Dom » Poslovni planovi » Kolika je kadrovska rezerva poduzeća. Kako stvoriti najbolji bazen stručnjaka u tvrtki

Kolika je kadrovska rezerva poduzeća. Kako stvoriti najbolji bazen stručnjaka u tvrtki

U modernom domaćem poduzetničku djelatnost u odnosu na kadroviranje razvila se tendencija koja nalikuje začaranom krugu. S jedne strane, potražnja tražitelja posla očito je veća od broja prihvatljivih slobodnih radnih mjesta. S druge strane, srednji menadžment doživljava pravi "kadrovski nedostatak", a nedostaje istinski kvalificiranih stručnjaka.

Problem je u tome što će “prerasti” svoj kadrovski plafon i ne može rasti, koristan zaposlenik vjerojatno dat otkaz jer ne dobiva odgovarajuću samospoznaju. A novac je prestao biti jedini poticaj za ostanak na inače neisplativom radnom mjestu.

Izlaz iz ovog kruga može biti formiranje kadrovske pričuve. Razmislite što to može dati vlasniku poduzeća, odakle započeti i kako organizirati ovaj proces u poduzeću.

Kadrovska pričuva - alat za upravljanje osobljem

Kadrovska pričuva uobičajeno je imenovati određeni broj redovnih zaposlenika koji će potencijalno moći, ako je potrebno, zauzeti vodeće pozicije kao rezultat predselekcije i posebne kvalificirane obuke.

VAŽNO! Svi zaposlenici koji čine pričuvu upravljanja moraju se pridržavati kvalifikacijski zahtjevi predviđeno za vodećih pozicija.

Tko može poslužiti kao izvor zaliha osoblja:

vodeći stručnjaci;
nadolazeći mladi zaposlenici;
zaposlenici koji su uspješno završili posebnu obuku;
osobe na poslovima rukovoditelja manjih strukturne jedinice;
zaposlenika i uprave podružnica.

BILJEŠKA! Ovisno o industrijskom sektoru poslovanja, pripremite se potrebne okvire moguće je iz gotovo svake kategorije radnika. Primjerice, nije neuobičajeno da jednostavan radnik postupno „preraste“ do voditelja smjene ili višeg predradnika.

Funkcije bazena talenata

Formiranje "zlatne rezerve" zaposlenika pomoći će u rješavanju sljedećih upravljačkih zadataka:

smanjiti fluktuaciju osoblja;
osigurati kontinuitet u prijenosu upravljanja;
povećanje motivacije zaposlenika svih kategorija;
jačanje korporativna kultura;
financijske i uštede vremena u traženju, odabiru, prilagodbi i osposobljavanju kadrova za ključne pozicije;
povećanje osjećaja odgovornosti i lojalnosti zaposlenika;
opća stabilizacija kadrovske situacije.

Principi za stvaranje baze talenata

Prilikom pokretanja organizacije kadrovske pričuve u poduzeću, vrijedno je voditi se sljedećim načelima koja određuju učinkovitost ovog procesa:

Potreba. Potreba za stvaranjem skupine osoblja trebala bi biti relevantna za ovu organizaciju.
Usklađenost s kvalifikacijama. Kandidat za "rezerviste" za određeno radno mjesto mora za to odgovarati na temelju glavnih karakteristika ove kvalifikacije.
Ispunjavanje očekivanja. Zaposlenik odabran u pričuvu mora biti perspektivan u smislu glavnih pokazatelja koji definiraju:
- dob;
- stečeno obrazovanje;
- trenutne kvalifikacije;
- iskustvo;
- napredovanje na ljestvici karijere;
- orijentacija ka poboljšanju i rastu itd.
Transparentnost. Stvaranje pričuve mora se provesti javno. Informacije o potrebama osoblja i kandidatima moraju biti otvorene.
Natjecateljska borba. Za odabir najboljeg i poticanje razumne konkurencije, a time i želje za usavršavanjem, za svako upražnjeno mjesto treba osigurati ne jednog, već 2-3 "rezervista".
Inicijativa. Svi sudionici u procesu trebaju biti aktivni, a posebno oni koji su odgovorni za odabir kandidata za pričuvu.

Što treba razjasniti prije početka formiranja pričuve

Prije nego započnete proces stvaranja ili ažuriranja zaliha zaposlenika za ključne pozicije, morate jasno definirati njegovu buduću logiku. Da biste to učinili, potrebno je provesti preliminarnu analizu stanja osoblja u poduzeću. Posebnu pozornost treba posvetiti sljedećim čimbenicima:

analiza opće poslovne strategije: na primjer, razvoj novih vrsta proizvoda ili novih prodajnih tržišta zahtijevaju drugačiju obuku osoblja od povećanja obujma proizvodnje u stabilnom rasponu;
kada postoji jaka "fluktuacija", važno je utvrditi njezin pravi uzrok, identificirati najakutnije pozicije, odrediti približne karakteristike radnika koji ih ne drže i ocrtati "portret" onih najprikladnijih ;
obraćajući se majoru kadrovski problemi prije nego što počne popunjavati prazninu rezervom.

Algoritam za obuku kadrovske pričuve u poduzeću

Složen proces formiranja kadrovske baze odvija se u nekoliko faza.

1 korak "Koga trebamo?" Priprema za početak rada na formiranju kadrovske pričuve:

analiza stvarne potrebe za kadrovskom rezervom;
prognoza kadrovske dinamike rukovodećeg osoblja;
određivanje kadrova za ključne pozicije;
izrada popisa pozicija kojima je potrebna popuna ili stvaranje pričuve.

Korak 2 "Tko će nam odgovarati?" Sastavljanje popisa potencijalnih "rezervista":

odabir odgovarajućih kandidata prema utvrđenim kriterijima (dob, iskustvo, izgledi, itd.);
sastavljanje liste u obliku potencijalnih kandidata za određena rukovodeća mjesta, koja podrazumijevaju pričuvu;
provjera kandidata na listi: psihodijagnostika, razgovori, razgovori, poslovne igre i tako dalje;
pojašnjenje liste, brisanje onih koji nisu prošli selekciju;
prirodno odustajanje: izuzeće od kandidata koji iz bilo kojeg razloga ne žele biti uključeni u pričuvu;
konačna formulacija liste prema shemi: mjesto kojem je potrebna rezerva osoblja - dva ili tri kandidata za buduću zamjenu;
specifikacija liste: kome od kandidata treba specijalizirana obuka, kako je bolje organizirati, kako kontrolirati rezultat itd.

ZA TVOJU INFORMACIJU! U velikim organizacijama ovaj popis mora odobriti najviši menadžment, odnosno potvrditi ga izvršni direktor.

3 koraka "Odrastanje". Priprema i osposobljavanje "rezervista" u skladu sa zahtjevima predviđene pozicije, izbor optimalne metodologije i njezina praktična primjena:

individualni trening pod nadzorom pravog vođe;
pripravnički staž za buduću buduću poziciju u vlastitoj ili drugoj organizaciji;
stjecanje posebnog obrazovanja na tečajevima prekvalifikacije ili u specijaliziranoj obrazovnoj ustanovi;
Staž.

Stručno usavršavanje kadrovskih pričuvnika

Odlukom o popisu kadrovskih potreba i kandidata, potrebno je pristupiti njihovom stručnom usavršavanju. Za to je potreban poseban plan.

Program obuke kandidata može biti različitih razina pokrivenosti:

Općenito- osigurava osnovnu obuku u vještinama vođenja, nadopunjavanje i ažuriranje teoretskih temelja;
poseban- izrađuje se posebno za svako područje djelovanja, na koje su kandidati podijeljeni;
pojedinac- najzahtjevniji, ali najučinkovitiji, budući da je dizajniran za svakog pojedinog stručnjaka, uzimajući u obzir njegove osobne karakteristike, već postojeću bazu znanja i vještina, kao i predloženu buduću poziciju.

VAŽNO! Program obuke prihvaća i odobrava uprava poduzeća.

U okviru individualiziranog osposobljavanja za kandidata se mogu organizirati sljedeći oblici rada:

tečajevi osvježenja znanja;
stjecanje dodatnog obrazovanja, uključujući i visoko obrazovanje, ako je potrebno;
predavanja, razgovori, seminari, druga obrazovna događanja;
sudjelovanje na obukama;
stručni staž.

Uvjeti obuke kadrovske pričuve

Vrijeme izobrazbe pričuvnika može se predvidjeti programom odobrenim u poduzeću, ali također može varirati ovisno o pojedinačnoj situaciji. Tako se, na primjer, može dogoditi situacija da se po završetku školovanja pričuvnika predloženo mjesto ne isprazni, te je u tom slučaju moguće ući na radno mjesto zamjenika i na njega smjestiti osposobljenog djelatnika. Ako se nakon završene obuke pojavila pozicija, a kandidat nije bio spreman, možete produžiti obuku ili uzeti drugog kandidata iz pričuve. Prikladnost se utvrđuje od slučaja do slučaja.

