» »

Supply chain management. Об управлении цепочками поставок

Понятие об управлении цепочками поставок (этапы управления, задачи, преимущества, функции, стратегии). Эволюция цепочек поставок. SCM на Западе, зарубежный рынок решений: ERP-системы. SCM с российской спецификой и отечественный рынок решений (примеры).

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

    История экономической мысли об управлении цепями поставок, которые построены на основе прямых поставок (прямые хозяйственные связи поставщика и получателя товарно-материальных ценностей). Особенности логистической цепи компании и стратегии управления ею.

    курсовая работа , добавлен 31.03.2010

    Управление цепями поставок как развитие концепции интегрированной логистики. Особенности интеграции бизнес-процессов. Принципы построения системы мониторинга цепей поставок. Электронный документооборот, моделирующая система логистической оптимизации.

    курсовая работа , добавлен 11.05.2014

    Управление цепями поставок. Применение логистических методов управления процессами закупок. Организационная структура ООО "Акванд". Анализ экономических показателей компании. Совершенствование процесса автоматизации закупочной деятельности предприятия.

    дипломная работа , добавлен 26.05.2015

    Определение оптимальной стратегии управления запасами компании, исходя из данных о потреблении материальных ресурсов и о параметрах поставок. Моделирование действия стратегий управления запасами и выбор стратегии, наиболее подходящих в заданных условиях.

    курсовая работа , добавлен 14.03.2015

    Российский рынок - самый большой и потенциально самый привлекательный рынок газа для "Газпрома", его структура. Производственные мощности Группы "Газпром" на территории России. Структура поставок и потребления газа. Работа над стратегическими объектами.

    реферат , добавлен 24.04.2015

    Понятие, сущность и виды материальных запасов. Методика проектирования логистической системы контроля над состоянием. Логистика материальных запасов и их нормирование. Резервы роста эффективности управления запасами в процессе осуществления поставок.

    дипломная работа , добавлен 12.02.2013

    Организация, планирование, контроль и выполнение товарного потока от закупок через производство до конечного потребителя. Характеристика логистического сервиса, функции посредников. Аутсорсинг как элемент общей бизнес-стратегии современного предприятия.

    контрольная работа , добавлен 13.02.2015

    Дослідження експортної діяльності ДП "Бродівське ЛГ". Організація поставок лісопродукції та оброблених лісоматеріалів. Поняття та основні етапи аутсорсинг-проекту. Аналіз ефективності впровадження аутсорсингу в здійснення експортних операцій компанії.

    дипломная работа , добавлен 20.09.2016

В связи с многочисленными, постоянно обновляющимися определениями понятия «управление цепями поставок» (по данным Дж. Стока и С. Бойер на начало 2009 г. их насчитывалось 176) следует уточнить сущность данного понятия. Для этого следует обратиться к некоторым типовым точкам зрения зарубежных специалистов, представленным в табл. 1.1.

Некоторые типовые точки зрения зарубежных специалистов на содержание понятия «управление цепями поставок» 2

Таблица 1.1

Источник

Точки зрения

Интеграция бизнес-процессов от начальных поставщиков до конечного пользователя, которые обеспечивают переработку продуктов, услуг и информации с целью добавления ценности для клиентов

Ganeshan и Harrison (1995)

Система поставок - сеть услуг и вариантов, которая выполняет функции приобретения материалов, преобразования этих материалов в промежуточные и готовые изделия, и распределения готовых изделий клиентам

Monczka, Trent и Handheld (1998)

Концепция с целью объединить и управлять источниками снабжения и потоками, и осуществлять контроль материалов, используя возможности различных систем, выполняющих разнообразные функции, и содержащие многократные ряды поставщиков

Mentzer и др. (2001)

Системная стратегическая координация традиционных бизнес-функций отдельной компании и через различные виды деятельности в пределах цепей поставок с целью улучшить качество долгосрочного выполнения данных функций отдельными компаниями и цепью поставок как целым
  • 1 Stock J.R. and Boyer S.L. Developing a Consensus Definition of Supply Chain Management: A Qualitative Study // International Journal of Physical Distribution & Logistics Management. 2009. Vol. 39. Issue 8. P. 690-711.
  • 2 Тяпухин Л.П. Логистика и управление цепями поставок: авторский взгляд // Вестник Московского университета. Серия 24. Менеджмент. 2011. №2, С. 128-145.

