счет в коммерческом банке, свою торговую марку, обладает правом пользования банковским кредитом. Эта форма предпринимательской деятельности связана с самым простым финансовым и налоговым учетом.

Индивидуальная предпринимательская деятельность характерна для мелких производителей товаров и услуг, а также для торговли.

Полное товарищество - товарищество, участники которого (полные товарищи) в соответствии с заключенным между ними договором занимаются предпринимательской деятельностью от имени товарищества и несут ответственность по его обязательствам принадлежащим им имуществом.

Фирменное наименование полного товарищества должно содержать либо имена (наименования) всех участников и слово «полное товарищество», либо имя (наименование) одного или нескольких участников с добавлением слов и «компания», и «полное товарищество». Управление деятельностью полного товарищества осуществляется по общему согласию всех участников. Каждый участник полного товарищества имеет один голос, если учредительным договором не предусмотрен иной порядок определения количества голосов его участников. Прибыль и убытки полного товарищества распределяются между его участниками пропорционально их долям в складочном капитале, если иное не предусмотрено учредительным договором или иным соглашением участников.

Товарищество на вере является разновидностью полного товарищества. По сравнению с полным товариществом оно имеет следующие особенности: состоит из двух групп участников:

) полные товарищи - осуществляют предпринимательскую деятельность от имени самого товарищества и несут неограниченную и солидарную ответственность по обязательствам товарищества;

) вкладчики (коммандиты) - лишь делают вклады в имущество товарищества, но не отвечают своим личным имуществом по его обязательствам.

Общество с ограниченной ответственностью (ООО) - это учрежденное одним или несколькими лицами общество, уставный капитал которого разделен на доли, определенные учредительными документами; участники общества с ограниченной ответственностью не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов.

Общество с дополнительной ответственностью (ОДО) - такое общество является разновидностью ООО, однако отличительной особенностью ОДО является то, что при недостаточности имущества данного общества для удовлетворения претензий его кредиторов участники общества могут быть привлечены к имущественной ответственности, причем солидарно друг с другом. Однако размер этой ответственности ограничен - он касается не всего их личного имущества, что характерно для полных товарищей, а лишь для его части - одинакового для всех кратного размера и сумм внесенных вкладов. С этой точки зрения такое общество занимает промежуточное место между обществами и товариществами.

Хотя в малом бизнесе практически не используются закрытые и открытые акционерные общества, которые более подходят для средних и крупных предприятий, рассмотрим их.

Акционерное общество (АО) - это общество, уставный капитал которого разделен на определенное количество акций. Участники АО не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости принадлежащих им акций. АО, участники которого могут отчуждать принадлежащие им акции без согласия других акционеров, признается открытым АО (ОАО). АО, акции которого распределяются только среди учредителей или иного заранее определенного круга лиц, признается закрытым АО (ЗАО).

Производственный кооператив (ПК) - это добровольное объединение граждан для совместной деятельности в таких сферах, как производство, переработка, сбыт, торговля, бытовое обслуживание, медицинские услуги и т.п. Фирменное название кооператива должно содержать его наименование и слова «производственный кооператив» или «артель». Имущество ПК формируется на долевой основе за счет взносов его членов, производимых в денежной и материальной формах. Учредительный документ ПК - его устав. Число членов кооператива должно быть не менее 5 человек. Имущество, находящееся в собственности ПК, делится на паи его членов в соответствии с уставом кооператива. Прибыль кооператива распределяется между его участниками в соответствии с их трудовым участием, если иной порядок не предусмотрен уставом кооператива. ПК может быть добровольно реорганизован в хозяйственное товарищество или общество по единому решению его членов или ликвидирован. ПК не вправе выпускать акции.

Ограничение по численности работников в малом бизнесе - до 100 работников.

Ограничение по выручке:

С 1 января 2008 г. согласно постановлению Правительства Российской Федерации от 22 июля 2008 г. №556 установлены предельные значения выручки от реализации товаров (работ, услуг) за предшествующий год без учёта налога на добавленную стоимость для следующих категорий субъектов малого и среднего предпринимательства: малые предприятия - 400 млн рублей.

