Эффективность работы подразделений предприятия. Показатели работы структурного подразделения

Эффективность функционирования любой компании напрямую зависит от эффективности деятельности ее структурных подразделений, возможности рационального взаимодействия между смежными структурными подразделениями и трудовыми ресурсами в целом.

Оценивая деятельность подразделений или отделов, можно проанализировать эффективность работы предприятия, определить премиальную составляющую для каждого сотрудника.

В данной статье поговорим как об оценке деятельности структурных подразделений с целью распределения вознаграждения, так и о внутренней общей оценке работы каждого подразделения в отдельности. Проводя подобные оценочные манипуляции, можно не только контролировать выполнение функций каждым отделом и анализировать результативность его деятельности, но и выявить недочеты в работе (в том числе с помощью опроса коллег и партнеров).

Сегодня довольно часто после телефонного разговора с менеджером или иным сотрудником компании автоответчик может предложить клиенту потратить буквально несколько минут на отзыв об эффективности работы конкретного сотрудника (насколько точным был ответ, решена ли поставленная задача и т. д.). Данное мероприятие направлено не только на организацию и поддержание дисциплины в коллективе. Его цель — оценить работу сотрудника и отдела в целом. При таком опросе есть возможность получить информацию от клиентов о степени их удовлетворенности от проведенной консультации.

Все показатели, предназначенные для оценки деятельности любого структурного подразделения, условно можно разделить на количественные и качественные. Количественные показатели можно с определенной долей точности оценить (выполнение планов, количество обработанных документов и заявок, количество и сумма продаж и т. д.), структурировать в планы и выдавать их в каждое подразделение в качестве напоминания о цели в данном месяце или другом отчетном периоде.

Что касается качественных показателей эффективности работы, то с ними дело обстоит намного сложнее, поскольку определить количественный норматив не так просто. В таком случае чаще всего применяют балльную (или процентную) шкалу экспертных оценок. Вспомните, что автоответчики после разговора с сотрудником компании всегда предлагают оценить его работу по 10-, 5-балльной шкале или иной методике. Это сделано для того, чтобы придать количественный вес качественным показателям работы сотрудника или предприятия в целом.

Любые оценки эффективности работы предприятия преследуют цель не наказать работника или весь отдел за невыполнение количественных планов по показателям эффективности или за отсутствие удовлетворенности со стороны клиентов, а определить слабые стороны трудового коллектива и, применяя стимулирующие меры, исправить в лучшую сторону сложившуюся ситуацию.

МОТИВАЦИЯ СОТРУДНИКОВ С УЧЕТОМ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ И ОТДЕЛОВ

Оплата труда, установление премий и надбавок — главная мотивационная составляющая в системе управления трудовыми ресурсами. Основными документами, регулирующими вопросы оплаты и мотивации труда, являются:

• коллективный договор предприятия;
• положение об оплате труда;
• положение о премировании.

Каждое предприятие в лице уполномоченных лиц и вышестоящего руководства задается вопросом, каким образом связать оплату и мотивацию труда, оценку результативности деятельности структурных подразделений и личных вкладов сотрудников в общее дело. Поставленную задачу можно решить путем создания (редактирования) положения о премировании или иного внутреннего нормативного акта.

Говоря о мотивации, стоит отметить неофициальную классификацию. Мотивацию можно разделить на два вида:

• материальная — предполагает так или иначе денежные выплаты стимулирующего характера (доплаты, надбавки, премии, бонусы и др.);
• условно нематериальная — называется условной по той причине, что не лишена финансовых затрат на реализацию.

К условно нематериальной мотивации стоит отнести следующие варианты стимулирования сотрудников:

• вручение работнику почетных грамот, благодарственных писем, размещение фото на доске почета;
• предложение сотруднику гибкого графика работы, возможности работать по удаленному доступу;
• предоставление дополнительных выходных дней или сокращение рабочего времени;
• оплата обучения, услуг мобильной связи, абонементов в фитнес-зал;
• оплата отдыха для сотрудника и членов его семьи;
• предоставление скидок на услуги или товары компании, подарки к праздникам;
• дополнительное медицинское страхование;
• предоставление личного или корпоративного автотранспорта (например, от ближайшей станции метро);
• помощь в приобретении недвижимости, поручительство по ипотечным сделкам и т. д.

В отдельный крупный раздел нужно выделять корпоративную культуру как мотивационный инструмент. Она представляет собой совокупность основных убеждений, которые передают всем поступившим на работу сотрудникам. Одни придерживаются мнения, что это исключительно модная тенденция в бизнесе, другие считают, что это немаловажная составляющая организации с точки зрения внутренней атмосферы, субординации и деловой этики. Можно сказать, что корпоративная культура объединяет всех сотрудников предприятия для совместной работы по сложившимся правилам и стандартам.

Основная задача корпоративной культуры — создание единства предприятия и сотрудников. Для этого используют различные способы, самый распространенный — размещение символики предприятия.

Ведущие психологи утверждают, что принятие символики фирмы, в которой работает человек, формирует наибольшую лояльность к работе и фирме в целом (особенно корпоративный стиль, в том числе спецодежда, корпоративные газеты и праздники).

Сегодня все чаще можно услышать словосочетание «тимбилдинг» (дословный перевод — строительство команды). Данное мероприятие также направлено на сплочение трудового коллектива. Как правило, мероприятия тимбилдинга носят спортивный характер: большие гонки (полоса препятствий), футбол, волейбол, скалолазание и др. Подобные соревнования позволяют команде коллег узнать друг друга за пределами офиса, положительно влияют на атмосферу внутри трудового коллектива, укрепляя дух сотрудничества.

Любые способы мотивации, материальные или нематериальные, должны быть нацелены на результат деятельности. Предположим, отдел продаж выполнил план по реализации продукции. Он получает бонусы материального характера (денежные премии к окладу) и выбирает вариант проведения совместного досуга.

Зачастую оценивается не каждый сотрудник в отделе, а весь отдел как единая команда, что также обеспечивает единство духа коллег по работе. В таком случае можно организовать выплату премий «на отдел», а руководитель отдела вместе с комиссией распределяет ее между сотрудниками в зависимости от личного вклада каждого.

ЭТО ВАЖНО

При любых вариантах и способах мотивации труда в первую очередь нужно разработать или скорректировать положение о премировании.

Положение о премировании должно быть составлено простым языком, понятным для всех сотрудников компании. Если, к примеру, принято решение внедрить определенные коэффициенты или критерии оценки деятельности работников, то суть и принцип расчета формул, определения коэффициентов должны быть предельно прозрачными и ясными.

Второе правило успешной реализации премиального положения — адекватное принятие нормативов премирования. Премия или другие способы мотивации должны расцениваться трудовым коллективом как возможное вознаграждение, а не ежемесячное обязательное дополнение к окладу.

Третье правило: корректная оценка результативности деятельности, что предполагает выстраивание прямой зависимости стимулирующих факторов от действий структурного подразделения или конкретного сотрудника. В этом правиле наиболее сложно построить систему для оценки результативности деятельности структурных подразделений. Ведь нужно разработать ряд критериев, по которым можно оценить деятельность отделов. При этом критерии должны быть подвластны самому отделу.

Наиболее широкое распространение получили комплексные оценки деятельности, предполагающие применение ключевых показателей эффективности (KPI ), которые компания может разрабатывать самостоятельно.

Замечания

1. Показатели эффективности следует разрабатывать не в общем по предприятию, а применительно к каждому подразделению (допустимо более детальное деление применительно к каждой должности).

2. Коэффициентов, характеризующих эффективность работы подразделений, должно быть несколько, ведь по одному критерию сложно судить о результативности деятельности всего отдела.

