Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала библиотеки

Татьяна Сергеевна Макаренко,
ведущий специалист Российской государственной библиотеки для молодежи,
кандидат педагогических наук

Проблема мотивации трудовой деятельности персонала активно обсуждается на страницах периодической печати, в этом направлении проводятся научно-теоретические и практические изыскания, выходят монографии учебники, защищаются диссертации. Все это отражает современные социально-политические реалии, для которых характерны кардинальные перемены. На рынке труда коренным образом поменялись экономические и социальные приоритеты, касающиеся секторов экономики, отраслей производства, профессий; иными стали модели получения доходов; возрос уровень профессиональных притязаний современных молодых специалистов. И пока неясно, изменится ли это положение в условиях нынешнего кризиса, вместе с которым обострились многие социальные проблемы. Среди них, например, занятость, доступ к получению основного и дополнительного образования, жилищная проблема и др.

Рыночные преобразования, проводимые в стране уже с начала 1990-х гг., в настоящее время в большей степени, чем ранее, социально ориентированы. В числе приоритетных целей в этой области, как полагает, в частности, Е.А. Митрофанова, «обеспечение прав человека на достойный труд, повышение качества жизни работников и их семей на основе роста эффективности отечественной экономики. А для реализации этих целей в области управления персоналом в разного рода организациях необходимо усилить мотивацию трудовой деятельности на основе формирования и использования стимулов, побуждающих работников к эффективному, высокопроизводительному труду. От эффективности действующей системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала во многом зависит трудовая, социальная и творческая активность каждого работника, которая в итоге положительно повлияет на конечные результаты всей производственно-хозяйственной деятельности организации» .

Некоторые выводы о динамике научного изучения данной проблемы позволяет сделать выборочный анализ тематики диссертационных исследований за последние шесть лет, в которых она рассматривалась в четырех основных ракурсах: социологическом, психологическом, педагогическом и экономическом. Так, в 2000–2004 гг. проблема изучалась во всех перечисленных выше аспектах [ , , , , ]; в 2004–2005 гг. она начинает активно исследоваться не только с учетом ее психолого-педагогических основ [ , , ], но и как управленческая, то есть с учетом экономических факторов [ , ], а уже в 2005 г. экономический срез здесь, безусловно, превалирует[ , , ]. А в 2006–2007 гг. основными вновь видятся социологические и психологические ракурсы исследований [ , , , , ].

За шесть лет, прошедших между основополагающими в данной связи докторскими диссертациями Д.А. Аширова (2002 г.) , и Е.И. Митрофановой (2008 г.) , изучено множество структурных и других особенностей профессиональной мотивации: ценностно-ориентационных , мотивационно-ценностных , профессионального самосовершенствования и самоопределения [ , ] и др. Наметился переход от изучения основных элементов профессиональной мотивации в целом к активной разработке так называемой позитивной трудовой мотивации персонала как фактору развития современной организации, ее политики, системы управления персоналом, что рассматривается как результат активного развития кадрового менеджмента [ , , , ]. Ныне, когда очевидно, что структура мотивации труда меняется в сторону значительного усиления материальных ее аспектов, исследователей особенно интересует методология стимулирования так называемой позитивной трудовой мотивации , соотношение уровня притязаний, мотивации достижения и самооценки личности на этапе ее профессионального становления . Диссертационные исследования все в большей степени ставят своей задачей разработку системы мотивации , применение комплексного подхода к ее формированию или обоснование взаимосвязи учебно-профессиональной и личностной мотивации . Это свидетельствует о том, что проблема усиления и даже преобладания материальных стимулов трудовой деятельности, которая влияет на развитие как отдельной личности, так и общества в целом, исследователям далеко небезразлична. Ведь жизнедеятельность и развитие личности и общества должны осуществляться не только на уровне удовлетворения первичных физиологических потребностей, но и на уровне полного раскрытия заложенного в человеке и обществе потенциала. Поэтому системный подход играет все большую роль в разработке теории и в анализе практики профессиональной мотивации и стимулирования трудовой деятельности. Он должен способствовать сбалансированному развитию как базовых (экономических), так и высших духовно-нравственных потребностей человека» .

Начиная анализ существующего в библиотечной отрасли положения, сошлемся прежде всего на мнение В.К. Клюева, который полагает, в частности, что в современном российском обществе наметилась тенденция постепенного перехода от хаотично-импульсивных действий разноуровневых руководителей «эпохи перестройки» и «периода дикого рынка» к стабильно-респектабельному управлению трудовым коллективом с учетом инновационных стратегий использования и развития кадрового потенциала .

Представляется, что такая многоаспектная и сложная проблема как мотивация трудовой деятельности является в управлении персоналом стержневой, т.к. связана со многими другими направлениями работы с ним. Именно поэтому над данной проблемой все больше размышляют и теоретики, и практики библиотечного дела. При этом здесь уже не первый год оперируют такими принятыми в теории управления персоналом понятиями, как «мотивация» и «стимулирование», где понятие «мотивация трактуется как процесс активизации мотивов сотрудников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация), побуждающих к эффективной трудовой деятельности .

Представляется целесообразным провести анализ публикаций по двум основным, дополняющим друг друга, позициям. Первая – что и как надо делать, используя систему мотивации персонала. Вторая – что и как здесь делается фактически.

Что и как надо делать

В этом направлении активно работают профессорско-преподавательские коллективы вузов культуры совместно со своими учениками – аспирантами и соискателями. Все работы, которые анализируются в данном разделе, можно отнести к научно-педагогическим. Много в этом плане сделано И.М. Сусловой и В.К. Клюевым. Значительным событием в библиотечном образовании стал, например, выход в 2009 г. их учебника для вузов культуры и искусств «Менеджмент библиотечно-информационной деятельности» . Кадровому менеджменту в библиотеке здесь целиком посвящен раздел VI. Однако работа с кадрами рассматриваются и в других разделах и главах учебника, где раскрываются концепция и система персонал-стратегии библиотеки, вопросы адаптация персонала, делегирование полномочий, формирование организационной культуры, менеджмент качества информационно-библиотечной деятельности.

Рассмотрим основные положения, приведенные в учебнике.

Особый интерес в контексте дальнейшего изложения представляет глава «Мотивация и стимулирование персонала», в которой рассматриваются следующие проблемы: мотивация как функция управления персоналом; эволюция концепций мотивации; содержательные и процессуальные теории мотивации; методология оценки персонала. В основе рассмотрения мотивации как процесса лежит ставшая классической трактовка этого понятия, заимствованная из теории управления персоналом: мотивация – это стратегическое направление деятельности любой организации, поскольку это долговременное воздействие на работника в целях изменения по заданным параметрам структуры ценностных ориентаций и интересов, формирования соответствующего мотивационного ядра и развития на этой основе трудового потенциала. В отличие от мотивации стимулирование как тактика деятельности является ориентацией на фактическую структуру ценностных ориентаций и интересов работника, на более полную реализацию имеющегося трудового потенциала .

Мотивация и стимулирование в качестве методов управления трудом дополняют и обогащают друг друга. Они могут совпадать и взаимоусиливаться. Типов мотивации, определяющих преимущественную направленность индивида на удовлетворение определенных потребностей, может быть множество в зависимости от целей исследований, однако целесообразнее использовать типологию общепризнанную в теории управления персоналом, где основным признаком типизации служат потребности индивида. Здесь выделяются, прежде всего: работники, ориентированные преимущественно на содержательные и творческие начала в труде; работники, отдающие предпочтение оплате труда и другим материальным благам, а также те, у которых значимость разных мотиваций сбалансирована. Констатируется очевидное, к сожалению (особенно для возрастного состава кадров библиотек), положение о том, что основная масса работников (не менее 80%) в настоящее время может быть отнесена ко второму типу.

Стержневыми в мотивационном процессе являются его показатели, вбирающие в себя отношение к труду и его отдельным компонентам, а также удовлетворенность трудом, которая трактуется как сбалансированность запросов, предъявляемых работником к содержанию, характеру, условиям труда и субъективной оценки возможностей реализации этих запросов. Это эмоционально-оценочное отношение личности к выполненной работе в значительной степени определяет эффективность трудового поведения. К критериям удовлетворенности персонала (а их нужно иметь в виду каждому руководителю) И.М. Суслова относит: 1) хорошую заработную плату; 2) возможность продвижения по службе или карьерного роста; 3) стиль руководства; 4) степень участия в принятии решений; 5) разнообразие видов деятельности; 6) возможность контактов с коллегами и т.п. .

Повышение потенциала сотрудников рассматривается как важная стратегическая цель библиотеки, а ее персонал при данном подходе становится объектом стратегического управления, позволяющим достичь определенных преимуществ в развитии библиотечной деятельности.

Управление кадрами тесно взаимосвязано с другими управленческими функциями. Каких бы сфер функционирования библиотеки ни касались управленческие решения – комплектования, обслуживания, финансов и др. – они во всех случаях выражаются так или иначе в трудовом поведении сотрудников. И если руководство библиотеки мыслит масштабно и перспективно, то человеческому измерению оно должно подвергать все управленческие решения .

Теоретические основы мотивационного процесса Н.Е. Андреева раскрывает в форме диалога с управленцем, как бы заостряя его внимание на тех или иных особенностях мотивации. Это своего рода рекомендации руководителям библиотек в деле изыскания наилучших способов побуждения сотрудников к самосовершенствованию и результативной работе. Предложена следующая градация потенциальных сотрудников библиотек по признакам компетентности и мотивированности: компетентные и мотивированные; мотивированные, но недостаточно компетентные; компетентные, но недостаточно мотивированные; недостаточно компетентные и недостаточно мотивированные» .

Н.Е. Андреева трактует мотивацию как процесс воздействия на человека в целях побуждения его к конкретным действиям и предлагает градацию мотивов труда на основе потребностей, которые трактуются как стремление людей к определенным результатам. Среди них: мотивы содержательности труда; мотивы его общественной полезности; статусные мотивы, связанные с общественным признанием плодотворности данной трудовой деятельности; мотивы получения материальных благ; мотивы, ориентированные на достижение определенной интенсивности труда.

Мотивация, рассмотренная Н.Е. Андреевой как процесс, представлена в виде ряда последовательных этапов, среди которых: возникновение потребностей, поиск путей их удовлетворения или подавления; определение целей (направлений) действия в данных направлениях; реализация действия, в процессе которой может происходить корректировка целей; получение вознаграждений за реализацию действия; ликвидация потребности.

Работников библиотек может особенно заинтересовать перечень нематериальных факторов, побуждающих трудиться эффективнее: возможности продвижения по служебной лестнице и творчества; факторы личного примера руководителя и «своего места».

Последние факторы Н.Е. Андреева относит к наиболее важным, поскольку он предполагает осознание работником собственной значимости, полезности, удовлетворенности своим трудом, что послужит в конце концов мощным мотиватором к его улучшению.

Исследование развития теоретических представлений о содержании и регулировании мотивационных процессов в сфере труда, как считает Е.М. Ястребова, позволяет констатировать, что по мере социально-экономического прогресса общества меняется и вектор мотивационных воздействий. Первоначально ориентация была направлена исключительно на повышение производительности труда работника, то есть стимулирование его физической активности. Лишь постепенно мотивация переместилась в сферу повышения качества труда, содействия творчеству, инициативе и закреплению работников в организации . Мотивы трудовой деятельности в условиях большей образованности и обеспеченности людей, чем в прошлом, усложнились, сотрудники ныне поддаются каким-либо воздействиям все более опосредованно и влияние на мотивационные процессы требует поэтому от управленцев высокой квалификации.

Как и другие авторы, занимающиеся данной проблемой, Е.М. Ястребова формулирует собственное представление о совокупности мотивов трудовой деятельности. Она упоминает о ее содержательности, общественной полезности, о статусности, связанной с общественным признанием результатов трудовой деятельности, а также о мотивах получения материальных благ и коллективизма, справедливости, состязательности и пр.

По принципу мотивации различаются и типы работников. Так, «инструментально» мотивированный работник ориентирован лишь на заработок, в то время как «профессионально» мотивированный считает важнейшим условием деятельности реализацию своих профессиональных способностей, знаний и возможностей. Основа мотивации к труду у типа «патриот» – высокие идейные и человеческие ценности (иными словами то, что ранее считалось личностью социалистического типа). Тип люмпенизированный работник предпочитает уравниловку, не любит ответственности и, соответственно, индивидуальных форм труда и распределения.

Е.М. Ястребова предлагает меры, которые, по ее мнению, помогут повысить эффективность мотивационных мероприятий. Она полагает, например, что похвала действует на сотрудника намного эффективнее, чем порицание и неконструктивная критика, поощрение за хороший труд должно быть осязаемым, желательно незамедлительным и неожиданным. При этом достижение работником даже промежуточных целей должно поощряться. Не рекомендуется ущемлять чувство самоуважения работников, надо помогать им «сохранить лицо». Предпочтительнее чаще поощрять возможно большее количество работников, чем делать это реже для меньшего их числа; полезно также поддерживать разумную внутреннюю конкуренцию, ибо дух соревнования способствует дальнейшему росту организации.

Уже в 1998 г. Т.Э. Еремчук был сделан вывод о том, что проблема мотивации библиотечных работников относится к числу новых и актуальных, но практически не разработанных ведущими специалистами библиотечного дела, поэтому отсутствует и профессиональная литература по мотивации труда в библиотеке. Этим автором едва ли не впервые на материалах ЦБС г. Ростова-на-Дону была рассмотрена трудовая мотивация персонала ЦБС как один из наиболее важных и интересных, но наименее изученных аспектов работы методистов [ , 17].

Что и как делают, используя систему мотивации персонала

Итак «мотивация – это создание, совершенствование среды и условий функционирования работника для появления у него желания работать на результат».

В 2000-е годы персонал библиотек стал активно развивать в данном направлении имеющийся потенциал, продолжая доказывать свою значимость для общества путем создания наилучших условий для работы читателей. И мотивирование персонала имело здесь большое значение, что требовало качественной работы руководителей библиотек, специалистов отдела кадров, психологов (там, где они появились). Отделы кадров во многих библиотеках были переименованы в отделы по менеджменту персонала, что далеко не всегда повлекло за собой изменение качества работы с персоналом библиотеки по существу. Анализ кадровой службы библиотек, проведенный И.С. Кильпяковой, позволил выстроить модель сегодняшней кадровой службы библиотек и сформулировать рекомендации, ориентированные на повышение качества тех, где в штате имели 100 человек и более. Среди них: формирование кадровой политики, определение ее основных направлений в соответствии со стратегией развития библиотеки и мер по ее реализации и др. виды деятельности (менеджер по кадрам – заместитель директора по управлению персоналом); ведение учета личного состава библиотеки или библиотечной системы, ее подразделений в соответствии с унифицированными формами первичной учетной документации (инспектор по кадрам); организация подбора персонала в соответствии с общими целями развития библиотеки (системы), и, следовательно, обеспечение укомплектования сотрудниками необходимых специальностей; проведение оценки результатов трудовой деятельности сотрудников, аттестации, конкурсов на замещение вакантных должностей (должность – рекрутер); обеспечение постоянного повышения уровня профессиональных знаний, умений и навыков сотрудников библиотеки в соответствии с направлениями и уровнем развития науки для достижения и поддержки высокой эффективности труда по производству конкурентной библиотечно-информационной продукции или услуг, а также другие развивающие персонал виды деятельности (сотрудник, занимающийся развитием персонала) .

Как самостоятельное направление кадровой политики И.С. Кильпякова обозначила мотивацию труда и, соответственно, необходимость введения в штаты библиотек соответствующих специалистов. Вероятнее, добавим, речь идет о необходимости приобретения соответствующих знаний всеми руководителями библиотек.

Практика работы с персоналом библиотеки, учитывающая мотивационную основу деятельности стала больше отражаться в разного рода документах, регламентирующих работу с персоналом. Такие документы как «Положение о кадровой службе библиотеки», «Положение о резерве кадров», «Положение о наставничестве», «Положение о конкурсе научных работ в области библиотечного дела», «Положение о ротации персонала»; Программы «Школы руководителя», «Школы компетентного библиотекаря» и «Школа начинающего библиотекаря», даны в качестве приложения к статье Е.С. Бочарниковой, основанной на опыте Белгородской ГУНБ .

Проблемы мотивации наиболее отчетливо отражены в тех публикациях 2000–2008 гг., которые касаются форм и методов работы с молодыми специалистами. На примере этой группы практики раскрывают подходы к мотивации труда и выбора профессии библиотекаря, к формированию библиотечной карьеры. Заметим, что само это понятие появилось в нашем профессиональном лексиконе сравнительно недавно, ибо ранее соотносилось с более «статусными» и престижными сферами общественной практики. Наибольшее внимание практическим аспектам мотивации по вполне объяснимым причинам уделял журнал «Молодые в библиотечном деле» а также «Информационный бюллетень Российской библиотечной ассоциации» (доклады секции «Молодые в библиотечном деле»).

Одной из первых молодых специалистов как мотивационный объект обозначила в начале 2000-х годов Г.И. Калашникова, рассматривая эту деятельность, что очень важно, в качестве фактора обновления работы библиотек [ , , ]. Как руководство к действию могут быть приняты предложенные этим автором три метода повышения ценности работы в глазах ее исполнителей. Среди них: подбор для работника такой сферы деятельности, которая бы стимулировала достижение им собственных целей, т.е. создание условия для реализации в процессе труда своих способностей и индивидуальных склонностей; помощь в получении удовлетворения от работы и, соответственно, повышении личной самооценки; стимулирование достижений через систему внешних поощрений, таких, как продвижение по службе, повышение заработной платы и др. .

Именно эти методы были положены в разработанную и внедренную в ЦБС г. Губкин Белгородской области систему работы с молодыми библиотекарями, которая включала рост их производственного мастерства в рамках программы «Адаптация молодых специалистов».

Стратегическое управление персоналом, включающее, как правило, аспекты мотивации и стимулирования, активнее внедряется в практику работы библиотек, ибо руководители все больше осознают, что мотивация и стимулирование пронизывают все аспекты управления персоналом: такого рода программы все чаще появляются в библиотеках разного уровня федеральных, региональных и муниципальных.

Одним из примеров здесь может служить персонал-стратегия Донской государственной публичной библиотеки. Пять ее разделов-подпрограмм отражают главные направления работы с кадрами, основанные на мониторинге библиотечного коллектива. Причем третья подпрограмма, как полагает Е.М. Колесникова, «Мотивация деятельности персонала», связанная со всеми другими, предполагает изучение мотивов, обучение персонала, планирование и реализацию карьеры и служебных перемещений. Имеется в виду формирование кадрового резерва, его обучение, аттестация; составление индивидуальных планов личного и профессионального развития наиболее творческими специалистами; делегирование полномочий; внешнее и внутреннее вознаграждение как признание результатов и успехов работы сотрудников .

Муниципальные библиотеки первыми уже в конце 1990-х гг. заинтересовались проблемами мотивации персонала муниципальные библиотеки – во многом, видимо, потому, что положение с кадрами там труднее всего [ , ]. В начале 2000-х гг. этот блок проблем входит, как правило, в документы концептуального характера – либо посвященные организационному проектированию этих библиотек в целом, либо касающиеся только их кадровой политики. Такая концепция была подготовлена, например, в 2003 г. ЦБС «Кунцево» (Москва) под руководством М.С. Бутковской. В ней имеются разделы и подразделы, посвященные формированию и развитию системы мотивации персонала; причем она рассматривается в общей стратегии работы с кадрами. Как одно из основных направлений .

Опыт программно-целевого планирования в библиотечном деле свидетельствует о том, что библиотечные программы и проекты все чаще «вписываются» в более широкий контекст – общекультурный, региональный в целом. Тоже самое проявляется и в программных документах, специально посвященных управлению, в том числе мотивации персонала. Так, в 2006 г. появилась информация о трехгодичной Программе работы с персоналом учреждений культуры города Сатки «Методология управления, развития и мотивации персонала», которая в том числе направлена и на персонал библиотек ЦБС города. Названия основных ее разделов звучат очень современно: стимулирование инноваций; поддержка стремления сделать карьеру; моральное стимулирование; создание комфортных условий труда; создание морально-психологического климата в коллективе; создание корпоративного духа; социальная защита .

Пока трудно сделать обоснованные выводы о практике реализации вышеназванных и других подобных им программ – публикаций такого рода очень мало. Логично предположить, что пока идет процесс освоения наработанного и теоретиками и практиками нового для библиотечной действительности знания.

Данный факт констатирует, в частности, в 2007 г. Е.А. Потанина, анализируя разработанность проблемы мотивации труда на материалах 1990-х – начала 2000-х гг. Она признает, что в науке (видимо, «большой») существует немало концепций мотивации, а классификация мотиваторов поведения совершенствуется. Однако при этом создание системы мотивации труда в конкретных организациях по-прежнему актуально. Причины данного положения видятся Е.А. Потаниной, во-первых, в многоступенчатости самой системы мотивации (сюда входят, например, вопросы адаптации, аттестации и оценки труда работника, оплаты и вознаграждения, продвижения кадров и планирования профессионального роста и т. д.). Во-вторых, мотивационные программы должны строиться с учетом не только психологических и социальных особенностей личности, но и, как указывает ряд ученых, биологических. В-третьих, не надо забывать о различиях систем мотивации предприятия (организации) и отдельной личности .

Подчеркивая значимость для руководителей опыта подобной работы в отдельных коллективах, автор рассматривает этот опыт в таких ракурсах как: вопросы мотивации в программах управления персоналом; начальный этап изучения мотивов труда; мотивирующая роль аттестации; профессиональный рост работников библиотек; финансовая и нефинансовая мотивация.

Например, на начальном этапе изучения мотивов труда необходим анализ анкет поступающих на работу, а в профессиональной библиотечной литературе нет, к сожалению, упоминаний о том, используются ли такие анкеты в библиотеках, какие они содержат вопросы, имеются ли вообще, а если да – то, кто работает над их составлением. Выявлены, к сожалению, принципиальные расхождения в рекомендациях относительно количества вопросов, необходимых при составлении анкеты (они зафиксированы, например, в «Справочнике библиотекаря»), с практикой менеджмента. Тесты или беседы при приеме на работу также можно отнести к важным источникам информации о мотивации. В разных аспектах они раскрываются И.К. Джерелиевской, Э.Р. Сукиасяном.

Предметом исследования, тесно связанного по своей проблематике с мотивацией, стала и адаптация молодых сотрудников в библиотеке как важный момент в их профессиональном становлении. Об этом направлении работы с персоналом написано достаточно много, но все-таки находятся для исследования новые аспекты. Так, И.К. Фомичева рассматривает отдельные результаты исследования «Адаптация персонала вузовских библиотек к информационным технологиям как результат управления кадрами» , наиболее показательно характеризующие процесс адаптации персонала Научной библиотеки им. Н.И. Лобаческого Казанского государственного университета к новым библиотечно-информационным технологиям. Четыре этапа адаптации персонала библиотеки, как своего рода технологии рассматривает И.П. Кильпякова и делает следующий важный вывод: если процесс адаптации регулировать, то этап полноценного функционирования сотрудников может наступить уже через несколько месяцев, а не через один-полтора года работы, как при спонтанном развитии этого процесса, что повысит эффективность работы конкретного структурного подразделения и библиотеки в целом .

Наряду с методологической проработкой процесса аттестации Т.А. Жданова. Однако ещё недостаточно изучены проблемы, препятствующие эффективности аттестации как одного из методов влияния на мотивацию библиотекарей. Одна из причин, снижающих мотивационную роль аттестации, заключается в личных особенностях аттестующих руководителей: они боятся невольно допустить ошибки в решении, которые могут повлиять на дальнейшую трудовую деятельность работника и ухудшить конструктивные рабочие отношения в коллективе. Другим серьезным фактором, понижающим эффективность аттестации, по его же мнению, может быть так называемая административная склонность аттестующих, которая проявляется в четырех вариантах. Это усреднение оценок (по мнению аттестующих оно поможет избежать серьезных ошибок при оценке деятельности библиотекарей); чрезмерная снисходительность или строгость (библиотекари, незаслуженно получающие высокие или, наоборот, низкие оценки одинаково теряют стимул к самосовершенствованию; «эффект ореола» (оценивая одни качества работника, импонирующие аттестационной комиссии, они игнорируют другие, которые в его мотивации могут играть б?льшую роль); симпатия или антипатия к отдельным аттестуемым. Этих явлений попытались избежать в Ставропольской краевой юношеской библиотеке путем введения двухуровневой аттестации, одним из результатов которой является, в частности, формирование списка кадрового резерва . Создание кадрового резерва напрямую связано с грамотным и систематическим обучением и мотивацией всего персонала, а также с эффективным руководством. Результатом этого постулата явилась обоснованная кадровая политика ЦБС Златоустовского городского округа, одним из звеньев которой стал кадровый резерв, состоящий из двух групп: дублёры – специалисты с большим стажем работы и перспективный резерв – молодые сотрудники с лидерским потенциалом .

