giriiş

1. Risk yönetimi ve kriz karşıtı strateji türleri.

1.1 Krize karşı risk yönetiminin özü.

1.2 Kriz karşıtı strateji türleri.

2. Krizle mücadele yönetiminin temel yöntemleri.

2.1 Bir kriz yönetimi yöntemi olarak yeniden yapılanma.

2.2 Bir kriz yönetimi aracı olarak yeniden yapılanma.

Çözüm.

Kaynakça.

Disipline göre: kriz karşıtı yönetim.

Konu: "Krizle mücadele yönetimi için stratejiler"

GİRİİŞ

Rus örgütlerinin krizle mücadele yönetimi ve finansal iyileşme yollarını arama konuları son zamanlarda giderek daha alakalı hale geldi. Krizle mücadele yönetimi, normal işleyen bir piyasa ekonomisi için gerekli bir kurumdur. Rusya'da krizle mücadele yönetimi kurumunun GİRİŞİ, piyasaya yönelik bir yasal sistem inşa etme ihtiyacından kaynaklanıyordu.

Ancak sorun, kriz yönetiminin Rusya'da nasıl etkili hale getirileceğidir. Rus ekonomisindeki ekonomik varlıkların işleyişine ilişkin sorunların, iflaslarının nedenlerinin ve gerekli bir aşama olarak finansal iyileşme deneyiminin incelenmesi, kuruluşun devletler zincirinden geçişinin - sürdürülebilirlik, kriz, kritik durumların üstesinden gelme, yeni bir kapasitede gelişme. Başka bir deyişle, altta yatan süreçleri ve dış teşvikleri - hem işletmenin istikrarsızlaşmasına, iflasına yol açan ön koşullar hem de konunun yeni bir kalitesinin ortaya çıkmasına neden olan faktörler, yeteneği dikkate almak önemlidir. dinamik bir dış ekonomik ortamda normal olarak işlev görür.

Bu koşullar bağlamında, bir kriz örgütünde kriz karşıtı stratejiler ve yönetim yöntemlerinin incelenmesi özel bir önem taşımaktadır. Bir kriz organizasyonunda kuruluşun yönetim sistemini, krizle mücadele stratejilerini ve yönetim yöntemlerini yeniden yapılandırmanın ana yönlerini incelemek önemlidir. başından sonuna kadar

Yeniden yapılandırma.

Bu çalışmanın amacı ders çalışmaktır. krizle mücadele stratejileri ve kriz organizasyonunu yönetme yöntemleri .

1. Risk yönetimi ve kriz karşıtı strateji türleri

1.1 Kriz karşıtı risk yönetiminin özü

Krize karşı risk yönetimi alınan krizle mücadele kararlarının uygulanması sürecinde, hatalı karar verme riskini ve istenmeyen gelişmelerin olası olumsuz sonuçlarını azaltmaya yönelik tedbirlerin hazırlanması ve uygulanması sürecidir. Risk yönetimi süreci, belirli bir eylem dizisi olarak temsil edilebilir. Risk yönetim sisteminin ana görevleri şunları içerir:

1) potansiyel tehlike kaynaklarının tanımlanması ve ana risk türlerinin tanımlanması;

2) risklerin gerçekleşme olasılığının belirlenmesi ve bunların gerçekleşmesi durumunda olası kayıpların değerlendirilmesi;

3) tanımlanmış riskleri azaltmak veya önlemek için kararlar almak;

4) risk kontrol prosedürlerinin oluşturulması ve uygulanması;

5) risklerin kuruluşun faaliyetleri üzerindeki etkisinin olumsuz sonuçlarının ortadan kaldırılması;

6) kuruluşun faaliyetlerinde devam eden operasyonların riskini artıran tespit edilen ihlallerin ortadan kaldırılması;

7) risk yönetimi ve kontrolünün kalitesini iyileştirmek için önlemlerin geliştirilmesi ve uygulanması.

Risk yönetim sisteminin kuruluşun yönetim sistemine entegrasyonunun ana alanları aşağıdakileri içerir:

1) risk yönetiminin parçalanmasının reddedilmesi (kuruluşun her bölümü bağımsız olarak riskleri yönettiğinde) ve entegrasyona odaklanma, yani kuruluşun sistemik risk yönetimi sürecinin yönetimi tarafından koordinasyon;

2) epizodik (yönetici uygun gördüğünde risk yönetimi gerçekleşir) risk yönetimi sürecinin sürekliliğine geçiş;

3) kuruluşun farklı alanlarındaki her türlü riskin risk yönetimi tarafından zorunlu kapsamlı kapsamı.

Kurumsal Risk Yönetimi Süreç Şeması aşağıdaki bileşenleri içerir:

Kuruluşun faaliyetleri, iş ve dış çevre hakkında bilgiler, işleyişle ilgili veriler (girdi - iş sürecinin ilk bileşenleri (maddi ve teknik kaynaklar, finans, bilgi, personel vb.);

Faaliyetlerin uygulanmasında kabul edilebilir bir risk seviyesinin sağlanması (çıktı, bir iş sürecinin sonucudur);

Kuruluşun stratejisi ve taktikleri (yönetim etkisi - iş süreci üzerindeki düzenleyici ve düzenlenmiş etki (yönetim prosedürü, belirlenmiş standartlar, gereksinimler, son tarihler vb.);

Üst yönetim de dahil olmak üzere şirketin yönetim personeli (kaynaklar, süreci yürütmek için kullanılan araçlardır).

Genel olarak, risk yönetimi, herhangi bir iş stratejisi geliştirirken dikkate alınması gereken ek bir ölçümdür.

Risk yönetimi stratejileri türleri kuruluşlar şunlardır:

Risksiz strateji (risk olasılığının ve etkisinin sonuçlarının şirketin varlıkları üzerinde önemli bir etkiye sahip olması durumunda, bir risk durumunun gelişmesinin olumsuz sonuçlarından kaçınmanıza olanak tanır);

Risk kabul stratejisi (kuruluş belirli bir risk türüyle ilgili herhangi bir özel eylem sağlamaz, kuruluş sistematik bir pazar analizi yapmaz, risk faktörlerini değerlendirmez ve bilinçli olarak risk almaz. Strateji optimal görünmüyor, çünkü girişimciliğin hedefiyle - kar elde etmekle - çelişir);

Risk üzerinde önleyici etki stratejisi (risk faktörlerinin ortaya çıkmasını önleyen koşulların oluşturulması, hasar olasılığını azaltmayı amaçlayan bir dizi önlemin geliştirilmesi);

Risk üzerindeki müteakip etkinin stratejisi (bir risk durumunun uygulanmasının sonuçlarının kuruluşun faaliyetleri üzerindeki etkisinin en aza indirilmesi için koşulların oluşturulması).

Risk ortadan kaldırma stratejisinin seçimi, kuruluşun genel iş stratejisi tarafından belirlenir. Böylece, risk alma stratejisi ve risk önleme stratejisi, kuruluş pazarı fethetmeye çalıştığında uygulanır. Risksiz bir strateji ve risk alma stratejisi, piyasadaki mevcut konumu korumaya veya finansal istikrarını sağlamaya odaklanan bir kuruluş tarafından kullanılır.

Kriz karşıtı strateji bir durgunlukta kuruluşun davranışını optimize eden bir stratejidir, kuruluşun faaliyetlerinin ana finansal göstergelerinde istikrarlı bir düşüş ve iflas tehdidi.

Krizle mücadelede strateji kuruluşun istikrarlı gelişiminin bir tür garantisidir. Tabii ki, stratejinin krizlerden tamamen kaçınmanıza izin verdiği söylenemez. Yalnızca ortaya çıkma olasılığını azaltmanıza ve bir başlangıç ​​durumunda mümkün olduğunca çabuk ve acısız bir şekilde üstesinden gelmelerini sağlamanıza olanak tanır.

Ayrıca strateji, son derece önemli bir faktör olan ve daha sonra tartışılacak olan krizin nasıl aşılacağına ilişkin karar verme süresini kısaltmayı mümkün kılmaktadır.

Bir krize yanıt, bir maliyet düşürme stratejisi veya bir geri dönüş stratejisi seçmek olabilir. Krizle mücadele stratejilerinin sınıflandırılması, Şek. 1.

Pirinç. 1. Krizle mücadele stratejilerinin sınıflandırılması

Kriz karşıtı stratejilerin uygulanmasının özelliklerini göz önünde bulundurun.

Kriz yönetiminin teori ve pratiğinde, karlardaki düşüşü durdurmak için beş ana tip maliyet azaltma stratejisi kullanılır:

1) organizasyonel değişiklikler;

2) finansal stratejiler;

3) maliyet azaltma;

4) varlıkların azaltılması;

5) kar yaratma.

Bu koşullar altında, çabalar kuruluşun en fazla deneyime sahip olduğu faaliyet ve alanlarda yoğunlaştırılmalıdır.

Maliyet azaltma stratejileri, örgütsel hayatta kalma varsayımına dayanmaktadır. Uygun maliyet tahmini, gelecekteki maliyetleri tahmin etmek için en iyi başlangıç ​​noktası olduğu için geçmiş finansal verilerin analiz edilmesini içerir.

Bu stratejilerin özellikleri şu şekildedir:

1. Organizasyonel değişiklikler - belirli hedeflere ulaşılmasına yardımcı olabilecek ücretler için mali teşviklerin getirilmesi.

2. Finansal stratejiler. Zayıf finansal kontroller ve zayıf nakit akışı yönetimi, düşüşte olan kuruluşların ayırt edici özelliği olma eğilimindedir. Bu alanda aşağıdaki değişiklikler yapılabilir:

Etkili bir nakit akışı tahmin sisteminin tanıtılması;

Ödemelerin zamanlamasını değiştirmek ve bazı durumlarda faiz ve anapara ödemelerini diğer finansal araçlara aktarmak (örneğin, tahvilleri adi hisse senetlerine veya dönüştürülebilir imtiyazlı hisse senetlerine dönüştürmek) için önemli alacaklılar ile anlaşmalar yaparak borç yükümlülüklerinin yapısını değiştirmek;

Ürün gruplarına göre beklenen satış miktarlarını değerlendirecek mekanizmaların geliştirilmesi.

3. Maliyet azaltma. Açıkçası, nakit akışını artırmak ve daha da artırmak için maliyetleri düşürmek gerekiyor. Bir krizde maliyetlerin düşürülmesi, bir kuruluşun mali durumunu istikrara kavuşturmak için kullanabileceği en etkili araçlardan biridir.

Örneğin, Marina Osipova (Dionis Kulübü'nün (Moskova) Mali Direktörü, bir kriz anında kuruluşun maliyetlerini azaltmak için aşağıdaki önlemleri almayı önermektedir: harcama yetkilendirme prosedürlerini sıkılaştırmak, personeli maliyetleri düşürmeye motive etmek ve organizasyonla ilgili olmayan maliyetleri azaltmak. Kuruluşun temel faaliyetleri Listelenen faaliyet alanlarının bir parçası olarak, aşağıdaki prosedürleri uygulamanız gerekir:

Kuruluşun bütçesinin oluşturulması. Mali kriz sırasında bütçeleme yapılmadıysa, kendimizi bir ana bütçe (öngörülen bilanço, nakit akışı bütçesi ve gelir ve giderler bütçesi), ayrıca kilit üretim birimlerinin bütçeleri ile sınırlamamız önerilebilir. alacak ve borçlar ile hammadde ve malzeme hareketleri için bütçe oluşturmak üzere;

Yatay ve dikey entegrasyon. Yatay entegrasyon, başka bir alıcıyla ortaklaşa satın alma fırsatları aramayı içerir. Dikey entegrasyon, temel hammadde ve malzeme tedarikçileriyle daha yakın çalışmayı ifade eder (sözleşmeden doğan yükümlülüklerin zamanında yerine getirilmesi, finansal şeffaflık, vb.); pahalı süreçleri dış kaynak kullanımına aktarma olasılıklarının analizi. Hangi bileşenleri kendi başınıza üretmenin karlı olduğunu ve hangilerinin diğer üreticilerden satın almanın daha ucuz olduğunu değerlendirmelisiniz. Örneğin, kendi kazan dairelerine sahip olan çoğu kuruluş, bakım ve servisleri çok pahalı olduğu için bunları belediyelerin mülkiyetine devretti;

Her türlü maliyetin daha sıkı kontrolü. Örneğin bir kuruluş, çalışanların şehirlerarası aramalarını kaydetmeye başladığında, kişisel konulardaki konuşmaların azalması nedeniyle toplam arama sayısının azaldığı gözlemlenmiştir;

Teknolojik süreçlerin optimizasyonu. Optimizasyon sorunları, finans direktörü ve üretim direktörü tarafından üretim teknolojisi ve ürün kalitesi tartışılırken çözülebilir;

İşçilik maliyetlerinin düşürülmesi. Kuruluşun personeli için ikramiye programları geliştirmek ve onları maliyetleri düşürmeye motive etmek gerekir. Temel olarak, tasarruf edilen maliyetlerin bir kısmının çalışana ödendiği bir plan benimsenebilir.

4. Varlıkların azaltılması:

Rasyonelleştirmeleri, üretimin azaltılabileceğini ve daha küçük alanlarda yoğunlaştırılabileceğini gösteriyor;

Başarılı bir bölümü satmak, nakit akışını artırmanın yanı sıra daha iyi bir fiyat elde etmenin bir yoludur.

5. Kâr yaratma - işletmenin çalışmalarındaki yapısal değişiklikler, yeni rekabet avantajları arayışı. Bu stratejilerin kullanılması, kuruluşun performansı üzerinde ölçülebilir bir etki elde etmek için uzun bir uygulama süresi gerektirir. Kısa sürede gelir elde etmek, aşağıdaki eylemlerin sonucu olabilir:

Yönetim kontrol sisteminde iyileştirme;

İyileştirilmiş envanter yönetimi;

Üretim organizasyon sisteminin revizyonu ve "tam zamanında" yöntemine geçiş;

Satış çabalarını yoğunlaştırın.

Pivot stratejilerinin kriz yönetiminde etkili olduğu kanıtlanmıştır, maliyet azaltma stratejilerine dayalıdır ve genellikle yenilerini geliştirirken mevcut ürünlerin (hizmetlerin) pazarlanmasında veya yeniden hedeflenmesinde değişiklikler içerir.

Dönüş stratejileri şunları içerir:

1) fiyatlandırmadaki değişiklikler;

2) belirli müşterilere ve belirli ürünlere yeniden yönlendirme;

3) yeni bir ürünün geliştirilmesi;

4) mal yelpazesinin rasyonalizasyonu;

Ürün, müşteriler tarafından rakiplerinden daha düşük fiyatlarla satılıyor olarak algılanıyor mu;

Rakiplerin tepkisi ne olacak;

Belirli pazar segmentlerinde ürünün çekiciliğinin artıp artmayacağı.

1. İnsanlar neden bir ürün (hizmet) satın alır?

2. Bireyselleştirme, segmentasyon ve rekabet avantajı için fırsatlar var mı?

3. Brüt marjın yanı sıra gelir ve büyüme potansiyeli nedir?

4. Bu segment veya nişteki rekabetin kapsamı ve türü nedir ve pazarlama eylemlerine yanıt verme potansiyeli nedir?

Yeni ürün geliştirme, bir kuruluş bir ürünü güncelleme veya iyileştirme açısından rekabet üstünlüğünü kaybettiğinde gerekli bir geri dönüş olabilir. Ürün geliştirme, bir kuruluşun şimdiye kadar nispeten güçlü olmayan belirli pazar segmentlerine odaklanmasına yardımcı olabilir.

Ürün yelpazesini rasyonelleştirme (azaltma), bir kuruluşun çabalarını daha sürdürülebilir pazar segmentlerine odaklamada yardımcı olabilir. Bu stratejiyi uygulamak için bir kuruluş şunları yapmalıdır:

Şirketin maliyetlerini gerçekçi bir şekilde değerlendirin;

Bireysel mallardan (hizmetlerden) hangisinin en az (veya en çok) karlı olduğunu belirleyin.

İflas tehdidi karşısında zararı en aza indirmeyi amaçlayan çıkış stratejileri uygulanmaktadır. Bu, varlıkları satarak ve maliyetleri düşürerek elde edilir.

Yatırımların geri çekilmesi, bir franchise sözleşmesi, sözleşmelerin devri, iş birimlerinin veya tüm organizasyonun satışı, bölünme ve bölünme, varlıkların takası yoluyla gerçekleştirilebilir.

Yönetimin satın alınması genellikle, çalışanları, sermayenin çoğunu sağlayan kuruluşları ve kuruluşa borç para veren bankaları ve diğer kurumları içerebilen kuruluşun yönetim ekibi tarafından gerçekleştirilir. Satın almalar, yöneticiler, kurumsal hissedarlar ve krediler tarafından sağlanan sermaye yatırımlarının bir kombinasyonu ile finanse edilmektedir.

Strateji Ortakları Grubu danışmanları, krizin üstesinden gelen kuruluşların küresel deneyimlerini ve en başarılı olduğu ortaya çıkan krizin üstesinden gelme stratejilerini analiz etti. Uygulamada görüldüğü gibi, krizin üstesinden gelmedeki başarı veya başarısızlık, büyük ölçüde kuruluşun kendisi için 4 temel soruyu nasıl yanıtladığına göre belirlenir.

1. Felaketin ölçeği nedir?

2. Herhangi bir geleceğe nasıl hazırlanılır?

3. Kâr ve nakit akışı nasıl geliştirilir?

4. Stratejik değişikliklere nasıl yanıt verilir?

Strateji Ortakları Grubu danışmanları, stratejinin anahtar olduğu ortaya çıkan unsurunu dikkate alarak 10 başarılı krizden çıkış stratejisi örneği veriyor. Bunlar Korkunov, Subaru, Arrow, YTL Power, San Miguel, Alaska Milk Corporation, HAN A Electronics, Best Buy, Samsung Electronics.

Krizle mücadele stratejilerinin seçimi birkaç nedene bağlıdır. Birincisi, devam eden veya beklenen değişikliklerin doğası (hızı, ölçeği, sürdürülebilirliği). İkincisi, sektördeki genel konum (pazar büyüklüğü, rekabetin yoğunluğu, pazar büyüme oranı ve pazar gelişme aşaması, rakiplerin sayısı ve yetenekleri, vb.). Üçüncüsü, organizasyonun güçlü ve zayıf yanları.

2. Krizle mücadele yönetiminin ana yöntemleri

2.1 Bir kriz yönetimi yöntemi olarak yeniden yapılanma

Yeniden yapılanma, maliyet, kalite, hizmet düzeyi ve hızlı yanıt verebilirlik gibi modern işletmeler için önemli performans göstergelerinde çarpıcı iyileştirmeler elde etmek için iş süreçlerinin temelden yeniden düşünülmesi ve radikal bir şekilde yeniden tasarlanmasıdır.

