Для того чтобы справиться с присущими каждому проекту трудностями и неопределенностью, руководитель должен разбить проект на отдельные стадии и определить риск. Затем в каждой стадии формируется перечень заданий.

Задание – это обязательная часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным образом и в заранее оговоренные сроки. Для простоты проверки оно должно быть небольшим (возможно, не более 10 человеко-часов). Многие задания имеют, скорее, тенденцию саморазвиваться, чем саморегулироваться, поэтому для каждого задания необходимо определить следующее:

уникальность задания ;

срок выполнения (дни, часы и т.д.), изменяемая и жестко установленная продолжительность выполнения работ;

даты начала и завершения :

планируемые (в соответствии с первоначальным планом);

ожидаемые (в соответствии с последующими изменениями в плане);

реальные;

сдерживающие факторы и ограничения ;

необходимые ресурсы выполнения работ (пространственные, технические, технологические, людские, финансовые и т.д.) и их уникальность, доступность и альтернативность использования для других работ и проектов;

связь с другими заданиями (предшествующие и последующие задания).

Существуют два основных метода планирования и координации выполнения крупномасштабных проектов:

PERT (program evaluation and review technique) – метод оценки и просмотра программы) и

CPM (critical path method ) – метод критического пути.

Эти методы появились независимо друг от друга. СРМ был разработан Dupont Corporation в 1950-х гг. ХХ века, чтобы помочь составить план капитального ремонта завода корпорации. PERT был разработан примерно в то же время Министерством ВМФ США для составления плана проекта разработки ракеты Polaris . Методы практически однотипны, в литературе чаще всего используется термин PERT .

PERT /время – это метод планирования и управления, который имеет четыре особенности: сетевой график, временные оценки, определение резервов времени и критического пути, возможности принятия мер по корректировке графика.

Многие проекты, будь то строительные, маркетинговые, по разработке и освоению производства нового продукта, могут быть рассмотрены как набор самостоятельных операций, логическую последовательность реализации которых можно отобразить в виде сетевого графика. Он представляет собой цепи работ (операций) и событий, которые отражают их последовательность и связь в процессе достижения цели (рис.16). Сеть исходит из одного узла (нулевое событие) и заканчивается одним событием, когда работы над проектом завершены.

Критический путь – самая длинная цепь взаимосвязанных, последовательных заданий, резерв времени для которых равен нулю и которые определяют минимальное количество времени, необходимое для выполнения проекта.

Рис.16. Сетевой график выполнения проекта

Работа-событие цифры над стрелками показывают продолжительность работ;-работа критического пути;

При анализе методом критического пути определяют:

самый ранний срок начала операции – это максимально ранний возможный срок ее начала при условии, что все предыдущие операции на критическом пути выполняются максимально быстро. Данный срок по всем операция рассчитывается слева направо путем прибавления длительности предшествующей операции к ее собственному самому раннему сроку начала операции;

самый поздний срок начала операции – последний срок начала операции, чтобы она не стала причиной задержки при выполнении всего проекта;

самый поздний срок окончания операции – дата, к которой должна быть завершена сетевая операция, чтобы следующая могла начаться вовремя, а проект в целом был завершен в наиболее короткие сроки. Чтобы рассчитать самый поздний срок окончания, сначала необходимо по сетевому графику слева направо рассчитать самые ранние сроки начала операций. Затем в обратном направлении, исходя из самого раннего возможного срока окончания проекта, определить самое позднее допустимое время для окончания каждой операции.

Операции, лежащие на критическом пути, не имеют ни малейшего резерва времени.

Резерв времени – количество свободного времени, на которое может быть задержано выполнение операции в рамках реализации проекта. Существует два способа расчета резервов:

полный резерв – все имеющееся свободное время, при котором в целом срок проекта не пострадает (к примеру, если операция, занимающая 2 дня, может начаться на 3-й день, а следующая должна начаться на 9-й день работы над проектом, то имеется полный зазор в 4 дня (4 = 9 – 2 – 3):

В большинстве детерминированных проектов используется одна оценка продолжительности выполнения работы, основанная на нормативах привлечения ресурсов (например, 40-часовая рабочая неделя). В менее определенных случаях рекомендуется оценивать продолжительность выполнения каждой работы на основе трех оценок: оптимистической, пессимистической и наиболее вероятной.

В более сложных проектах, которым присуща высокая степень неопределенности, в PERT делается допущение, что продолжительность работ, носящих пионерный характер, является случайной величиной, которая подчиняется бета-распределению.

Метод PERT /затраты представляет собой дальнейшее развитие метода в направлении оптимизации сетевых графиков по стоимости и для него характерно:

структурный анализ работ по проекту;

определение видов работ (НИОКР, производство, маркетинг);

построение сетевых графиков;

установление функциональной зависимости работ от их продолжительности;

нахождение продолжительностей работ, минимизирующих стоимость выполнения проекта, при заданных сроках выполнения всего проекта;

контроль за ходом работ;

выработка в случае необходимости корректирующих воздействий.

После того, как сроки и стоимость выполнения каждой работы определены, рассчитываются необходимые материальные и трудовые ресурсы и составляется бюджет по каждому виду работ, а также бюджет всего проекта.

В ходе выполнения проекта периодически делается оценка «затрат до завершения работ» и фактические затраты сопоставляются с плановыми. В случае отставания по срокам или перерасхода средств руководитель проекта имеет возможность принять корректирующие меры. Сетевые графики и стоимостные оценки время от времени пересматриваются, с тем чтобы они соответствовали фактическим и плановым изменениям проекта.

Таким образом, данный подход позволяет составить подробные планы и графики, определить продолжительности работ и их ресурсное обеспечение, описать последовательные связи, которые существуют между действиями и показать, какие из них имеют решающее значение для завершения проекта в срок, вычислить критический путь. Вычленив критические операции, менеджеры могут обеспечить надлежащий контроль за ними, а также позаботиться о том, чтобы своевременно поставлялись все необходимые для этих операций ресурсы.

Критический путь можно корректировать следующими методами:

увеличить ресурсы;

пересмотреть задания на критическом пути, сократить их продолжительность, возможно, исключить некоторые;

ослабить ограничения, повышая риск;

детализировать задания, увеличивая количество взаимосвязей.

Достоинства и недостатки метода PERT приведены в таблице 56.

Таблица 56 - Достоинства и ограничения метода PERT

Достоинства

Ограничения

PERT заставляет тщательно планировать проекты. В сложных проектах практически невозможно планировать события и работы, не увязав их воедино в сетевом графике. Метод требует структурировать комплекс операций и позволяет спланировать проект; Метод основан на моделировании и, следовательно, дает возможность проведения экспериментов и вариантных расчетов; PERT повышает эффективность контроля, т.к. позволяет не только анализировать данный за прошлый период, но и видеть потенциальные проблемы в будущем.

Неточные оценки снижают эффективность метода. Продолжительное время автоматизированные системы управления проектами в связи с высокой стоимостью вычислительного ресурса применялись в основном для анализа масштабных проектов. Сейчас это ограничение становится менее существенным в связи с разработкой дешевых пакетов прикладных программ, ориентированных на управление малыми и средним проектами

Помимо метода критического пути выделяется и метод поэтапного контроля, который следует той же схеме, что и метод критического пути, однако признает, что время выполнения каждой операции трудно предусмотреть заранее, а потому делающий на это поправку.

Для проекта, содержащего несколько десятков работ, нахождение критического пути возможно осуществлять вручную. Для управления крупными проектами, где число работ превышает сотни и тысячи, - широкое использование получили автоматические средства обеспечения управления проектами (Project for Windows ). Например, методика PRINCE (Проекты в контролируемых средах) используется правительством Великобритании в области информационных технологий.

9.2 График Ганта и сетевые матрицы

Другим инструментом анализа является график Ганта - диаграмма, изображающая задания в виде отрезков на временной шкале. Длина отрезка соответствует сроку задания. Весь проект представляется в форме календаря, что позволяет использовать его для контроля и показа процента выполнения задания.