Источник

Точки зрения

Arunachalam и др. (2003)

Касается планирования и координации действий организаций через цепь поставок от приобретения сырья до поставки готовых изделий

Simchi-Levi и др. (2003)

Набор подходов, используемый, чтобы эффективно объединить поставщиков, изготовителей, склады и магазины, так, чтобы товары были произведены и распределены в правильных количествах, в правильные места и в нужное время, чтобы минимизировать затраты, удовлетворяя требованиям обслуживания потребителей

CSX World Terminals (2004)

Управление и контроль всех материалов и информации в логистических процессах от приобретения сырья до поставки конечному пользователю

Harrison и van Hoek (2005)

Планирование и управление всеми процессами, которые связывают партнеров в системе поставок вместе, чтобы удовлетворить потребности

Европейская логистическая ассоциация (ELA) (2005)

Организация, планирование, контроль и выполнение товарного потока от проектирования и закупок через производство и распределение до конечного потребителя в соответствии с требованиями рынка к эффективности по затратам*

Совет профессионалов в области управления цепями поставок (CSCMP) (2005)

Планирование и управление всеми видами деятельности в цепи поставок, включая сорсинг и управление закупками, преобразование (переработку) продукции и менеджмент всех видов логистической деятельности. Существенно, что управление цепями поставок также включает координацию и сотрудничество с партнерами по цепи поставок, которыми могут быть поставщики, посредники, провайдеры услуг «третьей стороны», а также потребители*

Комбинация искусства и науки, которая предполагает улучшение развития компании, поставляющей продукты потребителям

Borade и Bansod (2007)

Управление материалами, деньгами, людьми и информацией в пределах и через систему поставок, чтобы максимизировать удовлетворенность потребителя и получить преимущества перед конкурентами

Stock и Boyer (2009)

Управление сетью отношений внутри фирмы и между взаимозависимыми организациями и бизнес-единицами, состоящими из поставщиков материалов, покупки, производственного оборудования, логистики, маркетинга, и связанных систем, которые облегчают прямой и обратный поток материалов, услуг, финансов и информации от первоначального поставщика до конечного клиента с выгодами увеличения ценности, максимизации дохода через полезные действия, и достижения удовлетворенности потребителя

* Определения даны в переводе В. Сергеева.

Анализ определений, представленных в табл. 1.1, позволяет сделать следующие выводы:

  • 1) под управлением цепями поставок понимается совокупность различных компонентов (в первую очередь функций) управленческой деятельности, таких как «интеграция», «концепция», «координация», «планирование и координация», «набор подходов», «управление и контроль», «планирование и управление», «организация, планирование, контроль и выполнение», «комбинация искусства и науки», «управление». Очевидно, что управление цепями поставок - это вид управления (менеджмента) в первую очередь и совокупность его функций - во вторую очередь. Использование сочетаний типа «управление и контроль» терминологически не состоятельно, поскольку союз «и» следует использовать исключительно между понятиями одного порядка (уровня), например, между принципами, методами или теми же функциями управления;
  • 2) несмотря на то, что объектом управления цепями поставок являются цепи поставок, зарубежные специалисты также считают такими объектами: «бизнес-процессы» («процессы»), «сеть услуг и вариантов», «бизнес-функции», «товарный поток», «сеть отношений», что не вполне корректно;
  • 3) к видам деятельности (к бизнес-процессам), осуществляемым объектом управления (цепями поставок), относятся «переработка», «приобретение, преобразование, распределение», «поставка», «производство», «проектирование», «преобразование», «сорсинг»;
  • 4) основными функциями управления цепями поставок являются «интеграция», «планирование», «координация», «контроль», «организация», «сотрудничество»;
  • 5) к сфере компетенции управления цепями поставок относится последовательность передачи ресурсов по схеме: начальный поставщик (поставщик поставщика) - поставщики или посредники - организация (предприятие) - потребители или посредники - конечный потребитель (потребитель потребителя);
  • 6) ключевыми словами, в наибольшей степени характеризующими управление цепями поставок, являются:
    • а) слова, отражающие показатели эффективности деятельности объекта управления, такие как «качество выполнения функций», «затраты», «развитие компании», «удовлетворенность потребителя», «максимизация дохода»;
    • б) слова, отражающие источник поглощения потоков, такие как «конечный пользователь», «клиент», «потребитель», «конечный потребитель»;
    • в) слова, отражающие предпочтения клиента (потребителя), такие как «ценность», «потребность», «удовлетворенность», «требование».