Н.И. Тюлина считала удачным американский опыт аттестации в письменной форме. В этом случае руководитель аттестуемого сотрудника составляет перечень его качеств, что позволяет сравнивать результаты нескольких аттестаций, отстоящих по времени, выявляя в ходе такого сравнения трудности в работе и степень удовлетворенности ею сотрудника .

Роль достойной оплаты труда (заработная плата, премии, материальная помощь, надбавки за стаж, напряженность труда и т.д.) в качестве мотивирующего фактора очевидна, как и то, что оплата труда в библиотеке должна зависеть не от должности, а определяться качеством труда (об этом говорили еще в 1980–90 гг. Т.А. Жданова, А.А. Каптерев и другие). Поэтому результативность реформ оплаты труда работников бюджетной сферы 2008–2009 гг. при изначально минимальных окладах пока сомнительна.

Делегирование полномочий при правильном его применении, которое требует определенного искусства со стороны руководителя, имеет важное значение для формирования мотивации. Однако анализ опыта такого рода в библиотечном деле в документном потоке отражен слабо. Здесь заслуживает, например, внимания опыт Псковской ОУНБ, в раскрытии этой проблемы для библиотекарей, отраженный в методическом издании «Ступени лестницы успеха. Пройдите их быстрее!» [ , ].

Как научная эта проблема заявлена, например, Т.Е. Дубенок , которая именнов в данном аспекте мотивации раскрыла цели, задачи и механизмы функционирования, дала градацию видов делегируемых полномочий (линейные, штабные, рекомендательные). Можно согласиться с ее утверждением, что делегирование полномочий – это «высший пилотаж» управленца.

Анализ документного потока свидетельствует и о том, что уже несколько лет в России идет процесс возрождения такой структуры как Советы молодых специалистов, функционирующие и на уровне библиотеки, и на уровне региона (области, края). Деятельность их построена, в том числе, и на принципах делегирования полномочий. Их цели, задачи, работу, систематически освещает журнал «Молодые в библиотечном деле».

Значение корпоративной культуры для мотивации труда, по мнению Е.А. Потаниной, очевидно – она способствует сплочению коллектива, превращению его в команду единомышленников. В настоящее время публикаций по проблемам корпоративной культуры достаточно, несмотря на то, что само это понятие появилось не так давно (тем более, применительно к библиотечному делу). Однако процесс здесь, как говорится, пошел. Одно из первых крупных исследований по этой проблеме, проведенное в Кемеровской ОНБ представила О.Е. Блынская , большое внимание корпоративной культуре уделяет журнал «Молодые в библиотечном деле» (пять статей за 2003–2005 гг.), одно из последних – издание 2008 г. «Пособие по корпоративной культуре библиотеки» Е.М. Ястребовой .

Если руководитель в состоянии найти мотив, который побудил бы подчиненного выполнить производственное задание быстро и качественно, то ему обеспечен успех. На подобной точке зрения настаивают и зарубежные, и российские руководители библиотек (об этом говорит, в частности. Е.А. Потанина). «Ничто не будет долго мотивировать служащих, если они не заинтересованы в достижении своих собственных целей и именно данной точки зрения на мотивацию библиотечные управленцы должны придерживаться – то есть угадывая личные мотивы своих подчиненных в процессе выполнения тех или иных производственных задач. А для этого необходимо постоянное изучение потребностей и мотивов персонала. Поэтому прав классик в области мотивации трудовой деятельности Д. МакГрегор, убеждая, что наиболее плодотворным подходом к кадровой работе является «сельскохозяйственный»: обеспечьте соответствующий климат и удобрения, и пусть люди растут сами по себе» .

Мотивы	Компоненты системы мотивации	Коллективы библиотек, использующих компоненты системы мотивации и источники публикаций об опыте
Коллективизм (потребность быть в коллективе). Потребность «работать в хорошем коллективе», по мнению психологов, до сих пор входит в лидирующую группу ориентации работника.	Разработка корпоративной культуры библиотеки;
Мотив личного самоутверждения, самовыражения – характерен для значительной части работников молодого и зрелого возраста.	Создание творческих коллективов; привлечение сотрудников к принятию решений; принятая в библиотеке система общественного признания; создание условий карьерного роста; выявление лидеров и обеспечение их поддержки; создание профессиональных библиотечных объединений	– НБ Сибирского гос. технического университата (г. Красноярск) .
Мотив самостоятельности – присущ работникам с «хозяйской» мотивацией, которые готовы жертвовать стабильностью, высокой заработной платой.	Создание автономных рабочих групп или участка работы.	– НБ Астраханского гос. технического университета ;
Мотив надежности (стабильности) бытия и деятельности	Библиотека как стабильная структура с определенным «социальным пакетом».	– Кемеровская областная юношеская библиотека .
Мотив приобретения нового знания	Система повышения квалификации и переподготовки кадров; Информирование сотрудников, доведение до сотрудников сведений о работе библиотеки.	– Курганская областная научная медицинская библиотека ; – НБ Астраханского гос. технического университета ; – ЦГБ г. Гуково Ростовская обл ; – ЦБС г. Губкин Белгородской области ;
Мотив состязательности – определенная степень состязательности присуща каждому человеку.	Проведение творческих и профессиональных конкурсов, соревнований между отделами	– Кемеровская областная юношеская библиотека ; – ЦБС г. Губкин Белгородской области ; – МУ «Библиотека» г. Киров ЦБС г. ; – НБ Сибирского гос. технического университата (г. Красноярск) .

Как видно из таблицы, библиотеки в своей работе с персоналом опираются на различные мотивы. Каждая библиотека может выстроить здесь свою схему на основе изучения персонала (желательно в режиме мониторинга).

Таблица, заметим, отражает лишь мотивы, упомянутые в публикациях неоднократно. Но есть и другие, речь о которых только начинается. Один из них (о нем пишет, например, И.Ю. Матвеева) – творчество как мотив профессиональной деятельности специалистов в том числе и молодых [ , ].

Внедрение в библиотеках менеджмента качества активизировало работу по изучению мотивации персонала. Первыми пошли по пути, разработанному Л.А. Дубровиной и получили конкретные результаты Псковская и Свердловская ОУНБ им. В.Г. Белинского. В ходе исследования персонала отдела фондов и обслуживания Свердловской ОУНБ им. В.Г. Белинского в рамках внедрения в библиотеке менеджмента качества (TQM), респондентам было предложено, как пишет Т. Муравьева, оценить степень удовлетворенности своим трудом; факторы, влияющие на повышение его эффективности; факторы мотивации персонала . Результаты анкетирования показали, что максимальную удовлетворенность трудом приносят следующие параметры трудовой деятельности (исходя из их оценки по четырехбалльной системе): развитые контакты с непосредственным руководителем – среднее значение 3,6; стимулы в работе, такие как свободный доступ к фонду библиотеки, доступ к сети Интернет через компьютеры библиотеки – среднее значение 3,5; развитое взаимодействие с членами коллектива – 3,47; удобный график работы – 3,3.

Наименьшую удовлетворенность сотрудники испытывали от: уровня оплаты труда – 1,3; справедливости в оплате труда – 1,9; установившегося социального престижа их работы – 2,1.

Как самые значимые факторы для повышения эффективности труда были названы: увеличение заработной платы – 76%; совместное с руководством принятие решений – 6%; регулярное повышение квалификации работников – 6%.

К числу минимально значимых в данном контексте факторов были упомянуты: изменение содержания труда на более творческий, разнообразный – 24%; улучшение социально-психологического климата в коллективе – 21%; регулярное повышение квалификации – 17%; изменение оплаты труда – 17%; повышение самостоятельности и инициативности – 13%; участие в принятии управленческих решений – 8%.

Анализ результатов данного исследования, проведенный И.М. Сусловой позволил ей придти к следующему выводу: «…удовлетворенность персонала трудом – одна из слабых сторон деятельности, что совпадает с данными аналогичных исследований для большинства российских библиотек» .

Соискатели ученых степеней имеют, как правило, возможности для более глубокого исследования тех или иных проблем, чем библиотекари-практики. Среди таких проблем обозначилась в последние годы и мотивация персонала библиотек. Так, М.П. Захаренко занимается в этом ракурсе молодыми библиотечными специалистами. Ею предусмотрено проведение социологического исследования по данному вопросу с учетом необходимости его разнопланового рассмотрения и совершенствования методологической основы изучения вопросов мотивации труда библиотечной молодежи как компонента кадрового менеджмента современной библиотеки, а также маркетингового подхода к целевому воздействию на молодых библиотечных специалистов – и все это с учетом собственного опыта профессиональной мотивации .

Представляет интерес разработанная этим автором градация типов кадровой политики при формировании положительной заинтересованности молодого персонала в труде. Ее составляющие: преобладание системы стимулирующих воздействий (в этом случае делается упор на использование различных стимулов (как правило, материальных) для повышения заинтересованности сотрудников в эффективности труда; преобладание системы мотивационного управления (в данном типе кадровой политики предполагается акцентирование внимания на «идеологической» деятельностью руководства библиотеки, актуализацией им бескорыстного энтузиазма сотрудников), гармоничное сочетание комплекса стимулирующих воздействий и мотивационного управления персоналом как наиболее оптимального, снимающего заведомые крайности первых двух. Такого рода политика особенно успешно может реализовываться в крупных библиотеках, где уже сформированы ценностная корпоративная культура и адекватный механизм распределения материальных благ .

Иные управленческие подходы к молодежной кадровой политике в кризисный период основываются на убежденности в том, что корпоративная культура, включающая методы управления мотивацией персонала, в условиях малобюджетного ресурсного обеспечения библиотек имеет более прочное основание, чем материальное стимулирование. Данный подход, видимо, позволит библиотеке сохранить работоспособность персонала и во времена кризиса. А этого вряд ли удастся достигнуть, если основа заинтересованности в труде – только высокая зарплата и премии .

Мотивация, как справедливо отмечает Е.А. Потанина, с учетом опыта Центральной городской библиотеки им. В.В. Маяковского г. Кургана динамична, подвижна и меняется не только в течение активной трудовой деятельности отдельного человека, но и по мере совершенствования самой трудовой деятельности. Это доказывает изученная ею в данном ракурсе история российских библиотек с X–XVII вв. по XX в. Исследование показало, что мотивы тех, кто работал в библиотеках в разные исторические периоды были не только несхожими, но порой и абсолютно противоположными.

Так, на этапе формирования государства, при господстве религиозного мышления, основу мотивации составляли этические мотивы долга, обязанности, которые предполагают веру в полезность совершаемой деятельности для общества. В период развития буржуазных отношений и быстрого развития науки на первый план вышли интеллектуальные мотивы, предполагающие решение интересных и сложных творческих задач. Революционное движение привело к появлению идейной мотивации, которая определила энтузиазм библиотечных работников на много лет, вплоть до середины XX в. Развитие идей феминизма стало причиной появления в библиотеке женщин и способствовало появлению традиционной и инструментальной мотивации. В начале XX в. рост числа библиотекарей и изучение мотивов их работы позволил говорить о профессиональной мотивации. Тяжелые военные годы библиотеки пережили благодаря возрождению этической мотивации их работников. В годы застоя вынужденная мотивация явилась результатом отношений между работодателем и работником . О начале XXI в. в данном ракурсе можно пока говорить лишь на основе рассмотрения современного состояния проблемы, анализируемого, в частности, и в данной статье. Вкладом в ее изучение являются, безусловно, и результаты исследования, проведенного в 2004–2005 гг. Челябинской ГАКИ среди библиотек Уральского региона (Курганская, Свердловская, Челябинская, Тюменская области). Оно показало, как об этом пишет Е.А. Потанина, что библиотека как место работы удовлетворяет лишь некоторую часть специалистов, получивших соответствующее образование. Выявлены следующие негативные черты ситуации:

– рост ежегодной сменяемости кадров – от 6% в начале 1990-х годов до 12% в 2001–2003 гг. (по другим данным она оценивается в 30–40% в год). При этом высок порог так называемой предтекучести, то есть готовности поменять профессию библиотекаря на другую, как только представится удобный случай. При уходе из библиотек профессионалов их места занимают чаще всего работники без специального образования (около 20–36% рабочих мест), в большинстве своем полагающие, что с библиотечной работой можно справиться и без специальной подготовки; – слаба профессионализация библиотечной отрасли, так как в ней занято незначительное число специалистов высшей библиотечной квалификации, поскольку основные источники пополнения кадрового состава библиотек – небиблиотечные организации и учреждения, а также средняя общеобразовательная школа. Среднее специальное образование имеют, по данным библиотечной статистики, от 35% до 50% работников, высшее библиотечное – от 16,4 до 60% в разных регионах страны, а также библиотеках городской и сельской местности; – из-за слабого притока молодых специалистов, средний возраст персонала библиотек увеличивается ежегодно на полгода – год. С 1990 г. средний возраст библиотекарей вырос с 35 лет до 50. Молодежь (до 30 лет) составляет в библиотеках всего 16–17%. Следующая возрастная группа («средний возраст») – также малочисленна, потому что в библиотеках остается работать надолго лишь небольшая часть пополняющих их молодых специалистов .

В исследовании Челябинского ГАКИ были поставлены вопросы об особенностях профессиональной группы в плане мотивации в целом; о причинах и мотивах, по которым библиотекари не оставляют работу, даже несмотря на мизерную заработную плату; мотивах, доминирующих у специалистов и неспециалистов библиотечного дела, попавших в библиотеки в результате стечения жизненных обстоятельств

Значение результатов данного исследования повышает то, что его организаторы сделали попытку дифференцировать их, принимая во внимания наличие среди респондентов представителей нескольких психологических типов. Среди них:

Генофильный – 74,8%, для которого характерна озабоченность разного рода семейными проблемами. Для респондентов этого типа материальное благополучие семьи – один из главных мотивов трудовой деятельности; исследовательский – женщины-библиотекари, стремящиеся к творчеству, готовые внедрять инновации (10,2%); альтруистический – отличает доброта по отношению к окружающим, бескорыстие (6,9%); доминантный – это, библиотечные работники – потенциальные лидеры (всего 2% опрошенных).

Коэффициенты значимости мотивов, рассчитанные в результате данного исследования имеют важное научно-практическое значение (особенно для руководителей), так как позволяют оценить удовлетворенность или неудовлетворенность работников их трудом в зависимости от образования, возраста и стажа работы в библиотеке, а также тех или иных личных потребностей. В результате были сделаны следующие выводы:

– наиболее удовлетворены потребности в признании и общении (Стремление к признанию более полно удовлетворено у работников с высшим небиблиотечным образованием и стажем – именно они бывают чаще «обласканы» руководством); – далее следует потребность в безопасности (Остро ощущают свое неустойчивое положение в библиотеке работники без специального образования, а также библиотекари в возрасте до 30 лет и с небольшим стажем). Обеспокоенность своим положением библиотекарей со стажем от 10 до 20 лет основано прежде всего на осознании ими факта недостаточной подготовленности в области новых информационных технологий, их использования; – в наименьшей степени удовлетворены материальные и потребности в самовыражении. При этом больше всего у тех, кто проработал в библиотеке уже более трех лет .

«Таким образом, – считает Е.А. Потанина, – несмотря на отличие пирамиды потребностей работников библиотек от классической модели А. Маслоу, ее пик – потребность в самореализации – остается недоступным» .

Однако результаты исследования, проведенного в Москве, позволяют взглянуть на данную проблему по-иному. Его респонденты чаще всего отмечали, что лучше всего реализовать себя им удается в работе и в общении с друзьями. Возможно, расхождения полученных результатов связаны с тем, что в московское исследование были включены, в основном, библиотеки города, которые имеют относительно богатые фонды и современное техническое оснащение, а последнее предъявляет повышенные требования к квалификации работников и в б?льшей степени способствует раскрытию их творческих возможностей . Значим, видимо, и тот факт, что работники муниципальных библиотек Москвы, которые поддерживает администрация города, лучше обеспечены материально.

Анализ потока публикаций выявил факт редкого в целом обращения к теме «Мотивации трудовой деятельности персонала библиотеки», единичные работы по данной теме стали появляться лишь в конце 90-х начале 2000 г. годов. Для современного периода характерно возрастание интереса к ней как теоретиков, так и практиков библиотечного дела.

Стимулирование трудовой деятельности персонала библиотеки

Мотивация и стимулирование, как уже отмечалось, процессы теснейшим образом взаимосвязанные и взаимозависимые в контексте кадрового менеджмента, но по сути неоднозначные. Хотя, как отмечает М.П. Захаренко, руководители-практики часто употребляют их как близкие по значению или синонимы, то есть определяют понятие «мотивация» через понятие «стимулирование» и наоборот. А поскольку у многих стимул ассоциируется лишь с оплатой труда, то получается, как она полагает, нестыковка смыслового восприятия и отождествления понятий .

Стимулирование библиотечных кадров включает, судя по результатам анализа профильного документного потока, три блока проблем: нормативно-правовое регулирование трудовых отношений; экономическое стимулирование (материальные стимулы); нематериальные стимулы.

Нормативно-правовое регулирование трудовых отношений в своей основе направлено на стимулирование более эффективной трудовой деятельности и должно рассматриваться на трех уровнях: общегосударственного (федерального) законодательства; регионального библиотечного законодательства, а также внутрибиблиотечных нормативных актов.

В федеральных законах содержатся общие правовые основы деятельности библиотек, которые детализируются и развиваются в региональных законах, учитывающих местную специфику.

Некоторые факты, касающиеся законодательства федерального уровня, которые имеют прямое отношение и к библиотекам, констатирует О.Ф. Бойкова «… Существенные изменения и дополнения в Трудовой кодекс Российской Федерации, признание не действующими на территории Российской Федерации некоторых нормативных правовых актов СССР и утратившими силу некоторых законодательных актов (положений законодательных актов) Российской Федерации» (30.06.2006 г. № 94-ФЗ) Изменения и дополнения, внесенные данным Законом, коснулись более 300 статей Трудового кодекса РФ. Во многих его статьях теперь более четко установлены права и обязанности работодателей по регламентации трудовых отношений, уточнена, усилена и расширена роль локальных нормативных актов в регулировании трудовых отношений» .

Профильное региональное законодательство содействует повышению престижа библиотек на соответствующих территориях, укреплению их юридической и финансовой самостоятельности, что положительно сказывается на социальной защищенности сотрудников. Анализ регионального библиотечного законодательства на предмет мотивации и стимулирования трудовой деятельности провела М.П. Захаренко , чтобы ответить, например, на такие вопросы, как: отражаются ли в региональных библиотечных законах средства, мотивирующие и стимулирующие выбор библиотеки как места работы и производственную деятельность сотрудников библиотек и влияют ли они на формирование профессиональной мотивации. Было установлено, что в некоторых региональных законах особо оговариваются профессиональные права библиотечных работников. В шестнадцати из них в целях защиты их социальных и профессиональных прав и содействия развитию библиотечного дела в целом зафиксировано право библиотек на объединение в профессиональные сообщества. Необходимость периодической аттестации сотрудников библиотек зафиксирована в восьми законах. И лишь в трех региональных законодательных актах за органами государственной власти закреплена обязанность обеспечения подготовки и переподготовки библиотечных специалистов (Коми-Пермяцкий АО, Кировская и Пермская области). А ведь представляется очевидным, что последнее относится к жизненно важным задачам и факторам обеспечения эффективного развития отрасли.

В региональном библиотечном законодательстве широко отражены формы социальной защиты работников библиотек и предоставляемые им льготы. Среди них: надбавка за непрерывный стаж работы и суммированный / общий стаж работы; дополнительный оплачиваемый отпуск за выслугу лет; учреждение администрациями регионов разного рода поощрительных грамот и премий; повышение разряда ЕТС лауреатам профессиональных конкурсов; присвоение повышенного разряда ЕТС выпускникам-отличникам; возможности сокращения рабочего дня; установление доплаты работникам центральных библиотек за осуществление методических и координационных функций; оказание материальной помощи; надбавка или дополнительный оплачиваемый отпуск за почетные звания; предоставление материальной помощи при уходе в отпуск; право на обеспечение жильем; санаторно-курортное лечение; другие выплаты из надтарифного фонда.

Наиболее распространенной мерой социальной поддержки является надбавка (либо дополнительный отпуск) за непрерывный стаж работы (49,2%). Так, надбавка за непрерывный стаж работы закреплена в законах 18-ти субъектов РФ, в частности, за первые пять лет она устанавливается от 5% (Ханты-Мансийский АО) до 25% (Калужская область) и 5% за каждые последующие пять лет. Надбавка за суммированный стаж работы установлена в восьми региональных законах, хотя, к сожалению, в ряде законов эта социальная гарантия лишь декларируется. Дополнительный оплачиваемый отпуск за выслугу лет в Курганской области, например, получают работники со стажем от 2 до 5 лет – 5 рабочих дней, от 5 до 10 лет – 10, а свыше десяти – 15 рабочих дней. В Орловской области дополнительно к очередному отпуску за выслугу лет предоставляется 1 день за каждые 5 лет непрерывного стажа.

Доплаты работникам центральных библиотек за осуществление методических и координационных функций зафиксированы в законах 15-ти субъектов РФ.

Надбавка за звание «Заслуженный работник культуры Российской Федерации» установлена в Тюменской области, Ханты-Мансийском АО, Красноярском крае, а в Тульской области в этом случае предоставляется дополнительный оплачиваемый отпуск.

Материальная помощь при уходе в отпуск реально оказывается в редких случаях. В числе передовиков здесь Республика Северная Осетия-Алания, Тюменская, Калужская и Орловская области. В Тульской области работники государственных и муниципальных библиотек получают пособия на санаторно-курортное лечение в размере должностного оклада.

В некоторых законах (Приморский и Красноярский края, Тюменская, Тульская и Воронежская области) закреплено право администрации сокращать рабочий день библиотечных работников, интенсивность труда которых превышает установленные нормы обслуживания пользователей» .

Льготы, стимулирующие библиотечных работников, отдельными статьями прописаны в законе Белгородской области («Оплата и материальное стимулирование труда библиотечных сотрудников», «Финансовые льготы работников библиотек») .

Некоторые региональные законы содействуют поддержке и закреплению молодых специалистов . Здесь предусмотрены прямые и косвенные экономические меры, которыми пользуются, в том числе молодые сотрудники. В их числе: повышение разряда ЕТС лауреатам профессиональных конкурсов (зафиксировано в законах Приморского края, Белгородской и Новгородской областей); присвоение повышенного разряда ЕТС выпускникам-отличникам (в Новгородской области); учреждение грамот, премий (Приморский край, Владимирская и Белгородская области); дополнительные льготы выпускникам специальных учебных заведений (Ханты-Мансийский АО, Новгородская и Астраханская области); сокращение при определенных условиях рабочего дня (Приморский и Красноярский края, Тюменская, Тульская и Воронежская области); доплаты работникам центральных библиотек за осуществление методических и координационных функций (15 регионов); материальная помощь (Воронежская и Владимирская области); пособие / материальная помощь при уходе в отпуск (Тюменская, Калужская и Орловская области, Республика Северная Осетия-Алания).

Для закрепления в библиотеках молодых специалистов – обеспечение их жильем. В Законах Республики Хакасия и Курской области зафиксировано, что работникам библиотек жилье предоставляется за счет средств бюджета или путем выплаты компенсации на индивидуальное строительство. Согласно закону Ханты-Мансийского АО выпускники культурно-просветительских и общеобразовательных учреждений высшего и среднего профессионального образования, приступившие к работе по специальности в государственных или муниципальных библиотеках, пользуются правом первоочередного получения беспроцентных субсидий на строительство или приобретение жилья, а также в пределах выделенных средств им выплачивается единовременное пособие в размере шести должностных окладов, и устанавливаются ежемесячные доплаты в течение трех лет в размере тарифной ставки 1 разряда ЕТС. Вышеперечисленные законодательно установленные гарантии и льготы создают молодым библиотечным специалистам хорошую мотивационную основу для того, чтобы трудиться в библиотеке долго и плодотворно.

К сожалению, во многих региональных законах стимулирующие и мотивирующие аспекты кадровой политики не прописаны. В таких случаях следует ожидать, что они будут закреплены во внутрибиблиотечных нормативных актах, регулирующих трудовые отношения. В новой редакции Трудового кодекса РФ, как государственном акте статус внутриорганизационных, а следовательно и внутрибиблиотечных нормативных актов очень высок, что дает руководителям и администрации конкретных библиотек определенные права и механизмы по созданию системы стимулирования труда сотрудников и, соответственно, усиления их положительной мотивации. На примере ЦНСХБ В.К. Клюев и Н.П. Аббакумова убедительно продемонстрировали возможности внутрибиблиотечных законодательных актов. В этой библиотеке существует целый блок нормативных документов, регулирующих права и обязанности, как администрации, так и членов трудового коллектива. В ракурсе данной статьи интересны, прежде всего, такие, как: «Правила внутреннего трудового распорядка государственного научного учреждения Центральной научной сельскохозяйственной библиотеки Российской академии сельскохозяйственных наук (ЦНСХБ Россельхозакадемии)», «Положение о материальном стимулировании сотрудников государственного научного учреждения ЦНСХБ Россельхозакадемии» (разработано бухгалтерией ЦНСХБ, согласовано с профкомом и утверждено директором библиотеки) и «Положение об аттестационной комиссии государственного научного учреждения Центральной научной сельскохозяйственной библиотеки Россельхозакадемии». Анализ этих документов помогает создать представление о механизме стимулирования труда, элементы которого могут существовать и в других библиотеках .