Разновидностью графика Ганта являются сетевые матрицы , для составления которых определяются следующие характеристики (табл.57):

ресурсное обеспечение;

последовательность выполнения работ с учетом максимально возможного запараллеливания работ;

исполнители каждой работы.

Таблица 57 - Перечень работ для построения сетевой матрицы

Сетевая матрица представляет собой графическое изображение процессов осуществления проекта, где все работы (управленческие, производственные и т.д.) показаны в определенной технологической последовательности и взаимосвязи. Сетевая матрица совмещается с календарно-масштабной сеткой времени которая имеет горизонтальные и вертикальные “коридоры”. Горизонтальные “коридоры” характеризуют степень управления, структурное подразделение или должностное лицо, выполняющее ту или иную работу; вертикальные - этап и отдельные операции процесса управления проектом, протекающие во времени. При построении сетевой матрицы используются три основных понятия: «работа» (включая ожидание и зависимость), «событие» и «путь».

На графике работа изображается в виде сплошной стрелки. В понятие “работа” включается процесс ожидания, т.е. процесс, требующий затрат не труда и ресурсов, а времени, который изображается пунктирной стрелкой с обозначением над ней продолжительности ожидания. Зависимость между событиями указывает на наличие связи между работами и на отсутствие необходимости в затратах времени и ресурсов.

Важнейшим преимуществом сетевой матрицы является то, что отпадает необходимость производить расчеты параметров матриц, так как они наглядно показаны на самом рисунке (см. рис. 29).

Подраз-деления

Код работ

Продолжи-тельность (дн.)

Численность персонала

в под-разделе-нии, чел.

Занятого на рабо-те, чел.

Отдел главного технолога

Отдел главного конструкт.

Цех по изготовл. оснастки

Цех механообр.

Цех литейн.

Цех сбороч.

Рисунок 29 -Пример сетевой матрицы (фрагмент)

Сетевые матрицы должны использоваться на всех стадиях жизненного цикла проекта. Это позволит представить весь процесс осуществления проекта в наглядной форме, а также выявить состав и структуру работ и приемлемые средства и методы их выполнения, проанализировать взаимосвязи между исполнителями и работой, подготовить научно обоснованный скоординированный план выполнения всего комплекса работ по проекту для более эффективного использования имеющихся ресурсов и сокращения сроков. Представляется также возможность быстро обрабатывать большие массивы информации, прогнозировать ход выполнения работ на критическом пути и концентрировать на них внимание менеджеров проекта. Используя математический аппарат, можно определять степень вероятности реализации проекта и правильно распределить ответственность.

Агрегация, воздействие, деятельность, изменение, инструмент, комбинация, кооперация, координация, методика, набор, последовательность, последствия, применение, приспособление, процедура, результат, способ, средство, субъект, технология, универсальность, унификация, фактор, функция, часть, эффективность. Обоснование, разработка, апробация, адаптация, классификация, применение и модернизация современного инструментария организации.

Вся организационная деятельность индивидуума, группы, корпорации, общества в целом необходимо обеспечивается тем или иным набором конкретных средств и методов целенаправленного воздействия, достоверно представляемым таким понятием, как инструментарий.

Инструментарий

(От лат. - орудие труда) - упорядоченная совокупность, комплекс средств целенаправленного воздействия и методов их применения.

В отличие от отдельного инструмента, выбор, приспособление и применение которого могут осуществляться случайно, исходя из сложившихся обстоятельств, инструментарий изначально разрабатывается и формируется как единый комплекс обеспечения осуществления целенаправленной деятельности. Именно этим обусловливается как собственно набор выбираемых и осваиваемых инструментов, так и технология их кооперации, комбинации и применения. Причем такие взаимосвязи устанавливаются не только внутри относительно самостоятельных совокупностей орудий исследования и воздействия, по и между отдельными их составляющими или ими в комплексе.

Обоснование, разработка, построение и применение инструментария организации основываются на единстве универсального процесса исследования и воздействия, использовании его потенциала, содержания и результатов самым широким кругом ученых и практиков. Это позволяет исключить параллелизм, дублирование, несоответствие, усовершенствовать последовательность построения организации, существенно повысить эффективность ее функционирования и развития, обеспечив целенаправленную координацию и адаптацию действий всех участников, пользователей и даже наблюдателей.

Подобная координация востребована целым рядом объективных факторов и субъективных целей организации. Прежде всего, инструментарий исследования обосновывается, формируется и применяется универсально как к объективной, так и к субъективной организации. Более того, нередко именно он становится не только единой, но и единственной основой для разработки и осуществления целенаправленного воздействия на смешанную организацию.

Метеоусловия организации полетов авиалайнеров

Инструменты исследования и воздействия должны быть достаточно самостоятельными, их естественное агрегирование не может деформировать содержание и результаты применения. Эта проблема является особенно актуальной для самых разнообразных конформистских организаций, где отчеты составляются по принципу "сколько надо, столько и покажем", а происшедшее и его результаты квалифицируются объяснением: "Мы это и планировали". Успешное решение этой проблемы обусловливает необходимость обеспечения требуемого уровня независимости применения инструментария исследования и обоснованности и эффективности воздействия. На этом основании формулируется важное организационное правило.

Адекватное исследование необходимо обеспечивает эффективное воздействие

В реальных условиях важно понимание того, что инструментальный подход фактически определяет не только два самостоятельных процессуальных проявления, но всю возможную шкалу выделения, оценки, соотношения, трансформации, кооперации и т.д. исследуемого и изменяемого. Причем конфигурация этой шкалы может иметь не только линейное, но также параллельное и разветвленное, включая многомерное, представление, активизирующее разработку и применение производных модификаций в качестве самостоятельных инструментов, например классификации и соответствующей ей коррекции.

Формы моделирования такой инструментальной палитры в процессе адаптации также могут быть дифференцированы и приведены к субъектно-объектной базе, процедуре, структуре, специфическим особенностям и другим характеристикам конкретной организации. Это позволяет детальнее детерминировать применение разнообразных инструментов исследования и воздействия, расширять и представлять их в виде универсального спектра методов и средств, дифференцированно выбирать, целенаправленно модифицировать и использовать современные, адаптированные и наиболее эффективные модели построения интеллектуальной и материальной организации (см. приложения, ситуацию 4).

Логика построения и использования комплексного инструментария организации закладывается в основы выработки, осуществления и применения конкретной методики анализа и оценки. Эффективность проведения исследований определяется универсальностью, разнообразием и уровнем развития инструментальной палитры, формированием широкого спектра необходимых способов применения самых разнообразных процедур, компоновкой этих и других составляющих в единый комплекс прикладных конфигураций.

Все это убедительно доказывает, что совершенно необходимой основой разработки и осуществления любого воздействия становится адекватный ему инструментарий анализа и оценки выделяемых и исследуемых качеств организации, определяемый субъектно-объектной ориентацией. Причем как субъект, так и объект организации оказывают на формирование и применение конкретного инструментария свое определяющее воздействие.

Так, например, именно субъект представляет и проигрывает наиболее вероятностные сценарии развития ситуации, а применяемый им объектный подход непосредственно формирует необходимые основы построения и применения инструментария моделирования организации.

Собственно инструментарий моделирования широко и разнообразно применяется в программировании, проектировании, разработке, построении и сопровождении функционирования и развития самых разнообразных организаций. Примеры такого использования широко и подробно приведены в научных публикация и отчетах по исследовательским программам, проводившимся непосредственно на конкретных предприятиях и в организациях. Они всесторонне раскрывают и убедительно показывают организационную природу формирования и эффективность применения моделирования, универсальность, комплексность и эффективность этого инструментария организации.

Сущность и основной эффект его применения заключаются в том, что моделирование позволяет путем проведения эксперимента избежать катастрофических ошибок, выявить экстремальные тенденции, определить перспективные направления. Это позволяет значительно меньшими средствами, но с большими гарантиями добиваться решающих инноваций в построении, адаптации и применении конкретного инструментария исследования и преобразования процессов смешанной и субъективной организации.