Рассмотрим основные возможные для применения показатели эффективности деятельности различных структурных подразделений (табл. 1).

Таблица 1. Примеры ключевых показателей эффективности для оценки результативности работы структурных подразделений компании
Наименование структурного подразделения	Ключевые показатели эффективности (KPI )
Бухгалтерия (отдел труда и заработной платы, расчетный отдел)	Соблюдение сроков и качество подготовки, согласования и передачи документов согласно утвержденным регламентам предприятия. Отсутствие ошибок в бухгалтерском и налоговом учете, создающих риски для предприятия. Соблюдение сроков по выплате зарплаты. Отсутствие ошибок в расчетах заработной платы и др.
Отдел документооборота (делопроизводство, канцелярия)	Своевременность отправления корреспонденции. Отсутствие фактов утраты (потери) документов. Своевременное исполнение поручений руководства
	Бесперебойная работа программ, сети, телефонии (за исключением форс-мажорных ситуаций). Обеспечение информационной безопасности. Своевременная закупка комплектующих для оборудования и ПО
Производственный отдел (цех, производственный участок)	Выполнение производственного плана в количественном эквиваленте. Выполнение плана по снижению потерь от брака. Отсутствие несчастных случаев. Отсутствие фактов нарушения трудовой дисциплины
Отдел продаж	Выполнение плана по продажам в денежном эквиваленте. Отсутствие жалоб со стороны клиентов

Важный момент: представленные примеры критериев оценки некоторых структурных подразделений носят рекомендательный характер. Зачастую в компаниях для каждого отдела включают общие показатели: соблюдение трудовой дисциплины, распорядка трудового дня, отсутствие взысканий, выговоров и др.

В некоторых компаниях принято для всех отделов и структурных подразделений брать в качестве критерия оценки конечный план работы организации. Например, предприятие производит кружки. Ежемесячный план по реализации данной продукции составляет n -е количество. В один из месяцев предприятие не выполнило план по реализации, премии лишили всех работников без исключения.

Данный подход не совсем верный. Как могла повлиять на реализацию продукции уборщица, программист или кладовщик на складе? Именно поэтому, формируя и разрабатывая критерии оценки результативности работы отдела, стоит выбирать такие критерии, на которые влияют сотрудники данного отдела. В противном случае получение или лишение премии будет осуществляться без видимой деятельности определенных отделов или структурных подразделений.

Расчет KPI на примере отдела продаж

Компания занимается торговлей кассового оборудования, поэтому основными работниками можно назвать специалистов отдела продаж. Отдел продаж в составе 100 человек поделен на группы (А, Б, В, Г, Д) по 20 человек в каждой. При этом для каждой группы установлен план продаж, одинаковый в денежном эквиваленте (с целью поддержания духа соперничества между группами).

Основной показатель работы — план продаж . Поскольку сотрудники отдела продаж отвечают и за поиск новых клиентов, в качестве критерия могут выступать дополнительные факторы оценки результативности работы.

Рассмотрим показатели оценки результативности :

• выполнение плана продаж — 20 %;
• выполнение плана по количеству клиентов — 20 %.

Суммарная премиальная составляющая — 40 % от оклада. Следовательно, если для менеджера по продажам установлен оклад 30 тыс. руб. и он за отчетный период выполнил все планы, то к начислению будет следующая сумма:

30 000 руб. × 1,4 = 42 000 руб.

Часто дополнительно устанавливают разные значения коэффициентов за выполнение плана продаж :

• менее 90 % — коэффициент 0;
• от 90 до 99 % — коэффициент 0,5;

Если отдел продаж выполнит установленные планы меньше чем на 90 %, то премию к начислению не получит, только постоянную часть зарплаты — должностной оклад. При выполнении планов в диапазоне от 90 до 99 % с применением коэффициента 0,5 премиальная составляющая — 20 %.

При выполнении планов от 100 до 120 % коэффициент 1, премия — 40 %. Если выработка составит больше 120 %, применяется коэффициент 1,2. Это возможность получить премию больше 40 % от оклада.

Для плана по количеству клиентов стоит разработать иную классификацию коэффициентов, при которой исходное количество клиентов (например, 130 компаний) нужно увеличить до 150 компаний для всех групп менеджеров. Следовательно, количество 150 компаний станет плановым на отчетный период. Если количество в 130 компаний сохранится (86,67 % от 150 компаний), премию начислять не будут. Таким образом, коэффициенты за выполнение плана по количеству клиентов могут быть установлены следующим образом:

• менее 86,67 % — коэффициент 0;
• от 86,68 до 99 % — коэффициент 0,5;
• от 100 до 120 % — коэффициент 1;
• свыше 120 % — коэффициент 1,2.

Рассмотрим исходные данные с результатами работы отдела продаж по итогам отчетного периода (табл. 2).

Таблица 2. Исходные данные для расчета KPI
Отдел продаж	Количество работников	Сумма окладов, тыс. руб.	Выполнение плана продаж, тыс. руб.			Выполнение плана по количеству клиентов, шт.
			план	факт		план	факт
Итого по отделу

По данным табл. 2 по всему отделу продаж выполнен план реализации на 102 % . При этом группа Д план не выполнила, а группа Г выполнила его на 124 %. Что касается выполнения плана по количеству клиентов, то в общем по отделу план не выполнен, однако группы В и Д выполнили его на 105,33 % и 112,67 % соответственно.

Оценив эффективность работы каждой группы отдела продаж, нужно рассчитать полагающуюся премию в соответствии с представленными коэффициентными подходами.

А. Н. Дубоносова, заместитель управляющего директора по экономике и финансам

Материал публикуется частично. Полностью его можно прочитать в журнале

Принципы составления оценочных критериев должны быть общими для всех организационных структур фирмы. Различия могут заключаться только в объемах и классификации информации по бизнес-процессам, а также в целях, ради которых вводится эта система. Кроме того, все критерии оценки основаны, прежде всего, на доходах/расходах, которые несет предприятие. Исходя из этого работа подразделений предприятия должна оцениваться в том числе и с учетом сквозных бизнес-процессов.

Владимир Ржехин,

Наталья Арефьева,
организационный консультант, бизнес-тренер

При проведении анализа эффективности работы сотрудников предприятия оцениваются их действия в рамках достижения общей цели компании. Последовательность этапов оценки (если у нас есть полное описание работы фирмы):

1) общая финансовая эффективность деятельности предприятия на рынке;
2) эффективность сквозных бизнес-процессов, затрагивающих деятельность всех структурных единиц предприятия (горизонтальные связи);
3) эффективность прохождения сквозных бизнес-процессов внутри функциональных структур (например, отделов);
4) эффективность системы управления компанией;
5) эффективность деятельности отделов и подразделений предприятия без учета структур, отвечающих за контроль их работы (например, совета директоров);
6) эффективность работы структур, отвечающих за контроль работы отделов и подразделений предприятия;

Менеджеры, работающие в координационных советах, отвечают не только за свою работу и деятельность своего подразделения, но и за функционирование организации в целом.

7) эффективность работы сотрудников внутри подразделений предприятия; управленцев среднего звена, не входящих в структуры, которые отвечают за координацию и контроль взаимодействий между отделами. Такая модель распределения управляющих функций связана с тем, что менеджеры, работающие в координационных советах, отвечают не только за свою работу и деятельность своего подразделения, но и за функционирование организации (или подразделения) в целом;
8) работа топ-менеджмента компании (в самую последнюю очередь, поскольку деятельность высшего руководства оценивается с точки зрения эффективности работы всего предприятия в будущем).

