uy » Naqd pul operatsiyalari » Maxsus maydonlar. Ishbilarmonlik va shaxsiy fazilatlar uchun xodimlarni baholash va sertifikatlash: "360 daraja" metodologiyasi Xuddi shu mezonlar

Maxsus maydonlar. Ishbilarmonlik va shaxsiy fazilatlar uchun xodimlarni baholash va sertifikatlash: "360 daraja" metodologiyasi Xuddi shu mezonlar

Umuman olganda, Rossiyada besh yuzga yaqin oliy o'quv yurtlari va ikki baravar ko'p filiallar baholandi. Bir nechta baholash mezonlari mavjud edi:
- abituriyentlarning o'rtacha USE ball;
- bir xodimga to'g'ri keladigan ilmiy-konstruktorlik ishlarini hisoblash;
- bitiruvchilarning umumiy sonida chet ellik talabalarning ulushi;
- barcha manbalardan universitet daromadlari va bir talabaga to'g'ri keladigan o'quv va laboratoriya xonalari maydoni.
Agar besh ko‘rsatkichdan biri bo‘yicha “tekshirilgan” Ta’lim va fan vazirligi tomonidan belgilangan chegaradan past bo‘lsa, u samarasiz deb topildi.

"Biz o'zimizni bir xil mezonlar bo'yicha baholaymiz"
Ryazan radiotexnika va tibbiyot universitetlari kabi ilmiy fikrning "generatorlari" sevimlilar qatoriga kiradi. Rossiya davlat texnika universiteti rektori Viktor Gurov asosan tanlov mezonlariga rozi:
– Universitetimizda ham biz uni amalda vazirlikdagi kabi ko‘rsatkichlar bo‘yicha baholaymiz, – deydi Viktor Sergeevich. — Bundan 10 yil avval oliy taʼlim muassasalarini rivojlantirish konsepsiyasi yozilgan edi va bugungi baholash mezonlari meni hayratda qoldirmadi. Men rozi bo'lmagan yagona narsa, qishloq xo'jaligi oliy o'quv yurtlari ham boshqalar kabi baholanadi. Ular davlat tomonidan qo'llab-quvvatlanishi kerak, chunki ular muhim ahamiyatga ega ijtimoiy funktsiya. Axir, ularning bitiruvchilari qishloqqa qaytishlari kerak - bu mezonni hisobga olish kerak.
"Radik" rektori qishloq xo'jaligi profilidagi universitetlarga e'tibor qaratgani bejiz emas edi. Axir, xuddi shu "darajalar jadvali" dagi Ryazan agrotexnologik universiteti samarasiz deb topildi.

"Hech qanday qo'llab-quvvatlash yo'q, lekin talablar oshirildi"
RSATU rahbariyati aniq sabablarga ko'ra izoh berishdan bosh tortdi, ammo o'qituvchilar anonimlik sharti bilan jim turishmadi.
- Men "samarasizlik" ning bu ta'rifiga to'liq qo'shilmayman, - deydi Ryazan qishloq xo'jaligi instituti bitiruvchisi, fan nomzodi Ruslana. - Men o'z universitetimni maqtashni xohlamayman, bir narsani aytaman: davlat bizni qo'llab-quvvatlamasligi juda achinarli. Biz Qishloq xo‘jaligi vazirligi tomonidan normal moliyalashtirilayotganini ko‘rmayapmiz (va bu masalada biz boshqalar kabi Ta’lim va fan vazirligiga emas, aynan shu vazirlikka tegishlimiz). O'qituvchilarning ish haqi Ryazandagi boshqa universitetlarga qaraganda uchdan besh minggacha, talabalar stipendiyalari - mos ravishda. Shuning uchun, omon qolish uchun siz bir nechta ishlarda ishlashingiz kerak. Va bu, bilasizmi, odatiy emas ilmiy xodim. Qayta tashkil etish haqidagi mish-mishlar ikki yildan beri tarqalmoqda, menimcha, endi ular haqiqatga aylanadi ...

Yana bir Ryazan universitetining taqdiri oxirgi kuz oyida hal qilinadi. "Samarasiz" ro'yxatida - nisbatan yaqinda Davlat pedagogika universitetidan qayta tashkil etilgan - Yesenin nomidagi Rossiya davlat universiteti. 2005 yildagi islohot, Rossiya davlat universiteti "pedagogik" dan yaratilganida, innovatsiyalarga shubha bilan qaraydiganlar ham, tarafdorlari ham bor va hozir ham bor.

Ulardan biri, 2004 yil bitiruvchisi Aleksey Gryaznov fizika-matematikani a’lo baholarga tamomlagan, ikki yil qishloq maktabida ishlagan, hozirda poytaxtda yuqori lavozimni egallaydi:
– Qayta tashkil etish ketayotganida men pedagogika universitetini endigina bitirayotgan edim, – deydi Aleksey. - Biz qanday diplom olamiz, deb hayron edik. RSPU nafaqat o'qituvchilarni, balki olimlarni ham tugatdi. Agar siz aspiranturada o'qishni davom ettirsangiz, siz allaqachon o'qituvchilik diplomiga ega bo'lgan olimsiz. Universitetda yoshlar ko‘p edi. Bizning kursimizni dotsent Retyunskiy o'qidi: "fan-fan" bir tomondan, ikkinchi tomondan, bizni tushundi, chunki uning o'zi yaqinda talaba bo'lgan edi. U besh yil davomida boshqarganidan juda xursandman: u hamma narsani yaxshi bilardi, tushuntira olardi. O'shanda tasodifiy odamlar yo'q edi ...

Birida uchta oqim?
6-14-noyabr kunlari Ryazan shahrida Moskvadan bir guruh mutaxassislar ishlaydi, ular birinchi navbatda "samarasiz" universitetlar ro'yxatini tasdiqlash yoki ba'zi universitetlarni chiqarib tashlash to'g'risida qaror qabul qiladilar. ta'lim muassasalari"hudud yoki sanoatni rivojlantirish uchun ularning alohida ahamiyati asosida". Tadqiqot natijalarining muqaddimasida aynan shunday deyilgan. Va shundan keyingina idoralararo komissiya yakuniy hukmni chiqaradi. Bu rasmiy nuqtai nazar.

Ishonchli manbalardan biz uchta universitet: RGRTU, RGATU va RGUning birlashishi hali ham sodir bo'lishini bilib oldik. Va radiotexnika universiteti ilmiy "konglomerat" ga rahbarlik qiladi va ... uchta moliyaviy oqim bittaga birlashtiriladi. Ta'kidlash joizki, ta'lim vaziri Dmitriy Livanov yaqin uch yilda universitetlarni 20 foizga, ularning filiallari sonini esa 30 foizga qisqartirish rejalashtirilayotganini aytdi. Shu bilan birga, qayta tashkil etishda barcha talabalarning manfaatlari hisobga olinishini ma’lum qildi. To'g'ri, aniq emas - o'qituvchilarning fikri inobatga olinadimi?

Tafsilotlar
Samarali va samarasiz universitetlar va filiallarning to'liq ro'yxati:

Samarali:
Pavlov nomidagi Ryazan davlat tibbiyot universiteti;
Ryazan davlat radiotexnika universiteti;
Moskvaning Ryazan sirtqi instituti (filiali). davlat universiteti madaniyat va san'at;
Ryazan instituti (filiali) Lomonosov nomidagi Moskva davlat ochiq universiteti V. Chernomirdin;
MESIning Ryazan filiali.

Samarasiz:
Yesenin nomidagi Ryazan davlat universiteti;
Kostychev nomidagi Ryazan davlat agrotexnologiya universiteti;
Moskva davlat aloqa universitetining Ryazan filiali;
Ivanovo davlat to'qimachilik akademiyasining filiali;
Razumovskiy nomidagi Moskva davlat texnologiya va menejment universiteti filiali.

Pavel Averin

Moskvada tantanali yig'ilish bo'lib o'tdi Butunrossiya loyihasi“YIL AVTO MOSHINA REYTINLARI – 2018”. Matbuot vakillari, “Yil avtomobili” kvesti ishtirokchilari, rahbarlari yirik kompaniyalar, avtomobil kompaniyalari va avtobloggerlarning PR va marketingi vakillari.

“Rossiyada yil avtomobili” loyihasi rahbari Vladimir Bezukladnikovning so‘zlariga ko‘ra, “Reytinglar” bahorgi “Yil avtomobili” mukofoti loyihasidan farqi shundaki, ularda mamlakatning turli burchaklaridan kelgan odamlar ovoz beradi. Ular hayotdagi kabi mezonlarga ko'ra mashina tanlashadi. "Premium" ishlab chiqaruvchilarning ko'rsatkichlari bo'yicha tanlanadi. Bu yil ovoz berish to‘rt nominatsiya – “Mehnatkashlar”, “Zamonaviy”, “Oila”, “Ishonchli” avtomobillar bo‘yicha o‘tkazildi.