В реальной жизни, даже когда специально не акцентируется внимание па применении такого инструментария, в представлениях интеллектуальной организации собственного сознания индивидуум все равно, так или иначе, "прокручивает" предстоящие действия и их возможные последствия, что само по себе уже является моделированием. Именно этой природой и определяются ключевое место, определяющая роль и стратегическая перспектива становления и развития моделирования в качестве одного из основополагающих агрегатов современного представления универсального инструментария организации.

Понятно, что инструментарий исследования включает в себя множество других самых разнообразных, постоянно совершенствующихся среди способов изучения организации. Их состав, содержание, конфигурации взаимодействия и использования определяются целями, объектами и условиями применения, формой интеграции отдельных исследований и их результатов в процесс организационных изменений и развития организации (см. приложения, ситуацию 4). Примеры такой интеграции будут более подробно рассмотрены в гл. 18 настоящего учебника, здесь же авторы ограничиваются уже приведенными положениями представления инструментария исследования и оценкой его места и роли в формировании, функционировании и развитии современной организации.

Применение объектного подхода неизбежно сталкивается с необходимостью исследования и разрешения возникающих иерархических противоречий организации. В отличие от самоорганизации их значение в построении и использовании универсального инструментария организации резко возрастает, поскольку перемещается в сферу формирования и развития отношений управления. В ходе практического применения инструментария организации, в рамках разработки и реализации конкретного воздействия противоречия непосредственно возникают при распределении полномочий и обеспечении координации между участниками этого процесса.

И действительно, разнообразие понимания, противоречия применения или даже подмена сущности координации содержанием организации встречаются в теории и практике достаточно часто . Подобные тенденции их сравнения, анализа и оценки, осуществляющиеся по ним заключения вновь актуализировали вопрос о теоретическом соотношении и практическом применении понятий организации и координации.

В ходе обоснования, построения и использования комплексного инструментария исследования и воздействия соотношение организации и координации становится одним из ключевых положений. Более того, это подталкивает ряд ученых и практиков к предположению о том, что любая функция организации агрегатно включает, должна или может включать в себя содержание координации на уровне субъекта исследования или воздействия.

Обоснованное разрешение этой проблемы необходимо для определения функционального проявления агрегата координации в инструментарии организации и может быть концептуально рассмотрено на рис. 11.1 в виде концептуально модели.

Как видно даже из поверхностного анализа построения данной модели, реальное соотношение организации и координации проявляется в наличии или отсутствии в них отношений иерархии. Действительно, организовать можно только подчиненного, но успех взаимодействия зависит и от тех, кто тебе не подчинен. Взаимоувязку

Рис. 11.1.

совместных действий различных, самостоятельных субъектов по достижению единой на этом этапе цели обеспечивает функция координации (см. приложения, ситуацию 2). В таком проявлении координация не входит в функцию организации, но совершенно необходимо развивает применение инструментария организации.

Вместе с тем дальнейший анализ показывает, что управляющее воздействие, поднимаясь на более высокий уровень, для которого все участвующие в данном взаимодействии являются подчиненными, чьи совместные действия возможно и необходимо соответствующим образом организовывать, чаще всего становится неадекватным, опаздывает или выхолащивается административно-бюрократической процедурой. В этом случае содержание воздействия гак- или иначе преобразуется в последовательно интегрируемую в единый инструментарий организацию, что далеко не всегда оправдано ситуацией и обеспечивает эффективное решение ставящихся задач.

Инструментарий координации изначально выделяется в качестве альтернативы организации, обеспечивая прямое, оперативное, равноправное взаимодействие между всеми заинтересованными, участвующими или пользующимися результатами субъектами. Оно складывается, формируется, осуществляется, корректируется и развивается на паритетных началах, в режиме реального времени, в рамках единого социально-экономического и административно-юридического рыночного пространства. Все это позволяет создать условия для обеспечения наиболее полного, всестороннего, равновесного и независимого учета как частных, так и общих интересов любой организации.

Вместе с тем содержание и результаты координации в значительной степени зависят от статуса и состояния корреспондирующих субъектов, что далеко не всегда обеспечивает равенство возможностей их взаимодействия. В этом случае координация латентно или открыто транспонируется в организацию, осуществляемую вышестоящим уровнем, на основе приоритета его формального или неформального статуса, а в ряде случаев положения одной из сторон.

Именно этот феномен часто принимают за координацию, входящую, по мнению некоторых исследователей , непосредственно в состав организации. Между тем односторонняя, вертикальная ориентация такого воздействия четко указывает на изначальное отсутствие в нем координации и его осуществление на строго организационных, иерархически развиваемых началах. И действительно, не приходя к приемлемому для всех соглашению о взаимодействии, стороны, как правило, апеллируют к вышестоящему уровню, полагаясь на его организационное участие в разрешении проблемы.

Приведенная конфигурация отражает соотношение организации и координации не только в исследовании, но и в воздействии на объект. Она позволяет предусмотреть возможность взаимодействия и даже трансформации организации и координации с определенными целями и на конкретных уровнях управления. Проблема комплексной реализации инструментария организации и координации, обеспечения их взаимодействия в процессах и системах управления будет более подробно рассмотрена в последнем разделе учебника, здесь же авторы останавливаются на уже выделенных выше различиях между ними.

Универсальность инструментария организации проявляется не только в разработке и применении единого механизма или его целенаправленной коммутации с такими функциями, как координация. Она, как это было показано в начале данной главы, также может самым непосредственным образом реализовываться в совершенно необходимом, органичном и последовательном объединении исследования и воздействия на объект. В этом плане универсальный инструментарий становится одним из специфических и в то же время наиболее часто встречающихся агрегированных проявлений конкретной организации.

Основывающийся на использовании широкой палитры самых разнообразных конфигураций сочетания внешних орудий, средств, способов, приемов, процедур непосредственного воздействия на формирование и развитие организационных отношений в реальных процессах и системах, инструментарий организации применяется в виде сложных универсальных конструкций, объединяющих отдельные составляющие в отлаженный целенаправленно действующий механизм организации. Базовые процедуры такого механизма постоянно модернизируются и наращиваются инновационными конфигурациями, во многом определяющими сущность и содержание организационных изменений и развития организации.

Конфигурации построения и применения такого инструментария понятны и разнообразны, решаемые ими задачи специфичны, но в целом наиболее часто встречающиеся агрегации базовых моделей могут быть представлены следующим образом (рис. 11.2).

Приведенные здесь конфигурации имеют упрощенное (линейно-горизонтальное) представление, отражающее основ

Рис. 11.2.

ные принципы, содержание и последовательность их разработки и построения. На практике такая зависимость может разветвляться, развиваться, специализироваться и модернизироваться не только на стадии разработки, но и по ходу применения конкретного инструментария, что существенно расширяет прикладную палитру его использования.

При этом особое значение приобретают именно последовательность и преемственность линейной коммутации представленных цепочек, отражающей конкретную методику построения организационного инструментария. Так, в цепочке на первом уровне приказ уже собственным статусом определяет жесткость регламентирования осуществления той или иной команды. В каждом конкретном случае на этой основе должны формироваться, адаптироваться и применяться прикладные методики, обеспечивающие наиболее полное достижение целей организации путем целевого конструирования и использования той или иной агрегации.

2.1 Виды организационного инструментария

В первой части коротко была рассмотрена природа проекта и связанная с его реализацией деятельность. При этом был затронут вопрос о структуризации работ по достижению целей проекта. Очевидно, что подобная деятельность, как уже было отмечено выше, служит повышению эффективности проектной деятельности по разным параметрам (стоимость, сроки и пр.). Среди элементов проектной деятельности можно назвать и организационный инструментарий. Выделяются следующие виды организационного инструментария http://tww48.narod.ru/slides_03/PM_03.files/frame.htm#slide0040.htm:

1. сетевые матрицы (более высокий уровень научной разработки «сетевых графиков»):

· представляют весь процесс осуществления проекта в наглядной форме,

· выявляют состав и структуру работ, и приемлемые средства и методы их выполнения;

· анализируют взаимосвязи между исполнителями и работой;

· готовят научно обоснованный скоординированный план выполнения всего комплекса работ по проекту для более эффективного использования имеющихся ресурсов и сокращения сроков.