Sljedeća faza je odabir u kadrovsku pričuvu (traženje i procjena kandidata). Ova faza uključuje: formiranje liste kandidata za pričuvni sastav; stvaranje pričuve za određene pozicije.

U fazi formiranja rezervne liste rješavaju se sljedeći zadaci:

Ocjenjivanje kandidata;

Usporedba ukupnosti kvaliteta kandidata i onih uvjeta koji su potrebni za rezervirano mjesto;

Usporedba kandidata za isto radno mjesto i odabir prikladnijih za rad na rezerviranoj poziciji.

Trebalo bi odrediti tko od kandidata na listi kandidata za pričuvni sastav treba biti osposobljen; koji oblik pripreme prijaviti svakom kandidatu, uzimajući u obzir njegovu individualne karakteristike i izgledi za korištenje na vodećim pozicijama.

Kandidati se nominiraju u pričuvu na najmanje 3 načina:

1. Promaknuće zaposlenika od strane njegovog neposrednog rukovoditelja;

2. Promaknuće djelatnika u nadređenog menadžera;

3. Samopredlaganje zaposlenika.

Zaposlenici koji su predloženi za prijam u pričuvu slijede standardizirani postupak odabira, čija je svrha identificirati menadžerski potencijal zaposlenika i njegovu spremnost za prolazak programa osposobljavanja.

Odabir treba provesti u 2 faze:

1) Predselekcija - formalna usklađenost kandidata sa zahtjevima za prijam u kadrovsku pričuvu, na primjer, korištenjem sljedećih kriterija (tablica 1.2).

2) Glavni odabir - procjena menadžerskog potencijala (profesionalne i poslovne kvalitete) provodi se u skladu sa sastavljenim profilom radnog mjesta za svako radno mjesto.

Na primjer, ocjenjivanje sljedećih kompetencija:

Poslovno razumijevanje;

Vještine planiranja i organizacije rada;

Sposobnost analiziranja informacija i donošenja informiranih odluka;

Liderske kvalitete, sposobnost izgradnje odnosa;

Težnja ka rezultatima i odgovornosti;

Otvorenost za nove stvari i težnja za razvojem.

Tablica 1.2 Kriteriji odabira za upis u bazu talenata

Kriteriji odabira	Podobnost
Dob kandidata za pričuvu	Za sve: najmanje 25 godina. Za žene: ne više od 50 godina. Za muškarce: ne više od 55 godina.
Radno iskustvo u poduzeću	Najmanje 3 godine. Sukladno / Nije usklađeno
Dostupnost ciljnih pozicija u poduzeću za koje je potreban fond talenata (iz djelatnosti zaposlenika)
Odsutnost disciplinski postupak tijekom rada (tijekom posljednje 3 godine rada u organizaciji)
Učinak zaposlenika za razdoblje (prethodna + tekuća godina)	Visoka učinkovitost / rast? T; Prosječna izvedba; Izvedba je niska / pada. Stručna postignuća: da / ne.

Formiranje pričuve provodi se na temelju zaključaka certifikacijske komisije na temelju objektivne sveobuhvatne procjene informacija o poslovanju i osobine ličnosti ah kandidata za rukovodeće pozicije na temelju analize konkretnih rezultata profesionalna djelatnost specijalisti postignuti u različitim fazama svog rada u sustavu upravljanja.

Posebna se pozornost pridaje razini stručne i općeobrazovne osposobljenosti, organizacijskim i analitičkim sposobnostima, osjećaju odgovornosti za rezultate rada, predanosti, sposobnosti opravdavanja i samostalnog donošenja odgovornih odluka.

Najznačajniji čimbenici i kriteriji koje treba uzeti u obzir pri formiranju kvaliteta menadžera na rezerviranoj poziciji su:

Motivacija rada - zanimanje za profesionalne probleme i stvaralački rad, težnja ka širenju vidika, usmjerenost na budućnost, uspjeh i postignuća, spremnost na društvene sukobe u interesu zaposlenika i poslovanja, za razuman rizik;

Profesionalnost i kompetentnost - obrazovne i dobne kvalifikacije, radno iskustvo, razina stručne pripremljenosti, neovisnost u donošenju odluka i sposobnost njihove provedbe, sposobnost pregovaranja, argumentiranja svog stava, obrane i sl.;

Osobne kvalitete i mogućnosti - visoki stupanj inteligencija, pažljivost, fleksibilnost, dostupnost, autoritet, takt, društvenost, organizacijske sklonosti, neuropsihička i emocionalna stabilnost, motoričke karakteristike itd. Pri imenovanju u pričuvni sastav koriste se i praktične metode: imenovanje kandidata za voditelja tima koji obavlja privremeni zadatak; zamjena odsutnog voditelja za vrijeme njegovog službenog puta, bolesti, godišnjeg odmora; pripravnički staž, dodiplomski i sl.

Načini odabira kandidata za pričuvu shematski su prikazani na slici 1.3.

Slika 1.3- Klasifikacija metoda za odabir kandidata za kadrovsku pričuvu

Sljedeće metode se najčešće koriste:

Biografski, odnosno metoda proučavanja dokumenata zaposlenika;

Dobivanje proizvoljnih usmenih i pisanih svjedočanstava, ili "intervjua";

Generalizacija neovisnih stručna mišljenja;

Psihološko testiranje i samoprocjena zaposlenika.

Razmotrimo ih detaljnije.

Biografska metoda sastoji se u proučavanju objektivnih pokazatelja osobnosti zaposlenika prema njegovim dokumentima. Omogućuje vam da dobijete podatke koji se odnose na kretanje zaposlenika po pozicijama i zanimanjima, s njegovim obrazovanjem, kvalifikacijama i drugim pokazateljima. Međutim, ova metoda daje nepotpunu sliku podataka; ne omogućuje dobivanje dovoljne količine informacija o stupnju razvijenosti osobnih i poslovnih svojstava i kvaliteta zaposlenika.

Metoda “intervju” omogućuje proširenje sustava dobivenih pokazatelja, međutim, podaci o zaposleniku neće biti objektivni, već prelomljeni, uzimajući u obzir stav ljudi koji daju potrebne informacije. To otežava formiranje ideje o zaposleniku s objektivne točke gledišta. Metoda “intervjua” se koristi kao glavna u praksi kadrovskih radnika u odabiru kandidata za pričuvu za imenovanje.

U procesu zapošljavanja kandidata, HR predstavnici vode duge razgovore sa zaposlenicima različitih razina prema unaprijed razrađenom scenariju. Glavni zadatak takvih razgovora je dobiti više informacija o zaposleniku koji se proučava s različitih stajališta i dalje različitim smjerovima njegove aktivnosti.

V U posljednje vrijeme metode generalizacije neovisnih prosudbi, odnosno neovisnih stručnih mišljenja, široko se koriste. Zaposlenici poduzeća koji dobro poznaju proučavanog zaposlenika u raditi zajedno i posjedovanje neovisnog prosuđivanja. Njihovo istraživanje provodi se prema posebno izrađenom upitniku, a dobivene informacije, nakon odgovarajuće obrade, koriste se kao dodatni izvor odlučiti o individualni rad, stručno usavršavanje zaposlenika i sl.

Konačno, dobiti objektivne informacije o sposobnostima i sposobnostima zaposlenika, često se koriste metode psihološkog testiranja u kojem se proučavaju njegove osobne i poslovne karakteristike. Primjena takvih metoda zahtijeva posebnu preliminarnu obuku radnika koji provode ispitivanje i radnika koji ga prolaze. Ovaj posao provode specijalisti psiholozi ili sociolozi.

Prilikom formiranja pričuvnog sastava potrebno je odrediti temeljna radna mjesta za svaku kategoriju rukovoditelja, kao i izvore popune pričuve za napredovanje. Na primjer, za popunjavanje mjesta šefa odjeljenja, bazna pozicija je radno mjesto predradnika, šef trgovine - mjesto šefa odjela itd., a izvor pričuve osoblja Može biti:

Škole kadrovske pričuve uz uključivanje svih mladih radnika i namještenika;

Mladi stručnjaci koji su se dokazali u praktični rad kao nadzorni pripravnici;

Zamjenici pročelnika raznih rangova;

Radnici poduzeća (organizacija) koji završavaju višu i srednju škole na poslu.

Kao rezultat ove faze formira se konačna lista kandidata za prijem u pričuvu osoblja.

Dakle, postupak donošenja informirane odluke o napredovanju zaposlenika na rukovodeću poziciju iz pričuve trebao bi predvidjeti:

Prisutnost više kandidata za ovu poziciju;

Profesionalno ocijenjeno potrebne kvalitete kandidate i njihovu usklađenost sa zahtjevima radnog mjesta;

Komparativna analiza ocjena kvaliteta kandidata za odabir najvrijednijih.