Т. Муравьева, опираясь на опыт Свердловской ОУНБ им. В.Г. Белинского, высказывает мнение о необходимости использования стимулов разного рода. К так называемым внешним она причисляет денежные вознаграждения, продвижение по службе, к внутренним – здоровое честолюбие, успех в достижении цели, почет, получаемые благодаря самой работе. Как и другие авторы Т. Муравьева отстаивает таким образом целесообразность комплексного подхода к управлению мотивацией, что предполагает использование максимально широкого набора стимулов. На мотивацию сотрудников в комплексе влияют организационная культура библиотеки, то есть ее структурное и технологическое совершенствование, материальное стимулирование, индивидуальный подход к работнику, организация его рабочего места, состояние подсобно-бытовых служб и т.д. .

Различные формы морального и материального стимулирования сотрудников используются и в ЦБС г. Златоуста Челябинской области. Вот, что пишет в данной связи Л.А. Гологудина: «Поводом чаще всего становятся личные юбилеи, юбилеи стажа работы в ЦБС, знаменательные события в жизни того или иного специалиста. Почётные грамоты и благодарственные письма, ценные подарки и просто теплые слова, сказанные коллегами, способствуют созданию особой атмосферы в коллективе. Формы поощрения разные: опытные сотрудники, внесшие вклад в развитие библиотечной системы, получают звание «Заслуженный работник культуры РФ». Другим вручают премии и Гранты Главы городской администрации, именные премии по итогам городских конкурсов на лучшие проекты и учреждения культуры. Сотрудники системы бесплатно получают путевки на санаторно-курортное лечение». На особом счету стоит такая форма как премия «Инновация» имени бывшего директора ЦБС Ирины Евгеньевны Алексеевой, много сделавшей для развития инновационной деятельности в библиотеках города» .

Каждая библиотека, как показывает анализ документного потока, выстраивает свою систему морального и материального стимулирования, эффективно работающую с учетом личностных качеств сотрудников библиотек и взаимосвязи результатов вознаграждения или наказания.

Так, С.А. Сергеева в статье «Новые тенденции в мотивации персонала вузовских библиотек» на основе опыта Научной библиотеки Астраханского ГТУ наиболее значимыми мотивационными факторами считает такие, как: размер заработной платы, поддерживающей престиж библиотекаря; возможность повышения квалификации; дополнительные поощрения за результаты, достигнутые в информационно-библиотечной деятельности; удовлетворение желания передать опыт и знание молодым библиотекарям; общение и обмен опытом с коллегами и пр. .

Анализ публикаций позволяет считать бесспорным следующий вывод: именно оплата труда является основой экономической мотивации трудовой деятельности персонала библиотеки. Она обеспечивает связь между результатами труда и его процессом, отражая количество и качество труда работников. И расчеты такого рода достаточно сложны. Интересный опыт разработки системы выплат в рамках надтарифной части оплаты труда имеет, в частности, Научная библиотека СибГТУ. Для различных категорий работников, по мнению Т.В. Коморовской, каждый из элементов надтарифной части оплаты труда имеет разный вес. Персональные надбавки устанавливаются с учетом разработанной в этой библиотеке системы оценочных характеристик, которая позволяет как определить специфику труда на конкретном рабочем месте (то есть фактически является аттестацией рабочего места с точки зрения содержания и характера труда), так и установить уровень квалификации сотрудника, его обслуживающего. Каждая из характеристик труда оценивается определенным количеством баллов. Среди них: напряженность труда (многооперационность, высокий темп, физическое, умственное или/и психоэмоциональное напряжение, монотонность); творческий характер (неопределенность, эвристичность труда, аналитическая работа, управление, работа преподавателя и др.); ответственность за принятие решений на различных уровнях, организацию и безопасности труда сотрудников, материальные ресурсы и пр.; взаимодействие в процессе труда (вне университета, с подразделениями университета, внутри библиотеки между отделами, внутри отдела, включая взаимозаменяемость); квалификация (образование, стаж работы в библиотеке СибГТУ, обучение других сотрудников, наставничество). Персональные надбавки устанавливаются, как правило, один раз в год и корректируются в случае существенных изменений характеристик труда .

Этот опыт особенно актуален в условиях проходящей в настоящее время реформы системы оплаты труда работников бюджетной сферы.

Повышению роли нематериальных стимулов может способствовать, например, такой давно и хорошо известный документ как Коллективный договор. В Астраханской ГТУ, например, здесь зафиксированы дополнительные социально-трудовые права и гарантии, улучшающие положение работников, в том числе и библиотекарей. Влияние на повышение заинтересованности работников в эффективности и росте производительности труда достигается и благодаря ряду льгот (обучение детей сотрудников в университете за счет университета, выделение беспроцентных ссуд, предоставление дополнительного оплачиваемого отпуска и многое другое) .

Комфортная библиотечная среда (словосочетание, широко используемое с начала 1990-х гг. в профессиональной литературе), состояние «пространства» библиотеки имеют значение не только для ее читателей (пользователей), но и не в меньшей степени для сотрудников. С данным положением, имея в виду опыт НБ СибГТУ, согласна Т.В. Коморовская. Улучшенный ремонт практически всех рабочих помещений, оснащение рабочих мест современной компьютерной техникой, специальной мебелью, а некоторых кабинетов – кондиционерами, плановая замена электроосвещения, существенное улучшение теплового режима – все это содействует удовлетворению базовой потребности личности в комфортных и безопасных условиях труда.

В научной библиотеке СибГТУ с учетом результатов аттестации рабочих мест, ежегодно ежегодно принимается соглашение по охране труда, в рамках реализации которого администрация библиотеки и ее профсоюзная организация активно взаимодействует с руководством вуза по улучшению условий труда в библиотеке. Ежегодно за счет средств университета проводятся медосмотры сотрудников библиотеки, работающих во вредных и неблагоприятных условиях.

Важным мотивирующим стимулом (особенно для женского коллектива, в том числе молодых мам) является созданная в университете система социальной защиты коллектива, которая включает в себя: материальную помощь; оздоровление через профилакторий и санаторно-курортное лечение; дополнительные отпуска за ненормированный рабочий день, за работу без больничных листов, за вредные условия труда, гибкий график работы; тридцатишестичасовую рабочую неделю и другие льготы. Все они, как правило, не только декларируются, но и фактически реализуются .

В условиях возрастающей роли местных органов власти в управлении культурой, в том числе и библиотеками, значительный интерес представляет опыт социальной поддержки библиотекарей региональной администрацией. В Кемеровской области, например, как об этом пишет Л.А. Баранникова по решению губернатора области сохранены все надбавки, льготы и гарантии для работников культуры. Имеются в виду: надбавка к зарплате за выслугу лет от 10 до 40% в зависимости от стажа работы; фиксированная надбавка к зарплате, так называемая «Тулеевская», она ежемесячная и начисляется в зависимости от разряда – от 90 до 650 рублей; доплаты сотрудникам согласно утвержденному в коллективе «Положению о премировании работников и порядке установления доплат и надбавок» из фонда дифференцированной оплаты труда в размере 20% дополнительно к фонду заработной платы. Выдаются, кроме того, овощные наборы на сумму 500 руб. один раз в год малообеспеченным семьям; целевая ссуда на приобретение товаров первой необходимости молодым семьям, работающим в бюджетной сфере и имеющим возраст до 30 лет (на 3 года до 15 тыс. рублей под 5% годовых). Работникам культуры предоставляются также целевые займы на приобретение жилья сроком до 10 лет под 5% годовых (первичный взнос составляет 10% от стоимости жилья) и безвозмездные субсидии нуждающимся в улучшении жилищных условий. Молодым специалистам, пришедшим в учреждения культуры с высшим и средним специальным образованием, устанавливается ставка не ниже 8-го разряда ЕТС. Одиннадцать сотрудников Кемеровской ОЮБ в 2004 г. по бесплатным путевкам поправили свое здоровье в санатории «Здравница Кузбасса» в Белокурихе и Центре здоровья «Элигомед». В 2005 г. в честь библиотекарей дважды был дан Губернаторский прием, на котором лучшие библиотекари области поощрялись: медалями, ценными подарками, турпутевками за границу, санаторно-курортными путевками, почетными грамотами, денежными премиями .

Таким образом, всю систему экономического стимулирования труда библиотечных работников, как это следует из предыдущего изложения, можно схематично представить в виде нескольких блоков. Среди них: деньги, время, отдых/здоровье, образование.

Деньги – это оплата труда библиотечных кадров, которую в целом составляют: ставка/оклад (должностной); надбавки; доплаты; премии; государственные/региональные, внутрибиблиотечные; Премии губернаторов; Именные премии (премия имени А.Б. Бочковой – Свердловская область, премия имени С.А. Сбитнева – Кемеровская область); материальная помощь; компенсации; повышение в должности; беспроцентные ссуды на жилье, товары, та или иная компенсация стоимости строительства индивидуального жилья

Время следует рассматривать в качестве эквивалента денежным выплатам. Таким образом компенсируется, например, ненормированный жесткий временной режим труда. В рамках данного блока уместно рассматривать сокращенный рабочий день или дополнительный свободный день, а также ежегодные удлиненные (дополнительные) оплачиваемые отпуска, гибкий график режима труда в целях оптимального сочетания социально-личностных и экономических интересов с производственными.

Все предоставляемые в рамках блока льготы Отдых/здоровье (путевки в дома отдыха, санатории, туристические (бесплатные); профилактические медицинские осмотры; диетическое питание; выдача продуктовых наборов и др.) имеют совершенно реальный стоимостный эквивалент.

В блок Образование / интеллектуальное развитие сотрудников и членов их семей включаются, как правило, профессиональное образование, а региональными правовыми актами гарантируются подготовка и повышение квалификации библиотечных работников с сохранением заработной платы на период обучения; переподготовка кадров /второе образование; аспирантура (целевая); получение необходимых для работы дополнительных знаний, умений и навыков (изучение иностранных языков, работа на компьютере, редактирование, дизайн и пр.); стажировки/конференции (российские и зарубежные); бесплатный доступ к информационным ресурсам библиотеки.

Отметим еще раз, что элементы, составляющие вышеуказанные блоки льгот/стимулов имеют денежный эквивалент и поэтому могут рассматриваться в контексте экономического стимулирования.

Вложенные в экономическое стимулирование средства могут распределяться, условно говоря, безадресно и адресно. В первом случае имеются в виду те, что стимулируют коллектив в целом, во-втором – какого-либо сотрудника лично.

Назовем сначала некоторые из тех, что относятся к первой группе. Это: корпоративные библиотечные праздники; обеспечение сотрудников проездными билетами; предоставление формы, спецодежды на конкретных рабочих местах; предоставление оздоровительных абонементов; улучшение условий труда на рабочем месте, то есть оснащение их компьютерами, ксероксами, кондиционированием, комфортным освещением и отоплением, звукоизоляцией и т.п.

Сюда же могут быть отнесены улучшение дизайна библиотечной среды и прочие эстетические аспекты ее организации, а также предоставление некоторым категориям сотрудников (студенты, пенсионеры, молодые мамы) права на льготный или сокращенный рабочий день, неполную рабочую неделю, работу по скользящему или гибкому графику.

Адресно распределяются: государственные премии; премии губернаторов, мэров; беспроцентные ссуды на улучшение жилищных условий, приобретение товаров длительного пользования; материальная помощь в связи с рождением ребенка, свадьбой, тяжелой болезнью ближайших родственников или их смертью); обучение за счет библиотеки; полная или частичная оплата проезда к месту отдыха или самого отдыха; оплата путевок отдельным работникам и членам их семьи на лечение, отдых, экскурсии, путешествия; помощь в устройстве детей сотрудников в лагеря отдыха, учебные заведения (детсады, школы); предоставление служебного автотранспорта; оплата мобильных телефонов, Интернета (если сотрудник пользуется ими в служебных целях).

Достаточно широко распространены сейчас нематериальные (или моральные) стимулы, то есть не требующие инвестиций со стороны организации. В их числе: поздравления с днем рождения; «Доска почета» или «Витрина успеха»; вымпелы и кубки лучшему специалисту, подразделению, наставнику; включение сотрудников в процесс принятия решения, рассмотрение их предложений; похвала: устная на общем собрании и празднике, вручение почетных грамот; благодарность; почетные значки (без относящегося к значку материального вознаграждения), государственные медали, ордена (без относящихся к ним материального вознаграждения); государственные почетные звания; предоставление в работе максимальной самостоятельности с самоконтролем за ее качеством и результатами.

Мнение о том, что моральные стимулы бесплатные правильно только отчасти, ибо их накопление приводит, как правило, к повышению по службе, премированию, имеющим вполне материальное выражение.

Как показывает анализ документального потока, мотивация и стимулирование библиотечных работников в последние годы всё в большей мере делаются относительно самостоятельной научно-практической проблемой, которая рассматривается в общем контексте основных положений менеджмента библиотечных кадров. Заметно возрастающее разнообразие моральных мотивов и стимулов, пробуждающих к долговременному и эффективному труду в библиотеках. При этом, однако, очевидно, что структура мотивов труда, несмотря на ее многообразие, меняется в сторону усиления материальных ее аспектов, а среди стимулов, которые приобретают все большую адресность, основными остаются экономические. Приходится возлагать надежды как на укрепление связей библиотек с общественностью (и, прежде всего, с местными властями), так и на возрастающее понимание «власть имущими» роли библиотек для становления в России информационного общества и общества знаний, что должно выразиться, в том числе, в улучшении финансирования библиотечно-информационной деятельности.

1. Андреева Н.Е. Программа мотивации как средство повышения эффективности деятельности персонала библиотеки. / Н.Е. Андреева. // Библиотечное дело–2006: Скворцовские чтения: материалы одиннадцатой междунар. науч. конф. (19–20 апреля 2006 г.). – М., 2006. – Ч. 1. – С. 125-131.
2. Аширов Д.А. Методология развития мотивации и стимулирования персонала: Социально-экономические аспекты: Дис… д-ра эконом. наук: 08.00.05. – М., 2002. – 334 с.: ил. – Библиогр.: С. 315-334.
3. Баранникова Л.А. Мотивация труда библиотекарей в контексте социальных приоритетов молодежи. // Молодые в библиотечном деле. – 2006. – № 5-6. – С. 45-49.
4. Блынская О.Е. Корпоративная культура Кемеровской областной научной библиотеки им. В.Д. Федорова // Научные и технические библиотеки. – 2002. – № 6. – С. 44-56.
5. Бойкова О.Ф. Стимулирование труда персонала // Независимый библиотечный адвокат. – 2007. – № 4. – С. 50-52.
6. Бочарникова Е.С. Планирование и развитие карьеры молодых библиотечных специалистов в Белгородской государственной универсальной библиотеки // Молодые в библиотечном деле. – 2007. – № 1-2. – С. 46-70.
7. Василенко И.С. Динамика мотивации профессионального самосовершенствования в инновационном процессе: Дис… канд. социол. наук: 22.00.06. – Ростов на Дону, 2003. – 191 с.: ил. – Библиогр.: С. 156-172.
8. Васильева Т.В. Управление персоналом библиотеки: взгляд специалиста. // Информ. бюл. РБА. – 2008. – № 46. – С. 67-69.
9. Волынская Л.Б. Об адаптации и жизненных ориентациях работников московских библиотек / Л.Б. Волынская // СОЦИС. – 2009. – № 1. – С. 127-130.
10. Гавреев А.А. Ценностные аспекты мотивации профессиональной деятельности: Дис… канд. социол. наук: 22.00.08. – М., 2006. – 186 с.: ил. – Библиогр.: С. 143-152.
11. Гайнутдинова Л.И. Система мотивации персонала как фактор развития организации: Дис… канд. эконом. наук: 08.00.05. – М., 2005. – 235 с.: ил. – Библиогр.: С. 168-176.
12. Гологудина Л.А. Золотой резерв Златоуста. Пути реализации кадровой политики // Библиотечное дело. – 2008. – № 22. – С. 5-7.
13. Дубенок Т.Е. Делегирование полномочий как фактор эффективной организации управления современной библиотекой // Библиотечное дело – 2004: Всеобщая доступность информации. Материалы Девятой междунар. науч. конференции (22–24 апр. 2004 г.) – М., МГУКИ, 2004. – С. 170-171.
14. Дубровина Л.А. Минимум управления, максимум управляемости. Руководителям библиотек о Всеобщем управлении на основе качества. – М. : Фаир-пресс, 2004. – 400 с.
15. Ежова Л.С. Инновационные методы кадровой политики // Справочник руководителя учреждений культуры. – 2006. – № 1. – С. 64-84.
16. Еремчук Т.Э. Мотивация деятельности персонала ЦБС //Сегодня в библиотеках области. – Ростов-на-Дону, 1999. – Вып. 10. – 23 с.
17. Она же. Мотивация деятельности персонала ЦБС. – Ростов-на-дону, 1998. – 28 с. – Библиогр.: 20 назв. (рукопись).
18. Ермоленко Т. Желаете овладеть компьютером? Это просто / Т. Ермоленко, О. Куква // Библиотека. – 2007. – № 5. – С. 67-69.
19. Ефремова С.В. Формирование и развитие мотивационной системы управления персоналом на предприятии: дис. … канд. экон. наук: 08.00.05 / С.В. Ефремова; Рос. гос. соц. ун-т. – М., 2004. – 224 с.: ил. – Библиогр.: с. 150-155.
20. Еще раз о делегировании полномочий. // «Ступени лестницы успеха. Пройдите их быстрее!» Информационный портфель инноваций / Сост.: Е.А. Алексеева; Псковская обл. унив. науч. б-ка. – 2008. – № 12. – С. 6-11.
21. Захаренко М.П. Профессиональная мотивация молодых специалистов как важный компонент маркетинга персонала библиотеки // Румянцевские чтения. Историко-культурные традиции и инновационные преобразования России. Просветительская ответственность библиотек. Ч. 2: материалы междунар. Науч. Конф. (21–23 апр. 2009 г.) : [в 2 ч.] / Российская гос. Б-ка; [сост.: Л.Н. Тихонова, И.И. Шестопалов]. –М.: Пашков дом, 2009. – С.53-56.
22. Она же. Профессиональная мотивация молодых библиотечных специалистов: постановка проблемы // Библиотечное дело – 2008: б-ки и проф. образование в информ. о-ве: сб. ст. по материалам тринадцатой междунар. конф. (23–24 апр. 2008 г., Москва) / науч. ред.: Г.А. Иванова, Е.О. Матвеева. –М., МГУКИ, 2008. – Ч. 1. – C/ 187-191.
23. Она же.. Региональное библиотечное законодательство и профессиональная мотивация молодых библиотечных специалистов / М.П. Захаренко // Молодые в библиотечном деле. – 2008. – № 8. – С.14-19.
24. Калашникова Г.И. Мотивация деятельности молодых специалистов как фактор обновления библиотек. // Молодые в библиотечном деле: кадровая политика: сб. материалов Первой междунар. науч.-практ. конф. «Молодые в библиотечном деле» (23–24 апр. 2001 г., Москва) и заседания секции РБА «Молодые в библиотечном деле (23 мая 2001 г., Саратов). / Мин-во культуры РФ, ББФ, РБА, ЦБС «Кунцево» г. Москвы; сост. и отв. за вып. Т.С. Макаренко; науч. ред. Л.М. Инькова. – М., 2002, – Вып. 1, – С. 130-134.
25. Она же. Мотивация деятельности молодых специалистов как фактор обновления библиотек. // Всерос. школа библиотечной инноватики (2–11 окт. 2000 г.; 15–24 окт. 2001 г.; 20–30 окт. 2002 г.) : материалы образоват. программы. – Белгород: Белгород. универс. науч. б-ка, 2002. – С. 101-108.
26. Она же. Мотивация деятельности молодых специалистов как фактор обновления библиотек // Библиотечная жизнь Белгородчины: сборник. – Белгород, 2001. – вып. II (12). – С. 4-21.
27. Каргина Е.М. Формирование профессиональной мотивации будущих специалистов: На примере Ассоциации Университетский учебный комплекс»: Дис… канд. пед. наук: 13.00.08. – Пенза, 2004. – 190 с.: ил. – Библиогр.: С. 176-191.
28. Кильпякова И.С. Адаптация персонала библиотеки как кадровая технология // Библиотечное дело – 2009: традиции и новации развития в информационном обществе (29–24 апреля 2009 г., Москва). Ч. II. – М.: МГУКИ, 2009 – С. 48-51.
29. Она же. Формирование кадровой службы библиотек. // Библиотечное дело–2008: б-ки и проф. образование в информ. о-ве: сб. ст. по материалам тринадцатой междунар. конф. (23–24 апреля 2008 г., Москва) / науч. ред. Г.А. Иванова, Е.О. Матвеева.- М.: МГУКИ, 2008. – Ч. 1. – С. 194-196.
30. Клюев В.К. Материальная база библиотечных кадров / В.К. Клюев // Независимый библиотечный адвокат. – 2007. – № 4 (46). – С. 14-18.
31. Он же. Современная система дополнительного ресурсного стимулирования библиотечных кадров // Управленческая экономика российской библиотеки: тем. сб. избр. работ / Междунар. акад. информатизации, Отд-ние библиотековедения; Моск. гос. ун-т культуры и искусств, Центр. гор. б-ка-мемориал. центр «Дом Гоголя» ; авт. вступ. ст. Ю.А. Горшкова. – М.: ФАИР, 2007. – С. 91-105.
32. Ковалев М.С. Мотивация и стимулирование персонала в системе кадровой политики организации: Дис… канд. эконом. наук: 08.00.05. – М., 2005. – 174 с.: ил. – Библиогр.: С. 159-167.
33. Ковтун С.Н. Мотивация персонала как функция управления современной организацией: Дис… канд. эконом. наук: 08.00.05. – М., 2005. – 173 с.: ил. – Библиогр.: С. 156-172.
34. Колесникова Е.М. Мониторинг библиотечного коллектива как основа разработки персонал-стратегии Донской государственной публичной библиотеки // Управление и кадры. Материалы Всероссийского совещания руководителей федеральных и центральных библиотек субъектов Российской Федерации, Москва 23–30 ноября 2001 г. / Рос. гос. б-ка. – М.: Пашков дом, 2002. – С.239-244.
35. Коморовская Т.В. Мотивация как основа персонал-стратегии библиотеки // Материалы Третьего Сибирского семинара по непрерывному библ. образованию (24–28 авг. 2003 г., Новосибирск – Горноалтайск) /РБА, ГПНТБ СО РАН; отв. ред. Е.Б. Артемьева. – Новосибирск, 2004. – С. 64-77.
36. Она же. Стимулирование профессионального и творческого развития молодых сотрудников в условиях библиотеки вуза // Молодые в библиотечном деле: инновации молодых – актив развития общества / Агентство культуры адм. Краснояр. края; Клуб директоров юнош. б-к Сибири, Краснояр. краевая юнош. б-ка. – Красноярск, 2007. – С. 24-30.
37. Матвеева И. И швец, и жнец, и на дуде игрец. Библиотечное творчество как основа инновационной деятельности // Библиотечное дело. – 2008. – № 22 . – С. 12-13.
38. Она же. Творчество как мотив профессиональной деятельности молодых специалистов // Молодые в библиотечном деле. – 2008. – № 7. – С.16-18.
39. Меджидова К.О. Взаимосвязь учебно-профессиональной мотивации и личностного развития студентов вузов: Дис… канд. психол. наук: 19.00.01. – Сочи, 2007. – 2003 с.: ил. – Библиогр.: С. 165-184.
40. Митрофанова Е.А. Развитие системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала организации: теория, методология практика: Автореф. дис…докт. эконом. наук: 08.00.05. М., 2008. – 40 с.: ил. – Библиогр.: 65 назв.
41. Муравьева Т. Персонал – капитал и ресурс развития. // Библиотека. – 2006. – № 8. – С. 27-32.
42. Мухортов П.П. Методология стимулирования позитивной трудовой мотивации персонала организации: Дис… канд. экон. наук: 08.00.05. – М., 2004. – 141 с.: ил. – Библиогр.: С. 133-141.
43. Новиков К.И. Комплексный подход к формированию мотивационного механизма управления персоналом: Дис.. канд. социол. наук: 22.00.08. – М., 2006. – 145 с. Библиогр.: С. 131- 137.
44. Потанина Е.А. Кто работает в библиотеке? // СОЦИС. – 2007. –- № 3 – С. 107-111.
45. Она же. Мотивация труда в библиотеках: (по страницам профессиональной печати). /Е.А. Потанина. // Библиотековедение. – 2007. – № 4. – С. 118-124.
46. Она же. Мотивы работы в библиотеке: О конфликте между необходимостью и желанием // Библиотечное дело. –2006. – № 11 (47). – С. 33-36. (Библиогр.: 26 назв.)
47. Русских Е.Г. Библиотекарь: о мотивации… и не только // Новая библиотека. – 2006. – № 11 (71). – С.23-27.
48. Сергеева С.А. Новые тенденции в мотивации персонала вузовских библиотек. / С.А. Сергеева. // Информ. бюл. РБА. – 2007. – № 42. – С. 77-79.
49. Серезетдинов И.И. Формирование мотивационно-ценностных отношений старшеклассников к профессии учителя в процессе художественно-эстетического воспитания: Дис… канд. пед. наук: 13.00.01. – Липецк, 2004. – 193 с. – Библиогр.: С. 161-175.
50. Сорокина Н.В. Формирование мотивации профессионального самоопределения студентов средних специальных учебных заведений: Дис… канд. психол. наук: 19.00.07. – Тула, 2004. – 231 с. – Библиогр.: С. 160-176.
51. Стародубцева Л.С. Формирование мотивационной включенности студентов в учебную деятельность как фактор адаптации к профессии: На материале педагогического колледжа: Дис… канд. психол. наук: 19.00.07. – Самара, 2006. – 187 с.: ил. – Библиогр.: 150-165.
52. Суслова И.М. Менеджмент библиотечно-информационной деятельности: учеб. для вузов культуры и искусств / И.М. Суслова, В.К. Клюев; под общ. ред. И.М. Сусловой; МГУКИ. – СПб. : Профессия, 2009. – 600 с.
53. Она же. Мотивация как фактор совершенствования управления персоналом / И.М. Суслова // Научные и технические библиотеки. – 2006. – № 12. – С. 5-12.
54. Тенденции изменения кадровой политики библиотечной профессии. Раздел II. // Организационное проектирование: опыт стратегического управления библиотек ЦБС «Кунцево»: сб. документов и материалов ЦБС «Кунцево» / под ред. И.В. Харьковой; сост. М.С. Бутковская, И.В. Харькова, Ю.В. Пранулис. – М.: ФАИР-ПРЕСС, 2003. – С. 7-17. (Специальнй издательский проект для библиотек)
55. Теоретический базис мотивации библиотечного персонала – тенденции и тренды (разд. 1); Главные направления мотивации труда персонала в Японии и США, возможности использования в российских библиотеках (разд. 2) // Управление персоналом библиотеки: новые подходы: метод. пособие / Мин. обр. и науки РФ, ГПНТБ России; Сост. Е.М. Ястребова. – М., 2004. – С. 2-20.
56. Тюлина Н.И. Оценка работы кадров в западной системе управления библиотекой // Мир библиотек сегодня. – 1994. – № 1. – С. 47-57.
57. Федяев А.А. Соотношение уровня притязаний, мотивации достижения и самооценки на тапе профессионального становления личности: Дис… канд. психол. наук: 19.00.13. – СПб., 2005. – 229 с.: ил. – Библдиогр.: С. 169-183.
58. Фомичева И.К. Адаптация персонала вузовских библиотек к информационным технологиям как результат управления кадрами // Молодые в библиотечном деле. – 2007. – № 3-4. – С. 49-56.
59. Хабаева Л.М. Влияние ценностных ориентаций на развитие профессиональной мотивации студентов вузов: Дис… канд. психол. наук: 19.00.13. – М., 2002. – 158 с.: ил. – Библиогр.: С. 133-143.
60. Цветкова Р.И. Мотивационная сфера личности современного студента: факторы, условия и средства ее формирования в процессе профессионального становления: Дис… д-ра психол. наук: 19.00.07. – Хабаровск, 2007. – 530 с.: ил. – Библиогр.: С. 452-484.
61. Ястребова Е.М. Пособие по корпоративной культуре библиотек / Мин. обр. и науки РФ, ГПНТБ России – М., 2008. – 122 с.