2. матрица разделения административных задач управления (РАЗУ):

· используя эту матрицу в системе управления проектом, можно разделить в команде проекта обязанности, права и ответственность всех участников проекта и на этой основе построить организационно-динамическую структуру и информационную систему.

3. информационно-технологическая модель (ИТМ):

· помогает осуществлять проектирование технологии управления проектом, то есть фиксацию последовательности и взаимосвязи решения управленческих задач.

Власть в организации. Характеристика каналов власти

Мы уже говорили о том, что власть, которую имеет руководитель, не обязательно является властью его должности, что могут быть и другие возможности влияния на людей. Действительно в менеджменте известны различные типологии власти...

Инструментарий управления качеством как фактор инвестиционной стратегии бизнеса в условиях глобальной конкуренции

Система менеджмента качества это такая система, результативная работа которой невыполнима без достоверной и объективной информации. Такая информация разрешает принимать правильные решения, связанные с управлением качеством продукции...

Исследование факторов, влияющих на поведение человека в организации

Все большее внимание практики и теории современного менеджмента обращается на роль человека в управленческой и организационной деятельности. Человек рассматривается как ключевой ресурс компании...

Корпоративная система управления финансами и ресурсами предприятия

Показатели финансовых результатов характеризуют абсолютную эффективность хозяйствования предприятия. Важнейшими среди них являются показатели прибыли...

Организационное поведение

В работе американских исследователей Ньюстрома и Девиса выделено четыре модели организационного поведения: авторитарная, опеки, поддержки и коллегиальная. Авторитарная модель опирается на власть, ориентирована на полномочия...

Организационное проектирование, его предназначение и методы

Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения...

Особенности аттестации кадров на предприятии

Особенности конфликта в организации

Основой любой организации являются люди (коллектив), и без них функционирование организации невозможно...

В результате исследования профессиональной деятельности психолога ОАО «Областной реабилитационный центр» была составлена аналитическая профессиограмма для данной должности (приложение А). Исходя из цели настоящей работы...

Разработка алгоритма и инструментария для выявления профессиональной компетентности психолога организации

1. Методы получения информации о человеке Как правило, до принятия организацией решения о приеме на работу кандидата должен пройти несколько ступеней отбора. Основная цель - отсеивание кандидатов...

Разработка мероприятий по совершенствованию системы менеджмента ОАО "Самарский подшипниковый завод"

Организационное проектирование -- это комплекс работ по созданию предприятия, формированию структуры и системы менеджмента, обеспечению его деятельности всем необходимым...

Способы адаптации к управленческим должностям

Способы применения методов теории принятия решений

В качестве основного инструмента для расчета, будем использовать программный продукт MS Excel. В данной программе реализована функция решения подобных задач симплекс методом...

Стратегическое и оперативное поведение организаций

Попытка объединения двух типов поведения в рамках одного предприятия может привести к конфликтам и напряжению...

Управление ликвидностью и платежеспособностью

Основная задача финансового управления предприятием заключается в поддержании платежеспособности и обеспечении ликвидности, т.е. способность предприятия в любой момент времени выполнять свои платежные обязательства. Следовательно...

и основными положениями.

Анонс 4.2. Агрегация, воздействие, деятельность, изменение, инструмент,

комбинация, кооперация, координация, методика, набор, последовательность,

последствия, применение, приспособление, процедура,

результат, способ, средство,.субъект, технология, универсальность,

унификация, фактор, функция, часть, эффективность. Обоснование,

разработка, апробация, адаптация, классификация, применение и модернизация

современного инструментария организации. ,^

Вся организационная деятельность индивидуума, группы, общества

необходимо обеспечивается тем или иным набором конкретных

средств целенаправленного воздействия, представляемым таким понятием,

как инструментарий.

Дефиниция 4.2.1. Инструментарий (от лат. instrumentum - орудие

труда) - упорядоченная совокупность, комплекс средств целенаправленного

воздействия и методов их применения.

В отличие от отдельного инструмента, выбор, приспособление и применение

которого могут осуществляться случайно, исходя из сложившихся

обстоятельств, инструментарий изначально разрабатывается и

формируется как единый комплекс обеспечения определенной деятельности.

Этим обусловливается как собственно набор осваиваемых

орудий, так и технология их кооперации, комбинации и применения.

Причем такие взаимосвязи устанавливаются не только внутри относительно

самостоятельных совокупностей орудий исследования и воздействия, но и между отдельными их составляющими или ими в комплексе.

Обоснование, разработка, построение и применение инструментария

организации основываются на единстве универсального процесса исследования

и воздействия, использовании его потенциала, содержания

и результатов самым широким кругом ученых и практиков. Это позволяет

исключить параллелизм, усовершенствовать последовательность

организации, существенно повысить эффективность ее функционирования

и развития, обеспечив целенаправленную координацию действий

всех участников, пользователей и даже наблюдателей.

Подобная координация востребована целым рядом объективных

факторов и субъективных целей. Прежде всего инструментарий исследования

обосновывается, формируется и применяется универсально

как к объективной, так и к субъективной организации. Более того,

нередко именно он становится не только единой, но и единственной

основой для разработки и осуществления целенаправленного воздействия

на смешанную организацию.

Иллюстрация 4 . 2 . 1 . Метеоусловия организации полетов авиалайнеров.

Инструменты исследования и воздействия должны быть достаточно

самостоятельными, их естественное агрегирование не может деформировать

особенно актуальной для самых разнообразных конформистских

организаций, где отчеты составляются по принципу «сколько надо,

столько и покажем», а происшедшее и его результаты квалифицируются

объяснением: «мы это и планировали». Успешное решение этой

проблемы обусловливает необходимость обеспечения требуемого уровня

независимости применения инструментария исследования и обоснованности

и эффективности воздействия. На этом основании формулируется

важное организационное правило.

эффективное воздействие.

В реальных условиях важно понимание того, что инструментальный

подход фактически определяет не только два самостоятельных процессуальных проявления, но всю возможную шкалу выделения^

оценки, соотношения, трансформации, кооперации и т. д. исследуемого

и изменяемого. Причем конфигурация этой шкалы может иметь не

только линейное, но также параллельное и разветвленное, включая

многомерное, представление, активизирующее разработку и применение

производных модификаций в качестве самостоятельных инструментов,

например классификации и соответствующей ей коррекции.

Формы моделирования такой инструментальной палитры в процессе

адаптации также могут быть дифференцированы и приведены к субъектно-

объектной базе, процедуре, структуре, специфическим особенностям

и другим характеристикам конкретной организации. Это позволяет

детальнее детерминировать применение разнообразных инструментов

исследования и воздействия, расширять и представлять их в виде универсального

спектра методов и средств, дифференцированно выбирать,

целенаправленно модифицировать и использовать самые современные

модели интеллектуальной и материальной организации

(см. приложение 4).

Логика построения и использования комплексного инструментария

организации закладывается в основы выработки, осуществления и применения

конкретной методики анализа и оценки. Эффективность проведения

исследований определяется универсальностью, разнообразием

и уровнем развития инструментальной палитры, формированием

широкого спектра необходимых способов применения самых разнообразных

процедур компоновкой этих и других составляющих в единый

комплекс прикладных конфигураций.

Все это убедительно доказывает, что совершенно необходимой основой

разработки и осуществления любого воздействия становится

адекватный ему инструментарий анализа и оценки выделяемых и исследуемых

качеств организации, определяемый субъектно-объектной

ориентацией. Причем как субъект, так и объект организации оказывают

на формирование и применение этого инструментария свое определяющее

воздействие. Так, например, именно субъект представляет

и проигрывает наиболее вероятностные сценарии развития ситуации,

а объектный подход непосредственно формирует необходимые основы

построения и применения инструментария моделирования организации.