Süreç, girdileri çıktılara dönüştüren birbiriyle ilişkili veya etkileşimli faaliyetler kümesidir. Faaliyetler ve ilgili kaynaklar bir süreç olarak yönetildiğinde, istenen sonuca (amaca) daha verimli bir şekilde ulaşılır.

Tüm organizasyonun işi, tüketicilerin beklenti ve gereksinimlerini ihtiyaç duydukları ürünlere dönüştürmek için çeşitli faaliyetler bütünü olarak düşünülebilir.

Üç grup süreç iyileştirme seçeneği Şekil 2'de gösterilmektedir.

Pirinç. 2. Süreç İyileştirme Seçenekleri

1. J. Deming'e göre iyileştirme - sürekli iyileştirme, yani süreç verimliliği göstergelerinin nispeten yavaş artması, büyümenin faiz üzerinde olması, risklerin neredeyse sıfır olması anlamına gelir.

2. Süreci yeniden tasarlama - sürecin teknolojisini değiştirmek, işlem sırasını ayarlamak, eski sürecin bazı özelliklerini korurken, performans göstergeleri% 10 artar, risk olasılığı da oldukça önemlidir.

3. yeniden yapılandırma eski sürecin tasfiyesi, yenisinin inşası. Yeni süreç doğru tasarlanmışsa, verimlilik yüzde olarak değil, birkaç kat artar. Ancak riskli olayların olasılığı yüzde onlarcadır (genellikle% 70'e kadar - büyük dönüşümlerle).

Post-endüstriyel (yenilikçi) bir ekonomi, örneğin geleneksel veya endüstriyel tip bir ekonomi arasındaki fark, diyalektik yasalarından birinin yerine getirilmesidir - niceliğin niteliğe geçiş yasası. Başka bir deyişle, inovasyon yaratma süreci, temelde yeni yönetimde etkili iş süreçleri neredeyse sürekli hale geldi ve birikmiş bilgi dizileri sayesinde ve farklı alanlarda yenilikler sunma olanakları önemli ölçüde arttı ve ticarileştirmenin karlılığı süreç de büyümüştür. Yenilikçilik, kuruluşun rekabet gücünün belirleyici bir özelliği, baskın parametresi haline geldi.

Yüksek teknolojili bir işletmeyi oldukça rekabetçi, bilgi açısından zengin, değişken ve aynı zamanda organize bir ortamda yürütmek, kuruluş yöneticilerinin esnek, son derece profesyonel, amaçlı olmasını ve yönetim çabalarını kuruluşların boyutunu büyütmeye odaklamasını gerektirir. ölçek ekonomileri ve öğrenme nedeniyle kuruluşların rekabet avantajları.

Uygulamada görüldüğü gibi, modern bir yüksek teknoloji kuruluşunun çabalarının çoğu, rekabetçi bir pazar tarafından otomatik olarak kabul edilen ve hatta girişimciye geçici bir tekel kârı garanti eden yenilik üretmeye değil, direnişin üstesinden gelmeye harcanır. çevre.

Yüksek teknoloji pazarlarında iş yapmak, artan riskler, daha uzun bir geri ödeme süresi içerir ve çok çeşitli katılımcıların katılımını gerektirir. Özellikle geleneksel ürünlere olan talep artıyorsa, teknolojik ortam etkisizdir. Bir kuruluş tarafından çevre direncinin bağımsız olarak üstesinden gelmenin yollarından biri, ileri entegrasyondur - bağımsız olarak veya kuruluşların satın alınması yoluyla, bir sonraki seviyedeki üretim operasyonlarının geliştirilmesi.

Bu nedenle, uzun vadeli kar açısından doğru iş modelini (ürün, pazar nişi, strateji, iş fonksiyonları seti, iş süreçleri) seçmek, piyasa sisteminde önemli bir rol oynar.

Örneğin, boru hatları için teşhis ekipmanı satan bir Rus şirketi olan Rus şirketi Intros-Ko, satışları artırma sorunuyla karşı karşıya kaldı: müşteri hizmetleri departmanları, yandan hizmet sağlamak için cihazlarını kullanmaya başladı. Kendi servis merkezlerimi oluşturmak zorunda kaldım.

Başlangıçta doğru bir strateji örneği: Rus şirketi Consultant Plus, yasal bilgilere yönelik büyük bir karşılanmamış talep ve hedef segmentin düşük teknolojik yetenekleri koşullarında, çevrimdışı bir hizmet sağlama modelinin en iyi sonucu vereceğini belirledi. Stratejide vurgu, bölge ofislerinin geliştirilmesi üzerindedir ve kârın büyük bir kısmı, daha önce olmayan yönetimde temelde yeni etkili iş süreçlerinin getirisini artırmayı mümkün kılan yarı tekel bir konuma ulaşıldığında elde edilir. organizasyonda, yani yeniden yapılandırma

Değişim mühendisliğinin özellikleri şunları içerir: eski kural ve yaklaşımların reddedilmesi ve iş sürecinin sıfırdan başlatılması, bu da hakim ekonomik dogmaların olumsuz etkisinin üstesinden gelmeyi mümkün kılar;

İş yapma şeklinizde köklü değişiklik - iş ortamınızı yeniden oluşturamıyorsanız, işinizi yeniden yapabilirsiniz;

Performans göstergelerinde önemli değişiklik (öncekilerden farklı bir büyüklük sırası).

Yeniden yapılandırma için kullanım durumları aşağıdaki gibidir:

Örgüt derin bir kriz içindedir;

Kuruluşun mevcut durumu tatmin edici olarak kabul edilebilir, ancak faaliyetlerine ilişkin tahminler elverişsizdir;

Misyonları en yakın rakipleri karşısında liderliklerini hızlandırmak ve benzersiz rekabet avantajları yaratmak olan müreffeh, hızlı büyüyen ve agresif kuruluşlar.

Yeniden yapılanmanın temel ilkeleri, Şek. 3.

Pirinç. 3. Değişim mühendisliğinin temel ilkeleri

Bu, değişim mühendisliğinin bilim adamları tarafından icat edildiği anlamına gelmez; bunun yerine, onlar tarafından temel özelliklerini sezgisel olarak kullanan bir dizi başarılı şirkette keşfedildi. Yeniden yapılanma fikrinin en ünlü yazarları M. Hammer ve J. Champi'dir "Şirketlerin Yeniden Yapılanması: iş dünyasında bir devrim" (1993). Şu anda, değişim mühendisliği dünyadaki hemen hemen tüm şirketler tarafından benimsenmiştir. Hammer'ın sloganı yaygın olarak kullanılmaktadır: "Bilgisayarları yalnızca otomatikleştirmek için değil, aynı zamanda mevcut iş süreçlerini yeniden tasarlamak için kullanın."

2.2 Bir Kriz Yönetim Aracı Olarak Yeniden Yapılanma

Yeniden yapılandırma- Bu:

Sürdürülebilirliği, karlılığı, rekabet edebilirliği artırmak, kârsızlığın üstesinden gelmek, iflas tehdidini artırmak için üretim yapısının, varlıkların, yükümlülüklerin yanı sıra yönetim sisteminin değiştirilmesinden oluşan bir kuruluşun (işletme, şirket) faaliyetlerinin kapsamlı dönüşümü ;

Organizasyon yönetiminin organizasyon yapısının dönüşümü;

Kuruluşun iç yapısının ve yönetim sisteminin değiştirilmesinin yanı sıra, iç bilimsel, teknik, üretim ve ekonomik potansiyelin kullanılmasının etkinliğini artırmak için bir dizi önlemin uygulanması. Yeniden yapılanma konusu, bir kuruluş faaliyetlerinin verimliliğinde bir azalmanın yanı sıra ekonomik ortamda, teknolojik gelişmede ve artan rekabette bir değişiklikle karşı karşıya kaldığında geçerlidir.

Değiştirmek, bir şeyi farklı kılmak, eski bir şeyi değiştirmek, var olan bir şeyi değiştirmek demektir.

Değişim, mevcut fikirleri ve kavramları kullanarak bir organizasyonu yeni bir düzeye taşımanın aşamalı veya aşamalı bir sürecidir; organizasyonel süreçlerde yeniliklerin getirilmesine dayalı olarak organizasyonun yenilenme (dönüşüm) süreci.

Ekonomik gelişmenin gelinen aşamasında örgütlerin piyasa koşullarında varlıklarını sürdürebilmeleri ve etkinlik, verimlilik, üretkenlik, rekabet güçlerini koruyabilmeleri için yönetim de dahil olmak üzere tüm alanlardaki faaliyetlerinde, yönetim tarafından belirlenen tüm alanlarda değişiklik yapmaları gerektiği tartışılmaz bir gerçektir. modern yönetim düzeyi. . Değişim örgütlerin yaşam döngüsünü etkiler ve gelişme için gerekli bir koşuldur.

Modern ekonominin birçok kolu, faaliyet koşullarını çok hızlı değiştiriyor. Bilimsel ve teknolojik ilerleme, yeni ürün ve hizmet türlerinin geliştirildiği temelde yeni teknolojilerin ortaya çıkmasına yol açtığından. Ekonominin altyapı sektörlerinde yeni üretim teknolojilerinin devreye girmesi ve ürün değişiklikleri nedeniyle yeni pazarlar ortaya çıkmaktadır.

Aynı zamanda, organizasyonlarda yapıları ve yönetim sistemlerini yok eden, yönetilebilirliği azaltan süreçlerin standartlarını ihlal eden spontane süreçler meydana gelir.

Başarılı bir organizasyon sürekli değişim halindedir. Dış ve iç koşulların baskısı altında, ticari kuruluşlar kendi stratejilerini, sistemlerini ve yönetim yapılarını değiştirmeye zorlanırlar. Aksi takdirde artan rekabet karşısında etkinlikleri tehlikeye girebilir.

Rakiplerin önüne geçmeyi başaranlar ve piyasaya yeni, daha etkili yönetim çözümleri sunan ilk kişiler, kural olarak, ek rekabet avantajları elde ederler.

Kuruluşların, pazar talebini karşılamak, hissedar değerini artırmak için değişiklik getirme sürecini başlatması gerekir. Organizasyonu istikrarlı tutmak ve dengeli ve sürekli bir gelişimi sürdürmek için genellikle değişimi başlatmaları ve uygulamaları gerekir.

Değişim yönetimi, bir organizasyonun sürekli değişen bir ortamda etkin bir şekilde çalışabilmesi için yapısının herhangi bir parçasını değiştirmesini mümkün kılan süreçtir. Gerekli ve mutabık kalınan değişiklikleri ve değişiklikleri desteklemek, kabul etmek ve onaylamak için tasarlanmış faaliyetleri içerir. Amacı, üretim ortamında sunulan hizmetlerin bütünlüğünü ve kalitesini korurken değişimi kontrol etmektir.

Uygulama ve araştırmalarda, değişim yönetiminin veya "değişim yönetiminin" yöntemlerinin ve organizasyonel yeteneklerinin analizine giderek daha fazla önem verilmektedir.

İlk bakışta, değişimin nasıl doğru yönetileceğine dair her şey biliniyor gibi görünüyor. Aynı zamanda uygulama, çok sayıda kuruluşun hala başarısız olduğunu ve kendilerini piyasadan ayrılmanın veya sahiplerini değiştirmenin gerekli olduğu bir durumda bulduğunu gösteriyor.

Organizasyondaki değişikliklerin nesneleri, Şek. 4.

Pirinç. 4. Organizasyondaki değişim nesneleri

1) ana yapıda - ticari faaliyetin niteliği ve düzeyi, yasal yapı, mülkiyet, finansman kaynakları, uluslararası operasyonlar ve bunların etkileri, çeşitlendirme, birleşmeler, ortak girişimler;

2) faaliyet görevlerinde - strateji, ürün yelpazesi ve sağlanan hizmet yelpazesi, yeni pazarlar, müşteriler ve tedarikçiler;

3) uygulamalı teknolojide - ekipman, aletler, malzemeler ve enerji, teknolojik süreçler, ofis ekipmanı;

A) yönetim yapılarında ve süreçlerinde - iç organizasyon, emek süreçleri, karar verme ve yönetim süreçleri, bilgi sistemleri;

5) organizasyon kültüründe - değerler, gelenekler, resmi olmayan ilişkiler, güdüler ve süreçler, liderlik tarzı, personelin tutum ve davranışları;

6) insanlarda - yönetim ve hizmet personeli, işteki yeterlilikleri, motivasyonları, davranışları ve verimlilikleri;

7) kuruluşun verimliliğinde - kuruluşun çevre ile bağlantısını, görevlerini yerine getirmesini ve yeni fırsatların kullanımını değerlendirmek için finansal, ekonomik, sosyal ve diğer göstergeler;

8) iş çevrelerinde ve toplumda - kuruluşun prestiji. Kuruluşun ticari faaliyeti aşağıdakilerle karakterize edilir:

İhracat malzemelerinin mevcudiyeti dahil olmak üzere ürün satış pazarlarının genişliği;

Kuruluşun, özellikle kuruluşun hizmetlerini kullanan müşterilerin popülaritesinde ifade edilen itibarı;

Planlanan göstergelerin yerine getirilme derecesi, belirtilen büyüme oranlarını (azalmasını) sağlar; kaynak verimliliği düzeyi.

Geniş anlamda, ticari faaliyet, kuruluşun birkaç yıl içindeki çalışmalarının en önemli ekonomik ve finansal göstergelerinin dinamikleri, gelecekteki yatırımların tanımı, devam eden ekonomik önlemler, çevresel önlemler ve kuruluşun faaliyetleri hakkında diğer bilgilerle değerlendirilir. finansal tabloların olası göstergelerini ilgilendiren ve finansal tablolara ilişkin açıklayıcı notlarda yer alan faaliyetler.

Örgütler sürekli olarak içinde bulundukları çevreye uyum sağlamak zorunda kalırlar. Kendileri de yatırım mekanizması aracılığıyla yeni ürün ve teknolojiler geliştirip pazara sunarak dış çevrede değişiklikler yaratırlar.

Tüm yatırım kaynakları üç ana gruba ayrılır: kendi, çekilen ve bütçe.

Kuruluşun kendi fonları, esas olarak amortisman pahasına oluşturulur. Rus muhasebe sistemi, amortisman kesintilerinin eşit şekilde yapılmasına (sözde doğrusal amortisman) veya üç yöntemden birini kullanarak hızlandırılmış amortisman mekanizmasının kullanılmasına izin verir: azalan bakiye, ekipmanın teknik olarak yararlı kullanım sayılarının toplamı, orantılı amortisman iş miktarı.

Ekipmanın ilk üç yılındaki üç yöntemin tümü, muhasebeye yansıyan önemli miktarda amortisman almayı mümkün kılar. Aynı zamanda, hızlandırılmış amortisman tutarları vergi amaçlı olarak dikkate alınmaz. Tam bir kâr hesaplaması için şirketin maliyetlerini doğrusal amortisman oranları üzerinden yeniden hesaplaması gerekir. Bu nedenle, hızlandırılmış amortisman mekanizması vergi avantajı sağlamaz ve kuruluşlar bunu pratikte kullanmaz.

Çekilmiş yatırımlar sorunu, tüm yerli üretim için kilit sorundur. Fonlar birkaç hat üzerinden toplanabilir. Örneğin, yerli Rus şirket sermayesini kullanmak için. Ural otomobil fabrikası da dahil olmak üzere bir dizi işletme, zaten büyük oligarşik yapıların parasını kullanıyor. Ancak geleneksel yatırım bankası kredileri de var.

Çok disiplinli bir bilim olarak değişim yönetimi, hem değişimi iletmek için yaratıcı pazarlamayı hem de liderlik stilleri ve grup dinamikleri hakkında derin bir anlayış gerektirir. Değişim yönetimi, organizasyonel dönüşüm projelerinin bir parçası olarak, farklı grupların beklentilerini senkronize eder, iletişimi düzenler, ekipleri bütünleştirir ve insanların eğitim ve öğretimini yönetir.

Değişim yönetimi, değişime karşı kaçınılmaz direncin üstesinden gelmek için kesin geçiş stratejileri geliştirmek için liderlik, iletişim etkinliği ve değişim ihtiyacının kabulü gibi kavramları kullanır. Etkili bir değişiklik yönetimi planı, değişikliğin yukarıdaki tüm yönlerini ele almalıdır. Bu, aşağıdaki şekillerde elde edilebilir:

Başlatıcılar ve yürütücüler, değişikliklerin gerçekten gerekli olduğundan emin olmalıdır;

Spesifik değişikliklerin uygulanmasında hangi dirençle karşılaşılabileceğini analiz etmek gerekir. Bunu yapmak için, planlanan değişikliklere karşı tutumlarını öğrenmek için insanlarla konuşmanız ve itirazları dikkatlice değerlendirmeniz gerekir - bunlar temelsiz olmayabilir ve bu nedenle yararlı olabilir;

Değişime direnen çalışanlara odaklanarak direnci en aza indirmeye çalışın. Durumu onlarla tartışmak, direnci ortadan kaldırmasa bile tamamen zayıflatabilir.

Bu nedenle, değişim yönetimi, eylemlerini yönlendirmek ve istenen sonuçları elde etmek için yürütülen konular, bedenler ve insanlar ve ekonomik nesneler üzerindeki bilinçli amaçlı bir etki olarak kabul edilir.

Organizasyonun yeniden yapılandırılması, reform ve yeniden yapılanma arasında ayrım yapmak gerekir.

Yeniden yapılanma, örgütün sabit varlıklarını ve üretim potansiyelini korurken, organizasyon yapısının ve yönetiminin dönüştürülmesi, yeniden düzenlenmesi anlamına gelir.

Bir kuruluşun reformu, uygulanması mevcut ve ileriye dönük (uzun vadeli) faaliyetlerinin nihai sonuçlarında bir iyileşmeye yol açan, sistemin ve inşasının, işleyişinin ve gelişiminin ilkelerinin iyileştirilmesi anlamına gelir.

Yeniden yapılandırma, kuruluşun reformu artı finansal araçların yeniden yapılandırılmasıdır (varlıklarının, yükümlülüklerinin yeniden yapılandırılması, ödenmemiş ücretlerin tasfiyesi, yeniden yapılanma, iflas vb.).

Reform, normal olarak işleyen organizasyonları ilgilendirir ve yeniden yapılanma, krizde olan organizasyonları etkiler. Çok karmaşık ve riskli bir yeniden yapılanmaya girmemek için, organizasyonu kriz durumuna getirmeden düzenli ve sistematik bir şekilde reforme etmek gerekir.