Сквозными проверочными критериями, которые не зависят от мнения ни одного специалиста, являются время, затрачиваемое на выполнение той или иной работы, расходы на ее выполнение (все) и результаты, перечисленные в виде списка (что сделано), а также сравнение результатов и затрат. Оценка эффективности, на наш взгляд, должна проводиться не только по количественным, но и по качественным критериям: «выгодно или невыгодно» с точки зрения конечной цели работы отдела или сотрудника с обоснованием по принципу, предложенному в SWOT-анализе. Достаточно часто можно столкнуться с ситуацией, когда неэффективного специалиста (или руководителя) держат на рабочем месте из-за его связей, обеспечивающих поток заказов для предприятия, или доверия к нему владельцев компании. Если напрямую оценивать работу этого сотрудника, результат будет отрицательным, а с точки зрения конечной (или экономической) цели, наоборот, положительным. Фактическую оценку проводит вышестоящее структурное звено (обладающее большей информацией для сравнения). Оно контролирует деятельность подразделения по заранее разработанным эталонам, которые формируются на основе сравнения физической возможности (сотрудника или коллектива) выполнения работ, времени, затрачиваемого на это (с разбивкой по суткам), а также с точки зрения конечной цели деятельности. В таблице 1 приводится в общем виде сгруппированная система оценочных показателей работы сотрудников, отделов и подразделений организации.

В качестве примера составления оценочной таблицы приведем расчет эффективности работы маркетолога. Сначала определим прямую эффективность результатов работы специалиста, а затем сделаем расчет с учетом всех факторов, которые могут быть не выявлены при прямой оценке.
Перечислим задачи, которые необходимо решить работнику:

1. сбор рыночной информации;
2. составление карты рынка (если номенклатура товаров, реализуемая предприятием, является очень большой, как в случае крупной розничной сети, то берутся выборочные группы товаров, которые необходимо сравнить с аналогичными товарами конкурентов);
3. составление отчетов и других документов;
4. прочие задачи.

Алгоритмизируем процесс выполнения работы по принципу: шаг 1, шаг 2, шаг 3 и т. п., в соответствии с пирамидой задач, необходимых для эффективного функционирования. Например:

1-й шаг - сбор информации;
2-й шаг - составление карты внешней маркетинговой среды;
3-й шаг - анализ информации (например, расчет емкости рынка и сравнение с конкурентами);
4-й шаг - составление рекомендаций.

На каждый шаг составляем отдельный алгоритм выполнения работ в соответствии с обязанностями, описанными в должностной инструкции. Если есть обязанности, выбивающиеся из основного массива работ (например, маркетолог должен мыть за собой посуду или убирать рабочее место), то на данные работы составляется отдельный алгоритм. Алгоритмы, связанные с вышеперечисленными шагами, являются основными, остальные - вспомогательными. В таблицу заносятся все алгоритмы, то есть последовательности выполнения работ, эталоны (затраты и доходы), фактические затраты по каждому алгоритму. Сумма доходов и расходов рассчитывается по принципу SWOT-анализа, но с учетом денежных, материально-технических, временных затрат, а также тех, которые традиционно считаются не поддающимися количественному подсчету: эмоциональных и имиджевых.

Достаточно часто можно столкнуться с ситуацией, когда неэффективного специалиста (или руководителя) держат на рабочем месте из-за его связей, обеспечивающих поток заказов для предприятия, или доверия к нему владельцев компании.

Давайте теперь попробуем составить алгоритм работы маркетолога и определить примерные эталоны доходов/расходов, связанных с ней. Для простоты изложения в качестве примера мы возьмем анализ клиентско-конкурентной среды магазина районного масштаба, торгующего бытовой техникой, представителя сети «Н». Введем возраст специалиста - 24 года, срок работы - второй месяц и род-занятий - кабинетные исследования. Далее приводится усеченный вариант оценочного анализа, так как объем статьи не позволяет опубликовать его полностью.

Таблица 1. Общая группировка системы оценочных показателей работы сотрудников, отделов и подразделений организации

1 Работы, которые должны быть выполнены работником или структурной единицей. По такому же сценарию оцениваются и бизнес-процессы в организации.

Шаг 1. Получение задания

1. Получить задание от руководства.

Шаг 2. Сбор информации о конкурентах

1. Взять подробный план микрорайона (например, в электронном виде).
2. Распечатать карту микрорайона, где находится предприятие.
3. Выяснить, где находятся основные транспортные магистрали.
4. Взять справочник (например, «Желтые страницы», или воспользоваться ресурсами Интернета).
5. Найти всех конкурентов предприятия.

Шаг 3. Составление карты внешней маркетинговой среды

1. Составить списки всех конкурентов предприятия.
2. Нанести их на карту микрорайона.
3. Нанести на карту (или выделить) основные транспортные магистрали.

Шаг 4. Анализ информации

1. Провести сравнительный анализ удобства подъездов к своему магазину и магазинам конкурентов.
2. Классифицировать магазины по удобству подъездных путей и провести ранжирование: 1 - самые удобные, 2 - удобные, 3 - неудобные, с обоснованием.

Шаг 6. Отчет и согласование

Заносим шаги в таблицу в соответствующую графу (см. табл. 1)

Затем рассчитываем затраты на выполнение работы следующим образом.

1. Зарплата за час работы маркетолога: всю зарплату за месяц делим на количество рабочих дней, а день делим в зависимости от того, как нам удобно - по часам, по минутам.
2. Временные затраты на выполнение работ: эталонные и фактические. Они рассчитываются исходя из реалий работы специалиста с учетом всех перекуров, обеда, суточного режима и т. д.
3. Требует ли маркетолог дополнительных денежных затрат - например, информации с платных сайтов, консультаций сторонних специалистов (эталонные и фактические показатели).
4. Аренда помещения (эталонные и фактические затраты).
5. Затраты на расходные материалы: канцелярию, тонер и т. п. (эталонные и фактические).
6. Расходы на Интернет и телефонные линии (эталонные и фактические).
7. Затраты на работу специалистов, с которыми он взаимодействует. Например, время начальника обходится очень дорого, так что затраты велики, если к нему прибегают с вопросами по каждому поводу.
8. Затраты на зарплату персонала, обслуживающего технику и оборудование, с которыми работает специалист (эталонные и фактические).
9. Эмоциональные затраты: ссорится ли специалист с коллегами или нет, отвлекает ли их (эталонные и фактические). Например, работой маркетолога могут быть недовольны потому, что его данные говорят о том, что кто-то плохо работает в другом отделе, а могут быть потому, что он ведет себя некорректно.
10. Имиджевые затраты - как должен влиять сотрудник на взаимодействие с другими структурами предприятия и внешней средой (эталонные и фактические). Например, может ли кто-то сослаться на то, что у нас работает данный специалист, и использовать этот факт как аргумент при переговорах с поставщиками или привести маркетолога на переговоры.

Эталонные затраты, то есть те, которые обусловлены производственной необходимостью, заносятся в соответствующую графу, а дополнительные (не эталонные) - в графу «фактические затраты» (см. табл. 1).

ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ РАСЧЕТА ЗАТРАТ (В СОКРАЩЕННОМ ВАРИАНТЕ)

Сначала считаем временные затраты на работу маркетолога, а также всех специалистов, связанных с ним (см. выше), суммируем значения и сравниваем с эталонами. Допустим, мы получим 11,816 ч эталонных и 27,33 фактических. Откуда может взяться такая разница? Например, на первом шаге маркетолог неоправданно долго искал справочную информацию, выяснял у системного администратора, как работать с программой и в Интернете. На третьем и четвертом шагах консультировался с привлеченным специалистом, а на пятом выполнил отчет таким образом, что руководитель был вынужден потратить два часа на его исправление и заставить маркетолога переделать его еще раз. Если судить исходя из временных затрат, то не очень-то квалифицированный попался специалист. Теперь займемся финансовой стороной дела.
1. Затраты на зарплату маркетолога берем исходя из расчета 800 у. е. в месяц, что составляет 33,3 у. е. в день и 1,38 у. е. в час. Итого: 16,30 у. е. эталонных и 37,71 фактических.
2. Маркетолог потребовал дополнительные средства на консультанта на третьем и четвертом этапах -это, с одной стороны, лишние затраты на чужого специалиста, с другой - увеличение общего времени на выполнение работ. Например: две консультации по 1 ч стоимостью 50 у. е. в час - 2 ч и 100 у. е.
3. Помещение: допустим, маркетолог занимает 5 м 2 площади, которые обходятся предприятию в 50 у. е. в месяц.
4. Канцелярия - например, 2 у. е. эталонных и фактических затрат.
5. Интернет и телефон использовались в допустимых пределах, общие затраты составили 5 у. е.
6. Затраты на персонал, с которым взаимодействует маркетолог. Для простоты и сокращения расчетов мы в данный пункт включим и расходы на обслуживание оборудования и техники.

Системный администратор консультировал маркетолога, скажем, два часа. Зарплату возьмем такую же, как у маркетолога, то есть 800 у. е. В итоге общие затраты составили 2,76 у. е. Много времени тратил на специалиста его начальник, который был вынужден переделывать отчет. Зарплату руководства определим в размере 1500 у. е. - общие затраты на час работы менеджера составляют 2,6 у. с. Эталонные затраты на работу составляют 1,33 ч, фактические -4,33 ч, в денежном эквиваленте эталонные затраты равны 3,45 у. е., фактические - 14,93 у. е. Затем -руководитель подразделения, принимающего отчет: временные эталонные затраты 20 мин, зарплата такая же, как и у руководителя маркетолога, - 1500 у. е.

Работой маркетолога могут быть недовольны потому, что его данные говорят о том, что кто-то плохо работает в другом отделе, а могут быть потому, что он ведет себя некорректно. Это пример эмоциональных затрат.

Итого: совокупные затраты составят 0,52 у. е. Все АХЧ и секретариат - еще 5 у. е. эталонных и фактических затрат.
Далее мы с вами рассмотрим эмоциональные и имиджевые затраты. Эталоны к ним, как мне кажется, вы сможете сформировать самостоятельно, прислушавшись к себе и честно ответив на вопрос, зачем вам нужен тот или иной специалист и чем вы готовы платить за его работу. В качестве примера приведу высказывание одного из наших партнеров, когда он обратился к нам с просьбой найти ему пару специалистов. На вопрос: «А какие вам нужны?» - он ответил: «Мне нужны активные, коммуникабельные, пробивные люди», затем вздохнул, сделал паузу и продолжил: «Но, господи, как же они мне надоели».

7. Эмоциональные затраты - непосредственный руководитель был не слишком доволен специалистом, так как тот отнял у него лишнее время. Таким образом, специалист ухудшил отношения внутри отдела, в котором он работает. Однако глава подразделения счел, что маркетолог - человек новый и на него не следует особо наседать, пусть работает дальше.
8. Имиджевые. Остальной персонал счел маркетолога «хорошим парнем», поэтому имидж отдела и его руководителя вырос в глазах других структур предприятия. Кроме того, коммерческий директор смог использовать составленный специалистом отчет в переговорах с поставщиками и как дополнительный аргумент влияния на генерального директора при решении вопроса об организации автостоянки для покупателей, что в дальнейшем будет способствовать увеличению числа совершаемых покупок.

Таблица 2 касается среднего состава управленческого звена и сотрудников предприятия, расчеты приводятся исходя из суммы всех действий, в реальности желательно отслеживать каждое из них в отдельности.

Результаты работ. Когда мы ставим какую-то задачу, то подразумеваем, что от ее выполнения будет зависеть определенный результат, который повлияет на работу как самого отдела, так и других структур фирмы. Всем известно, что цели любой работы бывают как прямые, так и опосредованные, то есть проявляющиеся через некоторое время, поэтому учитывать результаты необходимо не столько «здесь и сейчас», сколько исходя из того, что будет завтра или через год, так как эффективность любого действия определяется тем, насколько оно поддерживает или не поддерживает общую цель функционирования предприятия на рынке, а реальную цель работы специалиста можно определить, только исходя из системы более высокого порядка. Специально обращаю ваше внимание на то, что оценочные показатели будут неэффективны без учета информации, приводимой в следующем параграфе.

Возвращаемся к анализу результатов, которые видны здесь и сейчас. Итак, у нас есть эталоны, затраты, работа выполнена, результаты получены, и мы переходим к их прямой оценке (см. табл. 2). Суммируя все полученные данные, можно понять, что деятельность специалиста является невыгодной для предприятия и ему следует сделать выговор за некачественную работу. Однако не будем торопиться.

Таблица 2. Подсчет затрат (приводится с сокращениями)

РАЗДЕЛЕНИЕ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ПО УРОВНЯМ ИЕРАРХИИ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ

Разделение показателей по уровням иерархии управленческой структуры предприятия обусловлено только фактическими целями, ради которых и принимается на работу тот или иной сотрудник или организуется новое подразделение. Естественно, нельзя сказать коллегам, что неуча и лентяя назначили на должность с единственной целью: чтобы он просто присутствовал на рабочем месте, и его попытались обучить хоть каким-то навыкам, желая доставить удовольствие его отцу, партнеру организации. Или как сказать сотрудникам предприятия, которое никогда не будет приносить прибыли, что их основная задача - это имитация бурной деятельности для повышения имиджа конкретного владельца другой фирмы? Приведу ситуацию из собственной практики. Поскольку на заре своей деятельности я занимался частным консультированием и работал практически в одиночку, для партнеров (клиентов) мой статус, а значит и надежность, были невысоки (они директора, а я специалист, то есть сотрудник). Дескать, я веду сложные проекты, а помощников нет. Когда данное замечание высказал пятый клиент, я решился на открытие своей собственной фирмы. Раз предприятие открыто, то для работы нужен офис. А раз нужен офис, значит, необходимы сотрудники (если их нет и телефонную трубку никто не поднимает, значит, у компании проблемы). Один из моих партнеров каждую неделю звонил и интересовался, как у нас идут дела. На вопрос о причине беспокойства он ответил так: «А у тебя в офисе трубку никто не поднимает». Тогда у меня появилась секретарь, женщина умная, но чересчур общительная и активная, и я просто замучился, придумывая ей различные задания, после того как дама поставила меня в тупик, заявив о том, что ей практически нечего делать на рабочем месте.

Разделение, как мы уже писали выше, происходит по следующему принципу. Первый слой показателей является оценочно-мотивационным, предназначен для сотрудников низшего и среднего звена и служит двум основным целям:

• оценить качество и эффективность выполняемой работы (как начальства, так и самих подчиненных), а также мотивировать к продолжению работы и снять опасения по поводу того, что предприятие может оказаться однодневкой;
• скрыть негативную информацию.

Второй слой показателей предназначен для высшего управленческого звена предприятия и подразумевает под собой получение:

• реальной целевой оценки эффективности деятельности предприятия, структурных единиц и сотрудников фирмы;
• объективной оценки эффективности работы сотрудников, структурных единиц предприятия и бизнес-процессов;
• возможности предотвращения воровства;
• стимулирующего инструмента, который повышает эффективность и управляемость предприятия.

