Şekil 1. stratejinin tanımı

Strateji, ayrıntılı kapsamlı kapsamlı bir plan olarak görülebilir, misyonun yerine getirilmesi ve kuruluşun amaçlarına maksimum verimlilikle ulaşılması amaçlanmaktadır. Böyle bir planın temel görevi, çevredeki değişikliklere uygun olarak organizasyonda yenilik ve değişim sağlamaktır.

Gerçek strateji organizasyon sadece yönlendirilmiş (planlanmış) eylemlerden değil, aynı zamanda öngörülemeyen koşullara yanıttan da oluşur. Bu nedenle, strateji planlanan eylemlerin bir simbiyozu olarak düşünülmelidir. (proaktif strateji) ve duruma uyarlanabilir tepki (reaktif strateji).

tanımlayan elementler strateji şudur:

1. Bir misyonun ve stratejik hedeflerin varlığı

2. Kaynak tahsisine ilişkin karar

3. Dış ortama uyum

4. İç koordinasyon

5. Kalıcı bir rekabet avantajı yaratmak

Stratejik Yönetim- Bu aktivite, kaynakların koordinasyonu ve tahsisi yoluyla, çevre ve örgütsel kapasitedeki olası değişikliklerin öngörülmesi temelinde belirlenen, kuruluşun ana amaç ve hedeflerine ulaşmayı amaçlayan.

Stratejik Yönetim kuruluşun üst yönetiminin ve çalışanlarının yaratıcılığına önemli bir yer verilen işletme ve yönetim felsefesi veya ideolojisine atfedilebilir. Size stratejinin "komutanın sanatı" (yönetici) olduğunu hatırlatırız.

Özünde, yönetime yönelik stratejik yaklaşım, üç ana soru :

1. Faaliyetlerimizin sonucunda ne elde etmek istiyoruz?(İstenen durum modeli).

Burada her şeyden önce bahsediyoruz hedef belirleme, temelli vizyonlar firmanın belirli bir gelecekte işinin liderliği. Aynı zamanda, hedeflere etkili bir şekilde ulaşmak için kullanılabilecek çevredeki olası değişiklikleri ve organizasyonun hedeflerine ulaşmasını engelleyebilecek değişiklikleri analiz yoluyla değerlendirmek gerekir. Böylece, kişinin çabalaması gereken belirli bir organizasyon ideali yaratılır (ideal durum modeli).

2. Şimdi biz kimiz?(Gerçek durumun modeli).

Şirketin potansiyelini örgütsel potansiyel (pazarlama, üretim, finans, insan kaynakları vb.) açısından değerlendiren yöneticiler, kuruluşun gerçekten neyi başarabileceğini ve hedeflerine ulaşmak için hangi kaynaklara sahip olduğunu belirlemelidir. Bu tür teşhisler, kuruluşun yeni hedefleri uygulama açısından yetenekleri ve bunun için örgütsel kaynaklarda neyin eksik olduğu hakkında bir fikir verir. Bu tür teşhislerin sonucu, gerçek bir durumun modelidir.

3. Kuruluşun şu anda içinde bulunduğu durumdan gelecekte hedeflere ulaşılmasını sağlayacak bir duruma nasıl geçilir?

Dış etkenler dikkate alınarak hedefler belirlendiğinde ve örgütün potansiyel kaynak yetenekleri değerlendirildiğinde, amaca ulaşmanın yolunun belirlenmesi gerekir. Başka bir deyişle, kuruluşun liderleri, hedeflere ulaşmak için ne yapılması gerektiğine hem geniş hem de özel olarak karar vermelidir. Aslında bu, organizasyonun ana hedefleri ve bunlara ulaşmanın ana yolları olarak strateji kavramıdır.

Pirinç. 2. Temel stratejik yönetim anlayışı

Hedeflere ulaşmak için önemli sayıda seçenek vardır; stratejik yönetimin görevi, kural olarak belirli bir zaman dilimi içinde tamamlanması gereken belirli bir eylem planına dönüşen strateji geliştirme düzeyinde en uygun seçeneğin seçimidir. Şek. Şekil 2'de görüldüğü gibi, kuruluşun başlangıçtaki durumundan arzu edilen duruma geçişi (örneğin, satış açısından sektörde liderlik) farklı şekillerde gerçekleşebilir.

Yol "a", stratejik yönetimin ilk aşamasında organizasyonda hızlı ve radikal değişiklikleri içerir ve ardından "ayrıntıları" kademeli olarak istenen duruma getirir. Yol "b", amaçlanan hedefe doğru bir sonraki atılım için bir fırlatma rampası olarak neyin başarıldığına dair bir düşünme dönemi ile radikal değişikliklerin dönüşümünü içerir. "c" yolu, planlama döneminin sonunda yeterli deneyim birikimi ile önemli değişikliklere yol açması gereken küçük organizasyonel değişikliklerle ilişkili kademeli, dikkatli eylemlerdir.

Stratejik yönetimi oluşturan unsurlar

Stratejik Yönetim geri bildirim ile stratejik planlamadır.

PROAKTİF ŞİRKET

V.A. Lapidus

giriiş

Uzun yıllardır deniyoruz... ve hala daha iyi Rus, Kazak, Ukraynalı ve sadece Sovyet işletmeleri temelinde kurulan değil, aynı zamanda yeniden büyüyen diğer şirketler için değişmeye çalışıyoruz.

Sonuç olarak, şimdi Doğu ve Batı kavramları, yaklaşımları ve yönetim yöntemleriyle birleştirmeye ve Rus şirketleri ve eski meslektaşları için yararlı bir şeyler yaratmaya çalıştığımız deneyim ve bilgi edindik.

Alıştırmalarımızdan çıkan ana izlenim, "bir su aygırını bataklıktan çıkarmanın çok zor" olduğudur. Rus yönetimi kesinlikle özeldir, özel bir "bataklığı" vardır ve değişmek veya öğrenmek istemez.

Onaylar çok basit. Ülkemizde bugüne kadar kaç firma ISO 9000 serisi standartlarını uygulamıştır? Çin'den on kat daha az, geçen yıl sertifikalı şirketlerde artış sağladı.

Emek verimliliği nedir? Yaygın olarak kullanılan bir göstergeyi - işçi başına yıllık çıktı - alırsak, batıdaki göstergenin %10-20'sini alırız.

Okuyucunun vatansever duygularını küçük düşürmeye devam edebilirsiniz, ancak yine de şu soruyu cevaplamanız gerekir: -"Neden Rus endüstrisi ve ekonomisi çoğunlukla yeni ve "eski" değil, gözden kaçan etkili yönetim modellerini uyguluyor? .

Adil olmak gerekirse, Rusya'da yeni türden birkaç düzine, belki yüz veya iki etkili şirketin ortaya çıktığını not ediyoruz. Ama onlar hava yapmazken. Ayrıca bunlar ya ortak girişimler ya da yabancı yönetimli firmalardır.

İlk sorunun cevabını aldıktan sonra hemen ikincisi ortaya çıkıyor: -“Belki Rusya'ya (BDT listesinden Kazak, Ukrayna, Beyaz Rusya vb.) varsa ihtiyaçlarını karşılayan özel bir ürün sunulması gerekiyor?”

Her şeyden önce, Rusya'nın durumunu değerlendirmek gerekiyor (kendimizi Rusya ile sınırlayacağız, ancak eski kardeş cumhuriyetlerimizin, hayali sosyalizmden bilinmeyen bir oluşuma geçişin zor kaderinde, genel olarak belirsiz bir isim altında pek çok ortak noktası olmasına rağmen. "pazar ilişkileri").

Çok özel.

