Teoretyczne aspekty planowania wymagań kadrowych. Planowanie potrzeb kadrowych Planowanie potrzeb kadrowych organizacji Amerykański artykuł

Często w organizacjach, w których lider nie przykłada wystarczającej uwagi do kwestii zarządzania, nie bierze się pod uwagę wielu różnych aspektów pracy HR. W szczególności wymagania kadrowe nie są planowane na różne okresy czasu. Dlatego bardzo ważne jest, aby zrozumieć, że określenie zapotrzebowania na personel organizacji jest jednym z najważniejszych obszarów działań marketingowych w zakresie personalnym, co pozwala zaplanować skład pracowników, co znacznie zwiększa efektywność organizacji jako całość.

Rodzaje potrzeb kadrowych

Rozpoczynając planowanie personelu w organizacji, należy przede wszystkim zrozumieć, że określenie zapotrzebowania na personel to jasno zbudowany system złożonych działań, których zadaniem jest osiągnięcie określonych celów. Z reguły cały wachlarz środków ma na celu przede wszystkim zapewnienie pracownikom wystarczającej liczby wolnych miejsc pracy na różne okresy. Po drugie, stworzenie najbardziej efektywnego systemu doboru i szkolenia personelu.

Jeśli organizacja poświęci wystarczająco dużo czasu na planowanie różnych obszarów rozwoju, to w tym przypadku proces planowania będzie najbardziej efektywny i efektywny.

Planowanie potrzeb personalnych dzieli się na dwa główne typy:

1. Perspektywiczny (strategiczny). Tego typu planowanie wiąże się z rozwojem organizacji w przyszłości. W zależności od wybranego kursu określa się zapotrzebowanie na personel o określonych kwalifikacjach w perspektywie długoterminowej.
2. Sytuacyjny. To planowanie zakłada dostępność personelu w każdym określonym czasie. Przede wszystkim zwraca się uwagę na rotację kadr w chwili obecnej: urlop macierzyński, chorobowy, urlop długoterminowy, zwolnienia itp.

Najlepiej byłoby, gdyby planowanie personelu odbywało się regularnie w różnych okresach czasu:

• krótkoterminowy - do 1 roku)
• średnioterminowy - od 1 do 5 lat)
• okres długoterminowy - powyżej 5 lat.

Ponadto planowanie personelu można rozpatrywać w kontekście jakościowych i ilościowych potrzeb personelu:

1. zapotrzebowanie ilościowe to zapotrzebowanie na określoną liczbę personelu o różnych kwalifikacjach)
2. potrzeba jakościowa to zapotrzebowanie na personel o określonej specjalizacji i poziomie umiejętności.

Czynniki wpływające na zapotrzebowanie na personel

Czynniki, które mogą bezpośrednio lub pośrednio wpływać na określenie i planowanie potrzeb kadrowych, dzielą się na kilka typów.

Czynniki zewnętrzne

• Rynek pracy. Tutaj decydująca jest kombinacja czynników: sytuacja demograficzna, poziom bezrobocia, podaż i popyt na rynku pracy w różnych branżach, jakość pracy instytucji edukacyjnych w zakresie kształcenia specjalistów, zaangażowanie służb zatrudnienia w procesy szkolenia itp.
• Postęp technologiczny. Jej aktywny rozwój we współczesnym świecie często upraszcza pracę ludzką i prowadzi do zmiany jej treści, co z kolei pociąga za sobą konieczność przekwalifikowania wykwalifikowanych specjalistów w zmieniających się warunkach.
• Zmiana przepisów. Dość złożony i nie zawsze przewidywalny czynnik. Należy skoncentrować się na zmianie ustawodawstwa w zakresie zatrudnienia i ochrony pracy, gdyż te dwa obszary bezpośrednio odnoszą się do działalności kadr.
• Polityka personalna konkurencji. Należy regularnie monitorować badania metod stosowanych przez konkurencję w pracy z personelem i na podstawie zdobytej wiedzy dokonywać korekt we własnej polityce personalnej.
• Cele organizacji. Wszystkie działania organizacji podporządkowane są realizacji celów długo i krótkoterminowych. Planowanie różnych obszarów rozwoju organizacji, w tym potrzeb pracowników, opiera się na strategii rozwoju organizacji jako całości.
• Zasoby finansowe. W zależności od możliwości finansowych organizacji opracowywana jest taka lub inna polityka personalna.
• Potencjał kadrowy. Jest kluczowym czynnikiem udanej realizacji planu marketingowego. Właściwe rozmieszczenie personelu, a także możliwość dostrzeżenia potencjału i strefy rozwoju w każdym pracowniku, pozwalają nam jak najszybciej obsadzić pojawiające się wakaty.

Czynniki pośrednie

Etapy pracy w planowaniu

Cały system planowania personelu jest podzielony na 3 główne etapy.

Analiza zasobów własnych firmy

Celem tego kroku jest określenie możliwości zaspokojenia zapotrzebowania na personel własnymi zasobami w przyszłości. Ważną rolę odgrywają w tym wskaźniki finansowe firmy: zysk, obroty.

Analiza potrzeb kadrowych na określony okres minionego okresu

Przewiduje się, jacy specjaliści iw jakiej ilości mogą być potrzebni w przyszłości.

Podejmowanie decyzji

Decyzje podejmowane są na podstawie aktualnej polityki personalnej. W zależności od polityki firmy – skoncentruj się na retencji pracowników lub nie – podejmowane są następujące decyzje:

• przyciąganie personelu z zewnątrz)
• przekwalifikowanie istniejącego personelu)
• zmniejszenie.

Metody określania zapotrzebowania na personel

Aby przewidzieć sytuację, stosuje się różne techniki i metody określania zapotrzebowania na personel. Wśród najpopularniejszych metod są następujące.

Sposób fotografowania dnia roboczego

Jest to bardzo czasochłonne, ale bardzo skuteczne. Jej istota polega na tym, że zakres jego obowiązków jest określony dla pracownika, których wypełnieniu towarzyszy rejestracja w terminie. W wyniku zastosowania tej metody można wizualnie określić, które operacje są niepotrzebne w działaniach pracownika, dowiedzieć się, czy ten pracownik jest potrzebny w miejscu pracy, czy nawet przy niewielkich nakładach pracy połączyć dwie jednostki pracownicze w jeden.

Metoda obliczania zgodnie ze standardami usług

W tym przypadku stosowane są standardy usług ustalone dla każdego pracownika. Są one zapisane w różnych dokumentach legislacyjnych - SanPiN, SNiP i GOST. Na ich podstawie i mając informacje o wielkościach produkcji na jeden dzień oraz planowanych wielkościach produkcji dla konkretnego prospekta, można łatwo wyliczyć zapotrzebowanie na personel na ten okres.

Metoda oceny eksperckiej

Najpopularniejsza metoda stosowana przez różne organizacje. Zapotrzebowanie na personel określane jest na podstawie opinii kierowników działów i opiera się na ich profesjonalizmie oraz wizji rozwoju tej branży w przyszłości.

Metoda ekstrapolacji

Jest to metoda modelowania sytuacji w przyszłości na podstawie teraźniejszości. Przy stosowaniu tej metody brane są pod uwagę wszelkie możliwe zmiany w kraju: wzrost cen, rozwój tej branży, planowane działania państwa w stosunku do tej branży itp. Metoda ta jest idealna dla stabilnej firmy, która rozwija się w stabilnym stanie. Dlatego powinien być używany w naszym kraju tylko przez krótki czas.

Model komputerowy do określania zapotrzebowania na personel

Na podstawie danych otrzymanych od naczelników wydziałów sporządzana jest komputerowa prognoza zapotrzebowania na personel na zadany okres czasu. Metoda należy do know-how, dlatego nie zyskała jeszcze szczególnej popularności wśród rosyjskich biznesmenów, ponieważ wymaga dużych nakładów finansowych i dodatkowego zaangażowania specjalistów o odpowiednich umiejętnościach. Ta metoda jest idealna dla dużych przedsiębiorstw i branż.

Powyższe to tylko główne metody określania zapotrzebowania na personel. Dziś jest ich kilkanaście. Jednak korzystanie z każdego z nich wymaga wysokiej jakości szkolenia i kompetentnej analizy uzyskanych danych. Tylko w tym przypadku możemy mówić o skuteczności zastosowanych metod.

Wzory do obliczania potrzeb kadrowych

Aby dokonać dokładnego obliczenia wymagań kadrowych, pozwalają na to specjalne formuły. Przed ich użyciem należy ustalić, do czego dąży organizacja:

• do zmniejszenia wielkości produkcji i odpowiednio do zwolnienia personelu)
• do wzrostu wielkości produkcji i dodatkowego zatrudniania pracowników)
• wielkość produkcji pozostaje niezmieniona, zapotrzebowanie na personel wiąże się z jego naturalnym ruchem (zwolnienie, emerytura, urlop macierzyński).