Третий слой показателей предназначен для собственников компании и преследует четыре цели:

• получить реальную картину состояния дел в фирме и на основе этих показателей оценить возможную прибыльность или убыточность организации;
• обрести действующий инструмент для повышения управляемости и доходности предприятия;
• определить, насколько много воруют сотрудники предприятия, и предотвратить кражи;
• устранить опасения топ-менеджмента по поводу возможного закрытия фирмы или смены руководства.

В предыдущем параграфе мы приводили расчет эффективности работы специалиста отдела маркетинга с точки зрения его непосредственного руководства, которое не обладало всей информацией. В этом же расчете мы добавим пункт, который известен только генеральному директору фирмы, - молодой специалист является сыном одного из топ-менеджеров крупного поставщика магазина. С учетом этих данных расчет может выглядеть следующим образом (табл. 3).

Таблица 3. Оценка для директора фирмы (приводится с сокращениями)

3 В качестве примера приводится только расчет временных затрат и резюме.

В данной статье мы привели возможную модель оценки эффективности работы сотрудника, которую, по нашему мнению, можно использовать и для анализа эффективности работы отделов и подразделений. Кому-то она покажется громоздкой, кому-то излишне подробной, кому-то просто не применимой. В защиту предложенного подхода можно сказать лишь, что во время кризиса необходима точность в работе, и если ее не будет, то затраты, которые раньше воспринимались как пустяковые, станут неподъемной ношей для предприятия. Также хочется отметить, что без достаточно четко прописанной бизнес-модели любая оценка эффективности будет некорректной из-за отсутствия правдивой информации. В следующих статьях мы постараемся рассмотреть, каким образом, на наш взгляд, можно формировать бизнес-модель работы предприятия, и предупредить характерные ошибки, допускаемые в фирмах.

Журнал " Профессия ДИРЕКТОР" 10.2009

1 Принципы оценки эффективности деятельности PR -отдела

2 Методы оценки эффективности

3 Оценка эффективности отдельных PR-инструментов

4 PR -аудит

Результаты деятельности PR-отдела в организации создают информационное поле для ее развития, влияют на общественное мнение и способствуют формированию ее репутации. Одной из особенностей PR-деятельности современных компаний является сложность оценки ее результативности и эффективности, как с экономической точки зрения, так и с информационной, социальной и имиджевой.

Вопрос об оценке эффективности деятельности PR-подразделения возникает в том случае, если вложенные в PR средства кажутся несоизмеримо высокими по сравнению с результатами от проведенных PR-мероприятий. Оценка эффективности также необходима, чтобы подтвердить выбор тех или иных инструментов для реализации коммуникативной программы.

Независимо от конкретного практического контекста тема эффективности PR-мероприятий закономерно ставит вопрос о критериях ее измерения. Сегодня на рынке профессиональных PR-услуг формируются предложения по оценке эффективности коммуникативных программ и стратегий как на этапе планирования, так и на этапе осуществления и подведения итогов. Фактически появляется новое направление деятельности, связанное с осуществлением коммуникационного аудита.

1 Принципы оценки эффективности деятельности pr-отдела

Существует ряд базовых принципов, отклонение от которых может значительно затруднить процесс оценки эффективности:

цели PR-деятельности должны соответствовать бизнес-целям компании. Цели любого PR-мероприятия должны как минимум не противоречить общим целям организации на данном этапе развития. В целом же необходимо, чтобы работа PR-подразделения соответствовала стратегическим приоритетам компании в области отношений с целевыми группами и общественностью в самом широком смысле;

PR-деятельность следует оценивать в PR-терминах. Тем не менее, досвольно часто возникают попытки оценить результаты PR-деятельности в процентах от оборота, прибыли или роста количества обращений клиентов;

методы оценки эффективности разнообразны. Не существует одного надежного и однозначно верного инструмента для оценки эффективности PR-деятельности организации. Можно отметить достаточно много инструментов оценки эффективности PR-активности, как качественных (контент-анализ, экспертные опросы, фокус-группы и пр.), так и количественных (телефонные/on-line опросы, массовые опросы населения и пр.).

Таким образом, направления PR-деятельности не могут быть оценены одинаковыми методами. Для этого выделяют два основных типа PR-результатов / PR-последствий:

Измеряемые промежуточные PR-результаты, которые обычно являются краткосрочными и поверхностными (например, количество используемых СМИ или эффективность распространения в обществе какого-то конкретного сообщения);

PR-последствия (основных итогов), которые обычно имеют сильное влияние и серьезные последствия в будущем (например, определение того, насколько проведенная программа изменила уровень отношения, понимания, сознания и возможного поведения).

Планирование PR-мероприятия дает возможность проведения оценки эффективности. Оценка эффективности – это всегда сравнение достигнутых результатов с планируемыми, поэтому прежде всего необходимо определить стратегическую цель и тактические задачи проводимой PR-деятельности. При этом желательно дать определение цели в терминах и понятиях, которые могут быть в дальнейшем использованы в качестве критериев для оценки эффективности. К примеру, можно поставить цель включить экспертов банка в число наиболее актуальных для СМИ комментаторов финансовых новостей. В этом случае критериями будут увеличение числа цитируемых выступлений экспертов банка, рост числа обращений в пресс-службу и пр. Такого рода индикаторы однозначно могут быть измерены.

Оценка эффективности PR-кампании всегда напрямую связана с ее планированием, так как это позволяет уже на этапе подготовки любой PR-активности сформулировать ожидаемый результат. А конфликты, связанные с непониманием и непрозрачностью результатов, достигаемых при помощи PR-инструментов, являются результатом отсутствия первоначально поставленных задач и возможности соизмерить собственные действия с какими-либо ориентирами. Практика показывает, что в интересах PR-консультанта не замалчивать ситуацию, ожидая, что в основе оценки клиентом работы будет субъективная удовлетворенность, а в самом начале проекта обговорить, каким образом будут измеряться результаты PR-деятельности.

Измерение эффективности – это не оценка эффективности. Необходимо различать данные понятия. В основе обоих лежит наличие работоспособной PR-стратегии и разделение результатов PR-активности на краткосрочные и долгосрочные. Если имеется в виду единичное мероприятие, цель которого локальна и не привязана к стратегическим коммуникативным приоритетам компании, то возможно измерить эффективность проведенной работы. Как правило, эта возможность предоставляется непосредственно сразу после проведенного PR-мероприятия.

Однако если речь идет о планомерной работе по созданию и управлению репутацией, то возникает необходимость проведения значительных исследований, посвященных оценке эффектов, достигнутых в результате PR-деятельности.

Оценка эффективности не должна превышать по своей стоимости саму PR-кампанию. Этот тезис напрямую связан со сроками реализации PR-программы: если организация нацелена на долгосрочную работу по выстраиванию имиджа и репутации, то обязательно следует проводить сбор эмпирических данных, для того чтобы проверять правильность выбранного направления и демонстрировать результаты. Как правило, в таких кампаниях оценка эффективности становится периодически осуществляемым проектом, который требует не меньших ресурсов, чем текущая PR-деятельность. По этим причинам задача коммуникационного аудита может быть выведена на outsource (написание программ на заказ для других компаний).

Цель работы : закрепить теоретические знания и приобрести практические навыки решения задач на определение экономической эффективности деятельности подразделения.

Для выполнения работы необходимо знать:

– сущность показателя «прибыль»;

– состав балансовой прибыли предприятия;

– процесс формирования чистой прибыли предприятия;

– сущность и виды рентабельности;

– пути повышения уровня рентабельности;

– методику расчета показателей прибыли и рентабельности.

Для выполнения работы необходимо уметь:

– находить и использовать необходимую экономическую информацию;

– рассчитывать показатели эффективности деятельности подразделения;

– проводить оценку экономической эффективности деятельности подразделения на основании расчета показателей эффективности.