Собственно инструментарий моделирования широко и разнообразно

применяется в программировании, проектировании, разработке, построении

и сопровождении функционирования и развития самых разнообразных

организаций. Примеры такого использования широко и подробно приведены в научных публикация и отчетах по исследовательским

программам, проводившимся непосредственно на конкретных предприятиях

и в организациях . Они всесторонне раскрывают и

убедительно показывают организационную природу формирования и

эффективность применения моделирования, универсальность, комплексность

и эффективность этого инструментария организации.

Сущность и основной эффект его применения заключаются в том,

что моделирование позволяет путем проведения эксперимента избежать

катастрофических ошибок, выявить экстремальные тенденции,

определить перспективные направления. Это позволяет значительно

меньшими средствами, но с большими гарантиями добиваться решающих

инноваций в построении, адаптации и применении конкретного

инструментария исследования и преобразования процессов смешанной

и субъективной организации.

В реальной жизни, даже когда специально не акцентируется внимание

на применении такого инструментария, в представлениях интеллектуальной

организации собственного сознания индивидуум все равно,

так или иначе, «прокручивает» предстоящие действия и их возможные

последствия, что само по себе уже является моделированием. Именно

этой природой и определяются ключевое место, определяющая роль и

стратегическая перспектива становления и развития моделирования

в качестве одного из основополагающих агрегатов современного представления

универсального инструментария организации.

Понятно, что инструментарий исследования включает в себя множество

других самых разнообразных, постоянно совершенствующихся

средств и способов изучения организации. Их состав, содержание,

конфигурации взаимодействия и использования определяются целями,

объектами и условиями применения, формой интеграции отдельных

исследований в процесс организационных изменений и развития

организации (см. приложение 4). Примеры такой интеграции будут

рассмотрены в главе 6.3 учебника, здесь же авторы ограничиваются

уже приведенными положениями представления инструментария исследования

и оценкой его места и роли в формировании, функционировании

и развитии современной организации.

Применение объектного подхода неизбежно сталкивается с необходимостью

исследования и разрешения возникающих иерархических

противоречий организации. В отличие от самоорганизации их значение

в построении и использовании универсального инструментария

организации резко возрастает, поскольку перемещается в сферу формирования

и развития отношений управления. В ходе практического применения инструментария организации, в рамках разработки и реализации

конкретного воздействия противоречия непосредственно

возникают при распределении полномочий и обеспечении координации

между участниками этого процесса.

И действительно, разнообразие понимания, противоречия применения

или даже подмена сущности координации содержанием организации

встречаются в теории и практике достаточно часто .

Подобные тенденции их сравнения, анализа и оценки, осуществляющиеся

по ним заключения вновь актуализировали вопрос о теоретическом

соотношении и практическом применении понятий организации

и координации.

В ходе обоснования, построения и использования комплексного

инструментария исследования и воздействия соотношение организации

и координации становится одним из ключевых положений. Более

того, это подталкивает ряд ученых и практиков к предположению о

том, что организация агрегатно включает, должна или может включать

воздействия.

Обоснованное разрешение этой проблемы необходимо для определения

функционального проявления агрегата координации в инструментарии

организации и может быть концептуально рассмотрено на

следующей модели (рис. 4.2.1).

Как видно даже из поверхностного анализа построения данной модели,

реальное соотношение организации и координации проявляется

в наличии или отсутствии в них отношений иерархии. Действительно,

организовать можно только подчиненного, но успех взаимодействия

зависит и от тех, кто тебе не подчинен. Взаимоувязку совместных действий

различных, самостоятельных субъектов по достижению единой

на этом этапе цели обеспечивает функция координации (см. приложение

2). В таком проявлении координация не входит в функцию организации,

но совершенно необходимо развивает применение инструментария

организации.

Вместе с тем дальнейший анализ показывает, что управляющее воздействие,

поднимаясь на более высокий уровень, для которого все участвующие

в данном взаимодействии являются подчиненными, чьи

совместные действия возможно и необходимо соответствующим образом

организовывать, чаще всего становится неадекватным, опаздывает

или выхолащивается административно-бюрократической процедурой.

В этом случае содержание воздействия так или иначе преобразуется в

последовательно интегрируемую в единый инструментарий организацию,

что далеко не всегда оправдано ситуацией и обеспечивает эффективное

решение ставящихся задач.

Инструментарий координации изначально выделяется в качестве

альтернативы организации, обеспечивая прямое, оперативное, равноправное

взаимодействие между всеми заинтересованными, участвующими

или пользующимися результатами субъектами. Оно складывается,

формируется, осуществляется, корректируется и развивается на

паритетных началах, в режиме реального времени, в рамках единого

социально-экономического и административно-юридического рыночного

пространства, что позволяет создать условия для обеспечения

наиболее полного, всестороннего, равновесного и независимого учета

как частных, так и общих интересов.

Вместе с тем содержание и результаты координации в значительной

степени зависят от статуса и состояния корреспондирующих субъектов,

что далеко не всегда обеспечивает равенство возможностей их

взаимодействия. В этом случае координация латентно или открыто

транспонируется в организацию, осуществляемую вышестоящим уровнем,

на основе приоритета его формального или неформального статуса,

а в ряде случаев положения одной из сторон.

Именно этот феномен часто принимают за координацию, входящую,

по мнению некоторых исследователей , непосредственно в состав

организации. Между тем односторонняя, вертикальная ориентация такого воздействия четко указывает на изначальное отсутствие в

нем координации и его осуществление на строго организационных,

иерархически развиваемых началах. И действительно, не приходя к

приемлемому для всех соглашению о взаимодействии, стороны, как

правило, апеллируют к вышестоящему уровню, полагаясь на его организационное

участие в разрешении проблемы.

Приведенная конфигурация отражает соотношение организации и

координации не только в исследовании, но и в воздействии на объект.

Она позволяет предусмотреть возможность взаимодействия и даже

трансформации организации и координации с определенными целями

и на конкретных уровнях управления. Проблема комплексной реализации

инструментария организации и координации, обеспечения

их взаимодействия в процессах и системах управления будет более

подробно рассмотрена в последнем разделе учебника, здесь же авторы

останавливаются на уже выделенных выше различиях между ними.

Универсальность инструментария организации проявляется не только

в разработке и применении единого механизма или его целенаправленной

коммутации с такими функциями, как координация. Она,

как это было показано в начале данной главы, также может самым

непосредственным образом реализовываться в совершенно необходимом,

органичном и последовательном объединении исследования и

воздействия на объект. В этом плане универсальный инструментарий

становится одним из специфических и в то же время наиболее

часто встречающихся агрегатных проявлений конкретной организации.

Основывающийся на использовании широкой палитры самых разнообразных

конфигураций сочетания внешних орудий, средств, способов,

приемов, процедур непосредственного воздействия на формирование

и развитие организационных отношений в реальных процессах и системах,

инструментарий организации применяется в виде сложных

универсальных конструкций, объединяющих отдельные составляющие

в отлаженный целенаправленно действующий механизм организации.

Базовые процедуры такого механизма постоянно модернизируются и

наращиваются инновационными конфигурациями, во многом определяющими

сущность и содержание организационных изменений и развития

организации.

Конфигурации построения и применения такого инструментария

понятны и разнообразны, решаемые ими задачи специфичны, но в целом

наиболее часто встречающиеся агрегации базовых моделей могут

быть представлены следующим образом (рис. 4.2.2).

Приведенные здесь конфигурации имеют упрощенное (линейно-горизонтальное)

представление, отражающее основные принципы, содержание

и последовательность их разработки и построения. На практике

такая зависимость может разветвляться, развиваться, специализироваться

и модернизироваться не только на стадии разработки, но и по

ходу применения конкретного инструментария* что существенно расширяет

прикладную палитру его использования.

При этом особое значение приобретают именно последовательность

и преемственность линейной коммутации представленных цепочек,

отражающей конкретную методику построения организационного инструментария.