Yeniden yapılanma, üretim programında değişiklik ve aşağıdaki yapılarda ilgili yenilikleri sağlar:

üretme;

fonksiyonel;

bilgilendirici.

Yeniden yapılanma kısmi ve küresel olabilir. Kısmi yeniden yapılandırma, işletmenin faaliyetlerinin belirli yönlerini veya bunlardan birini kapsar, örneğin:

Sermaye yeniden yapılandırması;

Organizasyonun organizasyon yapısını değiştirmek;

Yönetim sistemini değiştirmek vb.

Küresel veya radikal yeniden yapılanma, işletmenin tüm veya hemen hemen tüm ekonomik faaliyet türlerini kapsar ve yeni bir niteliksel düzeye geçişini sağlar.

Yeniden yapılandırma tek seferlik bir proje olarak görülmemelidir. Yeniden yapılandırmanın etkisi zamanla sınırlıdır ve derinliğine ve ölçeğine, ayrıca işletmenin işleyişine ilişkin dış ve iç koşullara bağlı olarak geniş bir yelpazede değişebilir. Bu itibarla, çok etkili olduğu ortaya çıkan kısmi yeniden yapılanma, küresel bir yeniden yapılanmanın karşıtı olarak görülmemeli, daha geniş bir yeniden yapılanmanın belli bir aşaması, bir aşaması olarak değerlendirilmelidir.

En karakteristik, aşağıdaki yeniden yapılandırma işlevleridir:

Yeni ürün türlerinin geliştirilmesi ve geliştirilmesi;

Rekabetçi konumun güçlendirilmesi;

Krizin üstesinden gelmek;

Ödeme gücünün restorasyonu;

Finansal istikrarı geri yüklemek. Örgütsel yeniden yapılanma, örgütün tüm kaynaklarının etkin bir şekilde tahsis edilmesini ve kullanılmasını sağlamak amacıyla yapılan yapısal bir yeniden yapılanmadır.

Yeniden yapılandırmanın uygulanması aşağıdaki hedefleri takip etmektedir.

Başabaş üretim hacmi ve kar maksimizasyonu;

Kuruluşun sermaye yapısının optimizasyonu ve finansal istikrarının sağlanması;

Sahipler (katılımcılar, kurucular), yatırımcılar ve alacaklılar için bir ekonomik varlığın mali ve ekonomik durumunun şeffaflığının sağlanması;

Fon toplamak için piyasa mekanizmalarını kullanmak, kuruluşun ve bireysel bölümlerinin yatırım çekiciliğini sağlamak;

Kuruluşun kaynaklarını yönetmek için etkili bir mekanizmanın oluşturulması.

Belirlenen hedeflere ulaşmak için aşağıdaki görevleri çözmek gerekir:

Maliyetleri azaltmak ve ürünlerin rekabet gücünü artırmak için önlemlerin geliştirilmesine ve uygulanmasına yönetimin tüm seviyelerinin temsilcilerini dahil etmek için organizasyonun organizasyon yapısının optimizasyonu;

Kuruluşun pazar uzmanlaşma derecesinin, belirli pazarlara odaklanmasının ve sürekli değişen pazar koşullarına uyum sağlama yeteneğinin arttırılması;

Vergi ve finansal planlama sisteminin optimizasyonu;

Dış yatırım kaynaklarına erişimi kolaylaştırmak;

Kuruluşun sabit varlıklarını ve çalışanlarını yüklemek için ek fırsatlar arayın; iş sürdürülebilirliğini geliştirmek ve mülkiyet risklerini yönetmek;

Gelişmiş lojistik yöntemlerin yaygın kullanımı ve gelen kalite kontrolü için artan gereksinimler yoluyla lojistik sorunları çözme;

Mali yönetim, personel yönetimi, üretim süreçlerinin operasyonel düzenlemesi vb. alanlarında yönetimin idari işlevlerinin açıklığa kavuşturulması;

Kuruluşun esnek ve sürdürülebilir bir stratejik yönetim sisteminin oluşturulması;

Kuruluşta konsolide muhasebe, finans ve yönetim raporlamasının sürdürülmesini içeren bir bilgi yönetim sisteminin uygulanması;

Üretim çeşitlendirmesini gerçekleştirmek. Çeşitlendirme, ürün yelpazesinin genişletilmesi, ürün türünde bir değişikliktir.

Kuruluş tarafından üretilen ürünler, verimliliği artırmak, ekonomik faydayı artırmak ve iflası önlemek için yeni üretim türlerinin geliştirilmesi. Bu çeşitlendirmeye üretim çeşitlendirmesi denir.

Ürün yelpazesi, üretimde veya satışta üretilen bir kompozisyon, çeşitlilik, bir dizi ürün, mal, hizmet türüdür.

Aşağıdaki iki koşul aynı anda karşılanırsa yeniden yapılandırma başarılı olur:

Kuruluş yönetiminin, yönetim kademesinin yetki yapısında ve sorumluluk alanlarında köklü değişiklikler yapma arzusu ve iradesi;

Yapısal katılık, emek ve teknolojik disiplin ve davranışsal esnekliği birleştiren organizasyonun uyumu.

Etkin bir yeniden yapılanma için aşağıdaki ön koşullar gereklidir:

Kuruluşun stratejik bir gelişme hedefi olmalıdır;

Yönetim, bilgi-analitik bir yönetim sistemine, operasyonel kontrole ve bölümlerin ve bir bütün olarak organizasyonun ekonomik faaliyetlerinin analizine sahip olmalıdır.

Muhtemel iflas riski;

Bireysel çalışanlar tarafından kuruluşun genel stratejik gelişim hattının sabote edilmesi;

Yolsuzluk olasılığı;

Hem merkezin hem de alt bölümün yeni koşullarda çalışmaya psikolojik hazırlıksızlığı;

Bir yönetim muhasebesi sistemi yardımıyla maliyet seviyesi üzerinde kontrol.

Yönetim, üç ayda bir, programda yer alan ancak programa göre uygulanmayan ve beklenen ekonomik etkileri sağlamayan belirli faaliyetlerin tahsisi ile kuruluşun yeniden yapılandırma programının ilerlemesini analiz etmelidir. Her vaka için, bu tür durumların ana nedenleri ve iç ve dış çevrenin olumsuz etkilerini telafi etmek veya önlemek için gerekli önlemler vurgulanır (belirli sorumlu ve suçlu kişiler belirtilerek).

Kuruluşun yönetim sistemini yeniden yapılandırmanın ana yönleri şunları içerir:

CEO'nun yönetiminde aktif katılımı gerektiren bir krizden organizasyonu çıkarmak;

Kuruluşun faaliyetlerinin doğası, ürün ilkesine göre organize edilmiş esnek bir pazarlama sisteminin oluşturulmasını gerektiren satış alanında çok sayıda görevi çözme ihtiyacı;

Kuruluşta bir pazarlama departmanı oluşturma ihtiyacını belirleyen son tüketiciye zayıf odaklanma;

Mali hizmet ve muhasebe işlevlerinin net bir şekilde ayrılmasını gerektiren kuruluşun etkin yönetiminin sağlanması;

Özellikle personelin motivasyonu ve sertifikasyonu ile personel fazlalığı karşısında ve aynı zamanda yüksek nitelikli personelin aranması ve eğitimi açısından İK Direktörünün gözetiminde tam teşekküllü bir İK hizmetinin oluşturulması nitelikli personel eksikliği;

Artan rekabet karşısında mali direktöre bağlı olarak uzun vadeli (stratejik) planlama için bir departman oluşturarak organizasyonel olarak sağlanabilecek, organizasyonun faaliyetlerini analiz etmeye ve geleceğe yönelik kendi faaliyetlerini planlamaya yönelik rasyonel bir yaklaşım.

Yönetimin organizasyon yapısında önerilen değişiklikler, organizasyonun verimliliğini artırmayı amaçlayan bir dizi öncelikli önlemin uygulanmasını mümkün kılacaktır (Şekil 5).

Pirinç. 5. Kuruluşun verimliliğini artırmayı amaçlayan bir dizi öncelikli önlem

Muhasebe politikalarının dahili kullanımı için geliştirme ve benimseme, muhasebe otomasyonu, bir finansal planlama sisteminin oluşturulması, bunları sözleşmeler için tek bir muhasebe sistemine bağlama; bir finans yöneticisinin pozisyonunun (veya görevlerinin dağılımının) tanıtılması ve bir finansal planlama ve analiz biriminin oluşturulması;

Geliştirme projelerinin uygulanmasının doğrulanması ve yönetimi için teknolojilerin uygulanması;

Personeli yeniden yapılanmaya hazırlamak ve etkili çalışma yöntemleri konusunda eğitmek.

Personel ile çalışma organizasyonu için yeni gereksinimler şunları içerir:

Mevcut kaynakların değerlendirilmesi (mevcut personel ve modern işletmenin görevleri);

Belirlenen görevlere dayalı olarak gelecekteki personel ihtiyaçlarının değerlendirilmesi ve gelecekteki personel gereksinimlerini karşılamak için bir programın geliştirilmesi;

Gelecek vaat eden çalışanlar için kariyer gelişiminin planlanması ve uygulanması.

Bir organizasyonu yeniden yapılandırmanın olası sonuçları şu şekilde özetlenebilir:

1. Yeniden yapılanma sürecinde, gelecekteki yeniden bütünleştirme süreçleri döngüsünün temeli olabilecek, tamamen yönetilen ve maksimum düzeyde risk korumalı bir kuruluş çekirdeğini sürdürmek gerekir.

2. Yeniden yapılanma risklerinin bir kısmı, bu endüstrideki bilimsel ve teknolojik ilerlemenin yoğunluğu ve yönü ile doğrudan ilişkilidir. Kuruluşun yeniden yapılanamama ve endüstri rekabetine dayanamama olasılığı vardır. Bu nedenle, yeniden yapılandırmanın kilit noktaları, rekabet avantajlarının analizi ve tahmini olmalıdır.

3. Organizasyonun parçalanması, bir dizi rekabet riskine yol açan sistemik etkilerin elde edilmesi olasılığını bir şekilde daraltır.

4. Konsolide olmayan üretimin zayıf kontrol edilebilirliği ciddi bir tehlikedir. Şartlar ve anlaşmalar, kuruluşlara bu tehlike riskini en aza indirmek için bir dizi araç sağlar.

Riske karşı koymanın yollarından biri, kuruluşun ürünlerinin üretim ve satışını planlama sistemidir. Planlama sistemi, zorunlu tedarik maddeleri, şirketler arası anlaşmalar ve benzerleri yoluyla tüm yan kuruluşları kapsamalıdır. Bu aynı zamanda organizasyondaki birleşik bir pazarlama sistemi tarafından kolaylaştırılır. Ürünlerin pazarlama desteğine yönelik tüm faaliyetler, genel pazarlama politikası çerçevesinde merkezileştirilmelidir.

Enerji, tamir, alet ve haberleşme birimleri bazında oluşan yardımcı ve hizmet sanayileri önemli bir yer tutmaktadır. Bu bölümler, tüm organizasyonun mühendislik uygulanabilirliğini sağlamak için tasarlandıklarından ve şiddetli rekabet nedeniyle destek hizmetleri için dış pazara (örneğin bir fabrika dışından) girmek için pratikte hiçbir fırsat bulunmadığından, bu bölümler, Rusya'nın mali sorumluluk merkezleri statüsüne daha sonra geçiş eğilimi.

Böylece, organizasyonun yeniden yapılandırılması şunları sağlayacaktır:

Mali ve ekonomik durumun istikrarı;

Vergi ve hukuki sorumluluğun bireyselleştirilmesi;

Emek verimliliğini artırmak;

Sabit üretim maliyetlerinin düşürülmesi;

Yeniden dağıtım ve personel kullanımının etkinliğinin artması, üretim potansiyeli;

Tahsis edilen iş birimlerinin yatırım çekiciliğinin artırılması;

Ürünlerin ve bir bütün olarak organizasyonun rekabet edebilirliğinin sağlanması;

Ürün satışı için ürün yelpazesinin genişletilmesi ve yeni pazarların geliştirilmesi;

Her yöneticinin ve çalışanın çalışmalarının nihai sonuçları için sorumluluğunu artırmak.

Krizden başarılı bir şekilde kurtulmanın bir örneği, JSC "Altay Madencilik ve İşleme Tesisi" işletmesidir. Yeniden yapılanma sırası şu şekildeydi:

Bir kurumsal geliştirme stratejisinin geliştirilmesi;

Varlıkların varlık sahibi işletmelere geri çekilmesi (bir açık artırma yoluyla);

Bütçelemenin geliştirilmesi (uluslararası standartlara göre);

Personel motivasyon sistemlerinin geliştirilmesi;

Kredi finansmanının çekiciliği;

Cevher işleme için yeni teknolojilerin geliştirilmesi, teknik şartların, sertifikaların alınması, petrolcüler için yeni ürünlerin geliştirilmesi;

Ürünlerin tüketicileri ile doğru ilişkiler kurmak;

Stratejik alıcılar arayın.

Böylece, bir dizi kriz önleme önleminin geliştirilmesi ve kullanılması sonucunda, iflas etmiş bir işletme, kurulu bir üretim ve pazarlama sistemi ile normal işleyen bir işletmeye dönüştürülmüştür. Yeni teknolojiler yaratıldı ve yeni markalar tescillendi. Ürünler için lisans ve sertifikalar alındı.

Çözüm

Dolayısıyla kriz durumu, ortadan kaldırmak için herhangi bir önlem alınmazsa kuruluşun karlılığını, itibarını veya iş yapma yeteneğini büyük ölçüde etkileyebilecek kritik bir durumdur. Kriz durumlarının üstesinden gelmek için uygun krizle mücadele stratejileri ve yönetim yöntemleri.

Bu ders çalışmasının yazılması sırasında, bir kriz organizasyonunda kriz önleme stratejileri ve yönetim yöntemleri incelendi, kuruluşun yönetim sisteminin yeniden yapılandırılmasının ana yönleri ele alındı, bir kriz organizasyonunda yeniden yapılanma yoluyla kriz önleme stratejileri ve yönetim yöntemleri incelendi. .

Aksenov E.P., Roshchina I.V., Kazakov V.V. Reform koşullarında yönetimin yeniden yapılandırılması // Finans ve kredi. 2010.

Ansoff Ya. Stratejik yönetim. Klasik baskı. Petersburg: Peter, 2009.

Kriz Yönetimi: Ders Kitabı. 2. baskı gözden geçirilmiş ve ek / Ed. prof. EM. Korotkov. M.: INFRA-M, 2010.

Krizle mücadele yönetimi: Öğretim yardımı. Derleyen: I. A. Marchev. Nijniy Novgorod: Nijniy Novgorod Devlet Üniversitesi, 2012.

Antonov T.D., Ivanova O.P., Tumin V.M. Bir kuruluşun stratejik yönetimi: Proc. ödenek. M.: INFRA-M, 2015.

Antonov T.D., Ivanova O.P., Tumin V.M. Organizasyon risk yönetimi: Proc. ödenek. M.: INFRA-M, 2015.

Krizle mücadele yönetiminin yabancı uygulaması: Eğitimsel ve metodolojik el kitabı / Derleyen: E.A. Feinshmidt. M., 2012.

Kovalev V.V., Volkova O.N. İşletmenin ekonomik faaliyetinin analizi. Moskova: Prospekt, 2015.

Shatalov V.A. Krizle mücadele yönetim sisteminde yeniden yapılanma. M.: Norma, 2015

	İle iş indir grubumuza katılmak ücretsiz Temas halinde. Aşağıdaki butona tıklamanız yeterli. Bu arada, grubumuzda akademik makalelerin ücretsiz olarak yazılmasına yardımcı oluyoruz. Abonelik doğrulandıktan birkaç saniye sonra, çalışmayı indirmeye devam etmek için bir bağlantı görünecektir.
	ücretsiz tahmin
	Artırmak özgünlük bu iş. Anti-intihal baypası.

Televizyonda krizin çoktan yenildiğine dair muzaffer haberlere rağmen, şüpheci bir tavırla aşıldım. Kanımca kriz tam olarak gelmedi, daha da kötüleşecek ve kemerlerimizi ciddi şekilde sıkmak zorunda kalacağız. Bununla birlikte, iş iştir ve herkesin yine de çalışması gerekir. Ancak nasıl çalışılır? Ne ve nasıl yapılır? Hem üreticilerden hem de perakendecilerden gıda pazarındaki katılımcılar için oldukça faydalı olacağını düşündüğüm bazı tavsiyeler vermeye çalışacağım.

“Hiçbir şey olmamış gibi çalışın” gibi tuhaf ifadeleri krize karşı öneriler listesinden çıkarırsak geriye ne kalır? Standart kalır - maliyet düşürme, süreç optimizasyonu, fiyat düşürme. Ve hepsi bu. Ancak bu, krize son derece tek taraflı bir bakış açısıdır. Ekonomideki durgunluk ve ardından gelen bunalım, son derece geniş çaplı bir süreçtir ve yalnızca insanların daha az satın alması gerçeğinden ibaret değildir. Pazar yeniden biçimlendirilecek, tüketici tercihleri ​​sadece daha ucuz ürünlere doğru kaymayacak. Tüketici tamamen farklı bir şekilde seçim yapmaya başlayacak, seçim yaparken temel güdüleri değişecek. Bu da piyasalardaki güç dengelerini ciddi anlamda değiştirecek. Bu nedenle, her türlü "optimizasyon" ve "azaltma" ile bile eskisi gibi çalışmak hala çok risklidir. Tüketici sizi tamamen reddedebilir. Ve "kötü" veya "pahalı" olacağınız için değil. Hiç sahiplenilmemiş olabilirsiniz. Bu nedenle, kriz zamanlarında tüketici davranışı modelimizi ve bundan çıkan ana sonuçları sunuyoruz. Alakalı hale gelecekler mi? Evet olduğunu varsaymak için tüm korkulara sahibiz. Her halükarda, "önceden uyarılmış, önceden silahlandırılmıştır".

Tüketici

Sakin zamanlarda, ihtiyaç duymayan bir tüketici aşırı tüketim ürünlerini seçerse - lüks, birinci sınıf markalar, ünlü markaların modaya uygun kıyafetleri ve lezzetler, o zaman bir krizde seçim dramatik bir şekilde değişir. Tüketici kaynakları korumaya başlar, hayatta kalmak. Aynı zamanda, belirli bir kişi çok zengin kalabilir, ancak seçimi yine de değişecektir. Yakında "veba sırasında bayram" olmayacak, tüketim yapısında bir revizyon olacak. Bir kişi, özellikle fırsatı varsa, mutlaka en ucuzunu satın almayacaktır. Yine kendisi için en iyisini seçecektir. Bu sadece "en iyinin" ne olduğu anlayışı - dramatik bir şekilde değişecek. Sakin zamanlarda en iyisi prestijli, pahalı, ayrıcalıklı olansa, o zaman bir krizde en iyi olarak kabul edilecek şey, yararlı olan, güvenlik için daha iyi olan, hayati önem taşıyan, ek fayda sağlayan şeydir. hayatta kalmak ve "gösteriş yapmak" için değil.