Выполнение данной практической работы способствует формированию профессиональных компетенций: ПК 3.1 .Участвовать в планировании работы персонала производственного подразделения; ПК 3.3. Анализировать результаты деятельности коллектива исполнителей.

ВРЕМЯ ВЫПОЛНЕНИЯ: 90 минут

Прибыль является важнейшей экономической категорией и основной целью деятельности любой коммерческой организации. Как экономическая категория прибыль отражает чистый доход, получаемый в результате производственно- хозяйственной деятельности предприятия.

Общая сумма балансовая прибыли предприятия складывается из прибыли по отдельным видам деятельности. Размер балансовой прибыли определяется по формуле:

(10.1)

где П 6 - балансовая прибыль, руб.;

П р - прибыль (убыток) от реализации продукции, выполнения работ и оказания услуг;

П и - прибыль (убыток) от реализации имущества предприятия;

П в.о. - прибыль (убыток) от внереализационных операций.

Прибыль от реализации продукции (работ, услуг) - это финансовый результат, полученный от основной деятельности предприятия, которая может осуществляться в любых видах, зафиксированных в уставе и не запрещенных законом. Прибыль от реализации продукции рассчитывается как разность между выручкой от реализации (без НДС и акцизов) и затратами на производство и реализацию.

Прибыль от реализации основных средств и иного имущества предприятия - это финансовый результат, не связанный с основными видами деятельности предприятия. Он отражает прибыль (убыток) от прочей реализации, к которой относится продажа на сторону различных видов имущества, числящегося на балансе предприятия, за вычетом связанных с этим затрат.

Финансовые результаты от внереализационных операций - это прибыль (убыток) по операциям различного характера, не относящимся к основной деятельности предприятия и не связанным с реализацией продукции, основных средств, иного имущества предприятия, выполнения работ, оказания услуг. К ним относятся: доходы от долгосрочных и краткосрочных финансовых вложений, от сдачи имущества в аренду, сальдо полученных и уплаченных штрафов, пени, неустоек, прибыль прошлых лет, выявленная в отчетном году, положительные курсовые разницы по валютным счетам и операциям в иностранной валюте; убытки по операциям прошлых лет, недостача материальных ценностей, выявленная при инвентаризации, отрицательные курсовые разницы по валютным счетам в иностранной валюте и др.

Балансовая прибыль, уменьшенная на величину платежей в бюджет и процентов за банковский кредит, представляет собойрасчетную прибыль . Остающаяся в распоряжении предприятия после внесения налогов и других платежей в бюджет часть балансовой прибыли называетсячистой прибылью . Она характеризует конечный финансовый результат деятельности предприятия.

Об эффективности работы предприятия недостаточно судить только по одному показателю - прибыли. Например, две фирмы получают одинаковую прибыль, но при этом по-разному используют имеющиеся у них производственные фонды и затраты. Значит ли это, что обе фирмы работают одинаково эффективно? - Нет. Для более правильной оценки необходимо сопоставить полученный результат в виде прибыли с понесенными затратами. Такое соизмерение прибыли с затратами называетсярентабельностью.

Известны два варианта определения рентабельности:

Ø отношение прибыли к текущим затратам - издержкам предприятия (себестоимости), выраженное в процентах и рассчитываемое по формуле:

где С оф - среднегодовая стоимость основных фондов, руб.;

С ос - стоимость оборотных средств, руб.

В зависимости от того, какая прибыль используется при расчете (балансовая или расчетная) определяется общая или расчетная рентабельность.

Общая рентабельность производства - это отношение балансовой прибыли к среднегодовой стоимости основных фондов и нормируемых оборотных средств, выраженное в процентах. Она рассчитывается по формуле:

где Р расч - расчетная рентабельность, %.

Рентабельность продукции рассчитывается по всей реализованной продукции и ио отдельным ее видам. Рентабельность всей реализованной продукции определяется как отношение прибыли от реализации продукции к ее полной себестоимости. Этот показатель позволяет судить об эффективности текущих затрат предприятия и доходности реализуемой продукции. Соответствующий расчет представлен в формуле:

где Р пр - рентабельность продаж, %;

П ч - чистая прибыль, руб.;

В - выручка от реализации продукции (работ, услуг), руб. Основными источниками повышения уровня рентабельности являются, увеличение прибыли и снижение себестоимости продукции.

ПОРЯДОК ВЫПОЛНЕНИЯ РАБОТЫ И ФОРМА ОТЧЕТНОСТИ:

Решить задачи. Сделать выводы.

Пример 1

Определить общую рентабельность предприятия на 2015 год, если:

ü годовой план реализации услуг предприятия (выручка) в оптовых ценах составит 100 млн. руб.; (В )

ü полная себестоимость реализованных услуг- 70 млн. руб.; (С )

ü прибыль от реализации основных средств предприятия - 10 млн. руб.; (Пос )

ü штрафы, пени, неустойки, подлежащие оплате предприятием - 500 тыс. руб. (0,5 млн. руб.); (Ш)

ü среднегодовая стоимость основных фондов - 65 млн. руб.; (Соф )

ü среднегодовая стоимость нормируемых оборотных средств - 90 млн. руб. (Соб .)

Произвести оценку экономической эффективности деятельности подразделения в 2015 году, если в 2014 году рентабельность производства составила 37%.

Решение

1. Определяем прибыль от реализации продукции (Пр)

Пб=30 + 10 – 0,5=39,5 млн. руб.

3. Определяем общую рентабельность производства (Р общ)

Р общ = × 100%

(10.10)

4. Сравниваем рентабельность 2015 года с рентабельностью 2014 года и делаем вывод о перспективах экономической эффективности деятельности подразделения в планируемом году.

В 2015 году предприятие ухудшило результаты своей деятельности, т.к. рентабельность снизилась с 37% до 25,5%, –это явление отрицательное.

Задача 1

Определить общую рентабельность услуг предприятия на 2015 год, если:

ü годовой план реализации услуг предприятия (выручка) в оптовых ценах составит 200 млн. руб .; (В)

ü полная себестоимость услуг - 80 млн. руб.; (С)

ü прибыль от реализации основных средств предприятия - 25 млн. руб.; (Пос)

ü штрафы, пени, неустойки, подлежащие оплате предприятием - 200 тыс. руб. (0,2 млн. руб.); (Ш)

ü среднегодовая стоимость основных фондов - 40 млн. руб.; (Соф)

ü среднегодовая стоимость нормируемых оборотных средств - 60 млн. руб. (Соб.)

Произвести оценку экономической эффективности деятельности подразделения в 2015 году, если в 2014 году рентабельность производства составила 30%.

Пример 2

:

ü годовой план реализации продукции предприятия (выручка) в оптовых ценах составит 80 млн. руб.; (В)

ü полная себестоимость реализованной продукции - 50 млн. руб.;(Сп)

ü среднегодовая стоимость основных фондов - 46 млн. руб.;(Соф )

ü среднегодовая стоимость нормируемых оборотных средств - 54 млн. руб.; (Соб .)

ü плата за кредит запланирована в размере 3 млн. руб.;(К )

ü плата за имущество - 5 %. (%налога )

Произвести оценку экономической эффективности деятельности подразделения в плановом году, если в отчетном году рентабельность производства составила 30%.

Решение

1. Определяем балансовую прибыль

3. Определяем расчетную прибыль

5. Сравниваем рентабельность планового года с рентабельностью отчетного года и делаем вывод о перспективах экономической эффективности деятельности подразделения в планируемом году.

В 2015 году предприятие ухудшило результаты своей деятельности, т.к. рентабельность снизилась с 30% до 22%, –это явление отрицательное.