Подводя итог, можно сделать вывод, что уровень развития малого и микробизнеса в РФ существенно ниже, чем во многих странах с развитой рыночной экономикой. Т.е. в странах с развитой рыночной экономикой процент малых и микропредприятий, их вклад в ВВП больше, чем в РФ.

1.2 Управление персоналом в организации малого бизнеса: современные тенденции

Начиная с 1991 года, Россия осуществляет программу реформ по переходу к социально-ориентированной рыночной экономике, свободному предпринимательству, новой модели трудовых отношений.

Научный подход к формированию управления персоналом предполагает необходимость учета требований физиологии и психологии к организации трудовой деятельности работающих.

Знания основ психологии и физиологии труда необходимы уже при организации набора и приема сотрудников, проведении трудовой экспертизы, профессионального отбора, профессиональной ориентации.

Опыт развитых стран свидетельствует и необходимости и целесообразности создания развитой общегосударственной системы профориентации, начиная со школьной скамьи, о необходимости связывающего звена между образованием и производством.

Опираясь на основные положения психофизиологического труда, в каждой организации разрабатывается рациональный режим труда и отдыха.

Одна из важных задач организации - установить оптимальную интенсивность труда, при которой от работающих требуются физиологические затраты, не выходящие за пределы, угрожающие их здоровью.

Особую тревогу вызывают неблагоприятные условия труда работников. Организации, для выживания в сложных условиях, сокращают расходы, предназначенные для улучшения условий труда, а работники из-за боязни потерять работу соглашаются на работу в неблагоприятных условиях. Ученые предложили «Гигиеническую классификацию труда», опираясь на которую в организации проводится аттестация рабочих мест, с помощью бальной оценки рассчитывается интегральный показатель условий труда и устанавливаются размеры необходимых компенсацией за неблагоприятные условия труда.

Научный подход к формированию и функционированию системы управления персоналом наряду с психофизиологическими проблемами предполагает решение социальных проблем.

Методической основой для исследования этих проблем и выработки рекомендаций по их реализации служит социология труда.

Социология труда изучает трудовую деятельность как социальный процесс, исследует социальные факторы, повышающие эффективность труда, влияние технико-технологических и социальных условий на отношение к труду.

В условиях рыночной экономики особую роль приобретают исследования, направленные на поиск путей оптимальной реализации трудового потенциала работника.

В качестве одного из главных направлений в работе по повышению содержательности и привлекательности труда социология рассматривает развитие коллективных форм организации труда, передачу первичным трудовым коллективом функций оперативного планирования и управления, определения численности и расстановки персонала.

В любом трудовом процессе происходит соединение двух факторов производства: личностного и общественного.

Управление персоналом рассматривают как организационно-экономический механизм подчинения и использование наемного труда в системе хозяйствования.

Переход к политике управления персоналом в современных условиях связан с формированием новой нормативной культуры, ориентированной на человека и предусматривающей максимальную вовлеченность работников в дела организации и самодисциплины.

Особенности малого предприятия требуют от руководителей высокого профессионализма в области управления персоналом. Общие особенности управления персоналом малого предприятия, не зависящие от формы собственности и сферы деятельности организации, включают целый ряд характеристик:

Комплексный характер деятельности и гибкая организация труда. Отсутствие четкого функционального разделения между административным и производственным персоналом способствует сокращению дистанции между персоналом, однако не устраняет социальных различий (например, в оплате труда). Работникам малого предприятия приходится выполнять функции, не свойственные их должностям, поэтому здесь необходимы не профессионалы узкого профиля, а универсальные работники, способные совмещать должности и выполнять различные виды работ. Одна из сильных сторон малого бизнеса - свобода в определении круга обязанностей и способность к быстрым переменам.

Отсутствие многоуровневой организационной структуры. Это приводит персонал к пониманию карьеры как расширения и усложнения функциональных обязанностей, роста профессионализма, увеличения заработной платы, а не повышения в должности.

Относительно более высокая информированность работников. Руководителю предприятия сложно скрыть от персонала сведения о методах работы и отношениях с клиентами и государственными структурами. Эта информированность ставит работодателя в некоторую зависимость от работника и тем самым вынуждает вести поиск персонала среди родственников, личных знакомых или по рекомендации проверенных людей.