LADA Largus deyarli 5000 ta ovozdan katta farq bilan Workhorses nominatsiyasida birinchi o‘rinni egalladi. Ikkinchi va uchinchi o'rinlarni HYUNDAI, SOLARIS va GAZ, GAZEL NEXT egalladi. "Zamonaviy" SUBARU orasida FORESTER yetakchilik qilmoqda. Undan keyin kichik farq bilan mos ravishda VOLVO, XC90 va 3-o‘rinni AUDI, A8 egalladi. Birinchi uchta "Oila" o'zaro SKODA, KODIAQ, SUBARU, FORESTER, LADA, LARGUSda bo'lingan. TOYOTA, LAND CRUISER PRADO, ko'p yillar davomida eng "ishonchli"lar orasida birinchi bo'lib kelmoqda. Ruslar ushbu mashinani eng moslashtirilgan deb bilishadi Rossiya yo'llari. Ikkinchi va uchinchi o'rinlarda SUBARU, FORESTER va TOYOTA, CAMRY. Umuman olganda, ushbu turkumda TOYOTA mahsulotlari birinchi o'ntalikdan 5 ta o'rinni egallaydi.

Tanlov g‘oliblaridan biri, go‘zal SUBARU FORESTER, yaqinda Sochida yakunlangan “Yil avtomobili” kvesti g‘olibiga sovrin sifatida topshirildi. Kapitan Yevgeniy Kopitov o‘z jamoasi bilan birgalikda barcha topshiriqlarni muvaffaqiyatli bajarib, mukofotni munosib oldi. Sovg'aga avtomobil kalitlaridan tashqari premium Continental VikingContact 7 shinalari to'plami va ehtiyot qismlar kiradi. dvigatel moyi JAMI Kvarts. Jamoaning qolgan a’zolariga ham sovg‘a sifatida shinalar to‘plami uchun sertifikatlar topshirildi.

.
"Levada-Center" tadqiqot tashkiloti ta'kidladi boylardan norozi ruslar sonining deyarli ikki baravar ko'payishi.

MiG korporatsiyasida ko'chmas mulk firibgarligi bo'yicha korporatsiyaning "qizi" sobiq bosh direktori - "MiG-Rost" OAJ Aleksey Ozerov va "Tupolev" YoAJ bosh direktorining o'rinbosari Yegor Noskov hibsga olindi. "Kommersant"
Nashrning yozishicha, gap 2001 yil voqealari haqida ketmoqda, o‘shanda MiG 22 ming kvadrat metr maydonga ega bo‘lgan go‘yoki asosiy bo‘lmagan aktividan xalos bo‘lishga qaror qilgan. m Moskvada Polikarpova ko'chasida. Mulk Ozerov boshchiligidagi MiG-Rost xo'jalik boshqaruviga o'tkazildi. Keyinchalik, DGC ishlab chiqarish ob'ektlari Moskvadan olib tashlanganida bo'shatilgan maydonlarni markazlashtirilgan sotish rejasi paydo bo'lganda, aktivlar ijara shartnomasi bilan yuklangan, keyin esa 49 yilga uzaytirilgan.

2004 yilda Polikarpova ko'chasidagi binolar majmuasi o'sha yili tashkil etilgan "Biznes-aktiv" MChJga sotilgan. Va bir yil o'tgach, bu kompaniya faqat 10 ming rubl uchun yuzlab million rubl aktivlari bilan. tadbirkor Yegor Noskov tomonidan sotib olingan, u hozirda Tupolev XAJ bosh direktorining mulk majmuasi bo'yicha o'rinbosari. "Biznes-faol" 2010 yilda, "MiG-Rost" esa ikki yildan so'ng o'z faoliyatini to'xtatdi, deb yozadi gazeta.
Tergov shuningdek, 2005 yilda MiGga tegishli bo'lgan barcha mulk deyarli 50 million rublga qayta sotilganini aniqladi. “Liberta-investment” MChJ, uni o‘n yil davomida, shu jumladan tuzilmalarga ijaraga berib, Birlashgan havo kemalari korporatsiyasining (UAC) bir qismi. Tergovchilar "Liberta-investment" MChJga vijdonli xaridor sifatida hech qanday da'volari yo'q, deb yozadi gazeta.

Jamiyatda norozilik portlovchi moddalarining to'planishi nimaga olib keladi? Mamlakatni prozhiratsiya qilayotgan gedonistlarning aqldan ozishi ijtimoiy portlashni keltirib chiqarishga qodir.
Axir, eng yuqori davlat darajasida qamrab olingan fuqarolarning kichik guruhlari g'azablangan isterik iste'moli fonida ijtimoiy soha qanday kesilayotganini hamma ko'rib turibdi. Bu yerda Ulyukaev gapiradi: va soliqqa tortish tizimi haqida gapiradi. Aytaylik, progressiv o'lchov yo'q!
Boylar kambag'allar kabi shaxsiy daromad solig'ini to'laydilar. Bu nima, Yevropa? Yo'q. Bu aholini talon-taroj qilish va gangster xususiylashtirish jarayonida odamlarning mulkini o'g'irlagan va unga qattiq yopishgan elitaning semirishidir.

Nima, sizga haqiqatan ham yangi oktyabr kerakmi? Balog'atga etmagan bolalar texnologiyalari, ta'limni yo'q qilish, daromadlarni pasaytirish, shaffof bo'lmagan siyosiy o'yinlar bilan odamlarga bosim o'tkazishda davom eting. Shu bilan birga, uchta tomoqni yeb, millionlab evro pora oladi.
Albatta, kuting.

- Mayli, bolalar, menga vaqt bering,
Siz uchun sincap bo'ladi, hushtak bo'ladi!

Ko'k rangli kasblarni sertifikatlash yaxshi rivojlangan - bular tarif-malaka imtihonlari va keyingi darajalar / stavkalarni belgilash. Eng katta qiyinchilik - bu menejerlar va mutaxassislarni baholash. Turli manbalarga ko'ra, yarmidan ko'pi mahalliy korxonalar bu protsedura umuman amalga oshirilmaydi, qaerdadir rasmiy va faqat bir nechtasi yaxshi ishlaydigan sertifikatlash siyosati bilan maqtana oladi. Shu bilan birga, sertifikatlash kadrlar rivojlanishini rag'batlantiradigan kuchli vosita bo'lishi mumkin.

Asosiysi, an'anaviy usullar juda og'ir, ko'p vaqt talab qiladigan va samarasiz. Attestatsiya komissiyalari, ba'zi korxonalarda yaratilgan, baholashlarda katta miqdordagi sub'ektivlik tufayli o'zini oqlamaydi: sertifikatlanganlar o'z rahbari tomonidan ifodalanadi, u o'z qo'l ostidagilarga, qoida tariqasida, eng xushomadgo'y tavsifni beradi. komissiya a'zolari boshqa bo'limlarning xodimlarini xolisona baholay olmaydilar. Tabiiyki, bunday sertifikatlash natijalari zamonaviy korxonalar talablariga javob bermaydi.
So'nggi o'n yilliklarda G'arbda va bir muncha vaqt mahalliy biznesda xodimlarning ishbilarmonlik va shaxsiy fazilatlarini baholashning maxsus metodologiyasi - "360 ° Sertifikatlash" mashhurlikka erishdi.

Biz uning asosiy afzalliklarini ta'kidlaymiz:

tashkil etish va bajarish qulayligi;
amalda xodimlarni ishdan chalg'itmaydi;
attestatsiya komissiyalarini tuzishni talab qilmaydi;
jamoa hayotining barcha asosiy tomonlarini qamrab oladi;
nafaqat xodimlarning sifatini o'lchaydi, balki ularning rivojlanishiga sezilarli ta'sir qiladi.

"Diraviy" sertifikatlashning mohiyati shundan iboratki, xodim ma'lum bir vakolat-mezon bo'yicha uning muhiti (mutaxassislari) tomonidan baholanadi: menejer, ishdagi hamkasblar, bo'ysunuvchilar. Xuddi shu mezonlarga ko'ra, mutaxassis o'z-o'zini baholashni amalga oshiradi, bu mutaxassislarning xususiyatlari bilan taqqoslanadi.

Bunday sxema uch tomonlama fikr-mulohazalarni o'z ichiga oladi: yuqoridan pastgacha - bevosita rahbardan, gorizontal - hamkasblardan va pastdan yuqoriga - bo'ysunuvchilardan. An'anaviy sertifikatlashdan farqli o'laroq, ushbu yondashuv bilan baholash ko'p tomonlama, eng to'liq va ob'ektivdir.
Keling, metodologiyaning amaliy tomoniga to'xtalib o'tamiz.