Задача 2

Определить расчетную рентабельность производства на плановый период, если:

ü годовой план реализации продукции предприятия (выручка) в оптовых ценах составит 93 млн. руб. ; (В)

ü полная себестоимость реализованной продукции - 55 млн. руб.;(Сп)

ü среднегодовая стоимость основных фондов - 55 млн. руб.;(Соф)

ü среднегодовая стоимость нормируемых оборотных средств - 63 млн. руб.; (Соб.)

ü плата за кредит запланирована в размере 2 млн. руб.;(К)

ü плата за имущество - 5 %. (% налога)

Произвести оценку экономической эффективности деятельности подразделения в плановом году, если в отчетном году рентабельность производства составила 11%.

Пример 3

Таблица 6.1– Расчет рентабельности услуг

Сравниваем результаты рентабельности по годам, делаем выводы о тенденциях эффективности продаж.

Рентабельность продаж за 3 квартала имеет тенденцию к росту. Это явление положительное.

Задача 3

Сравнить рентабельность услуг сервисной мастерской за три квартала на основе следующих данных:

Таблица 6.2 – Расчет рентабельности услуг

Пример 4

За отчетный год предприятием выполнено услуг на сумму 90 млн. руб. при среднесписочной численности работающих 150 человек. В плановом году преду­сматривается увеличение объема услуг в 1,5 раза, а числа ра­ботающих на 50 человек. Определить плановый рост производительности труда.

Оценить эффективность использования фонда оплаты труда, если темп роста заработной платы в плановом году составит 1,5.

Решение оформить в таблице 6.3.

Таблица 6.3 – Расчет производительности труда

В последнее время для процедуры оценки продуктивности работы сотрудников была расширена сфера применения – она стала применяться не только для топ-менеджеров. Оценка ключевых показателей эффективности (KPI работников) перестала быть отличительной чертой зарубежных компаний, примеры из практики можно найти в разных отраслях и для самых разных категорий сотрудников от маркетологов и бизнес-аналитиков, до финансистов и экономистов.

Оценку руководителей по компетенциям проводит Алексей Широкопояс , Эксперт по развитию и оценке управленческих компетенций. Разработчик учебных и игровых программ. Основатель проекта . 8-926-210-84-19. consult2005@inbox.ru

Как правило, системы мотивации, основанные на KPI, измеряют ключевые показатели эффективности (KPI работников), поскольку они основаны на SMART-критериях. Поэтому такие системы мотивации удобны для применения к работникам, занятым в центрах прибыли, где есть объективные, а главное – измеримые критерии: объемы продаж, финансовые ключевые показатели эффективности деятельности (KPI работников), сроки и пр., – и работа, основанная на SMART-целях и задачах, имеет конкретный результат. Однако не все виды работ могут иметь такие цели и задачи. Например, как оценить процессную деятельность (не предполагающую достижения конкретного результата), где нет SMART-задач и тех, кто «отдален» от экономических и операционных процессов компании, – «клерков»: секретаря, оператора call-центра, системного администратора службы поддержки, инспектора по кадровому делопроизводству, бухгалтера, кадровика и т.п.? Эти работники (бэк-офис) выполняют рутинные функции, и, в отличие от труда менеджеров, работу «клерков» трудно оценивать. Как оценить качественную сторону работы этой категории персонала?

Ключевые показатели эффективности (KPI работников) — на что следует обращать внимание?

В данном случае необходимо оценивать исполнение функций. В значительной степени это лишь качественная оценка, а, как известно, качественная оценка представляет собой экспертную оценку. Предложенная в статье методика помогает оценивать труд именно с этой стороны.

Каждый руководитель ценит в своих работниках способность выполнять работу быстро и качественно. И сокрушается, когда эти требования не выполняются. Нередко ему приходится мириться с этим и уповать на то, что он когда-нибудь найдет сотрудника получше, но и с новым работником все повторяется. Почему так происходит? Для ответа на этот вопрос углубимся в природу рассматриваемых параметров и их соотношение.

Что такое «скорость работы»? Из физики нам известно, что скорость – это отношение объема работы ко времени ее выполнения. А значит, руководитель оценивает своего работника по трем параметрам: объем работы, время ее выполнения и качество работы.

Таким образом, любую деятельность можно оценивать по трем ключевым показателям эффективности (KPI работников), назовем их «триадой эффективности» (см. приложение):

1. Количество работы – норма выработки, доля сверхнормативной выработки, дополнительные поручения сверх должностной инструкции и т.п.
2. Качество работы – соответствие технологии, безошибочность, отсутствие жалоб клиентов, брака и т.п.
3. Срок выполнения работы – соответствие поставленному сроку, досрочное выполнение, превышение сроков и пр.

Причем, каждый руководитель может для себя решить, какую работу он оценивает:

• число операций по должностной функции (например, функция юриста – подготовка договоров, а количество договоров – это число операций в данной функции);
• объем функций сверх норматива, который определен должностной инструкцией (например, юрист по нормативу должен обрабатывать не менее 100 договоров ежемесячно);
• решение дополнительных задач, поручений руководителя сверх должностных функций (проекты, разовые задачи и пр.).

Однако не так-то просто «примирить» скорость работы и качество. Действительно, можно убедиться, что легко реализовать только любые два параметра «триады» и трудно сделать так, чтобы все задачи были выполнены в срок, качественно и в нужном объеме. Такую систему сложно сбалансировать – и в этом ответственность руководителя.

Чаще всего работа выполняется качественно и в срок, но, возможно, это будет не весь объем работы. Нередко сотруднику удается выполнить все задания, но либо со снижением качества некоторых из них, либо с нарушением сроков.

А про ожидания досрочного выполнения всех задач при сохранении превосходного качества начальству можно и вовсе забыть. Мало того, руководители привыкли видеть в способности работника выполнять повышенный объем задач досрочно и с превосходным качеством признаки его недостаточной загруженности, а не одаренности. Не этим ли обусловлен современный кадровый тренд «поиска талантов»? Мечта работодателей о так называемых талантах – это мечта о работниках, которые способны устойчиво выполнять три этих критерия в полном объеме. Согласитесь, их не так-то много.

Сам по себе учет задач и функций – дело творческое. Они имеют разную значимость, а значит, должны быть с разным весом. Кроме того, все ключевые показатели эффективности (KPI работников) могут иметь свой вес в системе (см. табл. 1), который определяет руководитель, исходя из актуальных задач, особенностей труда и пр., выделяя тем самым то, что важнее всего. Например, для отдела подбора важны сроки, а для бухгалтерии – качество.

Итоговая оценка вычисляется как средневзвешенная величина оценок. Это сумма произведений оценки по каждому из ключевых показателей эффективности (KPI работников) и его веса:

35% х 3 + 40% х 4 + 25% х 1 = 1,05 +1,6 + 0,25 = 2,9 (при максимуме – 4 балла)
или
35% х 75% + 40% х 100% + 25% х 25% = 26,25% + 40% + 6,25% = 72,5%

Второй вариант расчета итогового балла этой методики приведен в приложении.

Стоит повториться: естественно, такие оценки грешат субъективизмом. Если объем работы можно определить, да и сроки поддаются измерению, то качество (при отсутствии специализированных измерений, например, числа жалоб клиентов или результатов оценки, проводимой по технологии «тайный покупатель») оценивается субъективно.

Ключевые показатели эффективности (KPI работников) — что повышает объективность методики?

Во-первых, оценочные критерии формулируются особым образом. Это сделано неслучайно: по истечении месяца руководитель не всегда может в деталях вспомнить, какие сроки были нарушены, и сколько дел сотрудник завершил с надлежащим качеством. Однако у него сложилась общая, целостная картина работы подчиненного, написанная «крупными мазками». Такими же «крупными мазками» ему предлагается нарисовать «портрет эффективности» сотрудника.