1. Rusya'daki durumun özellikleri

Bir şeyi değiştirmeye yönelik en popüler girişimle başlayalım - ISO 9000 serisi standartlarının uygulanması Kabul etmek gerekir ki, uygulama işe yaramıyor. Ve birkaç uygulama, etkili değil ve yüzeysel. Standartların kendisi esnektir ve istenirse büyük fayda sağlayabilir, ancak Rusya'daki ISO 9000 serisi standartlarının yurtdışından farklı bir temele dayandığı açıktır. Genel olarak, yönetimimizin modern, küresel olmaktan çok uzak olduğu kabul edilmelidir. yirminci yüzyılda pratik olarak gelişmedi.

Tüm dönüm noktaları eksik: Taylorizm, insan ilişkileri okulu, davranışçılık, hedeflere göre yönetim (MBO), politika yönetimi (hosin kanri), stratejik yönetim, TKY, vb.

Just-in-Time, Kanban, Yalın Üretim, Poka-Yoke vb. üretim yönetimi modelleri ve yaklaşımları geride kaldı. Evet ve istatistiksel süreç kontrolü (SPC) birkaçını bağladı.

Geçmişin mirası, organizasyonları yönetmenin temeli olarak "baskıcı yönetim" ve hümanist ve entelektüel olmaktan çok uzak, çok spesifik, düşük bir şirket kültürüydü.

Tipik kurumsal kültürümüzü kısaca tanımlayın -bu bir iç mücadele kültürüdür - herkes herkesle ve herkese karşı, doğal olarak unutuyor ve bazen rakiplerle savaşacak gücü bulamıyor.

"Kaliteyle mücadele ediyoruz, verimlilikle de, bürokrasiyle, sarhoşlukla, yolsuzlukla (iç), hırsızlıkla - savaşıyorlar."

Ayrıca, "eski tarz" şirketler aşırı organizedir ve dönüştürülmesi zordur. Hepsi birbirine benzer ve aynı hastalıklardan muzdariptir. Bunlardan en önemlisi "baskıcı yönetim"dir. Kitabı okuyucuya tavsiye ediyoruz.

Yeni tür şirketler, daha pazar odaklı, daha müşteri odaklı, süreç odaklı, ancak yeterince organize değiller. Hepsi çok farklı ve yaratıcılarına çok benziyor.

Yeni şirketlerin ana hastalıklarını belirtiyoruz:

Organizasyon yapılarının, dokümantasyonun düşük düzeyde gelişimi;

Çalışanların büyük çoğunluğu tarafından fark edilen ve kullanılan misyon, vizyon, değerler ve yol gösterici ilkelerin eksikliği;

Bulanık sorumluluklar, yetkiler ve etkileşimler;

Liderlik (tek lider liderdir);

İşlevlerin, süreçlerin, prosedürlerin tanımı yok

Kendi şirketinizin bilinçsiz modeli;

Uzun vadeli bir strateji ve politika eksikliği.

Personel sorununa - bir sınıf olarak profesyonel işe alınmış yöneticilerin eksikliğine - dikkat etmek de önemlidir.

Görünecek hiçbir yerlerinin olmadığı açık.Çalkantılı 1990'larda yönetim, organizasyon yeteneği olanlar kendi işini kurdu.

Gençlerden, yabancı bir MBA derecesine sahip olsalar bile, gerçek bir yönetici ancak zamanla, edinilen bilgilerin pratik uygulamasında deneyim birikimi yoluyla elde edilir.

Yönetim, belki de gençler de dahil olmak üzere birçok olgun insandır.

Özel bir sorun, sahipler ve yöneticiler arasındaki ve ayrıca yöneticiler ile sıradan personel ve işçiler arasındaki güven boşluklarıdır.

Genel olarak çalışma ve özellikle iyileştirmeler, yenilikler için motivasyon eksikliğine dikkat çekiyoruz; yeni (her zaman profesyonel ve başarılı olmayan) yöneticiler ve diğer uzmanlar arasındaki kazançlarda haksız oranlar.

Öte yandan, dergilerimizin, kitaplarımızın ve diğer yayınlarımızın sayfaları yeni ve çok yeni olmayan yaklaşımlar, sistemler, yöntemler ve henüz uzmanlaşmamış yönetim araçları hakkında bilgilerle dolup taşıyor.

İşte tam listeden çok uzak: ISO 9000 serisi, 14000 serisi, 18000 serisi, TQM, iş süreci yeniden yapılandırması, Beş S, Altı Sigma, dış kaynak kullanımı, Yalın üretim, Kanban, tam zamanında, kaizen, hoshin kanri, koçluk, vb.

Menü geniş. Her şeyi ve her şeyi "hızlı ve ucuz bir şekilde" uygulamaya hazır birçok danışman vardı.

Bu durumda kaybolmak kolaydır.

Ve bu iki özellik olduğuna inanıyoruz - bir yandan tarihsel materyalizm yolundan geçmiş yönetimimizin geri kalmışlığı ve çirkinliği ve yurt dışından gelen yeni yaklaşımların, kavramların, sistemlerin, yöntemlerin, araçların bolluğu , Öte yandan, Rus şirketlerinin dönüşümlerinin ana özgüllüğüne yol açan.

Aslında bu, nerede olduğumuz ve nereye gittiğimiz hakkında bir konuşma.

Ancak kendimizi yönetim haritasında çok geri bir konumda bulduğumuzda ve daha iyiye gitmenin çok sayıda yolunu gördüğümüzde, sistemli bir "şok" başlar.

Yöneticilerin ve sahiplerin doğal tepkisi şudur: "Neyin ve nasıl değiştirilmesi gerektiğini anlayana kadar hiçbir şeyi değiştirmemek daha iyidir."

Ve bu, menü öğeleriyle ilgili olarak, yönetim değişiklikleri için modern tekliflerin çeşitliliğini şu veya bu şekilde yansıtan genel tavsiyeler alma ihtiyacının ortaya çıktığı yerdir, yani. menüyü nasıl okuyacağınız ve tekliflerinden nasıl yararlanacağınız konusunda tavsiyeler.

Bütünleyici bir kavram olmadan yeni yaklaşımların bir kısmını bile tanıtma görevini belirlemek gerçekçi değildir. Bunu otomotiv endüstrisine tedarikçi örneklerinde görüyoruz.Çok fazla dönüşüm . Ancak bunlar gereklidir ve yabancı şirketlerin harcadığı zamanla karşılaştırılamayacak bir zaman diliminde hayata geçirilmelidir.

ISO 9001'i veya ISO 14001'i veya TQM'yi veya istatistiksel yöntemleri uygulamaya yönelik çeşitli girişimler, en iyi ihtimalle belirli sonuçlara ve genellikle basit hayal kırıklıklarına yol açar.

Uzun yıllara dayanan deneyimimiz, genel olarak basit bir gerçeğin farkına varılmasına yol açtı: BDT ülkelerindeki tüm Rus şirketleri ve şirketleri, en geniş ve en derin türlerde çok ciddi değişikliklere ve dönüşümlere ihtiyaç duyuyor, bu nedenle işletmelerimizi şirketlere dönüştürmeye başlamamız gerekiyor. kasıtlı olarak değiştirme yeteneğine sahiptir.

Bunu akılda tutarak kendimize iki ana soru sorduk:

Ne tür bir şirket derin ve hızlı amaca yönelik dönüşümler yapabilmelidir?

Değişme yeteneği kazanması için şirkette neyin değiştirilmesi gerekiyor?

En iyi Rus şirketleriyle çalışma ve iletişim kurma deneyimimiz aşağıdaki cevaba yol açtı:şirket çalışanlarının büyük çoğunluğunun ve her şeyden önce sahip ve yöneticilerinin motivasyonel ve entelektüel temelinde değişiklikler yapmak gerekir.

Özellikle, yeni yönetimin temellerini, pazara, rekabete, işbirliğine ve ilgili tüm tarafların ilişkilerine ilişkin yeni görüşler dahil olmak üzere bir bilgi tabanı sağlamak gereklidir. Başka bir deyişle, yeni bir kurum kültürünün - amaca yönelik dönüşüm süreçleri üretebilen bir kültürün - temelini oluşturmak. Bu da ikinci sorumuzun cevabı.