Baholarning "dumaloq" va ommaviy tabiati baholashda sub'ektiv omilni minimallashtiradi, ko'p faktorli sizga individual xodimning yaxlit bahosini va taqqoslanadigan guruhdagi mutaxassislarning reytingini olish imkonini beradi.

Shunday qilib, mutaxassisning ishbilarmonlik va shaxsiy fazilatlari haqidagi boshqalarning fikrlari "fotosurati" olinadi.

Har qanday kompaniya uchun xodimlarni sertifikatlashning maqsad va vazifalari taxminan bir xil, xususan:

xodimlarning malaka darajasini, ularning bir-birining ishining professionalligi va sifatini baholash qobiliyatini aniqlash;
adekvat ish haqi darajasini belgilash;
tayinlash va boshqa joyga ko‘chirish bo‘yicha asoslangan qarorlar qabul qilish;
xodimlarni aniq natijalarga va ma'lum darajadagi ish sifatiga erishishga undash;
xodimlarni o‘qitish dasturini ishlab chiqish, keyingi attestatsiya davri uchun maqsad va vazifalarni belgilash;
holat reytinglarini o'rnatish, ularning o'zgarishlar dinamikasini kuzatish.

Sertifikatlashtirishga tayyorgarlik ko'rayotganda sifatni baholash mezonlarini tanlash juda muhim (xodim o'z vazifalarini bajarishi uchun nima qilishi kerakligi ro'yxati). rasmiy vazifalar). Mutaxassisni baholashning (kompetentligini) asosiy mezonlari, qoida tariqasida, eng muhim yo'nalishlarni qamrab oladi:

bilim (umumiy va maxsus);
mehnat qobiliyatlari;
yangi faoliyat turlarini (texnologiyalar, bozorlar, mijozlar) o'zlashtirish qobiliyati;
shaxsiy fazilatlar va xulq-atvor xususiyatlari.

Vaqt o'tishi bilan mezonlar biroz o'zgarishi mumkin, agar kerak bo'lsa, boshqalar bilan almashtirilishi mumkin: oxir-oqibat, ularning barchasi kompaniya faoliyatining o'ziga xos xususiyatlari va talablariga mos kelishini ta'minlashga harakat qilishingiz kerak.
Bir tomondan, hamma ham ifoda eta olmasligiga alohida e'tibor qaratish lozim konstruktiv tanqid, hamkasbini xafa qilishdan qo'rqmasdan, boshqa tomondan, kamchilik buni etarli darajada idrok eta oladi. Shunung uchun eng muhim omil sertifikatlashtirishning yuqori ob'ektivligi - so'roq qilish orqali erishiladigan baholarning anonimligi va natijalarning maxfiyligi. Barcha anketalarni kompyuterda qayta ishlashdan so'ng, batafsil baholashlar, integral xarakteristikalar, reyting va boshqalar bilan sertifikatlash natijalari muhrlangan shaklda xodimga topshiriladi. Undan tashqari, faqat uning bevosita rahbari sertifikatlash varaqlaridan foydalanishi mumkin. Bu sizga baholanayotgan shaxs tomonidan qatag'on va salbiy munosabatdan qo'rqmasdan bir-biringizning fazilatlarini baholashga imkon beradi.
Xodimlarning o'zlari, qoida tariqasida, sertifikatlash natijalariga katta qiziqish bildiradilar. Ular uchun olingan natijalarni oldingi attestatsiya natijalari bilan solishtirish, ularning o'z-o'zini baholashi jamoa bahosidan qanday farq qilishini tahlil qilish muhimdir. Bu har kimga o'zining kuchli va zaif tomonlarini aniqlashga, kamchiliklarni qanday tuzatish va kelajakda yaxshiroq natijalarga erishish haqida o'ylashga yordam beradi.

360 ° Sertifikatlash metodologiyasi o'rtasidagi yana bir muhim farq bu bo'linma boshlig'i va unga bo'ysunuvchilar o'rtasida fikr-mulohazalarni o'rnatishdir. ob'ektiv ma'lumotlar Xodimlar, rahbariyat, mijozlar xo'jayinni qanday baholashlari uning keyingi shaxsiy va shaxsiy faoliyati uchun rag'bat bo'lishi mumkinligi haqida. kasbiy rivojlanish. Bundan tashqari, to'g'ridan-to'g'ri rahbarning attestatsiyasida ishtirok etish, bo'ysunuvchilar bilan bir qatorda, unga bo'lgan qiziqish va ishonchni sezilarli darajada oshiradi.

Ushbu usuldan foydalangan holda kadrlar bo'limi xodimlari rahbarlar, hamkasblar va qo'l ostidagilar tomonidan attestatsiyadan o'tgan shaxsni baholashda jiddiy tafovutlar, o'z-o'zini etarli darajada baholamaslik va hokazolarni qayd etadilar. Sertifikatlash natijalari boshqaruv va kadrlar bo'limi xodimlari uchun rejalashtirish va rejalashtirish uchun keng faoliyat maydonini ochadi. kompaniya xodimlarini rivojlantirish dasturlarini amalga oshirish.

FOYDALARI 360 DARAJA SERTIFIKATLARI

"360 ° sertifikatlash" keng qo'llaniladi; shakllanishi kadrlar zaxirasi; mutaxassis tanlash bo'sh lavozim; kadrlar tayyorlashga bo'lgan ehtiyojni aniqlash va uning samaradorligini tahlil qilish; mutaxassislarning kasbiy o'sishi rejalarini yaratish.

Boshqa usullar bilan solishtirganda metodologiyaning afzalliklari va afzalliklari (an'anaviy sertifikatlash, zamonaviy kompleks - masalan, Baholash markazi orqali):
Attestatsiyadan o'tgan (yoki bir hil funktsional guruhni) individual mezonlar bo'yicha baholash, hamkasblarning samimiy baholashlari bilan birgalikda, xodimning kompaniya talablariga muvofiqligi to'g'risida eng ob'ektiv xulosa chiqarishga imkon beradi;
o'z-o'zini baholashni jamoani baholash bilan taqqoslash xodimni rivojlanishga undaydi eng yaxshi fazilatlar va hamkasblar tomonidan ko'rsatilgan kamchiliklarni bartaraf etish;
joriy va oldingi sertifikatlash natijalarini taqqoslab, menejer mutaxassisning rivojlanish dinamikasini kuzatishi mumkin.

TAYYORLASH VA O'TKAZISH UCHUN TAVSIYALAR 360 DARAJA SERTIFIKATLARI

da foydalanish tajribasi turli kompaniyalar uni tayyorlash va sertifikatlashni tashkil etish bo'yicha bir nechta umumiy tavsiyalarni shakllantirishga imkon beradi:

1. Attestatsiyadan o‘tish uchun korxonada kamida besh-olti oy ishlaganlarnigina kiritish tavsiya etiladi. Bunday davr xodim o'z hamkasblarini xolisona baholay olishi va boshqalar uni baholashi uchun zarurdir.
2. Bir guruhda 20–25 kishidan koʻp boʻlmasligi kerak: bunday jamoada hamma yaqin aloqada boʻlib, bir-birining ishi haqida tasavvurga ega boʻladi. Bundan tashqari, ko'plab "bo'sh" yoki tasodifiy reytinglarni olish xavfi kamayadi.
3. To'liq va ob'ektiv baholash uchun ekspert guruhi kamida 6-7 kishini (yo'nalish va / yoki funktsional menejerlar, hamkasblar va bo'ysunuvchilar - har biri kamida ikki yoki uch kishidan) o'z ichiga olishi kerak.
4. Sertifikatlash arafasida barcha xodimlar uni amalga oshirish qoidalari bilan tanishishlari kerak.
5. Har bir lavozim uchun 30-40 ta korporativ baholash mezonlaridan eng muhimlaridan 10-12 tasi tanlanadi, masalan: ish tajribasi; kasbiy bilim; biznes aloqasi rahbari, hamkasblari, bo'ysunuvchilari bilan; mehnat intizomi; ishda mustaqillik; vakolatlardan foydalanish; mehnat intensivligi; ziddiyat.