Değişen tüketici tercihleri

Lezzetler sadece sağlık yararları ile satın alınacaktır. Diyet ürünler yerine doğal veya güçlendirilmiş ürünler tercih edilecek, sadece "kalite"nin yerini "faydalı" kalite alacaktır.

"Gösterişler" mütevazı ve parçalı hale gelecek, geri kalanı için yeterli para olmayacak veya tehlikeli hale gelecektir. Kuduz hedonizm de azalacak. Prestijli perakende zincirleri düşüşte, ancak bu beklendiği gibi, gerçeklikten çok uzaklar. Kazanan, en iyi ürün yelpazesini en iyi fiyatlarla sunan kişidir. Bunun üzerinde daha ayrıntılı olarak duracağız.

emtia politikası

Alıcıların değişen yaşam tarzı ve tercihleri ​​öncelikle ürün stratejisine yansıyacaktır. Bazı kategoriler klinik ölüm durumuna düşebilir, diğerleri ise hızlı büyümeyi beklemektedir. Yukarıdaki şemaya göre, pahalı halka açık yemek hizmetleri, bir lezzet segmenti ve seçkin alkollü içeceklerde keskin bir düşüş bekleniyor. Konserve ve bakkaliye gibi temel ihtiyaç maddelerinin tüketimi artacak. Bununla birlikte, sadece genel yönü takip edemez, aynı zamanda diğer ürün kategorileriyle durumu kendi lehinize değiştirmeye çalışabilirsiniz. Hem yeni ürünler yaratma hem de mevcutları değiştirme alanı var, ancak “risk grubuna” giriyor. Ürünün kendisini, özelliklerini, tariflerini, amacını, avantajlarını ve özelliklerini aynı anda değiştirmek için çeşitli seçenekler mümkündür.

Ürün Geliştirme Yönergeleri

1. Mevcut ürünlerin faydalarını arttırmak. Bu, ürünün kendi seviyesindeki değişiklikler tarafından yaratılır. Bu durumda, belirli bir ürüne tüketicinin gözünde ek faydalar sağlanmalıdır, ayrıca bu fayda, "aylaklık" değil, "hayatta kalma" konumundan - yüksek besin değeri, enerji değeri, sağlık yararları, için ilgili olmalıdır. çalışmak, her yönüyle ömür boyu.
2. zorunluluğun kanıtı. Bu artık ürünün kendisindeki değişikliklerle ilgili değil, tüketiciye bilgi sağlamakla ilgili. Nesnel olarak bazı mallara ömür boyu ihtiyaç duyulmaz - örneğin şekerlemeler. Ve onları faydalı hale getirmenin bir yolu yok. Ancak onlarsız hayat kasvetli ve sıkıcı, stres dolu ve bu nedenle onların yokluğu zararlı. Yararlı değiller ama gerekliler. Bu da oynanabilir.
3. Kombine seçenek. Bu seçenek, faydaların büyümesini ve yaşam ihtiyacını birleştirmeyi içerir. Bu seçenek, tüm ürün kategorileri için uygun olmaktan uzaktır, ancak hem ürünün tüketici özelliklerini iyileştirmenin hem de gerekli kılmanın bir yolunu bulduysanız, bu kesinlikle tüketicinin ilgisini çekecektir.

Perakendeciler için işler çok daha yavan. Bu, ürün yelpazesinin bir revizyonu, riskli grupların kaldırılması ve popüler olanların genişletilmesidir. Görünüşe göre, alıcı için çekici bir ürün yelpazesi oluşturma ilkelerini ihlal ettiği için "giriş biletleri" uygulamasından vazgeçmemiz gerekecek. Şirketin stratejik olarak hayatta kalması için anlık fedakarlık yapılması gerekecek. "Giriş biletleri" uygulaması özünde derinden kusurludur ve kriz onu ondan uzaklaşmaya zorlayacaktır. "Bakkal" fikri de kendi başına çekiciliğini kaybedecektir (yani, başka format değişiklikleri yapılmadığı sürece). İşsizlerin olduğu bir ailede zaman artık önemli bir kaynak değildir, daha düşük bir fiyat veya iyi bir ürün yelpazesi arayarak geçirmek için yeterli zaman vardır. Bu nedenle ürün çeşitliliği optimizasyonu, tüm perakendeciler için evrensel bir kriz önleme yöntemidir. Modelimizi kullanarak hangi kategorilerin rağbet göreceğini, hangilerinin olmayacağını anlayabilir veya bu süreyi bekleyip asorti politikasını gerçek duruma göre hızla değiştirebilirsiniz. Ama tekrar söylemek istiyorum: olduğu gibi olmayacak. Değişime hazır olun.

Fiyatlandırma

Bir kriz sırasında fiyatlar düşer. Ancak bu, herkesin dampinge koşması ve eski konumlarından kırmızıya çekilmesi gerektiği anlamına gelmez. Tüketici her zaman adil bir fiyattan satın alır. Göreceli bir kavram olarak, bu herhangi bir matematiksel modele uymaz. Aslında tüketici için kabul edilebilir bir fiyat için sadece 2 seçenek vardır: "kabul edilebilir derecede pahalı" ve "kabul edilebilir derecede ucuz". Bu seçenekler arasında alıcı tarafından değerlendirilen bir fiyat koridoru vardır. Üstündeki her şey “erişilemez”, altındaki her şey “değersiz”. Bir kriz anında bu koridor ortadan kalkmaz ve herkes gelişigüzel bir şekilde en ucuz ürünlerin tüketimine geçmez. Fiyat bandı kaybolmaz. Basitçe daha düşük fiyat alanına geçiyor.

Böylece üreticiler hiç çöp atmak zorunda kalmıyor. Ancak burada çok şey başlangıç ​​\u200b\u200bpozisyonlarına bağlıdır. Şirket premium markaların sahibiyse, fiyatlar düşmezse bir krizde onları iyi bir şey beklemiyor. Ancak premium markaların fiyatları, yalnızca fiyat bandında kalacak kadar düşürülebilir. Satışları artırmak ve segmente ulaşmak için "sonuna kadar" sözde kullanmayı da deneyebilirsiniz. marka değeri, yani markayla ilişkili geçmiş performans. Tüketici bu markayı benzerlerine göre daha kaliteli buluyorsa bunu unutmamak gerekir. Bu çağrışımlar, bu marka altında üretilen diğer ürünlere aktarılabilir, özellikle tanınmış premium markaların "ağırlıkça" satılabilen "ekonomik" versiyonlarını oluşturmaktan bahsediyorum. Diğer her şey eşit olduğunda, tüketici daha iyi olduğunu düşündüğü şeyi seçecektir. Ve buna adapte olabilirsin ve uyum sağlamalısın.

İkinci seçenek, üreticinin markalı bir ürünü olmadığı, yalnızca ürünün kendisi olduğu zamandır. Ve bu durumda, ilk başta ne kadar saçma gelse de, bir ticari marka oluşturulmasını öneriyoruz. Elbette bu markalaşma veya tasarımı yüzbinlerce dolara mal olan ambalajlama ile ilgili değil. Önemli olan şudur: fiyat bandı değiştiğinde, isimsiz ürününüz artık kategorideki en ucuz ürün olmayacaktır. Kaçınılmaz olarak, daha ucuz ürünler ortaya çıkacaktır. Ve ne, hayatta kalmanın eşiğinde fiyat savaşları düzenlemek için mi? HAYIR. Burada markalaşmayla değil (krizde birçok markanın öleceği korkusu var), paketlenmiş, markalı bir ürün yaratarak algılanan değerin büyümesiyle ilgilenmeliyiz. Aynı kalitede dahi ambalajlı markalı ürün tüketici tarafından daha avantajlı olarak algılanacaktır. Aynı zamanda, marjı artırmaya kesinlikle değmez. Ancak böyle bir ürün, tüketicinin gözünde "daha iyi" olduğu için yine de rakipleri yenecektir.

Perakendeciler için öneriler daha basittir - ürün çeşitliliği optimizasyonu. Üst fiyat segmentini orta ve düşük ile değiştirmek. Bu nedenle - perakende satış mağazaları ve ağlarının fiyat kategorisinde genel bir düşüş. Bu bir hayatta kalma meselesi. "Satın al ve alacak" konumundan vazgeçmenin zamanı geldi. Tüketici için savaşmalısın.

Dağıtım ve satış

Büyük ölçekli bir kriz, insanların en erişilebilir kaynak haline gelmesiyle karakterize edilir. İşsiz ve geçimsiz bırakılan tüketiciler, talep çıtasını keskin bir şekilde düşürecekler. Sonuç olarak, insanlar çok az para karşılığında süper erişilebilir hale gelir. Krizin gelişmesi kaçınılmaz olarak buna yol açacaktır. Buna göre şirketler, genel fiyatı korurken hizmette keskin bir artış sağlayabilecekler. Ayrıca, insanlar ek bir satış kanalı olabilir. Kriz sırasında, aynı zamanda kullanılabilecek çeşitli "medeniyetsiz" ticaret biçimlerinin rolü keskin bir şekilde artacaktır. Genel olarak, bir kriz sırasında, genel tavsiye standarttır - kaynaklarınızı daha fazla ve daha iyi kullanmak - alan, insanlar. Yani, yeni satış kanallarının geliştirilmesi (bir depodan ticaret, perakende ticaret). Ve tabii ki, daha önce bahsettiğim hizmetin büyümesi. Bir tüketicinin paramparça olan özgüvenini sürdürmek de nakde çevrilebilecek bir sermaye olabilir. Her şeyin kurtarılması gerekmez.

Terfi

Kriz sırasında reklam olmayacağına inanmak saflıktır. Belli sayıda şirket hayatta kalacak, yüksek düzeyde ticari faaliyetin olacağı birçok ürün kategorisi kalacak. Bu nedenle, rekabetin büyümesini ve müşteri için, tüketici için savaşma ihtiyacını bekliyorlar. Burada reklamsız yapamazsınız. Daha önceki ekonomik kalkınma krizleri şunu açıkça gösteriyor: ATL (medya reklamı) ve BTL (promosyon etkinlikleri) maliyetler açısından yer değiştiriyor. Bir kriz anında kimse resim reklamcılığa para yatırmaz, ancak kısa vadeli de olsa en azından bir miktar etki sağlayan birçok promosyon vardır. Bu genel, evrensel bir öneridir. Ancak bu özel bir durumdur. Daha küresel olarak ne değiştirilmelidir?

1. Yerleştirme optimizasyonu. Şüpheli verimlilik sağlayan pahalı taşıyıcıları pişmanlık duymadan reddetmek gerekir. Verimsiz yerleşime bakıldığında, özellikle açık hava reklamcılığında, ciddi bir verimlilik kaybı olmadan maliyetleri birkaç kat azaltmak oldukça mümkündür.

5. Satış noktasındaki promosyonlara ek olarak, satış noktasında reklam vermek de oldukça popülerlik kazanabilir. Satış noktaları en ilgi çekici ve popüler reklam mecrası olacak. Bu hem üreticiler için etkili seçeneklerden biri, hem de perakendeciler için ek gelir yaratmanın bir yolu. Seçim çoğunlukla doğrudan mağazalarda yapılacak (markalaşma alaka düzeyini kaybediyor) ve bu seçim etkilenebilir ve etkilenmelidir. Yetkin ve yaratıcı bir yaklaşımla, satış noktalarında reklam vermek için birçok seçenek bulabilirsiniz. Önemli olan - yine, satış noktasının bir reklam panosu değil, bir satış noktası olduğunu unutmayın: optimum ürün çeşitliliği ve tüketici rahatlığı daha önemlidir.

Bir bütün olarak strateji

Sınırlı talep ve düşen tüketici gelirleri ile temel iş paradigması değişiyor. Perakendeci ve üretici, satış kanallarında kısmen ortaklıktan rekabete geçiyor. Üreticilerin kendi doğrudan satışlarını geliştirmeleri ilginç olacaktır. Hayatta kalmak gerektiğinde artık Pareto prensibi ile iş ahlakı ve optimizasyon şemalarına bağlı değildir. En azından bir miktar kar getiriyorsa, her yöne koşmanız gerekecek. Ayrıca b2b pazar operatörlerinin son tüketici pazarına doğru çeşitlenmesi ilgi çekici olabilir. Bu, şirketler arası pazarın konjonktürüne karşı belirli bir sigorta sağlar ve ek kazanç elde etmenizi sağlar. Bu hem yeni ürünlerin lansmanı hem de yeni segmentlere giriş olabilir (örneğin fast food).

Aynı şey perakendeciler için de geçerli. Zincirler, markasız kategorilerde markalı ürünlerle değiştirerek kendi ticari markalarını aktif olarak geliştirecek. Ayrıca yine hazır yemek segmentinde gelişmek ve fast food ya da içecek işletmeleri pazarına girmek mümkündür. Piyasayı daha kaotik hale getirecek olan her ruble için savaşmanız gerekecek. Ama zamanın çağrısı böyle. Ancak, istediğiniz zaman hayatta kalabilirsiniz. Dünyanın sonu henüz gelmedi, bu yüzden umut var. Ama değişmesi gerekecek. Kısmen buna medeniyetsizliğe geri dönüş denilebilir. Ancak bu, "uygarlığın" çevre koşullarına yeterli uyum sağlama yeteneğine sahip olmadığı anlamına gelir. Ve önerilerimden bazıları ne kadar çılgınca görünse de, içlerinde korkunç bir şey yok. Zaman değişir, durumlar değişir ve siz de öyle olacaksınız. Ve durum kötüleşirse, hayatta kalmanın yollarını bulacağına inanmak istiyorum.

Kriz karşıtı stratejiler- bunlar, sektördeki durgunluktaki işletmelerin davranışlarını, şirket faaliyetlerinin ana finansal göstergelerinde istikrarlı bir düşüşü ve iflas tehdidini optimize eden stratejilerdir.

Şirketi iflas veya önemli bir düşüş tehdidinden korumak ve dönüş için koşullar yaratmak için planlama, personel yönetimi, finans, destek gruplarıyla ilişkiler alanında bir dizi önlem ile yasal ve diğer önlemleri içerir. işletmenin toparlanmasına yöneliktir. Firmanın pazardaki etkinliğini belirleyen üretim, finansal ve diğer önemli göstergelerin azalması doğaldır, deterministiktir; nedenleri araştırılabilir ve durgunluğun etkilerini hafifleten davranış tutkusunda uygun düzeltmeler yapılabilir.

Krize karşı yönetim stratejisi, özel ve devlet teşebbüsleri dahil olmak üzere herhangi bir sosyo-ekonomik sistemin mevcut stratejisi, üretim süreçleri, yapısı ve kültürü alanındaki tüm planlı, organize ve kontrollü değişiklikleri kapsar. İşletme, ana çevresel faktörleri sürekli olarak izlemeli ve değişim ihtiyaçlarına ilişkin zamanında ve doğru sonuçlar çıkarmalıdır. Kriz durumları değişimin itici gücüdür. İşletmenin hedeflerine ulaşmasında tehlike oluşturdukları alana bağlı olarak, uygun bir krizle mücadele stratejisi seçilir.

Ne tür kriz karşıtı stratejilerin var olduğunu ele alalım (Şekil 1).

Pirinç. 1 - Kuruluşun gelişimi için kriz karşıtı strateji türleri

Krize karşı üretim stratejisi.

Üretim faaliyetlerinin yeni bir yönetim ekibi tarafından yeniden düzenlenmesi tercih edilir. İşletmenin yeniden düzenlenmesi aşağıdaki alanları içerir:

1) işletmenin sabit maliyetlerinin karşılanmasına katkıda bulunmayan faaliyetlerin sona erdirilmesi;

2) kârsız ürünlerin üretiminin durdurulması veya maliyetleri düşürerek kârlı hale getirme girişimi;

3) şirketin piyasada talep gören, yetersiz finanse edilen, oldukça marjinal bir ürünü varsa, risk sermayesi şeklinde bir finansman kaynağı arayın;

4) kira sözleşmelerinin analizi.

Bir kriz durumunda üretim yönetiminin temel görevi, işletmenin kriz durumundan çıkmasını sağlayan pazar ilişkilerinin gelişimini teşvik etmeyi amaçlayan gerekli organizasyonel ve teknik üretim düzeyini desteklemek için koşulları ve araçları belirlemektir.

Ürün kalitesi iyileştirme stratejisi.

Kalite iyileştirme, şirketlerin stratejilerini etkileyen en önemli faktörlerden biri haline geliyor. Şu anda yabancı şirketlerde toplam kalite kontrolüne yönelik genel bir hareket var. Bu nedenle yerli firmaların ürünlerinin rekabet gücünü yakalayabilmeleri için kendi ülkelerinde “toplam kalite yönetimi”ni de uygulamaya koymaları gerekmektedir.

İşletmenin yapısal olarak yeniden yapılandırılması stratejisi.

Bu stratejiyi uygulamak için aşağıdaki önlemler dikkate alınabilir:

v bireysel endüstrilerin bağımsız işletmelere ayrılması;

v bazı sosyal ve kültürel tesislerin yerel yönetimler dengesine devri;

v kâr getirmeyen endüstrilerin korunması;

v taviz vermeyen üretim hatlarını kapatmak;

v üretimin yeniden düzenlenmesi;

v mağaza yapısının modernizasyonu;

v ekipmanın daha küçük alanlarda yoğunlaşması.

Böyle bir yeniden yapılanmanın nihai amacı, istenen varlık getirisi değerine ulaşmak için “Gelir / Varlıklar” çarpanının değerini optimize etmektir.

Ürünlerin isimlendirilmesini ve çeşitlerini değiştirme stratejisi.

Çoğu Rus işletmesi, son derece uzmanlaşmış büyük ölçekli üretime odaklanmıştır. Daha geniş bir müşteri memnuniyeti yelpazesi, ürün çeşitliliği politikasını optimize ederek satışları farklılaştırmayı ve kar yönetimi esnekliğini artırmayı mümkün kılacaktır.

Üretimin ekonomik verimliliğini artırma stratejisi.

