В организации работают преимущественно женщины межличностные отношения. Межличностные отношения в организации Социально-психологические методы управления персоналом в организации

Билет №3 Понятие о субъекте и объекте управления. Управленческие отношения в организации.

1.Субъект управления - это руководитель, коллегиальный орган или комитет, осуществляющий управленческое воздействие. Руководителем может быть как формальный, так и неформальный лидер коллектива. В свою очередь, субъект управления может быть и объектом у правления, для вышестоящих руководителей.

Объект управления - это отдельная личность или группа, которая может быть объединена в какое-либо структурное подразделение и на которую оказывается управленческое воздействие. В настоящее время все больше распространяется идея партиципативного менеджмента, т. е. такого управления делами организации, когда в разработке и принятии наиболее важных решений участвуют все члены организации, в том числе и рядовые. В этом случае объекты управления становятся его субъектами.

Таким образом, центральная фигура в управленческом процессе - человек, который может выступать и как субъект, и как объект.

2.Осуществляя управление, участники этого процесса (субъекты и объекты управления) вступают друг с другом в управленческие отношения.

Управленческие отношения существуют там, где есть управленческая деятельность. Управленческие отношения порождаются целями управления. Управленческая деятельность выступает прежде всего как социальная деятельность, т. к. направлена на регулирование деятельности людей, преследующих определенные цели в соответствии со своими потребностями и интересами.

Содержание управленческих отношений зависит от характера управленческого труда. Отношения между людьми, например при принятии управленческого решения, отличаются от отношений, складывающихся при осуществлении функции контроля. Объективную основу управленческих отношений составляют общественные потребности в управлении. Сторонами управленческих отношений являются субъект и объект управления и различные субъекты управления. Между ними осуществляется связь и взаимодействие: по вертикали между вышестоящими и нижестоящими ступенями управления, по горизонтали между обладающими равными правами звеньями управления. Главной характеристикой иерархической структуры управленческих отношений (отношений по вертикали) являются отношения субординации, т.е. прямая и обязательная подчиненность низшего уровня управления более высокому уровню. Управленческие отношения по горизонтали -отношения подсистем управления, имеющие равные права, но выполняющие разные задачи управления. Это отношения координации, согласования управляющих действий. В нормативных документах по правам подразделений в отношении управленческой деятельности должны указываться, какие их действия и в каких случаях подлежат согласованию с другими управленческими подразделениями. Люди, вступающие в управленческие взаимоотношения, должны руководствоваться целями организации и общественными интересами, а не личными, корыстными интересами и интересами своего подразделения и уровня управления.

Управленческие отношения могут быть официальными (формальными) и неофициальными (неформальными).

Формальные управленческие отношения - это система связей между субъектом и объектом управления. Деятельность исполнителей регулируется положениями, инструкциями, приказами, другими нормативными документами. Формальные управленческие отношения предполагают руководство и подчинение. Официальные акты руководителя должны вызывать у подчиненного побуждение к действию независимо от его желания. В то же время, когда таких актов слишком много, подчиненные лишаются возможности творческого мышления и инициативы. Если решения своевременно не принимаются или недостаточно проработаны и некомпетентны, возникает неоправданная самостоятельность или бездействие.

Вступая в управленческие отношения для осуществления управленческого труда люди следуют не только официальным нормам и правилам.

Они обсуждают и решают вопросы управления на основе личных отношений, симпатий и антипатий.

Неформальные управленческие отношения складываются в рамках служебных связей, но выходят за рамки формально предписываемых правил. Неформальные отношения, не связанные с прямым выполнением прямых должностных функций, возникают по товарищеским, родственным и другим причинам. Неформальные управленческие отношения могут содействовать или противодействовать развитию формальных управленческих отношений. Существование неформальных управленческих отношений избежать невозможно, т.е. каждый человек независимо от его поста является личностью с достоинствами и недостатками, симпатиями и антипатиями. Сложность только в том, чтобы неформальные управленческие отношения не заменили формальные, а работали с ними в одном и том же направлении. Во многом это зависит от первого руководителя, стиля его работы и личных интересов.

Управленческие отношения в организации: понятие и типология

Организация состоит из двух крупных подсистем – управляющей (субъект управления – S) и управляемой (объект управления – O). Связи между субъектом и объектом управления и составляют существо управленческих отношений.

По пространственной ориентации отношения подразделяются на:

· субординации (или по вертикали) – представляют собой отношения распорядительства и администрирования, с одной стороны, и отношения подчиненности, исполнительства – с другой, возникают и регулируются на основе нормативных актов и должностных инструкций, носят обязывающий характер.

· координации (или по горизонтали)–представляют собой отношения между сотрудниками организации, которые занимают равное и независимое положение в служебной иерархии, возникают для согласования и информирования о действиях различных подразделений по достижению целей организации.

По роли и месту в структуре могут быть выделены:

· основные отношения , которые определяют строение системы и формируют главный контур организационной структуры;

· дополняющие отношения, которые создают условия для эффективной реа­лизации основных связей;

· дублирующие отношения , которые обеспечивают гарантированность осу­ществления определенных функций системы и ее отдельных подразделений в случае нарушения обеспечивающих их реализа­цию связей.

· Контрольные отношения , которые обеспечивают рациональность как отдельных межкомпонентных связей, так и всей структуры организации в целом;

· корректи­рующие отношения, которые обеспечивают внесение изменений в реализацию межкомпонентных связей организации, позволяют устранить отклонения, возникшие в процессе функционирова­ния системы, и адаптировать существующую структуру к новой ситуации.

По характеру воздействия могут быть выделены:

· положительные связи;

· от­рицательные связи;

· нейтральные связи.

По прерывистости могут быть выделены:

непрерывные отношения , которые составляют основу организации, обеспе­чивают стабильность ее структуры

дискретные отношения , которые предполагают наличие определенных вре­менных разрывов в реализации.

По вариабельности могут быть выделены:

Инвариантны е отношения, которые могут оставаться практически неизменными при различном изменении ситуации и условий функционирования организации;

Вариабельные отношения, которые при определенном изменении ситуации также изменяют свои характеристики

Наибольшие трудности при формировании коллектива вызывают вопросы психологической совместимости ее членов. В процессе совместной деятельности людей всегда присутствуют чувства симпатии либо антипатии друг к другу. Только в процессе труда по-настоящему познается человек. Зачастую люди, не имеющие совместных трудовых отношений, глубоко симпатичные друг другу, при возникновении между ними деловых отношений начинают непримиримо конфликтовать. Конфликты в трудовых коллективах значительно снижают трудовой потенциал как каждого работника, даже не вовлеченного в конфликт, так и всего коллектива. Конфликты, как ржавчина, разъедают коллектив и могут привести к полному его развалу. Улаживание конфликтов – дело неблагодарное, хотя и необходимое. В любом случае оно приводит к большим потерям рабочего времени. Поэтому во избежание потерь рабочего времени, нервов и здоровья рабочих и руководителей при формировании рабочих групп проводится изучение психологической совместимости сотрудников, и не просто абстрактной совместимости, а главным образом совместимости трудовой.