Уточнение сущности понятия «управление цепями поставок» не может быть корректным без уточнения сущности понятий «логистика» и «логистический менеджмент». Типовые определения данных понятий в версии зарубежных специалистов представлены в табл. 1.2.

Таблица 1.2

Некоторые типовые точки зрения зарубежных специалистов на содержание понятия «логистика» («логистический менеджмент») 1

Источник

Точки зрения

Bowersox и Closs (1996)

Интегрированный процесс, призванный содействовать созданию потребительской ценности с наименьшими общими издержками

Совет логистического менеджмента (1998)

Процесс планирования, осуществления и управления эффективными, (экономически выгодными) потоками и запасами товаров и услуг, а также связанной с ними информации от пункта происхождения к пункту потребления с целью удовлетворения требований клиента

Johnson, Wood, Wardlow и Murphy (1999)

Поток материалов и услуг, а также связи, необходимые для управления этим потоком

Crompton и Jessop (2001)

Процесс управления перемещением и хранением товаров и материалов от их источника до точки конечного потребления, а также связанным с ним информационным потоком

Coyle и др. (2003)

Процесс удовлетворения потребностей и желаний клиента, приобретения капитала, материалов, трудовых ресурсов, технологий и информации, необходимых для удовлетворения этих потребностей и желаний, оптимизации производственной и (или) сервисной сети для того, чтобы выполнять запросы клиента, а также использования этой сети для своевременного выполнения запросов клиентов

Функция, отвечающая за материальный поток, идущий от поставщиков в организацию, проходящий через операции внутри организации, затем уходящий к потребителям

Christopher (2004)

Процесс стратегического управления закупками, перемещением и хранением материалов, комплектующих и готовых изделий (и соответствующими информационными потоками) организации и ее маркетинговыми каналами, позволяющий максимизировать текущую и будущую рентабельность за счет выполнения заказов и распоряжений с минимально возможными затратами

Тяпухин А.П. Логистика и управление цепями поставок: авторский взгляд // Вестник Московского университета. Серия 24: Менеджмент. 2011. №2. С. 128-145.

Источник

Точки зрения

Harrison и van Hoek (2005)

Задача координации материальных потоков и информационных потоков через цепи поставки

Европейская логистическая ассоциация(ELA) (2005)

Планирование, выполнение и контроль движения и размещения людей и (или) товаров, а также поддерживающие действий, связанные с таким движением и размещением, в пределах экономической системы, созданной для достижения своих специфических целей*

Совет профессионалов в области

управления цепями поставок (CSCMP) (2005)

(Логистический менеджмент - это...) часть управления цепями поставок, которая относится к планированию, выполнению и контролю эффективности и производительности прямого и обратного потоков товаров, услуг и связанной информации от точки зарождения до точки потребления для удовлетворения требований потребителей*

Определение логистики, иногда называемое определением обывателя логистики, (семь «R»)

Обеспечение пригодности правильного изделия, в правильном количестве и правильном состоянии, в правильном месте, в правильное время для правильного клиента по правильной стоимости

* Определения даны в переводе В. Сергеева 1 .