Tüm üretim operasyonları farklı açılardan incelenir. Gelirler ve maliyetler, standardizasyon ve birleştirme düzeyi vb.Teknolojik sürece yeni unsurlar, yeni malzeme türleri getirme olasılığı göz önünde bulundurulur. Üretim verimliliğini artırmak için ekipmanın değiştirilmesi, yükseltilmesi veya en azından onarılması gerekebilir. Bu önlemlerin, özellikle oldukça rekabetçi bir pazarda, belirli bir maliyet yapısına ve kalite standartlarına ulaşılması üzerinde önemli bir etkisi olabilir.

Krizle mücadele personeli / yönetim stratejisi.

Mali tahminler, temel faaliyetlerden kaynaklanan kayıpları gösteriyorsa, işletmenin devam eden operasyonu genellikle yönetim ekibindeki bir değişiklikle ilişkilendirilir. İşletmelerin personel yönetimi fonksiyonel bölümlerde incelenir: pazarlama, üretim, finans ve personel. Sorumluluk ve yetkiler yapısal bölüm başkanlarına devredilmiş, maliyet ve kar muhasebesi sorumluluk merkezleri tahsis edilmiştir. Ekip, kurumsal yapının yeniden düzenlenmesinde aktif olarak yer alır.

İflas halindeki bir işletmenin personel yönetiminin krizle mücadele politikası aşağıdakilere odaklanır:

v personel politikasının ana ilke ve önceliklerinin geliştirilmesi;

v amaca yönelik yapıyı ve personeli planlamak;

v yedekler ve hareket, personel hareketine ilişkin bir bilgi tabanının oluşturulması ve sürdürülmesi;

v emek motivasyonu;

v değişikliklere uyum, kariyer rehberliği ve yeniden eğitim programının oluşturulması;

v personel politikasının şirketin uzun vadeli stratejisine uygunluğunu değerlendirme yöntemleri.

Ödeme gücünü eski haline getirmek ve işletmeyi karlı ve büyüyen bir işletmenin özelliği olan normal bir çalışma moduna sokmak, işletmenin pazardaki konumunu sağlamlaştırmak için, yöneticinin işe yaratıcı, profesyonel bir şekilde yaklaşabilen bir ekibe sahip olması gerekir. yapıcı güçlerin yıkıcı güçlere karşı kazandığı zafer nedeniyle durumu olumsuz yönde tersine çevirmek.

İşletmenin personel potansiyelini güçlendirme stratejisi.

Pazarlama ve satış, muhasebe ve finans departmanları başta olmak üzere tüm departmanları ilgilendiren ilk adım, açık pozisyonlar için çağın gerekliliklerini karşılayan uzmanların seçimidir. Mevcut koşullara uygun olmayan yöntemler ve uzun vadeli bir strateji uygulanıyorsa, liderlik değişikliği de gereklidir.

Personel gelişimi, tekrarların ortadan kaldırılması, departmanlar arası etkileşimin sağlanması ve iyileştirme hedefleri kriz işletmelerinin personel politikasındaki ana halkalardır. Hedefe doğru etkili bir şekilde ilerlemek için liderin işi koordine etmesi ve insanları bunu yapmaya teşvik etmesi gerekir.

Krize karşı finansal strateji.

Krizin üstesinden gelmek için bir finansal stratejinin geliştirilmesi, nihai olarak işletmenin piyasa değerini maksimize etmeye yol açan net varlıkların değerini artırma (veya satış tahminine uygun hale getirme) stratejik hedefi ile tam uyumlu olmalıdır. yatırım çekiciliğini koruyor. Dış finansman kaynaklarının çekilmesiyle ilgili karmaşıklık ve zaman gecikmesi nedeniyle, yönetim başlangıçta iç finansman kaynaklarıyla desteklenebilecek büyüme oranını değerlendirmekle ilgilenir.

Bir işletmenin krizle mücadele finansal stratejisinin geliştirilmesi, faaliyetlerinin stratejik ve taktik görevlerinin çözümünün sağlanmasının mümkün olduğu etkili bir finansal yönetim sistemi oluşturmayı amaçlamaktadır. İşletmenin reformu, kâr optimizasyonu, net varlıkların değerinde büyüme (işletmenin piyasa değerinin maksimize edilmesi), sermaye yapısının optimizasyonu ve işletmenin yatırım çekiciliğinin oluşturulması gibi stratejik görevleri çözmeyi amaçlamaktadır.

Varlıkların likiditesini artırma stratejisi.

Stratejik toparlanma yönüne uymak için gerekli bir koşul olarak net varlıkların (özkaynak) değerini artırmayı amaçlamaktadır: "finansal yeniden yapılandırma - kayıpları azaltırken ve karları artırırken net varlıkların değerinde bir artış - finansal göstergelere ulaşmak karlı ve büyüyen bir işletmeyi karakterize eder."

Pek çok işletme, kendilerine ait olmayan sosyal ve kültürel varlıkların bakım masraflarının yükünü hâlâ taşımaktadır. Bu nedenle, varlıkların likiditesini artırmak için, öncelikle bu nesnelerin yerel yönetimler dengesine aktarılması ve ayrıca kullanılmayan (fazla) maddi olmayan varlıkların ve üretim varlıklarının denetlenmesi gerekmektedir. Dönen varlıkların yapısını iyileştirmek için, vadesi geçmiş alacakların tahsil edilmesi gerekir (talep çalışması mümkündür, borçlunun iflasına karar vermek için tahkim mahkemesine başvurmak, borçların satışı, hakların devri vb.).

Sermaye Yapısı Optimizasyon Stratejisi.

Kural olarak, uzun vadeli finansman kaynaklarının toplam miktarında (net varlıkların değerindeki artışla elde edilen) kabul edilebilir bir borç ve mülkiyet oranına ulaşılması, çekilen sermayenin maliyetini en aza indirmeyi ve , nihayetinde, işletmenin piyasa değerini artırmak.

Sermaye yapısını optimize etmeye yönelik ilk adım, net varlıkların değerinde büyüme sağlamaktır. Ancak mülkün “iyileştirilmesi” konusundaki özenli ve etkili çalışmalardan sonra, ona gelecekte kar etmeyi vaat eden kaynakların statüsünü verdikten sonra, ek finansman kaynakları çekmek için seçenekleri düşünmeye başlayabiliriz.

Muhasebe ve maliyet kontrolü sistemini iyileştirme stratejisi.

Yönetimin dikkatini dahili rezervlerin belirlenmesine, maliyetlerin ve kârların stratejik ve operasyonel yönetimine ve rekabet edebilirliği artırmaya odaklamak için bir yönetim muhasebesi sisteminin düzenlenmesi amaçlanmaktadır.

Muhasebe politikasının optimizasyonu, finans, vergi ve yönetim muhasebesinin iyileştirilmesi, sınırlı maliyetlerin (üretim ve değişken maliyetlere dayalı) hesaplanmasının avantajlarının belirlenmesi, fiyatlandırma esnekliğinin ve kar yönetiminin artırılması ile yakından ilgilidir. İşletmenin faaliyetlerini yeterince yansıtmak için mevcut muhasebe hatalarını düzeltmek, muhasebecilerin yaptıkları iş için sorumluluklarını artırmak ve analitik (yönetim) muhasebedeki işlevlerini genişletmek gerekir.

Kâr optimizasyonu stratejisi.

Ürünlerin karlılığı ve işletme varlıklarının maliyeti üzerindeki kontrolü sıkılaştırmayı, fiyatlandırma politikasının olanaklarını kullanmayı (arbitraj fiyatlandırması) ve ürün çeşitliliği politikasını optimize etmeyi içerir. Strateji, birimlerin (sorumluluk merkezleri) olası rezervlerinde işletme içinde “gizli” olan ve sabit maliyetleri karşılama ve istenen kârı elde etme katkılarını artırabilecek katma değeri belirlemeyi amaçlar.

İyi çalışmalarınızı bilgi bankasına göndermek basittir. Aşağıdaki formu kullanın

Bilgi tabanını çalışmalarında ve işlerinde kullanan öğrenciler, lisansüstü öğrenciler, genç bilim adamları size çok minnettar olacaklar.

Yayınlananhttp:// www. en iyi. tr/

giriiş

1. İşletme için krizle mücadele stratejisinin geliştirilmesi

1.1 Kriz yönetiminde stratejinin rolü

1.2 Kriz karşıtı bir strateji geliştirmenin aşamaları

1.3 Kriz karşıtı strateji türleri

2 JSC "Bryanskgradostroitel" kuruluşunda krizle mücadele yönetiminin geliştirilmesi

2.1 "Bryanskgradostroitel" JSC şirketinin genel analizi

2.2 OAO Bryanskgradostroitel'in kriz karşıtı stratejisinin analizi

2.3 OAO Bryanskgradostroitel'in kriz karşıtı stratejisini geliştirmeye yönelik öneriler

Kullanılan literatür listesi

giriiş

Bu ders çalışmasında, örgütün krizle mücadele stratejisi sorunu ele alınmaktadır. Bu konu, herhangi bir işletme için özellikle alakalı ve önemlidir, çünkü herhangi bir işletmenin yaşam döngüsünde bir kriz mümkündür.

Krizle mücadele stratejileri, bir işletmenin durgunluktaki davranışını, bir şirketin ana finansal göstergelerinde istikrarlı bir düşüşü ve iflas tehdidini optimize eden stratejilerdir. Şirketi iflas veya önemli bir düşüş tehdidinden korumak ve dönüş için koşullar yaratmak için planlama, personel yönetimi, finans, destek gruplarıyla ilişkiler alanında bir dizi önlem ile yasal ve diğer önlemleri içerir. işletmenin toparlanmasına yöneliktir. Firmanın pazardaki etkinliğini belirleyen üretim, finansal ve diğer önemli göstergelerdeki düşüş doğaldır, belirleyicidir.(1)

Bir strateji geliştirirken, kuruluşun faaliyetlerinin dış ve iç ortamının bir analizi yapılır, kuruluş için kilit öneme sahip olan bu faktörler belirlenir, her bir faktör için bilgi toplanır ve izlenir ve örgütün gerçek durumu, tehlikenin nedenleri ve kriz durumu belirtilerinin ortaya çıkışı öğrenilir.

Kurs çalışmasının amacı, krizle mücadele stratejilerinin genel kavramlarını ve bunların JSC "Bryanskgradostroitel" işletmesindeki uygulamalarını incelemektir.

Bu hedefe ulaşmak için aşağıdaki görevleri çözmek gerekir:

1) krizle mücadele stratejileri kavramını, türlerini ve rollerini ortaya çıkarmak;

2) OJSC "Bryanskgradostroitel" in kriz karşıtı stratejisini analiz etmek ve iyileştirilmesi için önerilerde bulunmak.

Bu çalışmadaki çalışmanın amacı, açık anonim şirket "Bryanskgradostroitel" dir. Çalışmanın konusu, JSC "Bryanskgradostroitel" in krizle mücadele stratejisidir.

Bu ders çalışmasını yazarken aşağıdaki yöntemleri kullandık:

1) sınıflandırma yöntemi;

2) sentez ve analiz yöntemi;

3) tablo yöntemi;

4) tümevarım ve tümdengelim yöntemi;

5) yapısal yöntem.

Bu ders çalışması 41 yaprak üzerinde yapılır ve teorik ve pratik bölümlerden oluşur.

1 . Gelişimkriz karşıtıstratejilerişletmeler

1.1 rolstratejilerVkriz karşıtıyönetmek

Şirketin dış ve iç ortamdaki değişikliklere hazırlanmak için zamanının olmadığı herhangi bir durum kriz olarak kabul edilebilir. Bunun olmasını önlemek için, işletme ekonomisindeki krizin nedenlerini zamanında anlamak ve zorlukların (mali zorluklar) dışsal tezahüründen önce bile önlem almak gerekir.

Bir şirketin krize girmesinin nedenleri iki gruba ayrılabilir:

1. işletmeden bağımsız olan veya işletmenin bir dereceye kadar etkileyebileceği harici;

2. işletmenin kendi faaliyetlerinin bir sonucu olarak ortaya çıkan dahili.

Çalışmalar, iç faktörlerin dış faktörlerin etkisini artırdığını doğrulamıştır. Rus işletmelerinde ekonomik krizin iç nedenlerini aramak için mantıklı bir zincir, son iki yılda satışlardaki artış veya düşüş temelinde inşa edilebilir.

Rus işletmelerinin krizinden çıkış yolunun, buna neden olan nedenlerin ortadan kaldırılmasıyla ilişkili olduğu ve bu çıkış yolunu planlama sürecine strateji (kriz karşıtı stratejik planlama) ve taktikler (operasyonel) denilebileceği sonucuna varılabilir. planlama) krizle mücadele yönetimi.

Şu anda, pazarda ayakta kalabilmek ve rekabetçi kalabilmek için tüm işletmelerin zaman zaman ticari faaliyetlerinde değişiklikler yapması gerekmektedir. Kriz karşıtı yönetim stratejisi şunları oluşturmanıza olanak tanır:

1) işletmenin dış çevredeki değişikliklere (sık sık, düzensiz ve neredeyse öngörülemez şekilde ortaya çıkan) nasıl direnebileceği;

2) Hangi ön önlemlerin yardımıyla yaşayabilirliğinizi koruyabilir ve hedeflerinize ulaşabilirsiniz.

Krize karşı yönetim stratejisi, özel ve devlet teşebbüsleri dahil olmak üzere herhangi bir sosyo-ekonomik sistemin mevcut stratejisi, üretim süreçleri, yapısı ve kültürü alanındaki tüm planlı, organize ve kontrollü değişiklikleri kapsar. İşletme, ana çevresel faktörleri sürekli olarak izlemeli ve değişim ihtiyaçlarına ilişkin zamanında ve doğru sonuçlar çıkarmalıdır. Kriz durumları değişimin itici gücüdür. İşletmenin hedeflerine ulaşmasında tehdit oluşturdukları alana göre uygun bir krizle mücadele stratejisi seçilir.(2)

İşletmenin krizi çok açık ve belirgin olmayabilir. Şu anda işletmenin durumu oldukça tatmin edici görünebilir (başarı durumu), ancak başarı potansiyeli azalır, işletmenin gelişmesinde başarısızlıklar olur ve rekabet mücadelesindeki koruyucu yetenekler zayıflar. İşletmenin arzulanan ve olası sonuçları arasında bir boşluk vardır. Bu durumda, krizin başlangıcı teşhis edilmelidir ve ancak yeni bir yönelim benimsenerek - örneğin ürün ve teknolojik yenilikler, yeni pazarlara girerek - ortadan kaldırılabilir. Bu tür değişiklikler uzun bir süre için tasarlanmıştır.

Bir girişim, yalnızca tutarlı ve istikrarlı bir gelişme durumundaysa başarılıdır. Bu nedenle, tam teşekküllü bir kriz yönetimi stratejisi, belirli bir pazar nişini yaratma, yakalama ve sürdürme stratejisi, uzun vadede rekabet avantajı stratejisidir.(4)

Rekabetçi ürünler yaratmak için, gerekli özelliklere sahip bir ürünün geliştirilmesine ve bu ürünlerin mümkün olan en erken piyasaya sürülmesine odaklanarak tüm güçlü yönlerinizi ve yeteneklerinizi biriktirmeniz gerekir. Günümüzün yüksek teknoloji dünyasında, üstün ürünleri tercih eden müşteriyi şaşırtmak için, üreticinin yeni ürün ve hizmetlerin araştırılması ve geliştirilmesine önemli miktarda fon harcaması gerekmektedir. Bu nedenle, pazarda sağlam bir şekilde kalmaya çalışan bir şirket, yeni ürün ve teknolojiler geliştirmeli ve bunu rakiplerinden daha hızlı yapmalıdır. Son derece rekabetçi bir dünyada başarının anahtarı budur. Mevcut her türlü bilgi kanalıyla, bugünün keşfi, yarın sizinkine benzer bir ürünü daha düşük bir fiyata satacak olan rakiplerin malı haline gelebilir ve bu, yalnızca yeniliklere dayalı bir rekabet avantajını kaybetmek anlamına gelir.

Daha önce de belirtildiği gibi, strateji çevresel değişikliklere etkin uyum sağlama ilkesidir. Dış çevre koşulları hızla değişiyor, bu nedenle geleceği karakterize edecek göstergeler biçiminde dış dünyadan hızlı geri bildirim almak çok önemlidir - örneğin, pazar payı artışı göstergeleri, müşteri memnuniyeti artışı. Sonuçta, önleyici bir eylem, sonuçları ortadan kaldıran bir eylemden çok daha etkilidir.

Kriz karşıtı stratejik işletme yönetiminin geliştirilmesi ve uygulanması, Rus ekonomisini istikrara kavuşturmanın temel sorunlarıdır. Böylece, kriz karşıtı yönetim stratejisinin, krizin zamanında fark edilmesini ve özgünlüğü göz önüne alındığında, sonuçlarının azaltılmasını mümkün kıldığı sonucuna varabiliriz.(3)

1.2 Aşamalargelişimkriz karşıtıstratejiler

kriz yönetimi stratejisi

Kriz karşıtı yönetim stratejisi, çok sayıda analitik ve tasarım çalışması gerektiren stratejik bir programın benimsenmesini içerir.

Bir strateji geliştirirken, kuruluşun faaliyetlerinin dış ve iç ortamının bir analizi yapılır, kuruluş için kilit öneme sahip olan bu faktörler belirlenir, her bir faktör için bilgi toplanır ve izlenir ve örgütün gerçek durumu, tehlikenin nedenleri ve kriz durumu belirtilerinin ortaya çıkışı öğrenilir. İşletmenin durumunun doğru, kapsamlı ve zamanında teşhis edilmesi, krize karşı bir yönetim stratejisi geliştirmenin ilk aşamasıdır.

Analiz harici faktörler İle amaç tanımlayıcı sebepler kriz.

Dış ortamı analiz ederken, alınan büyük miktarda bilgi yalnızca kafa karışıklığına yol açabilir. Ancak eksik bir analiz gerçek durumu çarpıtabilir. Durumun gelişiminin net ve anlaşılır bir resmini oluşturmak için, elde edilen sonuçların doğru bir şekilde karşılaştırılması, tek bir bütün halinde bir araya getirilmesi, birkaç analiz aşaması olması gerekir:

1. Şartlı olarak dört sektöre ayrılabilen makro ortamın analizi: siyasi çevre, ekonomik çevre, sosyal çevre, teknolojik çevre.

2. Rekabet ortamının beş ana bileşeninde analizi: alıcılar, tedarikçiler, sektördeki rakipler, potansiyel rakipler, ikame ürünler.