Xuddi shunday, guruhning kasbiy xususiyatlarini hisobga olgan holda tuzilgan maxsus mezonlar shakllantiriladi (masalan, menejerlar uchun - tashkiliy va boshqaruv qobiliyatlari; bo'ysunuvchilarni rag'batlantirish, mijoz bilan o'zaro munosabatda bo'lish qobiliyati).
6. Birinchi attestatsiya natijalarini darhol ma'muriy qarorlar bilan bog'lash tavsiya etilmaydi - xodimlarni o'tkazish, ish haqini o'zgartirish va hokazo.
7. Qayta attestatsiyani olti oy yoki bir yildan kechiktirmay rejalashtirishingizni maslahat beramiz, chunki xodimga kamchiliklari ustida ishlash uchun vaqt kerak.
8. Tarmoqlangan tashkiliy tuzilmalarda to'plangan tajribadan foydalanish uchun bitta tipik bo'linmada tajriba (sinov) attestatsiyasini o'tkazish maqsadga muvofiqdir.
Ochiqlik muhim korporativ madaniyat kompaniyada, har bir xodim boshqa xodimlarni ob'ektiv va oqilona baholashga moslashganda va hamkasblarining o'ziga nisbatan xuddi shunday munosabatiga ishonishga odatlangan bo'lsa.

Yaxshi ishlab chiqilgan va yaxshi tashkil etilgan nafaqat baholashga imkon beradi kadrlar bo'limi korxona uni optimallashtirish uchun barcha imkoniyatlarga ega, shuningdek, har bir xodimga o'ziga yangicha qarash, uning salohiyatini yaxshiroq baholash, nimani yaxshilash kerakligini tushunish, keyingi kasbiy rivojlanishi uchun rejani tuzish yoki tuzatish yoki aniqlashtirish imkoniyatini beradi. martaba rejasi. Bular. samaradorlikni baholash har ikki tomon - ham baholashni amalga oshiruvchi tashkilot, ham uning xodimlari uchun o'zaro manfaat keltiradigan tarzda tuzilishi mumkin.

Shakl qanday bo'lishi kerak?

"360 daraja" usulining bir qismi sifatida qo'llaniladigan so'rovnomada siz nafaqat mutaxassislarga, ya'ni xodimni baholaydiganlarga baholash shkalasini taklif qilish kerak emas, balki har bir so'z nimani anglatishini tushuntirishi kerak, aks holda mutaxassislar turli tajribalar tarozi qiymatlarini turli yo'llar bilan izohlaydi. Masalan, agar so'rovnomadagi savollar quyidagicha tuzilgan bo'lsa: "Ivanov I.I.ning boshqaruv salohiyatini baholang. 1 dan 5 gacha bo'lgan shkalada", keyin oddiy rus xodimi uchun 1 dan 5 gacha bo'lgan shkala maktab baholari bilan to'g'ridan-to'g'ri o'xshashdir, bu erda 5 a'lo, 4 yaxshi, 3 qoniqarli va 2 qoniqarsiz. Ko'rib turganingizdek, 5 ballik shkala 4 ballli shkalaga aylanadi. Bundan tashqari, ekspert tushunchasidagi ballarning qiymatlari baholovchilar tomonidan belgilangan qiymatlardan farq qilishi mumkin.
G'arbga yo'naltirilgan ko'plab kompaniyalar o'z xodimlarining ish faoliyatini baholash uchun quyidagi tavsif bilan besh balli shkaladan foydalanadilar:

5 - bu xususiyatni o'ta og'ir sharoitlarda ko'rsatish, uning standartlarini ishlab chiqish va boshqalarga o'rgatish imkonini beradigan mahorat darajasi;
4 - nafaqat standartda, balki qiyin sharoitlarda ham sifatni ko'rsatishga imkon beruvchi kengaytirilgan tajriba darajasi;
3 - ko'p ish sharoitida sifatni ko'rsatishga imkon beruvchi asosiy tajriba darajasi;
2 - rivojlanish darajasi, biznes sifati har doim ham namoyon bo'lmaydi, lekin xodim allaqachon uning namoyon bo'lishining ahamiyatini tushunadi va uni rivojlantirishga harakat qiladi;
1 - sifat ko'rsatilmaydi.

Bundan tashqari, insonning fazilatlariga raqamli baho berish uchun mutaxassislarni taklif qilish orqali biz uning boshqalar uchun qanchalik jozibali ekanligini va hamkasblari bilan munosabatlarini qanchalik samarali qura olishini baholashimiz mumkin. Bu shuni anglatadiki, biz sinovchining ishbilarmonlik fazilatlari va malakasini emas, balki jamoaning birdamligi darajasini baholashimiz mumkin.
Masalan, biz xodimning ijodkorligini baholash uchun mutaxassislarni taklif qiladigan so'rovnoma bloki quyidagicha ko'rinmasligi kerak:

yomon
o'rtachadan past
o'rtacha
o'rtachadan yuqori
yuqori

Mutaxassisdan ijodkorlikni baholashni so'rashdan oldin, tashkilot bu atama nimani anglatishini va qaysi turdagi ijodkorlik uchun qabul qilinishi mumkin emasligini aniqlab berishi kerak. Ya'ni, xodimning fazilatlarini umumiy emas, balki ma'lum bir kompaniyaga nisbatan baholash mantiqan. Misol uchun, agar tashkilot o'z xodimlarida ijodkorlikni rag'batlantirsa, so'rovnomaning tegishli bo'limi quyidagicha ko'rinishi mumkin:

hech qachon yangi takliflar kiritmaydi, boshqalarning takliflarini rad etadi;
ishda tasdiqlangan yondashuvlarga rioya qilishga intiladi, yangi g'oyalarga ehtiyotkorlik bilan munosabatda bo'ladi, yangi usullarni faqat rahbariyat bosimi ostida amalga oshiradi;
rahbariyat yangi usullar va texnologiyalar haqida o'ylash bo'yicha takliflarga bemalol javob beradi;
boshqaruvga yangi yondashuvlar va yechimlarni faol taklif qiladi;
har doim ko'plab yangi g'oyalar bilan to'ldiriladi, yangi yechim topish uchun barcha imkoniyatlardan foydalanadi;

Sizningcha, Ivanov I.I.ning munosabatini to'liq tavsiflaydigan aniq misol keltiring. yangi g'oyalar va yondashuvlarga.

Agar kompaniya uchun xodimlarning ijodkorligi emas, balki uning ijobiy natijalari muhim bo'lsa, so'rovnomaning xuddi shu bo'limi quyidagicha ko'rinishi mumkin:

Ivanov I.I.ning xatti-harakatlarini eng aniq tavsiflovchi fikrlarni belgilang. ishda:

yangi takliflar bilan chiqmaydi yoki uning takliflari ko'pincha umumiy ish zarariga boradi;
uning g'oyalari va yondashuvlari ba'zan ba'zi xarajatlarni kamaytirish yoki xarajatlardan qochish imkonini beradi;
uning takliflari ko'pincha biznes jarayonlarini, texnologiyalarni, ishlab chiqarish jarayonlarini sezilarli darajada optimallashtirishga olib keladi;
uning yondashuvlari va yechimlari kompaniya samaradorligini oshiradi;
uning takliflari kompaniya biznesini sezilarli darajada rivojlantiradi. Sizning fikringizcha, Ivanov takliflarining hissasini to'liq tavsiflovchi aniq bir misol keltiring. umumiy sababga.

360 darajali baholash anketasi ma'lum bir tashkilot uchun universal bo'lgan mezonlar tizimi asosida tuzilishi juda muhimdir. Faqat bu holatda, so'rov natijasida olingan ma'lumotlarni boshqa mavjud ma'lumotlar bilan solishtirish mumkin.

Shuningdek, so'rovnomada mutaxassislardan nafaqat raqamli ballarni berish, balki xatti-harakatlar ko'rsatkichini tanlash va misol keltirish ham maqsadga muvofiqdir. Ideal holda, anketa avtomatlashtirilgan tizim yoki xodimlarni baholash bo'yicha mutaxassislar keyinchalik raqamlashtiradigan yuqori sifatli ma'lumotlarni taqdim etishi kerak. Shunday qilib, natijada biz ikki turdagi axborotni olishimiz mumkin - sifat va miqdor. Sifatli ma'lumotlar xodimning ishda qanday ishlashini aniq tasvirlash imkonini beradi va miqdoriy ma'lumotlar xodimlarni bir-biri bilan solishtirish imkonini beradi.

Agar baholash tizimi kompaniyada noldan qurilgan bo'lsa, unda so'rovdan oldin yanada murakkab vazifani hal qilish kerak bo'ladi - kompetentsiya modelini, malakani baholash shkalasini va xulq-atvor ko'rsatkichlarining tavsifini yaratish.

Anketa shakllari

Baholash shakli birinchi navbatda protsedura maqsadlariga bog'liq. Agar 360 darajali baholashning maqsadi, birinchi navbatda, oz sonli xodimlar (yuz kishigacha) haqida yuqori sifatli ma'lumot to'plash bo'lsa, unda so'rov qog'ozda ham, elektron tashuvchilarda ham bo'lishi mumkin. Anketalar qo'lda tarqatiladi, to'ldiriladi va qayta ishlanadi. Shu bilan birga, qoida tariqasida, har bir baholangan shaxs mutaxassislar bilan baholash natijalari haqida gaplashishi mumkin.