Государственное образовательное учреждение среднего профессионального образования
Калининградский областной колледж культуры и искусства

Заочное отделение

Предметно-цикловая комиссия экономики и менеджмента

ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В СИСТЕМЕ БИБЛИОТЕЧНО- ИНФОРМАЦИОННОГО ОБСЛУЖИВАНИЯ

КУРСОВАЯ РАБОТА

По предмету: «Управление персоналом»

Исполнитель:

Лапаева О. А

IV курс

заочного отделения

Менеджер

Руководитель:

Михнович Н. Г.

г. Советск,
2010

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………… ……………3
ГЛАВА I. УПРАВЛЕНИЕ БИБЛИОТЕКОЙ И БИБЛИОТЕЧНЫМ ПЕРСОНАЛОМ
1.1. Библиотечный коллектив……………………………………………………8
1.2. Структура управления библиотекой……………………………………….10
1.3. Методы управления…………………………………………………… ……17
1.4. Управление библиотечным персоналом…………………………………..19
1.5.Структура персонала библиотеки………………………………………..…22
1.6. Содержание и методы подбора персонала. Кадровая политика…………24
1.7. Персонал – стратегия и стратегические планы библиотеки……………..33
1.8. Индивидуальная работа с персоналом………………………………….…40
ГЛАВА II. ИННОВАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ В БИБЛИОТЕК
2.1. Внедрение инновационных технологий………………………………...…43
2.2. Технологическое обеспечение инновационной деятельности…………...44

2.3. Готовность и способность к инновациям как результат повышения квалификации библиотечного специалиста……………………………………50

2.4. Особенности деятельности public relations в библиотеках…………….…53
2.5. Имидж библиотеки: содержательный аспект……………………………..56
2.6. Средства Public Relations………………………………………………... …60

2.7. Особенности сферы информационных технологий юношеской библиотеки…………………………………………………… ……………….…62

2.8. Информационно- библиографическая деятельность юношеской библиотеки, направления деятельности, цели…………………………………65
2.9. Работа клубов юношеской библиотеки. Мероприятия, проводимые в рамках Года молодёжи………………………………………………………. …69
ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………… ……….……71
БИБЛИОГРАФИЯ……………………………………………… ………………75
ПРИЛОЖЕНИЕ…………………………………………………… ……………77
ВВЕДЕНИЕ

Актуальность выбранной темы.

Кардинальные политические, экономические и социальные изменения, характеризующие современное развитие общества, повысили значимость информации и статус библиотек как наиболее демократичного источника доступа к накопленным человечеством знаниям. Изменения требований пользователей к качеству библиотечной деятельности, процессам переработки и предоставления информации ставят библиотеки перед необходимостью освоения новых социальных и информационных технологий, использования современных средств доступа и преобразования информации, создания новых видов итоговых продуктов. Специалистам библиотечного дела становится очевидным тот факт, что именно инновационный путь развития библиотек, обновление всех сторон их жизнедеятельности обеспечивают выполнение возложенной на них социальной миссии. Столь же очевидно, что реализация инноваций - наиболее рискованный способ осуществления профессиональной деятельности, сопровождающийся различными сложностями и препятствиями организационного, экономического и психологического характера. Устранение такого рода проблем требует использования научно обоснованных подходов к организации обновления библиотечной деятельности.
Инновационное развитие библиотечно-информационных учреждений, в первую очередь, зависит от кадрового ресурса - от способности и готовности библиотечного персонала к преобразованиям.
Способность специалиста к решению инновационных задач зависит от наличия у него интеллектуальных способностей, определенных черт характера и личностных умений. Готовность обеспечивается мотивацией, профессиональными компетенциями и инновационной активностью. Развитие способности и готовности библиотечного персонала к преобразованиям обеспечивается формированием в библиотеке инновационного климата.
Проблема планирования кадров обусловлена сложностью прогнозирования поведения работников. Возможности использования кадров и отношение их к работе прогнозируются с высокой степенью неопределенности. В связи с этим в процессе планирования они представляют собой ненадежные сегменты.
В современном менеджменте управление персоналом признается одной из наиболее важных управленческих дисциплин. Сегодня успех любой организации в большой степени зависит от сотрудников, способных многократно повысить ее эффективность. Именно поэтому кадровая проблематика является важной особенностью в управлении персоналом библиотеки, это и определило актуальность предлагаемой работы.
В современном мире общественное мнение всё больше влияет на деятельность компаний. Предмет и мастерство паблик рилейшнз (Publik Relations) заключается в «управлении общественным мнением», то есть, прежде всего, в управлении происходящими в нём процессами. По мере демократизации общественной жизни, с одной стороны, и развития рыночной экономики, с другой, значимость деятельности PR возрастает. Всё это в полной мере относится к работе библиотек, которым необходимо планомерно и целенаправленно формировать положительный образ своих учреждений.
Положение не изменило, а ещё больше усугубило широкое использование в библиотеках информационных технологий. Начал формироваться образ «виртуальной» библиотеки, которая заменит ныне существующие. Всё чаще звучат утверждения о том, что время книжной культуры проходит и начинается эпоха культуры экранной. И даже читатели, которые не разделяют эти взгляды, полагают, что информационные технологии упрощают библиотечный труд, тогда как в действительности они, неизмеримо расширяя возможности обслуживания, лишь повышают его сложность.
Управление библиотеками в условиях перехода к рыночным отношениям, развития инициативной хозяйственной деятельности потребовало формирование новых требований к руководителям библиотечных коллективов. Совершенствуются инновационные методы управления библиотекой. В библиотечную практику вошли новые направления управленческой деятельности менеджмент, маркетинг, стратегическое планирование, инновационная деятельность и другие, требующие теоретического осмысления и принятия соответствующих методических решений.
Федеральный закон от 29.12.94 № 78-ФЗ «О библиотечном деле» гл. VII. экономическое регулирование в области библиотечного дела, Ст. 26. Трудовые отношения работников библиотек, значительно расширил права и обязательности руководителей библиотек.
Уникальность работы заключается в том, что в ней приведён пример работы юношеской библиотеки советского городского округа, а также должностная инструкция библиотекаря второй категории юношеской библиотеки, отчёт за 2009 год о работе её клубов «Сверстница» и «Крис», информационно библиографическая деятельность, периодика, связи со СМИ (средства массовой информации) и отчёт о мероприятиях, проводимых в рамках Года молодёжи. (см. приложение).
Целью данной работы является изучение особенностей управления персоналом в системе библиотечно-информационного обслуживания и разработке методических рекомендаций по его управлению.
Задачи исследования:

определить круг направлений, с точки, зрения которых должна характеризоваться и анализироваться инновационная деятельность;
проанализировать управление библиотечным персоналом в условиях инновационного развития;
разработать методические рекомендации объекта исследования;
рассмотреть свободный и неограниченный доступ к информации библиотеки и сохранение её источников;
выявить специфику и разработать механизмы стратегического управления, позволяющего, с учетом долгосрочной перспективы, обеспечивать эффективное развитие библиотеки;
определить роль инновационной политики в стратегическом управлении библиотекой;

Объектом исследования является система библиотечно-информационного обслуживания, а предметом исследования - происходящие в ней инновационные процессы управления персоналом.
Предметом исследования является инновационный процесс управления персоналом;
База исследования – Юношеская библиотека советской централизованной библиотечной системы советского городского округа;
Методология – анализ, устный опрос, работа с документами;
Гипотеза: управление библиотечным персоналом в системе библиотечно-информационного обслуживания будет наиболее успешным при учёте следующих условий:

внедрения стратегического подхода к формированию человеческих ресурсов библиотеки;
налаживания систематической деятельности по управлению персоналом;
рассмотрения свободного и неограниченного доступа к информации библиотеки и сохранения её источников.

Глоссарий:

Библиотека - учреждение , собирающее и хранящее произведения печати и письменности для общественного пользования, а также осуществляющее справочно-библиографическую работу;
Имидж - искусственный образ, формируемый в общественном или индивидуальном сознании средствами массовой коммуникации и психологического воздействия;
Инновация - это внедренное новшество, обладающее высокой эффективностью. Является конечным результатом интеллектуальной деятельности человека, его фантазии, творческого процесса, открытий, изобретений и рационализации в виде новых или отличных от предшествующих объектов;
Интернет - глобальная телекоммуникационная сеть информационных и вычислительных ресурсов ;
Коллектив – высшая стадия развития организованного сообщества людей, направленная на достижение социально значимых целей и объединяющая своих членов, как самим процессом совместной деятельности, так и её организации, системой стимулирования;
Мотивация – это сложный комплекс ощущений, зависящий, в первую очередь, от индивидуальных качеств человека;
Персонал - это совокупность трудовых ресурсов , которые находятся в распоряжении предприятия и необходимы для исполнения определенных функций, достижения целей деятельности и перспективного развития;
СМИ – средства массовой информации;
СБА – справочно-библиографический аппарат;
ЦБС – централизованная библиотечная система;

ГЛАВА I. УПРАВЛЕНИЕ БИБЛИОТЕКОЙ И БИБЛИОТЕЧНЫМ ПЕРСОНАЛОМ

I. 1. Библиотечный коллектив

Коллектив – высшая стадия развития организованного сообщества людей, направленная на достижение социально значимых целей и объединяющая своих членов, как самим процессом совместной деятельности, так и её организации, системой стимулирования.
Коллектив характеризует высокая сплочённость в основных или во всех сферах жизнедеятельности, доминирование принципов товарищества в развитии деловых и личностных отношений, преобладание общественного самоопределения над индивидуальным.
Библиотечный коллектив является разновидностью социальной группы и характеризуется совместной общественно необходимой деятельностью, разделением функций между членами коллектива, обменом информации, наличием межличностных отношений профессионального, коммуникативного, личностного характера. Каждый библиотечный коллектив имеет свою структуру, свои специфические признаки формирования, развития. Коллектив работников библиотеки представляет открытую подсистему, вступающую в процессе своей деятельности в контакты с другими организациями и коллективами, а также с многочисленными читателями библиотеки. Поэтому психологический климат коллектива во многом зависит от социального статуса, престижа библиотеки.
Под влиянием информационных технологий в библиотеках происходит усложнение процесса труда и неизбежное на данном этапе расслоение коллектива по профессиональному уровню: одна его часть интенсивно осваивает новые технологии, включая работу с сетевыми информационными ресурсами, другая – работает с традиционными носителями информации традиционными методами. Уровень профессиональных знаний у этих групп очень различается, что влияет на их самооценку, удовлетворенность трудом. Преодоление этих диспропорций является актуальной задачей управления персоналом и может решаться различными способами, среди которых на первом месте, безусловно, стоит повышение квалификации, однако и другие управленческие средства, особенно система мотивации персонала, ориентированная на освоение нового, может способствовать снижению остроты проблемы. Все вышеназванные характеристики библиотечного коллектива должны приниматься во внимание при создании системы мотивации персонала.

I.2. Структура управления библиотекой

Управление библиотекой – это деятельность, направленная на обеспечение функционирования библиотеки, повышение эффективности её работы и развитие в соответствии с меняющимися потребностями пользователей и условиями внешней среды.
Структура управления библиотекой - это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих функционирование и развитие библиотеки как единого целого. Элементами структуры являются отдельные руководители, службы и другие звенья аппарата управления. Отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные, линейные и функциональные. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются одноуровневыми, вертикальные – это связи подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности управления, то есть при наличии нескольких уровней управления. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между линейными руководителями. Функциональные связи действуют по линии движения информации и управленческих решений в зависимости от различных функций управления.
Структура управления библиотекой является формой разделения и кооперации управленческой деятельности. В рамках структуры управления протекает управленческий процесс, между участниками которого распределены задачи и функции управления, права и ответственность за их выполнение, а также полномочия по принятию управленческих решений.
В небольших библиотеках чаще всего встречается линейная структура управления, основанная на взаимодействии руководителя и подчинённого. Руководитель единолично отвечает за работу подчинённых звеньев, причём их число, как правило, колеблется от семи до десяти. Ему подчинены руководители и исполнители нижестоящих подразделений. Линейная структура обеспечивает полное соблюдение принципа единоначалия, повышает ответственность руководителя за конечные результаты труда в его подразделении, но вместе с тем требует разносторонних знаний. Реализуется линейная структура управления в виде приказов, распоряжений, указаний. Так как подобная структура является наименее гибкой, она является составной частью других типов структур.
Самой распространённой является линейно – функциональная структура управления. Она возникает в результате синтеза линейного и функционального управления. В библиотеке создаются специальные управленческие отделы и службы (кадровая, финансово – экономическая, маркетинговая, организационно – методическая и др.), которые готовят информацию для принятия управленческих решений (собирают её, анализируют и обобщают), а также могут подготавливать проекты решений. Функциональные управленческие подразделения и их руководители не имеют права принимать решения и управлять нижестоящими подразделениями, и на отделы библиотеки они воздействуют через вышестоящего линейного руководителя (директора или его заместителя).
В линейно – функциональной структуре управления лишь линейные руководители могут принимать управленческие решения в пределах своей компетенции. Распределение обязанностей между руководителями зависит от типа библиотеки, объёма выполняемых работ и ряда других факторов. Линейно – функциональная структура наиболее эффективна там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. Поэтому при такой структуре управления библиотека может успешно функционировать лишь тогда, когда изменения происходят равномерно по всем структурным подразделениям. В реальных условиях это встречается довольно редко, и реакция системы управления на требования внешней среды может быть неадекватной. В такой ситуации из-за применения формальных правил и процедур возможна утрата гибкости во взаимоотношениях аппарата управления, затрудняется или замедляется передача информации, увеличивается объём работы руководителя библиотеки из-за необходимости согласования действий разных функциональных служб.
Аналогичные характеристики имеет и линейно – штабная структура управления. Она характеризуется созданием особых координационных звеньев, получающих право воздействовать на все подразделения библиотеки. Типичными органами в рамках линейно – штабной структуры управления являются: совет при директоре, научно – методический совет, редакционный совет, совет трудового коллектива.
Совет при директоре библиотеки – это совещательный орган, обеспечивающий коллегиальность управления. В его состав, как правило, входят директор, заместители директора, руководители структурных подразделений, руководитель профсоюзной организации или СТК. Действует такой совет в соответствии с положением, утверждаемым директором библиотеки.
Научно – методический совет создаётся в качестве совещательного органа для решения вопросов, связанных с научно – методической работой, и включает наиболее квалифицированных специалистов библиотеки независимо от занимаемых ими должностей.
Совет трудового коллектива библиотеки собирается для обсуждения наиболее важных и общих для всех подразделений вопросов, заслушивает годовой отчёт руководства о работе библиотеки и вырабатывает предложения по плану работы на следующий год.
В соответствии с КЗоТ трудовой коллектив библиотеки имеет право:

рассматривать и предлагать к утверждению совместно с учредителем изменения и дополнения к уставу библиотеки;
определять совместно с учредителем условия контракта при найме руководителя;
определять и регулировать формы и условия деятельности в библиотеке общественных организаций;
решать вопрос о необходимости заключения с администрацией коллективного договора, рассматривать и утверждать его проект;
рассматривать и решать вопросы самоуправления трудового коллектива в соответствии с уставом;
определять перечень и порядок предоставления работникам библиотеки льгот из фондов трудового коллектива;
решать иные вопросы в соответствии с коллективным договором, например, вносить предложения по совершенствованию деятельности библиотеки при рассмотрении планов работы и итогов их выполнения, по улучшению социально – культурного и бытового обслуживания членов коллектива.

В библиотеке может быть создана профсоюзная организация, которая имеет право участвовать в определении условий труда и заработной платы; в определённых законом рамках применять законодательство о труде; контролировать состояние охраны труда, жилищно–бытовое обслуживание работников.
Предоставленные коллективу права реализуются через общие собрания и создаваемые ими органы в виде совета трудового коллектива (СТК), избираемого общим собранием на 2 – 3 года. СТК контролирует выполнение решений общих собраний, реализацию критических замечаний и предложений членов коллектива, информирует трудовой коллектив об их выполнении, готовит и собирает очередные собрания.
Разновидностью иерархических структур управления является и дивизиональная структура (от англ. division – отделение, подразделение). Этот тип структуры характеризуется сочетанием централизованной координации с децентрализованным управлением (то есть децентрализация при координации и контроля). Управление централизованными библиотечными системами в современных условиях можно отнести именно к данному типу, поскольку филиалам библиотек предоставлена определённая самостоятельность в осуществлении производственной деятельности, связанной с организацией фондов и обслуживанием читателей. В то же время ЦБС оставляет за собой право контроля по общественным вопросам стратегии развития, научно – исследовательской и научно – методической работы, оказанию платных услуг и т. д.
Традиционная организация управления, основанная на применении различных модификаций иерархических структур (как правило, в организационной структуре управления ЦБС можно видеть элементы и линейно – функциональной и линейно – штабной структуры), предусматривает ведущую роль административно – властных субординационных отношений, которые строятся на обязательном подчинении нижестоящего руководителя вышестоящему. В современных условиях ориентация на обособленное выполнение заранее заданных функций без заинтересованности в общих результатах недопустима, и поэтому в библиотеках осуществляется переход к более гибким структурам, лучше приспособленным к органическим (или адаптивным) изменениям.
Органическая структура управления характеризуется индивидуальной ответственностью каждого за общий результат, отвергает необходимость в детальном разделении труда по видам работ, формирует отношения между участниками процесса управления, которые диктуются не структурой, а характером решаемой проблемы. Органический тип структуры представляет собой децентрализованную структуру управления, для которой характерны:

отказ от формализации и бюрократизации процессов и отношений;
сокращение числа иерархических уровней;
высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом;
ориентация культуры взаимоотношений на кооперацию, взаимную информированность и самодисциплину.

Разновидностями органических структур являются программно – целевые, проектные, матричные и бригадные структуры.
Цель программно – целевого управления – оказание информационного регулирующего воздействия на горизонтальном уровне. Данная структура образуется внутри системы на время реализации конкретной программы и характеризуется непосредственным подчинением всех элементов структуры руководителю программы. Управление реализуется с помощью проблемных советов, постоянно действующих комиссий или групп.
Проектные структуры формируются при разработке проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в библиотеке, например, освоение новых технологий. При этом объединяются материальные, трудовые и финансовые ресурсы библиотеки. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, а также координацию действий исполнителей. Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения – своего рода проектной команды, работающей на временной основе. Проектная группа пользуется значительной организационно – управленческой самостоятельностью. Руководитель библиотеки определяет сроки выполнения поставленной задачи, лимит финансовых средств и не вмешивается в текущие вопросы деятельности этой группы. Проектная группа может быть оформлена в виде самостоятельного подразделения библиотеки. При завершении проекта эта структура распадается, а её сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную работу.
Матричная структура строится на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны – непосредственному руководителю отдела, который предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, а с другой – руководителю проекта, который наделён необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами, качеством. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчинённых – с постоянными членами проектной группы и с работниками из других отделов библиотеки, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение руководителю подразделения. Переход к матричным структурам обычно охватывает не всю библиотеку, а лишь её часть. Успех в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают необходимыми личностными качествами и могут выступать в качестве лидеров. Применение матричной структуры позволяет гибко использовать специалистов, перемещая их с одного проекта на другой, а также обеспечивать сотрудникам библиотеки возможность повышения квалификации. Такое управление значительно сложнее, чем традиционные организационные формы, так как меняются система планирования, контроля, распределения ресурсов; вводятся новые условия материального стимулирования; изменяется стиль руководства; поддерживается стремление работников к самовыражению и саморазвитию.
Тип структуры управления должен соответствовать целям библиотеки, легко и своевременно реагировать на изменения, содействовать эффективному развитию, рациональному использованию ресурсов.

I.3. Методы управления

Методы управления – это совокупность способов и приёмов управления библиотекой. Различают административные, экономические и социально – психологические методы.
Административные методы управления основываются на правовом обеспечении управления: применение норм законодательства; разработка и утверждение локальных нормативных актов (устав, положения о структурных подразделениях, инструкции и т. д.). Распорядительное воздействие в этом случае осуществляется в форме приказов, распоряжений или указаний, издающихся в целях соблюдения, исполнения и применения действующего законодательства, а также для придания управленческим решениям юридической силы. Административные методы управления основываются на отношениях единоначалия, дисциплины и ответственности.
Экономические методы управления заключаются в создании экономических условий, побуждающих коллектив библиотечных работников активно добиваться решения поставленных задач. В группу экономических методов включают экономический расчёт, который используется в планомерном управлении распределением ресурсов (финансовых, трудовых, материальных) на развитие библиотечной деятельности в соответствии с утверждённым планом. Метод экономического анализа является инструментом управления внутренних резервов в работе, который выявляет пути повышения эффективности работы библиотеки.
Социально – психологические методы основаны на морально – психологическом воздействии на коллектив для приведения личных и групповых работников в соответствие с целями управления. В данную группу включают: планирование социального развития коллектива, установление в коллективе благоприятного социально – психологического климата, использование различных форм коллективного и индивидуального морального поощрения, воспитание группового самосознания коллектива, сохранение и развитие традиций, учёт индивидуально – психологических особенностей членов коллектива в управлении, изучение и направленное формирование мотивации и т. п.