Dış çevre hakkında yeterince kapsamlı bilgi aldıktan sonra, senaryolar oluşturarak sentezlemek mümkündür.

senaryolar gelecekte bir endüstride hangi eğilimlerin ortaya çıkabileceğinin gerçekçi bir açıklamasıdır. Genellikle, işletmenin bir veya daha fazla kriz önleme stratejisinin test edildiği birkaç senaryo oluşturulur. Senaryolar, bir işletmenin dikkate alması gereken en önemli çevresel faktörlerin belirlenmesini mümkün kılar, bazıları işletmenin doğrudan kontrolü altındadır (tehlikeden kaçınabilecek veya fırsatı değerlendirebilecektir). İşletmenin kontrolü dışındaki faktörler varsa, geliştirilen krizle mücadele stratejisi, işletmenin rekabet avantajlarını en üst düzeye çıkarmasına ve aynı zamanda olası kayıpları en aza indirmesine yardımcı olmalıdır.

Yöneticiler, dış ortamı inceleyerek, dış ortamın hangi tehditlerle ve hangi fırsatlarla dolu olduğunu bulmaya odaklanır. Dış çevreyi analiz etmek için de kullanılan oldukça popüler bir yöntem, kuruluşun sahip olduğu potansiyeli ve bu fırsatları belirlemenizi sağlayan, kuruluşun güçlü yönlerini, zayıf yönlerini, tehditlerini ve fırsatlarını analiz etmekten oluşan SWOT yöntemidir. ( 7)

Analiz devletler işletmeler, bulunan V kriz durumlar. İşletmenin dış ortamının analizinin yanı sıra, gerçek durumu hakkında derinlemesine bir çalışma yapmak önemlidir. İşletmenin gelecekte nasıl olması gerektiğine dair bu bilgi ve vizyonla donanmış olan yönetici, gerekli değişiklikleri gerçekleştirmek için ulaşılabilir bir kriz karşıtı strateji geliştirebilir.

İşletmenin mevcut konumu ne kadar zayıfsa, stratejisi o kadar dikkatli eleştirel analize tabi tutulmalıdır. Bir işletmedeki kriz durumu, ya zayıf bir stratejinin ya da onun kötü uygulanmasının ya da her ikisinin bir işaretidir.

Yöneticiler, bir işletmenin stratejisini analiz ederken aşağıdaki beş noktaya odaklanmalıdır.

1. Yeterlik akım stratejiler.

Öncelikle işletmenin rakipler arasındaki yerini, ardından rekabetin sınırlarını (pazar büyüklüğü) ve işletmenin odaklandığı tüketici gruplarını belirlemeye çalışmak gerekir; son olarak üretim, pazarlama, finans, personel alanlarında işlevsel stratejiler. Her bir bileşenin değerlendirilmesi, bize krizdeki bir işletmenin stratejisinin daha net bir resmini verecektir ve değerlendirme, nicel göstergeler temelinde gerçekleştirilir. Bunlar, şirketin pazar payını, pazar büyüklüğünü, kar marjını, kredi miktarını, satış hacmini (pazarın tamamına göre azalan veya artan) vb. içerir.

2. Güç Ve zayıflık, olasılıklar Ve tehditler işletmeler.

Bir şirketin stratejik konumunu değerlendirmenin en uygun yolu SWOT analizidir. Güç, bir işletmenin üstün olduğu şeydir. Beceriler, deneyim, kaynaklar, başarılar (daha iyi ürün, mükemmel teknoloji, daha iyi müşteri hizmeti, marka bilinirliği) olabilir. Zayıflık, şirketin işleyişinde önemli olan, diğerlerine kıyasla başarısız olduğu bir şeyin olmamasıdır. Güçlü ve zayıf yönler belirlendikten sonra, her iki liste de incelenir ve değerlendirilir. Strateji oluşturma açısından, krizle mücadele stratejisinin temeli olarak kullanılabileceği için işletmenin güçlü yönleri önemlidir. Bunlar yeterli değilse, işletme yöneticileri acilen bu stratejinin dayandığı temeli oluşturmalıdır. Aynı zamanda, başarılı bir krizle mücadele stratejisi, kriz durumuna katkıda bulunan zayıflıkları ortadan kaldırmayı amaçlar. Pazar fırsatları ve tehditleri de büyük ölçüde işletmenin krizle mücadele stratejisini belirlemektedir. Bunun için işletmenin potansiyel karlılığını sağlayabilecek tüm sektörel fırsatlar ve işletmeyi olumsuz yönde etkileyebilecek tehditler değerlendirilir. Fırsatlar ve tehditler sadece işletmenin durumunu etkilemekle kalmaz, aynı zamanda hangi stratejik değişikliklerin yapılması gerektiğini de gösterir. Kriz karşıtı strateji, fırsatlarla eşleşen beklentileri dikkate almalı ve tehditlere karşı koruma sağlamalıdır. SWOT analizinin önemli bir parçası, işletmenin güçlü ve zayıf yönlerinin, fırsat ve tehditlerinin yanı sıra belirli stratejik değişikliklere duyulan ihtiyaç hakkındaki sonuçların değerlendirilmesidir.

3. rekabet edebilirlik Fiyat:% s Ve maliyetler işletmeler.

İşletmenin fiyat ve maliyetlerinin rakiplerin fiyat ve maliyetleri ile karşılaştırıldığında nasıl olduğu bilinmelidir.

Bu durumda stratejik maliyet analizi kullanılır. Bu analizin gerçekleştirildiği yönteme “değer zinciri” denir (Şekil 1).

Şekil 1 Değer Zinciri

Değer zinciri, bir ürün veya hizmetin değerini yaratma sürecini yansıtır ve çeşitli faaliyetleri ve karları içerir. Bu faaliyetler arasındaki bağlantılar önemli bir kurumsal fayda kaynağı olabilir. Bu zincirdeki her faaliyet, maliyetlerle ve dolayısıyla işletmenin varlıklarıyla ilişkilendirilir. Üretim maliyetlerini ve varlıkları zincirdeki her bir faaliyetle ilişkilendirerek, maliyetleri tahmin edilebilir. Ayrıca işletmenin fiyatları ve maliyetleri tedarikçilerin ve son kullanıcıların faaliyetlerinden etkilenir.

Yöneticiler, tüm değer yaratma sürecini iyi anlamış olmalıdır, bu nedenle tedarikçilerin ve son müşterilerin değer zinciri dikkate alınmalıdır. Her bir faaliyetin maliyetlerini belirleme süreci sıkıcı ve karmaşıktır ancak işletmenin maliyet yapısını daha iyi anlama fırsatı sunar. Ayrıca, ana faaliyetlerde işletmenin maliyetleri ile rakiplerinin maliyetlerinin karşılaştırmalı bir değerlendirmesinin yapılması gerekmektedir. Böylece, belirli bir faaliyet türünü gerçekleştirmek için en iyi uygulamayı, maliyetleri en aza indirmenin en etkili yolunu belirlemek ve elde edilen analizlere dayanarak işletmenin maliyetler açısından rekabet gücünü artırmaya başlamak mümkündür.

4. Seviye kuvvet rekabetçi pozisyonlar işletmeler.

Bir işletmenin rekabet edebilirliğinin maliyetler açısından değerlendirilmesi gereklidir, ancak yeterli değildir. Şirketin ana rakiplerine göre konumunun gücü (ne kadar zayıf veya güçlü), ürün kalitesi, mali durum, teknolojik yetenekler ve ürün döngüsünün süresi gibi önemli göstergelerle değerlendirilir. Tahminler, işletmenin rakiplerine göre konumunu gösterir, böylece nerede zayıf, nerede güçlü olduğunu ve hangi rakibe göre olduğunu ortaya koyar.

5. ifşa problemler neden oldu Bir kriz Açık girişim.

Yöneticiler, kriz anındaki işletmenin durumunun tüm sonuçlarını inceler ve neye odaklanılacağını belirler.

İşletmede krize neden olan sorunların net bir formülasyonu olmadan, onların farkındalığı olmadan, işletme için kriz önleyici önlemler geliştirmeye başlamak imkansızdır. Ya stratejide küçük değişiklikler yapılır ya da strateji tamamen revize edilerek yenisi geliştirilir.

6. revizyon misyonlar Ve sistemler hedefler işletmeler.

Stratejik krizle mücadele planlamasının bir sonraki, daha az önemli olmayan aşaması, işletmenin misyonunun ve hedefler sisteminin ayarlanmasıdır.

Kriz durumundaki bir işletmenin politikasını koordine eden yönetici, stratejik analiz sırasında elde edilen tüm bilgilere konsantre olmalıdır. İşletmenin eski misyonu çerçevesinde krizin üstesinden gelip rekabet avantajı elde edip edemeyeceğini düşünmelidir. Gerekirse, görevi ayarlamanız gerekir. Anlaşılabilir ve güvenilir, iyi ifade edilmiş bir misyon ifadesi, strateji değişikliği için güçlü bir itici güç olabilir. Aşağıdakileri içerebilir:

1. İnançların ve değerlerin ilanı.

2. İşletmenin satacağı ürün veya hizmet türleri (veya işletmenin tatmin edeceği müşteri ihtiyaçları).

3. Şirketin faaliyet göstereceği pazarlar:

a) pazara girme yolları;

b) işletmenin kullanacağı teknolojiler;

c) büyüme ve finansman politikası.

Açıkça formüle edilmiş bir misyon, eyleme ilham verir ve teşvik eder, işletme çalışanlarının inisiyatif almasını sağlar, işletmenin dış ve iç çevreden çeşitli etkiler altında başarısı için ana ön koşulları oluşturur.

Ardından, hedefler sistemini (ekonomik krizden çıkışa katkıda bulunan istenen sonuçlar) ayarlama süreci gelir. Yönetici, istenen sonuçları ve istenen sonuçlara ulaşılmasını sınırlayan dış ve iç çevre faktörlerine ilişkin araştırma sonuçlarını karşılaştırır ve hedefler sisteminde değişiklikler yapar.

Her işletmenin belirli bir hedef sistemi vardır. Çeşitli grupların hedeflerinin bir yansıması olarak ortaya çıkarlar:

1. İşletme sahipleri;

2. İşletme çalışanları;

3. Alıcılar;

4. İş ortakları;

5. Bir bütün olarak toplum.

Misyon, işletmenin gelecekte nasıl olması gerektiğine dair bir vizyon ise, o zaman hedefler sistemi (uzun vadeli ve kısa vadeli hedefler), hedefin anlaşılmasına karşılık gelen istenen sonuçlardır.(5)

Hedefler, işletmede kullanılan stratejik planlama, motivasyon ve kontrol sistemlerinin başlangıç ​​noktasıdır. Hedefler, organizasyonel ilişkilerin ve bireysel çalışanların, departmanların ve bir bütün olarak organizasyonun çalışmalarının sonuçlarının değerlendirilmesinin temelini oluşturur. Herhangi bir organizasyonda birkaç hedef seviyesi vardır, bu nedenle bir hedefler hiyerarşisi oluşur.

Üst düzey hedefler uzun vadelidir. Yöneticilerin bugünün kararlarının uzun vadeli performans üzerindeki etkisini tartmasına olanak tanır. Alt düzey hedefler kısa ve orta vadeye yöneliktir ve üst düzey hedeflere ulaşmak için bir araçtır.

Kısa vadeli hedefler, şirketin gelişme hızını, performans düzeyini ve yakın gelecekte elde edilecek sonuçları belirler. İşletmenin üst yönetiminin yönlendirdiği hedeflerin düzeyi bir kriz durumuna neden olabilir.

Bir kriz karşıtı stratejinin geliştirilmesi, işletmenin tüm güçlü ve zayıf yönlerini, hedeflerini ve tüm çevresel faktörleri hesaba kattığı için çok karmaşık ve çok yönlü bir süreçtir.(8)

1.3 Çeşitkriz karşıtıstratejiler

Stratejik planlama süreci, işletmenin ekonomik krizden çıkışına yönelik stratejik alternatiflerin planlanması ve strateji seçiminin uygulanması ile sona ermektedir.

Krize karşı pazarlama stratejisi

Pazarlama stratejisi, mevcut sorunların taktiksel çözümü ile birlikte, işletmeler - mal üreticileri açısından bütünsel, birleşik bir pazar yönetimi sürecidir. Hem kısa vadeli hem de uzun vadeli pazarlama programları, belirli koşullar altında işletmeye istenen düzeyde ticari faaliyet ve performans sağlayacak bir stratejinin geliştirilmesini ve uygulanmasını gerektirir.

Pazarlama stratejisi, stratejik iş planının diğer bileşenleri için motor görevi görür. Bu strateji, satışları sürdürmeyi ve geliştirmeyi, müşteri istekleri doğrultusunda üretimi iyileştirmeyi, üretilen malların yelpazesini ve kalitesini genişletmede ortaya çıkan şirket çalışanlarının entelektüel potansiyelini geliştirmeyi amaçlamalıdır. Yeni pazarların geliştirilmesi, satışlardaki artış, malların yaşam döngüsü ve işletmenin (bölümlerin) kendisiyle tutarlı, uzun vadeli olmalıdır. Piyasadaki durumun tahminine ve işletmenin kendi yeteneklerine bağlı olarak, kriz karşıtı pazarlama stratejisi türü seçilir.

strateji geri dönmek işletmeler Açık pazar. Bir işletmenin önceki pazarda bu pazar için yeni olmayan ve rakiplerinden de temin edilebilen mal veya hizmetleriyle ortaya çıkmasını içerir. Bu stratejiyi uygulamak için pazarlama ve satış organizasyonunun iyileştirilmesi (personel eğitimi, pazarlama departmanının oluşturulması, pazar analizi üzerine araştırma yapılması, ürün tanıtımına yönelik faaliyetlerin yoğunlaştırılması ve satış sonrası hizmetlerin sunulması) gereklidir. ). Göz önünde bulundurulan strateji, özellikle nişin rakipler tarafından işgal edilmediği veya pazarın genişlemeye devam ettiği durumlarda, işletmenin ödeme gücünü eski haline getirmek için en az maliyetli olan stratejidir. Bu strateji, piyasada talep gören ürünlere sahip işletmeler için kullanılır. İşletmenin normal faaliyetini geri yüklemenin ilk aşamasında uygulanır. İşletmenin piyasaya geri dönüşüne yönelik krizle mücadele stratejisi, kauçuk sanayi, makine mühendisliği, mobilya, tekstil sanayileri, yapı malzemeleri üretimi işletmelerini geliştirmek için uygulandı.

strateji gelişim pazar.İşletme, yeni pazarların araştırılması ve yaratılması sonucunda mal ve (veya) hizmetlerinin satışını genişletir. Bu stratejiyi uygulamak için, ürün tüketicileriyle (ihracat pazarları dahil) yeni doğrudan bağlantılar kurmak, yeni pazarlarda bir bayi ağı oluşturmayı yoğunlaştırmak, rekabeti analiz etmek için araçlar (göstergeleri değerlendirmek, bilgi toplamak, ürünleri değerlendirmek, vb), planlama ve reklam kampanyası. Bu strateji, bir kuruluş maliyetleri düşürerek ve kaliteyi iyileştirerek yeni coğrafi pazarlara girerek pazarını genişletmeye çalıştığında, yani; ürün rekabet gücünün büyümesi. İlaç endüstrisinin sağlığını iyileştirmek için kriz karşıtı pazar geliştirme stratejisi uygulandı.

strateji gelişim mal. Eski pazarlarda halihazırda mevcut olan, temelde yeni veya değiştirilmiş mamul malların yaratılması yoluyla gerçekleştirilir. Alıcılar arasında talep gören ürünlere sahip olmayan işletmelerin yanı sıra, pazarın talep ettiği bir ürün için hali hazırda gelişmeler olup olmadığı için kullanılır. Bu strateji, piyasada yeni bir ürünün geliştirilmesi, geliştirilmesi ve tanıtımı için ek finansal kaynakların yatırımını gerektirir. Bu, bir finansman kaynağı arayışı da dahil olmak üzere, bir kriz işletmesi için riskli bir stratejidir. Aynı zamanda, ürün yelpazesi, ödeme gücü olan müşterilerin ihtiyaçlarına göre yeniden yönlendirildiğinde, faaliyetleri ve yatırım kaynaklarının akışını canlandırmanın tek yolu olabilir.

stratejiler çeşitlendirmeŞirketin, ürün yelpazesine yeni ürünler sunduğu yeni pazarlara girmeye çalıştığını varsayar. Ayrıca riskli bir strateji, büyük bir yatırım gerektirebilir. Müşterilerin ihtiyaçları ve mali refahları konusunda yetersiz farkındalık koşullarında, büyük borçları olan işletmeler için böyle bir durum zordur. Strateji, yeni pazarlara sunulan yeni ürünlerin geliştirilmesini içerir.

stratejiler bakım İle pazar(bir işletmenin ekonomik varlık veya bölüm olarak tasfiyesi). Strateji, yalnızca ekonomik (işletmenin devamı) ve tasfiye maliyetlerinin kapsamlı bir analizinden sonra benimsenir. Bu durumda, sosyal faktör de söz konusudur (birçok işletme şehir oluşturmaktadır ve bunların tasfiyesi, sosyal gerilimin keskin bir şekilde artmasına neden olabilir). Bir işletmenin tasfiyesi hem gönüllü hem de zorunlu olabilir (mahkeme aracılığıyla alacaklıların talebi üzerine). Tasfiye değerinin (bir işletmenin satışa sunulan değeri) hesaplanması, varlık ve yükümlülüklerin piyasa değerinin değerlendirilmesine dayanır. Varlıkları tasfiye etmek (satmak) için, işletme aracılara komisyon ödemek, söküm masraflarını üstlenmek, likiditeyi sağlamak için fiyatı piyasa değerine karşı düşürmek zorunda kalır. Dolayısıyla hurda değeri, şirketin varlıklarının satışından elde edilmesi beklenen gelirdir (tüm masraflar ve vergilerden sonra).

Bir işletme borçlusu için bir kriz karşıtı strateji geliştirme ve benimseme sürecinde, çabaların minimum başlangıç ​​aşaması maliyeti gerektiren ve uzun vadede maksimum yatırım getirisi sağlayan en iyi seçeneği bulmaya yoğunlaştırılması arzu edilir. En mantıklısı şu mantık gibi görünüyor:

1) düşük maliyetli yöntemlere odaklanmak, hâlihazırda hakim olunan ve eski pazarlarda satılan ürünlerin üretimine devam etmek;

2) ürünleri yeni coğrafi pazarlarda satmak için nispeten küçük yatırımları çekmek;

3) eski pazarlara yeni bir ürünle girmek için daha iddialı yatırım projelerine geçiş vb. (9)

Krize karşı üretim stratejisi

Üretim faaliyetlerinin yeni bir yönetim ekibi tarafından yeniden düzenlenmesi tercih edilir. İşletmenin yeniden düzenlenmesi aşağıdaki alanları içerir:

1) işletmenin sabit maliyetlerinin karşılanmasına katkıda bulunmayan faaliyetlerin sona erdirilmesi;

2) kârsız ürünlerin üretiminin durdurulması veya maliyetleri düşürerek kârlı hale getirme girişimi;

3) şirketin piyasada talep gören, yetersiz finanse edilen yüksek marjinal bir ürünü varsa, risk sermayesi şeklinde bir finansman kaynağı arayın;

4) kira sözleşmelerinin analizi.