Biroq, agar 360 daraja usuli yordamida ko'p sonli xodimlar baholansa, bu jarayon odatda avtomatlashtirilgan (so'rovnomalarni yuborish, yig'ish va qayta ishlash maxsus avtomatlashtirilgan tizimlar yordamida amalga oshiriladi). Xodimlar ma'lumot protsessorlari bilan aloqani saqlab qolish imkoniyatidan deyarli mahrum. Qoida tariqasida, respondent o'z baholash natijalarini elektron shaklda oladi.

360 darajali avtomatlashtirilgan baholash tizimlari xodimlarni ma'lum parametrlarda bir-biri bilan solishtirish uchun miqdoriy ma'lumotlarni yig'ish muhim ahamiyatga ega bo'lgan hollarda qo'llaniladi (masalan, o'qitish uchun guruhlarni shakllantirishda). Biroz avtomatlashtirilgan tizimlar ular o'zlari xodimlarni o'qitish bo'yicha tavsiyalarni shakllantiradilar, ma'lumotnomalar ro'yxatini, elektron kurslarni, treninglar ro'yxatini taklif qiladilar. Shunga o'xshash dasturlar bir nechta kompaniyalar tomonidan taklif etiladi va bir necha yuzdan bir necha o'n minglab dollargacha turadi.

360 daraja baholash: Anketa namunasi

Savollar soni va anketalarni to'ldirishga ketadigan vaqt metod muvaffaqiyati uchun muhim omillardir. Agar savollar juda ko'p bo'lsa (50 dan ortiq) yoki ularni tushunish qiyin bo'lsa, protseduraga rasmiy munosabatda bo'lish xavfi mavjud, odamlar javob berishdan charchashadi, bu esa natijalarning ishonchliligini pasayishiga olib keladi.

Keling, so'rovnomani batafsil ko'rib chiqaylik.

Bayonot savollari

Savol-bayonlarning to'g'ri tuzilishi katta ahamiyatga ega (anketa yopiq savollardan ham iborat bo'lishi mumkin, garchi bu ko'pincha universal va qulayroq shaklni ifodalovchi bayonotlardir). Ular baholanishi rejalashtirilgan asosiy vakolatlarni qamrab olishi kerak. Kompaniyaga qanchalik sifatli kerak bo'lsa, so'rovnomaga u haqida ko'proq savollar kiritilishi kerak. Ular tushunarli bo'lishi va murakkab yoki noaniq atamalarni ishlatmasliklari juda muhimdir.

Muvaffaqiyatsiz savol-bayoniga misol: "Boshqa odamlarning xususiyatlariga bag'rikenglik" - barcha respondentlar bu atamani bilishi mumkin emas. Yana bir misol: "Mojaroda u murosaga kelishga moyil." Javob murosaga kelish strategiyasini qanday tushunishiga bog'liq. Ehtimol, u kundalik darajada buni boshqalar bilan yarim yo'lda uchrashish istagi sifatida qabul qiladi yoki buni eng muvaffaqiyatli deb hisoblamaydi, chunki u hamkorlikni afzal ko'radi (ayniqsa, agar u nizolarni boshqarish bo'yicha treningni muvaffaqiyatli tugatgan bo'lsa). Natijada, baholash to'liq ishonchli bo'lmaydi.

Savol-bayonlarni tuzishda, aksariyat hollarda, haddan tashqari javoblarni ("har doim paydo bo'ladi", "hech qachon paydo bo'lmaydi") nazarda tutuvchi so'zlardan foydalanmaslik kerak, chunki ular bir vaqtning o'zida halol, ob'ektiv va bir ma'noli bo'lolmaydi. Misol uchun:

"Hech qachon, hech qanday shaklda, rahbariyat qarorlarini va kompaniya strategiyasini tanqid qilmaydi";

"Umumiy manfaatlar uchun har doim o'z manfaatlarini qurbon qilishga tayyor";

“Har doim tashabbus ko'rsatadi, ratsionalizatorlik takliflarini kiritadi”;

"Hech qachon bezovtalanmaydi, hech qachon salbiy his-tuyg'ularni ko'rsatmaydi."

Shunday qilib, savol-bayonlarni shakllantirishda quyidagi qoidalarga rioya qilish tavsiya etiladi:

murakkab atamalar va noaniqlikdan qochish;
hamma tushunadigan so'zlardan foydalaning;
haddan tashqari holatlardan qoching (respondentlarning samimiyligi va xolisligini tekshirish bundan mustasno).

Baholash shkalasi

Siz, albatta, 5 balli shkaladan qochishingiz kerak, chunki bu maktab o'quvchilari stereotiplarining namoyon bo'lishiga olib keladi: 3 - yomon, 5 - yaxshi. Qisqa vaqt ichida 3 ning norma ekanligiga (mukammal emas, lekin talablarga javob beradi) va 5 - a'lo (bu reyting juda kam) ekanligiga chin dildan ishonish mumkin emas. Shuning uchun, ballardan butunlay tavsiflovchi xususiyatlarga o'tish tavsiya etiladi. Bundan tashqari, 6 balldan ko'p bo'lmagan shkaladan foydalanishga arziydi, chunki ularning ko'pi bilan respondent chalkashib ketishi mumkin.

Baholash shkalasi bilan bir qatorda, "Menda hech qanday ma'lumot yo'q" ustuni bo'lishi kerak, chunki barcha xodimlar hamkasbida mutlaqo barcha vakolatlarning namoyon bo'lishini ko'rish imkoniga ega emas. Shunga ko'ra, o'rtacha ballni aniqlashda haqiqatda hisobga olingan baholar soni kamayadi.

Ekstremal variantlarni ("har doim" va "hech qachon") o'z ichiga olgan shkala javoblarning haqiqiyligini (ishonchliligini) oshirishga imkon beradi.

Javoblarning to'g'riligini ta'minlash

Samimiylik shkalasi

Anketaga javoblarning "o'ta" ifodasini talab qilmaydigan bir nechta savol-bayonlarni kiritish tavsiya etiladi. Ular tadqiqot ishtirokchilarining samimiyligini aniqlashga yordam beradi. Masalan, bunday bayonotlar holatida bir xil qutbli baho berish mumkin emas:

"Kichik detallarda ham xato qilmaydi";

“U hech qachon odamlarga qaram bo'lmaydi, u har doim shaxsiy yoqtirish va yoqtirmaslikdan qochadi”;

"Menejmentning har qanday qarorlarini albatta ijobiy qabul qiladi va hokazo."

Agar baholovchi ushbu savollarga - bayonotlarga "haddan tashqari" javob bersa, bu uning nosamimiyligini (qoida tariqasida, yaxshi niyat tufayli baholarni ortiqcha baholash, masalan, hamkasbga hamdardlik tufayli) yoki rasmiy yondashuvni ko'rsatadi. so'rovnoma.

Bunday javob 1-2 marta sodir bo'lganda, taxminiy ballni 1 birlikka kamaytirishga arziydi, ammo agar bunday variantlar ko'p bo'lsa, unda bu so'rovnomani umumiy tahlildan chiqarib tashlash kerak, chunki natijalarning ishonchliligi savol ostida.

Shift savollari

Ba'zilar tengdoshlarni baholash uchun asosan bir xil javoblarni tanlashga moyildirlar. Ko'pincha, bu o'rtacha baholash varianti emas ("hollarning taxminan yarmida paydo bo'ladi"), lekin "har doim paydo bo'ladi" yoki "ko'p hollarda o'zini namoyon qiladi" kabi javoblarning barqaror tanlovi. Ushbu yondashuvni tanlagan holda, xodim rasmiy ravishda savol va javoblar haqida o'ylamaydi. Bunga yo'l qo'ymaslik uchun so'rovnomaga eng yaxshi javob "Hech qachon ko'rsatilmaydi" bo'lgan savollarni kiritish buni oldini olishga yordam beradi.

Xodimlarni bunday "o'zgartirishlar" mavjudligi haqida ogohlantirishga arziydi va bu to'g'ri javob berish ehtimolini oshiradi.

Ikki tomonlama savollar

Bu savollar baholarni xolislik va asoslilik nuqtai nazaridan tahlil qilish va ushbu mezonlarga javob bermaydiganlarni chiqarib tashlash imkonini beradi. Xulosa shuki, ikkita yoki uchta savol turli xil so'zlarga ega, ammo mazmuni bo'yicha mutlaqo bir xil (ular bir-birining yonida joylashmasligi muhim). Bunday dublning misoli:

"Kamkorlik pozitsiyasidan, ya'ni barcha tomonlar maksimal foyda oladigan tarzda nizolarni qanday boshqarishni biladi";

"To'qnashuvda ular odatda vaziyatni o'z manfaatlari yo'nalishiga sudrab borishga intilmaydilar."