Dlatego w prawie każdym przedsiębiorstwie w działach planowania uzasadnia się wzrost produkcji. Jednocześnie oszczędności w liczbie personelu są uwzględniane we wszystkich czynnikach zwiększających wydajność pracy. Tak więc planowaną liczbę personelu można określić wzorem:

Chspl = Chbp x Iq + E,

gdzie Chspl to planowane średnie zatrudnienie) Chbp to średnie zatrudnienie w okresie bazowym) Iq to wskaźnik zmiany wielkości produkcji w planowanym okresie) E to zmiana ogólna (spadek – „minus”, wzrost – „plus ”) początkowego zatrudnienia.

Wskazane jest stosowanie tego rodzaju obliczeń w stabilnych przedsiębiorstwach z płynną zmianą objętości pracy.

W przypadku nowo powstałych organizacji i przedsiębiorstw z nagłymi zmianami programu produkcyjnego należy zastosować metodologię określania planowanej liczby personelu w sposób bezpośredni.

Aby obliczyć średnią liczbę pracowników, możesz skorzystać z następującego wzoru:

Chspo = Chav x Ksp,

gdzie Ksp jest współczynnikiem średniej płacy, Chyav jest standardową liczbą pracowników wykonujących zadanie zmianowe w celu wydania towarów.

Wyliczenie wskaźników liczebności dla głównej części personelu pomocniczego jest takie samo jak w przypadku wyliczenia personelu głównego i jest określone następującym wzorem:

Chspvs = nvs x S x Ksp,

gdzie Chspvs to liczba płac pracowników pomocniczych) nвs to liczba etatów dla pracowników pomocniczych) S to liczba zmian roboczych w ciągu dnia.

Zgodnie z powyższą metodą wygodnie jest określić liczbę takich specjalności jak operator dźwigu, magazynier, procarz i inne. Planowanie liczby personelu pomocniczego (w tych obszarach, w których standardy obsługi są stałe) to podział ogólnej liczby obiektów usługowych z uwzględnieniem przesunięcia pracy przez stawkę usługi. Wynikiem tego obliczenia będzie planowana frekwencja pracowników.

Aby określić liczbę pracowników w organizacji, z reguły stosuje się średnie wskaźniki branżowe. W przypadku ich braku standardy mogą być opracowywane w przedsiębiorstwie niezależnie. W takim przypadku normy mogą być opracowywane zarówno dla różnych rodzajów pracy, jak i dla określonych stanowisk.

Jeśli chodzi o personel serwisowy, tutaj za podstawę przyjmuje się skonsolidowane standardy obsługi (na przykład dla sprzątacza stawka jest ustalana na podstawie metrów kwadratowych).

Dla kadry zarządzającej za podstawę przyjmuje się standardy zarządzania i wiele innych wskaźników.

Planowanie potrzeb kadrowych z uwzględnieniem naturalnego przemieszczania się personelu

Naturalny ruch personelu jest integralną częścią każdej organizacji. Dlatego jej księgowość pozwala na dokładniejsze planowanie potrzeb kadrowych w przyszłości. Ruch naturalny odnosi się do następujących sytuacji:

Wskaźniki rotacji personelu mogą się różnić dla każdej jednostki biznesowej w ramach tego samego przedsiębiorstwa. Obroty są najniższe wśród kadry zarządzającej i wynoszą około 5%. Wśród specjalistów przemysłowych rotacja personelu waha się od 10 do 15%. W przypadku aktywnej ekspansji produkcji i masowej rekrutacji personelu rotacja może być wyższa niż 20%.

Sposoby na zamknięcie potrzeb kadrowych na przyszłość

Po opracowaniu definicji różnych rodzajów potrzeb kadrowych, wskazane jest nakreślenie sposobów ich zaspokojenia. Są tu dwa główne kierunki:

• Zewnętrzny. Tutaj przede wszystkim warto zwrócić uwagę na instytucje edukacyjne, ośrodki kształcenia i przekwalifikowania specjalistów, różne agencje rekrutacyjne, centra zatrudnienia oraz sam otwarty rynek pracy.
• Wewnętrzny. Zasoby organizacji w stosunku do dostępnej puli talentów. Stosując tę ​​metodę należy być przygotowanym na konieczność podnoszenia kwalifikacji pracowników oraz ewentualnego przekwalifikowania na dowolne stanowiska. Dużą zaletą korzystania z tego obszaru jest zwiększenie motywacji pracowników do rozwoju kariery. Pracownik zwiększył lojalność wobec organizacji i, jako efekt uboczny, zmniejszył rotację personelu w całej organizacji.

Zasadniczo większość organizacji preferuje aktywne poszukiwanie personelu. Z reguły owocuje to szybkim zamykaniem wakatów.

Główne kroki do rozpoczęcia procesu planowania personelu to:

• analizować aktualne zatrudnienie i oceniać efektywność jego pracy)
• analizować perspektywy rozwoju przedsiębiorstwa w odniesieniu do istniejącego zapotrzebowania kadrowego, zwracając uwagę na potrzebę szkolenia kadr w przyszłości)
• analizować rynek pracy w regionie)
• opisać szczegółowo technologię oceny i doboru personelu)
• sporządzić plan zamknięcia wakatów)
• zaplanować budżet.

W ten sposób identyfikacja strategicznych potrzeb kadrowych pozwala organizacji z ufnością patrzeć w przyszłość i ubezpieczać się od ryzyka personalnego.

• Kultura korporacyjna

1 -1

Planowanie zapotrzebowania na personel to jeden z najważniejszych obszarów planowania personalnego, który pozwala na ustalenie składu jakościowego i ilościowego personelu na dany okres czasu. 2, s 260

Jak widać z definicji, konieczne jest rozróżnienie pomiędzy potrzebami jakościowymi i ilościowymi personelu. Tego typu potrzeby w praktyce planowania rozmiaru są obliczane w jedności i wzajemnych relacjach.

Planowanie potrzeb kadrowych obejmuje następujące kroki:

• · Specjalna analiza różnego rodzaju planów organizacyjnych, które mają wpływ na personel (np. plany produkcyjne i wdrożeniowe, plany inwestycyjne itp.);
• · Analiza statystyk dotyczących personelu, w tym informacje o ocenie jego działalności i awansie;
• · Ustalenie faktycznego stanu liczebności i jakości personelu na planowany okres;
• · Obliczenie ilościowego zapotrzebowania na personel w tym samym okresie planowania;
• · Porównanie danych uzyskanych na dwóch poprzednich etapach planowania;
• · Planowanie środków w celu zaspokojenia zapotrzebowania na personel.

Potrzeba jakościowa, tj. zapotrzebowanie na kategorie, zawody, specjalności, poziom wymagań kwalifikacyjnych dla personelu oblicza się na podstawie ogólnej struktury organizacyjnej, a także struktur organizacyjnych wydziałów; podział zawodowy i kwalifikacyjny pracy, utrwalony w dokumentacji produkcyjnej i technologicznej procesu pracy; wymagania dotyczące stanowisk i stanowisk, zawarte w opisach stanowisk lub opisach stanowisk; tabela kadrowa organizacji i działów, w której rejestrowany jest skład stanowisk, dokumentacja regulująca różne procesy organizacyjne i zarządcze z przypisaniem wymagań dotyczących składu zawodowego i kwalifikacyjnego wykonawców.

Obliczanie potrzeb jakościowych według zawodów, specjalności itp. wraz z jednoczesnym obliczeniem liczby personelu dla każdego kryterium potrzeb jakościowych. Całkowite zapotrzebowanie na personel określa się sumując wymagania ilościowe dla poszczególnych kryteriów jakościowych.

Planuje się zapotrzebowanie ilościowe na personel, określając jego szacunkową liczbę i porównując z rzeczywistą dostępnością w określonym okresie planowania. Istnieje kilka podstawowych metod obliczania ilościowego zapotrzebowania na personel. 2, s 261

1) Metoda oparta na wykorzystaniu danych o czasie trwania procesu pracy umożliwia obliczenie liczby pracowników akordowych lub czasowych, których liczba jest bezpośrednio zdeterminowana pracochłonnością procesu. Do obliczeń należy użyć następującej typowej zależności:

Czas potrzebny na wykonanie programu produkcyjnego (T n)

Z kolei,

gdzie n to liczba pozycji magazynowych w programie produkcyjnym; H i - liczba produktów i-tej pozycji nomenklatury; T і - czas procesu (część procesu) do wytworzenia produktu i-tego elementu nomenklatury; Т n.пр.і - czas wymagany do zmiany wartości produkcji w toku zgodnie z cyklem produkcyjnym produktów i-tej pozycji; K in - współczynnik spełnienia norm czasu.