Ve ilk soruyu cevaplamak için, derin dönüşümler gerçekleştirebilecek bir şirket imajı oluşturmaya karar verdik. Böyle bir şirkete isim verdik.proaktif ve böyle bir şirketin ilk imajını oluşturdu“Proaktif şirket. Model 1. Büyüme Yönetimi» ve ilgili ürün modüler bir temelde.

Dönüşüme başlamak isteyen her şirketin buna hazırlanmalı ve değişebilen bir şirket haline gelmesi gerektiğini anladık. Bunu daha önce anladık ve ISO 9001 veya diğer modellerin uygulanmasından önce motivasyon seminerleri, yönetim eğitimleri, iç projeler oluşturulması konusunda her zaman ısrar ettik.

Ancak bu açıkça yeterli değil. Örneğin dağcıların, pilotların, kozmonotların vb. eğitimi gibi çok ciddi hazırlık çalışmalarına ihtiyaç vardır.

Dönüşüm bir meslektir.

Dönüşüm sürekli bir durumdur ve aynı zamanda şirketlerin değişime hazır olmasıdır.

Newton'un ikinci yasasını hatırlarsak, ivme (değişim hızı) kütle ile ters orantılıdır - bir atalet ölçüsü.

Proaktif şirketler atalet ölçüsünü azaltmak için çalışmaya başlamalıdır. Atalet ölçüsünün çok küçük olmaması gerektiğine dikkat etmemize rağmen, şirket hafif bir değişim rüzgarıyla uçup gitmesin veya küçük bir dalga tarafından ters çevrilmesin.

2. Proaktif şirket. Ana Özellikler. resim

kavramı açıklayalım"proaktif şirket"

Her şeyden önce, insanlar gibi şirketlerin de iki sınıfa ayrılabileceği açıktır:-pasif Veaktif .

Bariz nedenlerle pasif şirketler üzerinde durmadan, aktif şirketleri de iki sınıfa ayıracağız:reaktif Veproaktif .

Onların arasındaki fark ne?

Reaktif şirketler, faaliyetlerini, dış ve iç nitelikteki (etki) belirli olaylara bir tepki olarak gösterirler. Bu, tüm yaşayan dünyanın değerli bir niteliğidir ve temsilcilerinin varoluş için savaşmasına izin verir.

Bununla birlikte, insanlar ve şirketler, insan toplulukları olarak, (gözlemler, ölçümler, analizler sonucunda) olası etkileri öngören ve onları ve kendilerini etkileyen, tahmin eden proaktif davranışlar sergileme yeteneğine sahiptir.

Konsol"pro-" çoğu zaman ileriye doğru çabalamak anlamına gelir (küfür hariç): ilerleme, önsöz, açıklık vb.

İşte proaktif bir şirketin, katı bir tanımdan çok bir slogan olan, ancak çok önemli bir tanımı: Proaktif bir şirket, kaderin belirlediği sınırlar içinde kendi kaderini kontrol eden bir şirkettir.

Bir yorum. Proaktif şirket kaderci değildir, her şeyin kader tarafından belirlendiğine inanmaz, her şey bazı kitaplarda yazılıdır.

Proaktif bir şirket kendi kaderini kontrol etmeye çalışır, ancak her zaman mümkün olanın etkimiz dışındaki biri tarafından belirlenen sınırları vardır. Genel olarak bunlar, kaderin bize bıraktığı, mümkün olanın sınırları, toleranslarıdır. Proaktif olmak, sürekli olarak mümkün olanın değişen sınırlarını keşfetmek ve bu çerçevede büyüme ve gelişme hedefleri de dahil olmak üzere hedeflerinize ulaşmaktır.

Proaktif bir şirket birkaç modernize edilmiş ilkeyi takip eder:

Tanrı! Bana değiştirilebilecek olanı değiştirme gücü ver;

Tanrı! Bana değiştirilemeyecek şeylere uyum sağlama yeteneği ver;

Tanrı! Bana birinciyi ikinciden ayırmam için sebep ver.

jet şirketi - dış ve iç ortamdaki değişikliklere tepki veren ancak değişiklikleri tahmin etmeyen ve onları etkilemeyen bir şirket.

Örnekler:

Bir şirketin başkanı yazara şikayet ediyor: “Euro sıçraması nedeniyle Avrupa'daki satın alma işlemlerinde çok fazla para kaybettik. Şu anda küçülüyoruz ve yeni ürünlere sınırlı yatırım yapıyoruz.”

İkinci lider şöyle diyor: “2002'de Amerika Birleşik Devletleri'ndeki ekonomik süreçleri, Irak'taki savaşın olası sonuçlarını analiz etmeye başladık ve satın alımlarımızın bir kısmını Avrupa'dan Amerika Birleşik Devletleri'ne devretmeye karar verdik ve ayrıca yatırım yapmaya başladık. Rus tedarikçilerin gelişiminde, çünkü. Doların zayıflayacağını ve euronun yükseleceğini anlayın.”

Bir efsaneye göre, 19. yüzyılda Alman Savunma Bakanı, savaşın başladığı gece bir telefon aldığında, homurdandı: "Ofisteki masamın sağındaki ikinci çekmeceyi aç, tam bir plan var. Eylemlerimiz, sabah geleceğim” diyerek uykuya daldı.

Bu örneklerde kimin proaktif olduğunu görmek zor değil. Proaktif bir şirket, işi, düşmandan (rakipler, çevre, doğa, kader) birkaç hamle daha ilerisini görmeniz gereken ve olayların sonucu değil nedeni olmaya çalışan bir oyun olarak ele alır.

Genel olarak, formüle göre - "Beyaz başlar ve kazanır."

Proaktif bir şirketin daha akademik bir tanımını sunalım.proaktif şirket - Paydaş çıkarları dengesine dayalı olarak, tüketici ihtiyaçlarının dinamikleri ve rakiplerin zorluklarıyla ilgili olarak proaktif gelişmeyi sağlamak için kendisi ve çevre hakkında bilgi edinebilen ve bu bilgiyi kullanarak değişebilen bir şirket. Burada çok önemli kavramlara değindik - paydaşlar ve çıkar dengesi.Ama bu ayrı bir konu.

Proaktif bir şirketin özellikleri

Proaktif bir şirket aşağıdaki özelliklere sahiptir:

Kritik bir çalışan, yönetici ve mal sahibi kitlesi arasında (süresiz olarak) gelişme ve büyüme arzusu;

Net bir uzun vadeli hedef;

Ekonomik topluluktaki rolünü açıklayan misyon beyanı;

İç süreçlerine ve çevresine yön veren vizyon, değerler ve yol gösterici ilkeler;

Çalışanları da dahil olmak üzere dünyaya, insanlara karşı olumlu tutum;

Uzun vadeli yaşama, şirketin sağlığına, ana performans göstergelerinin (göstergelerinin) büyümesine ve her şeyden önce şirketin değerine (uygun çevre koşullarında, proaktif şirket farklı aşamalarda olabilir: patlama, kontrollü büyüme (sınırlı büyüme), dış çevre ile denge - homeostaz, muhafazakarlık, enerjinin korunması ve / veya birikmesi, kontrollü sıkıştırma, vb.);

Seçim özgürlüğü ve kurumsal irade;

Vicdan (hataların, tutarsızlıkların, kusurların, kayıpların tanınması ve dürüst analizi);

Acı çekme, olumsuz olaylara katlanma isteksizliği (düzeltici eylemler);

Kendi kendine çalışma, kendini tanıma, kendi kendine öğrenme, kendini geliştirme yeteneği;

"Paydaşların" (şirketin faaliyetleriyle ilgilenen taraflar) çıkar dengesi;

Kurumsal Toplam Enerji;

Kendi kendine çalışmaya, kendini tanımaya (düalizm: yönetim - çalışma) ve değişimi desteklemeye odaklanan kurumsal ortam;

Dönüşüm teorisi ve pratiği yöntemleri bilgisi;

Bir değişim stratejisine sahip olmak.