Bir krizde üretim yönetiminin temel görevi, pazar ilişkilerinin gelişimini teşvik etmeyi ve işletmenin kriz durumundan çıkmasını sağlamayı amaçlayan gerekli organizasyonel ve teknik üretim düzeyini desteklemek için koşulları ve araçları belirlemektir.

strateji iyileştirmeler kalite ürünler. Kalite iyileştirme, şirketlerin stratejilerini etkileyen en önemli faktörlerden biri haline geliyor. Şu anda yabancı şirketlerde toplam kalite kontrolüne yönelik genel bir hareket var. Bu nedenle yerli firmaların ürünlerinin rekabet gücünü yakalayabilmeleri için kendi ülkelerinde “toplam kalite yönetimi”ni de uygulamaya koymaları gerekmektedir.

strateji yapısal perestroyka işletmeler. Bu stratejiyi uygulamak için şu önlemler düşünülebilir: bireysel endüstrileri bağımsız işletmelere ayırmak, bazı sosyal ve kültürel tesisleri yerel yönetimlerin dengesine devretmek, kârsız endüstrileri nafile yapmak, taviz vermeyen üretim hatlarını kapatmak, üretimi yeniden düzenlemek, mağaza yapısını modernize etmek, yoğunlaştırmak. Daha küçük alanlarda ekipman. Böyle bir yeniden yapılanmanın nihai amacı, istenen varlık getirisi değerine ulaşmak için “Gelir / Varlıklar” çarpanının değerini optimize etmektir.

strateji değişiklikler terminoloji Ve çeşitler ürünler.Çoğu Rus işletmesi, son derece uzmanlaşmış büyük ölçekli üretime odaklanmıştır. Daha geniş bir müşteri memnuniyeti yelpazesi, ürün çeşitliliği politikasını optimize ederek satışları farklılaştırmayı ve kar yönetimi esnekliğini artırmayı mümkün kılacaktır. Tekstil ve ilaç işletmelerinin sağlığını iyileştirmek için ürün yelpazesini ve çeşitliliğini değiştirmeye yönelik bir kriz karşıtı strateji uygulandı.

strateji artırmak ekonomik yeterlik üretme. Tüm üretim operasyonları farklı açılardan incelenir. Gelirler ve maliyetler, standardizasyon ve birleştirme düzeyi vb.Teknolojik sürece yeni unsurlar, yeni malzeme türleri getirme olasılığı göz önünde bulundurulur. Üretim verimliliğini artırmak için ekipmanın değiştirilmesi, yükseltilmesi veya en azından onarılması gerekebilir. Bu önlemlerin, özellikle son derece rekabetçi pazarlarda, belirli bir maliyet yapısına ve kalite standartlarına ulaşılması üzerinde önemli bir etkisi olabilir.(17)

Krize karşı personel stratejisi

Gelişim personel potansiyel. Mali tahminler, temel faaliyetlerden kaynaklanan kayıpları gösteriyorsa, işletmenin devam eden operasyonu genellikle yönetim ekibindeki bir değişiklikle ilişkilendirilir. İşletmelerin personel yönetimi fonksiyonel bölümlerde incelenir: pazarlama, üretim, finans ve personel. Sorumluluk ve yetkiler yapısal bölüm başkanlarına devredilmiş, maliyet ve kar muhasebesi sorumluluk merkezleri tahsis edilmiştir. Ekip, kurumsal yapının yeniden düzenlenmesinde aktif olarak yer alır.

Bir kriz girişiminin personel yönetimi, dış (çalışma ilişkilerinin yasal düzenlemesi, işgücü piyasasındaki durum, profesyonel ve kamu derneklerinin faaliyetleri) ve iç (şirket hedefleri, organizasyon yapısı, yönetim tarzı, çalışma koşulları, ekip) tarafından da etkilenir. potansiyel) faktörler.

İflas halindeki bir işletmenin personel yönetiminin krizle mücadele politikası, personel politikasının ana ilke ve önceliklerinin geliştirilmesine, atama, rezervler ve yer değiştirme için yapı ve personelin planlanmasına, personel hareketlerine ilişkin bir bilgi tabanı oluşturulmasına ve sürdürülmesine odaklanır. işgücü motivasyonu, değişikliklere uyum sağlamak için bir program geliştirme, mesleki rehberlik ve yeniden eğitim, personel politikasının şirketin uzun vadeli stratejisine uygunluğunu değerlendiren yöntemler.

Ödeme gücünü eski haline getirmek ve işletmeyi karlı ve büyüyen bir işletmenin özelliği olan normal bir çalışma moduna sokmak, işletmenin pazardaki konumunu sağlamlaştırmak için, yöneticinin işe yaratıcı, profesyonel bir şekilde yaklaşabilen bir ekibe sahip olması gerekir. yapıcı güçlerin yıkıcı güçlere karşı kazandığı zafer nedeniyle durumu olumsuz yönde tersine çevirmek.

İşletmelerin ekonomik kriz koşullarında insan faktörünün rolünün hafife alınması, yüksek nitelikli personel kaybına, stratejik açıdan önemli mülklerin "israf edilmesine" yol açmıştır. Yetkin girişimciler sermaye ve deneyim biriktirdikçe, kriz girişimleri yavaş yavaş verimli kararlar almak için modern pazar araçlarına sahip olan genç yönetim ekipleri oluşturan etkili sahiplerin eline geçer.

strateji amplifikasyon personel kapasite işletmeler. Pazarlama ve satış, muhasebe ve finans departmanları başta olmak üzere tüm departmanları ilgilendiren ilk adım, açık pozisyonlar için çağın gerekliliklerini karşılayan uzmanların seçimidir. Mevcut koşullara uygun olmayan yöntemler ve uzun vadeli bir strateji uygulanıyorsa, liderlik değişikliği de gereklidir.

Personel gelişimi, tekrarların ortadan kaldırılması, departmanlar arası etkileşimin sağlanması ve iyileştirme hedefleri kriz işletmelerinin personel politikasındaki ana halkalardır. Hedefe doğru etkili bir şekilde ilerlemek için liderin işi koordine etmesi ve insanları bunu yapmaya teşvik etmesi gerekir.

Çoğu durumda, kriz işletmelerinde gözlenen personel fazlalığı, yüksek üretim maliyetlerinin ve verimsiz personel yönetiminin nedenlerinden biridir.

uygulama yeni yöntemler yönetmek. Piyasalar için verilen mücadele, bizi stratejik planlama, kontrol ve izlemenin rolüne yönelik tutumları yeniden düşünmeye zorluyor. Bütçeleme, niteliksel olarak yeni bir temelde iade edilir, faaliyetin çeşitli yönlerinde (pazarlama, finans, üretim, personel / yönetim) kullanılan hazır veri tabanları ve yazılım ürünlerinin satın alınması yoluyla yönetim bilgi tabanı geliştirilir. Yazılım ürünlerinin birbirleri ile uyumlu olması durumunda farklı formatlardaki doküman ve departmanlardan gelen verilerin dönüştürülmesi mümkün olacaktır. Yeni yönetim yöntemlerini uygulamaya yönelik krizle mücadele stratejisi, tekstil, mobilya, ilaç işletmelerinin ve ayrıca yapı malzemeleri üretimi yapan bir işletmenin sağlığını iyileştirmek için kullanıldı.

Tanzimat yönetmek girişim. Kriz işletmelerinde, işletmeyi "ana iş" ihtiyaçlarına göre uyarlama ve temel olmayan süreçleri sürdürmenin fizibilitesini yeniden gözden geçirme ihtiyacı vardır. Bunun için yeni bir organizasyon yapısı geliştirilmektedir (finansal planlama ve kontrol gibi yeni fonksiyonların getirilmesi). Alt bölümlerin (sorumluluk merkezleri) başkanları, kendi sektörlerinin çalışmaları için uygun yetki ve sorumluluğu almalıdır. Ekonomik ortamdaki değişikliklere uyum sağlamaya hazır olmak için pazar odaklı yeni bir üretim kültürünün getirilmesi gerekmektedir. Kurumsal yönetim yeniden yapılanmasının krizle mücadele stratejisi, kauçuk ürünleri üreten işletmeyi geliştirmek için kullanıldı.(18)

Krize karşı finansal strateji

Krizin üstesinden gelmek için bir finansal stratejinin geliştirilmesi, nihai olarak işletmenin piyasa değerini maksimize etmeye yol açan net varlıkların değerini artırma (veya satış tahminine uygun hale getirme) stratejik hedefi ile tam uyumlu olmalıdır. yatırım çekiciliğini koruyor. Dış finansman kaynaklarının çekilmesiyle ilgili karmaşıklık ve zaman gecikmesi nedeniyle, yönetim başlangıçta iç finansman kaynaklarıyla desteklenebilecek büyüme oranını değerlendirmekle ilgilenir.

Bir işletmenin krizle mücadele finansal stratejisinin geliştirilmesi, faaliyetlerinin stratejik ve taktik görevlerinin çözümünün sağlanmasının mümkün olduğu etkili bir finansal yönetim sistemi oluşturmayı amaçlamaktadır. İşletmenin reformu, kâr optimizasyonu, net varlıkların değerinde büyüme (işletmenin piyasa değerinin maksimize edilmesi), sermaye yapısının optimizasyonu ve işletmenin yatırım çekiciliğinin oluşturulması gibi stratejik görevleri çözmeyi amaçlamaktadır.

strateji artırmak likidite varlıklar. Stratejik toparlanma yönüne uymak için gerekli bir koşul olarak net varlıkların (öz sermaye) değerini artırmayı amaçlamaktadır: "finansal yeniden yapılandırma - kayıpları azaltırken ve karları artırırken net varlıkların değerini artırmak - karakterize eden finansal göstergelere ulaşmak karlı ve büyüyen bir iş."

Pek çok işletme, kendilerine ait olmayan sosyal ve kültürel varlıkların bakım masraflarının yükünü hâlâ taşımaktadır. Bu nedenle, varlıkların likiditesini artırmak için, öncelikle bu nesnelerin yerel yönetimler dengesine aktarılması ve ayrıca kullanılmayan (fazla) maddi olmayan varlıkların ve üretim varlıklarının denetlenmesi gerekmektedir. Dönen varlıkların yapısını iyileştirmek için vadesi geçmiş alacakların tahsili gerekmektedir (olası alacak çalışmaları, borçlunun iflasına karar verilmesi için tahkim mahkemesine başvurma, alacakların satışı, hakların devri vb.). Varlıkların likiditesini artırmaya yönelik krizle mücadele stratejisi, işletmeyi kauçuk ürünleri üretimi için iyileştirmek amacıyla uygulandı.

strateji optimizasyon yapılar başkent. Kural olarak, uzun vadeli finansman kaynaklarının toplam miktarında (net varlıkların değerindeki artışla elde edilen) kabul edilebilir bir borç ve mülkiyet oranına ulaşılması, çekilen sermayenin maliyetini en aza indirmeyi ve , nihayetinde, işletmenin piyasa değerini artırmak.

Finansal ve ekonomik kalkınma için güçlü bir itici güç yaratabilecek yatırımları çekme sorunu çoğu işletme için geçerlidir. Ek hisse ihracı, tahvil ihracı, uzun vadeli borç ve borçların çekilmesi, yabancı sermaye, sübvansiyonlar, sübvansiyonlar, devletten ve diğer fonlardan hibeler ve ayrıca sabit bir güncelleme yöntemi olarak kiralamanın kullanılması gibi seçenekler varlıklar sayılır.

Sermaye yapısını optimize etmeye yönelik ilk adım, net varlıkların değerinde büyüme sağlamaktır. Ancak mülkün "iyileştirilmesi" konusundaki özenli ve etkili çalışmalardan sonra, ona gelecekte kar etmeyi vaat eden bir kaynak statüsü verdikten sonra, ek finansman kaynakları çekmek için seçenekleri düşünmeye başlayabilirsiniz.

Sermaye yapısını optimize etmeye yönelik kriz karşıtı strateji, bir makine imalat işletmesinin sağlığını iyileştirmek için kullanıldı.

strateji iyileştirmeler sistemler muhasebe Ve kontrol maliyetler. Yönetimin dikkatini dahili rezervlerin belirlenmesine, maliyetlerin ve kârların stratejik ve operasyonel yönetimine ve rekabet edebilirliği artırmaya odaklamak için bir yönetim muhasebesi sisteminin düzenlenmesi amaçlanmaktadır.

Maliyet yapısının değişken ve sabit, üretim kaldıracının etkisinin gücü, başabaş seviyesi ve marjinal güvenlik (finansal güç bölgeleri) açısından yönetimine özel dikkat gösterilmelidir. Muhasebe politikasının optimizasyonu, finans, vergi ve yönetim muhasebesinin iyileştirilmesi, sınırlı maliyetlerin (üretim ve değişken maliyetlere dayalı) hesaplanmasının avantajlarının belirlenmesi, fiyatlandırma esnekliğinin ve kar yönetiminin artırılması ile yakından ilgilidir. İşletmenin faaliyetlerini yeterince yansıtmak için mevcut muhasebe hatalarını düzeltmek, muhasebecilerin yaptıkları iş için sorumluluklarını artırmak ve analitik (yönetim) muhasebedeki işlevlerini genişletmek gerekir.

strateji optimizasyon ulaşmış.Ürünlerin karlılığı ve işletme varlıklarının maliyeti üzerindeki kontrolü sıkılaştırmayı, fiyatlandırma politikasının olanaklarını kullanmayı (arbitraj fiyatlandırması) ve ürün çeşitliliği politikasını optimize etmeyi içerir. Strateji, birimlerin (sorumluluk merkezleri) olası rezervlerinde işletme içinde “gizli” olan ve sabit maliyetleri karşılama ve istenen kârı elde etme katkılarını artırabilecek katma değeri belirlemeyi amaçlar.

İlaç endüstrisinin sağlığını iyileştirmek için kriz karşıtı kar optimizasyonu stratejisi uygulandı.

Stratejilerin ele alınmasını özetlemek gerekirse, kriz karşıtı bir pazarlama stratejisi seçerken, güçleri ve kaynakları tek bir strateji üzerinde yoğunlaştırmanın tavsiye edildiğine dikkat edilmelidir. İşletme yönetiminin diğer işlevsel alt sistemlerinde, bazı durumlarda birbirini tamamladıkları için krizin üstesinden gelmek için birden fazla strateji seçebilirsiniz. Pazarlama stratejisini üretim stratejisi, personel yönetimi stratejisi, finansal strateji ile entegre etmek, işletmenin stratejik planını belirlemenizi sağlar.(10)

Krizle mücadele stratejilerinin teorik yönlerini ele aldıktan sonra, Bryanskgradostroitel OJSC örneğini kullanarak pratik uygulamalarına geçeceğiz.

2 . Gelişimkriz karşıtıyönetmekAçıkgirişimOJSC"Bryansk şehir kurucusu"

2. 1 GenelanalizişletmelerOJSC« Bryansk şehir kurucusu»

Açık Anonim Şirket "Bryanskgradostroitel" 1998 yılında ZAO SUM "Gradostroitel" ile ZAO "Bryanskgradostroitel"in birleşmesi sonucu kurulmuştur.

Yasal ehliyet toplum. Açık Anonim Şirket "Bryanskgradostroitel" bundan sonra "Şirket" olarak anılacaktır, CJSC SUM "Kentsel inşaatçı" ve CJSC "Bryansk-kasaba inşaatçısı"nın vekilidir.

Şirket, belirlenen usule uygun olarak Rusya Federasyonu bankalarında ve yurtdışında döviz ve diğer hesaplar dahil takas hesapları açma hakkına sahiptir.

Şirket, kendi adına işlem yapma, mülkiyet ve kişisel mülkiyet dışı haklar edinme ve kullanma, yükümlülükler taşıma, tahkim mahkemesinde, tahkim mahkemesinde davacı ve davalı olma hakkına sahiptir.

Şirket, Rusya'da ve yurt dışında temsilcilik ve şubeler açabileceği gibi, diğer tüzel kişilerin sermayesine iştirak edebilir.

Girişimci faaliyetlerde bulunmak için Şirket aşağıdaki haklara sahiptir:

kayıtlı sermayenin artması durumunda ek hisse ihraçları yapmak ve kanunun gerekliliklerine uygun olarak tahvil ihraç ederek ödünç sermaye oluşturmak;

ekonomik, finansal, ticari faaliyetlerini bağımsız olarak planlamak;

kanunla belirlenen durumlar dışında, ana üretim ürünleri, kendi malları ve hizmetleri için fiyatları ve tarifeleri bağımsız olarak belirlemek;

kendi fonlarını Rus ve yabancı şirketlerin ve diğer tüzel kişilerin faaliyetlerine yatırmak;

Rus ve yabancı şirketlerin ve diğer tüzel kişilerin faaliyetlerine fon yatırmak;

kar elde etmek amacıyla nakit ve menkul kıymetleri dolaşıma sokmak;

çalışmak için Rus ve yabancı uzmanları çekmek;

Şirket personelinin ücretlerinin şekil ve tutarlarını bağımsız olarak belirlemek;

yasalarca açıkça yasaklanmayan her türlü işlemi ve diğer yasal işlemleri yapmak;

Hedef Ve çeşit etkinlikler toplum. Bryanskgradostroitel JSC'nin temel amacı, Şirket tarafından sunulan mal, iş ve hizmetlerde vatandaşların, ticari şirketlerin ve diğer tüzel kişilerin ihtiyaçlarını karşılama temelinde Hissedarlarına kar elde etmektir.

Şirketin ana faaliyetleri:

- inşaat ve montaj ile onarım ve restorasyon işleri;

konut dahil olmak üzere bina ve yapıların inşaatı

ticari-satın alma ve ticari-aracılık faaliyeti;

hazırlık çalışmaları;

beton ve betonarme yapıların düzenlenmesi ve montajı;

genel yüklenicinin işlevlerinin uygulanması.

Şirket ayrıca, Rusya Federasyonu mevzuatı tarafından yasaklanmayan ve buna uygun olarak diğer türde faaliyetlerde bulunma hakkına sahiptir.

Şirket, Rusya Federasyonu'nun yasal düzenlemeleri ve uluslararası anlaşmaları tarafından öngörülen prosedüre uygun olarak dış ekonomik faaliyet yürütmektedir.