Bu turdagi savollarning yana bir turi mavjud - yaqin savollar. To'liq dublikat emas, ular javoblarda 1 balldan ko'p bo'lmagan bo'shliqni nazarda tutadi, aks holda natija past ishonchli deb baholanadi.

So'rovga asoslangan qarorlar
Shuni yodda tutish kerakki, "360 daraja" usuli bo'yicha baholash har qanday holatda ham sub'ektivdir, shuning uchun uni ma'muriy qarorlarni qabul qilish vositasi sifatida ko'rib chiqmaslik kerak - mukofotlar, jazolar, ko'tarilishlar va boshqalar. Bundan tashqari, agar xodimlar baholashning bunday oqibatlari haqida bilib olishadi, keyin javoblar hamkasblarini "o'rnatish" ni istamaganliklari sababli ortiqcha baholanadi yoki ballarni hisoblash uchun kam baholanadi. Ko'pchilik xorijiy kompaniyalar, bu amaliyot qaerdan kelib chiqqan bo'lsa, 360 graduslik so'rovnoma xodimning o'zini o'zi rivojlantirish vositasi yoki (kamroq) uning menejeri bilan birgalikda tahlil qilish mavzusi bo'lib xizmat qiladi.

Baholash natijalariga ko'ra quyidagi yo'nalishlarni aniqlash kerak:

A - boshqalarning bahosi bilan solishtirganda o'zini o'zi qadrlashning haddan tashqari ko'tarilishi;

B - boshqalarning bahosi bilan solishtirganda o'zini past baholash;

B - yuqori va past ball;

D - turli darajadagi baholovchilar o'rtasida bir xil vakolatlarni baholashdagi farqlar.

A va B holatlarida siz hamkasblar va menejerlardan kelishmovchiliklar sababini bilib olishingiz kerak. Mumkin xulosa shuki, inson o'zini tashqaridan ko'ra olmaydi. U, albatta, tez-tez boshqalardan fikr-mulohazalarni olishni boshlashi, xatti-harakatlarini - o'zini va standart deb hisoblangan, ya'ni ushbu kompaniya uchun muhim bo'lgan vakolatlarga ega bo'lgan odamlarni solishtirishi kerak.
Vaziyat B kuchli tomonlarning eng to'liq rasmini beradi va zaif tomonlari ah ishchi. Bu holatda katta plyus shundaki, inson o'zini tashqaridan ko'ra oladi, atrofidagilar unga qanday munosabatda bo'lishini tushunadi.

D bo'limi baholovchi va uning menejeri tomonidan tahlil qilish uchun juda muhimdir. Tafovutlarning sababini aniq aniqlash va o'sha darajadagi muloqot paytida xatti-harakatingizni tuzatishga arziydi, shu jumladan past baho bergan xodimlar. Rahbar, agar uning fikri tengdoshlari yoki qo'l ostidagilar tomonidan berilgan baholardan sezilarli darajada farq qilsa, xodimning xatti-harakatiga ko'proq e'tibor qaratish kerak: asosiy e'tiborni e'tiborga olish (agar xo'jayinning reytingi boshqalarnikidan past bo'lsa) yoki ijtimoiy jihatdan maqbulligini aniqlashni o'rganish. xulq-atvor (agar reyting yuqoriroq bo'lsa).

Bu erda kompaniyalardan birida ishlatilgan so'rovnomaga misol (siz uni universal, har qanday tashkilot uchun mos deb hisoblamasligingiz kerak). O'zingizni sinab ko'ring va ta'kidlang:

ushbu anketa orqali tekshiriladigan malakalar;
samimiylik ko'lami bilan bog'liq savollar;
teskari savollar;
savollar (2 yoki undan ortiq bo'lishi mumkin), javoblardagi farq 1 balldan oshmasligi kerak (takroriy savollarga misol).

360 daraja anketa (misol)

So'rov ishtirokchilari uchun ko'rsatmalar
Hurmatli xodim!
Ushbu so'rov sizning hamkasbingizga (baholangan) kuchli va zaif tomonlarini yaxshiroq tushunishga, keyingi o'sish va rivojlanish imkoniyatlarini ko'rishga yordam beradi. Tadqiqot natijalariga ko'ra hech qanday rag'batlantirish yoki jazo qo'llanilmaydi. Biz anonimlik va maxfiylikni kafolatlaymiz. Shu munosabat bilan sizdan eng to'g'ri, ochiq va o'ylangan javoblar berishingizni so'raymiz. Agar bu odam bilan o'zaro munosabatlarning tabiatiga ko'ra, siz xatti-harakatlarning ba'zi jihatlarining namoyon bo'lishini ko'rmasangiz va u tasvirlangan vaziyatlarda o'zini qanday namoyon qilishini hukm qila olmasangiz, iltimos, javobni tanlang: "Menda hech qanday ma'lumot yo'q". Bundan tashqari, ba'zi savollarni o'z ichiga oladi eng yaxshi variant javob "Har doim namoyon bo'ladi", ba'zilari - "Hech qachon namoyon bo'lmaydi". Diqqatli bo'ling! Shuningdek, bir nechta savollar mavjud, ularning javoblari natijaning ishonchliligini baholashga imkon beradi; ishonchliligi past bo'lsa, so'rovnomani yana to'ldirish kerak bo'ladi, bu istalmagan.
So'rov o'rtacha 30 dan 45 minutgacha davom etadi. Anketani chalg'itmasdan, darhol boshidan oxirigacha to'ldirishingizni tavsiya qilamiz. Shunday qilib, siz vaqtni tejashingiz va natijalarning ishonchliligini oshirishingiz mumkin. Siz hamkasbingizga uning kuchli va zaif tomonlarini tushunish va rejalashtirishda katta yordam bera olasiz yanada rivojlantirish va o'sish. Samimiy javoblaringiz uchun tashakkur!