Ayrıca şirket modelini birey olarak değil, popülasyon olarak ele alacağız.

Bu, bir şirketin uzun ömürlülüğünü anlamak için çok önemlidir. Ne yazık ki birçok modern şirketin yaşı çok kısa, ortalama 20 yıl…

Birçok bakımdan, bu kadar kısa bir süre, şirketlerin, örneğin bireysel insan organlarına benzer şekilde gerekli yönetim fonksiyonlarını belirleyen bireylerin modellerine göre inşa edilmesiyle açıklanmaktadır. Özellikle pazarlama, tasarım, üretim, satın alma, satış, hizmet vb. özel yönetim işlevlerine dayanan işlevsel yönetim, biyolojik açıdan birey modelini açıkça kullanır.

Bununla birlikte, bireyler, öncelikle yeni bireylerin doğum süreçleri, öğrenmeleri ve doğal seçilim nedeniyle popülasyonlardan çok daha az yaşarlar.

Şirketin bunu anlaması ve kariyer gelişimini ve rotasyonunu düzgün bir şekilde oluşturması iyidir, ancak çoğu zaman çalışanlarımız işlevlerinin sembolü haline gelir ve ölüm döşeğine kadar uygun pozisyonları işgal etmeye hazırdır.

Bir tür popülasyon olarak şirketin biyolojik modeli;

Şirketin sosyal modeli;

ekonomik;

Enerji;

Duygusal-psikolojik model.

3. Proaktif bir şirketin biyolojik modeli

Ekipman, yapı ve diğer varlıklar dışında insanlardan oluşan herhangi bir organizasyon, büyüme ve gelişme yeteneği de dahil olmak üzere yaşayan bir varlığın özelliklerine sahiptir.

Aynı zamanda, büyüme ve gelişme iki ana gücün etkisi altındadır - hızlanma ve yavaşlama (hızlandırıcılar ve yavaşlayıcılar).

Bu, herhangi bir vahşi yaşam oluşumu için tipiktir ve çevre ile belirli bir gelişme ve denge sağlar.

Değişim geciktiricilerin varlığı (bunlar her zaman insan değildir) genellikle reformcular tarafından göz ardı edilir ve genellikle onları rahatsız eder, ancak geciktiricilerin varlığı hayati öneme sahiptir ve yavaşlama süreçlerinin taşıyıcıları, dengeyi sağlayan rollerinin anlaşılmasıyla algılanmalıdır. değişimin.

Nüfusların ve şirketlerin büyümesinin ve gelişmesinin bazı yönlerini karşılaştıralım.

Tablo 1, kurumsal yapının nüfus modellerine benzerlerini göstermektedir.

tablo 1

Geliştirme modelleri

popülasyonlar	şirketler
Doğal seçilim	Kariyer, rotasyon
Mutasyonlar	yenilik
Liderler, gütme, grup davranışı	Liderlik, takım çalışması, sinerji, kurumsal vatanseverlik
Ayıklama, inceltme (güneş herkese yetmiyor)	Liderlik seçim sistemleri, kariyerler, işten çıkarmalar, işten çıkarmalar
tür içi rekabet	Çatışmalar, entrikalar, mücadele, iç rekabet, rekabet
Yaşam alanının fethi	Tüketicilerin fethi, şubelerin oluşturulması, yan kuruluşlar
Nüfus artışı ve işgal edilen alan	büyüme yönetimi
Çevre ile ekolojik denge	Çevre Yönetimi
Tekrar üretilebilirlik (verimli olun, çoğalın)	Bilginin, becerilerin genişletilmiş yeniden üretimi sistemi, üniversitelerden, kolejlerden, okullardan, mentorluktan, eğitimden beceri akışı
Enerji tasarrufu ve tasarrufu	Ekonomik yönetim, maliyet azaltma, üretim maliyetleri
Beslenme	Kaynaklar, yatırımlar, bilgi, satış geliri
refleksler	Tabu, kurallar, düzen, teknoloji, standartlar
İçgüdüler (bireysel ve grup)	İnsanların grup davranışının içgüdüleri, değerler, ilkeler
ebeveyn içgüdüsü	Mentorluk, liderlik, takipçilerin ve öğrencilerin eğitimi
Cinsellik (cinsiyet farkı)	İç tedarikçilere ve tüketicilere bölünme
aile grupları	Çemberler ve kalite grupları
Adaptasyon, taklit, adaptasyon	Adaptasyon, dönüşümler
Hayatta kalmak için savaşın	Rekabet, kazanan tüketiciler, ürün kalitesi
Hızlandırıcılar ve geciktiriciler	Reformcular ve Muhafazakarlar
Bireylerin hastalıkları ve ölümleri	Ürünlerin, süreçlerin, işçilerin bakımının kalitesizliği ve ölüm oranı

Tablo 1'deki iki sütunun karşılaştırılması gereksiz değil, şirketlerin uzun ömürlü olmalarını sağlayan yapıları için bir takım öneriler sunuyor.

Her şirketin sağ sütunda oldukça eksiksiz bir seti yoktur.

Çoğu zaman, kariyer ve çalışan rotasyonu için açık ve net kurallar yoktur, inovasyon bastırılır, liderlik kurumları yoktur, çevre yönetimi yoktur ve sadece kaynaklara ve doğaya karşı dikkatli bir tutum yoktur, büyüme yönetimi yoktur, bilgi yeniden üretim sistemi yoktur, vesaire.

Bu arada, sol sütundan popülasyonların gelişiminde şu veya bu faktörün olmaması, popülasyonların azalmasına ve çoğu zaman yok olmasına (ölmesine) yol açar. Piyasa mekanizmasının kendisinin - serbest girişim - nüfusların doğasını ve yasalarını kullandığını ve birçok şirketin bilinçsiz pişmanlıklarına rağmen bireyin yasalarını uyguladığını unutmayın.

O zaman doğal bir soru ortaya çıkıyor: Tablo 1'in sağ sütununda bir sayının ve bazen çok sayıda satırın olmaması, şirketlerin ömrünün kısa olmasının nedeni değil mi?

Proaktif, büyüyen bir şirket - uzun ömürlü (biyolojik sistemler açısından) ne olmalıdır?

Tablodan aşağıdaki gibi. 1, aşağıdaki sistemlere sahip olmalıdır:

Personel seçimi, gelişimi ve değişimi;

Bir grup, şirket için bir sorumluluk biçimi ve bir yönetim biçimi olarak liderlik;

Kurumsal olarak tanınan çevre ve gruba bağlılık (kurumsal yurtseverlik);

Şeffaf kariyer ve kariyer fırsatları;

Personel rotasyonları;

Sinerji (kurumsal enerji yönetimi);

Olgun liderlere yetki ve sorumluluk vermek için organizasyon yapısının dönüştürülmesi;

Tür içi (dahili) rekabet, rekabetçilik;

Düşmanlar ve agresif ortam;

Tabu - bir şirketin yaşamıyla bağdaşmayan kısıtlamalar;

Değerler, gelenekler, kültür;

Kalite yönetimi, güvenlik, şirket sağlığı, çevre yönetimi;

Eğitim, mentorluk;

Kendi kendini oluşturan ve yöneten çevreler ve kalite grupları;

İyileştirme için motivasyon;

Uyarlamalar, çevreleyen dünyaya uyarlamalar;

Yeniliklerin yönetimi, iyileştirmeler;

İç tedarikçiler ve tüketiciler arasındaki ilişkiyi temel alan süreç yaklaşımı;

Reform ve muhafazakar çabaların dengesi (hızlandırıcılar ve geciktiriciler);

Ücretsiz, düzenlenmemiş yönetim faaliyet alanları.