Одни люди выражают желание (положительный выбор) сотрудничать с определенными людьми в какой-либо конкретной ситуации, в процессе какого-то вполне определенного вида деятельности, другие, наоборот, выражают нежелание (отрицательный выбор или отвержение) взаимодействовать с этими лицами. Для оценки совместимости членов коллектива служит методика социально-психологического исследования малых коллективов методом социометрии – количественной оценки межличностных отношений между людьми в коллективе на основе измерения чувства симпатии и антипатии.

Проблемы межличностных отношений в организациях

Каждый коллектив кроме формальной структуры (предприятие, участок, бригада) объединяет ряд неформальных социально-психологических образований (микрогрупп), формирующихся на основе самых различных психологических факторов, но главным образом на базе симпатии-антипатии.

Неформальные группы возникают в процессе взаимодействия членов коллектива между собой. Люди при решении стоящих перед группой задач вступают на основе предписаний и указаний руководителя в деловые контакты. Наряду с этим они вступают и в неофициальные контакты друг с другом.

Неформальная структура возникает и развивается спонтанно. Взаимоотношения на неформальном уровне постепенно начинают восприниматься людьми как значимые и желанные. Эмоциональный накал неформальных взаимоотношений нередко достигает такого уровня, что они расцениваются людьми как более значимые, нежели взаимоотношения, основанные на базе выполнения официальных предписаний.

В условиях, когда руководитель отклоняется от норм поведения, которые ожидаются от него, возникают напряжённость и межличностные трения. Если в подразделении функционируют три-четыре неформальные структуры, то происходит сглаживание этих трений и конфликт может не возникнуть. Если же подразделение распадается на две структуры, что имеет место в рабочих группах численностью 7-8 человек, а руководитель не авторитетен, то нередко в таких случаях дело доходит до конфликтов.

Конфликт – это особый вид взаимодействия субъектов организации, при котором действие первой стороны, столкнувшись с противодействием другой, делают невозможной реализацию её целей и интересов. Где: субъектом может быть отдельный индивид, социальная группа, подразделение организации. А цели и интересы это предмет конфликта, т.е. основное противоречие, из-за которого и ради разрешения которого субъект вступает в противоборство.

Это может быть проблема власти, обладание ценностями и т.д.

Характерными чертами конфликта являются:

Противоречивые позиции сторон по тому или иному вопросу

Противоположные цели, интересы, желания, влечения

Различия в средствах достижения целей

Таким образом, конфликт – это факт человеческой жизни.

Мир бизнеса характеризуется тем, что здесь сталкиваются различные цели и интересы людей, фирм, компаний. По этому здесь конфликты проявляются наиболее четко и рельефно.

Конфликт в организации – организационный конфликт может принимать различные формы.

Существует достаточно много типов конфликта в организации, но среди всего этого многообразия выделяют 6 основных, перечислим их:

1. Внутриличностный

2. Межличностный

3. Между личностью и группой

4. Внутригрупповой

5. Межгрупповой

6. Внутриорганизационный

Рассмотрим их поподробнее.

1. Внутриличностный

Этот тип конфликта может принимать разные формы, одна из самых распространённых - ролевой, когда к одному человеку предъявляются противоположные требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Для понимания приведём следующий пример: руководитель производственного подразделения т.е. непосредственный начальник рабочего дал указание наращивать выпуск продукции,а руководитель по качеству настаивает на повышении качества продукции путём замедления производственного процесса.Этот пример говорит о том, что человеку давались противоречивые указания и от него требовали взаимно исключающих результатов. Причиной данного конфликта было нарушение принципа единоначалия.

Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что

производственные требования не совпадут с личностными требованиями или

ценностями.

2. Межличностный

Является самым распространенным типом конфликтов, вовлекает 2-ух или более индивидов, если они воспринимают себя как находящиеся в оппозиции друг другу с позиции целей, расположений, ценностей или поведения. Чаще всего проявляется в борьбе руководителей за ограниченные ресурсы, капитал, рабочую силу. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему а не другому руководителю. Межличностный конфликт может также проявится как столкновение характеров, темпераментов, иногда люди просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.

3. Между личностью и группой

Чтобы быть принятым неформальной группой и тем самым удовлетворить свои социальные потребности, каждый из производственной группы должен соблюдать установленные нормы поведения и выработки. Однако если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности или же в случае, когда личность отказывается выполнять групповые требования, может возникнуть конфликт. Например, если кто-то захочет заработать больше, перевыполняя нормы, группа рассматривает такое "чрезмерное" усердие как негативное поведение. Между отдельной группой и личностью может возникнуть конфликт, если эта личность займёт позицию отдельную от позиции группы. Конфликт может также возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации. Руководитель может быть вынужден предпринимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глаза подчинённых. Тогда группа может нанести ответный удар - изменить отношение или снизить производительность труда.

4. Внутригрупповой

Это, как правило, столкновение между частями или всеми членами группы, влияющее на групповую динамику и результаты работы группы в целом. Производственные, социальные и эмоциональные процессы внутри группы влияют на появление причин и путей разрешения внутригрупповых конфликтов. Часто внутригрупповой конфликт возникает в результате изменения баланса сил в группе: смена руководства, появление неформального лидера, развитие групповщины и т.п. Межгрупповой конфликт представляет собой противостояние или столкновение двух или более групп в организации. Такое противостояние может носить профессионально–производственную (конструкторы - производственники - маркетологи), социальную (рабочие и руководство) или эмоциональную (лентяи и трудяги) основы. Такие конфликты носят интенсивный характер и при неправильном управлении ими не дают ни одной из групп выигрыша. Переход межгруппового конфликта в чувственно эмоциональную стадию разрушающе действует не только на вовлеченные в него группы, но и на организацию в целим и на каждого индивидуального участника в отдельности.

5. Межгрупповой

Организации состоят из множества групп, как формальных так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты.

Неформальные организации, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться рассчитаться с ним снижением производительности. Примером межгруппового конфликта служат разногласия между линейным и штабным персоналом. Штабной персонал - более молодой и образованный, чем линейный. Что проводит к столкновению между людьми и затруднениям в общении. Другой пример: отдел сбыта, как правило, ориентирован на покупателя, в то время как производственное подразделение больше заботится о соотношении затрат и эффективности, а также об экономии на масштабах. Держать большие товарные запасы как предпочитает отдел сбыта, значит увеличить затраты, а это противоречит интересам производственного подразделения.