Ruski posao "Rat za talente" radije provodi traženjem i privlačenjem kvalificiranih stručnjaka s tržišta rada. Ulaganja u zapošljavanje i razvoj HR brenda u nekim tvrtkama nadmašuju troškove zadržavanja i razvoja postojećeg osoblja. Ako u nekoj situaciji ekonomski rast Konkurencija za talentirane zaposlenike određena je veličinom predloženog kompenzacijskog paketa, ali sada je mogućnost “nadmašivanja” osoblja od konkurencije značajno smanjena. Sve je teže popuniti slobodna radna mjesta: u pozadini smanjenja broja radno sposobnog stanovništva raste udio kvalificiranih stručnjaka koji se svrstavaju u „samozaposlene” ili „slobodne radnike”. Već je blizu dan kada će se "prepadi" i "borbe" za talente s tržišta rada preseliti u začelje, na teritorij samog poduzeća. Tada će posao trebati interni sustav za obuku i razvoj zaposlenika. Neće uspjeti kupiti i instalirati ga kao proizvodni modul: potrebno je vrijeme za njegovu izradu. Kako bi bile spremne za buduće izazove, tvrtke trebaju početi graditi takav sustav sada.

Ciljana obuka visoko učinkovitih lidera, znalačke značajke rad organizacije koja dijeli vrijednosti i korporativnu kulturu tvrtke preduvjet je za funkcioniranje moderne organizacije.

Iako kadrovska rezerva samo jedan od elemenata ciklus upravljanja talentima, obavlja nekoliko važnih HR funkcija odjednom. Prisutnost kadrovske rezerve u poduzeću ne samo da smanjuje kadrovske rizike, doprinosi nesmetanom funkcioniranju tvrtke i poslovnom razvoju u uvjetima nedostatka osoblja na tržištu rada, već i povećava lojalnost, uključenost i razinu motivacije osoblja. .

Formiranje kadrovske pričuve počinje definiranjem popisa ključnih pozicija. Ključne pozicije su pozicije koje imaju poseban utjecaj. poslovni rezultati tvrtke. Zaposlenik na ovoj poziciji posjeduje niz vrijednih kompetencija i značajno utječe na postizanje ciljeva tvrtke. U pravilu je takvom zaposleniku teško ili nemoguće u kratkom vremenu pronaći zamjenu na tržištu rada.

Uključivanje u bazu talenata za takve pozicije podrazumijeva da kandidati imaju određene osobne kvalitete i pridržavanje formalne procedure. Kadrovska pričuva Jesu li zaposlenici s visokim potencijalom, koji posjeduju potrebne poslovne kvalitete i kompetencije, koji su prošli potrebnu stručnu obuku i sposobni zauzeti poziciju na ključnoj poziciji u kratkom roku.

Zove se i kadrovska pričuva bazen talenata ili "Bazen talenata"... Izgradite fondove talenata kako biste bili ispred potrebe za kvalificiranim radnicima u skladu s predviđenim rotacijama i strateškim planovima poduzeća. Skupina talenata djeluje kao HR kanal, jer podrazumijeva naprednu obuku stručnjaka koji najbolje odgovaraju potrebama poduzeća.

Optimalno je da se 80% slobodnih radnih mjesta popuni promicanjem i rotacijom kadrovske pričuve unutar organizacije, a 20% privlačenjem novih zaposlenika s tržišta rada. Ovaj omjer omogućuje održavanje korporativnih vrijednosti i znanja, a ujedno pruža "infuziju" svježeg znanja i obnovu tima.

Zahvaljujući novim tehnologijama, stvaranje baze talenata zahtijeva znatno manje sredstava. Ovaj rad se sastoji od identificiranja zaposlenika s visokim potencijalom, procjene njihovih snaga i slabosti, kao i potrebne kompetencije za preuzimanje ključne pozicije. Talenata je dio HR strategije tvrtke u području upravljanja talentima, koja se provodi u slijedu koraka:

Dakle, talent fond je jedan od elemenata strategije upravljanja talentima u poduzeću, koji je projekcija cjelokupne poslovne strategije.

KORACI ZA IZGRADNJU KADROVSKIH REZERVA

1. Identifikacija ključnih pozicija za pričuvu

Načela za dodjelu ključnih pozicija:

kritična pozicija - veliki utjecaj na poslovne rezultate;

na tržištu rada teško je pronaći kandidata s traženim skupom kompetencija, a potrebno je puno vremena za osposobljavanje djelatnika iz reda internih pričuvnika;

Kako bi se utvrdilo koje bi pozicije mogle postati upražnjene u bliskoj budućnosti, potrebno je provesti analizu u nekoliko smjerova:

procijeniti kadrovsku popunjenost strukturnih odjela tvrtke kako bi se izbjegla upražnjena mjesta na rukovodećim pozicijama;

analizirati rizike za zaposlenike na ključnim pozicijama (dob za odlazak u mirovinu, niska lojalnost, nedosljednost modela kompetencija itd.);

uzeti u obzir planove tvrtke za proširenje poslovanja u smislu stvaranja novih odjela i pozicija;

Potrebno je odrediti optimalan broj pričuvnika za svako radno mjesto, uzimajući u obzir rizik od osipanja, otpuštanja pričuvnika i sl. Obično je to 2-3 osobe po poziciji.

2. Izrada profila ključnih pozicija (modeli kompetencija za poziciju)

Profiliranje posla je prvi korak u pronalaženju pravog kandidata. Profil posla uključuje:

detaljan opis funkcionalnosti i ključni pokazatelji učinkovitost;

korporativne kompetencije (zajedničke za tvrtku);

profesionalne kompetencije i potrebne vještine;

karakteristike ponašanja i osobne kompetencije (zbog specifičnosti ove pozicije);

formalne i posebne zahtjeve.

U izradi profila, uz stručnjaka za ljudske resurse, trebaju sudjelovati voditelji odjela i specijalisti u pojedinom području, jer će se ovaj model koristiti kako za kandidate pri zapošljavanju, tako i za procjenu postojećih kadrova, planiranje razvoja i izradu karijernih planova.

Korištenje profila radnih mjesta (modela kompetencija) u upravljanju kadrovima pridonosi tome da će se kadrovski raspored odvijati u skladu s profesionalnim i osobnim kvalitetama zaposlenika, što će kao rezultat pozitivno utjecati na rast poslovnih rezultata.

3. Procjena osoblja i odabir pričuvnika

Prilikom provođenja postupka ocjenjivanja osoblja za odabir kandidata za talente, kriterij je u pravilu prisutnost i očitovanje potrebnih temeljnih korporativnih kompetencija (na primjer: vođenje, usmjerenost na rezultat, usmjerenost na kupca itd.) . Procjena zaposlenika provodi se i radi utvrđivanja njihovih potencijala, postojećih kompetencija i vještina, kao i utvrđivanja spremnosti za razvoj i prolazak programa osposobljavanja.

Ova tehnika omogućuje procjenu učinkovitosti kandidata.

Postupak Ocjena rada na temelju metode ciljanog upravljanja. Uključuje praćenje rezultata za postavljene i ostvarene ciljeve/ciljeve, provedbu kvantitativnih pokazatelja, uz komentare voditelja ili stručnjaka. Na temelju matrice pokazatelja zaposlenika izračunava se omjer osobnog učinka.

Potencijal (od latinskog potentia - snaga, moć, prilika) je skup osobina osobe, njegovih unutarnjih rezervi, koje predviđaju njezin uspjeh u rješavanju novih profesionalnih zadataka.

Zaposlenik s visokim potencijalom, odnosno talentirani zaposlenik, stalno pokazuje visoke rezultate u radu i pokazuje spremnost za razvoj i usavršavanje, te je prema tome potencijalno zaposlenik kadrovske pričuve.

U praksi menadžmenta postoji dovoljan broj metoda za procjenu potencijala zaposlenika. Centri za ocjenjivanje, testovi sposobnosti, ankete i intervjui, IQ testovi, testovi osobnosti, menadžerska procjena, metoda od 360 stupnjeva. Za objektivan rezultat moguće je koristiti nekoliko metoda.

Uz to, dobar način za prepoznavanje potencijala zaposlenika je praćenje i procjena njegovih kvaliteta u odgovarajućem radnom okruženju i na novom radnom mjestu. To se odnosi na rotaciju kandidata po odjelima tvrtke, privremenu zamjenu, što omogućuje procjenu sposobnosti za određene vrste posla. U iste svrhe prakticira se kratkoročno povezivanje evaluiranog djelatnika za rad u inovativnoj projektnoj skupini.

Na kraju postupka ocjenjivanja osoblja za imenovanje kandidata za pričuvni sastav možete koristiti metode ocjena zaposlenih na temelju jednog ili više kriterija, što će pojednostaviti konačnu odluku o odobravanju popisa pričuvnika. Univerzalni kriteriji bit će “učinak” zaposlenika i njegov “razvojni potencijal”. To će pomoći identificirati one zaposlenike koji će rasti i moći uspjeti.