Анализ определений, представленных в табл. 1.2, позволяет сделать следующие выводы:

  • 1) под понятием «логистика» («логистический менеджмент») может подразумеваться: «процесс», «функция» («функции управления»), «поток», «задача», и «обеспечение». Данный факт свидетельствует о том, что общепринятого определения понятия «логистика» («логистический менеджмент») на сегодняшний день также не существует;
  • 2) в определениях понятий «логистика» («логистический менеджмент») под процессом понимается:
    • а) либо процесс управления экономической, в том числе, логистической системой;
    • б) либо иные виды процесса, такие как:
      • - некоторый вспомогательный (сопутствующий основному) процесс,
      • - сквозной процесс, направленный на удовлетворение потребностей и желаний клиента.

Иными словами, в данных определениях предполагается использование субъекта и объекта управления, для каждого из которых характерно выполнение специфических функций;

  • 3) в определениях понятий «логистика» и «логистический менеджмент», воспринимаемых как процесс управления:
    • а) выделяются две основные функции менеджмента, такие как планирование и контроль,
    • б) вероятно, по мнению авторов определений, оставшиеся функции менеджмента:
      • - основные: организация и мотивация,
      • - специфические: учет, анализ, координация, регулирование, нормирование, делегирование полномочий и др. поглощаются такими видами деятельности, как «осуществление» и «выполнение» без указания различий между ними;
  • 4) к видам деятельности, осуществляемым объектом управления, относятся:
    • а) «перемещение» и «хранение»,
    • б) «движение», «размещение» и «поддерживающие действия»;
  • 5) к сфере компетенции логистики (логистического менеджмента) относится последовательность передачи ресурсов по схеме: поставщик - организация (предприятие) - потребитель, т. е. данная последовательность короче, чем последовательность, характерная для управления цепями поставок;
  • 6) ключевыми словами, в наибольшей степени характеризующими логистику (логистический менеджмент), являются:
    • а) слово, отражающее ее объект управления - «поток». Кроме того, в двух определениях слово «поток» является сопутствующим для таких слов, как:
      • - «товары» и «материалы». Отсюда можно сделать вывод о том, что существуют две формы движения - «товародвижение», столь популярное среди отечественных специалистов, и «движение материалов (ресурсов)», используемое в зарубежных источниках,
      • - «материалы», «комплектующие» и «готовые изделия». Объектами потока могут быть «товары и услуги» и «материалы

и услуги». В основном исследователи выделяют два вида потоков - материальные и информационные,

  • б) слова, отражающие объект управления или «экономическую систему», к которой можно отнести (в порядке возрастания) «организацию», «цепи поставок» и «производственную или сервисную сеть»,
  • в) слова, отражающие показатели эффективности объекта управления цепями поставок, такие как «издержки» и «связи»,
  • г) слова, отражающие источник поглощения потоков, такие как «клиент» и «потребитель», д) слова, отражающие предпочтения клиента и потребителя, такие как «ценность», «потребность», «желание», «требование». Результаты совместного терминологического анализа понятий «логистика» («логистический менеджмент») и «управление цепями поставок» представлены в табл. 1.3.

1) на сегодняшний день не решена проблема разграничения понятий «логистика» («логистический менеджмент») и «управление цепями поставок». При этом многие исследователи предполагают, что логистика (или логистический менеджмент) является частью управления цепями поставок (например, Simchi-Levi и др. (2003) 1 , Chen и Paulraj (2004) , Gibson, Mentzer, и Cook (2005) , CSCMP (2005) , Gourdin (2006) , Ballou (2006) , Bowersox и др. (2007)) ;

Таблица 1.3

Результаты терминологического анализа понятий «логистика» («логистический менеджмент») и «управление цепями поставок»

Логистика (логистический менеджмент)

Управление цепями поставок

4. Объект управления

Организация, цепи поставок и производственная или сервисная сеть

Цепи (системы) поставок

5. Сфера компетенции

Поставщик - организация-потребитель

Начальный поставщик - (поставщики) - организация - (потребители) - конечный потребитель