I.4. Управление библиотечным персоналом

Было время, когда считалось, что автоматизированная технология вытеснит библиотекаря из большинства информационных процессов и окончательно утвердит превосходство техники над работником. Однако, хотя компьютер и стал полновластным хозяином во многих технологических и управленческих процессах, роль и значение библиотекаря не упали, а возросли. Человек стал не только самым ценным ресурсом любой организации, но и самым дорогостоящим. Хорошая организация стремится максимально эффективно использовать потенциал своих специалистов, создавая все условия для наиболее полной их отдачи на работе и интенсивного развития их возможностей. В соответствии с этим главная цель системы управления персоналом: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития.
На смену теории, рассматривающей персонал как издержки, которые надо сокращать, появилась теория управления кадрами. Это означает, что человеческими ресурсами, в соответствии с которой именно кадры представляют собой один из тех ресурсов, которым нужно грамотно управлять, создавать условия для его развития, вкладывать в него средства.
Персонал библиотеки – это категория работников, которым в силу их профессиональных знаний и умений, опыта, компетенции и способностей поручено осуществлять деятельность библиотеки и управлять ею.
Управление персоналом – целенаправленная деятельность руководящего состава библиотеки, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, методов управления персоналом. Эта деятельность заключается в формировании системы управления персоналом, планирование кадровой работы, определении потребности библиотеки в персонале.
Технология управления персоналом предполагает организацию найма, отбора, приёма персонала, его деловую оценку, мотивацию, организацию труда, обеспечение социального развития.
Мотивация сотрудников стала занимать одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения. Ориентация работников на достижение целей организации по существу является главной задачей руководства персоналом.
Мотивация – это сложный комплекс ощущений, зависящий, в первую очередь, от индивидуальных качеств человека. И поскольку хорошая работа библиотеки определяется преимущественно высоким качеством обслуживания, администрация должна очень серьезно решать проблему создания благоприятной рабочей обстановки, способствующей профессиональному росту персонала, и поддерживать усилия каждого члена коллектива, направленные на внедрение новых форм библиотечной работы.
Рассматривая библиотеку как организацию, необходимо признать, что для успешного руководства персоналом в каждой библиотеке должна быть построена собственная система мотивации и стимулирования, учитывающая как внешние факторы (социально-экономические условия деятельности библиотеки), так и характеристики внутренней среды: организационную культуру, специфику библиотечного труда, стиль управления, и, особенно, потребности и индивидуальные типологические свойства личности. Кроме того, следует принимать во внимание и «антистимулы», которые, с одной стороны, выявляют недостатки в системе мотивации и стимулирования, с другой, отражают возможности совершенствования стимулирования персонала. Наиболее значимыми «антистимулами» являются: низкая зарплата неадекватная квалификации работника, затратам и качеству его труда; несоответствующие условия работы; плохой социально-психологический климат в коллективе; несправедливая (по мнению работника) система оценки труда и стимулирования.
Главные рычаги мотивации – стимулы (например, заработная плата) и мотивы (внутренние установки человека). Таким образом, стимул непосредственно ориентирован на потребность, ее удовлетворение, мотив же является главным соединительным звеном, «искрой», которая при определенных условиях проскакивает между потребностью и стимулом. Для возникновения этой «искры» стимул должен быть более или менее осознан и принят работником.
Для того чтобы успешно управлять людьми необходимо мотивировать их труд. Только так можно добиться успеха.

I.5. Структура персонала библиотеки

Администрация библиотеки должна обеспечить наличие достаточного количества работников, обладающих специальными знаниями для выполнения различных функциональных обязанностей. Профессионально – квалификационная структура библиотеки представляет собой распределение работников по выполняемым ими функциям, организационному и квалификационно-должностному признаку. Разделение труда предполагает разграничение деятельности в процессе совместного труда, выделение и образование специализированных подразделений, отдельных исполнителей для выполнения однородных работ. Существует три формы разделения труда: технологическая, функциональная, профессионально- квалификационная. В библиотеках ведущей формой разделения труда является функциональная, которая обуславливает развитие технологической и профессионально- квалификационной структур.
Функциональное разделение труда связано с созданием структурных подразделений и служб, специализированных на выполнение различных функций: по комплектованию фондов; по описанию произведений печати, организации каталогов, систематизации и предметизации; по организации и хранению библиотечных фондов; по библиотечно-библиографическому обслуживанию читателей; в области научно-исследовательской и научно-методической деятельности; в области механизации и автоматизации библиотечных процессов.
Профессионально- квалификационное разделение труда основывается на распределении обязанностей и разграничении ответственности между работниками с учётом занимаемой должности, степени сложности поручаемых работ, необходимой для этого квалификации. Такое разделение труда регламентируется «Тарифно-квалификационными характеристиками». В библиотеках установлены следующие квалификационные категории: помощник библиотекаря (технический исполнитель); библиотекарь средней квалификации; библиотекарь (библиограф) высшей квалификации. Данные квалификационные категории, а также характер и объём работы, виды и направления деятельности в библиотеке используются при формировании должностей. В библиотеки могут быть должности специалистов и главных специалистов – заместитель директора, методист, инженер, специалист по внешним связям и др. Эти должности вводятся для выполнения особо сложных, многопрофильных работ, требующих наряду с высокой квалификацией особых личностных свойств.
Штаты библиотеки утверждает директор в пределах выделенных ассигнований. Нормативная (явочная) численность работников может быть рассчитана в соответствии с «методикой расчёта численности работников библиотеки».

I.6. Содержание и методы подбора персонала.
Кадровая политика.

Содержание и методы подбора персонала библиотеки являются важным элементом управления персонала и определяются её организационной культурой, типом кадровой политики, технологиями и методами управления. Для привлечения в библиотеку ответственных, работоспособных и высококвалифицированных специалистов, обеспечивающих конкурентные преимущества на рынке библиотечно-информационных услуг за счёт уникальности человеческого потенциала учреждений, необходима сильная корпоративная культура. Обновление и постоянная адаптация корпоративной культуры к динамичным условиям внешней среды позволяет библиотеке не только создавать высокую репутацию и привлекательный имидж, но и притягивать высококвалифицированных работников.
Существующая в библиотеках корпоративная культура – сложный комплекс предложений, принимаемых всеми членами коллектива и задающих общие рамки поведения, является оригинальным сочетанием исторических типов организационных культур (органической, предпринимательской, бюрократической, партиципативной). Современные руководители библиотек рассматривают культуру своей организации как стратегический инструмент, позволяющий подбирать персонал, ориентированный на общие цели, способный к инициативному, инновационному поведению, эффективной внутренней и внешней коммуникации. Корпоративная культура в качестве одной из целей подбора персонала составляет его наиболее общее, смысловое и ценностное содержание.
Конкретизация корпоративной культуры и соответствующего ей содержания подбора персонала связана с типом кадровой политики. В соответствии с уровнем осознанности правил и норм, лежащих в основе кадровых мероприятий, выделяют следующие типы кадровой политики, определяющие содержание подбора персонала: пассивная, реактивная, превентивная, активная.
Кадровая политика – одно из направлений общего процесса управления библиотекой, предусматривающее:

подбор и продвижение кадров;
подготовку и непрерывное их обучение;
расстановку работников в соответствии со сложившейся структурой библиотеки;
анализ кадрового потенциала.

В ситуации пассивной кадровой политики руководство библиотеки осуществляет подбор персонала в режиме экстренного реагирования на конкретные ситуации, вызывающие необходимость найма работников.
Реактивная кадровая политика основывается на контроле и диагностике состояния работы с персоналом (уровень конфликтности, соответствие уровня квалификации задачам организации, уровень мотивации и др.). Подбор персонала осуществляется на основе предварительного анализа каждой конкретной ситуации.
Подбор персонала при превентивной кадровой политике основывается на прогнозе кадровой ситуации библиотеки как части программы её развития. Приём новых работников осуществляется в соответствии с количественной и качественной оценкой потребностей в персонале и закрепляется в целевой кадровой программе библиотеки, содержащей краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах (как качественный, так и количественный), сформулированные задачи развития персонала.
Если руководство библиотеки имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, способно разрабатывать меры по предупреждению кризисных кадровых ситуаций, осуществляется подбор кадров на основе мониторинга и целевой программы работы с кадрами, то такая кадровая политика может быть определена как активная.
Руководитель библиотеки не может не учитывать индивидуальных черт, способностей, мотивов и стимулов каждого сотрудника. Анализ практики убедительно свидетельствует: успех там, где руководство опирается на сплоченный персонал и такую систему функционирования организации, которая стимулирует активную творческую позицию каждого сотрудника, его заинтересованность в развитии библиотеки в целом и, вместе с тем, сохраняет партнерские взаимоотношения в коллективе вне зависимости от занимаемой работниками должности.
Другим основанием для дифференциации политики подбора персонала является ориентация на собственный и внешний персонал.
Открытая политика подбора персонала библиотеки характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне: можно прийти и начать работать как с низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Библиотека готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учёта опыта работы в этой или родственной ей организациях.
Достоинства открытой политики подбора персонала связаны с возможностью использования в деятельности библиотеки новых организационных и технологических подходов, инновационных воздействий со стороны новых сотрудников; недостатки – с затруднениями возможностей роста, профессиональной и должностной адаптацией персонала.
Закрытая политика подбора персонала характеризуется тем, что библиотека ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников библиотеки. Такой тип подбора персонала ориентирован на сохранение в библиотеке корпоративной атмосферы, формирования особого духа причастности.
Преимущества закрытой политики подбора персонала – в эффективной адаптации сотрудников за счёт института «наставников», высокой сплочённости коллектива, сохранения традиций профессионального сообщества, в возможности планирования карьеры, в удовлетворении потребностей в стабильности, социальной защищённости. Основной недостаток – необходимость специального инициирования инновационного поведения, поддержания чувства индивидуальной ответственности за качество работы.
Непосредственное содержание подбора персонала обусловливается организационной, должностной, профессионально- квалификационной структурой персонала библиотеки и технологией управления персоналом. Содержание подбора персонала включает: оценку потребности в персонале, определение источников замещения вакансий.
Оценка потребностей в персонале может носить количественный и качественный характер. Количественная оценка потребности в персонале основывается на анализе предполагаемых организационных изменений, планируемых должностных перемещений, квалификационного роста сотрудников, изменений технологии библиотечно-информационной деятельности, а также с учётом естественного выбытия работников. Качественная оценка потребности в персонале – более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом, аналогичным для целей количественной оценки, необходимо учесть ценностные ориентации сотрудников, уровень образования и культуры, профессиональные навыки и умения персонала, который необходим библиотеке. Особую сложность представляет оценка потребности в управленческом персонале. В этом случае необходимо учесть, как минимум, возможности персонала определять рациональные оперативные и стратегические цели деятельности библиотеки и осуществлять формирование оптимальных управленческих решений, обеспечивающих достижение этих целей.
Чаще всего кадровое планирование понимается как процесс обеспечения организации необходимым количеством квалифицированного персонала, принятым на соответствующие должности в нужное время. Кадровое планирование трактуется и как процесс подбора квалифицированных кадров при использовании двух видов источников:

внутреннего – имеющиеся работники,
внешнего – привлеченные работники, ставящий своей целью обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки.

К факторам внешней среды относятся: законодательные ограничения использования рабочей силы (законодательство о труде несовершеннолетних, беременных женщин, одиноких матерей, имеющих малолетних детей, квотирование рабочих мест для молодых специалистов и другие законодательные акты о труде) ситуация на рынке рабочей силы, состав рабочей силы на рынке труда.
К факторам внутренней среды относятся: корпоративная культура и кадровая политика, принципы работы с персоналом (например, принципы должностного продвижения работников), имидж библиотеки как места работы, условия труда и уровень зарплаты и др.
Определённость содержания подбора персонала перечисленными типами кадровой политики означает необходимость внутреннего «кадрового аудита», оценки направлений деятельности библиотеки по отношению к персоналу.
В соответствии с содержанием и целями побора персонала, использованием различных источников замещения вакансий применяются разнообразные методы, основное назначение которых – обеспечить объективную, надёжную и достоверную оценку возможностей кандидата для работы на соответствующие должности.
Замещению вакантной должности руководителя или специалиста предшествуют:

разработка требований к должности, конкретных представлений о функциональных обязанностях, которые работник должен будет выполнять; наиболее полно требования к должности закрепляются в должностной инструкции;
поиск претендентов (задача привлечь как можно больше кандидатов, отвечающих минимальным требованиям).

Как правило, до принятия библиотекой решения о приёме на работу кандидат должен пройти ряд ступеней отбора.

Предварительная отборочная беседа может проводиться на будущем месте работы. В ходе беседы оценивается уровень образования претендента, внешний вид, определяющие личностные качества.
Претенденты, успешно прошедшие предварительную беседу, заполняют специальный бланк заявления и анкету. Количество пунктов анкеты должно быть минимальным и обеспечивать информацию о прошлой работе, складе ума, представление о будущей работе.
Беседа по найму может проводиться по схеме, может быть слабо формализованной или свободной. Наиболее информативна свободная беседа, когда заранее готовится лишь список тем, которые должны быть затронуты.
Для оценки различных профессиональных и личностных качеств используют различные методы тестирования:

тесты на профпригодность

общие тесты способностей
биографические тесты и изучение биографии
личностные тесты
интервью

Необходимо иметь в виду, что тестирование может проводиться только с согласия кандидата и не предусматривается законодательством в качестве обязательного метода оценки.

Проверка рекомендаций и послужного списка
Принятие решения после успешного прохождения всех ступней отбора осуществляется руководителем библиотеки на основе сравнения данных о кандидатах.

При осуществлении кадрового планирования библиотека преследует следующие цели:

получить и удержать тех работников, в которых есть потребность;
наилучшим образом использовать потенциал своего персонала;
предвидеть проблемы из-за возможного избытка или нехватки персонала.

С производственно–экономической точки зрения, кадровое планирование представляет собой оцениваемое с помощью чисто экономических и организационных критериев соответствие работника его рабочему месту на определенном участке труда.
Полагаем, что кадровое планирование – это деятельность организации, направленная на подготовку кадров, обеспечение пропорционального и динамичного развития персонала, расчет профессионально квалифицированной структуры кадров, определение общей и дополнительной потребности в них, контроль использования персонала.
В теории и практике кадровой работы существуют различные точки зрения на инструменты кадрового планирования. Сторонники одного направления считают, что кадровое планирование сегодня и в будущем целесообразно выполнять с применением математически точных моделей, сторонники другого предлагают использование простых методов, сопровождающихся наиболее низкими издержками.
Эффективное кадровое планирование библиотеки должно дать ответы на следующие вопросы:

сколько работников, какого уровня квалификации, когда и где будут нужны – планирование потребности в персонале;
каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал – планирование привлечения или сокращения штатов;
каким образом можно использовать библиотечных работников в соответствии с их способностями – планирование использования кадров;
каким образом можно целенаправленно содействовать повышению квалификации кадров и приспосабливать их знания к меняющимся требованиям – планирование кадрового развития;
каких затрат потребуют планируемые кадровые мероприятия – планирование расходов на содержание персонала.

Наиболее рациональная схема эффективного кадрового планирования библиотеки может быть представлена следующим образом:

установление целей кадрового планирования библиотеки;
сбор и систематизация личных данных;
статистическая обработка и анализ личных данных;
определение объема и охвата кадровым планированием;
планирование кадровых потребностей;
планирование кадровых издержек;
планирование размещения персонала в библиотеке.

Базой кадровой политики является анализ потребностей в персонале, а также изучение информации о производительности работающих и издержках на их содержание.
Процесс кадрового планирования библиотеки может состоять из четырех этапов:

первый – определение воздействия организационных целей на библиотечные подразделения;
второй – выявление будущих потребностей (необходимых квалификаций будущего персонала и общего числа служащих, которые требуются для достижения поставленных целей);
третий – формирование дополнительной потребности в персонале при учете имеющихся кадров организации;
четвертый – разработка конкретного плана действия по ликвидации потребностей в персонале библиотеки.

Что касается кадровой политики, то ставка сегодня делается на молодых. Однако их немного – от 10 до 30 % общего библиотечного персонала. Удержать их в библиотеке не просто. Пути решения этой проблемы есть, и умные руководители их, как правило, находят. Среди них - снятие «уравниловки» в оплате труда, перспективы должностного роста, удовлетворение от выполняемых функциональных обязанностей, создание условий для реализации творческих амбиций, возможности для профессиональных контактов со своей возрастной категорией, получения новых знаний с учетом склонностей и интересов, различные формы социальной поддержки и защиты, гибкий рабочий график. Кстати, компьютеризация библиотечных процессов и Интернет - технологии тоже, весьма, привлекательны для молодежи.

I.7. Персонал–стратегия и стратегические планы библиотеки

Модель стратегического управления персоналом библиотеки исходит из стратегических целей ее функционирования в условиях переходной экономики. Основными составляющими оценки обеспеченности программы развития необходимыми ресурсами (в частности, трудовыми и человеческими) являются:

вклад работников, ожидаемое поведение индивидов с точки зрения выполнения основной деятельности организации;
структура занятости работающих, т. е. распределение компетенции сотрудников, квалификационный состав служащих, соотношение категорий работников, количество уровней управления;
компетенция сотрудников (требуемый от работников организации общий уровень квалификации) и роль персонала в реструктуризации;
степень взаимодействия работающих в совместной продуктивной деятельности.

Чем больше библиотека, тем труднее учесть многообразие и сложные производственные связи в настоящий момент, а тем более – в будущем. В связи с этим важнейшим элементом кадрового планирования в библиотеке становится персонал–стратегия, которая:

помогает при определении задач, стратегии и целей;
способствует их выполнению через соответствующие мероприятия.

Без разработки и реализации персонал–стратегии своевременное комплектование нужными кадрами всех подразделений библиотеки невозможно.
Персонал–стратегия – это совокупность и последовательность принимаемых решений, позволяющих оценить, проанализировать и выработать необходимую систему воздействия на персонал для реализации избранного принципа развития организации.
Стратегическое управление персоналом предполагает методы и процедуры анализа реализуемости общих перспективных задач библиотеки с точки зрения возможностей ее персонала или подбора кадров для осуществления глобальных целей (в зависимости от периода планирования). Эта методика создает условия для принятия решений, удовлетворяющих и руководство, и персонал.
и т.д.................

НЕГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

МЕЖДУНАРОДНАЯ АКАДЕМИЯ БИЗНЕСА И НОВЫХ ТЕХНОЛОГИЙ /МУБиНТ/

Кафедра Библиотечно-информационного дела

по дисциплине Инновационная и методическая деятельность библиотеки

Тема: Стимулирование инновационной активности библиотечного персонала

Ярославль, 2010

Реферат

ИННОВАЦИЯ, СУБЪЕКТ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ, ИННОВАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА, ИННОВАЦИОННЫЙ КЛИМАТ, КОНКУРС ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО МАСТЕРСТВА, СТИМУЛИРОВАНИЕ ИННОВАЦИЙ.

Объектом исследования является инновационная деятельность в библиотеках и стимулирование инновационной активности библиотечного персонала.

Цель данной работы заключается в следующем: выяснить какими способами, методами возможно стимулировать инновационную активность у сотрудников библиотеки. В связи с этим ставятся следующие задачи:

На основании проведенного исследования сделаны выводы и заключение.

Введение

Заключение

Литература

Введение

Инновация - это внедренное новшество, обладающее высокой эффективностью. Является конечным результатом интеллектуальной деятельности человека, его фантазии, творческого процесса, открытий, изобретений и рационализации в виде новых или отличных от предшествующих объектов. Они характеризуются введением на рынок совершенно новых (усовершенствованных) продуктов (услуг) интеллектуальной деятельности человека, обладающих более высоким научно-техническим потенциалом, новыми потребительскими качествами, которые со временем в свою очередь становятся объектом для совершенствования.

Это не всякое новшество или нововведение, а только такое, которое серьезно повышает эффективность действующей системы.

Поэтому тема инновационного развития доминирует во многих стратегических разработках, качающихся самых разных сфер деятельности и отраслей экономики. В связи со все возрастающим пониманием фактора постоянной и слабоуправляемой изменчивости современного общества (всех его сфер) и такого основного тренда общественно-экономического развития, как формирование общества и экономики знаний, задача уяснения специфики, границ применения, форм и видов инновационной деятельности в библиотечной сфере приобретает стратегическое, отраслеформирующее значение.

Важно отметить, что инновация всегда характеризуется более высоким научно-техническим уровнем, новыми потребительскими качествами продукта и услуг по сравнению с предыдущим продуктом.

В литературе, посвященной внедрению новшеств, принято рассматривать термин "инновация" в трех смыслах, о которых еще в конце 1980-х гг. говорил А.И. Пригожин. Среди них: культурологический (перенос, заимствование, предметных идентификаторов одного типа культуры в другую); технический (жизненный цикл нововведения - от идеи до массового внедрения и применения); социальный (незапланированные и (или) оригинальные изобретения, продукты креативной деятельности).

Инновационная деятельность, как полагает А.В. Теркина, выступает главным условием развития социума. Наличие образовательных, научных, социальных, политических, экономических инноваций говорит об ориентации на новое в различных плоскостях общества и культуры, что в наибольшей степени характеризует современную социокультурную реалию.

Инновационная деятельность проявляется в создании и внедрении тех новшеств, которые порождают значимые изменения в социальной практике, открывают обществу качественно новые возможности. Нововведение можно определить как такую разновидность управленческого воздействия (решения), в результате которого происходит существенное, радикальное изменение того или иного процесса или явления - экономического, технического, политического, социального.

В библиотечной сфере сложилось понимание инновации как творческого процесса реализации идеи, получившей практическое воплощение.

Основными видами инновационной деятельности, которые библиотека осуществляет в своей повседневной работе, предлагается считать деятельность, связанную с осуществлением технологических, маркетинговых и организационных нововведений.

Технологические инновации включают разработку и внедрение технологически новых или значительных технологических усовершенствований в продуктах и процессах; новых или значительно усовершенствованных услуг, а также способов производства (передачи) услуг. Эти нововведения могут разрабатываться организацией впервые и самостоятельно либо перениматься у других организаций.

В сфере услуг (к которой могут быть отнесены и библиотеки) к технологическим инновациям относятся те, характеристики или способы использования которых либо принципиально новы, либо значительно (качественно) усовершенствованы в технологическом отношении. Такие инновации подразделяются на два типа: продуктовые и процессные.

Продуктовые инновации включают в себя разработку и внедрение принципиально новых услуг, а также совершенствование существующих путем добавления новых функций или характеристик, значительные улучшения в обеспечении услугами (например, с точки зрения их эффективности или скорости) потребителей.

Процессные инновации включают в себя разработку и внедрение новых или значительно усовершенствованных методов их производства и предоставления.

Продуктовые инновации обязательно должны быть новыми для конкретной библиотеки, но не обязательно для рынка в целом, всей сферы. Авторская принадлежность этой библиотечной инновации в данном случае значения не имеет.

Цель процессных инноваций - повышение эффективности производства или передачи уже существующих в организации продуктов. Процессные инновации должны быть новыми для конкретной библиотеки, но библиотека не обязательно должна первой их внедрять. Авторство в данном случае тоже не имеет значения.

В деятельности библиотек присутствуют, так называемые маркетинговые инновации, которые направлены на более полное удовлетворение потребностей пользователей (потребителей продуктов и услуг библиотек).

Организационные инновации - это реализация какого-либо нового метода в ведении дел, организации рабочих мест или внешних связей.

Существуют и социальные корни, когда мы говорим о традициях в библиотечной инноватике. После многолетней ориентации на "светлое будущее", мы хотим обратиться к первоистокам, вычленить наиболее ценное, проанализировать допущенные ошибки. В период дестабилизации пристальный взгляд в прошлое служит для многих своего рода психологической опорой, моральной компенсацией.

Социальная обусловленность и библиотечно-библиографическая целесообразность - необходимые качества подлинно инновационной деятельности.

Может показаться, что затрагиваются малополезные вопросы. На самом деле все гораздо сложнее. Многие теоретики и практики не связывают библиотечные инновации с совершенствованием содержательных, сущностных направлений, базирующихся на традициях, в том числе региональных, позволяющих выявить уникальность каждой библиотеки.

Субъектом инновационной деятельности выступает специалист библиотеки, обладающий определенными познаниями, подготовкой и навыками. Для успешного внедрения инноваций руководителю необходимо учитывать различные типы отношения к вносимым изменениям со стороны сотрудников библиотеки, восприятие работниками предложенных инициатив (активное или пассивное) и их принципиальное отношение к процессу (положительное или отрицательное) .

Цель данной работу заключается в следующем: выяснить какими способами, методами возможно стимулировать инновационную активность у сотрудников библиотеки. В связи с этим ставятся следующие задачи:

.Сделать обзор инновационной деятельности из опыта библиотек.

4.Определить какие способы уже существуют для стимулирования инновационной активности.

1. Инновационная деятельность в библиотеках

Коль скоро библиотечной профессии присущ большой запас инерции, то оптимальный вариант обновления библиотек - постепенная модернизация. В одном случае простые элементы заменяются более сложными, в другом, наоборот, упрощаются технологические процессы.