Liczbę miejsc pracy można określić w różny sposób w zależności od zawodowych rodzajów pracy, w zależności od złożoności kwalifikacji pracy, z odpowiednią alokacją z jakościowymi parametrami zapotrzebowania na personel. Fundusz czasu użytecznego jednego pracownika (T piętro) oraz przelicznik frekwencji na liście płac są ustalane z bilansu czasu pracy jednego pracownika. Jako odmianę rozważanej metody można przedstawić podejście do wyznaczania liczebności kadry zarządzającej za pomocą formuły Rosenkrantza, które w ogólnym przypadku ma postać:

gdzie H to liczba personelu zarządzającego określonego zawodu, specjalizacji, działu itp .; n to liczba rodzajów funkcji zarządzania, które określają obciążenie pracą tej kategorii specjalistów; m і - średnia liczba niektórych działań (obliczenia, przetwarzanie zamówień, negocjacje itp.) W ramach i-tego rodzaju funkcji zarządzania przez określony czas (na przykład przez rok); t to czas wymagany do wykonania jednostki m w ramach i-tego rodzaju funkcji zarządzania; T - czas pracy specjalisty zgodnie z umową o pracę (umową) na odpowiedni okres w czasie kalendarzowym, z uwzględnieniem obliczeń; Do nrv. - współczynnik wymaganego rozkładu czasu; K frv - współczynnik rzeczywistego rozkładu czasu; t p - czas dla różnych funkcji, których nie można uwzględnić we wstępnych (planowanych) obliczeniach.

Współczynnik wymaganego rozkładu czasu (K nrv) oblicza się w następujący sposób:

K nrv = K dr K o K p, (1.3)

gdzie - K dr jest współczynnikiem uwzględniającym koszty dodatkowych funkcji, które nie zostały wcześniej ustalone w czasie wymaganym dla danego procesu (? m · t); zwykle w ciągu

1,2 < К др < 1,4; К о - коэффициент, учитывающий затраты времени на отдых сотрудников в течение рабочего дня; как правило, устанавливается на уровне 1,12; К п - коэффициент пересчёта явочной численности в списочную.

Współczynnik niezbędnego rozkładu czasu (K frv) jest określony przez stosunek ogólnego funduszu czasu pracy dowolnego działu do czasu, obliczonego jako (? M t і).

Ogólnie rzecz biorąc, wzór Rosencrantza służy do sprawdzenia zgodności rzeczywistej liczby (na przykład dowolnej jednostki) z wymaganą, która jest ustalana przez obciążenie tej jednostki.

Aby wykorzystać wzór Rosencrantza w planowanych obliczeniach, należy nadać mu następującą postać:

2) Sposób obliczania zgodnie ze standardami usług. W literaturze zagranicznej zwyczajowo nazywa się to „metodą agregacyjną”, która pokazuje zależność obliczonej liczby od liczby obsługiwanych maszyn, agregatów i innych obiektów.

Liczbę pracowników czasowych lub pracowników według standardów obsługi oblicza się według wzoru:

Z kolei stawki za usługi określa wzór

gdzie n to liczba rodzajów prac związanych z utrzymaniem obiektu; t edі - czas wymagany do wykonania jednostki objętości rodzaju pracy; n pi to liczba jednostek objętości i-tego rodzaju pracy na jednostkę wyposażenia lub inny przedmiot obliczeń (na przykład jednostka powierzchni produkcyjnej); T piętro - czas użyteczny pracownika w ciągu dnia (zmiana); Td to czas potrzebny pracownikowi do wykonywania dodatkowych funkcji, które nie są ujęte w t e.

3) Sposób obliczania stanowisk pracy i standardów zatrudnienia.

Liczbę norm określa się w następujący sposób:

Niektóre metody statystyczne można również wykorzystać do obliczenia liczby pracowników. Są one umownie podzielone na dwie główne grupy: metody stochastyczne; metody ocen eksperckich. 2, s 267

Metody obliczeń stochastycznych opierają się na analizie zależności między zapotrzebowaniem na personel a innymi zmiennymi (np. wielkością produkcji).

Najczęściej stosowane są następujące metody stochastyczne: obliczanie charakterystyk liczbowych; Analiza regresji; analiza korelacji.

Obliczanie cech liczbowych stosuje się z reguły w przypadku, gdy zapotrzebowanie na personel jest w dużej mierze związane z dowolnym czynnikiem i związek ten jest dość stabilny.

Analiza regresji polega na ustaleniu liniowej zależności między liczbą pracowników a czynnikami na nią wpływającymi. Ogólna formuła wygląda tak:

T p = b + bx, (1,9)

gdzie T p jest pracochłonnością pracy; b - stała wartość; b jest współczynnikiem regresji; x jest czynnikiem wpływającym.

Analiza korelacji określa ścisłość związku między kilkoma parametrami. Ścisłość zależności pomiędzy parametrami wyraża współczynnik korelacji. Im wyższy współczynnik korelacji, tym wyższa zależność. Aby obliczyć współczynnik korelacji, stosuje się następującą zależność: gdzie m і, р і są wartościami parametrów (pomiędzy którymi ustalana jest szczelność połączenia) zgodnie z i-tym wymiarem; m cf, p cf - średnie arytmetyczne wartości odpowiednich parametrów; n to liczba pomiarów parametrów m i p (na przykład liczba okresów kalendarzowych, w których brane są pod uwagę wartości parametrów).

Stosowanie eksperckich metod oceny odbywa się z wykorzystaniem doświadczenia specjalistów i menedżerów. Metody te dzielą się na proste i rozszerzone oceny, które obejmują zarówno pojedyncze, jak i wielokrotne recenzowanie.

Metody te pozwalają określić ogólne zapotrzebowanie na personel. Jednak ważniejszą wielkością dla planowania personelu jest faktyczne zapotrzebowanie na personel. W kalkulacji rzeczywistego zapotrzebowania uwzględnia się konieczność pokrycia planowanej lub nieplanowej emerytury personelu, a także jego planowany odbiór. Powrót pracowników po przeszkoleniu, odbyciu służby wojskowej itp. należy traktować jako planowany dochód.

Planowane przejście na emeryturę personelu obejmuje zmniejszenie liczebności ze względu na reorganizację produkcji lub usług, kierowanie pracowników na szkolenia, staż, pobór, emeryturę. W takich przypadkach można przewidzieć odejście pracowników na emeryturę i podjąć działania mające na celu zatrudnienie lub relokację pracowników.

Emerytura pracowników z przyczyn nieplanowanych (zwolnienie z własnej woli, z inicjatywy pracodawcy, dodatkowe urlopy itp.) stwarza duże trudności w planowaniu.

W takich przypadkach planowanie odejść pracowników na emeryturę można przeprowadzić na podstawie danych statystycznych o pracownikach zwolnionych z wskazanych powodów w ciągu ostatnich 3 do 5 lat.

Planowanie potrzeb kadrowych jest częścią ogólnego procesu planowania w organizacji, którego zadaniem jest sporządzenie listy niezbędnych specjalistów, których firma może potrzebować w niedalekiej przyszłości do strategicznego rozwoju i realizacji zbudowanych planów.

Planowanie siły roboczej jest niezbędne do osiągnięcia następujących celów:

Zapewnienie przedsiębiorstwu niezbędnego personelu przy minimalizacji kosztów;

Możliwość zapewnienia firmie wymaganej liczby pracowników o wymaganych kwalifikacjach w możliwie najkrótszym czasie;

Zredukować lub zoptymalizować wykorzystanie zbędnego personelu;

Wykorzystanie personelu w zależności od jego zdolności, umiejętności i wiedzy.

Planowanie popytu odbywa się według kategorii personelu: menedżerów, specjalistów i pracowników.

Z kolei menedżerowie i specjaliści są pogrupowani według rodzaju działalności zgodnie z funkcjami zarządzania organizacją. Zapotrzebowanie na pracowników jest planowane oddzielnie dla produkcji głównej i pomocniczej według zawodów, a następnie, w oparciu o złożoność pracy, według kwalifikacji.

Planowanie uwzględnia następujące zmiany.

1. Konieczność wymiany personelu z powodu przejścia na emeryturę, zwolnienia, niepełnosprawności z powodu przydziału grupy itp .;

2. Konieczność redukcji personelu z powodu racjonalizacji lub redukcji wielkości produkcji, przestojów, braku płatności itp.

3. Konieczność zwiększenia liczby personelu w związku z rozwojem produkcji, rozwojem działalności przedsiębiorczej itp.

Porównanie planowanego zapotrzebowania z rzeczywistą liczbą pracowników pozwala określić zmianę liczby zawodów i grup zawodowych (rys. 2).

Rys 2. Porównanie planowanego zapotrzebowania z rzeczywistą liczbą pracowników.

Porównując zapotrzebowanie na personel i faktyczną dostępność personelu, możliwe są następujące opcje:

1. Planowane wymagania kadrowe i dostępność personelu są równe... Oznacza to, że w analizowanym okresie łączna liczba pracowników potrzebnych do realizacji celów przedsiębiorstwa w pełni odpowiada przewidywanej liczbie pracowników.

2. Zapotrzebowanie na personel jest większe niż faktyczna dostępność personelu. Oznacza to, że wymagane zatrudnienie jest większe niż przewidywane przyszłe zatrudnienie. W tym przypadku zapotrzebowanie na personel będzie wartością dodatnią, co wskazuje na niedobór personelu. Oznacza to, że firma musi podjąć działania, aby przyciągnąć personel.

3. Zapotrzebowanie na personel jest mniejsze niż dostępność personelu. Oznacza to, że dostępnych jest więcej pracowników, niż jest to wymagane do realizacji celów produkcyjnych. Ta sytuacja nazywana jest nadmiernym zatrudnieniem. Zapotrzebowanie na personel jest w tym przypadku wartością ujemną. Aby zmienić tę sytuację, konieczne jest podjęcie działań zmierzających do redukcji personelu.