6. Внутриорганизационный

Данный вид конфликта чаще всего ассоциируется с противостояниями и столкновениями, возникающими в процессе того, как были спроектированы отдельные работы или организация в целом, а также на почве того, как формально распределена власть в организации. Выделяются четыре разновидности этого конфликта: вертикальный, горизонтальный, линейно -функциональный, ролевой. В реальной жизни эти конфликты тесно переплетаются друг с другом, но каждый из них имеет свои, достаточно отличные черты.

Вертикальный конфликт - это конфликт между уровнями управления в организации. Его возникновение и разрешение обусловлено теми сторонами жизни организации, которые влияют на вертикальные связи в организационной структуре цели: власть, коммуникации, культура и т.п.

Горизонтальный конфликт - вовлекает равные по статусу части организации и чаще всего выступает как конфликт целей. Развитие горизонтальных связей в структуре организации во многом помогает его разрешению.

Линейно - функциональный конфликт - чаще носит сознательный и чувственный характер. Его разрешение связано с улучшением отношений между линейным руководством и специалистами, например путём создания целевых и автономных групп.

Ролевой конфликт - возникает тогда, когда индивид, выполняющий определённую роль, получает неадекватное его роли задание.

Итак, как мы видим, существует достаточно большое количество всевозможных конфликтов поэтому, чтобы сохранить деловую обстановку в группе, руководителю необходимо обращаться к способам коллективной регуляции отношений. Необходимость в таких способах намного возрастает, когда рабочая группа оказывается в каком-то отрыве от основной массы.

Неформальная структура коллектива характеризуется наличием в каждой образовавшейся группе своего лидера. Лидерство в малых группах вытекает из психологических тенденций группы формироваться вокруг определённого социально-психологического ядра. Таковым в неформальных структурах оказывается неформальный лидер, который чем-то превосходит остальных членов группы.

Управление межличностными отношениями эталонных групп в трудовом коллективе со стороны руководителя имеет свои особенности. Оно исходит из тщательного учёта психологии всех членов эталонной группы и складывается из системы воздействий на личность работника, с учётом реакции на это воздействие со стороны членов группы.

Социально-психологические методы управления персоналом в организации

Анализ отечественной управленческой реальности свидетельствует о том, что многие проблемы, связанные с применением социально психологических методов управления, являются следствием остаточного понимания природы этих методов. Теоретическая не разработанность данной проблемы очень ярко проявилась в попытках классификации этих методов. Остановимся на этом подробнее. Если мы обратимся к справочникам по управлению, то найдём, что социально-психологические методы управления описаны достаточно туманно. В частности, с их помощью решаются вопросы:

1) формирование трудовых коллективов с учетом социально-психологических характеристик людей: способностей, темперамента, черт характера, что создает благоприятные условия для совместной работы и социального развития коллектива;

2) установление и развитие социальных норм поведения, в том числе, путем поддержания хороших традиций;

3) введение системы социального регулирования, предполагающей тщательный учет реального взаимодействия социальных, интересов. Социальное регулирование включает использование договоров, обязательств, установление порядка распределения каких-либо благ, очередности их получения;

4) социальное стимулирование - создание обстановки социально-психологической заинтересованности в выполнении какой-либо важной работы или в достижении какой-либо цели. Особо важное значение имеет стимулирование повышения общеобразовательного уровня, культурного роста, морального и эстетического развития; удовлетворение культурных и социальных потребностей;

5) воспитательная работа;

6) создание и поддержание благоприятной социально-психологической атмосферы - атмосферы целеустремленности, активности, требовательности, нетерпимости к нарушениям дисциплины.

Рассмотрим более подробно классификацию социально-психологических методов управления. К социальным методам управления относятся:

1) Методы управления социально-массовыми процессами (миграция, движение кадров). Управление социально-массовыми процессами рекомендуется осуществлять за счет рационального размещения промышленных комплексов, установления промышленных приоритетов, целевой ориентации личных интересов.

2) Методы управления группами (интеграция усилий участников групп, ориентация на успешное выполнение производственных задач).

3) Создание условий для развития чувства ответственности, взаимопомощи и эталонов поведения, выбор методов управления, группами (авторитарные, либеральные, демократические).

4) Методы управления внутригрупповыми процессами и явлениями (повышение социально-производственной активности, социально-исторической преемственности, управление ролевым поведением, совершенствование коммуникации, социальное регулирование, агитация и пропаганда).

5) Методы управления индивидуально-личностным поведением посредством внушения, команды, приказа, запрета, личного примера, создания обстановки, ориентирующей личность в нужном направлении.

Однако, разработка классификации этих методов управления сама по себе еще не обеспечивает повышения эффективности их применения. Даже в том случае, когда руководитель овладевает самой совершенной классификацией, для него за кадром остается технология использования этих методов. Во многих учебных пособиях по менеджменту содержатся указания на способы решения отдельных задач с использованием психологического воздействия. Примером могут служить книги Карнеги. Вместе с тем, эти советы не могут обеспечить полноценную ориентировочную основу их применения.

Анализ применения психологического воздействия в различных сфepax общественной практики показывает, что для формирования полноценной ориентировочной основы целесообразно разграничивать следующие понятия: средства воздействия, приемы воздействия, методы воздействия, технологии воздействия.

Средства воздействия представляют собой первооснову воздействия. К ним можно отнести вербальное и невербальное воздействие, регулирование уровня удовлетворения потребностей, вовлечение в специальным образом организованную деятельность.

Совокупность средств воздействия и алгоритм их сочетания, при помощи которого решается конкретная психологическая задача, обозначаются как прием воздействия.

Совокупность разнообразных приемов, решающих однотипные психологические задачи, образуют метод воздействия. Так, например, известно, что изменение побудительной функции мотива может быть достигнуто различными приемами.

Определенные социально-значимые результаты могут быть достигнуты только при решении нескольких психологических задач, рассматриваемых в контексте конкретных ситуаций. Обобщенный алгоритм этого обозначается как технология воздействия, например, технология медиации при разрешении конфликтов.

Повышение эффективности применения социально-психологических методов управления должно опираться на подготовку руководителей как на уровне овладения ими средствами воздействия, так и конкретными приемами, методами и технологиями. Они не только должны иметь представление о целях, которые достигаются с их помощью, но и осуществлять декомпозицию психологических задач, обеспечивающих их достижение, знать о разнообразии приемов их решения, уметь оценивать их с этической точки зрения.