№	Savol	Javoblar*
№	Savol	1	2	3	4	5	6
1	Agar kerak bo'lsa, nomaqbul qarorlarni qabul qila oladi va himoya qiladi
2	Mijoz bilan muammolar yuzaga kelgan taqdirda, u ularni mustaqil ravishda hal qiladi, buni imkon qadar tezroq qilishga intiladi
3	Qo'l ostidagilar ishining samaradorligi ularning rahbariga bog'liqligini tushunadi, vaziyatni to'g'irlashga va kelajakda uning paydo bo'lishining oldini olishga intiladi.
4	Qarorni asoslashda u ortiqcha va kamchiliklarni hisobga oladi, resurslarni to'g'ri hisoblaydi
5	Rahbariyat yoki xodimlarni rivojlantirish bo'limi tomonidan taklif qilingan taqdirdagina malaka oshiradi
6	Ustuvorliklarni belgilashda u biznes uchun muhim va amalga oshirish qiyin bo'lgan narsalarni hisobga oladi, shuning uchun u bu ishni o'zi bajarishga intiladi va qolganlarini qo'l ostidagilarga topshiradi.
7	Muammolar paydo bo'lganda, u ularni mustaqil ravishda engishga intiladi, bir nechta echimlarni topadi, ularning har birining ijobiy va salbiy tomonlarini qanday oqlashni biladi.
8	Uzoq muddatli stress holatida u yaxshi ruhiy shaklni saqlab qolishi mumkin
9	Agar muammo yuzaga kelsa, birinchi navbatda, sabablarni diqqat bilan tahlil qiladi va ularni bartaraf etish uchun mas'ul shaxslarni topadi.
10	Hamkasblar va qo'l ostidagilar ko'pincha maslahat va yordam uchun xodimga murojaat qilishadi, ular u bilan psixologik jihatdan qulay his qilishadi.
11	Boshqa odamlar yoki bo'limlarning aybi bilan mijoz bilan muammolar yuzaga kelsa, u darhol uni muammoning aybdoriga yo'naltiradi.
12	Qiyin vaziyatlarda, osongina g'azablangan, muloqotda qattiq bo'lishi mumkin
13	Bozor, tegishli sohalar haqida to'liq ma'lumot olishga intiladi va bu ma'lumotlardan samarali foydalanadi
14	Noaniqlik muhitida samarali ishlash qobiliyati
15	Kichik detallarda ham xato qilmaydi
16	Boshqa odamlar bilan suhbatda kompaniyani va uning qadriyatlarini ijobiy tavsiflaydi
17	Xatolarni tan olish va ular uchun javobgarlikni o'z zimmasiga olish qobiliyati
18	Hech qachon g'azablanmaydi, hech qachon salbiy his-tuyg'ularni ko'rsatmaydi
19	Birgalikda muammolarni hal qilishda hamkasblar bilan bir xil qiziqish va umumiy til topishga harakat qiladi
20	Natijalar uchun javobgarlikni o'z zimmasiga oladi
21	Mijozlarning muammolarini hal qilish istagini namoyish etadi, qiyin vaziyatlarda mas'uliyatni o'z zimmasiga oladi
22	Hech qachon va hech qanday shaklda rahbariyatning qarorlari va kompaniya strategiyasini tanqid qilmaydi
23	O'zgarishlarni xush ko'rmaydi, uzoq tajriba bilan tasdiqlangan, tasdiqlangan echimlarni afzal ko'radi
24	Har doim umumiy manfaatlar uchun o'z manfaatlarini qurbon qilishga tayyor
25	Stressli vaziyatda yo'qolmaydi, echim izlaydi va topadi
26	Agar mijoz bilan muammolar bo'ysunuvchilarning noto'g'ri harakatlari tufayli yuzaga kelsa, u ularni hal qilishga jalb qilishga harakat qiladi, kelajakda bunday vaziyatlardan qochishni o'rgatadi.
27	Proaktiv, o'z bo'linmasining ishini kompaniya strategiyalaridagi o'zgarishlarga oldindan moslashtiradi
28	Tashkilotdagi turli bo'limlar va funktsiyalarning o'zaro bog'liqligi va o'zaro bog'liqligini ko'radi, uning manfaatlarini bir butun sifatida tushunadi
29	Imkoniyatlarni, xavflarni tahlil qilish, shuningdek resurslarni hisoblash va rejalashtirish
30	Hech qachon mojaroda vaziyatni o'z manfaatlari yo'nalishiga tortishga intilmaydi
31	Odamlarni natijalariga ko'ra rag'batlantiradi
32	Uning fikricha, xodimlar professional bo'lishi va o'z vazifalari doirasida aniq harakat qilishi kerak, aks holda odamlar ajralib ketishi kerak.
33	U hech qachon odamlarga qaram bo'lmaydi, u har doim shaxsiy yoqtirish va yoqtirmaslikdan qanday qochishni biladi.
34	O'zaro ta'sir va motivatsiyada bo'ysunuvchining individualligini aniqlash va hisobga olishga qodir
35	Turli xil tizimli yondashuv butun tashkilot va xususan bo'limlarning manfaatlarini ko'radi
36	U asosan nazorat funktsiyalarini bajaradi, tanbeh va jazo odamlar bilan ishlashning eng samarali usullari deb hisoblaydi.
37	Xarizmatik, bo'ysunuvchilarni rag'batlantirish uchun o'z shaxsiyatining kuchidan foydalanadi
38	Bu shaxs kompaniyaga kelganidan beri qo'l ostidagilar sezilarli yutuqlarga erishdilar
39	Xodimlarni oldindan shakllantiradi, xodimlarga bo'lgan ehtiyojni to'g'ri belgilaydi
40	Xodimlarni rag'batlantirishni o'rnating, rag'batlantirish va qoralash nisbatlarini to'g'ri tanlaydi
41	Mojarolarni hamkorlik pozitsiyasidan qanday boshqarishni biladi, ya'ni. barcha tomonlar imkon qadar ko'proq foyda ko'radigan tarzda.
42	O'z xodimlarini o'qitish va o'qitishni tashkil qiladi, odamlarni rivojlantiradi
43	Vazifaga diqqatni jamlay oladi, tafsilotlarga e'tibor beradi
44	Biladi tashqi muhit tashkilotlar, raqobatchilar
45	O'z pozitsiyasini himoya qiladi, agar suhbatdoshning fikrini noto'g'ri deb hisoblasa, suhbatni qisqartirishga harakat qiladi.
46	Jarayon haqiqatan ham yaxshilanishi kerak bo'lganda tashabbus ko'rsatadi
47	Xulq-atvorda va qaror qabul qilishda kompaniyaning qadriyatlari va uning manfaatlari hisobga olinadi
48	Har doim tashabbus ko'rsatadi, ratsionalizatorlik takliflarini kiritadi
49	Faqat o'z bo'linmasining manfaatlarini hisobga oladi, resurslar uchun raqobatlashadi
50	Muammoni imkon qadar tez va samarali hal qilishga intiladi va har doim o'z-o'zidan emas, balki mutaxassislarni jalb qilgan holda (agar kerak bo'lsa)

* Javoblar:

- Menda hech qanday ma'lumot yo'q;
- har doim paydo bo'ladi
- ko'p hollarda paydo bo'ladi;
- holatlarning taxminan yarmida paydo bo'ladi;
- kamdan-kam hollarda paydo bo'ladi;
- hech qachon ko'rinmaydi.

Anketaga javoblar (savollar va malakalar turlarini aniqlash)

Teskari masshtabli savollar: 2, 3, 8, 14, 19, 20, 36, 37, 46, 49. Qolgan savollarga javoblar 4–5 ball darajasida boʻlsa, bu turdagi savollarga javoblar boʻlishi kerak. 1-2 ball bilan baholanadi. Agar teskari masshtabli savollarga javoblar ikki yoki undan ortiq hollarda 4-5 darajaga to‘g‘ri kelsa, ularning ishonchliligi past deb hisoblanadi.
6, 15, 16, 30, 33, 41, 50 savollarga aniq ijobiy javoblar yuqori daraja ularning ijtimoiy ma'qul bo'lish ehtimoli. Agar bunday javoblar ikkitadan ortiq bo'lsa, natijalarni hisoblamaslik, balki anketani yana to'ldirishni taklif qilish tavsiya etiladi.
Javoblar ballari 1 balldan ko'p bo'lmagan nomuvofiqlikka ega bo'lishi kerak bo'lgan savollar guruhlari (ikki yoki undan ortiq nomuvofiqlik haqiqiyligini past deb hisoblashimizga imkon beradi): 10–12, 18–22–25, 34–38–40– 41, 39–45, 43–44.

Savollarni kompetentsiya guruhlari bo'yicha taqsimlash

Korporativ qadriyatlarga muvofiqlik (1-29, 43-50-savollar)

Mijozlarga e'tibor qaratish - 11, 21, 26.
Kompaniyaga sodiqlik, vatanparvarlik - 16, 22, 47.
Natijaga yo'naltirilganlik, buning uchun javobgarlik - 17, 20, 24, 49, 50.
Tashabbus - 23, 46, 48.
Moslashuvchanlik, yangi narsalarga ochiqlik - 27.
Mustaqillik va qaror qabul qilish qobiliyatlari - 14, 29.
Ishbilarmonlik muhitini tushunish - 13, 19, 28, 44.
Protseduralarga va batafsil ishlarga qarshilik - 15, 43.
Stressga chidamlilik - 25.
Kompaniyadagi odamlar bilan muloqot qilish va muloqot qilish qobiliyati - 12, 18, 19, 45.

Boshqaruv qobiliyatlari (26-42-savollar)

Joriy ishlarni boshqarish - 30, 35, 41.
Jamoa boshqaruvi - 28, 33, 34.
Rejalashtirish - 27, 29, 39.
Trening - 26, 32, 34, 38, 42.

Motivatsiya - 31, 33, 34, 36, 37, 40.

Materiallardan to'liq yoki qisman foydalanish bilan sayt saytiga havola kerak

Bilim johillik holatida bo'lgan odam bitta muhim faoliyat turiga bog'lanishni keltirib chiqaradi, juda kambag'al va haqiqatni aks ettirmaydi. Uning faoliyat boshqalarga etkazilgan qullik, zo'ravonlik yoki azob-uqubatlar haqida qayg'urmasdan, xayolda, Shastralarning ko'rsatmalariga e'tibor bermasdan amalga oshiriladi. Ijrochi: U doimo sastralar ko'rsatmalariga zid ishlar bilan shug'ullanadi, moddiy, qaysar, yolg'on va boshqalarni haqorat qilishda murakkab, dangasa, ma'yus va sekin. Tushunish: U iymon uchun iymonni, iymonsizlik uchun iymonni oladi, illyuziya va zulmat niqobi ostida, har doim noto'g'ri yo'nalishga qaratilgan. Uning qat'iyat uyqu, qo'rquv, qayg'u, g'amginlik va aldanishni engishga yordam bermaydi. Uning baxt o'z-o'zini anglash uchun ko'r, boshidan oxirigacha sharpa bo'lib, uyquchanlik, dangasalik va illyuziyadan kelib chiqadi.

45-54-oyatlar.