Ostatecznie skuteczne planowanie siły roboczej opiera się na znajomości odpowiedzi na następujące pytania:

? ilu pracowników, jakie kwalifikacje, kiedy i gdzie będą wymagane;

? jak możesz przyciągnąć wymaganą liczbę pracowników i zmniejszyć lub zoptymalizować wykorzystanie zbędnego personelu;

? jak najlepiej wykorzystać pracowników zgodnie z ich zdolnościami, umiejętnościami i wewnętrzną motywacją;

? jak zapewnić warunki do rozwoju personelu;

? jakie koszty będą wymagane dla planowanych działań.

Aby odpowiedzieć na te pytania, należy wziąć pod uwagę czynniki wpływające na popyt na pracę. Warunkowo rozróżnij czynniki wewnętrzne i zewnętrzne, które wpływają na zapotrzebowanie organizacji na siłę roboczą.

Czynniki wewnętrzne. Są to przede wszystkim cele organizacji, do realizacji których potrzebne są zasoby ludzkie. Cele organizacji można przedstawić zarówno w formie długofalowego celu strategicznego, jak i biznesplanu. Im bardziej konkretny cel organizacji, tym łatwiej określić wymagania dotyczące siły roboczej potrzebne do jego osiągnięcia.

Innym źródłem zmian w potrzebach kadrowych organizacji jest dynamika wewnątrzorganizacyjna siły roboczej (dobrowolne zwolnienia, emerytury, urlopy macierzyńskie, urlopy rodzicielskie).

Czynniki zewnętrzne. Wśród wielu czynników zewnętrznych jest kilka najważniejszych, które mają bezpośredni wpływ na stan rynku pracy.

Parametry makroekonomiczne - tempo wzrostu gospodarczego, poziom inflacji i bezrobocia, zmiany strukturalne (rozwój jednego sektora gospodarki narodowej poprzez redukcję drugiego) - mają silny wpływ zarówno na strategię firmy (wymagania kadrowe), jak i sytuację na rynku pracy rynek (dostawa zasobów ludzkich) ... Jednocześnie wzrasta popyt na pracę, a co za tym idzie płace.

Rozwój technologii i technologii może radykalnie zmienić potrzeby organizacji wśród pracowników. Wystarczy przypomnieć przykład komputerów osobistych, które zastąpiły miliony księgowych na całym świecie. Specjaliści ds. zasobów ludzkich powinni ściśle współpracować z ekspertami technicznymi firmy, aby proaktywnie ocenić wpływ ewentualnego wprowadzenia nowej techniki lub technologii na potrzeby kadrowe organizacji.

Zmiany polityczne może wpływać na zapotrzebowanie na zasoby ludzkie i sytuację na rynku pracy poprzez zmiany ustawodawstwa (reżim podatkowy, system ubezpieczeń społecznych, prawo pracy), regulację parametrów makroekonomicznych, tworzenie określonego klimatu politycznego w kraju. Obniżenie obowiązkowych składek na ubezpieczenie społeczne automatycznie obniża koszty pracy i może sprawić, że firma będzie opłacać się pozyskiwać dodatkowych pracowników, których wcześniej nie można było zatrudnić ze względu na wysokie koszty. W związku z tym czynnikiem trudność dla specjalistów ds. zasobów ludzkich polega nie tyle na przewidywaniu wpływu określonych zmian politycznych na zapotrzebowanie na pracę, ile na przewidywaniu samych zmian.

Konkurencja i stan rynku sprzedaży , zmieniające się pod wpływem wielu czynników, mają najbardziej bezpośredni wpływ na potrzeby kadrowe firmy. Zwiększona konkurencja na stabilnym lub kurczącym się rynku zwykle oznacza, że ​​firma musi pomyśleć o zmniejszeniu zatrudnienia. I odwrotnie, szybko rosnący popyt na produkty organizacji jest wskaźnikiem potrzeby rekrutacji dodatkowej siły roboczej. Zadanie to można z powodzeniem rozwiązać dzięki ścisłej współpracy specjalistów ds. zasobów ludzkich i marketingu, zajmujących się badaniami dynamiki rynku.

Ocena potrzeb kadrowych organizacji może mieć charakter ilościowy i jakościowy.

Wymóg ilościowy w personelu - jest to zapotrzebowanie na określoną liczbę pracowników w różnych specjalnościach. Do ilościowego określenia wymagań kadrowych można zastosować następujące podejścia:

metoda oparta na uwzględnieniu czasu potrzebnego na wykonanie pracy (liczba pracowników jest określana z iloczynu współczynnika przeliczenia liczby pracowników na liście płac przez ułamek, w którego liczniku jest czas potrzebny na wykonanie pracy program produkcji, aw mianowniku użyteczny fundusz czasu jednego pracownika);

obliczanie liczby personelu na podstawie danych o pracochłonności procesu pracy;

metoda kalkulacji zgodnie ze standardami usług;

sposób obliczania etatów i standardów zatrudnienia (standard zatrudnienia określany jest z ułamka, którego w liczniku jest nakład pracy, a w mianowniku jest stawka usługi);

metody statystyczne, które pozwalają powiązać zapotrzebowanie na personel z wielkością produkcji, pracochłonnością itp. Analiza trendu współczynnika: podejście to opiera się na badaniu przeszłych relacji między np. liczbą bezpośrednią (produkcyjną) i pośrednią pracowników (nieprodukcyjnych) i przewidywanie tej korespondencji na przyszłość;

metody oceny eksperckiej: prosta ocena ekspercka (zapotrzebowanie na personel ocenia kierownik odpowiedniej służby) oraz rozszerzona ocena ekspercka (zapotrzebowanie personelu ocenia grupa ekspertów). Taka ocena może być bardzo zgrubna, jeśli nie ma wiarygodnych dowodów na przewidywany wzrost wydajności lub nowe wymagania dotyczące umiejętności.

Potrzeba jakościowa w personelu - jest to zapotrzebowanie na pracowników określonych specjalizacji, określonego poziomu kwalifikacji. Do określenia wymagań dotyczących jakości personelu można również zastosować różne podejścia. Wśród nich główne to:

profesjonalny i kwalifikacyjny podział pracy na podstawie dokumentacji produkcyjnej i technologicznej;

analiza regulaminów działów, opisów stanowisk i opisów stanowisk;

stół kadrowy;

analiza dokumentacji określającej kwalifikacje zawodowe wykonawców do wykonywania określonych prac.

Przy określaniu zapotrzebowania na personel opinie ekspertów są często krytyczne, aby lepiej zrozumieć, jakie zmiany jakościowe w składzie personelu organizacja musi wprowadzić, aby skutecznie osiągnąć swoje cele. Ekspertami mogą być zarówno pracownicy organizacji z niezbędnym doświadczeniem, wiedzą i przeszkoleniem, jak i eksperci zewnętrzni.

Wraz z wielkością organizacji, skalą i złożonością firmy rośnie potrzeba i gotowość przedsiębiorstwa do wprowadzenia systematycznego planowania zatrudnienia. Zachodzą zmiany w treści pracy, technologii i samych narzędziach pracy. Zmiany te podkreślają wszystkie nowe wymagania dla pracowników, które należy wziąć pod uwagę przy doborze personelu. Planowanie personalne powinno w idealnym przypadku dostarczać odpowiedzi na wszystkie pytania związane z zapewnieniem firmie niezbędnej siły roboczej i określeniem związanych z tym kosztów. Jednocześnie błędy w planowaniu personelu często prowadzą do znacznych strat dla organizacji.

W procesie planowania personalnego można wyróżnić cztery etapy.

Pierwszy etap , od którego zaczyna się i na którym opiera się proces planowania kadr, jest analiza planu strategicznego organizacji ... Jakie cele stoją przed organizacją w przyszłości? Jakie cele dotyczące wydajności, jakości, obsługi klienta planuje osiągnąć organizacja w ciągu najbliższych sześciu miesięcy, roku, dwóch lat, pięciu lat? Jasna definicja celów strategicznych jest punktem odniesienia, według którego będą oceniane wszystkie ważne decyzje w obszarze zasobów ludzkich.

Druga faza - to prognozowanie potrzeb kadrowych organizacji ... Jakie piony (departamenty, departamenty itp.) powstaną w wyniku realizacji strategii? Jakie specjalizacje są wymagane? Jak dużo ludzi? Jakie stanowiska pracy nie będą już potrzebne? Jak proces doskonalenia technologii wpłynie na jakościowe i ilościowe zapotrzebowanie na personel?

Na tym etapie konieczne jest porównanie potrzeb organizacji z dostępnymi zasobami ludzkimi. Czy istnieje przepaść między tym, czego potrzebujemy, a tym, co jest w tej chwili? Jakie są kluczowe stanowiska, aby osiągnąć wyznaczone cele strategiczne? Kto jest obecnie gotowy do objęcia tych kluczowych stanowisk? Czy organizacja jest gotowa na niezbędne zmiany kadrowe? Planowanie kadrowe, rozwiązujące problem uzupełniania jakościowego lub ilościowego niedoboru kadr, pozwala nakreślić konkretne obszary pracy personelu.