«Они безразличны! Им ничего не надо! Им все равно! Лишь бы зарплату получать и ничего не делать!», - такую характеристику о подчиненных я нередко слышу от клиентов в начале нашего с ними сотрудничества. Это часто проявляется в виде таких организационных симптомов, как:

• низкая исполнительская дисциплина;
• неработающие регламенты:
• сотрудники не знают и не понимают регламенты организации;
• сотрудники не улучшают регламенты организации, хотя видят для этого возможности;
• сотрудники обвиняют вместо того, чтобы предлагать решения;
• сотрудники обычно не достигают поставленных перед ними целей;
• сотрудники требуют выплаты всей зарплаты несмотря на то, что организация терпит убытки.

Список можно продолжать еще долго...

В этой статье я расскажу о своем понимании видов отношения сотрудников к организации и способах улучшения этого отношения.

Какое, увы, нормальное отношение сотрудников к организации?

Один японец на конференции рассказал мне историю о том, как его знакомый соотечественник открыл производство в городе Ульяновске, но через полгода был вынужден его продать и уехать обратно в Японию. На вопрос о причинах такого поступка, он ответил: «Я не могу работать с сотрудниками, которые целый месяц уклоняются от работы, а потом приходят и требуют выплаты полного размера своей зарплаты».

По российскому законодательству зарплата платится за выход на работу. Не за результат, не за достижение цели, не за эффективность. Зарплата платится за то, что сотрудник вовремя выходит на работу и проводит на ней оговоренное количество часов. Это правило игры создает система высшего уровня - законодательство нашей страны.

Также в нашей культуре, к сожалению, является пока еще нормальным:

• не выполнять взятые к выполнению задачи в срок;
• безразлично относиться к законам нашей страны (вспомните знаменитое «Глупость и жесткость наших законов компенсируется необязательностью их выполнения»);
• более того, любое ненаказанное и незамеченное нарушение любого правила у нас принято считать проявлением доблести и скрытно/явно одобрять;
• и, наоборот, реагирование на нарушение закона считается постыдным, называется стукачеством и «тебе что, больше всех надо, что ли»;
• активно сопротивляться и «за глаза» ругать любое «начальство».

Так было не всегда, но сейчас правила игры «по умолчанию», увы, таковы. В организациях надо улучшать отношение сотрудников к организации. Ведь если этим не займется менеджмент организации, то сотрудники будут относиться к системе управления организацией точно так же, как они относятся к системе управления нашей страной.

Чтобы улучшить отношение сотрудников к организации, надо понимать, какие вообще виды отношений бывают. Это необходимо для того, чтобы иметь систему координат и план действий по улучшению отношения.

Шесть уровней отношения сотрудников к организации

Изучив всевозможные классификации видов отношения сотрудников к организации (прежде всего спасибо Владимиру Константиновичу Тарасову и Александру Семеновичу Фридману), я предлагаю 6 основных уровней отношения конкретного сотрудника к организации (по степени убывания лояльности):

1. Фанат - чрезмерно преданный сотрудник, не разделяющий свою личную жизнь и работу в организации, зачастую совмещающий личные и корпоративные цели в единое целое.
2. Вовлеченный - преданный организации сотрудник, заинтересованный в совместном с организацией максимальном развитии во имя личных целей через достижение организационных целей.
3. Исполнительный - удовлетворительно настроенный к организации сотрудник, заинтересованный в хорошем выполнении своей работы «так же, как у всех». Его отношение целиком соответствует отношению лидеров организации, он часто просто копирует поведение лидеров.
4. Сопротивляющийся - критически (конструктивно) настроенный к любым изменениям в организации сотрудник, старающийся везде в первую очередь найти слабые места, недоработки и недочеты.
5. Саботирующий - сотрудник, защищающий свою зону комфорта и старательно использующий все слабые зоны управления организацией в личных целях, при этом старающийся не попасть ни под какой вид санкций организации.
6. Воюющий - активно противоборствующий сотрудник организации, ведущий активную, партизанскую и часто неконструктивную борьбу со всеми видами улучшений и текущими правилами в организации.

Для того, чтобы лучше разобраться с каждым видом отношения к организации, рассмотрим подробнее, как обычно ведет себя соответствующий сотрудник в разных случаях взаимодействия с организацией.

Делегирование задачи

Под делегированием задачи здесь я буду понимать добавление дополнительной работы сотруднику, работы сверх определенного его должностью функционала. Для удобства представлю уровни отношений в виде таблицы:

Как улучшить отношение сотрудников?

Для того, чтобы сформировать новое мышление сотрудников в отношении той или иной составляющей организации, я использую алгоритм формирования команды (добровольного принуждения).

1. Заинтересовать

На первом этапе важно заинтересовать сотрудников, вызвать у них интерес в отношении предмета формирования правил игры. Ведь в большинстве случаев отношение сотрудников не осознанно, определяется навязанными правилами игры внешней культуры и считается сотрудниками нормальным! А если кто-то считает свое отношение нормальным, он не будет его менять.

Поэтому важно ввести единую систему координат, описанную выше. Я это делаю, проводя презентацию с помощью клейкой стены и рассказывая о каждом пункте подробно, со своими примерами и притчами.

Рис. 1. Рассказ о шести основных видах отношений сотрудников к организации

Эти рассказы проходят для сотрудников очень непросто. Сотрудники оценивают и узнают себя - понимают, что их поведение далеко от лояльного. Многие краснеют, кто-то делает вид, что надо срочно позвонить и стремглав вылетает из аудитории. В общем, после окончания презентации многие участники тренинг-сессии заинтересованы в том, чтобы узнать, что надо сделать, чтобы изменить свое собственное отношение к организации.

2. Вовлечь

Теперь, когда система координат задана, нужно вовлечь участников. Самым простым и эффективным способом вовлечения является совместный анализ. Например, я прошу участников взять метку для голосования и анонимно (это очень важно!) отметить свое типовое отношение на данный момент к организации. После голосования результаты могут выглядеть вот так:

Рис. 2. Результаты анонимного голосования о своем текущем отношении к организации

Теперь участники видят текущее положение дел и готовы его улучшать.

3. Научиться договариваться

Теперь нужно, чтобы группа осознала текущее положение как точку отсчета для дальнейшего улучшения. Важно обсудить результаты голосования, кто и что думает по этому поводу.

Важно, чтобы большинство высказались, считают ли они нормальным такое соотношение. Важно рассказать о том, какое отношение должно быть в сильной корпоративной культуре (подробнее см. п. 4.6.), и попросить каждого высказаться, готов ли он быть частью проекта улучшения. Важно, чтобы большинство почувствовало, что отношение нужно менять и «работать по-старому теперь не получится».