Специалисты в области инноваций считают, что они представляют социальную ценность лишь в том случае, когда поддаются трансляции, т.е. могут быть воспроизведены. Формы воспроизводства различны. Наиболее простой способ - экстраполяция, т.е. перенесение готовых устоявшихся образцов и ценностей на ту или иную предметную область. При этом ученые подчеркивают, что экстраполяция как тип воспроизводства всегда условна, подразумевает тождество средств, целей, возможностей там, где их может и не быть. Тогда есть риск получить смесь "французского с нижегородским", ту самую упоминавшуюся выше эклектику, которая выявляет отсутствие новых смыслов.

Другая форма воспроизводства инноваций - интерпретация. Она неотделима от экстраполяции и одновременно противоположна ей. И та и другая рассматривают и осваивают новое как нечто уже известное. Но экстраполяция делает упор на поддержание достигнутого, использует новые явления, не меняя основательно старое содержание. Посему заимствованный и механически перенесенный на другую почву чужой опыт выглядит инородным телом. Интерпретация же всегда придает особую осмысленность заимствованию, наполняет его новым содержанием и по возможности новыми целями, закрепляет связь между уже сложившимися и случайными структурами; в отличие от экстраполяции формирует соответствующую новым смыслам систему ценностей.

На памяти библиотекарей десятки кампаний, целью которых было повсеместное внедрение той или иной "инновации": от жесткой стандартизации обслуживания до бригадного абонемента и пр. и пр. Большинство из них рано или поздно практика безотчетно или осознанно отбрасывала. Они не соответствовали ни ресурсной базе большинства библиотек, ни (и это главное) менталитету библиотекарей, их профессиональным представлениям. Тем более важно учитывать данное обстоятельство, заимствуя содержательные элементы зарубежного опыта.

Еще один вариант освоения инноваций - заимствование форм деятельности из сопредельных сфер знания. Так, библиотеки стали открывать литературно-музыкальные салоны, выставки изобразительного искусства, клубы, центры беженцев и переселенцев, кружки по изучению языков, компьютерные классы - вплоть до статусного изменения своей организации (Гуманитарный центр молодежи). При этом заимствование выступает не как механическое подражание, а как творческий акт, экстраполяция, позволяющая использовать уже апробированный опыт или алгоритм поведения для анализа и оценки новой ситуации.

Хорошо сформулировал это положение философ В. Плахов. По его мнению, все культурные инновации закрепляются только в том случае, если они адекватны культурному архетипу. Таков универсальный закон развития культуры.

По качеству изменений различают два типа инноваций:

·организационно-управленческие.

Вот интересный пример из опыта работы библиотек г. Дюссельдорф (Германия). Содержательные цели в библиотеках определены следующим образом: ЦБ выполняет задачи информационного центра, а филиалы являются местом встреч и отдыха, проведения досуга. Или такой пример из массовой работы наших библиотек. На смену традиционным монологовым формам работы приходят новые - диалоговые (вечер-диалог, обзор-диалог, дискуссия).

Еще один пример. Традиционно библиотеки группировали своих читателей по возрастному признаку: дети, юношество, взрослые. Внутри этих групп: учащиеся, студенты, педагоги, специалисты народного хозяйства и др. Сегодня меняются принципы выделения читательских групп (безработные, предприниматели и др.), а, значит, и содержательные задачи работы с ними.

Существует интересный опыт нетрадиционного подхода к выделению читательских групп: почетным читателям выдают отличные от общих (свои) читательские билеты. Владелец такого билета имеет право на льготное ксерокопирование документов из фонда библиотеки, бесплатный ночной абонемент (если он есть), индивидуальное информирование о массовых мероприятиях в стенах библиотеки и др.

А возьмем такую библиотечную традицию, как ежегодная перерегистрация пользователей библиотеки. Оказывается, и сюда можно внести элемент новизны: в первые дни нового года провести игру-лотерею, разыгрывая, например, 100 первых номеров для читательских формуляров. Пришедшим в этот день предложить "черный ящик", откуда каждый читатель вытягивает номер для себя - каждый пятый, седьмой, десятый. номер (зависит от возможностей библиотеки) с сюрпризом.

Ориентацию на создание позитивных эмоций по отношению к библиотеке можно отследить, в частности, наблюдая стремление использовать положительные стимулы для борьбы с задолженностями. Как правило, основным методом решения этой проблемы в наших библиотеках служит наказание (посылается предупреждение о нарушении сроков возврата, начисляется штраф за каждый просроченный день). Американские коллеги используют противоположный метод - поощрение за своевременный возврат. В качестве одного из вариантов такого стимулирования можно практиковать выдачу талона на определенный срок. Если за это время читатель ни разу не нарушит сроков возврата, предложить ему вознаграждение: право получения бесплатных копий, билет на какое-либо мероприятие и т.д.

Частично проблему комплектования районных и сельских библиотек популярными периодическими изданиями можно решить, создав при библиотеке клуб, общество любителей чтения, например, "толстых" журналов или тех, кто не может жить без текущей периодики, но из-за дороговизны не в состоянии выписать их на дом. Внося часть средств на подписку изданий в библиотеку, такие любители получают право "первого чтения" периодики и других новых поступлений, а также ряд других льгот.

Частичная модернизация, экстраполяция, интерпретация может протекать столь незаметно, что у сотрудников библиотеки и пользователей создается ощущение статичности содержания работы, неизменности средств реализации функций, то есть содержательно-функциональная деятельность библиотеки развивается эволюционным путем, и это имеет принципиальное значение.

Организационно-управленческие инновации - создают новые структуры в библиотеках, формируют новую систему управления.

Технологические или организационно-управленческие нововведения относительно легко поддаются реорганизациям. Отсюда велик соблазн проведения всевозможных экспериментов по изменению структуры отдельных библиотек, открытию новых подразделений, расширению перечня услуг и т.п. В такой модернизации нет ничего плохого, когда она обусловлена объективными обстоятельствами, и в первую очередь ожиданиями пользователей. Хуже, когда побудительным мотивом становится обновление ради обновления, желание имитировать прогресс. Особенно мучительно переживаются библиотеками "революционные" одномоментные перемены, санкционированные органами управления культурой и (или) методическими центрами.

инновационная активность библиотечный персонал

Вот одно из последних нововведений. ЦБС начинают создавать отделы, секторы менеджмента, маркетинга, причем самостоятельные, за пределами тех же, допустим, методических отделов. По моему мнению, менеджмент и маркетинг - это законные направления научно-методической деятельности, включающие и управление процессами, и изучение библиотечного рынка, и рекламу.

Такие реорганизации рано или поздно практика отбрасывает. Они не соответствуют ни ресурсной базе библиотек, ни кадровому потенциалу. Действительно, специалист, занимающийся, например, мероприятиями по связям с общественностью (паблик рилейшнз) должен обладать обширными знаниями по психологии, социологии, теории массовых коммуникаций, педагогике, рекламе. Такой специалист, преодолевая ложную скромность, должен быть хорошим рассказчиком. Ему нужны хотя бы базовые знания по графике, полиграфии, дизайну. Многие ли методические центры могут похвастаться наличием таких широкопрофильных специалистов?

Различаясь динамикой, оба типа библиотечных нововведений (содержательные и организационно-управленческие) носят вероятностный характер. Поскольку они рождаются из личностной инициативы, то возникают спонтанно, часто в нескольких библиотеках одновременно. По сравнению с техническими нововведениями их, за редким исключением (имеются в виду чисто технологические библиотечные процессы), трудно сконструировать, спланировать заранее и тем более сложно управлять ими.

Данное обстоятельство особенно важно, ибо до сих пор бытует мнение, что инновационный процесс поддается централизованному управлению.

Нововведения нуждаются в регулярном отслеживании, экспертной оценке, стимуляции, но нельзя, как прежде, искусственно "моделировать" инновации, а затем насильственно внедрять их в качестве передового опыта.

Массовое внедрение нововведений, в первую очередь содержательного порядка, нежизнеспособно, поскольку нет универсальных критериев их полезности. В одной библиотеке творческая находка сотрудника отдела обслуживания оборачивается ранее неизвестным типом экспозиции - авторской выставкой - "образом" или вечером - литературно-музыкальной фантазией. Для другой та же инновация будет чужеродной - с ней не соотносятся ни читательская аудитория, ни возможности коллектива сотрудников, ни традиции обслуживания. Истинность инновации - в ее позитивном влиянии на качество обслуживания, когда у каждого абонента растет удовлетворенность работой библиотеки.

Одной из профессиональных проблем является качество кумуляции (сбора) сведений о нововведениях. Система сбора информации о новом в библиотечном деле (восходящий поток) часто малоэффективна, и не организационные просчеты тут виной. Во-первых, не охватываются те инновации (нестандартные, смелые идеи), которые по каким-либо причинам остались невостребованными в библиотеке. Некоторые нововведения рассчитаны на внутреннее пользование и не подлежат тиражированию. Во-вторых, описание или формы учета информации о нововведениях не всегда заполняются самим автором. Обычно это делает методист или работник информационной службы. Поэтому, отчужденные от непосредственного исполнителя, нередко выхолощенные сведения о нововведении оказываются бледной копией исходной творческой находки.

Неблагополучно положение с системой профессиональных печатных изданий, призванных транслировать профессиональные находки. Их названий мало, часто из-за тяжелого материального положения библиотек они не доходят до мест. Кроме того, все содержание многих статей сводится к самоотчету, в них обычно избегают публиковать "сырые", не апробированные предложения. А ведь такого рода материалы зачастую способны исполнять роль побудительного фактора в развитии библиотечного дела.

2. Формирование инновационной культуры

2.1 Создание инновационного климата

Главным условием развития в профессиональной библиотечной сфере является поднятие престижа и авторитета профессии библиотекаря в обществе, что в свою очередь, невозможно без коренного переворота в профессиональном самосознании библиотекарей.

Для развития инновационной деятельности требуется формирование особой инновационной культуры, создающей атмосферу активности, экспериментаторства, закрепляющей творчество и новаторство в качестве базовых идеалов для сотрудников, характеризующейся готовностью к риску, способностью к решению новых производственных задач.

Однако инновационной деятельности необходимо обучать, только тогда она будет способствовать закреплению навыка гарантированно получать положительный результат, независимо от внешних условий.

Определяющее значение для создания инновационного климата в библиотеке имеет учет организационно-поведенческих факторов персонала.

Для эффективного управления изменениями должны быть созданы условия, при которых активная трудовая деятельность сотрудников становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей личности.

Чтобы получить желаемое - инновационную активность сотрудников, необходимо разработать и воплотить в жизнь программу формирования инновационного климата.

Основными ее позициями должны стать:

·разработка концепции изменений, установления их связи с корпоративными ценностями и миссией библиотеки;

·поиск людей, способных к инициированию инновационных идей, их разработке и внедрению в практику;

·широкое распространение информации об изменениях внутри библиотеки (системы), преодоление сопротивления изменениям;

·организация конкурса проектов изменений и создание отдела или временного коллектива (команды), который пойдет в авангарде перемен, выступит "ускорителем" этого процесса;

·обеспечение "поддержки творчества", то есть создание условий, благотворно влияющих на достижение стратегических целей развития библиотеки;

·оценка деятельности сотрудников с учетом вклада в преобразования;

·публичное признание и стимулирование новаторов, вознаграждение за достижения;

·информирование местного сообщества о ходе перемен и достижениях библиотеки.

Условиями создания инновационного климата в организации является культивирование у персонала творческого и активного отношения к работе, ответственности за ее результаты. Творчество - один из компонентов библиотечной профессии, а следовательно, неотъемлемая часть библиотечных инноваций.

Привлечение сотрудников к участию в управлении изменениями позволяет минимизировать сопротивление и добиться эффективности инноваций.

Для создания инновационного климата важна особая неформальная атмосфера сотрудничества, в которой каждый сотрудник ощущает себя членом единой команды. Это позволит ему без опасения предлагать к обсуждению новые идеи, смелее идти на риск.

Психологический комфорт является обязательной составляющей инновационного климата. Средством его создания могут рассматриваться различные внутриорганизационные (корпоративные) мероприятия: конкурсы, аукционы идей, презентации, праздники и совместные досуговые мероприятия.

Особое место в создании инновационного климата отводится внутриорганизационным досуговым мероприятиям. Для многих библиотек является традиционным проведение в библиотечном коллективе различных праздников (дня библиотеки, календарных праздников, проводов на пенсию, конкурсов), совместные туристические поездки, отдых на природе и прочее. Эти мероприятия основаны на совместном творчестве и нацелены на сплочение коллектива, формирование у персонала чувства "единой команды".

Инновация, как подчеркивалось, это результат творческой деятельности, однако поощрять сотрудников необходимо не столько за результат, сколько за стремление к его достижению. Пассивность сотрудников - "болезнь" многих библиотек. Руководитель не может заставить каждого библиотекаря учиться, развиваться. В задачи управления персоналом входит мотивация, одной из форма которой является признание, побуждающее персонал к реализации инноваций.

2.2 Повышение квалификации сотрудников как инструмент инноваций

Наибольшее значение для развития персонала имеет система, позволяющая на основе повышения квалификации специалистов развивать их профессиональные знания и умения в области инновационной культуры. Она должная вестись дифференцированно и включать многообразие форм и методов. Система повышения квалификации должна быть рассчитана и на новых сотрудников, и на сотрудников с небиблиотечным образованием, и на молодых специалистов, и на библиотекарей со стажем, и на высококвалифицированных специалистов.

Для формирования профессионализма, укрепления самостоятельности и ответственности библиотекарей можно проводить семинары, которые позволяют следить за ростом квалификации каждого из них. Например, семинары на такие темы "Библиотека - центр общения детей и взрослых", "Каким быть современному библиотекарю" и так далее.

Одно из звеньев системы повышения квалификации - школа молодого библиотекаря. Ее цели и задачи - профессиональная и личностная адаптация молодежи в коллективе. К каждому занятию библиотекари готовят домашнее задание (разработать программу книжных выставок, обзоры книг, готовят беседы с читателями), которые затем обсуждается за круглым столом.

Также можно проводить деловые игры, где могут рассматриваться различные ситуации в общении с читателями. Такие игры помогают библиотечному работнику обрести себя, найти и утвердить свое место в едином библиотечном пространстве, позволяют выявить скрытые возможности кадров, формируют у них логическое мышление.

Персонал библиотек и руководителей разного уровня важно обучать инновационной деятельности по-разному. Основной смысл и содержание обучения менеджеров заключается в осознании сложности и противоречивости собственной деятельности и границ полномочий. Совсем другой смысл имеет обучение персонала, которому важно приобрести умение по разработке инноваций, реализации инновационных проектов и продвижению инноваций в социальной среде.

Если руководителей обучают управлению изменениями, то персонал - особенностям реализации инноваций (применению новых технологий - методов public relations, проектной работы, фандрайзинга, проведению исследований, документированию инновационной деятельности).

Отбирать библиотекарей для обучения нужно на конкурсной основе. При этом выбор должен строиться с учетом анализа целей и мотивов повышения квалификации, ценностных установок личности (мотиваторов развития и личностного роста), имеющихся достижений, намерений применения новых знаний, умений и навыков в профессиональной деятельности.

Целью обучения является наработка определенного умения в достижении положительного результата при постановке и решении инновационной задачи. Если участник обучающей программы может многократно добиваться необходимого результата, значит, он освоил новое для него знание, научился использовать его на практике.

Особое значение при обучении инновациям придается выбору педагога. В этой роли могут выступать как преподаватель вузов, научные работники, ведущие специалисты методических центров, так и библиотекари-новаторы.

Обучение инновациям осуществляется в процессе решения инновационных ситуаций. В ходе занятий тренер создает ситуацию, "подводит" участников программы обучения к созданию проблемы и осмыслению собственных возможностей для ее разрешения, развивает навыки выхода из сложных ситуаций.

Такие мероприятия позволяют выявить различные точки зрения на развитие библиотеки, коллегиально рассматривать все альтернативные варианты, выбирать наиболее приемлемые. Важность этой работы состоит в обеспечении эффективных двусторонних информационных связей руководящего звена с сотрудниками библиотеки, что способствует:

·пониманию сотрудниками целей, последовательности введения и ожидаемых результатов инноваций, и, в свою очередь, с одной стороны, вызывает удовлетворение и более высокую инновационную активность, побуждаемую желанием внести свой вклад в общее дело, оставить "свой след в истории библиотеки", с другой - препятствует сопротивлению изменениям;

·совершенствованию отношений с пользователями, так как информированность позволяет сотрудникам адекватно воспринимать ситуацию и разъяснять потребителям цели нововведений;

·улучшению организационного климата библиотеки.

Для эффективности реализаций инноваций важны не только новые знания, но и заряд энергии руководителя, обеспечивающий желание работать, не останавливаясь на достигнутом результате. Убеждение как инструмент управления здесь не может являться основным, так как убеждая, руководитель дает работнику свою энергию, свой энтузиазм, но как только он перестает это делать, персонал перестает работать с требуемой отдачей, теряет желание учиться.

2.3 Конкурсы профессионального мастерства

Существуют две формы мотивации сотрудников: внутренняя (самомотивация) и внешняя (стимулирование). Самомотивация является своеобразным пусковым механизмом, определяющим, какие способности и в какой степени работник будет развивать и использовать. Сразу следует отметить, что создать внутреннюю мотивацию гораздо сложнее, чем внешнюю. В библиотечном менеджменте преимущественно реализуется стимулирующее воздействие на персонал. Соответственно, разработка системы мотивации библиотечных кадров, активизация использования ее различных средств остаются актуальными задачами.

Одним из сильных средств стимулирования трудовой мотивации сотрудников являются разнообразные конкурсы профессионального мастерства. Сегодня это уже не новшество, но пока еще такие конкурсы проводятся далеко не во всех библиотеках и библиотечных системах.

Причины, по которым сегодня идея соревнования в производственной деятельности не вызывает у библиотекарей интереса, а порой и категорически отвергается ими, вполне понятны. В памяти старших поколений работников еще живы такие черты соцсоревнования, как его принудительность и формализованность, давление вышестоящих органов управления в погоне за высокими результатами. Современные библиотеки даже одной и той же библиотечной системы нередко поставлены в заметно различающиеся социально-экономические условия, что не позволяет корректно сравнивать их меду собой по традиционным показателям работы. Кроме того, индифферентность библиотекарей в рассматриваемом вопросе вызвана значительным снижением той самой "сознательно трудовой и социально-политической активности и инициативы", на которую опирались в советское время.

Отказавшись от принятой ранее формы состязательности, библиотекари трансформировали соцсоревнование с учетом новых реалий, развили ту форму, которая оказалась наиболее приемлемой в изменившемся библиотечном сообществе. На смену "классическому" социалистическому соревнованию в российском библиотечном деле пришли конкурсы профессионального мастерства. Форма конкурсов разрабатывается и используется в условиях абсолютной творческой свободы библиотек, никто не предписывает ее методику и не контролирует обязательность исполнения.

Профессиональные конкурсы, распространенные в библиотечной практике, можно классифицировать по следующим признакам:

·по числу участников: индивидуальные - между работниками библиотеки; коллективные - между подразделениями одной библиотеки.

Проведение конкурсов строится на основе широкой информированности библиотечных работников, выявление и внедрения передового опыта, объективности и адекватности критериев оценки, использования моральных и материальных стимулов.

Безусловно, организация конкурсов профессионального мастерства требует интеллектуальных, временных и финансовых затрат, которые порой не под силу библиотечной системе. Тем не менее, нельзя относиться к конкурсам как к лишней обузе и пустой трате времени. Нужно осознавать их значимость в качестве действенного ресурса управления персоналом библиотек, не только мотивации трудовой деятельности библиотечных работников, но и стимулирование инновационной деятельности, условий самореализации и самоактуализации.

3. Инновационные практики современной библиотеки

Побудительным мотивом появления инноваций обычно становится желание творческого человека иначе представить привычную профессиональную ситуацию, по-новому взглянуть на какую-либо социально или личностно значимую проблему. Чаще всего такое желание возникает из-за неудовлетворенности рутинной организацией процессов или принятыми правилами, препятствующими повышению эффективности работы. Рождение оригинальных идей сопряжено с фантазией, хорошей интуицией, способностью неординарно мыслить и видеть.

Итак, на первом месте стоят уникальные личные качества творчески работающего человека - не мечтателя, рождающего дерзкие идеи, но в оптимальном варианте профессионала, обладающего волей для их осуществления.

На второе место специалисты в области инноватики ставят благоприятную среду - своеобразное многоальтернативное поле для творческого выбора. Среди элементов, формирующих такую среду, это - заинтересованность руководителей библиотеки в ее обновлении, разработку соответствующей стратегии, а значит постановку общих целей.

В инновационном коллективе людей вдохновляет на дело не приказ, а яркая человеческая индивидуальность, способная проявить инициативу, взять на себя ответственность, показать образцы деятельности.

Ставя перед командой общие цели, используя различные приемы для их реализации, важно, как подчеркивают искушенные в менеджменте зарубежные аналитики, не забывать об обратной связи, постоянно отслеживать психологическое самочувствие людей, проверять, не угас ли творческий импульс в команде. Как это ни покажется неожиданным, огромную роль в поддержании ее тонуса играет юмор. Исследователи рассматривают остроумие как благоприятный фон для инновационного творчества, одну из его предпосылок. Смешное часто граничит с удивлением, неожиданностью. Многолетнее наблюдение: в библиотеках, известных своими инновационными достижениями, как правило, работают не просто талантливые, но остроумные люди, знающие цену юмору и умеющие применить его в самых неожиданных ситуациях: при оформлении выставок-пародий, шутливых стендов, помещений, где проходят вполне серьезные дискуссии; сама атмосфера радости, где улыбка библиотекаря создает у читателя образ теплого дома, способна раскрыть творческий потенциал.

Еще один важный момент. Считается, что темпы распространения новаций во многом зависят от наличия отработанной системы поощрения инноваторов. Стимулировать инновации - значит постоянно поддерживать зависимость между интенсивностью инновационной деятельности и социальным престижем осуществляющих ее, используя специальные формы поощрения.

Речь идет о преодолении формально-уравнительной оценки труда, сознательном выделении людей, способных на нестандартные решения, проявляющих "самодеятельность" в ее положительном смысле. Нестандартно мыслящие люди образуют своего рода "золотой запас" библиотеки, поэтому методические центры должны взять на себя поиск источников материального стимулирования новаторского труда, особенно в маленьких библиотеках. Задача такова: познакомить местные органы власти с инновационными процессами, которые реализуют их библиотекари, добиться от них поощрения новаторов. Формы поощрения разнообразные: доплата, премия, повышение разряда, ознакомительные поездки и т.д. Например, в Нижнем Новгороде ежегодно присуждается Премия губернатора Нижегородской области за инновационные проекты, научные, исследовательские работы в сфере библиотечной деятельности. Ежегодно присуждается пять премий: первая премия - в сумме 50-кратного минимального размера оплаты труда, две вторые премии - в сумме 40-кратного минимального размера оплаты труда каждая, две третьи премии - в сумме 30-кратного минимального размера оплаты труда каждая.

Важнейшая задача и составная часть внедрения новшества - обучение библиотекаря творческому отношению к своей работе. Обучение творческой активности можно условно разделить на три последовательные стадии:

·выработка стремления к рационализации библиотечных процессов и организации труда;

·помощь работникам в поисках проблем, ждущих своего совершенствования;

·овладение методикой аналитической и научно-критической деятельности.

На первой стадии важно дать библиотекарю представление об их возможностях, важно постоянно изучать и пропагандировать новое, передовое, сравнивать со старым. Ведь многие библиотекари просто не задумываются, как найти в практической работе что-то новое. Речь идет прежде всего о становлении профессионального самосознания библиотекаря, вселении уверенности в его собственные творческие силы.

На второй стадии необходимо помогать библиотекарю самостоятельно находить задачи, заслуживающие анализа и рационализации. Здесь поможет обучение навыкам проведения социологического исследования, мониторинга внешней и внутренней среды библиотеки, реальных и потенциальных пользователей и т.д.

На третьем этапе необходимо обсуждать их собственные наработки, попытки инновационного творчества, проводить оценку эффективности новшеств.

Существует ряд принципов и форм работы, направленных на повышение эффективности обучения.

Ключевые идеи, позволяющие решать эту задачу, состоят в следующем:

Обучение оказывается эффективнее, если участники работы решают свои реальные практические проблемы и в этих целях осваивают новые методы и средства работы. Обучение, таким образом, выступает в единстве с практикой и творчеством.

Эффективное обучение - это не усвоение некоторого комплекса сведений, или приобретение отдельных навыков. Эффективное обучение - это всегда развитие человека, изменение его взглядов, установок, ценностей, норм.

Эффективность обучения резко повышается в условиях интенсивного погружения, отвлечения от текущих дел и в условиях глубокой концентрации на материале. В таких условиях начинают включаться внутренние резервы личности человека, открываются нереализованные и новые способности. Здесь уместны активные формы обучения: дискуссии, тренинги, "мозговые штурмы" и т.д.