Listesi Federal Yasalar tarafından belirlenen belirli faaliyet türleri, Şirket tarafından yalnızca özel izin (lisans) temelinde gerçekleştirilebilir. Özel bir izin (lisans) verme koşulları, münhasır olarak bu tür faaliyetlerde bulunma gerekliliğini sağlıyorsa, Şirket, bu özel iznin (lisansın) geçerlilik süresi boyunca, tarafından sağlanan diğer tür faaliyetleri yürütme hakkına sahip değildir. bu izin ve bununla ilgili.

organlar yönetmek. Şirketin yönetim organları şunlardır:

1. Her yıl mali yılın bitiminden en erken iki ve en geç altı ay sonra yapılan Genel Kurul Toplantısı.

2. Genel Kurul'un yetki alanına giren konuların karara bağlanması dışında, Şirket faaliyetlerinin genel yönetimini yürüten Şirket Denetim Kurulu.

3. Vekaletname olmaksızın Şirket adına hareket eden Müdür, şirketi Rusya Federasyonu'nda ve yurt dışında tüm devlet organlarında, müesseselerinde, teşebbüslerinde, teşkilatlarında, mahkemelerde ve tahkimlerde temsil eder, şirket adına sözleşmeler, sözleşmeler akdeder. Şirket, işlemler ve diğer hukuki işlemler yapar, vekâletname verir, bankalar nezdinde takas ve sair hesaplar açar; Şirketin tüm çalışanları için zorunlu olan yetkileri dahilinde emir ve talimat verir, personel listesini onaylar, personel işe alır ve işten çıkarır, teşvikler uygular ve cezalar uygular.

Şirketin kayıtlı sermayesi 200 bin ruble. 2009 yılı sonunda şirket 151 kişiyi istihdam etmiştir. Örgütün başkanı Egor Timofeevich Nosov'dur (19).

OJSC "Bryanskgradostroitel", Bryansk bölgesindeki Novye Drkovichi köyünün üç pazarında, Bryansk şehrinde ve Bryansk şehrinin banliyö bölgelerinde faaliyet göstermektedir.

Ana rakipler inşaat şirketleri Dar-Stroy LLC, Tekhstroy LLC, Stroy-Vector LLC ve Garant-TEK LLC'dir.

Bryanskgradostroitel OJSC için yapı malzemelerinin ana tedarikçileri şunlardır: Tekhelectro Bryansk LLC, StroyService OJSC ve AVIZ LLC

JSC "Bryanskgradostroitel" in ana ortakları şunlardır:

OOO BryanskGiproZem

BryanskGIPstroy LLC

MUP "Bryanskgorstroyzakazchik"

Bryanskgorstroyservis LLC

2.2 Analizkriz karşıtıstratejilerOJSC"Bryansk şehir kurucusu"

Bryansk bölgesindeki ve bir bütün olarak ülkedeki mevcut olumsuz ekonomik durumla bağlantılı olarak, işletme aşağıdakileri içeren bir krizle mücadele stratejisi geliştirdi:

1. Pazarlama alanında:

- organizasyonel ve teknik önlemlerin bir sonucu olarak OAO Bryanskgradostroitel ürünlerinin kalitesinin ve güvenilirliğinin iyileştirilmesi (iş disiplininin güçlendirilmesi);

- esnek teslimat ve ödeme koşullarına sahip bir sözleşme sisteminin geliştirilmesi (ön ödeme indirimleri, sözleşme hükümlerinin zamanında ve doğru bir şekilde yerine getirilmesi için indirimler);

- düzenli müşterilere avantajlar ve indirimler sağlamanın yanı sıra kalite kontrolünü sağlayan düzenli müşterileri elde tutmak ve yenilerini çekmek;

- "Bryanskgradostroitel" JSC hizmetlerinin yeni pazarlara tanıtımı, aktif bir reklam politikasının yanı sıra kuruluşun bir ambleminin oluşturulmasını içerir;

2. Üretim alanında:

- eskimiş ekipmanın değiştirilmesi, daha pahalı ama aynı zamanda daha kaliteli yabancı ekipman satın alınarak, araştırma yaparak ve bilimsel ve teknik ilerlemenin gelişimini izleyerek, bilimsel konferanslara katılarak gerçekleştirilir;

Sürekli teknik ilerleme, yeni teknolojinin tanıtılması, üretim süreçlerinin kapsamlı mekanizasyonu ve otomasyonu, teknolojinin iyileştirilmesi, ilerici malzeme türlerinin tanıtılması nedeniyle maliyette %10 azalma. Ayrıca işgücü verimliliğinin %7 artırılması ve maliyetlerin %8 oranında düşürülerek maliyetlerin düşürülmesi planlanmaktadır.

Şirketin maliyetini düşürme mücadelesinde en önemli şey, işletmenin üretim ve ekonomik faaliyetlerinin tüm alanlarında en katı ekonomi rejiminin gözetilmesidir. İşletmede ekonomi modunun tutarlı bir şekilde uygulanması, öncelikle çıktı birimi başına maddi kaynakların maliyetinin düşürülmesinde, üretim ve yönetime hizmet maliyetinin düşürülmesinde, evlilik ve diğer verimsiz harcamalardan kaynaklanan kayıpların ortadan kaldırılmasında kendini gösterir;

- iş disiplinini güçlendirmek, evliliğe kişisel sorumluluk getirmek ve teknolojik rejimi ihlal etmek;

- Binaların ve yapıların revizyonu için hizmet sağlayarak sunulan hizmet yelpazesini artırmak.

4. Finans alanında:

- işletmenin toplam gelirindeki artış, finansal performanstaki iyileşme, sabit üretim dışı varlıkların satışı, kullanılmayan teknolojik ekipmanın geri çekilmesi nedeniyle kârda %20 artış;

- kısa vadeli borçların hacmindeki azalma, dönen varlıkların hacmindeki artış ve işletmenin serbest nakit hacmindeki artış nedeniyle OAO Bryanskgradostroitel'in likidite göstergelerinin iyileştirilmesi;

- şirketin kredi notunun iyileştirilmesi;

- sosyal alana yapılan yatırımlarda artış.

Böylece, bu önlemlerin uygulanması sonucunda Bryanskgradostroitel OJSC'nin mali durumu önemli ölçüde iyileşecek ve işletmenin karı önemli ölçüde artacağı ve işletmenin satış pazarları genişleyeceği için dış ortamdaki değişikliklere daha az duyarlı olacaktır. böylece işletmede kriz riski ve kuruluşun iflas riski azaltılır.

2.3 Tekliflerİlegelişimkriz karşıtıstratejilerOJSC"Bryansk şehir kurucusu"

OAO Bryanskgradostroitel'in krizle mücadele stratejisini geliştirmeye yönelik önerilerde bulunmak için öncelikle işletmenin dış ve iç ortamını analiz etmek gerekir.

SWOT analizi kullanarak işletmenin dış ve iç ortamını analiz edelim (Tablo 1).

Tablo 1 JSC "Bryanskgradostroitel" SWOT analizi

Benzer Belgeler

İşletmede krizle mücadele yönetiminde strateji kavramı ve rolü. Krizle mücadele stratejisinin uygulanmasını organize etme ilkeleri. OOO "Holz" şirketinin özellikleri, bu organizasyonun mevcut mali krizden çıkışı için bir stratejinin geliştirilmesi.

tez, 06/28/2010 eklendi


Krizle mücadele yönetiminde stratejinin rolü. Krizle mücadele yönetimi için ekonomik stratejilerin oluşturulması için sınıflandırma ve metodoloji. İşletmenin "Otogar" yapısal birimi örneğinde bir işletme için krizle mücadele stratejisinin geliştirilmesi.

dönem ödevi, 10/13/2011 eklendi


İşletmede kriz karşıtı yönetimde çatışma çözme mekanizmaları. Personel ile kriz karşıtı çalışma programı. Krizle mücadele yönetiminde sendikaların rolü, sosyal ortaklık. Gelişmiş pazar ekonomilerine sahip ülkelerde krizle mücadele yönetimi deneyimi.

özet, 31.01.2010 tarihinde eklendi


Kriz kavramının ve özünün açıklanması. Krizle mücadele yönetiminin işaret ve özelliklerinin dikkate alınması, etkinliğinin özellikleri, onu iyileştirme yollarının ve faktörlerinin belirlenmesi. İşletmede krizle mücadele yönetiminde stratejinin rolünün belirlenmesi.

dönem ödevi, 27.09.2014 tarihinde eklendi


Krizle mücadele yönetiminde stratejinin rolü. JSC "GMS Pumps" faaliyetlerinin değerlendirilmesi, işletmedeki kriz durumlarının belirlenmesi. Üretim kaynaklarının kullanım verimliliğinin artırılması ve işletmenin yenilikçi faaliyetlerinin geliştirilmesi için rezervler.

dönem ödevi, 08/06/2011 eklendi


Krizle mücadele yönetiminde strateji ve taktikler, risk belirsizliğini değerlendirme yöntemleri. Courier LLC kuruluşu için krizle mücadele stratejisi seçerken, iç ve dış çevreyi incelerken, krizle mücadele stratejisinin uygulanmasını organize ederken risk değerlendirmesi.

dönem ödevi, 22.12.2010 tarihinde eklendi


testi, 24.09.2015 tarihinde eklendi


Kuruluş için bir kriz karşıtı stratejinin geliştirilmesi. Krizin nedenlerini belirlemek için dış faktörlerin analizi. Seçilen krizle mücadele stratejisinin uygulanması ve uygulanmasının organizasyonu. Yönetim taktikleri, krize karşı stratejik planlamanın aşamaları.

testi, 18.02.2010 tarihinde eklendi


Geçiş döneminde krizle mücadele yönetiminin özellikleri ve kendine özgü özellikleri. Bir işletmenin krizle mücadele yönetiminde bir pazarlama stratejisi ve kontrol sisteminin geliştirilmesi. Krizi aşmanın aşamaları ve krizle mücadele yönetim mekanizması.

ders kursu, 10/16/2010 eklendi


Bir organizasyonun stratejisini geliştirmenin teorik ve metodolojik yönleri. Küresel şirketler için strateji geliştirme deneyimi. LLC "Invest Avto" kuruluşunun dış ortamının ve kaynak potansiyelinin analizi. İşletmenin gelişimini iyileştirmek için proje önerileri.

Krizle mücadele yönetimi: ders notları Babushkina Elena

2. Kuruluşta bir kriz karşıtı stratejinin geliştirilmesi

Kriz karşıtı strateji, öncelikle kriz durumlarının nedenlerini belirlemeyi ve ortadan kaldırmayı amaçlar. Buradaki asıl yer, en tehlikeli alanları belirlemek için iç ve dış iş ortamının değerlendirilmesidir. Kuruluşun gerçek durumunun belirlenmesi buna bağlı olduğu için bilgilerin alaka düzeyi ve doğruluğu büyük önem taşımaktadır. İş ortamını teşhis etmek, bir kuruluşun kriz karşıtı stratejisini geliştirmenin ilk adımıdır.

İşletmenin dış ortamının değerlendirilmesi ve analizi. Çok sayıda faktörü analiz etmek ve bunların kuruluş üzerindeki etkilerinin derecesini belirlemek gerektiğinden, bu oldukça karmaşık bir çalışmadır.

Genellikle büyük miktarda bilgiyle uğraşmak zorunda kalırsınız, bu da araştırmayı zorlaştırır, ancak bu, analizin güvenilirliği için gereklidir. Diğer bir zorluk, oldukça kısa süreler için elde edilen verilerin alaka düzeyi hakkında konuşmamıza izin veren modern dünyadaki dış ortamın yüksek dinamizmidir.

Genel olarak, dış ortamda iki bileşen ayırt edilebilir - mikro ortam ve makro ortam.

Mikroçevrenin değerlendirilmesi. Mikro çevre, kuruluşun faaliyetleri üzerinde doğrudan etkisi olan ekonomi konularını içerir:

1) devlet;

2) tedarikçiler;

3) tüketiciler;

4) rekabet ortamı;

5) insan kaynakları.

Devlet, herhangi bir kuruluşu çeşitli gereksinimler ve yasal düzenlemeler (doğrudan etki) ve vergilendirme (dolaylı etki) şeklinde etkiler.

Herhangi bir kuruluş, üretim sürecini çeşitli kaynakların kullanımına dayalı olarak gerçekleştirir. Kuruluşa tedarikçiler aracılığıyla girerler. Bu nedenle, bir kuruluş, özellikle kaynak kıt ve küçük olduğunda tedarikçilere oldukça bağımlı olabilir. Bu durumda analiz, optimal düzeyde ilişkiler oluşturmak için mümkün olan maksimum miktarda bilgi elde etmeye ve daha da önemlisi, finansal krize neden olmayacak kaynak maliyetleri düzeyini sağlamaya indirgenmelidir.

Bir tüketiciyi çekmek, herhangi bir kuruluşun ana hedefine - kar elde etmenin ana yoludur. Tüketici pazarı, organizasyonun yapısını, stratejisini ve tutumlarını etkiler. Tüketicileri değerlendirirken birçok faktörü ve özelliği dikkate almak gerekir:

1) demografik özellikler: yaş grubu, cinsiyet, faaliyet alanı;

2) sosyo-psikolojik özellikler: tüketicilerin zevkleri, tercihleri, ilgi alanları;

3) pazar ve ürün hakkında tüketici bilincinin derecesi;

4) müşterilerin satın alma hacmi;

5) tüketicilerin mal fiyatlarına duyarlılığı vb.

Rekabet ortamının değerlendirilmesi artık bağımsız bir alana bile ayrılmıştır. Bu, özellikle günümüz piyasa koşullarında geçerlidir. Krizle mücadele stratejisi geliştirirken olası tüm rakipleri değerlendirmek çok önemlidir. Bu aynı zamanda çok büyük bir önem taşıyor çünkü artık birçok rakip, organizasyonu krize ve hatta iflasa götürebilecek yasa dışı eylemlere başvuruyor. Rekabet nedeniyle ortaya çıkabilecek başlıca zorluklar: kaynak eksikliğinden kaynaklanan bir kriz; ürünlere talep eksikliğinden kaynaklanan kriz; örgütün imajının kaybolması.

Ek olarak, krizle mücadele stratejisi yalnızca rakiplerden korunmayı değil, aynı zamanda kuruluşun rekabette kendi eylemlerini de içermelidir. Bunun için rekabet halindeki kişi ve kuruluşların güçlü ve zayıf yönlerinin incelenmesi gerekmektedir.

Makro ortamın değerlendirilmesi. Bunlar, organizasyonu dolaylı olarak etkileyen faktörleri içerir:

1) politik;

2) ekonomik;

3) sosyal;

4) teknolojik.

Siyasi faktör, istikrar ve faturalardaki değişiklikler açısından değerlendirilir.

Ekonomik durumun analizi, piyasadaki kaynakların dağılımı ve mevcudiyeti hakkında veri sağlar. Burada sadece ülke ekonomisini değil, tüm dünya pazarını bir bütün olarak analiz etmek önemlidir. Sosyal faktörler, nüfusun gelir düzeyi, ücret düzeyi, toplumdaki belirli grupların varlığı (nüfusun fakir, orta, zengin tabakaları) vb.

Kuruluşun üretim birimlerinde uygun bir teknoloji düzeyi oluşturmak için teknoloji değerlendirmesi gereklidir.

İç ortamın değerlendirilmesi ve analizi. Bir organizasyonun iç ortamı, birçok unsurdan oluşan karmaşık bir komplekstir:

1) yönetim;

2) mali departman;

3) üretim departmanı;

4) pazarlama departmanı;

5) personel;

6) ulaşım departmanı.

Bir kriz karşıtı strateji geliştirirken, zorlukları ve fırsatları belirlemek için her bir unsur dikkatle incelenmelidir.

İş ortamını teşhis ettikten sonra, stratejinin kendisi geliştirilir. Bu sürece örgütün misyonunun ve tutumlarının gözden geçirilmesi de eşlik eder. Krizle mücadele stratejisi, mevcut tüm fırsatları dikkate alarak kuruluşu krizden çıkarmak için en uygun önlemleri içermelidir. Çoğu zaman, krizin üstesinden gelme döneminde, kuruluşun belirli departmanlarında ve iletişiminde önemli ayarlamalar yapmak gerekir.

Ancak bu, yalnızca krize karşı bir strateji geliştirmenin temeli olan işin durumuna ilişkin veriler temelinde yapılabilir.

Kriz Yönetimi kitabından: Ders Notları yazar Babuşkina Elena

3. Seçilen kriz önleme stratejisinin uygulanması Bir kriz önleme stratejisi çeşitli alanları içerebilir: maliyetlerin düşürülmesi, bazı departmanların ortadan kaldırılması, üretim hacimlerinin azaltılması, ek kaynakların çekilmesi vb.

Fuar Yönetimi kitabından: Yönetim Stratejileri ve Pazarlama İletişimi yazar filonenko ıgor

4. Krizle mücadele stratejisinin uygulanmasının organizasyonu Kuruluş, iç ortamının durumunu ve dış ortamdaki değişiklikleri izlerse, işletmeye yönelik tehditleri zamanında tespit edebilir ve bunları önlemek için önlemler alabilir. Böylece ortaya çıkma derecesi

İK Mühendisliği kitabından yazar Kondratiev Vyacheslav Vladimirovich

1. Fuar ürünleri için bir fiyatlandırma stratejisinin geliştirilmesi Pazarlama kanalları, geleneksel olarak dağıtım kanallarını (malzeme dağıtım kanalları ve hizmet dağıtım kanalları), satış kanallarını ve iletişim kanallarını içerir. daha yakından bakalım

Aptallar için Proje Yönetimi kitabından yazar Portney Stanley I.

Cebinizdeki Bir MBA'den: Temel Yönetim Becerilerini Geliştirmek İçin Pratik Bir Kılavuz Pearson Barry tarafından

2.4. İnsan kaynakları yönetimi ideolojisinin ve stratejisinin geliştirilmesi (stratejik İK mühendisliği) Şekil. 2.4.1. Stratejik Tasarımın Bir Varyantı Senaryo Mantık Analizi (Şekil 2.4.1), stratejik düşünmenin klasik ilk adımıdır. Ne yazık ki, HRM'de bu adım

Mükemmel Koçluk kitabından. İş yerinizde nasıl mükemmel bir koç olunur? yazar Starr Julie

2.14. Atölye. İnsan kaynaklarını yönetmek için bir strateji geliştirme Bir strateji geliştirirken, benzersiz nesnel ve öznel koşulların benzersiz bir kombinasyonunun sonucu olduğu için, stratejinin her zaman spesifik olduğu gerçeğinden yola çıkılmalıdır. Bu

İnsan Kaynakları Yönetimi Uygulaması kitabından yazar Armstrong Michael