Во-вторых, объективность методики повышает практика ее применения. Более чем десятилетний опыт использования методики показывает, что эффективность высока в том случае, когда ее заполняют и руководитель, и сам работник. Затем они обсуждают полученные результаты, и это имеет важный смысл:

• работник лучше помнит свои задачи, а руководитель может что-то забыть, перепутать, ведь у него несколько подчиненных;
• руководитель имеет свой взгляд на вопросы качества, работнику же свойственно прощать себе мелкие «грехи»;
• руководитель часто склонен считать нарушение сроков низким качеством работы, путая эти понятия, а сотрудник может гордиться качественным выполнением работы, пренебрегая при этом ценностью соблюдения сроков или объема.

В-третьих, в силу указанных эффектов обе стороны стремятся к достижению договоренности, что, как сформулировали сатирики, является «продуктом непротивления сторон». Поскольку основное практическое применение этого метода заключается в возможности регулировать месячную или квартальную премию (см. табл. 2), то именно это обстоятельство делает методику ценной, т.к. договоренность приводит к справедливости, а это важнее, чем точность измерений, и мотивирует сильнее, чем математически точный и порой обезличенный учет баллов.

В-четвертых, объективность методики повышается в силу «эффекта масштаба» в случае применения ее во всех подразделениях компании. Данный эффект дает возможность сравнивать результат с объективными данными, а это еще один мощный критерий верификации и источник коррекции результатов. Так, вышестоящий руководитель, получив полную картину оценок по компании (совокупность оценок результативности менеджеров, занятых в центрах прибыли, и оценок эффективности работников центров затрат компании), может сравнить ее с финансовыми и другими объективными ключевыми показателями эффективности сотрудника (KPI работников) эффективности организации в целом. Может получиться, что общая оценка всех работников по методике «Триада эффективности» окажется завышенной по сравнению с объективными ключевыми показателями эффективности (KPI работников) организации. Тогда работодатель вправе своей властью ввести коррекцию при выплате премий.

Из таблицы 2 видно, что у сотрудника Данилина в феврале был отпуск, и в соответствии с политикой компании премия за это время не начислялась. У Широковой наметилась тенденция к повышению эффективности. У других работников эффективность снизилась.

Обратите внимание: выполнение даже 50% плана может быть вознаграждено, тем более что одновременно три ключевых показателя эффективности (KPI работников)«триады» трудновыполнимы, и высокими могут быть два из трех за счет ресурса третьего. В связи с этим любое число менее 50% – тоже определенное достижение.

Ключевые показатели эффективности (KPI работников) — системное применение метода

Метод может применяться каскадно (когда вышестоящие работники оценивают нижестоящих), в масштабах всей организации и независимо от того, есть у работников «объективные ключевые показатели эффективности (KPI работников))» или нет. Каскадное применение метода придает оценке системность и дополнительную объективность, особенно когда речь идет о начислении премий.

А если к тому же метод применяется в течение долгого времени, то он приобретает целый ряд полезных свойств. Рассмотрим их.

1. Вышестоящий руководитель, оценивая нижестоящего, вместе с тем оценивает и деятельность его подразделения: ведь результаты работы руководителя складываются как из его личных усилий, так и из усилий его подчиненных. Достоинство данного метода состоит в том, что вышестоящий начальник получает возможность сопоставлять данные и делать выводы об эффективности руководителя и его подчиненных, подразделения в целом и даже о стиле управления.

Так, на рисунке видно, что подчиненные руководителя отдела 1 обладают разными умениями (это наглядно показывают «мини-диаграммы»): инженер работает медленно, но качественно, специалист – быстро, но недостаточно качественно. Вышестоящий руководитель оценивает работу начальника, а значит, и всего отдела 1 так: подразделение решает большой объем задач со средним качеством и с некоторым нарушением сроков. А общий анализ работы всего отдела показывает, что у руководителя есть дополнительный объем задач – помимо тех, что решают его подчиненные, и это может говорить о проблемах с делегированием. К тому же деятельность начальника каким-то образом «ухудшает» качество работы инженера и «замедляет» труд специалиста. В итоге сроки и качество работы отдела – не выше среднего. Руководителю начальника отдела 1, пожалуй, стоит задуматься о его эффективности как управленца.

Руководитель отдела 2 работает быстро, но выдает «на-гора» меньше дел, чем его подчиненный. Ведущий специалист медленно выполняет большой объем работ. Значит, этот начальник берет на себя те задачи, которые можно решить быстро, при этом и качество его работы не назовешь низким. Очевидно, что здесь все в порядке с делегированием, качеством работы и соблюдением сроков, а значит, и с ответственностью.

1. Анализ динамики производительности во времени. Можно видеть, растет ли эффективность работника в ходе испытательного срока или снижается с годами. Наиболее наглядную картину создает сопоставление динамики оценок эффективности с другими факторами. Так, кроме приведенного в таблице 2 сопоставления уровня эффективности с периодом отпуска, можно увидеть признаки наступающего «выгорания», которые особенно заметны на фоне неизменной мотивации, падение или рост эффективности, связанные со сменой руководства, влияние корпоративных новостей на производительность труда работников или подразделений и т.д.
2. Анализ стиля работы отдельного сотрудника: сопоставление разных параметров «триады» покажет зоны его эффективности и неэффективности. Например, один работает всегда быстро, но недостаточно качественно, а другой – быстро и качественно решает только часть задач. Из этого рождаются рекомендации по использованию работников: первого следует поставить на участок, где нужна скорость, а в отношении второго еще следует понять его мотивацию и интересы к решению конкретных задач.
3. Сопоставление оценок работников позволяет судить об их полезности для организации, а сравнение оценок глав подразделений – составлять рейтинг отделов и руководителей. Так, по итогам года можно рассчитывать средние или суммарные годовые оценки и определять, кто более результативен, а кто менее и вследствие каких факторов: кто самый «быстрый» работник, кто самый «тщательный», кто при этом выполняет большее число задач. При этом содержание труда и принадлежность работника тому или иному подразделению не играют роли.

Итак, несмотря на явную субъективность метода «Триада эффективности», его полезные свойства очевидны:

• метод применим ко всем должностям, независимо от того, руководящие они или исполнительские;
• оценки эффективности работников можно накапливать и сравнивать;
• накапливая оценки, можно отслеживать динамику работы отдельных сотрудников и даже подразделений, следить за наступлением «выгорания», делать выводы об их сильных и слабых сторонах;
• сопоставляя оценки подчиненных с оценками руководителя, можно делать выводы о стиле управления, выявлять зоны неэффективности в подразделениях;
• в силу стандартного подхода методика легко реализуется в системах документооборота (Lotus Notes, MS Outlook и др.) и ERP (на основе Oracle, SAP, Microsoft и др.), широко распространенных в корпоративном мире;
• метод может стать дополнением или общим форматом для существующих систем оценки результативности и эффективности МВО, ключевые показатели эффективности (KPI работников), привести их данные к единому представлению.

А главное – это не очередной «точный инструмент», а способ опосредовать диалог руководителя с подчиненным по вопросу вознаграждения. Ведь ничто так не снижает мотивацию работника, как отсутствие признания и понимания путей развития. В таком диалоге работник может понять, чем его шеф недоволен, и на что он обращает внимание. Другими словами, метод наделяет мотивацию очень важным управленческим эффектом – обратной связью подчиненному о его работе.

следует рассчитывать для диагностики корпоративных проблем. Ключевые показатели эффективности сотрудника позволяют своевременно принять меры по повышению эффективности его труда.