4. Сформировать план

Самый простой способ улучшить отношение сотрудников к организации - этот вовлечь их в процесс улучшения корпоративной культуры, процесс повышения управляемости организации. Ведь организация - это ее сотрудники. Каждый формирует корпоративную культуру компании. Формула улучшения очень проста: «Договоритесь и сделайте». Важно сформировать у всех членов команды единое видение будущего результата и обязательно добиться его выполнения. Когда сотрудники смогут ощутить, что они смогли договориться и сделать, смогли чего-то вместе достичь, они начнут улучшать свое отношение к организации: тот, кто саботировал, станет сопротивляющимся или исполнительным, а тот, кто просто исполнял - станет лояльным.

Перечислю темы, которые я использую для улучшения отношения сотрудников к организации:

• формирование и внедрение правил оперативного управления, которые позволяют выполнять большинство задач в срок и успевать делать запланированное на день;
• настройка панели управления организацией, распределение функционала между сотрудниками, формирование у каждого сотрудника осознания собственной значимости для достижения общей цели;
• формирование правил управления проектами улучшения без форс-мажоров;
• cтратегическая сессия планирования целей организации;
• идеологическая сессия формирования ключевых принципов и ценностей организации;
• и любые другие командные сессии формирования общих правил игры с обязательным и последующим внедрением их в практику.

Рис. 4. Команда, участники которой формируют новые правила игры

5. Распределить ответственность

После того, как план сформирован и все понимают, что конкретно должно быть сделано, можно переходить к распределению ответственности. Очень важно не путать местами 4 и 5 этапы, как это, увы, часто бывает. Людям гораздо проще сначала ответить на вопрос, что в принципе должно быть сделано для достижения поставленной задачи, а потом уже распределять ответственность. Сначала добровольно, потом уже по указанию руководителя с его корректировкой сроков.

6. Добиться выполнения

После того, как станет понятно, что делать и кто это будет делать, наступает этап регулярного менеджмента. Регулярная постановка очередных задач в соответствии с планом, контроль, координация, обратная связь.

Сила корпоративной культуры определяется тем, насколько команда лидеров организации способна достичь поставленные цели, обеспечить работу сформированных правил, выполнить запланированные задачи.

Проанализировать

После того, как результат достигнут, можно провести анализ текущего уровня отношения каждого сотрудника к организации, например, с помощью визуального анализа. И если до этапа формирования договоренности уровень тех, кто понимает путь и идет к достижению цели, был 6 человек, то теперь их число - 14! Число лояльных сотрудников увеличилось!

Рис. 5. Анализ изменения отношения к организации в конце тренинг-сессии

Выводы для практического применения:

Отношение, как правило, бессознательное

Я до сих пор не могу привыкнуть к тому, что рассказ на корпоративных сессиях о типах отношений всегда проходит очень напряженно. Все участники начинают оценивать свой тип отношения, и понимать, что их отношение далеко не вовлеченное и не лояльное, часто даже не исполнительное. Многие краснеют, бледнеют, стараются уйти из аудитории.

Это объясняется тем, что отношение, как правило, бессознательное. Если не дать сотруднику адекватную обратную связь и не ввести эту или другую систему координат, то большинство сотрудников будут считать себя вовлеченными, ну, или исполнительными. Практически никто осознанно самостоятельно не будет говорить про себя: «Я саботажник. Я всегда сопротивляюсь».

История из практики консультантов

Однажды вечером, после проведенной тренинг-сессии для команды Заказчика я ужинал с Первым лицом компании. И он рассказал нам свою историю. Назовем его Емельяном.

Много лет назад Емельян был первым сотрудником в одной компании. У него установились дружеские отношения с Основателем компании, они оба работали по 80 часов в неделю, придумывали новые продукты, завоевывали рынок. Компания росла, компенсация Емельяна - тоже, все было хорошо. Они вместе с Основателем постоянно обсуждали будущее компании, строили планы по захвату мира, Емельян видел ясно свое личное будущее в случае дальнейшей работы в организации.

В один прекрасный день Основатель пришел и сказал, что компания продана конкурентам и он теперь будет заниматься другим бизнесом. Для Емельяна это было как гром среди ясного неба. Он посчитал себя преданным, брошенным. При этом Основатель продолжал дружественно с ним общаться, что вызвало еще более сильное противоречие. Когда же он спросил у Основателя о том, как он видит дальнейшую судьбу Емельяна, то получил очень неожиданный ответ: «Ты же лишь наемный менеджер, какая тебе разница, на кого работать? У тебя же нет энергии предпринимателя, чтобы создать свой собственный бизнес».

В итоге Емельян создал собственный бизнес. Он переманил своих лучших сотрудников из проданного бизнеса в свою новую организацию. Он считал, что Основатель продолжает оставаться его другом, но при этом за глаза, да и официальных пресс-релизах компании отзывался о его роли нелестно. В итоге отношения портились, что было очень болезненно для обоих.

Как сказал мне тем вечером Емельян: «Если бы я раньше знал про эти типы отношений, о которых вы рассказали нам сегодня на тренинг-сессии, то мог бы сам себе дать обратную связь о том, что от вовлеченного уровня я перешел сразу на воюющий уровень, и смог бы вести себя более конструктивно. А я продолжал считать себя другом, а вел себя как враг - в итоге испортил отношения с очень важным в моей жизни человеком».

Отношение всегда есть, и оно не нейтральное

Обратите внимание, что в этой шкале нет такого отношения, как нейтральное. Потому что оно существует только для того, чего мы не знаем. А для организации, в которой мы находимся как минимум 40 часов в неделю, всегда формируется определенное отношение. Причем отношение по умолчанию большинства новых сотрудников - это Исполнительный, даже - Вовлеченный. Но потом оно изменяется в лучшую или худшую сторону под влиянием системы управления организации.

Отношение сотрудника на самом деле всегда неоднородно, но есть устойчивый тренд

Про любого своего сотрудника с опытом работы больше одного года можно после небольшого анализа достаточно уверенно сказать, что «он ведет себя в основном как исполнительный», или «обычно как сопротивляющийся». Есть устойчивый паттерн поведения, хотя к той ли мной инновации сопротивляющийся сотрудник может вдруг проявить вовлеченность и наоборот. Но при изменении условий сотрудник может начать вести себя по-другому, тогда тренды меняются. Особенно это заметно при переходе корпоративной культуры с одного уровня на следующий.

Любой сотрудник может стать лояльным

В каждом человеке есть светлая сторона. Так же как и темная. И одно из важных качеств менеджмента - это использование всех возможностей человека для достижения максимального результата. Особенно светлых возможностей: желание развиваться, каждый день быть лучше, чем вчера.