Так, в цепочке на первом уровне приказ уже собственным

статусом определяет жесткость регламентирования осуществления той

или иной команды. В каждом конкретном случае на этой основе должны

формироваться, адаптироваться и применяться прикладные методики,

обеспечивающие наиболее полное достижение целей организации

путем целевого конструирования и использования той или иной

агрегации.

Дефиниция 4.2.2. Агрегация (от лат. аддгедо - присоединение) -

построение и применение устойчивых соединений.

Представленные в агрегациях базовых моделей цепочки последовательностей

формирования и применения инструментария, при сохранении

общей логики их построения, могут и должны адаптироваться,

модифицироваться и модернизироваться в соответствии с изменением

и развитием целей, объектов и условий организации. Более того,

базовые модели и призваны отразить только общую конфигурацию

построения и применения конкретного агрегата инструментария в качестве

прообраза конструирования целенаправленного прикладного

инструментария организации.

Вместе с тем эти модели потому и называются базовыми, что в ходе

разработки и применения организационного инструментария они устоялись,

закрепились и используются в качестве отправного алгоритма

для построения новых модификаций. В качестве целенаправленного

и законченного агрегата они компонуются на основе модульного подхода

к применению инструментария. Так, часто используемые комбинации

отдельных составляющих или целые цепочки складываются в

достаточно устойчивые агрегаты, применяемые в различных процедурах,

механизмах и условиях организации.

Например, метод бригадного подряда, оптимизирующий формы, повышающий

качество и сокращающий сроки работы, используется в

самых разнообразных моделях и механизмах хозяйствования. При этом

в качестве инструмента организации может применяться универсальный

способ самоокупаемости, обеспечивающий экономию ресурсов,

заинтересованность и ответственность конкретных исполнителей за

конечные результаты работы. Такой прикладной подход к построению

инструментария организации был разработан, внедрен, длительное

время сопровождался в применении и показал свою высокую эффективность

на ОАО «Второй московский часовой завод».

Вертикальная доминанта построения модели, представленной на

рис. 4 2 2, выделяет исключительно широкое разнообразие палитры и

возможности осуществления последовательности качественных преобразований

в формировании и применении инструментария прикладной

организации. Так, приведенная в модели последовательность

выбора инструмента из палитры: приказ - распоряжение - указание

и т. д., отражает существенное разнообразие возможностей конкретного

метода воздействия, во многом определяющее соотношение эффективности

организации и управления.

И действительно, приказ и распоряжение как реально превалирующие

(более 65% всех разрабатываемых и осуществляемых в отечественной

практике актов) организационно-распорядительные методы

воздействия форматируют организацию в качестве жесткой функции

управления, централизующей принятие решения. Ими предусматривается

разработка конкретного содержания действий на уровне принятия

решения с последующими транслированием ответственности

и контролем исполнения по принятому плану.

В отличие от них указания применяются (менее 12% из общего количества

актов) для обращения внимания исполнителя на конкретную

проблему. Такое воздействие в конечном счете делегирует полномочия

по поиску диссонанса, разработке, принятию и реализации

решения исполнителю, то есть практически обусловливает необходимость

его самоорганизации и самоуправления.

Важно понимать, что с расширением применения указаний профессионально-

квалификационный уровень исполнителя и всей организации

в целом приобретает устойчивую тенденцию к росту в отличие

от осуществления приказной централизации, которая со временем его

понижает, последовательно дезорганизуя как процесс, так и систему.

Такой парадокс обусловливается тем, что исполнитель лишается самостоятельности,

а руководитель перегружается ответственностью.

Это показывает, как выбор инструмента воздействия обусловливает,

а в ряде случаев непосредственно определяет идеологию осуществления

организационной деятельности.

Анализ влияния выбора того или иного инструмента на формирование

и реализацию идеологии организации позволяет сделать стратегически

важный вывод.

Вывод 4 . 2 . 1 . Выбор инструментария обусловливается стратегий

организации.

Этим еще раз подчеркивается место и роль инструментария в разработке

и осуществлении процессуальной организации. Они проявляются

в строгой ориентации разрабатываемой и осуществляемой стратегии

на соответствующие ей методы и средства ее реализации.

В целом, первый створ модели, представленной на рис. 4.2.2, раскрывает

палитру форм администрирования, сочетающих общие методы,

конкретные способы и универсальные инструменты с механизмом

социальной организации. Ее функционирование объективно основывается

на использовании информационных, административных,

финансовых, структурных и других средств организации, обеспечивающих

действие всего универсального инструментария в целом.

В таком подходе под средствами организации, в частном случае,

понимаются все используемые ресурсы или произведенные и применяемые

управленческие продукты, с помощью которых обеспечивается

достижение желаемого результата. Упор здесь делается на построение

прикладных моделей организации и агрегатов администрирования на

основе представленного на рис. 4.2.2 базового инструментария. При

этом разнообразие применяемых средств ограничивается только имеющимися

в системе полномочиями и ресурсами их осуществления и

в значительной мере определяет общую эффективность разработки

и применения инструментария организации.

Прикладной подход показал исключительную эффективность при

его использовании в качестве учебно-методической основы построения

и осуществления профессиональной подготовки менеджеров высшей

квалификации по программам «Мастер делового администрирования

». Необходимость применения подобного подхода подчеркивалась

в «Принципах Европейского стандарта МВА», на основе которых реализуются

прикладные модификации программы подготовки менеджеров

в России. Их результаты подтвердили значительное повышение

учебно-методического эффекта в условиях преподавания курса на основе

применения прикладного подхода к организации. Но наиболее

весомые результаты применение такого подхода показало в производственных

организациях, где на его основе разрабатывается и реализуется

целый комплекс современных научно-производственных продуктов.

Естественно, что прикладной подход к разработке и применению

организационного инструментария должен включать в себя ресурсы

регулирования как наиболее оперативного средства реагирования организации

на изменение ситуации. Его основой становится целенаправленное

повышение уровня самоорганизации путем последовательной

децентрализации и поэтапного делегирования. Более того, инструментарий

регулирования и саморегулирования не только развивает новый,

но и существенно повышает эффективность использования уже

имеющегося потенциала.

Именно такой эффект, обеспечивающий достижение максимальной

реализации внутреннего потенциала организации, и используют современные

методики применения инструментария на основе развития

самоорганизации. Они обеспечивают особо показательные результаты

совершенствования организации корпоративных процессов в конкурентных,

рыночных условиях. Достижение такого результата основывается

на избирательной оптимизации применения уже освоенных

инструментов и повышения эффективности их комбинирования и агрегирования.

рассматривалось исключительно в качестве нормативного или структурообразующего

коэффициента оценки соответствия, ранжирования

и т. д. Но объектное совершенствование и последовательное расширение

конфигурации его воздействия на личность и группу работников

в режиме развивающейся самоорганизации. В реальных организациях

обнаружилось, что не рассчитываемые на основе рейтинга коэффициенты

или даже размеры денежных выплат, а формируемое им внутригруп-

повое ранжирование оказывает мощнейшее воздействие на активизацию

действий индивидуума. Ярким примером применения подобного

подхода является использование агрегаций рейтингового инструмента

производственной организации.

На этой основе была разработана, внедрена и успешно применяется

в цехах № 21 и 23 ОАО «Второй московский часовой завод». Она

показала эффективность делегирования таких полномочий непосредственно

работнику с целью создания механизма саморегулирования

разделения, специализации, закрепления, кооперации, интенсификации и оплаты труда внутри сборочной бригады. В общем виде укрупненными

блоками такая процедура может быть представлена следующим

образом (рис. 4.2.3)

Проведение самофотографии

фактически выполняемых

работником обязанностей

Классификация

зафиксированных обязанностей

на работы, функции, задания

Оценка классификационных

обязанностей по их удельному

весу, сложности

Перераспределение работ,

функций, заданий,

выполняемых работником

Формирование состава

функциональных обязанностей

должности

Регистрация выполнения

работником должностных

функциональных обязанностей

Персонально-функциональный

анализ выполняемых

работ, функций, заданий

Формирование

классифицированного перечня

выполняемых обязанностей

работ, функций, заданий,

выполняемых работником

работ, функций, заданий,

выполняемых работником

работника

Саморганизация оценки

выполнения работником

должностных функциональных

обязанностей

и кооперации труда

Разработка и осуществление представленной процедуры основаны,

как уже отмечалось выше, на делегировании прав и обязанностей регистрации

и оценки осуществляемых действий непосредственно их исполнителю. Это сводит в единый реестр перечень практически выполняемых

работ, функций, заданий с их фактически сложившейся

оценкой. Анализируя содержание и результаты труда, бригада коллегиально

принимает решение об удорожании одних, невостребованных,

но необходимых по технологии видов работ, за счет пропорционального

удешевления других, на выполнение которых претендует большее,

чем требуется, число сборщиков.