1. Inson o'zining tabiiy mayllariga qanday munosabatda bo'lishi kerak?

Agar biror kishi moddiy tabiatning usullaridan hali ko'tarilmagan bo'lsa, Rabbiyning roziligi uchun o'zining tabiiy moyilligiga ko'ra vazifalarni bajarishi kerak. Shunday qilib, hamma narsani qamrab oluvchi Rabbiyga sajda qilish orqali har bir kishi kamolotga erisha oladi.

2. Nima uchun o'zingiz qilishingiz yaxshiroq shaxsiy biznes boshqa birovning ishini qilishdan ko'ra?

Har bir insonning tabiatiga ko'ra belgilangan vazifalarni bajarish hech qachon gunohkor reaktsiyalarni qo'zg'atmaydi, shuning uchun birovning burchini mukammal bajarishdan ko'ra, o'z burchingizga rioya qilish, hatto u nomukammal bajarilgan bo'lsa ham, yaxshiroqdir.

Boshqa odamlarning vazifalarini bajarish quyidagilarga olib keladi: 1) o'z xohishiga ko'ra faoliyat rag'batlantiriladi (ya'ni his-tuyg'ularni qondirish motivga aylanadi), bu esa oxir-oqibat tartibsizlikka olib keladi; 2) jamiyat asoslari buziladi (agar shaxs o'z faoliyat turini o'zgartirishga qaror qilsa, u holda uning faoliyatiga bog'liq bo'lganlar zarar ko'rishi mumkin); 3) inson o'zining tabiiy moyilligi bo'lmagan narsa bilan shug'ullanadi, bu uning noroziligiga sabab bo'ladi va ma'naviy tanazzulga tahdid soladi. (Boshqalarning majburiyatlarini bajarish, tuyulishi mumkin bo'lgan darajada oson emas, chunki bizni shartlashtirgan tendentsiyalar biz tushunganimizdan ancha chuqurroqdir.)

48-bandning asosiy fikrlarini va uning sharhini umumlashtiring.

Yong'in doimo tutun bilan birga bo'lgani kabi, barcha harakatlar moddiy tabiatning usullari bilan ifloslangan. Shunga qaramay, agar mavjud bo'lsa kasbiy faoliyat Krishnani qondirish uchun amalga oshiriladi, bu faoliyatga xos bo'lgan barcha kamchiliklar bartaraf etiladi. Shunday ekan, inson bu faoliyati illatlarga to‘la bo‘lsa ham, o‘ziga yuklangan vazifalarni bajarishi kerak.

4. Nima uchun Krishna ongidagi odam avtomatik ravishda sannyasi bo'lib qoladi?

Haqiqiy voz kechish insonning doimiy ravishda o'zini Oliy Rabbiyning bir qismi va ajralmas qismi sifatida bilishini anglatadi va shuning uchun o'z ishining natijalaridan Oliy Xudo bahramand bo'lishi kerak, deb hisoblaydi. Bu Krishna ongidir. Shunday qilib, Krishna ongida harakat qiladigan kishi vijdonli sannyasi hisoblanadi. u hech qanday moddiy narsaga bog'lanmagan.

5. Agar inson Brahman ongiga erishgandan keyin (18.55) sadoqatli xizmat boshlansa, avvalo o'zimizni anglab, so'ngra Krishna ongiga o'tishimiz kerakmi?

Bu shart emas. Sadoqatli xizmat ham maqsad, ham vositadir. Ozodlikdan oldingi bosqichda bhakti poklanish vositasi bo'lib, uning yordamida inson soxta egodan xalos bo'ladi va brahma-bhuta bosqichiga etadi. Ozodlikdan so'ng, bhakti Krishna bilan abadiy munosabatda bo'lgan ruhning tabiiy sifatidir.

Shuning uchun biz hali ozod bo'lmagan bo'lsak ham, Krishna ongiga amal qilish kerak.

55-63-oyatlar.

1. "Bhaktya mam abhijanati" so'zlari olimlar va empirik faylasuflar uchun nimani anglatadi?

Oliy ilohiy shaxs chayqovchilar va kofirlar uchun tushunarsizdir. Oliy Shaxs haqidagi haqiqatni faqat sof fidoyilik xizmati bilan band bo‘lgan odamgina ochib berishi mumkin.

2. Quyidagi bayonotga javob bering: "Fidoyi moddiy energiya bilan shug'ullangani uchun u karmik reaktsiyalarni qabul qilishi kerak".

To'liq Krishna ongida bo'lgan fidoyi uchun hamma narsa ruhiydir, chunki u hamma narsani Rabbiyga sodiqlik bilan xizmat qiladi. Rabbiyning energiyasi biz undan zavq olishga harakat qilganimizdagina moddiy bo'lib harakat qila boshlaydi va inson Rabbiyning energiyasidan asl maqsadiga ko'ra - Rabbiyga xizmat qilganda foydalansa, bu energiya ruhiy bo'lib qoladi. Shuning uchun sof fidoyi har doim o'z faoliyatining samarali reaktsiyalaridan xoli bo'ladi.

3. Savolga qanday javob bergan bo'lardingiz (18.59-60 matnlarga ishora qilib) "Nima uchun Krishna uchun qattiq ishlash kerak?"

Tirik mavjudot faol harakat qilishga majbur. Agar kimdir Krishnaning ko'rsatmalariga muvofiq harakat qilishdan bosh tortsa, u baribir moddiy rejimlarga muvofiq harakat qilishga majbur bo'ladi. Ammo o‘zini ixtiyoriy ravishda butunlay Krishna xizmatiga bag‘ishlagan har bir kishi shartli hayotning barcha to‘siqlarini yengib o‘tadi va mukammallikka erishadi.

64-78-oyatlar.

1. 65 va 66 misralarda berilgan Bhagavad-gitaning eng muhim ko'rsatmalarini o'z so'zlaringiz bilan umumlashtiring.

Bilimning eng maxfiy qismi shundan iboratki, inson Krishnaning sof fidoyisi bo'lishi kerak. har doim U haqida o'ylang va U uchun harakat qiling. Rabbiy Krishna ongida bo'lgan har bir kishi Krishna maskaniga qaytishini va'da qiladi. Fikringizni Lord Krishnaning asl shakliga qaratish tavsiya etiladi. Aqlning ushbu shaklda jamlanishi bilimning eng yashirin qismining mohiyatidir.

Krishna Arjunaga dxarmaning boshqa barcha shakllaridan voz kechib, shunchaki Unga taslim bo'lishni maslahat beradi. Inson har qanday gunohkor reaktsiyalardan xoli bo'lmasa, sadoqatli xizmat yo'liga kira olmaydi, deb o'ylashi mumkin. Bunday shubhalarni yo'q qilish uchun Krishna, O'zi fidoyini o'tmishdagi gunohkor harakatlarining barcha oqibatlaridan xalos qilishini aytadi. Shunday qilib, shunchaki Krishnaga taslim bo'lish orqali, keraksiz vaqtni yo'qotishdan qochib, barcha ijobiy natijalarga darhol erishish mumkin.

2. Bhagavad-gita fanini kimga va kimga o'rgatish kerak-Yo'qmi?

Bu maxfiy bilimni diniy jarayonning tapasyasidan o‘tmagan, hech qachon sadoqatli xizmatda Rabbiyga xizmat qilishga urinmagan, sof fidoyilarga yordam bermagan va ayniqsa Krishnani oddiy deb biladigan kishilarga berilmasligi kerak. tarixiy shaxs yoki uning buyukligiga hasad qilish. Bhagavad-gitani faqat Krishnani Xudoning Oliy Shaxs sifatida tan olishga tayyor bo'lganlarga tushuntirish kerak.

3. Bhagavad-gitani o‘rgatish va o‘rganish qanday natija beradi?

Krishnaning fidoyilariga bu oliy sirni tushuntirgan kishi, albatta, sof sadoqatli xizmatga ko'tariladi va oxir-oqibat Rabbiyga qaytadi. Va kim Bhagavad-gitani imon va hasad bilan tinglasa, u gunohkor xatti-harakatlarning oqibatlaridan xalos bo'ladi va solihlar yashaydigan sayyoralarga etib boradi.

4. Bhagavad-gitaning birinchi va oxirgi misralari orasidagi bog‘lanishni tushuntiring (1.1 va 18.78).

Bhagavad Gita Dritaraştraning savollari bilan boshlanadi. Podshoh o‘g‘illarining g‘alabasidan umidvor edi. Biroq, jang maydonida sodir bo'layotgan voqealarning mohiyatini tushuntirib bo'lgach, Sanjaya qirolga shunday dedi: "Siz g'alaba haqida o'ylayapsiz, lekin mening fikrimcha, Krishna va Arjuna bo'lgan joyda, albatta, mo'l-ko'llik, g'alaba, favqulodda kuch va axloq bo'ladi. ”. G'alaba Arjuna tomoniga kafolatlangan, chunki u erda Krishna edi.