Кейс из практики

Во время одной тренинг-сессии формирования корпоративного кодекса я столкнулся с очень сильным саботажем сотрудников. Для его преодоления запланировал и провел много вовлекающей работы: анализ «Где мы сейчас», построили визуальную историю компании. Попросил участников в том числе в истории указать моменты, когда они воевали друг с другом, с клиентами, с партнерами. По-честному. Обнажив системные причины многих конфликтов, удалось сформировать корпоративный кодекс, который объединил всех и резко изменил отношение членов команды друг к другу.

Любой сотрудник может стать саботирующим или воюющим

В русском языке обычно это называется метким словосочетанием «испортились отношения». И портятся они по простой причине - это несоответствии ожиданий двух сторон по отношению друг к другу. Тогда может начаться война, которая, как известно, - пусть обмана. А обман - путь войны.

Кейс из практики

Однажды во время реализации одного консалтингового проекта руководство, желая «взбодрить» сотрудников, решило не выдавать тринадцатую зарплату, которая была принята еще с советских времен, по критерию количества больничных дней. Проболел больше 10 дней в году - ничего не получаешь. Меньше 10 дней - получи полную премию. Конечно же, все традиционно рассчитывали на эти деньги. И конечно, руководство традиционно сообщило о новых критериях выплаты тринадцатой зарплаты после того, как одни ее получили, а вторые пришли к своим начальникам с недоуменным видом. Нам пришлось приложить неимоверные усилия, чтобы исправить ситуацию, но «осадочек все равно остался». Некоторые сотрудники перешли из состояния «исполнительный» в «саботирующий».

Идеальное и оптимальное соотношение уровня отношения в сильной организации

В ходе многолетней практики мне удалось увидеть корпоративные культуры разного уровня. Идеальное соотношение, которое я для себя определил как критерий, - это от 20-30% вовлеченных сотрудников (чем больше, тем лучше). Остальные - это исполнительные. 5-10% сопротивляющихся полезно иметь в составе для того, чтобы видеть сразу недочеты всех принятых решений, исправлять очевидные ляпы, которые иногда не могут сразу увидеть вовлеченные и исполнительные менеджеры.

При этом в организации, конечно же, будут время от время появляться саботирующие и воюющие сотрудники - влияние внешней системы слишком велико. Культура сильной организации должна вовремя реагировать на случаи саботажа и войны, и либо исправлять отношение сотрудников, либо избавляться от них, в том числе демонстративно с объяснением причин расставания, дабы остальным все было понятно.

Первое лицо может опираться только на лояльных менеджеров

Особенно это правило важно в больших компаниях, корпорациях. Потому что, если заместитель генерального директора саботажник, то велика вероятность расстроить управление в целом подразделении. И даже исполнительная позиция в большой компании не подходит, так как в большом подразделении задача заместителя генерального директора в том числе заключается еще и в том, чтобы воодушевлять сотрудников, придавать их работе смысл, а это может сделать только вовлеченный менеджер.

Именно поэтому, кстати, сопротивляющуюся функцию часто берут на себя советники Первого лица, обладающие большим опытом и квалификацией, но не обладающие полномочиями принятия решений и изменения корпоративной культуры.

Нужно объяснять новым сотрудникам, что такое вовлеченный, что такое сопротивляющийся и что такое, увы, саботирующий или воюющий сотрудник

Новые сотрудники, как правило, находятся на уровне Исполнительности. Они готовы активно учиться, развиваться и выполнять именно те функции, которые от них требуются. Поэтому, чем раньше они узнают о правильной системе координат и нужном уровне отношения к компании, тем быстрее смогут перейти к вовлеченному уровню. Иначе правила игры за Вас пропишет внешняя культура страны, в которой работаете.

Нужно регулярно давать обратную связь своим подчиненным в рамках сессий наставничества

Нельзя забывать и про существующих сотрудников. Внешняя среда старательно навязывает нам свои правила игры, и результаты ее работы, конечно же, время от времени проявляются в организации. Поэтому важно в рамках сессий наставничества цикла регулярного менеджмента давать обратную связь своим подчиненным по тому, как их отношение влияет на корпоративную культуру и управляемость организации.

Ведущие мотиваторы каждого уровня

И напоследок хотелось бы высказать свои соображения о ведущих мотиваторах сотрудников, находящихся на каждом уровня отношений. Я провел много орг. диагностик, видел много «чудесных» преобразований, когда сотрудники быстро меняли свое отношение к организации и, соответственно, менялись их мотиваторы. Убежден в том, что большинство людей (за исключением пограничных состояний) могут осознанно менять свои установки. Для этого им достаточно осознать текущий и требуемый уровень отношения, а так же понять, что конкретно нужно сделать для улучшения отношения.

Фанат. Ведущий мотиватор - это потребность быть очень нужным, служить великому идеалу, стремиться к великой, даже недостижимой цели. Этим безудержным стремлением он может оправдать свою несостоятельность в других областях жизни. Как Вы знаете, многие гении, будучи очень успешными в своем деле, фанатея от него, теряли в других областях жизни - семье, здоровье, отношениях. Да и как личности они были очень непростыми в отношениях.

Вовлеченный. Ведущий мотиватор - это потребность в постоянном развитии, познании возможностей этого мира во всем его многообразии, своего духа, своего организма. Он старается сбалансировать свои силы и управлять ресурсами так, чтобы достигать максимума и «успевать все».

Исполнительный. Ведущий мотиватор - это потребность в правильности. Быть честным, то есть таким, как принято у некого свода гласных или негласных правил. Сильно зависит от общественного мнения, от того, что о нем думают остальные. Поэтому он может активно выходить из зоны комфорта, если «так надо», и наоборот, сопротивляться, «если так принято».

Сопротивляющийся. Ведущий мотиватор - это страх всего нового. Он предпочитает старые испытанные методы и всегда ищет недостатки любых инноваций.

Саботирующий. Ведущий мотиватор - это остаться в зоне комфорта.

Воюющий. Ведущий мотиватор - это борьба. Обязательно против чего-то.

Официальные отношения между работниками организации устанавливаются на стадии формирования организационной структуры, при этом они определяются сферой компетенции каждого специалиста, объемом власти и ответственности.