Меньшая степень бюрократичности в работе. На малых предприятиях отсутствуют многие инструктивные документы по регламентации кадровой работы, а существует система неофициальных установок. Это располагает к индивидуальному подходу к каждой ситуации и работнику, однако приводит к возникновению конфликтов, выражению личных симпатий и антипатий руководителя к работникам.

Организационное обучение практически отсутствует. Объясняется это рядом причин: недооценка руководителем предприятия необходимости обучения, нехватка средств, неопределенность перспектив предприятия.

Малое предприятие предъявляет повышенные требования к личным качествам работника. Малый коллектив быстрее освободится от работников, чьи качества не соответствуют принятым нормам и ценностям данного предприятия.

Принципы отбора персонала иногда ориентированы не на прямые, а на косвенные доказательства профессиональной пригодности. Рекомендации на малых предприятиях фактически являются подтверждением наличия у кандидата знакомых и коллег, готовых отвечать своей репутацией за действия работника. Другими словами, важно не только содержание рекомендации, а личность (должность) того, кто ее дает. Принципы кадрового отбора ориентированы не на прямые, а на косвенные доказательства профессиональной состоятельности кандидата. Предприятие получает работника, обладающего специфическим капиталом в виде личных знакомств, должностных контактов и неформальных связей, которые в дальнейшем могут принести предприятию дополнительные заказы и предложения.

Одна из самых важных проблем работников малого предприятия - социальная незащищенность. Благополучие персонала зависит от руководителя. Прослеживается слабая формализованность трудовых отношений: часто предпочтение отдается устным трудовым договорам, редко гарантируется охрана труда, широко практикуются гибкие формы принуждения сотрудников к труду без оплаты больничных и ежегодных отпусков. Практически на всех малых предприятиях отсутствуют коллективные договоры или профсоюзы, которые смогли бы оказать давление на администрацию в защиту интересов работников.

Существенное различие стартовых условий предприятий. Бывшие государственные предприятия уже имели помещения, оборудование, сложившуюся систему хозяйственных связей. Это дает им возможность развивать и совершенствовать социально-бытовую сферу и вкладывать средства в обучение и развитие персонала. Однако ориентация на традиционную организацию труда не позволяет им обеспечивать достаточную для функционирования в рыночной среде гибкость, что и отражается в более низкой доходности по сравнению с новыми предприятиями.

Кроме перечисленных аспектов в организации деятельности малых предприятий можно выделить ряд моментов, используемых для мотивации высококвалифицированных рабочих и служащих:

место работы находится недалеко от дома;

работникам часто импонирует скорость принятия решений и коммуникативных процессов;

тесные деловые отношения между работодателем и персоналом позволяют легче решать проблемы;

достижения работников быстрее признаются и вознаграждаются;

у персонала предприятия больше возможностей для карьерного роста;

работники могут принимать участие в процессе принятия решений;

заработная плата может быть сравнима с оплатой труда, которую платят на крупных предприятиях;

малые предприятия не ограничены многочисленными правилами;

участие в доходах предприятия;

работники могут стать акционерами или партнерами.

Не все из этих возможностей доступны для каждого малого предприятия, но многое может стать частью плана по управлению персоналом.

В целом управление персоналом малого предприятия представляет собой мало систематизированный порядок действий. Однако комплексный характер деятельности работников и подчиненность всех функций одному лицу создают предпосылки для возникновения системного подхода к управлению персоналом.

2. Специфика управления персоналом в малом бизнесе

.1 Особенности отбора и адаптации персонала

Отбор персонала - процесс, в котором предприятие отбирает из списка заявителей лицо или лиц, наилучшим образом подходящих по критериям для вакантного места.

Отбор персонала в малом бизнесе не сильно отличается от отбора в крупных фирмах. Основное отличие заключается в ограниченности в финансах и, как следствие, невозможности проведения таких дорогостоящих аналитических операций, как, например, графологической и физиогномической экспертиз при отборе соискателей, а также универсализации работника (совмещении им нескольких должностей или просто ведении им побочной работы, не предусмотренной его должностью).