Jednym z podejść do oceny zapotrzebowania organizacji na personel jest prognozowanie wakatów na różnych stanowiskach. W tym przypadku można wykorzystać dane statystyczne o przepływach kadr należących do głównych grup zawodowych, co pozwala zidentyfikować kluczowe czynniki powodujące ten przepływ.

Trzeci etap ... Najważniejszy obszar pracy w ramach planowania personalnego związany jest z oceną stanu wewnętrznej siły roboczej organizacji. Jakie są możliwości kadry w stosunku do celów wyznaczonych przez plan strategiczny? Czy pracownicy posiadają wystarczającą wiedzę, umiejętności i doświadczenie do realizacji opracowanej strategii? Odpowiadając na te pytania, należy przeanalizować znaczną ilość informacji kadrowych: dane demograficzne i poziom wykształcenia, wyniki ankiet i testów, wyniki okresowej oceny pracy personelu (oceny), wymagania dotyczące pracy, rzeczywisty poziom produktywności i wiele jeszcze.

Ponieważ własne możliwości organizacji w zakresie zaspokojenia rosnących ilościowych i jakościowych potrzeb kadrowych są często niewystarczające, planowanie siły roboczej prawie zawsze wymaga badania i oceny zewnętrznych źródeł siły roboczej. Pracowników z jaką wiedzą, umiejętnościami i doświadczeniem łatwo znaleźć na zewnętrznym rynku pracy? Osoby o jakich cechach są trudne do znalezienia? Z jakimi instytucjami (instytucjami edukacyjnymi, stowarzyszeniami, agencjami) należy się skontaktować, aby ułatwić poszukiwanie pracy?

Etap czwarty. Przygotowanie planów, określenie ram czasowych na rozwiązanie całego kompleksu zadań, aby zapewnić firmie niezbędny personel. Sensem planowania personalnego jest terminowe określenie działań mających na celu zaspokojenie zapotrzebowania organizacji na dodatkową siłę roboczą z uwzględnieniem harmonogramu rozwoju firmy, jej oddziałów czy poszczególnych obszarów jej działalności. Przygotowane plany powinny odpowiedzieć na pytanie, w jaki sposób zaspokojona zostanie potrzeba doboru niezbędnej liczby pracowników, aby wesprzeć planowane uruchomienie nowych obiektów produkcyjnych lub wprowadzenie nowego asortymentu. Zaplanowane działania mają na celu wskazanie, co należy zrobić, aby przy wymaganym poziomie wiedzy, umiejętności i doświadczenia uzupełnić istniejące lub przewidywane braki siły roboczej.

Opracowanie kompleksowych planów działania w planowaniu siły roboczej ma na celu wypełnienie luki między dzisiejszą dostępnością zasobów ludzkich a przyszłymi potrzebami organizacji.

Włącz JavaScript, aby wyświetlić

Dobrze uformowana kadra pozwala obniżyć koszty finansowe i szybciej realizować zadania. Przeczytaj o planowaniu potrzeb kadrowych i obliczaniu liczby pracowników w artykule.

Z artykułu dowiesz się:

Dlaczego planowanie wymagań kadrowych?

Planowanie personelu jest częścią całego procesu. Polega na sporządzeniu listy specjalistów, których organizacja potrzebuje w najbliższej przyszłości do strategicznego rozwoju.

Pobierz powiązane dokumenty:

Planowanie i prognozowanie zapotrzebowania na personel jest niezbędne, aby zapewnić firmie personel przy jednoczesnej minimalizacji kosztów. Procedura usprawnia proces obsadzenia firmy wymaganą liczbą pracowników o odpowiednich kwalifikacjach. Jednocześnie poszukiwanie pracowników na nowe stanowiska odbywa się zarówno wewnątrz organizacji, jak i na rynku pracy.

Metody i rodzaje planowania personalnego

Ocena potrzeb kadrowych ma charakter jakościowy i ilościowy. Użyj obu metod, aby uniknąć błędów w obliczeniach. Niepożądane jest zatrudnianie większej liczby pracowników niż jest to wymagane, ponieważ w tym przypadku wzrosną koszty finansowe.

Ocena ilościowa personelu określa potrzebę w ujęciu liczbowym, bez uwzględnienia cech organizacji i wymagań kwalifikacyjnych. Aby zrozumieć, ile wakatów trzeba zamknąć w najbliższej przyszłości, przeanalizuj strukturę organizacyjną firmy, przestudiuj plany marketingowe.

Ocena jakościowa odpowiada na pytanie „kogo zatrudnić”. Jest to złożona prognoza, ponieważ uwzględnia kategorię, specjalizację, zawód, poziom wymagań kwalifikacyjnych, orientację wartości pracownika oraz poziom wykształcenia. Rozważ dodatkowe umiejętności i zdolności.

Rodzaje planowania personalnego:

• Strategiczne lub długoterminowe- sporządzane są plany na najbliższe 5 lat lub dłużej. Przygotuj program dla rekrutacyjny które będą potrzebne w przyszłości, a nie teraz. Ale weź pod uwagę obecną sytuację, ponieważ pozwoli to ponownie przemyśleć działania firmy za kilka lat.
• Taktyczne lub sytuacyjne potrzebne jest planowanie, aby przeanalizować wymagania kadrowe na najbliższą przyszłość. Polegaj na wskaźnikach ruchu ramek w bieżącym czasie. Wszystko o nagła potrzeba w personelu przeczytaj książkę "Poszukiwanie i ocena personelu liniowego: Zwiększenie wydajności i obniżenie kosztów" v " Ramki systemowe».

Uzyskaj obraz swoich potrzeb kadrowych, patrząc na swoje długoterminowe i krótkoterminowe plany. Korzystaj również z nieoficjalnych informacji. Najważniejsze, że otrzymuje się je od pierwszych osób. Sprawdź, czy zarząd planuje otwieranie nowych oddziałów lub rozbudowę istniejących oddziałów. Zwróć uwagę, czy menedżer jest zadowolony z kwalifikacji personelu, przejrzyj plany dotyczące nowych produktów. Dopiero wtedy wybierz metody prognozowania zapotrzebowania na personel.

Planowanie i prognozowanie potrzeb kadrowych organizacji opiera się na:

• sytuacja kadrowa – jest odbierana z działu księgowości, od kierowników działów;
• dokumentację, która zawiera informacje o zmianach wolumenu sprzedaży towarów i usług w porównaniu z poprzednim okresem;
• tabela kadrowa, sytuacje rotacji personelu we wszystkich działach.

Uwzględnienie wszystkich niuansów zapewni organizację personel potrafi rozwiązywać problemy, tworzyć do nich alternatywne podejścia. Kadra będzie posiadała wymagany poziom kwalifikacji i brała czynny udział w działalności firmy. Nie zapomnij zrewidować systemu, aby usprawnić planowanie i prognozowanie potrzeb kadrowych.

Etapy planowania potrzeb kadrowych

Istnieje kilka etapów planowania wymagań kadrowych:

1. Określenie rodzaju zapotrzebowania na specjalistów.
2. Określenie celów planowania.
3. Zdefiniuj rodzaje planowania dla wymagań pracowników.
4. Określenie metod planowania.

Schematplanowanie potrzeby kadrowe obejmują:

• Opracowanie programu działań mających na celu przyciągnięcie pracowników.
• Opracowanie metod ich oceny.
• Oszacowanie kosztów finansowych.
• Ocena kandydatów na stanowisko.
• Opracowanie programu działań w zakresie kształcenia i szkolenia personelu firmy.
• Oszacowanie kosztów szkolenia.

Dane do określenia liczby pracowników to program produkcyjny firmy, normy, przewidywany wzrost wydajności pracy, struktura pracy.

Całkowite zapotrzebowanie na siłę roboczą (H) określa wzór:

H = Op / V,

gdzie Op to wielkość produkcji, a B to produkcja na pracownika.

Wykonaj szczegółowe obliczenia osobno według kategorii. Podczas obliczania policz liczbę pracowników akordowych:

• pracochłonność produkcji;
• poziom spełnienia norm za okres;
• fundusz czasu pracy.

Planując dodatkowe wymagania kadrowe(pracownicy czasowi) rozważ:

• stałe obszary usługowe;
• złożoność zadań;
• normy populacyjne pracowników;
• fundusz czasu pracy.

Podczas obliczania Liczba studentów brać pod uwagę:

• potrzeba szkolenia;
• planowane terminy szkolenia lub szkolenia zaawansowanego;
• personel obsługi, ochrona przeciwpożarowa.

Pozostaw planowanie siły roboczej i ocenę personelu menedżerom w organizacji. Powinni być zaangażowani wszyscy kierownicy odpowiedzialni za jednostki strukturalne. Jeśli nie planujesz rozbudowy produkcji, a dotychczasowy personel poradzi sobie z zadaniami, w krótkim terminie nie musisz zatrudniać pracowników. Nie oznacza to jednak, że nie należy pracować nad tworzeniem długoterminowych planów w oparciu o strategię firmy, ponieważ prognozowanie zapotrzebowania na personel pozwala na terminowe rozszerzenie personelu organizacji.