Şimdi kendimize sistemlerin tam bir listesini verme ve dahası bunları önem sırasına göre sıralama görevini koymuyoruz. Şimdiye kadarki amaç daha basit - şirketlerin biyolojik modellerine dikkat etmek ve bunları uzun ömürlü proaktif şirketler oluşturmak için uygulamak.

Şirketin biyolojik modelinin bir başka anına okuyucunun dikkatini çekelim.

Herhangi bir biyolojik öznenin büyümesinin şirket, ürünler, personel için Şekil 1'de gösterilen S-eğrisi ile tanımlandığı bilinmektedir.

S-eğrisi, büyümenin bir dizi önemli aşamasını yansıtır - doğum, çocukluk, ergenlik, olgunluk, muhafazakarlık, yaşlanma, ölüm.

Şirketin ana unsurlarına - ürünler, insanların yetenekleri, yorgunlukları ve yaşlanmaları, misyon, teknolojiler (iş süreçleri dahil süreçler), organizasyon yapıları ve yönetim sistemleri - bakarsak, her unsurun kendi S-eğrisine sahip olduğunu görürüz. ve ömrünüz.

Aynı zamanda tüm bu unsurlar hayati önem taşır ve bunların eskimesi veya ölmesi şirketin ömrünü belirler. O (şirket) ilk ölümcül hastalıktan öldü.

Şekil 1'de gösterilen elementler için ömür beklentisi tahminlerinin doğruluğunu iddia etmiyoruz. Bu özel bir çalışmanın konusu olabilir. Ancak bu rakamları tipik bir örnek olarak ele alırsak, o zaman şirketlerin öncelikle yeni ürünler, yeni bilgiler üretmesi ve personelin yetkinliğini sürdürmesi gerekir.

Resim 1

Ancak bu, her şirket için çok bireysel olabilir ve kendi kendine çalışma meselesidir.

Unutulmamalıdır ki, Rus şirketlerinde bu tür bir analiz ve kendi kendine çalışma deneyimi yoktur, her halükarda, Rus şirketlerinin başarılarıyla ilgili yayınları yakından takip eden yazar tarafından bilinmemektedir.

Bilgisayar teknolojisi ve yazılımında ürünler 3-4 yıl, otomotiv sektöründe - 5-6 yıl, tüketici elektroniğinde - 3-5 yıl vb. Bilginin yarı ömrü de aynı düzendedir. İnovasyon olmadan ve rotasyon olmadığında işçiler 3-4 yıl içinde işlerinden yorulurlar. Aktivitenin monoton doğası gereği bu süre daha da kısalabilir.

Şirketin sadece biyolojik bir bakış açısıyla ele alınmasının tam olamayacağı açıktır.

Diğer yönleri ele alalım: sosyal, ekonomik, enerji, duygusal ve psikolojik.

Kısaca, kendimizi ana unsurları listelemekle sınırlıyoruz.

4. Proaktif şirket: sosyal yön

Herhangi bir şirketin insan toplulukları olduğu ve sosyalliğin tüm niteliklerinin onlarda mevcut olduğu açıktır.

Vurgulayacağımız yönlerden bazıları yukarıdaki biyolojik modellerde de mevcuttu. Bu doğaldır, çünkü toplumlar basitçe biyolojik modellerin daha yüksek bir seviyesidir.

Masada. 2 şirket tarafından tanınması gereken ve analiz, tartışma, toplu ve bireysel sözleşmelerin konusu olması gereken ana sosyal unsurları sunar.

Tablo 2

Proaktif şirket: sosyal yön

(bir topluluk olarak şirket)

1. Tüm ilgili taraflar için kader ortaklığına dönüşen denge ve çıkar birliği;

2. Adalet ve gelecek için garantiler;

3. Emeklilik yaşına gelen çalışanların hastalık durumunda dış çevrenin tehlikelerinden korunması;

4. Üst düzey yöneticilerin korunması - pozisyonların görev süresini sınırlayan sözleşmeler ve ayrıca sözleşmelerin sahiplerinin inisiyatifiyle feshedilmesi durumunda tazminat ödemeleri - "altın, gümüş paraşütler";

5. Liderlik sistemi - liderlerin ilişkisi, kariyer, rotasyon, yeni yapıların oluşturulması. Her lider, diğer liderlerin omuzlarında durur (rekabet etiği);

6. Sepete ve enflasyona bağlı ücret sistemi

7. Öğrenme, gelişme, büyüme hakkı;

8. Başarıların tanınması, bilgiye saygı, profesyonellik, yeterlilikler vb. için bir sistem;

9. Çalışmayı olumlu duygularla dolduran motive edici ortam;

10. Serbest gruplar, takımlar, gelişim çemberleri oluşturulmasını teşvik etmek;

11. Toplu sosyal sözleşme, emeklilik programları;

12. İşten çıkarma vb. için tazminat ödemeleri

Daha önce olduğu gibi, Tablodaki veriler. 2 eksiksiz ve düzenliymiş gibi davranmayın ve “sıradan” bir şirketi proaktif bir şirkete dönüştürürken bunları ve belki de diğer bazı eksik unsurları dikkate almanın gerekliliğine dikkat çekin.

Kuşkusuz, bu husus, yazarın yakın gelecekte yapmayı planladığı daha ayrıntılı bir incelemeyi gerektirir.

5. Proaktif şirket: ekonomik yön

Şirketlerin neden yaratıldığını unutmamalıyız: - hissedarlar, sahipler, yöneticiler, her seviyedeki çalışanlar için para kazanmak.

Ekonomik alanda proaktif bir şirketin ana özelliği, hissedar, yönetici, çalışan, işçi olup olmadığına bakılmaksızın, işletmedeki tüm çalışanların suç ortaklığının açıklığa kavuşturulmasıdır.

Her çalışan, işletmenin hedeflerini, kişisel rolünü ve ücretini anlamada net olmalıdır. İnsanların sadece işten olası ve beklenen geliri anlamaları değil, aynı zamanda işte var olan tüm riskleri de paylaşmaları önemlidir.

Kısaca, ana unsurlar Tablo'da gösterilmiştir. 3.

Tablo 3

Proaktif şirket: ekonomik yön

1. İşletmenin amaçlarına ve gelirine ulaşılmasına tüm çalışanların katılımı;

2. Maaş, ödenek ve ikramiyelerin şirketin başarısı ile ilişkisi;

3. Uygun ücret düzeyi;

4. Büyüme göstergeleri (endeksleri) ile ilgili mali teşvikler;

5. İş risklerinin dağıtımına katılım;

6. Ekonomik bilgilerin mevcudiyeti;

7. Birlikte insanların bireysel olarak kazanabileceklerinden daha fazlasını kazanabileceğini anlamak

Proaktif bir şirketin ekonomik yönü şu şekilde kendini gösterir:

Çalışanların iş planlamasına ve hedef belirlemeye katılımı;

Kazanç kaynaklarını ve bunların iş sonuçları ve ilgili risklerle ilişkisini şeffaf bir şekilde gösteren bir ücretlendirme ve maddi teşvik sisteminin oluşturulması.

6. Proaktif şirket: enerji yönü

Açıkçası, herhangi bir şirkette insanların enerjisi, uygulama yönü, sinerji önemlidir.

Daha önce olduğu gibi, sadece şematik olarak ana unsurları not ediyoruz (Tablo 4).

Tablo 4

Proaktif şirket: enerji yönü

1. İş hedeflerine ulaşmak için motive etmeyi amaçlayan kurumsal bir ortamın yaratılması, yaratıcı sıkı çalışma;

2. Psiko-enerji akışlarının yönetimi, sinerji;

3. Enerji tonunun ve pozitif sıvı alanının korunması;

4. Personelin enerjisini boşa harcayan her türlü iç mücadelenin ortadan kaldırılması;

5. Rakiplerin (düşmanların) belirlenmesi ve ilerlemeleri için hedefler (adrenalin uyarımı).

7. Proaktif şirket: duygusal ve zihinsel yön

Proaktif bir şirket, E. Deming'in şu çağrılarından birini hayata geçiriyor: "Bırakın insanlar işten keyif alsın."