Dakle, pojmovi "potencijal", "kompetentnost" i "talent" prelaze u područje mjerljivih vrijednosti. Uz prisutnost automatiziranog alata, postaje moguće u potpunosti upravljati procesom identificiranja i razvoja talenata.

Automatizacija procjene osoblja i upravljanja talentima

4. Obuka pričuvnika

Ova faza uključuje izradu individualnih planova obuke za svakog zaposlenika, uzimajući u obzir nedovoljno razvijene vještine i kompetencije u skladu s profilom ključne pozicije.

Opći program može uključivati pripremu univerzalnih (korporativnih) kompetencija koje su važne za bilo koju poziciju. Oblik pripreme može biti bilo koji: u obliku seminara, majstorskih tečajeva, treninga itd.

Individualni razvojni plan treba biti usmjeren na razvoj pričuvnika, uzimajući u obzir njegove karakteristike, slabe i jake kvalitete te zahtjeve ciljane pozicije. Oblici pripreme:

stjecanje iskustva na radnom mjestu;

dodjeljivanje novih radnih zadataka usmjerenih na razvoj zaposlenika;

sudjelovanje u razvojnim projektima;

raditi s mentor;

privremena zamjena rezervistom nadređenog vođe i sl.

Tijekom ove faze važno je pratiti učinkovitost treninga i pravovremeno prilagoditi program. Razvijte svoje talentirane ljude kako bi se njihov potencijal mogao iskoristiti u skladu s potrebama vašeg poslovanja.

Obično je program obuke osmišljen za godinu dana.

5. Evaluacija rezultata

Za utvrđivanje stupnja spremnosti pričuvnika za imenovanje u nova pozicija potrebna daljnja evaluacija. Takvu ocjenu treba provesti u kompleksu:

procjena učinka svakog pričuvnika;

mijenjanje profesionalne i menadžerske kompetencije u usporedbi s pokazateljima u izboru;

rezultati projektantskog rada.

Na temelju rezultata ocjenjivanja donosi se odluka tko ostaje u fondu talenata i treba ga poticati, a tko odlazi u mirovinu. Takvo ocjenjivanje može se provesti u sklopu redovite kadrovske procjene, koja se provodi u fazi uključivanja u bazu talenata.

6. Daljnji rad s talent poolom (talent pool)

Ako postoje ciljana slobodna radna mjesta:

razmatranje kandidata uspješnih pričuvnika;

mjere za ulazak radnika na novo radno mjesto.

U nedostatku slobodnih mjesta potrebno je procijeniti kadrovske rizike i poduzeti niz mjera za zadržavanje pričuvnika. Činjenica uspješnog usavršavanja i nemogućnost korištenja povećanog potencijala na prethodnoj poziciji može smanjiti motivaciju i uzrokovati da zaposlenik koji je potrošio toliko sredstava napusti tvrtku.

Metode zadržavanja:

dodjeljivanje upravljanja bilo kojim projektom;

dodatak za plaće;

pružanje dodatnih pogodnosti;

mentorstvo za manje iskusne zaposlenike;

privremeno obavljanje dužnosti voditelja, za vrijeme njegove odsutnosti, npr.

Prilično jak oblik zadržavanja pričuvnika mogu biti programi obuke i razvoja koje tvrtka može ponuditi, uključujući uključivanje u talent za druge ključne pozicije.

Također, motivirajuća je i podrška menadžmenta, sastanci u neformalnom okruženju na kojima se raspravlja o tekućim i strateškim zadacima.

Rad s talentom utječe na cijelu tvrtku. Automatizacija gore opisanih procesa čini ih redovitim, transparentnim, lako kontroliranim i jeftinim. Automatizirani sustav "TopFactor: upravljanje talentima" baziran na 1C omogućuje vam da izvršite:

proširenje područja odgovornosti zaposlenika, njegovih funkcionalnih dužnosti i razine odlučivanja;

upravljanje kadrovskom rezervom poduzeća;

identificiranje visoko učinkovitih zaposlenika;

formiranje planova sukcesije;

profesionalni razvoj zaposlenika tvrtke kroz individualne razvojne planove.

Visoki potencijali, talentirani zaposlenici ključni su uvjet za uspjeh na tržištu. Zadaća poslovnih lidera nije samo identificirati takve zaposlenike, stvoriti uvjete za otkrivanje njihovih potencijala, već ih i uključiti u proces osposobljavanja novopridošlica.

Učinak, motivacija, angažman i lojalnost zaposlenika u konačnici su determinirani uvjetima koje mu tvrtka stvara. Pokretački motivi za takve osobe su želja za profesionalnim usavršavanjem i samoostvarenjem, provedba složenih zadataka i samostalnost u donošenju odluka. To se može postići samo koordiniranim upravljanjem talentima, tj potrebno stanje provedba strateških ciljeva za svako poduzeće.

U uvjetima žestoke konkurencije u poslovnoj sferi uvijek je pobjednik onaj koji ima moćan menadžerski resurs. Istinski talentirani lideri mogu donositi dobre upravljačke odluke i razvijati inovativne strateške planove. Upravljački tim zaslužuje posebnu pažnju u okviru ljudskih resursa organizacije. Stoga je važno formirati talenata i raditi s njima.

Kada je potrebno formirati talenata

Talenata treba formirati ne samo zbog trenutnog kretanja osoblja, već i zbog potrebe praćenja strategije razvoja organizacije, jer prilikom planiranja poslovanja menadžer određuje popis i količinu resursa potrebnih za postizanje strateški ciljevi. I u ovom slučaju odlučujuću ulogu imaju ljudski resursi, odnosno stručnjaci i menadžeri koji su spremni i sposobni obavljati važne zadatke za tvrtku.

Grupa zaposlenika organizacije koji su postigli pozitivne rezultate u svom profesionalnom radu i odabrani u poseban tim na temelju rezultata procjene znanja, vještina, poslovnih i osobnih kvaliteta je kadrovska rezerva. Radna mjesta za čiju se zamjenu stvaraju kadrovske pričuve uglavnom su rukovodeća. Nakon što se osposobe, članovi ove skupine mogu biti nominirani za bilo koju vodeći položaj prema potrebi.

Formiranje fonda talenata najčešće je relevantno u slučajevima kada:

Razvoj tvrtke teče uspješno i brzo. Otvaraju se novi smjerovi rada i hitno su potrebni novi kompetentni voditelji koji su ih sposobni voditi.
Postoje poteškoće u privlačenju vanjskih top menadžera zbog složenih specifičnosti aktivnosti organizacije, u kojima novi čelnici već moraju imati određeni skup početnih znanja.
Organizacija želi zadržati mlade stručnjake koji pokazuju visoke rezultate u svom radu i teže profesionalnom razvoju u ovoj organizaciji.
Poduzeće treba stvoriti snažan upravljački tim, čiji će predstavnici dobro poznavati i razumjeti cjelokupnu tehnologiju rada, biti svjesni specifičnosti konkretnog poslovnog okruženja, te moći brzo i učinkovito rješavati postavljene zadatke.

6 pravila za učinkovit rad talenata

Što je potrebno učiniti kako bi sustav talenata radio učinkovito, poručili su iz uredništva generalnog direktora.

Za koje se svrhe u organizaciji stvara kadrovska rezerva

1. Ostvarenje strateških ciljeva poduzeća. Glavni strateški ciljevi svaka organizacija je:

ostvarivanje dobiti od glavne djelatnosti;
stjecanje vodećih pozicija na tržištu;
formiranje pozitivne slike.

Nemoguće je riješiti ove probleme bez dobrog tima vrhunskih menadžera i visokokvalificiranih stručnjaka. Stoga je cilj fonda talenata ostvariti gore opisane strateške misije u najkraćem mogućem roku.

2. Povećanje razine pripremljenosti osoblja tvrtke za organizacijske promjene. Svaka tvrtka redovito prolazi kroz organizacijske promjene. Za formiranje kadrovske pričuve u takvim uvjetima jednostavno je potrebno osposobiti i prekvalificirati kadrove. Kako bi se povećala lojalnost zaposlenika promjenama raznih vrsta, može se organizirati dodatna obuka, proširiti područje odgovornosti i sl.

3. Osiguravanje kontinuiteta u upravljanju. Kako bi se osigurao kontinuitet u okviru upravljanja, “rezervist” mora biti dobro pripremljen, osim toga, u početku mora obavljati svoje dužnosti u prisutnosti rezerviranog djelatnika, a tek onda u potpunosti zamijeniti djelatnika u njegovoj odsutnosti. Veliki broj velikih ruske tvrtke suočavaju se s određenim problemom: ključno rukovodeće osoblje je u dubokoj dobi za umirovljenje i, u nedostatku odgovarajuće zamjene, nastavlja obavljati svoje dužnosti. Ova situacija je posebno kritična u području inženjeringa, energetike i projektiranja. Problem dodatno pojačava i činjenica da su ti zaposlenici nositelji jedinstvenih informacija, a kada neočekivano odustanu, a kadrovska rezerva nije formirana, proizvodnja može pretrpjeti nenadoknadive gubitke.