Таким образом, официальные взаимоотношения определяют три главных условия"
S ответственность,
S власть,
S подотчетность.
I
I Ответственность - это обязательство работника выполнять предписанную работу и отвечать за удовлетворитель- I ное разрешение поставленных задач.
Ответственность может быть общей и функциональной. Общая ответственность за создание необходимых условий работы возлагается на руководителя, а функциональная ответственность за конкретный результат - на исполнителя.
Ответственность определяется занимаемой должностью и связанными с ней взаимоотношениями, она может быть явной (прямой), неявной (косвенной) и делегированной.
Явная (прямая) ответственность возлагается в соответствии с приказом о приеме на работу на определенную должность и функционально-должностной инструкцией (ФДИ).
Неявная (косвенная) ответственность выступает в качестве фактора профессионального роста. Она распределяется пер" сонально с учетом индивидуальности в соответствии с именной ФДИ. Этот вид ответственности имеет большое значение для карьерного роста специалистов.
Делегированная ответственность, как правило, - это переданная работнику его непосредственным руководителем ответственность за выполнение конкретных заданий.
Помимо ответственности, делегированными моїут быть власть и полномочия
I
Власть - это реальная возможность влиять на поведение других людей.
Минимально выделяют 7 каналов власти: принуждение - проявляется в побуждении людей к деятельности вопреки их желанию путем замечаний, перевода на нижеоплачиваемую работу и т.п.;
- влияние - подчиненные ощущают, общаясь со своим непосредственным руководителем; компетенция - характерна для хорошо подготовленных профессиональных руководителей; информация - проявляется в ее «дозировании»; должностное положение - зависит от уровня иерархии: чем выше должностная позиция руководителя, тем больше степень его властного влияния на членов организации; авторитет - играет большую роль в проявлении лидерских позиций руководителя; поощрение - наделяет руководителя большей силой воздействия на подчиненных.
П юмочие - это организационно закрепленное ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение определенных задач.
Управленческие полномочия - это совокупность официально предоставляемых прав и обязанностей принимать решения в интересах организации или ее структурного под- | разделения.
В "’"ответствии с используемым классификационным признаке полномочия могут быть подразделены на виды и подвиды утабл. 2.4).
Делегирование может носить как разовый, так и долговременный характер.

Масиггабы и виды делегирования определяйся степенью централизации систем менеджмента организации.
І
Ц прализация - это концентрация властных функций принятия управленческих решений на верхнем иерархическом уровне руководства организации.
Степень централизации менеджмента выражается прежде Сег° в характере организационной структуры управления, Ринятой в организации. Она снижается при переходе от ли- ейн" к линейно-штабной и функциональной структурам Рп полной централизации менеджером делегируется мини- ^льное число функций и полномочий, при децентрализа- ЧИ11 - максимальное.

540 Управление и экономика фармации Таблица 2.4. Классификация полномочий
Способ
реализа
ции
Штабные
парал
лельные
предосте
регающие
Передаются непосредственно от руководителя к подчиненному ему менеджеру и далее другому подчиненному. Выражают систему властных отношений организации и создают иерархию уровней управления
Выражают право советовать или помогать руководителям, наделенным линейными полномочиями, а также штабному персоналу Консультирование линейного руководства
Of-ывает линейное руководство согласовывать определенный круг решений со штабным аппаратом Предоставление штабному аппарату прав предлагать и запрещать определенные действия в пределах своей компетенции Дают право отклонять определенные решения линейного руководства
Оценка документов на соответствие правовым нормам
Распорядительные
Контрольно
отчетные
ным вопросам

Критериями централизации и децентрализации являются такие параметры, как процедуры действия; объект управления; стадия решения проблемы (подготовка решения, принятие >еализация, контроль); характер задач (повторяющиеся, инновационные и др.); пространство, время, качество и количество; функциональная область, в которой решаются задачи (снабжение, производство, реализация, маркетинг, менеджмент).
В табл. 2.5 представлены преимущества и недостатки централизованной и децентрализованной систем менеджмента
Таблица 2.5. Сравнительная характеристика централизации и децентрализации системы менеджмента организации
Преимущества

ЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ

Обеспечение стратегической направленности управления
Принятие решений в руках тех, кто хорошо владеет общей ситуацией
Устранение дублирования функций управления
Обеспечение гибкости и манев- ренк__ти управления
~щение информационных ПІ ков
Сни;т перегрузку второсте- пещ ш проблемами Принятие решений лицами, хорошо знающими конкретную ситуацию 64
Большие затраты времени на передачу информации, ее искажение
Принятие решений лицами, плохо знающими конкретную ситуацию
Негибкий процесс управления
Придает решению тактический характер
Затрудняет координацию управленческой деятельности Игнорирует общеорганизационные интересы
Может привести к разрушению организации

Процедура делегирования полномочий включает следую щие этапы:
1 - поручение отдельным или группе сотрудников индивидуальных конкретных заданий;
II - предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным; - формирование обязательств подчиненных выполнить порученные им задания.
Делегирование в иерархической структуре управления осуществляется «сверху вниз», поэтому перераспределение и закрепление функций и задач за конкретным подразделением или должностным лицом происходит на каждом уровне.
Условиями эффективного распределения полномочий являются: достаточность полномочий для решения поставленных задач; сбалансированность делегированных полномочии с полномочиями субъектов, с которыми Приходится взаимодействовать;
. четкость линии полномочий, т.е. каждый сотрудник должен знать, от кого получает, кому передает полномочия, перед кем отчитывается и кто отвечает перед ним.
Достижение условий эффективности делегирования обеспечивается реализацией в процессе определения передаваемой части власти, полномочий и ответственности следующих принципов: единоначалие (сотрудник получает задания и отвечает за их выполнение перед одним руководителем); ограничение нормы управляемости (как правило, на высшем и среднем уровнях управления эта норма составляет 5-10 человек);
Норма управляемости - это максимальное количество под-
чиненных и подотчетных работников, деятельностью которых может успешно управлять один руководитель конкретной организации. соответствие (объем полномочий должен соответствовать делегированной ответственности). При превышении ПОЛНОМОЧИЙ над ответственностью организация может столкнуться с административным произволом, а в случае преобладания ответственности над полномочиями -* параличом управленческой деятельности;
координация (состав полномочий должен динамично корректироваться в соответствии с новым заданием сотрудника); достаточность (масштабы ответственности не должны превышать индивидуальных возможностей сотрудника); мотивированность (расширение ответственности должно мотивироваться повышением оплаты, влияния или лидерства).
Эффект делегирования полномочий наиболее часто проявляется через степень удовлетворенности их исполнителей (схема 2.4). В значительной мере эффект делегирования и степень удовлетворенности зависят от двух составляющих: нежелания руководителя делегировать полномочия и нежелания подчиненного брать на себя ответственность.
Нежелание руководителя делегировать полномочия объясняется отсутствием доверия к подчиненным; боязнью риска; трудне ями осуществления контроля; тем, что «сильные» лич сти представляют угрозу; усложнением процесса принятия решений; развитием связей с подчиненными. В свою очередь нежелание подчиненных брать на себя ответственность продиктована боязнью критики за совершенные ошибки; возможными трудностями в решении задач; отсутствием инфор-
Руководитель организации -
готовность делегировать полномочия
Мотиватор
делегирование
полномочий

«Лавинообразный
эффект»
Схема 2.4. Эффект делегирования полномочий
ї
Исполнитель -
готовность принимать новые полномочия

мации и ресурсов, необходимых для успешного выполнения задания; перегруженностью работой; отсутствием уверенности в себе; отсутствием стимулов для дополнительной ответственности.
Делегирование оптимизирует работу руководителя, позволяя повысить ее эффективность, но оно не снимает С него обязанности принимать окончательные решения и генеральной ответственности за все происходящее в организации.