Менеджер по персоналу в малом бизнесе - как правило, единственный ресурс фирмы в малом бизнесе, анализирующий заявительные документы соискателя и оценивающий его работу во время испытательного срока.

Для начала менеджеру по персоналу в малом бизнесе предлагается подумать над вопросами, ответив на которые можно получить информацию, позволяющую составить описание работы и более эффективно подобрать соответствующего ей работника.

как называется работа?

где нужно выполнять эту работу?

какова цель работы, кто отвечает за работника?

за что отвечает работник?

с кем работник имеет дело в процессе выполнения работы?

в чем заключаются основные задачи работы, как эти задачи выполняются?

какие рабочие стандарты ожидаются?

какие умения, знания и опыт нужны для выполнения этой работы?

эта работа требует физического и / или умственного труда?

какие задачи являются простыми, какие задачи являются сложными?

Внутренний источник - работники, уже занятые в организации и имеющие желание, возможность (или необходимость) и компетенции, чтобы занять открывшуюся вакансию.

Внешний источник - претенденты на вакансию, имеющие соответствующее образование и профессиональные навыки, но занятые на других предприятиях; временно не работающие или находящиеся в статусе выпускников учебных заведений различного ранга.

Для малого бизнеса характерен выбор внешнего источника привлечения кандидатов.

Таким образом составив общую картину должности будущего работника, менеджер по персоналу размещает объявления о поиске сотрудника в различных интернет и печатных ресурсах, обращается в рекрутинговые агентства (варианты поиска работника зависят от его будущей должности и требуемой квалификации).

В современной России не только в крупных компаниях, но и в малом бизнесе от соискателя в первую очередь требуется резюме - стандартная форма представления профессиональных и личностных данных. Резюме максимально полно и в то же время сжато представляет работодателю образ претендента на вакантную должность.

Далее менеджер по персоналу приглашает соискателей с наиболее заинтересовавшими его резюме на собеседование. В крупных компаниях перед собеседованием имеет смысл провести анкетирование, в малом бизнесе за счет специфической «тесности» коллектива предпочтительнее сразу провести собеседование. Чтобы достичь желаемых результатов, менеджер должен знать, как подготовиться, провести и оценить собеседование. Также он может провести тестирование предполагаемого кандидата. После завершения вышеописанных процедур происходит обсуждение кандидата, которое можно проводить и во время собеседования.

Специфика малого бизнеса предполагает обязательный набор качеств в нанимаемом сотруднике:

«универсальность», т.к. зачастую в малых предприятиях возникает потребность в замещении работника и часть его обязанностей принимает на себя сотрудник, осуществляющий другую деятельность;

готовность к компромиссам из-за «тесности» коллектива;

мотивацией будущего сотрудника могут служить социальные, материальные, экономические потребности, но не потребность повышения в должности.

После найма нового сотрудника задача менеджера по персоналу - обеспечить качественные обучение и адаптацию нового сотрудника.

Программа адаптации в малом бизнесе включает следующие вопросы:

) общее представление о компании (история организации; традиции; продукция (услуги) и ее потребители; организационная структура; информация о руководстве);

) политика и обзор процедур (предоставления отпусков; направления профессиональной подготовки и повышения квалификации; правила охраны коммерческой тайны);

) оплата труда (форма оплаты; оплата работы в выходные; сверхурочные; сроки и форма выплаты (через кассу, банкомат); налоги; пересмотр заработной платы; премирование; возмещение затрат);

) дополнительные льготы (виды страхования; наличие скидок на продукцию; другие услуги компании для своих служащих);

) охрана труда и техника безопасности;

) правила, предписания, действующие в организации (стандарты внешнего вида; стандарты деловой переписки и телефонных переговоров и т.д.).

Оптимальный период времени для проведения общей ориентации, начиная с процедуры найма - первая неделя работы, но не позже первого месяца работы.

) должностные обязанности и ответственность работника (детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов; разъяснение, почему эта конкретная работа важна, возможные проблемы и способы решения; работа в выходные, сверхурочные; дополнительные назначения (например замена отсутствующего работника);

) требуемая отчетность (форма отчетности; сроки);

) правила, предписания (правила, характерные, только для данного вида работы; информирование о несчастных случаях и опасности; гигиенические требования; охрана и проблемы, связанные с воровством; переговоры на рабочем месте; вынос вещей из подразделения; использование телефона и интернета в личных целях).