4. Povećanje motivacije zaposlenika tvrtke. Svaka organizacija koja se prilično dinamično razvija može svojim stručnjacima ponuditi priliku za profesionalni rast. Upravo je taj pomak na ljestvici karijere glavni motivacijski čimbenik za zaposlenike. Zahvaljujući stvorenoj kadrovskoj rezervi, ovaj pokret može biti upravljiviji i planiraniji. Proces premještanja i raspoređivanja bilo kojeg zaposlenika trebao bi biti što transparentniji kako bi se zaposlenici imali priliku postaviti konkretan cilj te također odrediti načine kako to postići.

5. Poboljšanje financijskog položaja poduzeća. Taj se cilj može ostvariti zahvaljujući stalnom sastavu zaposlenika, visokoj motiviranosti svakog djelatnika pojedinačno i cjelokupnog osoblja u cjelini, dostupnosti redovitog stručnog usavršavanja i visoke produktivnosti rada. Nije tajna da otpuštanje, primjerice, voditelja prodaje može dovesti do gubitka nekoliko klijenata odjednom, što zauzvrat negativno utječe na cjelokupnu sliku organizacije i samih poslovnih procesa. U isto vrijeme, potraga za zaposlenicima kroz agencije za zapošljavanje u nuždi, to dovodi do značajnih financijskih i privremenih gubitaka. U tom smislu iznimno je važno imati kadrovsku pričuvu.

Vrste talenata

Uobičajeno je razlikovati dvije vrste kadrovske pričuve.

Vanjska kadrovska rezerva... Ova vrsta kadrovske pričuve u pravilu je osnova za životopis onih stručnjaka koji su prikladni za organizaciju prema zahtjevima koji se postavljaju zaposlenicima i koji se mogu pozvati na razgovor u slučaju da se pojavi odgovarajuće radno mjesto . Ozbiljan nedostatak ove vrste kadrovske pričuve je brza zastarijevanja podataka u bazama podataka, jer su potencijalni zaposlenici već mogli pronaći posao ili promijeniti grad prebivališta, a možda i potpuno promijeniti smjer svog djelovanja. Ti će podaci biti vrijedni samo kada dugo rade na prikupljanju informacija, neprestano ažurirajući sadržaj rezervata. Najoptimalnije je održavati takve baze za odabir rijetkih skupih stručnjaka.

U rijetkim slučajevima vanjski može biti skupina stručnjaka koji su povremeno uključeni u rješavanje određenih problema u okviru projekata organizacije. Ubuduće se mogu pozvati na stalni rad.

Interna rezerva osoblja... Ova vrsta kadrovske pričuve je skupina zaposlenika organizacije koji imaju visok potencijal za preuzimanje rukovodećih pozicija i sposobni su za brzi razvoj.

Gore opisane vrste pričuve osoblja također imaju svoje podvrste, na primjer, operativne i perspektivne.

Interni operativni fond talenata za popunjavanje rukovodećih pozicija sastoji se od zaposlenika koji su već zamjenici ili top menadžeri i mogu započeti s radom bez dodatne obuke.

Potencijalni fond talenata sastoji se od zaposlenika koji su sposobni obavljati svoje dužnosti, ali im je potrebna dodatna obuka. Nakon daljnje obuke, takvi radnici mogu zauzeti slobodna radna mjesta.

Kako započeti formiranje kadrovske pričuve organizacije

Osposobljavanje pričuvnog osoblja treba provoditi planski i biti popraćeno sustavnim radom. Prije svega, potrebno je analizirati postojeće probleme u organizaciji u pogledu upravljanja osobljem (procijeniti fluktuaciju osoblja, provesti socio-psihološka istraživanja osoblja i sl.). Procjena će otkriti ne samo formalnu fluktuaciju osoblja, već će odrediti i popis problematičnih pozicija, kao i sastaviti socio-psihološki portret zaposlenika koji je dao otkaz. Takvi će podaci zauzvrat omogućiti utvrđivanje uzroka postojećeg stanja i nacrt prioritetnih zadataka, kao i načina njihovog rješavanja.

Ponekad je vrijedno pozvati vanjske HR stručnjake. Često vam to omogućuje sagledavanje mnogih hitnih problema izvana ili promjenu strategije rada osoblja. Zahvaljujući detaljnoj i kvalitetnoj analizi problematičnih područja u okviru upravljanja osobljem, bit će moguće stvoriti taj talent koji će zadovoljiti ciljeve organizacije u ovom trenutku.

Uobičajeno je istaknuti dva modela formiranja kadrovske pričuve.

Napravite prognozu očekivanih promjena u organizacijskoj strukturi. U tom slučaju pričuva se formira u skladu s potrebom popunjavanja upražnjenih radnih mjesta na određeno vrijeme (obično 1-3 godine).
Odredite ključne potrebe radnih mjesta u organizaciji i stvorite pričuvu za sve menadžerske stručnjake, bez obzira na to planiraju li ih zamijeniti.

Prilikom odabira modela trebali biste se osloniti na prioritetne zadatke, kao i na financijska i vremenska sredstva. Ako odaberete prvu opciju, tada će proces biti jeftiniji i učinkovitiji u smislu vremena provedbe, a s drugom opcijom bit će pouzdaniji i cjelovitiji. Istodobno, drugi model također podrazumijeva predviđanje vjerojatnih promjena. Ovaj se postupak može provesti kao jedna od faza procesa formiranja kadrovske pričuve.

Koji su kriteriji za odabir kadrovske pričuve

Obično se odabir u bazu talenata provodi prema sljedećim kriterijima:

Dob. Optimalna dob zaposlenika koji su uključeni u kadrovsku pričuvu za zamjenu srednjih menadžera je 25-35 godina. Ova je okolnost posljedica činjenice da upravo u toj dobi zaposlenik najčešće razmišlja o samoostvarenju i pravi dugoročne planove za karijeru. U ovom slučaju, pridruživanje kadrovskoj pričuvi bit će dobra motivacija za profesionalni rast. Istodobno, kadrovsku pričuvu za zamjenu top menadžera treba formirati od zaposlenika starijih od 45 godina.
Obrazovanje. Ovaj kriterij odražava vjerojatnu razinu i profesionalnu orijentaciju obrazovanja kandidata. Za zamjenu srednjeg menadžera, preporuča se formiranje talenta od ljudi s višim strukovno obrazovanje... Za poziciju višeg menadžera, stručnjaci s više obrazovanje u području menadžmenta, ekonomije ili financija.
Radno iskustvo u firmi na osnovnom radnom mjestu. Većina tvrtki uključuje u bazu talenata samo one kandidate koji imaju određeno iskustvo u organizaciji. Ostala poduzeća se rukovode isključivo profesionalnošću, bez obzira na to gdje je kandidat stekao radno iskustvo. Ovaj kriterij odražava temeljna načela korporativne kulture organizacije i mora biti u skladu s prihvaćenim normama.
Rezultati profesionalnih aktivnosti. “Rezervist” mora biti cijenjen zaposlenik i imati dosljedne profesionalne rezultate i postignuća. U protivnom će biti pogrešna odluka uključiti ga u kadrovsku pričuvu, jer će to biti čisto formalno.
Težnja kandidata za samousavršavanjem. Ovaj kriterij je vrlo važan pri odabiru sudionika u kadrovskoj pričuvi. Ako kandidat nema želju za razvojem, a profesionalno je ograničen, to će ga spriječiti da bude uključen u pričuvu čak i ako u potpunosti ispunjava osnovne uvjete radnog mjesta koje bi ovaj stručnjak mogao popuniti.

Gore navedeni kriteriji nikako nisu cijeli popis. Ova ili ona tvrtka može ga nadopuniti ili smanjiti, na temelju zadataka koje treba riješiti zahvaljujući fondu talenata. Kada se utvrde osnovni kriteriji odabira i sastavi popis radnih mjesta, možete pristupiti izravno formiranju kadrovske pričuve, nakon što ste prethodno odredili redoslijed ovog postupka.

Stvaranje baze talenata: 4 faze

1. faza.Utvrđivanje potrebe za rezervom.

Prije nego što krenete u formiranje fonda talenata, morate jasno odrediti stupanj njegove nužnosti. Da biste to učinili, potrebno je analizirati izglede za razvoj organizacije, dodijeliti resurse potrebne za zamjenu, a također razraditi pitanje poboljšanja procesa napredovanja zaposlenika na ljestvici karijere bez uključivanja u pričuvu. Zatim je potrebno utvrditi brzinu kojom se mjesta oslobađaju, te razumjeti koliko je osoblja trenutno dostupno spremno za zamjenu. Nakon što se utvrdi potreba za kadrovskom pričuvom, potrebno je analizirati stupanj zasićenosti pričuve za određena radna mjesta, razinu i stopu zamjene tih radnih mjesta. U tom slučaju treba uzeti u obzir sve moguće izglede za određeno razdoblje (narednih 3, 5, 7 godina). Prilikom utvrđivanja prirode i veličine fonda talenata važno je uzeti u obzir one osnovne pozicije bez kojih tvrtka ne može, kao i mjesta koja će biti zamijenjena samo u slučaju više sile.