Формальные и неформальные отношения. Власть и партнерство в организации. Особенности властных отношений (отношения доминирования и подчинения). Власть по должности (на основе авторитета должности, обладания ресурсами власти) и личная власть (на основе авторитета личности). Ресурсы (источники власти). Разновидности власти (власть вознаграждения, власть принуждения, власть связей, информационная власть и др.). Трудовые отношения в организации. Трудовой договор и коллективный договор как формы закрепления трудовых отношений. Дисциплина (исполнительская, активная, самодисциплина) и дисциплинарные отношения (охранительные, поощрительные, воспитательные, организационные). Методы управления дисциплинарными отношениями (экономические, правовые, психологические). Социальное партнерство как наиболее продуктивный вид отношений между работодателями и работниками. Власть - в самом широком смысле слова это способность оказывать влияние на поведение людей, власть - возможность органов управления или отдельного руководителя в силу своего положения в системе формальных отношений в иерархической структуре организации влиять на поведение подчиненных. Власть по должности не определяется самой должностью, а делегируется должностному лицу теми, кому оно подотчетно. Объем такой власти зависит от уровня доверия, которое должностное лицо может получить от вышестоящего руководителя. Делегированная сверху власть может быть в любое время отозвана, поэтому нет прямой зависимости между уровнем должности и объемом властных полномочий. Организационные основы власти по должности составляют ее источники: принятие решений, вознаграждение, принуждение, власть над ресурсами, власть связей. Личная власть - это степень уважительного и преданного отношения к ее обладателю со стороны подчиненных. Такой тип власти основан на близости целей и делегируется снизу, от подчиненных. Она может быть отобрана подчиненными, как реакция на неправильные действия. Наиболее благоприятной ситуацией является сосредоточение в одних руках личной власти и власти по должности. Виды власти: Власть вознаграждени я проявляется в том, что в зависимости от ожидаемого уровня компенсации трудовых усилий в форме благодарности, премии, продвижения, дополнительного отпуска и т.п., подчиненный прилагает определенную степень усердия в исполнении приказов и распоряжений руководства.

Принуждение как источник власти определяет способность руководителя влиять на поведение подчиненного посредством наказания, -выговоров, штрафов, понижения в должности и т.п. В основе восприятия этого источника власти лежит страх быть наказанным за невыполнение распоряжения. Для своего функционирования организация должна располагать различного рода ресурсами, регулирование доступности которых образуют источник власти. При объективной ограниченности ресурсов разделение структуры организации на уровни позволяет высшему уровню руководства контролировать ограниченные ресурсы, укрепляя право на власть.

Власть связей строится на способности должностного лица воздействовать на подчиненных через воспринятую ими равнозначность данного лица с влиятельными людьми в организации или за ее пределами. При этом реального уровня равнозначности может не существовать однако воспринятая подчиненными власть связей добавляет должностному лицу влиятельности в общении с другими людьми.

К группе источников, составляющих основу личной власти относятся: экспертная власть, власть примера, право на власть, власть информации.

Экспертная власть не связана с определенной должностью, а определяет способность человека влиять на поведение других людей исходя из своего более высокого уровня подготовки, образования. опыта и таланта, умения и навыков, а также наличия специализированных знаний.

Власть примера связана со способностью влиять на подчиненных благодаря личной привлекательности, основанной на личностных качествах и стиле руководства.

Право на власть разделяет руководителей одного уровня по способности использования властных полномочий.

Власть информации основана на возможности доступа к нужном и важной информации и умения использовать ее для влияния на подчиненных, так как позволяет ее обладателю принимать оптимальные решения. Человек, заключая трудовой договор (контракт), вступает во множество отношений разного вида, которые объединяются одним названием - трудовые отношения. В них присутствуют имущественные, управленческие, этические, эстетические отношения, а также отношения по поводу рабочего времени и времени отдыха, по поводу чести и достоинства человека и др.

Дисциплина - это общественные отношения.складывающиеся по поводу соблюдения социальных и технических норм, правил поведения в семье, организации, обществе, государстве.

три вида дисциплины: исполнительская дисциплина

Исполнение каждым сотрудником своих обязанностей. Недостаток этого вида дисциплины, хотя он очень привлекателен например; для государственной службы, состоит в том, что работнику не предоставляют права и, более того, не хотят, чтобы он их имел и проявлял какую-либо активность: активная дисциплина - использование прав при исполнении обязанностей. Этот вид дисциплины более предпочтителен, так как работник проявляет в своем поведении активность - активно пользуется своими правами: самодисциплина - это исполнение работником своих обязанностей и исполнение им своих прав на основе самоуправления. Она также включает проявление работником активности большей, чем требует норма права.

Дисциплинарные отношения - это вторичная форма трудовых отношений. Эта форма присутствует в любом трудовом отношении, так как это отношение по поводу исполнения обязанностей и реализации прав, по поводу распределения прав и обязанностей.

Охранительные отношения. Одна из сторон этих отношений - администрация, общественные организации, органы общественной самодеятельности - наделена дисциплинарной властью. Другая сторона - работник. Поощрительные отношения Юридическим фактом, порождающим правоотношение, является проявление работником активности в том виде, который указан в гипотезе поощрительной нормы. Носитель дисциплинарной власти может, а при определенных условиях обязан поощрить работника (гипотеза- часть нормы права, в которой перечисляются факты, при наличии которых возникают права, обязанности).Воспитательные отношения. Их содержание включает право и обязанность администрации воспитывать работника, используя, в частности, метод убеждения. Цель развития этих отношений состоит в повышении уровня образования, формировании личности, привитии необходимых навыков и умений, формировании мировоззрения, совершенствовании физического развития человека. Организационные отношении. Эти отношения складываются из деятельности, направленной на создание, поддержание дисциплинарных отношений.