6. Показатели эффективности объекта управления

Издержки, связи

Качество выполнения функций, затраты, развитие компании, удовлетворенность потребителя, максимизация дохода

7. Функции управления

Планирование, контроль, осуществление* и выполнение*

Интеграция, планирование, координация, контроль, организация, сотрудничество*

8. Виды деятельности объекта управления

Перемещение,

хранение

Переработка, приобретение, преобразование, распределение, поставка, производство, проектирование, сорсинг
  • * Данные понятия (функции) обычно не относят к функциям управления
  • 2) при определении данных понятий исследователи используют фактически одни и те же слова (в колонках 2 и 3 они выделены жирным шрифтом);
  • 3) определения понятия «управление цепями поставок» содержат более широкий набор признаков по сравнению с определениями понятия «логистика» («логистический менеджмент»). Следовательно, понятие «управление цепями поставок», по мнению зарубежных специалистов, является более широким по смыслу, чем понятия «логистика» и «логистический менеджмент»;
  • 4) существующие определения данных понятий не лишены недостатков. В качестве примера рассмотрим определение понятия «управление цепями поставок», данное Stock и Boyer (2009) (последняя строка табл. 1.1). Недостатками данного определения являются:
    • - неверное толкование объекта управления: «цепи поставок» заменены на «сети отношений», что будет в дальнейшем скорректировано автором учебника,
    • - не указано, как различаются понятия «организации» и «бизнес- единицы»; видимо, речь идет об организациях и их подразделениях,
    • - непонятно, по какому классификационному признаку выделяются компоненты указанных выше организаций и бизнес-единиц, значительно различающиеся между собой, такие как «поставщики материалов, покупки, производственное оборудование, логистика, маркетинг и связанных с ними систем»,
    • - сомнительно содержание цели цепей поставок - «максимизация дохода» в высоко конкурентной рыночной среде,
    • - неясно, как связаны между собой две цели управления цепями поставок, такие как «увеличение ценности» и «достижение удовлетворенности потребителя».

Указанные выше недостатки терминологии логистики (логистического менеджмента) и управления цепями поставок требуют выработки авторского подхода к их устранению.

Кроме сведений, представленных в табл. 1.1, разработаны иные определения понятия «управление цепями поставок», которые ввиду их большого количества следует классифицировать по приоритетным признакам. Известны некоторые исследования на эту тему. Например: ? Delfmann и Alberts (2000) 1 составили табл. 1.4, которая содержит краткий обзор различных точек зрения на управление цепями поставок;

Таблица 1.4

Обзор различных точек зрения на управление цепями поставок по версии Delfmann и Alberts (2000)

  • ? Mentzer и др. (2001) утверждают, что определения понятия «управление цепями поставок» могут быть выделены в три основные группы, такие как: 1) философия управления; 2) реализация философии управления и 3) совокупность процессов управления;
  • ? Mentzer и др. (2004) 1 предполагают, что управление цепями поставок включает: 1) другое (дублирующее) название для интегрированной логистики (Tyndall и др., 1998) ; 2) процесс управления (La Londe, 1997) ; 3) форму вертикальной интеграции фирм (Cooper и Ellram, 1993) и 4) философию управления (Ellram и Cooper, 1990) ;
  • ? Mentzer и др. (2008) замечают, что у современных понятий управления цепями поставок есть следующие аспекты: 1) координация/сотрудничество с поставщиками и клиентами; 2) требование и соответствующая ему сторона поставки и 3) ориентация на потоки;
  • ? Stock и Boyer (2009) установили три главных аспекта управления цепями поставок, такие как: 1) действия; 2) льготы (выгоды) и 3) компоненты.