Новый сотрудник, как правило, более серьёзно настроен на работу, чем другие. Задача менеджера по персоналу - сохранить в нём этот настрой и вывести его из типичного для нового сотрудника состояния стресса. Нужно относиться к сотруднику так, как будто он единственный человек на земле, который способен выполнить эту работу. Тогда адаптация пройдёт успешно, и новый сотрудник решит, что наша организация - та самая, о работе в которой он мечтал.

Также важен процесс обучения сотрудника в малом бизнесе. Так как работники подбираются, как правило, универсальные, обучение должно затрагивать не только прямые обязанности работника, но также косвенные. Например, в частных медицинских клиниках медицинские сестры помимо своих прямых обязанностей - уходу за пациентами, помощи доктору - должны быть обучены также методам стерилизации прибором, санитарным обязанностям - на случай, если работники, ответственные за эти операции, по какой-то причине не могут выполнять свою работу.

В организациях малого бизнеса, как правило, используются методы обучения персонала на рабочем месте, а не вне его.

Некоторые из них:

инструктаж - разъяснение и демонстрация приемов работы;

смена рабочего места (ротация) - позволяет расширить опыт работника путем планомерного перемещения его с одной работы на другую;

наставничество - специально отобранные и подготовленные сотрудники (наставники) дают указания и советы, помогающие прикрепленным к ним «протеже» развиваться в своей профессии;

метод делегирования части функций и ответственности;

подготовка в проектных группах, создаваемых для решения определенных задач.

Основными преимуществами обучения на рабочем месте являются меньшая стоимость; большая приспособленность содержания и времени обучения к потребностям организации; большие возможности индивидуализации подготовки. Основной минус данного метода - большая нагрузка на специалистов, проводящих обучение.

Методом обучения вне рабочего места, используемым в организациях малого бизнеса, можно считать проведение лекций и самостоятельное обучение работника, так как остальные методы используются, как правило, в крупных организациях.

Обучение персонала, как и его адаптация на новом месте работы - крайне важные инструменты для эффективной деятельности организации, в малом бизнесе эти инструменты имеют одно из первостепенных значений, т.к. «тесность» и универсальность рабочих мест предполагают близкий контакт работников.

2.2 Особенности взаимодействия руководителя малого предприятия с персоналом

Как уже было сказано выше, особенностью малого предприятия является очень тесное взаимодействие руководства с персоналом. Все работодатели в малых организациях хотят иметь хорошие деловые отношения с персоналом. Но, чтобы этого достичь, необходимо постоянное деловое общение с работниками, их стимулирование, решение их проблем, устранение конфликтов в коллективе. Также, помимо этого, от руководителя в малом бизнесе требуется понимание и помощь не только в деловых вопросах жизни персонала, но также и в личных проблемах.

Общение в малом бизнесе: это должен быть двусторонний процесс между работодателем и его работниками. Руководитель должен предоставлять работникам полную информацию по следующим вопросам: инструкции по работе, изменения в положениях и условиях, правилах и процедурах производственного процесса, в развитии предприятия. В то же время руководитель должен тщательно прислушиваться к сообщениям работников, их мнениям, предложениям и жалобам.

Обратная связь обеспечит на предприятии:

нормальные деловые (и не только) взаимоотношения работников и работодателя;

отсутствие слухов и жалоб;

сплоченность коллектива, доверительность отношений;

оперативность в решении проблем персонала и организации в целом.

Общение на малом предприятии обычно осуществляется через:

диалог: общаясь с работниками во время неофициальных бесед или официальных дискуссий, руководитель предоставляет работникам полную информацию и использует механизм эффективной обратной связи. Такие беседы и дискуссии позволяют обсудить важные проблемы и предоставить работникам возможность задать руководителю вопросы и высказать свое мнение. Диалог - основной способ общения на малом предприятии.;

доску объявлений: это достаточно эффективный способ передачи сообщений всему персоналу при условии, что на ней будет регулярно обновляться информация;

ящик для предложений: руководитель должен принимать во внимание идеи своих работников. Ящик для предложений (или книга) является одним из способов для персонала высказать свое мнение. Не всегда работник может высказать свое мнение или предложение руководителю устно по причине особенностей характера, физиологии и т.д. Руководитель также письменно может дать ответ работнику на его предложение или замечание.