2. faza.Formiranje rezervne liste.

Drugi korak je odrediti ciljanu publiku potencijalne kandidate za mjesto u kadrovskoj pričuvi i sastaviti popis tih kandidata prema pojedinim radnim mjestima. Osim toga, za svako radno mjesto potrebno je sastaviti detaljan popis kriterija koje kandidat mora zadovoljiti. Nakon što utvrdite kako kandidati trenutno ispunjavaju prethodno odabrane kriterije, možete sastaviti individualni raspored obuke za svakog zaposlenika koji je uključen u bazu talenata. Prilikom odabira zaposlenika vrijedi obratiti pozornost na podatke o osobnim karakteristikama, stručnoj osposobljenosti i planovima karijere. Također morate uzeti u obzir potencijal kandidata i njegove glavne motive u vezi s radnom aktivnošću.

3. faza.Usklađivanje plana pričuve s neposrednim sudionicima.

Sljedeći korak je izravna komunikacija s kandidatima za radna mjesta. Plan formiranja talenata trebao bi biti razumljiv i za same menadžere i za kandidate, kako bi predstavnici obiju strana mogli procijeniti izglede i rizike. Nakon dogovora i potrebnih izmjena i dopuna, sastavlja se konačan popis pričuvnika.

4. faza.Priprema kandidata.

Kadrovska pričuva obučava se na nekoliko načina:

pripravnički staž pod vodstvom nadređenog djelatnika;
pripravnički staž na planiranom radnom mjestu, ali u drugom poduzeću;
usavršavanje na sveučilištu, na tečajevima.

Konačna metoda određuje se na temelju ciljeva. Program osposobljavanja zaposlenika koji čine bazu talenata najčešće se sastoji od:

opća teorijska izobrazba;
individualna praksa;
vježbe za socijalnu i psihološku prilagodbu zaposlenika.

Kako je uvrštavanje u kadrovsku pričuvu i isključenje iz nje

Zaposlenici tvrtke mogu se uključiti u kadrovsku pričuvu na sljedeće načine:

razmatranjem prijave kandidata za uključivanje;
zahvaljujući preporuci šefa (samoimenovanje);
imenovanjem na temelju rezultata godišnjih postupaka ocjenjivanja, uključujući dodatne aktivnosti ocjenjivanja.

Prilikom upisa u kadrovsku pričuvu svaki pristupnik mora imati rezultate ocjenjivanja u skladu s Uredbom „O ocjenjivanju kadrova“, pri čemu oni moraju biti svježi (ne stariji od 12 mjeseci od dana podnošenja zahtjeva za uključivanje). Ako ova procjena nije provedena ili je zastarjela u trenutku prijave kandidata, postupak treba ponoviti prije upisa radnika u pričuvu. Provedba takvih postupaka ocjenjivanja nužna je kako bi se osiguralo da se pri imenovanju gotovih kandidata, uzimajući u obzir njihove individualne karakteristike, slabosti i snage osobnost.

Da bi se zaposlenik tvrtke isključio iz kadrovske pričuve, mora postojati neki razlog. Mogu biti jednokratno ili višestruko neobavljanje poslova službene prirode, nezadovoljavajuće polaganje postupka ocjenjivanja, redovito neispunjavanje plana razvoja koji je sastavljen za kandidata.

Individualni razvojni plan podnositelja zahtjeva mora biti dogovoren s voditeljem odjela za obuku osoblja i uključuje one aktivnosti koje su usmjerene na razvoj profesionalne kompetencije zaposlenika i njegove osobnosti.

3 glavna principa na kojima se gradi rad s talentom

Publicitet. Sve informacije koje sadrže podatke o kadrovskoj pričuvi, načinima njezina formiranja i zaposlenicima uključenim u nju trebaju biti dostupne svim zaposlenicima organizacije. Samo takvim pristupom stvorit će se sustav kadrovske pričuve koji će moći normalno funkcionirati, povećavajući motivaciju i lojalnost osoblja.

Natjecanje. Načelo natječaja podrazumijeva prisutnost više kandidata za jednu čelnu poziciju.

Aktivnost. Kako bi se uspješno formirala talenata, sve osobe uključene u ovaj proces moraju biti što motiviranije, proaktivnije i aktivnije. To se posebno odnosi na linijske menadžere odgovorne za predlaganje kandidata za talenata.

Osposobljavanje i razvoj kadrovske pričuve tvrtke

Na temelju rezultata ocjenjivanja kandidata za uključivanje u talent fond potrebno je izraditi plan razvoja, koji je gore spomenut. Takav dokument izrađuje osoblje odjela za osoblje i odobrava ga voditelj odjela za osoblje organizacije. Osim toga, ovaj dokument mora biti dogovoren s voditeljem odjela za obuku i razvoj osoblja i s neposrednim nadzornikom pričuvnika.

Aktivnosti navedene u planu mogu biti:

horizontalna rotacija;
mentorski sustav;
razne prakse, edukacije i raznovrsni seminari;
rad u sastavu projektni timovi itd.

Vrijedi se detaljnije zadržati na takvim događajima:

Samostalno istraživanje... Ovaj proces se odvija u potpunosti u skladu s razvijenim razvojnim planom, za to se koriste alati za samoučenje kao što su:

stručna literatura;
vanjski webinari;
razni video materijali;
građa iz fonda korporativne elektroničke knjižnice.

Seminari i treninzi obično se provodi u skladu sa opći raspored razvoj osoblja. Takav se dokument, u pravilu, sastavlja za kalendarsku godinu. Po potrebi se može dodati posebna obuka koja uključuje ne samo interne programe obuke, već i tečajeve vanjskih dobavljača.

Rotacije u horizontalnom smjeru dopuštaju:

proširiti profesionalne vidike kandidata;
steći nova iskustva, znanja i vještine, te unaprijediti vještine kandidata, odjela i organizacije u cjelini.

Razdoblje boravka pričuvnika na novoj poziciji kao rezultat horizontalne rotacije određeno je matricom zahtjeva koji se odnose na mjesto koje se zamjenjuje.

Staž podrazumijeva stjecanje radnog iskustva ili usavršavanje u odabranom području djelatnosti. Trajanje ovog procesa odražava se u individualnom planu razvoja i ovisi o cilju kojem se teži.

Mentorski sustav podrazumijeva proces koji je uređen posebnom Uredbom. U ovom slučaju, mentor se odabire na temelju individualnog plana razvoja zaposlenika koji odobrava kustos sustava kadrovske pričuve.

Glavnog čelnika privremeno mogu zamijeniti samo oni pričuvnici koji su uključeni u pričuvu operativnog osoblja. Istodobno, u radu projektnih skupina mogu sudjelovati predstavnici ne samo operativne, već i strateške interne pričuve, ako tako odluči HR povjerenstvo.

Upravljanje bazenom talenata bez grešaka: 7 promašaja izvršne vlasti

Pogreška 1.Svi su jednaki. Većina menadžera smatra da je potrebno sve zaposlenike tretirati jednako. U vezi s takvim stavom, sama ideja o formiranju rezerve čini im se netočnom i nedostojnom pažnje. Takvi menadžeri troše ne samo vrijeme, već i novac, sve dok ne priznaju da postoje stručnjaci koji su i više i manje vrijedni za tvrtku. Istovremeno, vrijedniji zaposlenici zaslužuju veću pažnju uprave. Tek nakon spoznaje da je sasvim prirodno, pa čak i ispravno odabrati najbolje, prilika je za formiranje najučinkovitijeg fonda talenata.

Greška 2.Situacijski. Ponekad se događa da se talenata u organizaciji formira "prepadima", budući da se među čelnicima tvrtke pojavljuje odgovarajuće raspoloženje, kao i akumulacija novca i vremena. S obzirom na ovakav pristup, neprimjereno je govoriti o učinkovitom fondu talenata. Da bi rezerva bila korisna, proces njenog formiranja mora biti kontinuiran.

Greška 3.Rezerva kao prijetnja. Neki srednji menadžeri negativno gledaju na samu ideju formiranja baze talenata, doživljavajući sve kandidate kao prijetnju sebi. Kako bi se izbjeglo ovakvo stanje stvari, osoba koja je odgovorna za stvaranje pričuve trebala bi takvim vođama donijeti cjelokupnu količinu informacija o njihovim izgledima.