İnsanlar işte çok fazla zaman harcıyor ve şirket, hayatın verdiği tüm olumlu duyguları vermelidir, çünkü birçokları için çalışmak hayatın büyük bir parçasıdır. Bu, işçilerin motivasyonu, yaratıcı davranışları, vatanseverlikleri ve bir dizi başka çok önemli kategori ile yakından ilgilidir.

İnsanların etkileşimleri, pozitif bir akışkan alan yaratmayı amaçlamalıdır. // 24.11.2019 10:09 - basit bir dilde önemli şeyler hakkında hikayeler.

Konferansın organizatörü bir hayır kurumudur." Parlak yaşam " hayırseverlik ve gönüllülüğün geliştirilmesinde uzmanlaşmış, ciddi hastalıkları olan çocuklara, yetimlere ve yalnız yaşlılara yardım ediyor.

50 günde satış departmanının verimliliğini artırmak Ryazantsev Alexey

Reaktif ve proaktif iş davranışları

Son derece önemli bir nokta, piyasa durumunun tahmin edilmesidir. Yeni müşteri ihtiyaçlarını ve yeni trendleri belirlemek, yeni ürünleri test etmek için pazarı düzenli olarak analiz etmek gerekir. Bu konuda kötü şöhretli Kodak şirketini örnek olarak vereceğim. Onun hakkında en son ne zaman haber aldığını hatırlıyor musun? Bugün çok az kişi bu şirketi biliyor çünkü stratejik planlamada üst üste iki hata yaptı. İlk başta, Kodak dijital kameralara inanmadı ve film kameraları üretmeye devam etmeye karar verdi, bu segmentte kaldı (dijital ekipman üretimi bir zamanlar pahalıydı). Ancak zaman, dijital teknolojilerin filmin yerini %99 oranında aldığını gösterdi. Şirket ikinci kez cep telefonu kameralarına inanmadı: Eğer sadece birkaç dolara mal olurlarsa, onlardan ne kazanabilirsiniz? Ancak üreticiler, devasa inovasyon hacimlerini hesaba katmadı - artık neredeyse her telefonda bir kamera var.

Var olmak iki iş modeli:

1) reaktif. Kodak örneğini incelersek, pazardaki davranışının tepkisel olduğu anlaşılabilir: değişikliklere tepki gecikmiştir. Şirket, mobil kameralara bile yatırım yapmış olsaydı, kremayı sıyırmak için zamanı olmayabilirdi ama ayakta kalabilirdi;

2) proaktif. Daha ileriye bakmak ve şeylerin özünü analiz etmek, olaylar zincirini ve müşteri ihtiyaçlarını tahmin etmek, yeni olan her şeyi test etmek ve denemek anlamına gelir. Burada "dalgayı yakalamak" özellikle önemlidir ve bunun için onu aramanız gerekir.

Yüzlerde Rus reklamcılığı kitabından yazar Golfçü Joseph

Kurumsal Yaşam Döngüsü Yönetimi kitabından yazar Adizes Itzhak Calderon

Reaktif Satış Yönelimi Bebeklik döneminde şirketler ürün odaklıdır ve Harekete Geçme aşamasında yüzlerini pazarlarına çevirirler. Bununla birlikte, pazara yönelmek, bir pazarlama yöneliminin varlığı anlamına gelmez. Yalnızca bir satış yönelimini gösterir. Ne

Kitaptan Sepete ekle. Web Sitesi Dönüşümlerini Artırmanın Temel İlkeleri yazar Isenberg Geoffrey

Yöneticiler için İnsan Kaynakları Yönetimi: Bir Çalışma Rehberi kitabından yazar

Olumlu İş Davranışı Modelleri İş alanında, iş davranışı gibi bir davranış değişikliği kendini gösterir. Bir çalışanın çalışma davranışı türlerinin türünü veya eğilimini belirlemek, onu genelleştirilmiş, genişletilmiş düzeyde tahmin etmeyi mümkün kılar.

Örgütsel Davranış kitabından: Bir Çalışma Rehberi yazar Spivak Vladimir Aleksandroviç

Girişimci Davranış Modelleri Girişimci davranış olarak adlandırılan davranıştan da bahsetmeliyiz. Elbette yaşayan bir insan olan herhangi bir girişimci farklı davranış biçimleri sergiler, ancak bazı özellikler vardır. Burda biraz var

Patronlar ve astlar kitabından: kim kimdir, ilişkiler ve çatışmalar yazar Lukash Yuri Aleksandroviç

Rol davranışı modelleri Bir kişi bir grupta rol oynar, davranışı, rolde ne kadar organik olduğuna, rolden ne kadar hoşlandığına ve hırslarını ne kadar tatmin ettiğine, rol performansının diğer insanların, üyelerin beklentilerini ne kadar karşıladığına bağlıdır. grup. Yanlış

İşletmenin pazarlama politikasında hizmet organizasyonu kitabından yazar Melnikov İlya

1.3. Bir organizasyonda psikoloji teorileri ve insan davranışının psikolojik modelleri

İş Dünyasında Çığır Açan Kitaptan! Yöneticiler için En İyi 14 Ustalık Sınıfı yazar Parabellum Andrey Alekseevich

2.4. İşçi davranışı modelleri ve bir kuruluştaki insanları yönetme yöntemleri İş alanında, emek davranışı gibi bir davranış değişikliği kendini gösterir. Bir çalışanın çalışma davranışı türlerinin türünü veya eğilimini belirlemek, bu davranışın tahmin edilmesini mümkün kılar.

Rus işletme okullarında öğretilmeyenler kitabından yazar Bogachenko Sergey Aleksandroviç

İş hayatında liderlik Liderlik, etkili yönetim türlerinden biri olarak kabul edilir hale gelmiştir.Günümüzde liderlerin gelişimi birçok kurumun önceliklerinden biridir. Liderler, diğer şeylerin yanı sıra, zorunlu bir niteliğe sahip olmalıdır - çalışma becerisi

Kitaptan Uyanma zamanı. Çalışanların potansiyelini açığa çıkarmak için etkili yöntemler yazar Saat Kenneth

Satın Alma Davranış Modelleri Bir işi daha başarılı kılmak için, bir pazarlamacının alıcı davranışlarının bazı özelliklerini ve onu etkileyen faktörleri bilmesi gerekir. Örneğin satın alma sürecini etkileyen faktörler, satın alma kararının nasıl verildiği,

Yürütme kitabından: Hedefe Ulaşma Sistemi kaydeden Bossidy Larry

Tüketici Davranış Modelleri Tüketici tüketici davranış modeli birkaç bloktan oluşur. İlk blok, alıcıların davranışlarını etkileyen faktörleri içerir; ikinci blok süreçtir

yazarın kitabından

Alıcı-İşletme Davranış Modelleri Alıcı-işletmenin satın alma karar süreci, son kullanım mallarının alıcılarının karar verme sürecinden daha karmaşıktır. Şu aşamalardan oluşur: ihtiyacın ortaya çıkması ve farkına varılması;

yazarın kitabından

İş Başarısızlıkları Seth Godin The Dip adlı kısa bir kitap yazdı. Ana fikri şu şekilde özetlenebilir: Bir iş kurarken, vakaların %100'ünde, yatırımlar ve sonuçlar arasında bir boşluk oluşur.Bir iş başladığında, güçlü motivasyon ve bunun yeni bir şey olduğunun farkındalığı ve

yazarın kitabından

Şov dünyasında kariyer Yaratıcı insanlara ve gruplara yardım eden ve aynı zamanda para kazanan hayranlar şov dünyası ve sanat yönetimi organize ettiler. Bu, yönetmenlik ve kitap yayıncılığı kadar ciddi ve aynı zamanda yakın olan bütün bir meslektir.