Zaangażuj zewnętrznych specjalistów, gdy planowanie personelu i samodzielne określenie zapotrzebowania na personel nie jest możliwe. Po szczegółowej analizie aktualnej sytuacji, dynamiki rozwoju zostanie przedstawiony plan krótko- lub długoterminowy. Zaoszczędzisz czas na jej przygotowanie, a prawdopodobieństwo błędów zminimalizujesz.

Wstęp

Cechy planowania potrzeb kadrowych

1 Pojęcie i istota planowania wymagań kadrowych

2 Rodzaje i czynniki planowania siły roboczej

3 rodzaje potrzeb kadrowych

4 Etapy planowania wymagań kadrowych

Metody planowania personelu

Wniosek

Lista wykorzystanych źródeł

Wstęp

Integralną częścią całej polityki zarządzania i produkcji przedsiębiorstwa, ukierunkowanej na osiąganie celów i zadań, jest polityka personalna. To w ramach polityki personalnej kształtowane są podstawowe zasady, metody, środki i formy oddziaływania na interesy, zachowania i działania pracowników w celu maksymalnego wykorzystania ich potencjału intelektualnego, fizycznego i twórczego podczas wykonywania pracy funkcjonuje w każdym konkretnym przedsiębiorstwie.

Jednocześnie trzecie, po strategii rozwoju organizacji (1) i kształtowaniu polityki personalnej organizacji (2), miejsce w systemie zarządzania personelem zajmuje planowanie personalne. Pierwszym krokiem w procesie planowania siły roboczej jest planowanie wymagań kadrowych. Planowanie personelu to cały system działań, które są realizowane w określonym celu: mieć we właściwym miejscu i we właściwym czasie specjalistów z niezbędnymi kwalifikacjami do wykonywania określonej pracy. Główne zadania takiego planowania można nazwać:

terminowe zapewnienie firmie zasobów ludzkich (najlepiej poprzez minimalizację wszelkich kosztów);

organizacja efektywnej pracy przy rekrutacji i szkoleniu personelu.

Teoretyczne podstawy koncepcyjnych podejść do zarządzania personelem, w tym planowania personelu, są rozważane w pracach T.Yu. Bazarova, B.L. MI. Bukhalkov, Eremina, A. Ya. Kibanova, E.B. Morgunow, W.I. Starodubova i inni.

Cel tej pracy: zbadanie cech planowania zapotrzebowania na personel w organizacji.

W takim przypadku konieczne jest rozwiązanie następujących zadań:

zbadać specyfikę planowania potrzeb kadrowych;

zbadać metody planowania wymagań kadrowych.

Praca składa się ze wstępu, dwóch rozdziałów części głównej, zakończenia oraz spisu wykorzystanej literatury.

1. Cechy planowania potrzeb kadrowych

1 Pojęcie i istota planowania wymagań kadrowych

Planowanie personalne jest jednym z najważniejszych obszarów planowania personalnego i definiowane jest jako proces zapewnienia przedsiębiorstwu niezbędnej liczby wykwalifikowanego personelu na określony czas. Jak widać z definicji, istnieją wymagania jakościowe i ilościowe dla personelu. Tego typu potrzeby w praktyce planowania zatrudnienia liczone są w jedności i współzależności.

Głównym zadaniem planowania personalnego jest zapewnienie organizacji personelu o wymaganym poziomie, we właściwym czasie, w odpowiedniej ilości.

Cele planowania potrzeb kadrowych organizacji to:

przyciągnąć do firmy pracowników o odpowiedniej jakości iw odpowiedniej ilości;

efektywnie wykorzystywać personel organizacji;

przewidywanie lub minimalizowanie skutków problemów spowodowanych nadmiarem lub niedoborem wymaganego personelu.

Planowanie zapotrzebowania na personel powinno odbywać się na wszystkich etapach planowania wewnątrzfirmowego, ponieważ po pierwsze zapotrzebowanie na personel zależy bezpośrednio od planów strategicznych przedsiębiorstwa, a po drugie sytuacja kadrowa wpływa na kształtowanie planów przedsiębiorstwa.

Do głównych zadań planowania personelu należą:

) stworzenie zdrowej i wydajnej siły roboczej zdolnej do realizacji celów nakreślonych w strategicznym planie rozwoju;

) kształtowanie optymalnej struktury płci, wieku i kwalifikacji kolektywu pracowniczego;

) utrzymywanie poziomu kwalifikacji personelu przy odpowiednich celach strategicznych;

) wzrost wydajności i jakości pracy;

) optymalizacja środków na utrzymanie personelu itp.

Rysunek 1 wyraźnie pokazuje rolę i miejsce systemu planowania personelu w systemie planowania wewnętrznego.

Rysunek 1 – Rola planowania personelu w systemie

planowanie międzyfirmowe

Wymagania dotyczące planowania personelu - liczba i jakość personelu powinna być obliczona w taki sposób, aby zapewnić długofalową realizację zadań przedsiębiorstwa.

1.2 Rodzaje i czynniki planowania siły roboczej

Istnieją następujące rodzaje planowania (rysunek 1).

Tabela 1 - Rodzaje planowania personalnego

Strategiczny	Planowanie na okres 3-10 lat. Opiera się na długofalowej strategii przedsiębiorstwa i jest elementem strategii zarządzania personelem organizacji. Koncentruje się na uwzględnieniu wpływu różnych czynników (zewnętrznych i wewnętrznych)
Taktyczny	Planowanie na okres od 1 do 3 lat. Polega na identyfikacji problemów utrudniających realizację strategii zarządzania personelem oraz organizacji różnych działań mających na celu rozwiązanie tych problemów. Koncentruje się na wyznaczaniu konkretnych celów i planowaniu konkretnych działań mających na celu osiągnięcie celów
Operacyjny	Planowanie do 1 roku (miesiąc, kwartał). Nastawiony na osiąganie indywidualnych celów operacyjnych (dobór, szkolenie, adaptacja, certyfikacja itp.). Obejmuje szczegółowy plan działania dla pracowników ZZL (tygodniowy, dzienny), uzgodnienie ilości potrzebnych zasobów itp.

Czynniki do rozważenia przy planowaniu personelu:

) Tabela kadrowa:

liczba pracowników;

wakaty według oddziałów;

dane pracowników: dodatkowe umiejętności, plany zawodowe itp.

) Polityka personalna w stosunku do personelu:

skupić się na przyciąganiu specjalistów lub szkoleniu własnych;

skoncentruj się na zatrzymaniu personelu lub rekrutacji itp.

) Strategia HR:

potrzeby kadrowe w działach;

źródła spełnienia wymagań kadrowych;

sposoby zaspokojenia potrzeb kadrowych itp.

) Procent rotacji personelu we wszystkich działach (średnia dla każdego działu). Przyczyny rotacji: czynniki demotywacji pracowników; zachowanie liderów; odpowiedniość stanowiska (poziom kompetencji);

) Wysokość wynagrodzenia personelu i innych składników materialnych:

konkurencyjność pakietu wynagrodzeń na rynku pracy;

czynniki motywujące.

1.3 Rodzaje wymagań kadrowych

Wymagania kadrowe są zwykle określane przez cechy:

potrzebą jakościową jest zapotrzebowanie na liczbę personelu według kategorii, zawodu, specjalizacji i poziomu umiejętności. Określa się go na podstawie systemu celów przedsiębiorstwa; struktura organizacyjna; podział zawodowy i kwalifikacyjny pracy, utrwalony w dokumentacji produkcyjno-technicznej procesu pracy; wymagania dotyczące stanowisk, ustalone w opisach stanowisk; tabela kadrowa, w której rejestrowany jest skład etatów; różne procesy organizacyjne i zarządcze są regulowane przez podział wymagań dotyczących składu zawodowego i kwalifikacji wykonawców. Obliczeniu zapotrzebowania jakościowego na zawody, specjalności itp. towarzyszy jednoczesne obliczenie liczby personelu dla każdego kryterium potrzeb jakościowych. Całkowite zapotrzebowanie na personel określa się sumując wymagania ilościowe dla poszczególnych kryteriów jakościowych.

Na przykład, aby sprzedać więcej jednostek produktu, nie zawsze konieczne jest zwiększenie liczby sprzedawców. Ponadto należy pamiętać, że wraz ze wzrostem wielkości sprzedaży zwiększa się obciążenie nie tylko jednostki handlowej;

Jednocześnie określa się ogólne i dodatkowe zapotrzebowanie na personel:

całkowite zapotrzebowanie – całkowita liczba pracowników, których firma potrzebuje do zrealizowania zaplanowanego zakresu prac;

potrzeba dodatkowa – liczba pracowników wymagana w okresie planowania dodatkowo do istniejącej liczby roku bazowego, ze względu na bieżące potrzeby przedsiębiorstwa.

1.4 Etapy planowania wymagań kadrowych

Proces planowania personalnego podporządkowany jest realizacji przez przedsiębiorstwo ogólnej strategii. Konwencjonalnie można wyróżnić następujące główne etapy planowania (tabela 2).