Greška 4.Po pokroviteljstvu. Menadžeri često formiraju talente od svojih favorita, nadajući se da će im biti lakše raditi s njima kad postanu menadžeri. Međutim, takvi stavovi i postupci snažno demotiviraju druge zaposlenike tvrtke, a ponekad čak i postanu razlog za njihovo otpuštanje. Da biste izbjegli takvu situaciju, trebali biste detaljno opisati postupak formiranja fonda talenata i strogo ga se pridržavati.

Greška 5.Ne dobrovoljno. Kada je zaposlenik zainteresiran za menadžera kao budućeg potencijalnog voditelja jednog od odjela, u pravilu postoji želja da se uključi u kadrovsku pričuvu. No, ne nastoje svi zaposlenici postati vrhunski menadžeri, te je vrlo važno ne vršiti pritisak ili prisiljavanje, čak i ako osoba ima potrebnu razinu znanja i profesionalnosti. Prije svega, vrijedi se osloniti na želje samih zaposlenika. Možete pokušati pronaći kompromis, ali ako to ne uspije, bolje je ostaviti podređenog na miru.

Greška 6.Na vlastitom teritoriju. Kada je zaposlenik koji je dio grupe talenata pripravnik za daljnju zamjenu na rukovodećem položaju, trenutni menadžer može pokušati uskratiti sve važne informacije od rezervista. Prvo, kako bi zaštitili svoje znanje, a drugo, tako da početnik ne primijeti greške u svom radu. Malo je vjerojatno da će takav staž biti učinkovit i koristan. Najvjerojatnije će smanjiti motivaciju pričuvnika. Stoga je vrlo važno da osoba odgovorna za formiranje pričuve pažljivo prati sve procese i djeluje kao posrednik između zaposlenika i njegovog menadžera.

Greška 7.Nabujala rezerva. Formiranje kadrovske pričuve treba provoditi uzimajući u obzir stvarnu potrebu za određenim stručnjacima danas i s pogledom u budućnost. U ovom slučaju ne biste trebali slijediti pravilo "što više, to bolje". Važno je razumjeti da ako rezervist ne vidi stvarne izglede za svoj rast i razvoj u okviru ove tvrtke, onda neće biti motiviran za učenje i svladavanje novih znanja.

V moderno društvo jedan od glavnih pravaca u sustavu upravljanja osobljem je priprema i organizacija kadrovske pričuve. Ovaj smjer je vrlo važan u organizaciji. Kadrovske pričuve ključna su karika i važna komponenta u svakom kadrovske aktivnosti... Trenutno je vrlo važno provesti odgovarajući rad na poboljšanju i osiguravanju pouzdanosti poduzeća. Što je to koncept, koja je njegova uloga u načelima i vrstama, što je upravljanje kadrovskom pričuvom?

Razotkrivanje suštine pojma

Kadrovske pričuve su formiranje određenog sastava zaposlenika koji su prošli pripremnu selekciju (ocjenu) i imaju potreban potencijal za obavljanje izravnih dužnosti na novom radnom mjestu u rokovi... Ova mjera se uglavnom primjenjuje u komercijalne strukture, dok brojne državne, društveno-političke i društvene ustanove također ga stvaraju kako bi riješili vlastite probleme s osobljem.

Drugim riječima, kadrovske pričuve su određeni potencijalni zaposlenici tvrtke koji se planiraju premjestiti na tražena radna mjesta.

Ovaj fond kandidata ima uvjetnu strukturu. Kadrovska pričuva (profesionalna zaliha) može biti interna i eksterna. Što se tiče interne pričuve, ona se sastoji od zaposlenika tvrtke i podijeljena je na operativne i buduće. Operativni - to su zaposlenici koji već zamjenjuju više rukovoditelje i spremni su zauzeti određene pozicije izvan bilo kakvih dodatnih edukacija. Obećavajuće - to su zaposlenici s velikim potencijalom, ali kojima su potrebne dodatne mjere osposobljavanja. Formiranje vanjske pričuve ima sposobnost da se odvija prema definiciji upravljanja, odnosno na slobodna radna mjesta poduzeće će razumno privući vanjske podnositelje zahtjeva. Osim toga, vanjska pričuva ima sposobnost prisilnog organiziranja, ako poduzeće ima visoku stopu nedosljednosti zaposlenika zbog nekih čimbenika.

Formiranje fonda talenata doprinosi razotkrivanju potencijala kadrova, a može pomoći i u slučaju hitne potrebe pri zatvaranju kadrovskih „praznina“. Koje će specifične profesionalne dionice biti organizirane - vanjske, interne ili oboje odjednom - odlučuje čelnik tvrtke.

Ciljevi

Formiranje kadrovske pričuve ima sljedeće ciljeve:

Sprječavanje vjerojatnosti krizne situacije u slučajevima odlaska zaposlenika koji zauzimaju prioritetna mjesta.
Osigurati poduzeću zalihe visokostručnih i učinkovitih zaposlenika koji su spremni unaprijediti poslovanje u skladu s utvrđenom strategijom i kulturom.
Zadržavanje i motivacija profesionalnih voditelja menadžmenta.
Održavanje pozitivnog ugleda poslodavca.
Smanjenje troškova odabira i prilagođavanja novog zaposlenika.

Stoga je kadrovska rezerva organizacije vrlo važna kako u formiranju tako iu daljnjem razvoju svakog obrazovanja. Kadrovske rezerve su razvoj i perspektiva cijelog poduzeća.

Program rada

Formiranje kadrovske pričuve kao sustava svrhovitog djelovanja tradicionalno pokriva sljedeće faze:

Određivanje pozicija koje se nalaze u zoni rizika provodi se uz pomoć specifičnih mjera, na primjer: razmatranje tržišta rada u tom području; procjenu broja prijavljenih na upražnjena radna mjesta; analiziranje vrijednosti ove pozicije za tvrtku; procjenu postojeće situacije s osobljem na gradilištu.
Formiranje profila radnog mjesta - postavlja razinu razvijenosti kompetencija kandidata kako bi se mogao uspješno nositi sa zadacima koji su mu dodijeljeni. Tradicionalno se provodi poseban profil i nakon analize podataka ispisuje se poseban profil koji mora odgovarati kandidatu za slobodno radno mjesto.
Evaluacija i daljnji odabir kandidata provode se prema nekim karakteristikama rada zaposlenika. U većini slučajeva uspoređuju se podaci dobiveni mjerama ocjenjivanja o obavljenim aktivnostima i informacije odabrane procjenom potencijala, znanja i drugih kriterija koje kandidat u ovom trenutku posjeduje.
Organizacija osobnih razvojnih planova - provodi se uzimajući u obzir postojeće potrebe i strategiju tvrtke. Ova mjera može pomoći pričuvniku da rasporedi kratkoročne resurse i shvati kako postići zacrtani cilj. Tijek osposobljavanja planiran je na način da sudjelovanjem na raznim seminarima, izvođenjem teških projekata i obukom zaposlenik upisan u kadrovsku pričuvu može razviti upravo ona znanja i vještine koje su mu potrebne pri prelasku na novo radno mjesto. .
Zakazivanje na novoj lokaciji.

Rad s kadrovskom pričuvom također se može provoditi prema posebnim modelima koje razvija samo poduzeće ili su posuđeni iz uspješnijih formacijskih opcija.

Tehnologija rada

Postoji niz izvora informacija:

razgovor pri zapošljavanju, gdje se daje osnovni koncept fonda talenata, osnove i vjerojatni putevi razvoja karijere;
Informacijski list tvrtke s informacijama o slobodna radna mjesta, zahtjevi za prijavitelje, o tome koliko dugo je natječaj raspoređen u kadrovsku pričuvu;
osobno savjetovanje;
u svim odjelima postoji Pravilnik o kadrovskoj pričuvi, dostupan svim zaposlenicima.

Što se tiče Pravilnika, treba ga malo detaljnije objasniti, jer je upravo time važan dokument regulirani su glavni pravci svih djelatnosti.
Dokument slijedi i ostvaruje ciljeve, a to su kompetentno zapošljavanje i obrazovanje, osposobljavanje osoblje u slučaju postova na raznim razinama u općinskim i drugim vlastima. Za to je predviđeno programom sustavno poboljšanje profesionalna razina kandidata za radna mjesta.

Ovaj akt se tradicionalno sastoji od sljedećih dijelova:

Opće odredbe, koje ukazuju na pitanja koja su regulirana Uredbom, unaprijed određuju glavne postavke za rad s rezervom zaposlenika. Također objašnjava glavne zadaće sustava za rad sa zalihama zaposlenika, posebno:
- kolika je rezerva zaposlenih;
- bit sustava rada s pričuvnim sastavom;
- koja se pitanja rješavaju činjenicom pričuve radnika;
- koja je svrha projektiranja kadrovske pričuve;
- koji su izvori organizacije pričuve zaposlenika.
Redoslijed obrazovanja. Ovaj odjeljak utvrđuje kako i na temelju kojeg pristupa se stvara pričuva zaposlenika u organizaciji.
Organizacija izravnih aktivnosti.