Одна из ключевых идей, плодотворно работающих в развивающем обучении, - идея о том, что все люди талантливы с детства. Способности никуда не уходят, они всегда остаются с человеком. Экономические, культурные и бытовые условия жизни могут лишь воспрепятствовать их проявлению и развитию. "Презумпция талантливости" каждого творит чудеса - люди обнаруживают в себе способности, о которых даже не подозревали.

Одна из важных методологических идей, на которой базируется обучение, - построение всей учебной работы не от простого к сложному, а от сложного к простому. Действительно, приходя в этот мир, ребенок встречает его уже существующим, во всей его сложности и противоречивости. И лишь с годами, постепенно он учится вычленять в мире простые составляющие. То же происходит при встрече с новой профессией, знаниями, с новым языком и новой культурой. Для человека ход от сложного к простому более естественен, более органичен, он в сжатом виде как бы повторяет познавательный онтогенез человека.

Введение в работу сверхбольших объемов информации. Наукой доказано, что резервные возможности человека активизируются после преодоления логического и интуитивного барьеров перед сверхбольшими объемами информации. Резервные возможности сознания и психики человека проявляются и активизируются в ходе усвоения и переработки огромных объемов информации, которые вовлекаются в работу за счет целого комплекса действий: информация привлекается из большой предварительной подготовки, в т. ч. из исследований и диагностики всех видов. Во время учебы информация может быть представлена и в форме консультаций, обмена опытом, использования документов, статотчетности, специальной литературы и т.д.

Обучению и развитию способствует и процесс интенсивного группового обучения. Работа в коллективе активизирует мыслительную деятельность вследствие нежелания выглядеть глупее других. Таким образом, групповой фактор - один из наиболее мощных в повышении эффективности обучения и развития человека и организации.

В ходе обучения надо отказаться от "информационного" подхода, при котором все усилия тратятся на то, чтобы "наполнить" память человека знаниями. Процесс освоения новых областей и средств идет гораздо эффективнее при ориентации на "выращивание" знаний самим человеком. Материалом, питательной средой выступает вся информация, которая у него есть и с которой он имеет дело в процессе обучения.

Фундаментом всякого рода библиотечной инноватики является методическая работа, поскольку в профессиональном сознании библиотекарей она однозначно (и справедливо) определяется как инновационная, то есть, связанная с освоением и внедрением нововведений.

В целях распространения и приобретения новых идей очень эффективно проведение профессиональных конкурсов. В Белгородской области для специалистов муниципальных библиотек впервые был проведен конкурс "Библиотекарь 2001 года", основная цель которого была сформулирована как профессиональное и творческое выражение библиотекаря в кругу своих единомышленников. Конкурс, по мнению участников и зрителей, дал мощный толчок к переосмыслению библиотечной деятельности современной библиотеки, выявил болевые точки - лакуны в профессиональном наборе навыков. Так, оказалось, что большинство наших библиотекарей не владеют знаниями составления сценария мероприятия - не могут отделить действительно важную интересную информацию от второстепенной. Или за яркой театрализованностью забывается профессиональная суть. Но главное достижение конкурса - представление его участниками инновационных идей - от практически реализованных до фантастических. Причем последние были восприняты зрителями с неменьшим интересом, ведь любая творческая фантазия содержит в себе идею, которая в обработке талантливого специалиста может трансформироваться в неожиданное открытие, "ноу-хау" библиотекаря.

В некоторых областях среди библиотек области проводятся конкурсы сценариев "Новые формы массовой работы". Комиссия, проанализировав их качество и содержание, отобрала лучшие. Учитывались и умение работать с библиографическим материалом, анализировать лирические и прозаические произведения, а также навыки театрального мастерства.

Как показал опыт, легче воспринимается и вызывает больший интерес материал, в котором есть неожиданные сюжетные повороты, диалоги, обращения к присутствующим. Библиотеки стали уделять больше внимания качеству и разнообразию форм массовой работы. Многие инновационные формы заимствованы из других областей культуры. Появление ярких, перспективных инноваций невозможно без выработки у их создателей творческого мышления, целеустремленности, энергичности, изобретательности.

В качестве вывода хотелось бы отметить, что отсутствие новых идей - показатель неблагополучия коллектива. Если мы осознаем эту истину, то получим и сильные профессиональные кадры, и высокий общественный престиж библиотеки, и собственное удовлетворение от работы, то есть все то, к чему стремимся

Заключение

Инновация - условие и инструмент не только развития и, в некоторых случаях, выживания, но и средство повышения предельной полезности деятельности библиотеки, уровня качества того социального блага, которое она предоставляет обществу и конкретным потребителям.

Благо, которое предоставляет библиотека - это выполнение и расширение ей номенклатуры своих социальных функций, которые - и это представляет собой одну и главнейших трудностей - социально-насыщенны

Для успешного функционирования и дальнейшего развития библиотека должна учитывать огромное количество факторов и выполнять достаточное количество условий …

В современных условиях ни одна организация не может развиваться без постоянного совершенствования различных сторон своей деятельности: предоставления новых услуг или продукции, использования новой технологии, обновления методов управления деятельностью и персоналом. Инновации - необходимый элемент развития: без них библиотекам невозможно оставаться социально значимыми организациями, оказывать конкурентоспособные услуги, укреплять свои позиции в условиях рынка.

Управлять развитием библиотечного дела - значит умело внедрять инновации: применять на практике достижения науки, широко использовать стратегическое планирование, маркетинг и проектную работу, развивать общественные коммуникации и фандрайзинг, проводить самостоятельные исследования и гибко подстраиваться под общественные потребности. Одной из задач библиотечной инноватики как самостоятельного направления библиотековедения является выявление специфики и разработка механизмов стратегического управления, позволяющего, с учетом долгосрочной перспективы, обеспечивать эффективное развитие библиотек. Важнейшим вопросом инновационной политики является разработка процедуры (особого порядка) предложения и использования новых идей. Этот порядок должен поддерживать и целенаправленно стимулировать активность участников инновационной деятельности, способствовать фиксации новых предложений в "банках идей", позволять отбирать перспективные идеи и применять их на практике. Необходимо установить, на какие инновационные идеи существует реальный спрос, а на какие - потенциальный, на что нужно направить инновационные ресурсы в первую очередь и какие результаты позитивно отразятся на развитии библиотеки в ближайшем будущем.

Литература

1.Качанова Е.Ю. Инновации в библиотеках. - СПб.: Профессия, 2003.

2.Качанова Е.Ю. Инновационно-методическая работа библиотек: учебное пособие. - СПб.: Профессия, 2007.

.Справочник библиотекаря / Под ред. А.Н. Ванеева. - СПб: Профессия, 2001.

Статьи

4.Ветчанова О.В. Инновации в библиотеке // Справочник руководителя учреждения культуры. - 2007. - № 11. - С.12-21.

5.Гусева Е.Н. Успешное инновационное развитие: научно-методические подходы // Библиотечное дело - XXI век. - 2009. - № 2. - С.35-50.

.Ежова Л.С. Инновационное развитие учреждений // Справочник руководителя учреждения культуры. - 2009. - № 3. - С.64-74.

.Зайцева Г.А. Инновационный менеджмент в сфере культуры // Справочник руководителя учреждения культуры. - 2009. - № 1. - С.52-56.

.Колесникова М.Н. Конкурсы профессионального мастерства как средство мотивации библиотечных кадров // Справочник руководителя учреждения культуры. - 2009. - № 11. - С.51-58.

.Кузнецова Т. Инновационные практики современной библиотеки // Библиотека. - 2009. - № 2. - С.10-13.

.Рыщанова У.М. Стимул для творчества // Библиотека. - 2009. - № 8. - С.4.

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

федеральное агентство по образованию государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования «новосибирский государственный педагогический университет»

факультет культуры и дополнительного образования

кафедра социально-культурной и библиотечной деятельности

МОТИВАЦИЯ БИБЛИОТЕЧНОГО ПЕРСОНАЛА

Курсовая работа по специализации «Библиотечный менеджмент» студентки 4 курса заочной формы обучения

Научный руководитель

д-р культурологи, проф.

Новосибирск 2008

Введение. 3

1.Мотивация. 7

1.1Понятие, виды и способы мотивации. 7

1.2 Мотивационный подход зарубежных исследователей. 11

2. Мотивация библиотечного персонала. 15

2.1. Анализ библиотечного коллектива. 15

2.2 Система мотивации персонала НБ НГТУ.. 18

Заключение: 25

Список литературы: 28

Управление библиотеками в условиях перехода к рыночным отношениям, развития инициативной хозяйственной деятельности потребовало формирование новых требований к руководителям библиотечных коллективов. Совершенствуются инновационные методы управления библиотекой. В библиотечную практику вошли новые направления управленческой деятельности менеджмент, маркетинг, стратегическое планирование, инновационная деятельность и другие, требующие теоретического осмысления и принятия соответствующих методических решений.

Федеральный закон от 29.12.94 № 78-ФЗ «О библиотечном деле» (гл. VII. Экономическое регулирование в области библиотечного дела, Ст. 26. Трудовые отношения работников библиотек) значительно расширил права и обязательности руководителей библиотек.

Новый подход к управлению все более базируется на признании приоритета личности перед производством, прибылью, перед интересами учреждения, предприятия, фирмы. Именно такая постановка вопроса составляет сегодня культуру поведения. Теперь уже одной интуиции, личной заинтересованности недостаточно, ибо менеджеру необходимы научные знания о личности работника, профессиональный подход к работе с персоналом. Личность-это главное в человеке, важнейший его социальный признак.

Каждый человек-это уникальный и сложный мир: ощущения, восприятия, мышления, имеющий свои ценности, индивидуально-неповторимые черты (темперамент, самосознание) .

Неслучайный и выбор темы «Мотивация библиотечного персонала», так как это актуальная тема в библиотечном менеджменте, ведь путь к эффективной профессиональной деятельности человека лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления им. Для этого нужно знать, как возникают или что вызывает те или иные мотивы, как и какими способами, мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

Актуальность темы курсовой работы обусловлена той ролью, которую играет управление библиотечным персоналом–кадровой политикой. Ведь в успешном осуществлении кадровой политики важную роль играет мотивация персонала, обеспечение эмоциональной привязанности к учреждению, заинтересованность в улучшении качества в реформе библиотечного дела.

С этой целью предусматривается предоставлять возможность инициативы библиотечных работников, создавать действенные экономические стимулы повышения производительности и качества труда (материальные поощрения, доплаты к основным окладам, оказание материальной помощи, улучшение условий труда и быта сотрудников). Руководители всегда должны осознавать, что необходимо побуждать людей работать на организацию.

Почему люди работают? Почему одни делают легкую работу и остаются, недовольны, а другие делают трудную работу и получают удовлетворение? Что нужно делать для того, чтобы люди работали качественнее и производительнее? Каким образом можно сделать работу привлекательнее? Что вызывает у человека желание работать? Эти и подобные вопросы всегда актуальны в библиотечной среде. Руководство библиотек может разработать прекрасные планы и стратегии, найти оптимальные структуры и создать эффективные системы передачи и обработки информации, установить в организации самое современное оборудование и использовать самые лучшие технологии. Однако все это будет сведено на нет, если члены организации не будут работать должным образом, если они не будут хорошо справляться со своими обязанностями, не будут стремиться своим трудом способствовать достижению корпоративных целей и выполнению организацией своей миссии. Готовность человека выполнять свою работу является одним из ключевых факторов успеха функционирования любой организации.

Актуальность данной темы заключается еще и в том, что, поняв механизм формирования мотивационной сферы человека, руководители библиотек смогут эффективно управлять персоналом, повышая производительность труда при помощи мотивирования своих сотрудников; а получив представление о том что же такое мотивация и каковы наши истинные мотивы, каков собственно механизм мотивации, мы сможем эффективнее распоряжаться собственной жизнью, адекватно воспринимать не только окружающих нас людей, но и всю ситуацию взаимодействия, наслаждаться настоящим, прислушиваясь к своим потребностям и желаниям, строить планы на будущее, опираясь на свои истинные мотивы.

Производительность труда напрямую зависит от уровня мотивированности работников к труду и типа данной мотивации.

Таким образом, определение способов повышения производительности, путей роста творческой инициативы, а так же стимулирование и мотивация работников библиотек приобретают приоритетное значение в практике российского менеджмента, и актуальность выбранной тематики не вызывает сомнений.

Итак, целью курсовой работы является изучение мотивации труда в библиотечной сфере с точки зрения развития и улучшения труда персонала библиотек.

Основной задачей является – определение мотивации библиотечного персонала.

Объектом исследования избран библиотечный персонал НБ НГТУ, а предмет исследования – мотивация труда и его влияние на эффективность работы персонала, что способствует имиджу библиотеки.Для достижения поставленной цели представилось необходимо решить следующие задачи:

1. Определить понятия, виды и способы мотивации.

2. Выявить и проанализировать формы мотивации.

3. Рассмотреть средства мотивации использованных концепций удовлетворения и возрастания потребностей личности, лежащие в основе содержательных и процессуальных теорий мотивации по А. Маслоу.

4. Проанализировать формы мотивации в библиотечной практике.

5. Рассмотретьформы мотивации библиотечного персонала НГТУ.

При работе над данной темой, была изучена литература по менеджменту, библиотечному делу, организационной культуре, психологии для выявления анализа форм мотивации и прямая зависимость улучшения качества работы персонала.

1.1 Понятие, виды и способы мотивации

Было время, когда считалось, что автоматизированная технология вытеснит библиотекаря из большинства информационных процессов и окончательно утвердит превосходство техники над работником. Однако, хотя компьютер и стал полновластным хозяином во многих технологических и управленческих процессах, роль и значение библиотекаря не упали, а возросли. Человек стал не только самым ценным ресурсом любой организации, но и самым дорогостоящим. Хорошая организация стремится максимально эффективно использовать потенциал своих специалистов, создавая все условия для наиболее полной их отдачи на работе и интенсивного развития их возможностей. В соответствии с этим главная цель системы управления персоналом: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития.

На смену теории, рассматривающей персонал как издержки, которые надо сокращать, появилась теория управления кадрами, т. е. человеческими ресурсами, в соответствии с которой именно кадры представляют собой один из тех ресурсов, которым нужно грамотно управлять, создавать условия для его развития, вкладывать в него средства.

Создавшаяся в нашей стране ситуация, изменения социально-экономической действительности одновременно несут как большие возможности, так и серьезную угрозу для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную долю неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость: кадровый менеджмент позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личностного фактора в построении системы управления персоналом библиотеки.

Поэтому мотивация сотрудников стала занимать одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения. Ориентация работников на достижение целей организации по существу является главной задачей руководства персоналом. Психологи много говорят о том, как выбрать профессию, как к ней адаптироваться, как оценить работу коллектива, как улучшить производительность, как создать мотивацию труда.

Мотивация – это процесс сопряжения целей организации и целей работника для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих, это система различных способов воздействия на персонал для достижения намеченных целей.

Мотивация – это сложный комплекс ощущений, зависящий, в первую очередь, от индивидуальных качеств человека. И поскольку хорошая работа библиотеки определяется преимущественно высоким качеством обслуживания, администрация должна очень серьезно решать проблему создания благоприятной рабочей обстановки, способствующей профессиональному росту персонала, и поддерживать усилия каждого члена коллектива, направленные на внедрение новых форм библиотечной работы.

Первые два способа мотивации являются прямыми, ибо предполагают непосредственное воздействие на человека, третий способ–стимулирование это косвенный, поскольку в его основе лежит воздействие внешних факторов–стимулов.

Центральное место в теории мотивации занимает понятие «мотив». Мотив – это преимущественно осознанное внутреннее побуждение личности к определенному поведению, направленному на удовлетворение тех или иных потребностей. Нередко мотивы определяют и как первоначально не актуализированную готовность человека к определенному поведению. Актуализация мотива означает превращение его в главный импульс психологической активности, детерминирующий поведение. Какие же стороны поведения человека раскрываются в понятии мотива?

Мотив характеризует, прежде всего, волевую сторону поведения, т.е. он неразрывно связан с волей человека. Можно сказать, что мотив – это импульс и причина человеческой активности. Он представляет собой преимущественно осознанное побуждение. Несмотря на то что многие мотивы зарождаются в подсознании, тем не менее, они становятся движущей силой, детерминантой поведения, лишь, будучи в большей или меньшей степени осознаны. Мотив порождается определенной потребностью, выступающей конечной причиной человеческих действий. Он – феномен психологии, субъективной реальности, т.е. сознания и подсознания. Хотя мотив выражает готовность к действию, побуждает к нему, он может и не перерасти в действие или поведение, в этом случае имеет место борьба мотивов, в которой побеждает и актуализируется наиболее сильный из них.

Существуют различные способы мотивации, из которых назовем следующие:

1 Нормативная мотивация – побуждение человека к определенному поведению посредством идейно-психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования, психологического заражения и т.п.;

2 Принудительная мотивация , основывающаяся на использовании власти и угрозе ухудшения удовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований;

3 Стимулирование – воздействие не непосредственно на личность, а на внешние обстоятельства с помощью благ – стимулов, побуждающих работника к определенному поведению.

Существует три метода повышения ценности работы в глазах ее исполнителей:

· подбор для работника такой сферы деятельности, которая бы стимулировала достижение им собственных целей, то есть необходимо создавать условия для реализации в процессе трудовой деятельности способностей и индивидуальных склонностей сотрудника;

· помощь работнику в достижении им удовлетворения своей деятельностью и повышение самооценки;

· стимулирование достижений работника через систему внешних поощрений, таких, как продвижение по службе, повышение жалования или материальное вознаграждение. В практике управления персоналом наиболее распространенным способом является материальное стимулирование. Однако, чем выше уровень развития социальных и производственных отношений, тем чаще члены коллектива сами проявляют желание участвовать в делах библиотеки, то есть возрастает потребность в моральном удовлетворении от хорошо выполненной работы, от внедрения новой идеи.

1.2 Мотивационный подход зарубежных исследователей

Мотивационный подход давно разрабатывается в зарубежном и отечественном менеджменте. Но в его основе лежит классификация потребностей личности разработанная зарубежными исследователями (например, в работах А. Маслоу, Д. Мак Клелланда, Ф. Херцберга). Процессуальные теории (теория ожидания, теория справедливости, модель Портера-Лоулера) изучают какие факторы и каким образом влияют на активность или пассивность работника. Существуют и другие концепции мотивации: «теория XY» Д. Макгрегора, в которой ключевое место занимает «создание среды, благоприятствующей проявлению человеком лучших своих качеств» .

Одной из наиболее известных и широко используемых в менеджменте является концепция А. Маслоу, в основе которой лежит разработанная им иерархия (пирамида) потребностей. Пирамиду А. Маслоу применительно к библиотечному коллективу можно интерпретировать следующим образом (табл. № 1).

Таким образом, современное управление основано на глубоком изучении потребностей работающего человека, которые находят отражение в мотивации. Мотивация понимается, как желание людей проявлять усилия для достижения целей организации, посредством чего удовлетворяются и их собственные потребности . Основными функциями мотивации являются: побуждение к действию, направление деятельности, контроль и поддержание поведения .

Система мотивации основывается на принципах, ключевыми из которых являются: полимотивированность трудового поведения, иерархическая организация мотивов, принцип справедливости, принцип подкрепления , и включает в себя собственно мотивацию личности и стимулирование. При этом стимулирование является внешним по отношению к работнику воздействием, направленным не на личность непосредственно, а на внешние обстоятельства с помощью благ – стимулов, побуждающих работника к определенному поведению .

Ни одна система управления не станет эффективно функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, так как мотивация побуждает конкретного индивида и коллектив в целом к достижению личных и коллективных (организационных) целей.

Современные теории мотивации деятельности персонала и использование их на практике доказывают, что далеко не всегда материальные стимулы побуждают человека трудиться усерднее.

Истинные побуждения, которые заставляют отдавать работе максимум усилий, определить чрезвычайно сложно. Овладев современными технологиями мотивационной деятельности, руководитель в состоянии значительно расширить свои возможности в привлечении работника к выполнению задач, направленных на достижение целей компании.

При всей широте методов, с помощью которых можно мотивировать работников, руководитель должен сам выбирать, каким образом стимулировать каждого работника для выполнения главной задачи – выживания библиотек в тяжелых финансовых условиях и нехватки кадров. Если этот выбор сделан удачно, то руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы людей, коллектива на благо процветания библиотеки и общества в целом.

2. Мотивация библиотечного персонала

2.1. Анализ библиотечного коллектива

Библиотечный коллектив имеет определенные особенности, которые обусловлены, прежде всего, тем, что работа в библиотеке, в значительной мере, носит творческий, эвристический характер, в то же время – в библиотечном труде многие операции носят повторяющийся, монотонный, жестко регламентированный характер. В этом заключается противоречие библиотечной профессии, которое создает определенные трудности при подборе и расстановке кадров. В качестве примера можно привести процессы библиотечной обработки. Труд систематизатора, каталогизатора, являясь в своей основе творческим, в то же время требует соблюдения многих стандартов (жестко регламентирован), предельной внимательности и собранности. Важным свойством библиотечного труда является его многофункциональность, взаимозаменяемость что приводит к необходимости частого переключения с одного процесса на другой и вызывает повышенную утомляемость.

Следующая особенность вытекает из того, что библиотечная деятельность является по своей сути коммуникационной и предполагает общение с большим количеством людей с разнообразными потребностями, запросами, своеобразной манерой общения. Отсюда формулируются такие требования к персоналу как: знания и умения в области человеческого общения, профессиональная компетентность, эрудиция – все это можно считать проявлением способностей; выдержка, доброжелательность, умение сопереживать, деликатность и другие личностные качества (свойства), способствующие успешной коммуникации.

И, наконец, главная особенность – это то, что библиотечные коллективы – преимущественно коллективы женские, то есть гомогенные. В таких коллективах на первое место выходят проблемы межличностного общения, они психологически нестабильны, конфликтны, в них более значимую роль играют личностные качества членов коллектива, более высокие требования предъявляются к руководителям всех уровней, особенно высшего. Следует отметить, что гендерный подход к исследованию библиотечных коллективов пока не получил достаточного развития.

Кроме указанных выше характеристик библиотечных коллективов, под влиянием информационных технологий в библиотеках происходит усложнение процесса труда и неизбежное на данном этапе расслоение коллектива по профессиональному уровню: одна его часть интенсивно осваивает новые технологии, включая работу с сетевыми информационными ресурсами, другая – работает с традиционными носителями информации традиционными методами. Уровень профессиональных знаний у этих групп очень различается, что влияет на их самооценку, удовлетворенность трудом. Преодоление этих диспропорций является актуальной задачей управления персоналом и может решаться различными способами, среди которых на первом месте, безусловно, стоит повышение квалификации, однако и другие управленческие средства, особенно система мотивации персонала, ориентированная на освоение нового, может способствовать снижению остроты проблемы.Все вышеназванные характеристики библиотечного коллектива должны приниматься во внимание при создании системы мотивации персонала.

Рассматривая библиотеку как организацию, необходимо признать, что для успешного руководства персоналом в каждой библиотеке должна быть построена собственная система мотивации и стимулирования, учитывающая как внешние факторы (социально-экономические условия деятельности библиотеки), так и характеристики внутренней среды: организационную культуру, специфику библиотечного труда, стиль управления, и, особенно, потребности и индивидуальные типологические свойства личности. Кроме того, следует принимать во внимание и «антистимулы», которые, с одной стороны, выявляют недостатки в системе мотивации и стимулирования, с другой, отражают возможности совершенствования стимулирования персонала. Наиболее значимыми «антистимулами» являются: низкая зарплата неадекватная квалификации работника, затратам и качеству его труда; несоответствующие условия работы; плохой социально-психологический климат в коллективе; несправедливая (по мнению работника) система оценки труда и стимулирования.

Что касается кадровой политики, то ставка сегодня делается на молодых. Однако их немного – от 10 до 30 % общего библиотечного персонала. Удержать их в библиотеке не просто. Пути решения этой проблемы есть, и умные руководители их, как правило, находят. Среди них - снятие «уровниловки» в оплате труда, перспективы должностного роста, удовлетворение от выполняемых функциональных обязанностей, создание условий для реализации творческих амбиций, возможности для профессиональных контактов со своей возрастной категорией, получения новых знаний с учетом склонностей и интересов, различные формы социальной поддержки и защиты, гибкий рабочий график. Кстати, компьютеризация библиотечных процессов и Интернет-технологии тоже весьма привлекательны для молодежи.

2.2 Система мотивации персонала НБ НГТУ

От профессионального уровня работника библиотек зависит не только какими, будут библиотеки в будущем, но и будет ли библиотека в будущем. Кадровое обеспечение отрасли сегодня является важнейшей проблемой профессионального библиотечного сообщества. Признано, что персонал является основным ресурсом любой организации, ее главным богатством, определяющим успех всей деятельности. В связи с этим основу концепции управления персоналом в настоящее время составляют возрастающая роль личности каждого сотрудника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед библиотекой.