Tabela 2 - Etapy planowania wymagań kadrowych

Definiowanie celów strategicznych	Na podstawie planów strategicznych organizacji ustalane są konkretne cele ilościowe przedsiębiorstwa jako całości, a w szczególności wszystkich pionów
Stwierdzenie problemu personalnego	Określane są różne parametry wymagań dotyczących składu personalnego przedsiębiorstw, z uwzględnieniem ich planowanej reorganizacji i optymalizacji. Skład kadrowy przedsiębiorstw implikuje ilościową i jakościową parametryzację składu działów
Ocena zasobów ludzkich organizacji	Dokonuje się oceny zasobów ludzkich: - ocena stanu dostępnych zasobów (ilość, jakość, wydajność pracy, rotacja, zasługi, kompetencje, nakład pracy itp.); - ocena źródeł zewnętrznych (pracownicy innych przedsiębiorstw, absolwenci placówek oświatowych, studenci); - ocena zgodności wymagań i zasobów (obecnie iw przyszłości); - ocena zasobów potrzebnych do różnych opcji rozwiązywania problemów kadrowych
Opracowywanie planów działania w celu osiągnięcia pożądanych rezultatów	Określenie różnych opcji rozwiązywania problemów kadrowych z uwzględnieniem dostępnych zasobów (szkolenia, selekcja, wykorzystanie zewnętrznych lub wewnętrznych źródeł kadrowych itp.); - ocena złożoności i zasobochłonności każdej opcji; - wybór optymalnego rozwiązania problemu personalnego; - opracowanie planu działania w celu rozwiązania problemów kadrowych

Każdy z nich potrzebuje informacji, które kierownik personalny otrzymuje od szefów działów, którzy potrzebują nowych pracowników. Łącząc wszystkie dane i rozumiejąc ogólny obraz zapotrzebowania na personel, menedżer może bezpośrednio zaangażować się w planowanie.

Tak więc pierwszy etap planowania personalnego polega na wdrożeniu planowania strategicznego całego przedsiębiorstwa. W procesie zarządzania strategicznego dużą uwagę należy poświęcić problematyce analizy otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego w przedsiębiorstwie.

Tabela 3 przedstawia główne czynniki wpływające na wymagania kadrowe organizacji. Tutaj ważne są dobrze zorganizowane statystyki:

struktura i dynamika siły roboczej organizacji według kategorii pracowników (personel produkcyjny, nieprodukcyjny, administracyjny);

wiek i struktura wykształcenia personelu;

rotacja pracowników;

koszty pracy;

statystyki kwalifikacji personelu i szkolenia zawodowego.

Tabela 3 – Główne czynniki wpływające na zapotrzebowanie na personel

Czynniki wewnątrzorganizacyjne	Czynniki zewnętrzne
1. Cele (cele strategiczne, biznes plany): - wprowadzenie nowych produktów; - rozwój nowych rynków; - likwidacja niektórych segmentów rynku.	1. Stan gospodarki jako całości: -tempo wzrostu gospodarczego; - inflacja; - stopa bezrobocia; - sytuacja na rynku pracy.
2. Przemieszczanie się personelu: - zwolnienie z własnej inicjatywy; - emerytura; - urlop macierzyński; - czasowa niezdolność do pracy; -śmierć.	2. Zmiany polityczne: - zmiany w Kodeksie pracy; - system podatkowy; - system ubezpieczeń społecznych.
3. Kondycja finansowa, tradycje.	1. Rozwój technologii i technologii.
	4. Konkurencja i dynamika rynku

Na tym etapie konieczne jest ciągłe porównywanie czynników zewnętrznych i wewnętrznych oraz zrozumienie, że to, co dziś jest mocną stroną, jutro może stać się słabością przedsiębiorstwa i odwrotnie. Ponadto każda organizacja, która chce odnieść sukces w swoich działaniach, musi stale „nadążyć” ze wszystkim, co nowe i obiecujące, czyli tzw. konieczne jest stałe monitorowanie technicznych, społecznych i ekonomicznych komponentów postępu naukowo-technicznego oraz identyfikacja tych czynników, które mogą w przyszłości pozytywnie wpłynąć na życie organizacji.

Patrząc w przyszłość, firma będzie w stanie dziś stworzyć taki system, który umożliwi najefektywniejszą pracę już teraz, aby osiągnąć obiecujące cele.

Drugi etap związany jest z określeniem wewnętrznego potencjału pracowniczego firmy. Przeprowadzana jest analiza specyficznych potrzeb organizacji (kiedy, ile, jakich kwalifikacji pracownicy będą potrzebować w planowanym okresie). Podstawą jest szczegółowy długofalowy plan rozwoju organizacji. Na tym etapie przewidywany jest skład jakościowy i ilościowy personelu na określoną przyszłość.

W trzecim etapie firma określa zapotrzebowanie na dodatkowy personel, wymagany poziom kwalifikacji, a także potrzebę rozwoju zasobów ludzkich poprzez szkolenia i zaawansowane szkolenia. Przeprowadzana jest analiza możliwości zaspokojenia specyficznych potrzeb organizacji kosztem istniejącego personelu. Znając swoje tendencje i perspektywy rozwoju oraz w związku z tym dodatkowe zapotrzebowanie na personel, firma przystępuje do ważnego etapu: planowania działań w celu zaspokojenia zapotrzebowania na personel.

W czwartym etapie podejmuje się decyzję o potrzebie pozyskania dodatkowych zasobów, zaspokojenia przyszłych potrzeb organizacji kosztem istniejącego personelu lub częściowej redukcji personelu.

Proces planowania personelu można przedstawić w postaci poniższego diagramu (rysunek 2).

Rysunek 2 — Etapy planowania wymagań kadrowych

Jednak nie wszystkie przedsiębiorstwa wdrażają ten mechanizm planowania. Dość często przedsiębiorstwa mają sytuację, w której niektóre etapy są pomijane lub ich rola w procesie planowania jest sformalizowana. Prowadzi to do tego, że wyniki planowania nie mogą zagwarantować zaspokojenia realnych potrzeb kadrowych, a tym samym sukcesu przedsiębiorstwa w długim okresie.

Zatem planowanie personelu w przedsiębiorstwie polega na dostosowaniu zapotrzebowania na personel i jego dostępności (ilościowej i jakościowej) poprzez zatrudnianie, szkolenie lub zwalnianie.

2. Metody planowania potrzeb kadrowych

Metody obliczania zapotrzebowania na personel – sposoby określenia planowanej liczby personelu organizacji lub jej jednostki. Współczesne organizacje, określając ogólne zapotrzebowanie na personel, stosują różne metody, od bardzo prostych do niezwykle złożonych, których wybór uzależniony jest od dostępności w przedsiębiorstwie niezbędnych zasobów (finansowych, czasowych, informacyjnych), specyfiki działalności firmy , a także poziom kwalifikacji specjalisty zajmującego się planowaniem.

Rozważ metody użyte do obliczenia zapotrzebowania na personel.

Metoda pracochłonności (zdjęcie miejsca pracy). Kierownik HR sporządza listę zadań dla działań pracownika, a następnie rejestruje czas ich wykonania. Specjalista ds. stawki pracy rejestruje czas poświęcony na rozwiązanie problemów produkcyjnych (lub czynności, procedury, operacje itp.). Lista zadań i operacji musi być wcześniej opracowana. Wynikiem jest średni czas wykonania pracy. Zakłada się, że w wyniku takiej analizy uzyskane zostaną koszty pracy przy rozwiązywaniu problemów produkcyjnych, wykonywane operacje zostaną zoptymalizowane, oblicza się ilu pracowników i jakie kwalifikacje są wymagane do wykonywania określonych zadań. Wynikiem takiego badania jest określenie wykonalności pewnych operacji, a także ich znaczenia. Być może będziesz musiał zrezygnować z niektórych z nich na rzecz ważniejszych, a nawet pójść ścieżką redukcji personelu, łącząc obowiązki kilku pracowników i przenosząc je do jednej jednostki kadrowej.

Metoda kalkulacji zgodnie ze standardami usług. Ta metoda jest częściowo podobna do metody pracochłonnej. Standardy usług są zapisane w różnych GOST, SNiP i SanPiN (odpowiednich dla każdej branży). Ta metoda pozwala kierownikowi HR, znając tempo produkcji i wielkość planowanej produkcji, łatwo obliczyć liczbę potrzebnych pracowników. Na przykład w szwalni, gdzie szyte są marynarki, pracują szwaczki trzech kategorii kwalifikacji. Należy sfotografować dzień pracy szwaczek o każdej kwalifikacji i wyliczyć średnią wartość wymaganej liczby pracowników. Biorąc pod uwagę dane o wielkości produkcji (600 kurtek miesięcznie; czas szycia jednego produktu - 20 godzin) oraz 8-godzinny dzień pracy z pięciodniowym tygodniem pracy, kierownik HR może obliczyć ilość potrzebnych szwaczek w produkcji:

(20 godzin x 600 kurtek): (8 godzin x 22 dni robocze) = 68 szwaczek.

Obie powyższe metody są skuteczne w obliczaniu zapotrzebowania na personel produkcyjny i konserwacyjny.