Predviđeni su glavni zadaci:

Obračun pričuve zaposlenih.
Određivanje podnositelja zahtjeva.
Ocjenjivanje kandidata.
Analiza rezultata ocjene kandidata za pričuvu.
Organizacija pričuve zaposlenih i utvrđivanje liste od strane uprave društva.
Izrada i provedba programa pripreme rezervata.
po djelatnicima: karakteristike, izvješća o provedbi narudžbi, stručna ponuda; analiza rezultata procjene. Rezultati: negativna ocjena - isključenje iz pričuve, potrebna je dodatna pripravnost - planiranje osobnog treninga, pozitivna - donošenje odluke o napredovanju na višu poziciju.

Osim glavnih točaka, Pravilniku se mogu dodati i prilozi koji se sastoje od standarda dokumenata potrebnih za sastavljanje osobnog dosjea zaposlenika, popisa neposrednih dužnosti pripravnika i voditelja pripravničkog staža te drugih potrebnih dodataka.

Prilikom formiranja pričuve osiguravaju se sljedeći kriteriji:

Radno iskustvo u struci.
Profesionalna karakteristika određenog šefa, koja uključuje ocjenu rezultata aktivnosti, kvalitete usluge, razine vještine i kompetencije zaposlenika, ocrtava njegove postupke u kritičnim trenucima.
Preporuke kolega koji karakteriziraju komunikacijske podatke osobe, stupanj autoriteta među zaposlenicima.
Razne psihološko testiranje s ciljevima utvrđivanja mogućih sposobnosti: organizacijske predispozicije, neuropsihički i emocionalni otpor, podaci za vodstvo, skriveni potencijali, otpornost na stres i dr. Rezultati takvih studija na najizravniji način utječu na definiciju osobnog i profesionalne kvalitete podnositelj zahtjeva za mjesto.

Pri zapošljavanju osoblja prednost se daje najznačajnijim skupinama stručnjaka. Ove skupine predstavljaju zaposlenike različitih kvalifikacija od menadžmenta do običnih radnika. Postoji mnogo različitih tehnika za utvrđivanje kruga potrebnih pomoćnih radnika.

Osnovni principi

Organizacija i razvoj kadrovske pričuve temelji se na sljedećim odredbama:

relevantnost - potreba za popunjavanjem radnih mjesta mora biti valjana;
korespondenciju kandidata radnom mjestu i vrsti pričuve - na određenom radnom mjestu;
visoko perspektivan kandidat - uvjeti za visokostručno usavršavanje, usklađenost obrazovanja s predloženim položajem, dobni kriteriji, radno iskustvo u djelatnosti od interesa, dinamika karijere u jedinstvenom zdravstvenom stanju.

Pozitivne strane

Što se tiče zasluga, prednosti rada s talentima su jasne. Takvi će događaji uvijek biti potrebni, a svaka organizacija treba uzeti u obzir ovom smjeru prilikom formiranja vlastitih strategija upravljanja.

Evo samo nekih od pozitivnih aspekata ovog smjera:

financijska korist (nema potrebe trošiti sredstva na odabir i obuku novih stručnjaka);
ušteda vremena (zatvaranje pozicija što je prije moguće);
visokokvalificirano osoblje (zaposlenik se uzima iz vlastitih redova i osposobljava prema vlastitom programu prekvalifikacije);
pomoć i promicanje vlastitog osoblja - politika vrijednosti zaposlenika (djeluje i kao motivacijski čimbenik: zaposlenici ne žele napustiti tvrtku, gdje su vidljive jasne mogućnosti za razvoj karijere);
mekša prilagodba u timu (radnik se ne mijenja, već se mijenja samo njegova pozicija u službi);
stručnjak je praktički "brušen" za tvrtku, savršeno razumije politiku i karakteristične značajke odnosa i brzo se prilagođava novoj poziciji;
izgledi za stabilnost i konkurentnost svakog poduzeća;
povećanje produktivnosti i učinkovitosti.

Omladinska rezerva

MCR (Youth Personnel Reserve) je funkcionalni sustav formiranje znanja, prakse i iskustva među mladima koji su traženi na tržištu rada. Za stjecanje intelektualnih i praktičnih vještina studentima se pruža mogućnost stjecanja znanja i potrebnih vještina sudjelovanjem na edukacijama, majstorskim tečajevima i drugim događanjima. Konkretno, akumulirati praktično iskustvo tijekom pripravničkog staža u državnim agencijama. vlasti, banke, druge važne državne i nedržavne strukture.

Oni koji su pokazali osrednje sposobnosti pripisuju se kadrovskoj pričuvi stvorenoj, na primjer, pod moskovskom vladom. Kadrovska pričuva mladih kao smjer vrlo je relevantna i, naravno, perspektivna i za mlade stručnjake i za poslodavce. Mogućnost prolaska praktične nastave i stjecanja svih potrebnih znanja tijekom pripravničkog staža omogućuje vam da u kratkom vremenu dobijete učinkovite i visokokvalificirane stručnjake.

Koncept državne rezerve

Državna kadrovska pričuva ciljana je obuka skupine mladih perspektivnih ljudi koji su pod punim patronatom Uprave i samog predsjednika Ruske Federacije.

Ovaj smjer nije ništa manje obećavajući i također vam omogućuje postizanje učinkovitih rezultata formiranjem stručnog tima kandidata. Popis potrebnih kvaliteta i vještina određuje se pojedinačno i uvijek ovisi o slobodnom radnom mjestu i zakonskoj regulativi.

Značajke pričuve u državnoj službi

Kadrovska pričuva se ne formira na temelju profila Savezni zakon, koji je usvojen u srpnju 2007. pod brojem 79-FZ. To se događa na temelju demokratskih načela imenovanja, na položaje ljudi u skladu s njihovim praktičnim i poslovne kvalitete, zasluge na određenom rukovodećem položaju.
U ovom slučaju, glavna stvar je pravodobno stvaranje uvjeta za profesionalni rast upravljačkog osoblja, nepristrana procjena učinka, zaključena tijekom certifikacijskih testova ili polaganja specijaliziranih ispita.

Općinska rezerva

Idealno shvaćen, općinski fond talenata je popis pojedinci koji na intelektualnoj, stručnoj i praktičnoj razini zadovoljavaju postavljene kriterije, što im omogućuje učinkovito ispunjavanje svojih obveza u budućnosti. Uključuje i stručnjake koji su ostali bez posla tijekom ili potpune likvidacije samoupravnog tijela. Stekli su iskustvo i nitko neće izgubiti vrijedne stručnjake.

Glavni prioriteti za formiranje rezerve:

imenovanje na radna mjesta kvalificiranih stručnjaka, uzimajući u obzir njihove profesionalne zasluge i stručnost;
promicanje napredovanja u karijeri;
rad na poboljšanju kvalifikacija;
stvaranje profesionalne pričuve i njezina učinkovita provedba;
ocjenjivanje rezultata rada općinskih službenika putem atesta;
korištenje naprednih tehnologija u odabiru djelatnika po prijemu.

Stvaranje takve kadrovske zalihe ima za cilj racionalno raspoređivanje kadrova na upražnjena mjesta u gradskim vijećnicama, stalnu rotaciju talentiranih ljudi u kadrovskom registru.

Značajke državne pričuve

Ništa manje značajan smjer. Talenata vlade sastoji se od visokokvalificiranih stručnjaka, kreativnih, s motiviranom građanskom pozicijom i drugih pozitivne karakteristike... Svi oni mogu raditi u državnom administrativnom aparatu u regijama na različitim pozicijama ili izravno u Vladi, zauzimajući mjesta pročelnika odjela, sektora i tako dalje. Ako je službenik, primjerice, koji radi na periferiji u rangu regionalnog guvernera, pokazao izvanrednu sposobnost provedbe društvenih i gospodarskih projekata, tada će, naravno, biti zapažen u vladinim krugovima. Njegova će kandidatura najvjerojatnije biti uvrštena u kadrovsku pričuvu i, ako se ukaže potreba, a odgovarajuće mjesto postane upražnjeno, bit će imenovan na višu poziciju.

Zaključak

Ukratko, možemo s povjerenjem reći da je talenata moćan i vrlo učinkovit alat u cjelokupnom sustavu upravljanja osobljem, koji vam omogućuje rješavanje problema u najširoj skali i provođenje politika na odgovarajućoj razini.

Točno točno i dobro organiziranog rada u stanju donijeti odgovarajuće rezultate. Kadrovske pričuve jedna su od najjačih karika u organizaciji i upravljanju bilo kojom strukturom ili formacijom. Nije ni čudo što kažu da su kadrovi sve. Rad s talerantnim fondom prije svega je fokusiranje na potrebe tvrtke, potrebu za menadžmentom i zaposlenicima, te kompetentno formiranje rezerve za daljnje unapređenje aktivnosti i profesionalnosti.