“Kural olarak, yöneticiler gerçekten etkili stratejiler kullanmazlar ve en az risk içeren yaklaşımı seçerler. Meslektaşlarınızın önünde başarısız olduğunuzda en iyi çözümün hiçbir değeri yoktur.”

— Michael Lewis, Moneyball: Haksız Bir Oyunu Kazanma Sanatı

Moneyball adlı kitabında Michael Lewis, yeni bir tür veri analizinin beysbol izcileri ve askerlerinin çalışma biçiminde nasıl devrim yarattığını ve oyunu bir gecede nasıl değiştirdiğini anlatıyor. 2002'de Oakland Athletics, kadroları hakkında kararlar almak için tahmine dayalı analitiği kullanan tek takımdı. O sezon üst üste 20 maç kazanmayı başardılar ve bu nedenle yaklaşımları oldukça işe yaradı. 2004 yılında, tüm beyzbol takımları aynı sonuçları elde etmek için bu sistemi kullanmaya başladı.

Pazarlamacılar genellikle dünkü beysbol gözlemcileriyle aynı tuzağa düşüyorlar: Verileri gelecekteki eylemleri tahmin etmek yerine geçmiş performansı ölçmek için kullanmaya alışkınız.

Bilinen pazarlama tekniklerine bağlı kalarak aslında statükoyu koruyorsunuz ve başarıya giden yolda yalnızca ek araçların kullanılması sizin için en önemli rekabet avantajı olabilir.

Proaktif ve Reaktif Pazarlama

Reaktif pazarlamanın amacı, verilere mümkün olan en kısa sürede tepki vermenizi sağlamaktır. Şu örneği ele alalım: Temmuz ayında, bir spor bileti şirketinin e-Ticaret yöneticisi olan Chris, geçen ayın kayıtlarını kontrol ediyor ve 25 ile 40 yaşları arasındaki çok sayıda kadının Oakland Athletics maçlarına bilet satın aldığını görüyor.

Ağustos ayında, bu kitle segmentine bilet satmak için bir e-posta bülteni ve SEM (arama motoru pazarlaması) kampanyası başlattı. Ekim ayında aktif alımlardaki artışın azaldığını görür ve kampanyayı durdurur. Chris nispeten basit bir pazarlama hilesi kullandı, ancak bu onun sezon bitmeden kısa vadeli karlar elde etmesine izin verdi.

Proaktif pazarlamada ise pozitif büyümeye katkıda bulunabilecek faktörleri belirlemek için veriler kullanılır ve burada önceki kampanyaların sonuçları çok önemli değildir. Bu, daha cazip deneyimler oluşturmanıza ve her kullanıcı için ayrıntılı düzeyde daha fazla değer elde etmenize olanak tanır.

Bu müşterilerden birinin, diyelim ki Lindsey, şirketi için kurumsal etkinlikler düzenlemek amacıyla düzenli olarak bilet satın aldığını düşünün. Chris proaktif davranıp sezonluk beyzbol biletlerini satabilirdi. Lindsey'nin ilgi alanlarına göre mikro kampanyalar tasarlayabilir ve genel satışları, geliri ve uzun vadeli performansı etkileyecek hedefli hayran mektupları geliştirebilirdi.

Proaktif bir pazarlamacı olarak, yalnızca bariz bilgiler (son satın alma, demografi, ziyaret sıklığı) değil, aynı zamanda tüm kanallardaki daha gizli veriler (davranış, ilgi alanları) size rehberlik edebilir. Bu şekilde, bir sonraki mesajınızın ne olması gerektiğini ve müşterilerinizin gelecekte ne isteyeceğini her zaman bileceksiniz. Ayrıca, her müşterinin temeline inerek katılımı, elde tutmayı ve büyümeyi artırmak için önemli kullanıcı özelliklerinden yararlanabilirsiniz.

Proaktif Pazarlama için 7 Adım

Verilere dayalı etkileyici bir kullanıcı deneyimi tasarlamak kolay değildir. Ancak yine de önde gelen e-ticaret şirketleri, hedef kitlenin ihtiyaçları açısından daha iyi kararlar almalarına yardımcı olmak için gelişmiş yapay zekadan çeşitli tekniklere sahiptir.

Aşağıda, daha proaktif bir pazarlamacı olmanıza yardımcı olacak 7 ipucu listeliyoruz:

1. Yanlış hesaplamaları önlemek için verilerinize gerçek zamanlı olarak erişin

En faydalı veri zaten sahip olduğunuz veridir! Bu, doğrudan kaynağın geliştiricileri ve satış ekibi tarafından toplanan birinci dereceden veriler veya bilgilerdir. Değerini abartmak zordur, ancak yine de bu varlığı doğru şekilde kullanmaya çalışın. Çoğu zaman, pazarlamacı fırsatı gördüğünde ve kampanyayı yeniden yapılandırdığında anlaşma çoktan bozulmuştur. Verilerinizin görünürlüğünü iyileştirmek için analitik çizelgeleri kullanın ve değişikliklere daha hızlı tepki verebilmek için eğim uyarıları ayarlayın.

2. Daha akıllı e-postalar gönderin

Yazmak mükemmel bir proaktif pazarlama aracıdır. Hala trendlere hızlı tepki veriyorsunuz, ancak burada önemli olan nokta, gelecekteki alıcı tercihlerini tahmin ederek onların önüne geçmeniz gerektiğidir. Daha alakalı ürünler, başlıklar ve gönderi süreleriyle hedef kitlenizi daha iyi hedeflemek için bölünmüş testler yapın, kullanıcıları bölümlere ayırın ve dinamik içerik kullanın.

3. Pazarlama ve açılış sayfalarınızı aynı programa uyarlayın

Kaynağın tüm pazarlama vaatlerini yerine getirdiğinden emin olun çünkü bu, katılım düzeyini artırmak için çok önemlidir. Ayrıca, çoğu durumda, kullanıcıların sitedeki davranışlarının e-posta bültenlerine olan ilgilerini karakterize ettiğini ve burada bunun tersinin de geçerli olduğunu unutmayın. Karışıma mobil platformları ekleyin ve gerçekten kullanıcıları ve onların alışkanlıklarını daha bütünsel olarak anlamaya başlayın.

4. Kişiselleştirin. Kişiselleştir, Kişiselleştir

Belirli bir müşterinin ihtiyaçlarını tahmin etmekten daha proaktif bir şey yoktur. Gerçek kişiselleştirme, insanların davranışlarını gözlemlemeyi içerir - ne sipariş ettikleri, ne okudukları, ne zaman yaptıkları ve ne sıklıkta yaptıkları - tüm bunlar, alıcının herhangi bir anda belirli koşullar altında neyi seveceğini tahmin etmenize olanak tanır. Segmentasyon, daha hedefli kampanyalar geliştirmenize yardımcı olacaktır.

5. Churn'u Erken Tanıyın

Kitlenizi "etkin" ve "etkin olmayan" kullanıcılar olarak bölümlere ayırmaya çalışın. Müşteri edinme karmaşık ve pahalıdır ve onları düşünceli e-postalar aracılığıyla proaktif olarak etkilemezseniz, çok fazla varlığı boşa harcıyorsunuz demektir. Sorun kötüleşmeden önce karmaşayı belirlemek için 4x4 kuralını kullanın: siteyi son 4 ayda en az 4 kez ziyaret eden, ancak son 4 hafta içinde aktif olmayan kullanıcıları bulun. Ardından, çok geç olmadan, onlara sizinle çalışmanın faydaları hakkında bir haber bülteni gönderin.