Metoda ocen eksperckich. Źródłem danych o kosztach pracy przy niektórych zadaniach zawodowych jest opinia ekspertów, najczęściej menedżerów. Metoda opiera się na intuicji tych osób i ich doświadczeniu zawodowym. Ta metoda podlega subiektywnym czynnikom.

Metoda Delphi, polegająca na pisemnej wymianie poglądów między nimi a ekspertami na podstawie specjalnie zaprojektowanej ankiety, jest dość popularna wśród profesjonalnych pracowników służb i działów personalnych. Obejmuje metody eksperckie i grupowe. Najpierw przeprowadza się wywiady z wieloma niezależnymi ekspertami, a następnie wyniki badania są analizowane w dyskusjach grupowych i podejmowane są odpowiednie decyzje.

Metoda ekstrapolacji. Przy zastosowaniu tej metody bieżąca sytuacja w firmie zostaje przeniesiona na planowany okres, z uwzględnieniem specyfiki rynku, zmian sytuacji finansowej itp. Ta metoda jest dobra dla krótkoterminowych zastosowań i stabilnych firm. Na przykład hurtownia spożywcza miała 5 agentów handlowych o wielkości sprzedaży 5000 USD. W przyszłym roku firma zamierza osiągnąć sprzedaż na poziomie 7 000 tys. W konsekwencji będzie potrzebowała już 7 agentów handlowych (wielkość sprzedaży na agenta to 100 tys. dolarów). planujący personel potrzebuje

Skorygowana ekstrapolacja. Metodę stosuje się, gdy brane są pod uwagę wszystkie czynniki zewnętrzne, które determinują zapotrzebowanie na personel, takie jak wzrost cen, popularność branży, polityka rządu, możliwe zmiany sytuacji finansowej, wydajność pracy, zmiany na lokalnym rynku pracy itp.

Metoda oceny grupowej. W takim przypadku tworzone są grupy, które wspólnie definiują problemy lub zadania do rozwiązania i wspólnie proponują rozwiązania. Przy określaniu planowanej liczby personelu metoda ta jest dobra ze względu na możliwość uwzględnienia wielu czynników wpływających na rozwiązywanie problemów kadrowych oraz zaangażowanie kierowników liniowych w procesy zarządzania personelem.

Komputerowy model planowania personelu. Stworzenie matematycznego modelu przepływu personelu w organizacji oraz uwzględnienie kluczowych czynników (zmiennych). Model pozwala zrozumieć, jak postępować w różnych sytuacjach i przewidywać te sytuacje. Zastosowanie modeli komputerowych pozwala na jednoczesne stosowanie różnych metod prognozowania, co znacznie zwiększa dokładność prognoz.

Planując zapotrzebowanie na personel, należy wziąć pod uwagę rotację personelu. Aby dokładniej określić jej normy, należy mieć na uwadze wszystkie cechy przedsiębiorstwa, a także liczbę osób, które mogą nie przejść certyfikacji, naturalne odejście pracowników z firmy (np. przejście na emeryturę lub urlop macierzyński), sezonowość (liczba zwolnień może zależeć od pory roku) ... Różne działy tego samego przedsiębiorstwa mogą mieć własne stopy obrotu. Na przykład dla przedstawiciela handlowego średni okres zatrudnienia w organizacji wynosi 1,5-2 lata. Dla pracowników produkcyjnych i menedżerów okres efektywności może trwać latami, więc ich rotacja wynosi mniej niż 5-10%. Według niektórych źródeł obroty w sektorze wytwórczym wynoszą średnio 10%. Jeśli firma aktywnie się rozwija i masowo rekrutuje się personel, liczba ta wzrasta do 20%. W handlu detalicznym i ubezpieczycielach naturalna stopa rotacji pracowników wynosi 30%. A w branży hotelarskiej i restauracyjnej nawet 80% to norma.

Jeśli kierownictwo firmy wyrazi niezadowolenie z kwalifikacji podwładnych, to najprawdopodobniej w nadchodzącym roku pracownicy staną przed taką procedurą, jak ocena lub certyfikacja. W związku z tym planując zapotrzebowanie na personel, należy wziąć pod uwagę nie tylko poziom obrotów (koncentrując się na danych z ostatniego roku), ale także prawdopodobieństwo odejścia określonej liczby pracowników. Na przykład liczba pracowników firmy według tabeli kadrowej wynosi 100 osób. Na dzień 1 grudnia było 90 pracowników, 10 wakatów, rotacja personelu - 20%, tj. 20 osób. Załóżmy, że kolejne 10% - 10 pracowników „znika” *. Okazuje się, że nawet aby utrzymać dotychczasową liczbę, trzeba zrekrutować 40 osób (10 + 20 + 10). Jeśli spodziewany jest wzrost sprzedaży o 20% (i wzrost liczby personelu o 10-30%), to potrzeba co najmniej 10 osób więcej. W konsekwencji w planowanym roku konieczne jest zatrudnienie 50 pracowników, co stanowi 50% ich obecnej liczby zgodnie z tabelą kadrową.

Na podstawie planowanego zapotrzebowania na personel dobierane są sposoby i źródła jego pokrycia. Najczęściej firmy przyjmują podejście proaktywne, tj. sposoby zatrudniania pracowników, w których organizacja:

rekrutuje pracowników bezpośrednio w instytucjach edukacyjnych;

składa podania o pracę do lokalnych i międzyregionalnych urzędów pracy (giełdy pracy);

korzysta z usług konsultantów ds. zasobów ludzkich oraz wyspecjalizowanych pośredników rekrutacyjnych;

rekrutuje nowych pracowników poprzez swoich pracowników.

Źródłami pokrycia wymagań kadrowych mogą być:

zewnętrzne - instytucje edukacyjne, komercyjne ośrodki szkoleniowe, pośredniczące firmy rekrutacyjne, centra zatrudnienia, stowarzyszenia i stowarzyszenia zawodowe, wolny rynek pracy;

wewnętrzne - źródła własne.

Wniosek

Planowanie personalne jako jedna z najważniejszych funkcji zarządzania personelem polega na ilościowym, jakościowym, czasowym i przestrzennym określeniu zapotrzebowania na personel, który jest niezbędny do realizacji celów organizacji. Celem określenia zapotrzebowania na personel jest ustalenie liczby niezbędnej do rzetelnego wykonywania przez pracowników obowiązków służbowych i zawodowych.

Planowanie potrzeb kadrowych może być aktualne i perspektywiczne. W obu przypadkach plan zapotrzebowania na personel kształtuje się w trzech głównych kierunkach: zapotrzebowanie na planowaną wielkość produkcji lub usług (w warunkach danej lub zmieniającej się technologii), z uwzględnieniem istniejącej liczby pracowników; pokrycie przewidywanej (planowanej) emerytury pracowników; pokrycie nieplanowych emerytur pracowników.

Przy planowaniu strategicznym (długoterminowym) opracowywany jest program mający na celu identyfikację potencjału specjalistów, których przedsiębiorstwo potrzebuje w przyszłości. Opracowywana jest strategia rozwoju zasobów ludzkich i określane jest ich zapotrzebowanie w przyszłości. Planowanie taktyczne (sytuacyjne) analizuje zapotrzebowanie firmy na personel na określony okres (miesiąc, kwartał). Zależy to od tempa rotacji pracowników w danym czasie, liczby odejść na emeryturę, urlopów macierzyńskich, zwolnień itp. W tym przypadku m.in. należy wziąć pod uwagę dynamikę rynku i konkurencję w branży, poziom wynagrodzeń, kulturę wewnętrzną organizacji, etap rozwoju firmy itp.

Określenie zapotrzebowania na personel sprowadza się do wyboru metody obliczania liczby pracowników, ustalenia danych wyjściowych do obliczenia i bezpośredniego obliczenia wymaganej liczby na określony czas. Do określenia wymagań kadrowych stosuje się różne metody.

Lista wykorzystanych źródeł

Antropow V.A. Planowanie zapotrzebowania na personel w przedsiębiorstwie. Przewodnik po studiach / V.A. Antropow, A.P. Makaridin, K.A. Zawiałowa. - Jekaterynburg: UNUPS, 2010 .-- 84 s.

Vesnin V.R. Zarządzanie / V.R. Vesnin. - M .: Finanse i statystyki, 2010 .-- 504 s.

Durakova I.B. Zarządzanie personelem. Podręcznik / I.B. Durakowa. - M .: Infra-M, 2009 .-- 569 s.

Ivankina L.I. Zarządzanie personelem: podręcznik / L.I. Iwankina. - Tomsk: TPU, 2012 .-- 190 s.

Ilyin AI Planowanie przedsiębiorstwa: Podręcznik / A.I. Iljina. - Mińsk: Nowa wiedza, 2010 .-- 700 pkt.

Miroshnichenko A.N. Zarządzanie zasobami ludzkimi organizacji: planowanie potrzeb kadrowych / A.N. Miroshnichenko. - M .: MIOŚ, 2012 .-- 129 s.

Zarządzanie personelem organizacji. Podręcznik / Wyd. I JA. Kibanowa. - M .: Infra-M, 2012 .-- 638 s.

Szkatulla VI. Podręcznik kierownika personelu / V.I. Kasetka. - M .: NORMA, 2001 - 560 s.