Чтобы добиться сплоченности коллектива, а следовательно, более эффективной деятельности коллектива, руководитель малого предприятия должен стимулировать и мотивировать работников. Руководитель может использовать следующие факторы мотивации:

заработная плата - работник оценивает свой вклад в общий результат в соответствии с денежной суммой, которую он получает;

условия труда - работодатель должен обеспечить безопасную рабочую обстановку и комфортные условия труда. Работники должны понимать и ценить то, что их руководитель стремится создать им такие условия;

социальные возможности - предоставление персоналу предприятия скидки на товары и услуги, помощь в оплате проезда, беспроцентные ссуды или ссуды с низким процентом на различные цели, страхование здоровья, оплата обучения и другие социальные льготы являются стимулом для улучшения работы персонала;

предоставление самостоятельности - предоставление работникам большей самостоятельности и ответственности в их повседневной работе является также стимулом к работе (например, поручить работу, оставив за работником право выбора способа ее выполнения, или привлекать работников к постановке целей и рабочих задач).

Руководитель малого предприятия должен проявлять интерес к работе каждого сотрудника, ставя перед ним индивидуальные цели и задачи на неделю, месяц, квартал. Большинство работников имеют личные или связанные с работой проблемы, часто перерастающие в конфликты, которые могут повлиять на выполнение ими работы. На малом предприятии у руководителя формируются очень тесные рабочие отношения с персоналом. Это дает возможность выявить трудности и проблемы на ранней стадии. Работник должен знать, что может обратиться к руководителю за помощью и советом. Важным аспектом во взаимодействии с персоналом выступает умение управлять конфликтами на предприятии и правильно подбирать персонал.

Среди перечисленных в трудовом договоре обязанностей работника у работодателя наиболее важное значение имеют обязанности руководителя по обеспечению здоровых и безопасных условий труда, охраны труда для всех работников его предприятия.

Руководитель малого предприятия должен разработать программу в области охраны здоровья и безопасности труда. В соответствии с законодательством работодатель обязан обеспечить безопасность работников при эксплуатации зданий, оборудования, а также применяемых сырья и материалов, применение средств индивидуальной и коллективной защиты работников, соответствующие требованиям охраны труда условия труда на каждом рабочем месте и т.д. Данный перечень обязанностей работодателя по обеспечению им охраны труда не является исчерпывающим. Он дополняется соответствующими стандартами безопасности труда по конкретным видам работ, другими законами и нормативными актами, а также коллективными договорами и соглашениями, правилами внутреннего трудового распорядка.

Эффективное управление персоналом малого предприятия может повысить производительность труда и обеспечить успех дела. Поиск, отбор, найм и развитие персонала требуют знания потребностей работников.

Для стимулирования персонала малого предприятия необходимо разработать систему оценки эффективности его труда.

Оценку нельзя основывать на личном отношении к подчиненному, иначе она может перерасти в критику, которая в большинстве случаев вызывает негативную реакцию.

Результаты нужно обязательно сообщаться работникам с периодичностью, определяемой эффективностью их труда.

Для оценки всегда должны устанавливаться конкретные цели и стандарты. Основное требование, предъявляемое к системе оценки, - объективность со стороны оценивающего, в нашем случае - руководителя.

Деятельность по оценке квалификации работников предприятия называется аттестацией.

Аттестация персонала - это комплексная оценка деятельности и результативности труда работников. На малом предприятии руководитель постоянно находится в контакте со всеми своими работниками и имеет возможность быстро определить сильные и слабые стороны работника.

Вместе с тем периодическая аттестация позволяет выявить некоторые недостатки и положительные стороны работников. На малом предприятии наилучший способ аттестации - это собеседование, затрагивающее все вопросы профессиональной деятельности работника.