6. Müşterileri Etkilemek İçin Fırsatları Arayın

Pazarlamacılar, müşteri ihtiyaçlarını önceden tahmin etme ve hedef kitleleri hedefleme konusunda her geçen gün daha iyi hale gelseler de, bazı uzmanlar çok sıkıcı görünme riskimizin olduğuna inanıyor. "İlgili keşif" olarak da bilinen rastlantıyla karşılaştırıldığında sadakat oluşturmada şaşırtıcı veya başarılı hiçbir şey yoktur. Değerli malzemeleri toplamaya devam edebilir ve başarıyı umabilirsiniz - ancak daha akıllı bir yolunuz var.

7. Bilgisayarı Kullanın: Geniş Ölçekte Tahmine Dayalı Kişiselleştirme

Akıllı bir kişi, doğru miktarda veri ve zamanla, belirli kitle segmentlerinin davranışını tahmin edebilir. Ancak bu yaklaşımı ölçeklendirmek istiyorsanız, tüm bu bilgileri işlemek için yardıma ihtiyacınız var. İçeriği bireysel kullanıcı davranışına göre hızla kişiselleştirmenize ve dağıtmanıza olanak tanıyan teknolojiye ihtiyacınız var. İnsanların istedikleri içeriği, ürünü veya hizmeti daha onlar onu istediklerini bilmeden bulmalarına yardımcı olan teknoloji.

bilişim teknolojilerini kullanmak

Etkileşimli pazarlama nedir? Bu, bir kişiyi evdeyken bile sizinle bir değiş tokuşa “çekmek” için bir fırsattır. Yani, şüphelenmeden sizinle etkileşime girmeye başlar. Bu, sitenize yeni gelen bir kişiden bir satıcı olarak size güven oluşturmanıza olanak tanıyan ek bir temas noktasıdır. Nasıl çalıştığını görelim.

Etkileşimli pazarlama ve artırılmış gerçeklik teknolojileri

İşte büyük küresel şirketler ve küçük Rus işletmelerinin AR teknolojilerinin (artırılmış gerçeklik teknolojileri) kullanımına ilişkin 5 örnek.

Makyaj yapmak

L'Oréal, 2014 yılında kızların gerçek zamanlı olarak fotoğraflarını yüklemelerine ve yüzlerine makyaj yapmalarına olanak tanıyan bir uygulama başlattı.

14.000.000'den fazla kız bu uygulamayı zaten indirdi. Her iki taraf için de fayda açıktır)) - kızlar zamandan ve sinirlerden tasarruf sağlar, şirket ilişkileri güçlendirir ve sadakati artırır.

Takı

Tiffani (bir mücevher satıcısı), yüzükleri gerçek zamanlı olarak parmaklarınızda deneyerek seçebileceğiniz bir uygulama yaptı.

Her şey basit. Uygulamaya elinizin bir fotoğrafını yüklersiniz ve tüm yüzük seçenekleri arasında geçiş yapabilirsiniz. Hızlı ve kullanışlı.

İnteraktif pazarlama bizim işimiz

Büyük şirketlerde her şey açıktır. Her şirket böyle bir uygulama sipariş edemez. Ancak kendi web sitesine sahip olan hemen hemen her şirket, hiçbir somut maliyet olmaksızın kendisine etkileşimli içerik ekleyebilir.

İşte size 3 örnek.

Tuval üzerine baskı

4 yıl önce kanvas baskı hizmetlerinin tanıtımını yapıyorduk. Hedefimiz bütçeyi artırmadan başvuru sayısını ikiye katlamaktı. Yani, sitenin dönüşümünü 2 kat artırmamız gerekiyordu - bu, sorunu otomatik olarak çözdü. İnteraktif yardımıyla sitenin verimliliğini birkaç kez artırmayı nasıl başardık?

Her şey basit! Her site ziyaretçisine, uygulamak istediği görüntünün tuvalde nasıl görüneceğini kontrol etmesini teklif ettik. Fotoğrafınızı yalnızca sitedeki uygun bir form aracılığıyla yüklemeniz gerekiyordu.

Potansiyel müşterilerin en sık itirazlarından biri, tuval üzerine basılmış bir fotoğrafın nasıl görüneceğinin anlaşılmamasıydı. O zamanlar henüz müşteri anketleri yapmamıştık ve itirazlarını ancak sezgisel olarak belirleyebiliyorduk. Ancak yüzeysel bir analizle bile, birçok alıcı için baskıdan önce nihai sonucu görmenin önemli olduğu açıktı.

Ayrıca, görüntünüzle hangi çerçevenin en iyi görüneceğine de bakabilirseniz, bu harika olacaktır.

Tekrarlıyorum. Sadece iyi bir değişim teklif ettik. Bir yandan, orijinal görüntüden (kalitesinden) ve sonunda nasıl görüneceğinden şüphe duyan herkese fotoğrafınızı yüklemek gerekiyordu. Öte yandan, yanıt olarak herkes, rötuş ve çerçeveleme dikkate alınarak görüntülerinin tuvalde nasıl görüneceğine dair birkaç seçenek aldı.

Fotoğrafı yükledikten sonra, tamamlanan düzenleri göndermek için ayrıntıları ve adresi netleştirmek üzere ilgili kişilerden (telefon numarası ve ad) iletişime geçmelerini istedik. Ve sonra hepsi bir teknik meselesi ve arzunuz)). Tabii bu da tasarımcılara iş katacaktır. Ancak uygulamanın maliyetinin 3 kat azaldığı göz önüne alındığında, ek maliyetler konusunda endişelenmenize gerek yok.

Çitler ve kapılar

Ferforje çitler ve kapılar üreten bir şirket için de aynısını yapıyoruz.

Evinizden ayrılmadan uygun bir çit denemenizi ve en iyi seçeneği seçmenizi öneriyoruz. Bu durumda, hemen aile üyelerine danışabilirsiniz.

Sonuç olarak, herkes için bir fayda. Potansiyel alıcılarla temas kuruyoruz ve karşılığında onlar da zamanlarını, paralarını ve sinirlerini kurtarma fırsatı buluyorlar!

rehinci izle

Ve son örnek. İki ay önce Sinerji İş Fabrikası projesinde ikinci kez yer aldım.

Projenin özü, 3 gün içinde uzmanlardan oluşan bir ekip liderliğindeki girişimcilerin yeni bir müşteri edinme kaynağı oluşturmasıdır. Ve bunu kendi elleriyle yapıyorlar.

İlk gün Evgeny Tarasov (Bazium'un kurucusu) ile birlikte kanıtlanmış pazarlama teknolojisini kullanarak web sitesi dönüşümünün nasıl artırılacağını anlatıyor ve gösteriyoruz (teknolojinin ayrıntılarını öğrenmek istiyorsanız yorumlara "+" koyun).

Artur Muradyan (proje moderatörü), Zhenya ve benim rehberliğimizde "İş Fabrikası" fikrini bağımsız olarak test etti.

Proje katılımcılarından birinin işini toparlamaya ve bir günde dönüşümü normal bir web sitesinden çok daha yüksek olacak yeni bir web sitesi yapmanın mümkün olduğunu kanıtlamaya karar verdi. Arthur'un bir saat rehincisi var.

Bu proje aynı zamanda etkileşimli olarak uygulanmayı başardı.

Sitede bir çağrı olarak, tüm ziyaretçileri saatlerinin kayışlı bir fotoğrafını yüklemeye ve 2 dakikada doğru bir maliyet tahmini almaya davet ettik.

Anladığınız gibi, çoğu insan bir rehinciye gitmeden önce alacakları miktarı tam olarak bilmek ister. Ve bunu ancak saatin kendisini görürseniz anlayabilirsiniz. Genel olarak, her iki taraf için de bir fayda.

Bunun birçok kişinin reklam dönüşümünü artırmasına yardımcı olacağına eminim. Sitede interaktif kullanımın daha fazla örneğine sahipseniz, yorumlara yazın.