основывается на свободной корректировке оценки выполняемых

бот, что приводит к изменению стоимости единицы рейтинга и существенно

более сложной трансформации внутрибригадных отношений.

Такой подход позволяет коренным образом реформировать организацию

и оплату работ, обеспечивая возможности существенно большего

маневра как руководителей, так и исполнителей. При этом сохраняется

самоорганизационная основа применения такого инструмента, что

позволяет обеспечить его адекватность социальной организации и существенно

повысить доверие к нему.

В результате, в полном соответствии с действием принципа рыночной

конъюнктуры, в бригаде осуществляется перманентное саморегулирование

разделения, специализации, закрепления, кооперации,

интенсификации, оценки и оплаты труда сборщиков в условиях относительно

постоянного размера фонда оплаты труда за определенный

объем и качество выполненных работ в течение конкретного периода

времени. Таким образом, механизм социально-экономического

позволяет наиболее эффективно адаптировать реальную организацию

к рыночным отношениям.

Понятно, что помимо саморегулирования внедрение такого инструментария

изначально включало необходимую кооперацию и регулирующие

воздействия руководителей и специалистов, органично интегрировавшиеся

в общую процедуру. В последующем это стало одним

из факторов обоснования, разработки и осуществления переноса и

подразделения предприятий и организаций, что позволило быстрее

подготовить их к работе в рыночных условиях.

разнообразных организациях рыночной идеологии показало исключительную

эффективность и перспективу применения и развития рейтингового

инструмента организации и координации. Адаптация и внедрение

средних и малых предприятий и организаций, показали потенциал ее

совершенствования, основывающийся на-

Формировании механизма последовательной саморегистрации

Детерминировании информационной базы обоснования и расчета

субъективной и смешанной организации индивидуума и группы;

Развитии инструментария декларации и инициируемого доступа

Целенаправленной содержательной интеграции использования

тенденции формирования, развития, адаптации и специализации целой

палитры адаптированного, частного организационного инструментария

в условиях конкретной организации. Наиболее ярко она проявляется

в разработке и применении практических приемов и способов

организации деятельности, конкретно позиционирющихся в организационной

структуре предприятия, подразделения, индивидуума.

мч Иллюстрация 4.2.2. Ранжирование по классности, разрядности,

уни версал ьности.

Так, определяющие права, обязанности и ответственность работника

документы строго регламентируют содержание профессиональной

деятельности, иерархию подчинения, процедуры производственного

и административного взаимодействия с коллегами, непосредственную

организацию трудового процесса и рабочего места. Тем самым заложенные

в них инструменты существенным образом детерминируют и

специализируют состав и содержание палитры организационного воздействия.

Иллюстрация 4.2.3. Должностные инструкции, положение о подразделении.

Подобные направления совершенствования инструментария организации

целенаправленно, подробно и комплексно разрабатываются

такой дисциплиной, как научная организация труда (НОТ), ставящей

своей целью оптимизацию взаимной организации предмета, средств,

условий, продукта и исполнителя труда. Наряду с уже сформировавшимися

и традиционно применяемыми приемами и инструментами

В последнее время НОТ разрабатывает новые подходы к

саморегулируемой организации трудовой (например, сетевой или программно-

целевой) кооперации на основе применения инновационных

ресурсов современных информационных технологий

Сущность построения и применения системы НОТ проявляется в делегировании

нарастающего объема и разнообразия заданий и полномочий

по их выполнению конкретным исполнителям, функционирующим

в режиме реального времени. В рыночных условиях это ограничивает

или даже исключает возможность эффективного иерархического воздействия,

что неизбежно переносит центр тяжести на уровень исполнения.

Понятно, что такая организация стимулирует становление и

применение широкого спектра оперативных инструментов организации

и координации на основе самоорганизации и взаимной инициации.

Подобный подход наиболее полно и всесторонне воспринимает,

мобилизует и использует рыночные ресурсы и условия конкурентного

функционирования и венчурного развития организации на основе

расширения и углубления практики применения инструментов активизации,

мобилизации, саморегулирования.

Иллюстрация 4.2.4. Организация дистрибьюторских компаний,

участие в прибылях.

В условиях рынка углубляется профессионально-индивидуальная

адаптация такого подхода в качестве самостоятельного перспективного

направления совершенствования, формирования и применения организационного

инструментария. Это проявляется в сложившейся в последнее

время тенденции роста значения личного доверия руководителя

группе ближайших специалистов, распределения и закрепления

за ними обязанностей на основе апробации и оценки эффективности

их персонального осуществления тем или иным сотрудником.

Например, оперативный характер работы диспетчера обусловливает

высокую напряженность, динамичность и интенсивность ее организации, которая возможна только на основе адаптации индивидуальных

качеств работника к содержанию и особенностям осуществления

технологического, коммерческого или иного процесса. Она выражается

в формировании и закреплении адаптированного инструментария

самоорганизации работника, обеспечивающего выявление и использование

его индивидуальных психофизиологических, интеллектуальных,

коммуникационных качеств личности. В процессе индивидуальной

адаптации эффективно используются такие организационные

приемы, как процедурная индивидуализация, чередование видов деятельности,

саморелаксация, аутотренинг, инновационное инициирование

Приведенные выше и используемые в научной литературе

направления и примеры проявления инструментария организации

позволяют сделать вывод об объективно-субъективной природе, открытом

характере его становления и развития, широкой сфере адаптации

и применения. При этом сохраняется универсальность его восприятия

и использования, обеспечивающая адекватность взаимодействия

различных организаций и исполнителей. Это позволяет целенаправленно

и перманентно совершенствовать как собственно инструменты,

так и методику их применения в различных организациях и ситуациях.

Изложенная в данной главе концепция обосновывает представление

того, что в целом современный инструментарий организации является

перманентно, инициативно, специализированно и комплексно

развивающимся ресурсом средств интеграции, объединения и целенаправленного

исследования и организационного воздействия на процессы

и системы.

На этом основании в научных исследованиях и практической деятельности

инструментарий принято квалифицировать как комплекс

взаимно адаптированных, внешних относительно объекта, теоретических

и практических приемов и средств исследования и воздействия,

позиционированных в палитре методов их применения. При этом допускается

самое широкое понимание конкретного выражения инструмента

как средства внешнего исследования или воздействия на организацию.

Такой подход позволяет не только открыто и развернуто классифицировать

сложившиеся формы организационного инструментария, но и

достаточно четко и определенно прогнозировать направления, содержание

и тенденции его модернизации, совершенствования и инновации.

Информационно-методический блок главы 4.2

Контрольные задания

1. Приведите пример применения вами того или иного инструментария.

2. Проанализируйте формирование взаимосвязей внутри инструментария.

3. В чем различны инструменты исследования и воздействия?

4. Проранжируйте представленные на рис. 4.2.2 инструменты по:

Силе действия;

Сложности применения;

Частоте использования.

5. Приведите пример наиболее распространенных агрегаций инструментария

организации.

6. Сопоставьте применение инструментария организации в ситуациях

приложения 1, 4, и 5.

Адреса корреспондирующих сайтов

http://big.spb ru/publications/bigspb/metodology/

org_management.shtml

http://smartpage narod.ru/Russian/Manag.htm

http-//www de.isu.ru/program/progs/prog_10.html

http://www.isea ru/russian/structure/fgu/egu/kurs/egu 13.htm

http://media.karelia ru/~resource/econ/Teor_org/index.htm

1. Валуев С. А. и др. Организационный менеджмент. - М.: Нефть

и Газ, 1993.