Руководителям малых предприятий рекомендуется проводить оценку персонала для выявления соответствия работником занимаемой должности, личных особенностей, влияющих на результаты труда, для формирования кадрового резерва, необходимости в обучении.

На малом предприятии следует наладить кадровое делопроизводство, что обеспечит «прозрачность» соблюдения исполнительской дисциплины работников и тем самым усилит степень их ответственности.

Подводя итог, можно сказать: чтобы достичь нормальных деловых взаимоотношений руководства малого предприятия с персоналом, необходимо постоянное деловое общение с работниками, их стимулирование, решение их проблем, устранение конфликтов в коллективе. Разрешение конфликта на малом предприятии во многом зависит от уровня профессиональной компетенции руководителя, его умения взаимодействовать с работниками, что не в последнюю очередь определяется его общей культурой и харизмой.

2.3 Анализ деятельности по управлению персоналом в организации

Проведение анализа деятельности по управлению персоналом в организации малого бизнеса может проводиться по различным критериям, в данной работе будут описаны основные из них.

) Анализ состава и структуры персонала.

Приводится характеристика состава и структуры персонала по показателям, таким как: пол, возраст, образование (общее среднее, среднее специальное, специалист, бакалавр, магистр), время работы в данной организации; информация для анализа может быть собрана в статистических документах организации, из личных дел работников.

Дается оценка изменений, произошедших в структуре персонала за анализируемый период (как правило, 1-5 лет). Строятся диаграммы, отражающие структуру персонала в отчетном периоде и проводится их анализ.

) Анализ использования трудового потенциала.

Для проведения анализа использования трудового потенциала предприятия применяются показатели комплексной оценки работников, полученные в результате проведения аттестации.

Цель проведения анализа - выявить соответствие или несоответствие фактического уровня трудового потенциала необходимому и степень использования трудового потенциала. Можно построить диаграммы по каждому показателю (например, уровень квалификации), характеризующему трудовой потенциал работников, а также диаграмму, характеризующую использование трудового потенциала работников по всем показателям.

Уровни квалификации работников могут отвечать требованиям занимаемой ими должности, быть превышающими должностные требования, сильно превышающими, а также чей уровень квалификации недостаточен для выполнения должностных обязанностей.

Варианты соотношения трудового потенциала работника (или самого коллектива), фактического использования и требуемого по условиям производства уровня трудового потенциала. Качество трудового потенциала предприятия определяется характеристикой основной части персонала.

Наилучшее (идеальное) соотношение:

Потенциал = Фактическое его использование = Трудовой потенциал

Имеющийся трудовой потенциал в организации, т.е. все возможности работников как носителей рабочей силы используются полностью, и это соответствует потребностям производства.

В практике часто встречается следующий вариант:

Потенциал > Фактическое его использование = Трудовой потенциал

Подобное соотношение свидетельствует о том, что имеющийся трудовой потенциал используется не полностью, но уровень фактического его использования отвечает потребностям производства. Резерв трудового потенциала по этой причине не может быть использован, так как прямой необходимости нет.

Результатом недоиспользования имеющегося трудового потенциала работников может стать недоиспользование фонда рабочего времени по вине работников, слабая мотивация работников на высокопроизводительный труд, неудовлетворенность работой из-за отсутствия возможностей для профессионального роста, низкий уровень интенсивности труда и т.д.

Ситуация, когда недоиспользование имеющегося трудового потенциала становится слишком большим, т.е.

Потенциал > Фактическое его использование < Трудовой потенциал, свидетельствует о том, что фактический уровень использования имеющегося потенциала уже настолько низок, что из-за этого страдает производство и остро стоит проблема реализации имеющихся резервов рабочей силы.

Также возможен следующий вариант:

Потенциал = Фактическое его использование < Трудовой потенциал.

Он свидетельствует о том, что, несмотря на полное использование имеющегося трудового потенциала, потребности в рабочей силе как в отношении количества, так и ее качества не удовлетворяются полностью. Индикаторами данной ситуации могут служить: нехватка рабочей силы, большое число сверхурочных работ, низкое качество их выполнения и т.п. В данных условиях управленческие решения должны быть направлены на наращивание трудового потенциала, изменение его количественных и качественных характеристик.