Система мотивации персонала в научной библиотеке Новосибирского государственного технического университета (НБ НГТУ) формировалась на протяжении многих лет, и этот процесс нельзя считать завершенным, поскольку происходят постоянные изменения, как во внешней, так и во внутренней среде, что влияет на ценностные ориентации сотрудников, требует постоянной "подстройки" системы мотивации к новым требованиям и ожиданиям персонала, новым социально-экономическим условиям. Рассмотрим элементы, составляющие систему мотивации в библиотеке НГТУ, опираясь на предложенную выше интерпретацию пирамиды потребностей А. Маслоу. Прежде всего, отметим, что в основе системы мотивации лежат материальные и нематериальные стимулы, их сочетание и обеспечивает системе необходимую гибкость. К материальным стимулам необходимо отнести систему оплаты труда и материального стимулирования, к нематериальным стимулам – весь диапазон управленческих средств, направленный на решение комплекса задач, связанных с сохранением и развитием коллектива.

Первый уровень потребностей удовлетворяется за счет системы оплаты труда и материального стимулирования. Известно, что основой оплаты труда (должностного оклада) является тарифная ставка, определяемая в соответствии с принципами тарификации, заложенными в единой тарифной сетке (ЕТС), и квалификационными требованиями, предъявляемыми к соответствующей должности и разряду оплаты труда. Эта базовая модель является общей для всех бюджетных организаций и не имеет каких-либо особенностей в библиотеке НГТУ.

Для установления персональных надбавок применяется разработанная система оценочных характеристик, которая, с одной стороны, позволяет определить специфику труда на конкретном рабочем месте (то есть фактически является аттестацией рабочего места, с точки зрения содержания и характера труда), а с другой – устанавливает уровень квалификации сотрудника, обслуживающего данное рабочее место.

С помощью персональных надбавок стимулируются освоение новых технологий, других участков работы, развитие творческих способностей (например, участие в проектах, исследовательской, аналитической работе, подготовке массовых мероприятий, статей, докладов, работа в группе преподавателей, проводящих занятия со студентами по основам информационной культуры и др.).

Таким образом, надтарифная часть заработной платы существенно отличается у сотрудников, занимающих не только разные должности, но и у тех, кто имеет одинаковые должности, но работает на участках, с неодинаковой интенсивностью, содержанием и условиями труда. Такой подход позволяет дифференцировать оплату труда и стимулировать освоение сотрудниками более сложных работ, взаимозаменяемость, творческий подход к делу, что является непременным условием развития как библиотеки в целом, так и конкретной личности.

Таким образом, удовлетворенность базовых потребностей можно оценить как недостаточную. Что же тогда привлекает в работе библиотеки, какие факторы являются преимущественно мотивирующими для большинства сотрудников? Некоторые сотрудники уходили на поиски работы в другие места, но возвращались назад.

Ведь удовлетворению базовых потребностей личности (первый и второй уровень пирамиды) служат, как отмечалось выше, не только материальные стимулы, но и комфортные, безопасные условия труда. В этом направлении в НБ НГТУ за последние годы также произошли позитивные изменения: осуществлен улучшенный ремонт большинства рабочих помещений, оснащение рабочих мест современной компьютерной техникой, специальной мебелью, а некоторых кабинетов – кондиционерами; производится плановая замена электроосвещения, существенно улучшен тепловой режим. Острой проблемой остается недостаток площадей, что часто не позволяет выдержать нормативы, определенные на конкретные рабочие места, особенно места, оснащенные компьютерной техникой.

В университете ежегодно принимается соглашение по охране труда, в рамках реализации таких соглашений администрация библиотеки совместно с профсоюзной организацией целенаправленно взаимодействует с руководством вуза по улучшению условий труда в библиотеке. В качестве примеров можно привести ежегодные медицинские осмотры сотрудников библиотеки, работающих во вредных и неблагоприятных условиях труда, осуществляемые за счет средств университета, установку кондиционеров, замену электроосвещения и др.

В университете создана и успешно применяется система социальной защиты коллектива: оплата больничный листов, предоставление мест в детских садах, отпуск летом, материальная помощь, оздоровление через профилакторий и базы отдыха Шарап и Эрлоголи другие льготы – все это является важными мотиваторами, особенно для женского коллектива.

Удовлетворение базовых потребностей в основном обеспечивает стабильность коллектива, в то время как потребности третьего и четвертого и, особенно, пятого уровней, являясь потребностями самоидентификации и самореализации личности, способствуют развитию коллектива.

Известно, что труд в библиотеке, особенно в крупной, носит преимущественно групповой (коллективный) характер, именно поэтому так важно поддерживать чувство товарищества, коллективизм, формировать умение работать в команде. Этому вполне соответствует бригадный метод труда, главным принципом которого является взаимозаменяемость (в разумных пределах) и взаимовыручка. Кроме бригадного метода труда, формированию навыков работы в команде, взаимопониманию, сплочению, а также самовыражению и развитию творческого потенциала личности содействует создание временных творческих коллективов из специалистов разных отделов для решения всевозможных задач: подготовка и реализация проектов, выполнение работ, связанных с внедрением компьютерных технологий, проведение различных исследований, обучение пользователей.

Отметим, что бригадные методы широко применяются в библиотеках за рубежом, что, по оценке руководителей, использующих данную форму организации труда, способствует адаптации библиотечного обслуживания к социальным переменам ; кроме того, группа разных людей, формируя общие интересы, ценности, традиции, мнения, в процессе совместной деятельности превращается в общность. Эта общность образует сильный мотивационный фактор самореализации личности, стимулирует ее развитие, раскрытие творческого потенциала .

Следует еще раз подчеркнуть, что специфика женского коллектива такова, что хорошие отношения в микро-группе, наличие в ней друзей и единомышленников, сплоченность коллектива часто являются определяющим мотивом для сотрудника при принятии решения о переходе в другой отдел, на другой участок работы. В библиотеке НГТУ сплочению коллектива в целом и в подразделениях способствуют совместное проведение праздников (Общероссийский день библиотек, Новый год). Зрелость коллектива и его сплоченность проявляется также в умении сопереживать, желании прийти на помощь членам коллектива в трудных жизненных ситуациях (на похороны близких родственников).

Каждый человек желает быть значимым, большинство людей интересует не только процесс труда и вознаграждение его результатов, но и публичное признание успехов. Потребность в признании и уважении реализуется в НБ НГТУ через систему моральных стимулов: награждение почетными грамотами, дипломами по результатам профессиональных конкурсов (на лучшую выставку, библиотечный обзор, рекламу), благодарность и публичное признание заслуг сотрудника во время проведения общебиблиотечных мероприятий, на заседаниях методического совета, дирекции и др. Таким мотиваторам в библиотеке уделяется большое внимание: ежегодно к Общероссийскому дню библиотек группа сотрудников получает почетные грамоты, благодарности, дипломы.

С учетом новых требований, предъявляемых к библиотечной профессии, изменившейся парадигмы высшего образования, которая обусловливает необходимость обучения человека в течение всей жизни, становится наиболее актуальной проблема повышения квалификации и переподготовки библиотечных кадров, которая отмечается многими исследователями. В то же время повышение квалификации, возможность профессионального роста и карьеры являются важными стимулирующими факторами, поэтому данным аспектам мотивации персонала в библиотеке НГТУ уделяется достаточно много внимания. Повышение квалификации дифференцируется в библиотеке не только по образовательному, стажевому и управленческому уровням, но и по функциональным обязанностям временных групп сотрудников , в свою очередь профессиональный рост сотрудников подкрепляется материальными и моральными стимулами.

Как отмечалось выше, система мотивации не является чем-то застывшим, раз и навсегда созданным, она должна быть динамичной, способной адаптироваться к изменяющимся внешним условиям, требованиям организации и людей.

Еще раз отметим хорошую техническую оснащенность НБ НГТУ. Можно предположить, что с этим фактором сотрудники связывают и развитие библиотеки, и качественные изменения в обслуживании читателей на базе новых информационных технологий, и улучшение условий труда персонала на основе применения современных технических средств. Возможность заниматься интересным делом и условия для творческого и профессионального роста вызывают чувство удовлетворения у большинства работников библиотеки.

Известно, что психологический климат играет важную роль в организации труда, являясь неотъемлемой частью организационной культуры коллектива, а в женском коллективе это один из самых значимых мотиваторов. Сочувствие и помощь в критических ситуациях наиболее важным способом сплочения коллектива.

Таким образом, среди факторов, вызывающих чувство удовлетворенности трудом, на первые места вышли те, которые влияют на мотивацию потребностей высшего уровня – потребность в признании и уважении и потребность в раскрытии своего потенциала (четвертая и пятая ступени пирамиды А. Маслоу). Множественность мотивов, влияющих на поведение человека, предполагает наличие определенных связей между ними. Между мотивами могут устанавливаться компенсаторные отношения: недостаточная сила (выраженность) одних мотивов может быть скомпенсирована или уравновешена действием других . На мой взгляд, результаты проведенного в НГТУ исследования подтверждают данный тезис – неудовлетворенность оплатой труда компенсируется другими, не менее значимыми для личности факторами, и положительно влияют на удовлетворенность трудом, обеспечивают стабильность и развитие коллектива.

Вместе с тем, полученные результаты выявили слабые места в мотивации («антистимулы»), что вызывает необходимость проведения определенных корректировок как существующей системы мотивации, так и, персонал-стратегии библиотеки в целом. В заключение отмечу, что, именно мотивация персонала является главным фактором, определяющим успех персонал-стратегии. Все элементы персонал-стратегии: расстановка кадров и их закрепление, рациональное использование человеческих ресурсов, система обучения и повышения квалификации, оценка деятельности персонала и другие элементы находятся в тесной взаимосвязи друг с другом и опираются на систему мотивации как на базис в управлении персоналом.

Заключение:

Во второй половине ХХ века в системе менеджмента происходят значительные изменения: формируется концепция стратегического управления, разрабатываются принципиально новые подходы к персоналу. Персонал начинает рассматриваться как основной ресурс организации, определяющий успешность всей деятельности любого учреждения. В соответствии с новой парадигмой управления появилась новая теория управления человеческими ресурсами – персонал-стратегия, в которой персонал рассматривается не как издержки производства, а как человеческий капитал, стратегический ресурс, которым необходимо эффективно управлять, вкладывая в его развитие немалые средства .

Человек осуществляет определенные действия в соответствии с давлением на него совокупности внутренних и внешних по отношению к нему сил. Совокупность этих сил называемтся мотивацией.

Мотивация – это процесс побуждения человека к определенной деятельности с помощью внутриличностных и внешних факторов. Но сам процесс вызывает у людей далеко не одинаковую реакцию. Поэтому невозможно однозначно описать процесс мотивации. Задача же менеджера – формирование ответственных работников, нацеленых на результат, высоко организованных и стремящихся к трудовой самореализации личности.

Существуют различные способы мотивации: нормативная мотивация, принудительная мотивация, стимулирование. Мотив – это как правило осознанное внутреннее побуждение личности к определенному поведению и порождается определенной потребностью.

Мотивы существуют в системном взаимодействии с другими психологическими явлениями, образуя сложный механизм мотивации. Исходным звеном механизма является потребность, выражающая нужду, необходимость для человека определенных благ, предметов или форм поведения, притязания и ожидания. Следующее звено механизма – соотносимые со средой формами проявления потребности.Вторым «полюсом» механизма мотивации выступает стимул. Стимул ориентирован на удовлетворение потребности, он влияет на поведение человека.

Учет в процессе руководства действий общего механизма мотивации способствует более компетентному выбору руководителем форм стимулирования, правильному определению степени и быстроты их воздействия на сотрудников, верному объяснению причин низкой эффективности стимулов. Вместе с тем механизм трудовой мотивации, характеризуя лишь общие звенья мотивационного процесса, еще не дает содержательных представлений о формировании, силе и длительности действия, структуре и субординации, направленности и особенностях взаимодействия различных мотивов поведения человека. Анализ этих аспектов процессов побуждения человека к организационной активности содержится в теориях трудовой мотивации.

Главные рычаги мотивации – стимулы (например, заработная плата) и мотивы (внутренние установки человека).

Отношение к труду определяется системой ценностей человека, условиями труда, созданными на предприятии и применяемыми стимулами.

Система мотивации на уровне предприятия должна гарантировать:

Занятость всех работников трудом;

Предоставление равных возможностей для профессионального и

Служебного роста;

Согласованность уровня оплаты с результатами труда;

Создание условий безопасности труда;

Поддержание в коллективе благоприятного психологического климата и др.

Таким образом, стимул непосредственно ориентирован на потребность, ее удовлетворение, мотив же является главным соединительным звеном, «искрой», которая при определенных условиях проскакивает между потребностью и стимулом. Для возникновения этой «искры» стимул должен быть более или менее осознан и принят работником.

Методы мотивации можно классифицировать на:

Экономические (прямые) – повременная и сдельная оплата труда; премии за качественные и количественные показатели труда; участие в доходах предприятия; оплата обучения и др.;

Экономические (непрямые) – предоставление льгот в оплате жилья, транспортного обслуживания, питания на предприятии;

Не денежные – повышение привлекательности труда, продвижение по службе, участие в принятии решений на более высоком уровне, повышение квалификации, гибкие рабочие графики выхода на работу и др.

Для того, чтобы успешно управлять людьми необходимо мотивировать их труд. Только так можно добиться успеха.

Таблица № 1.

Пирамида А. Маслоу применительно к библиотечному коллективу

Ступени пирамиды	Способы удовлетворения потребностей в библиотеке
1) Потребности в раскрытии своего потенциала	Участие в значимых проектах, раскрытие своих творческих способностей, возможность обучаться, поддержка инициативы, планирование карьеры
2) Потребность в признании и уважении	Система моральных стимулов, адекватная оценка трудового вклада, возможность профессионального роста
3) Потребность в принадлежности к группе	Наличие друзей, приятных сослуживцев, уважаемых руководителей и читателей, возможность неформального общения
4) Потребность в безопасности	Безопасность на рабочем месте, льготы и компенсационные выплаты, медицинское обслуживание, пенсионное обеспечение, удобный режим работы, хороший психологический климат в коллективе
5) Физические потребности (материальное положение)	Оплата труда и система материальных стимулов, удобство рабочего места, физический комфорт в рабочих помещениях, наличие точек питания, мест отдыха, психологической разгрузки

Список литературы:

1. Бейкуэлл, К. Управление людскими ресурсами библиотек и информационных служб / К. Бейкуэлл // Библиотечные кадры: статус, использование и непрерывное образование. – М., 1996. – С. 56–68.

2. Бочкова, А. Д. Изучение потребностей областных библиотек в специалистах и вопросы квалификационного разделения труда / А. Д. Бочкова // Формирование структуры кадров современных научных библиотек. – Новосибирск, 1989.

3. Ванеев, А. Н. Библиотечное дело. Теория. Методика. Практика / А. Н. Ванеев; СПб. гос. ун-т культуры и искусств. – СПб. : Профессия, 2004. – 366, с. портр.– С. 52–58. – (Библиотека).

4. Виханский, О. С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов – М.: Изд-во МГУ, 1995. – 416 с.

5. Галимова, Е. Я. Основы организации проектирования библиотеки / Е. Я. Галимова. – М. : ФАИР, 2007. – 284, с. – (Специальный издательский проект для библиотек).

6. Гительман, Л. Д. Преобразующий менеджмент: лидерам реорганизации и консультантам по управлению: учеб. пособие. / Л. Д. Гительман – М.: Дело, 1999. – 496 с.

7. Дрешер, Ю. Н. Библиотерапия: теория и практика: учебное пособие \ Ю. Н. Дрешер. – СПб. : Профессия, 2008. – 269, с.

8. Дригайло, В. Г. Основы управления библиотекой высшего учебного заведения: науч.-практическое пособие / В. Г. Дригайло, Е. В. Башун, В. Н. Волынец. – М. : Либерея, 2004. – 327 с.

9. Дыченко, Л. Ф. Психология и библиотекарь: учебно-практическое пособие / Л. Ф. Дыченко. – М. : ЛИБЕРЕЯ-БИБИНФОРМ, 2006. – 143 с. – (Библиотекарь и время. XXI век. – № 48)

10.Жданова, Т. А. Современная стратегия управления персоналом библиотеки / Т. А. Жданова // Библиотечное дело – 2001: Российские библиотеки в мировом информационном и интеллектуальном пространстве: тез. докл. 6 Междунар. науч. конф. (Москва, 26–27 апр. 2001 г.). – М., 2001. – Ч. 2. – С. 215–216.

11.Клюев, В. К. Маркетинговая ориентация библиотечно-информационной деятельности. (Маркетинг в системе управления библиотекой) : учебное пособие для вузов и колледжей культуры и искусств / под общ. ред. В. К. Клюева. – М. : Изд-во МГУКИ, 2002. – 143 с. ил.

12. Ильяева, И. А. Стратегическое управление библиотекой: учеб.-метод. пособие / И. А. Ильяева, В. Н. Маркова. – М. : КноРус, 2008. – 181, с.

13.Информационный бюллетень РБА. / Рос. библ. ассоц. ; [редкол.: В. Н. Зайцев (гл. ред.) и др.]. – СПб. : РБА, 2003 № 24. – 192 с.

14.Качанова, Е. Ю. Инновационно-методическая работа библиотек / Е. Ю. Качанова; [науч. ред. А. Н. Ванеев] ; Хабар. гос. ин-т искусств и культуры. – СПб. : Профессия, 2007. – 335 с. ил. – (Библиотека).

15.Кобьёлл, К. Мотивация в стиле Экшн. Восторг заразителен / Клаус Кобьёлл. – М. : Альпина Бизнес Букс, 2007. – 189 с.

16.Коморовская, Т. В. Повышение квалификации как одно из условий развития персонала: опыт работы научно-технической библиотеки Сибирского государственного университета, г. Красноярск / Т. В. Коморовская // Руководитель библиотеки: непрерывное образование в условиях перемен: Материалы 1 Сиб. семинара по непрерывному библиотечному образованию. – Новосибирск, 2001. – С. 130–137.

17.Магура, М. И. Мотивация труда персонала и эффективность управления / М. И. Магура // Управление персоналом. – 2003. – № 6. – С. 22–25.

18.Магура, М. И. Современные персонал-технологии / М. И. Магура, М. Б. Курбатов // Управление персоналом. – 2003. – № 6. – С. 65–68.

19.Мексон, м. Основы менеджмента: пер. с англ. / М. Мексон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М. : дело, 1992. – 702 с.

20.Михайлова, И. Характеристика рабочих мест в библиотеке / И. Михайлова // Библиотечные кадры: статус, использование и непрерывное образование. – М., 1996. – С. 84–88.

21. Паршукова, Г. Б. Библиотекарь вуза: специфика деятельности и проблемы повышения квалификации / Г. Б. Паршукова // Кадровый потенциал научных библиотек. – Новосибирск, 1992. – С. 120–127.

22.Психология управления: курс лекций / отв. Ред. М. В. Удальцова. – Новосибирск: Изд-во НГАиУ; ИНФРА-М, 2001. – 156 с.

23.Пугачев, В. П. Руководство персоналом организации: учебник / В. П. Пугачев. – М.: Аспект Пресс, 1999. – 279 с. – (Управление персоналом).

24.Секреты умелого руководителя / сост. И. В. Липсиц. – М. : Экономика, 2006. – 340 с.

25.Сборник материалов для начальствующего состава библиотечного сообщества и их подчиненных. Вып. 2: (тоже книга) М. : БИБКОМ, 2006 158 с. ил.

26.Сборник материалов для начальствующего состава библиотечного сообщества и их подчиненных. Вып. 3: (супер-книга) М. : БИБКОМ, 2007 158 с. ил.

27.Соколов, А. В. Самоуправление библиотек в условиях рыночной экономики / А. В. Соколов // Организационные основы деятельности библиотек в новых условиях: сб. науч. тр. – СПб., 1991. – Вып. 1. – С. 10–23.

28.Справочник библиотекаря / науч. ред. А. Н. Ванеев, В. А. Минкина. – СПб. : Профессия, 2005. – 495 с. – (Библиотека).

29.Сукиасян, Э. Р. Библиотечный коллектив как социально-психологическая группа / Э.Р. Сукиасян // Социолог и психолог в детской и юношеской библиотеки: сб. материалов Всерос. Рабочей встречи, 27-28 апр. 1999 г. – М., 1999. – С. 68-71.

30.Суслова, И. М. Менеджер библиотеки: требования к профессии и личности / И. М. Суслова. – 2-е изд., дораб. и доп. – М. : Изд-во МГУКИ, 2000. – 144 с. – (Современная библиотека; Вып. 6).

31.Суслова, И. М. Основы библиотечного менеджмента: учеб.-практ. пособие / И. М. Суслова. – М.: Либерея, 2000. – 231 с.

32.Управление библиотекой: учеб.-практ. пособие / [сост. : С. А. Аверьянов и др. ]. – СПб. : Профессия, 2002. – 302 с. – (Библиотека).

33.Управление современной библиотекой: настольная книга менеджера / Всерос. Гос. б-ка ин. лит. им. М. И. Рудомино; ред. Е. А. Азарова, С. В. Пушкова. – М. : Изд-во ОГИ, 2000. – 130 с.

34.Чуприна, Н. Т. Универсальная библиотека: инновационная деятельность в профессиональной практике: науч.-практическое пособие. / Н. Т. Чуприна. – М. : Либерия, 2004. – вып. 100, № 13. – 98 с. – (Библиотекарь и время. 21 век).

35.Яблокова, Е. А. Психологические проблемы формирования профессиональной этики и профессионального мастерства / Е. А. Яблокова // Мир библиотек сегодня. – М., 1996. – Вып. 4. – С. 8–14.

36.Кожевникова, Л. А. Библиотека в структуре базовых социально-экономических процессов территории: [монография] / Л. А. Кожевникова; Сиб. отд-ние РАН, Гос. публ. науч.-техн. б-ка. – Новосибирск: ГПНТБ СО РАН, 2004. – 178 с. табл.

37.Бодди, Д. Основы менеджмента: [пер. с англ.] / Д. Бодди, Р. Пэйтон. – СПб. : Питер, 1999. – 809 с. ил. – (Теория и практика менеджмента)

38.Волгин, В. В. Приемщик автосервиса: практическое пособие / В. В. Волгин. – М. : Дашков и К° , 2007. – 634, с. табл.

39.Дружинина, Ю. В. Социология организаций и управления: практикум по специальностям 040200 – «Социология», 030301 – «Психология» и 040102 – «Социальная антропология» / Ю. В. Дружинина; Новосиб. гос. техн. ун-т. – Новосибирск: Изд-во НГТУ, 2007. – 33, с.

40.Друкер, П. Ф. Практика менеджмента: [пер. с англ.] / Питер Ф. Друкер. – М. : Вильямс, 2003. – 397 с.

41.Ефимова, Н. С. Основы общей психологии: [учебник для среднего профессионального образования] / Н. С. Ефимова. – М. : ФОРУМ: Инфра-М, 2007. – 287 с. ил. –(Профессиональное образование)

42.Лигостаев, А. Г. О мотивации действий российской "власти" / А. Г. Лигостаев // Свободная мысль 2008 № 2 (1585). – С. 149–154.

43.Макклелланд, Д. Мотивация человека / Д. Макклелланд; науч. ред. пер. Е. П. Ильина. –СПб. : Питер, 2007. – 669 с. ил, табл. – (Мастера психологии)

44.Маллинз, Л. Менеджмент и организационное поведение: учебно-практическое пособие: [пер. с англ.] / Лори Маллинз. – Минск: Новое знание, 2003. – 1038 с. ил.

45.Немов, Р. С. Психология. В 3 кн. . Кн. 1: учебник для высших педагогических учебных заведений / Р. С. Немов. – М. : ВЛАДОС, 2007. – 686, с. ил.

46.Переверзев, М. П. Менеджмент: учебник для вузов по экономическим и управленческим специальностям / М. П. Переверзев, Н. А. Шайденко, Л. Е. Басовский; под общ. ред. М. П. Переверзева; Тульский гос. пед. ун-т им. Л. Н. Толстого. – М. : Инфра-М, 2003. – 286, с. ил., табл. – (Высшее образование).

47.Полукаров, В. Л. Основы менеджмента: учебное пособие для вузов / В. Л. Полукаров; Моск. фин.-пром. акад., Ин-т упр. и образоват. технологий. – М. : КноРус, 2007. – 238, с. ил., табл.

48.Полукаров, В. Л. Психология менеджмента: учебное пособие / В. Л. Полукаров, В. И. Петрушин; Обществ. федер. центр поддержки приоритет. нац. проекта «Образование» [и др.]. – М. : КноРус, 2008. – 271, с. ил.

49.Пугачев, В. П. Тесты, деловые игры, тренинги в управлении персоналом: учебник для вузов / В. П. Пугачев. – М. : Аспект Пресс, 2001. – 284, с. табл. – (Управление персоналом).

50.Пустынникова, Е. В. Основы менеджмента: учебное пособие / Е. В. Пустынникова. – М. : КноРус, 2008. – 314, с. ил.