2. Гастев А. К Как надо работать. - М.: Экономика, 1966.

3. Золотогоров В. Организация и планирование производства. - М:

ИНФРА-М.2001.

4. Керженцев П. М. Принципы организации. - М.: Экономика, 1989.

5. Оучи У. Методы организации производства: японский и американский

подходы - М.: Экономика, 1984.

6. Pinchot G. and an. The Intelligent Organization. - S. F.: B.K.P., 1996.

7. Тейлор Ф. У. Научная организация труда. - М.: Республика, 1992.

8. Scott W. R. and an. Formal Organizations. - S. Fr., 1992.

Сетевые модели – основной организационный инструмент УП. Позволяют осуществить календарное планирование, сократить продолжительность выполнения работ, оптимизировать стоимость работ, организовать оперативное управление и контроль за ходом реализации проекта.

Сетевая модель – ориентированный граф, изображающий все необходимые для достижения цели проекта процессы (управленческие задачи), показанные в технической последовательности.

Основные понятия: работа – трудовой процесс, требующий затрат времени и ресурсов (в этот термин также включается ожидание, которое требует затрат времени, но не требует ресурсов); событие – факт свершения к-л работы или результат выполнения нескольких работ, позволяющих начал следующие; путь – непрерывная последовательность стрелок, начиная от исходного события до завершающего.

Сетевая матрица – графическое изображение процесса УП, где все операции, управленческие задачи, выполнение которых необходимо по проекту, определены в технологической последовательности по конкретным исполнителям и календарным дням.

Использование сетевой матрицы позволяет быстро рассчитать весь комплекс работ и обеспечить руководство проекта исчерпывающей информацией, позволяющей принять управленческие решения.

Сетевая матрица должна использоваться на всех стадиях ЖЦ проекта. При построении сетевой матрицы существующая сетевая модель совмещается с календарно-масштабной сеткой времени, которая имеет горизонтальные и вертикальные коридоры.

Горизонтальные коридоры характеризуют ступени управления, структурные подразделения, должностные лица, которые принимают участие в решении управленческих задач.

Вертикальные коридоры отражают отдельные этапы, процессы, протекающие во времени (может быть обычный расчет по дням).

Матрица РАЗУ – графо-аналитический инструментарий, с помощью которого устанавливаются ответственные исполнители за отдельные работы. Строки – управленческие задачи, столбцы – структурные подразделения, должностные лица.

На ее основе можно разделить обязанности всех участников проекта и математически рассчитать загруженность каждого структурного подразделения или должностного лица при реализации проекта.

Матрицу рассматривают как средство согласования входов и выходов системы управления проектами.

В полях матрицы условными символами обозначаются отношения структурных подразделений и должностных лиц к решению конкретной управленческой задаче.

ИТМ (информационно-технологическая модель) – организационная модель управления проектами, которая является основным организационным инструментарием, определяющим последовательность и взаимосвязь всех процессов по управлению проектами.

Содержит стандартное описание порядка и условия решения задач для управления проектами, которое четко определяет кто, когда, в каких условиях решает те или иные задачи, кто несет ответственность за их разработку и реализацию.

Разработка и внедрение ИТМ обеспечивает создание условий в системе УП, когда промежуточные результаты обеспечивают достижение конечных результатов проекта, а также позволяет обеспечить последовательность решения управленческих задач и определить условия их реализации.

Построение ИТМ начинается со сбора информации об основных процессах и управленческих задачах, необходимых для реализации проекта. Правильно заполненная и проанализированная информация служит основой для заполнения информационной таблицы, которая дает возможность связи между отдельными работами. На ее основе и составляется ИТМ.

Информационная таблица включает следующие столбцы:

1. Управленческие задачи

2. Исходная информация для решения данной управленческой задачи (отчеты, анализы, акты, законодательные документы и т.д.)

3. Источник информации (кто и откуда передал ее)

4. Результирующий документ, полученный в ходе решения управленческой задачи;

5. Исполнитель задачи (их может быть несколько)

6. Сроки выполнения (как правило указывается последний срок предоставления результирующего документа)

7. Потребители результирующего документа

Затем на базе информационной таблицы формируется ИТМ, которая представляет всю информацию из информационной таблицы в более наглядной форме

Модель ЖЦП

Планирование ресурсов проекта.

Ресурсы - это все, что может быть использовано компанией для достижения своих целей, для удовлетворения собственных потребностей и потребностей субъектов внешней среды.

Финансовые - денежные средства, дебиторская задолженность, ценные бумаги, финансовые вложения, участие в уставном капитале других организаций и т.д. Их особенность в том, что они не могут быть использованы (потреблены) непосредственно внутри компании. Равно как и не могут быть созданы внутри компании. Используются и создаются данные ресурсы тогда, когда компания взаимодействует с внешней средой. (Чтобы потратить деньги или купить ценные бумаги надо провести хозяйственную операцию с участием какой-либо другой компании или организации.) Таким образом, финансовые ресурсы отражают взаимоотношения компании с внешней средой.

Производственные - материалы, трудовые ресурсы, внутрипроизводственные работы и услуги, готовая продукция и т.д. Особенность данных ресурсов в том, что они могут быть использованы (потреблены) непосредственно внутри компании и/или созданы внутри компании. в процессах производства или являются результатом этих процессов.

Материальные и человеческие ресурсы. Человечские наиболее значимы, тк нескладируемые и ненакапливаемые. Также не можем складировать технические средства и крупногабаритную технику. Разрабатываются графики использования чел ресурсов и технических средств. Графики исп-я ресурсов в масштабе времени мб с учетом и без учета выходных и праздничных дней, мб почасовой – от специализации П. или в виде количества времени, необходимого для П в % от общего объема времени проекта. Или в человекочасах. Пределы использования ресурсов при разработке графиков (нельзя без перерыв 24 часа для людей и ТО для машин).

Конфликт ресурсов – несоответствие потребности и возможности использования ресурсов (1,5 или 2 сменный график использования ресурсов)

Минимального предела не существует (консультанты 10-30 мин), нормальные пределы – 8 часов, максимальные – 16 ч без перерыва на сон.

Планирование ресурсов - определение того, какие человеческие, физические, материальные и др. ресурсы в каких кол-вах и в какое время д.б. использованы для выполнения работ проекта.

Планирование ресурсов тесно связано с оценкой стоимости проекта и непосредственно зависит от того, какие ограничения по проекту установлены Заказчиком (временные или стоимостные).

Пределы потребления ресурсов: минимальный (0-8ч), нормальный (8ч), максимальный (16ч).

ПРосущ-ся на основе декомпозиции работ.

Для ПР необходимо :

* утвержденный замысел проекта

* описание пула ресурсов (т.е потенциальная доступность ресурсов).Степень детализации и специализации пула ресурсов может меняться.

* декомпозиция работ проекта

* оценка длительности операций или работ

* политика исполняющей организации

* историческая информация о том какие и каких типов потреблялись для выполнения прошлых аналогичных проектов.

Методы и средства планирования ресурсов.

Для ПР могут применяться экспертные оценки, программное обеспечение, аналоги др.проектов.

Выходом ПР является ресурсный план, т.е описание того ресурсы каких типов и в каких кол-ах потребляются для каждого элемента низшего уровня декомпозиции работ.

При ПР могут возникать конфликты ресурсов.

Методы выравнивания ресурсов:

1) Растяжение – при наличии запасов времени за счет увеличения продолжит работ сокращения их эффективности.

2) Сжатие – за счет увеличение интенсивности использования рес-в

3) Нормализация (параллельного выполнения работ) – делить работу на участки и поочередно их выполнять.

Для повышения эффективности закупок и поставок в пр-те можно использовать кросс-докинг – организация поставок в соответствии с заявкой (в нужном кол-ве, в нужное время, в соотв. кач-ве)