Таким образом, используя созданные позднее определения управления цепями поставок и версию Delfmann и Alberts (2000) их группировки, можно не только уточнить, но и дополнить информацию, которая содержится в табл. 1.4. Полученные при этом результаты отражены в табл. 1.5. Анализ табл. 1.5 позволяет сделать следующие выводы:

1) количество классификационных признаков, входящих в понятие «управление цепями поставок» продолжает увеличиваться. С одной стороны, эта тенденция способствует лучшему пониманию сущности данного вида управления, а с другой стороны - серьезно осложняет проблему разграничения понятий «логистика» («логистический менеджмент») и «управление цепями поставок»;

Обзор точек зрения на управление цепями поставок

Таблица 1.5

Точка зрения на управление цепями поставок

Johannsson (1994), Groosse (2000), Simchi-Levi и др. (2003), Gunasekaran и McGaughey (2003), Koh и Tan (2006), Koch (2007), Wong и Wong (2007)

Концепция

Jones (1989), Bechtel и Jayaram (1997), Schary и Sktt-Larsen (1995)

Перспектива

Философия

Cooper, Lambert и Pagh (1997), Lambert, Cooper и Pagh (1998), Ellram и Cooper (1990), Svensson (2002)

Методы, системы и лидерство

Stevens (1989), Poirier и Bauer (2000)

Turner (1993), Cox (1997)

Интегрированная

логистика

Tyndall и др. (1998)

Форма вертикальной интеграции фирм

Cooper и Ellram (1993), Coyle, Bardi и Langley (2003), Tommelein, Walsh и Hershauer (2003), Piplani и Fu (2005), Stonebraker и Liao (2006), Global Supply Chain Forum (GSCF) (2007)

Действия

Handfield и Nichols (1999), Lummus и др. (2001), Towers и Ashford (2001)

Процессы и действия

Christopher (1992)

Потоковая перспектива

Zsidisin и др. (2000), Towill и др. (2000), Pedroso (2002), Bloomberg, LeMay и Hanna (2002), European Logistics Association (ELA) (2005), Seuring (2004), Ballou (2006), Borade и Bansod (2007)

Управление

процессами

LaLonde (1997), Mejza и Wisner (2001), Stock и Lambert

  • (2001) , Chopra и Meindl (2001), Paulson (2001), Elmuti
  • (2002) , CSCMP (2005), Harrison и van Hoek (2005), Lambert (2006), Meredith и Shafer (2007), Webster (2008), Monczka и др. (2009)

Отношения

Morgan и Hunt (1994), Walters и Lancaster (2000), Dainty и др. (2001), Stock и Boyer (2009)

Координация/

сотрудничество

Larson и Rogers (1998), Chandra и Kumar (2000). Schonsleben (2000), Mentzer и др. (2001), Stank, Keller и Daugherty (2001), Horvath (2001), Bowersox, Closs и Cooper (2002), Simatupang и др. (2002), Arunachalam (2003), Jonsson и Zineldin (2003), Cachon и Lariviere (2005), Hervani, Helms и Sarki (2005), Griffith, Harvey и Lusch (2006)

Сеть способностей

Frazzelle (2002)

Инновации

Saad, Jones и James (2002)

2) чтобы решить эту проблему, необходимо установить горизонтальные и вертикальные связи между представленными в табл. 1.5

классификационными признаками. Данный аспект исследований

отражен на рис. 1.1, из которого следует, что:

  • а) управление цепями поставок целесообразно рассматривать, с одной стороны, как концепцию управления предприятиями, а с другой стороны, как вид управленческой деятельности;
  • б) управление цепями поставок как концепция управления предприятиями может быть представлено в виде последовательности следующих, связанных между собой компонентов:
    • - «философии», основу которой в высоко конкурентной рыночной экономике составляют «инновации»,
    • - «перспективы», которая формируется на идее управления потоками ресурсов или на «интегрированной логистике» в противовес управлению ресурсами по принципу создания запасов - «работы партиями и очередями»,
    • - «подхода», основанного на «координации/сотрудничестве» и «отношениях» участников цепей поставки, и также на использовании «методов, систем и лидерства» для их эффективного взаимодействия в долгосрочной перспективе,
    • - «сеть способностей», которая может быть сформирована из набора компонентов, таких как «управление процессами», «действия», «форма вертикальной интеграции» и «техника»;
  • в) управление цепями поставок как вид управленческой деятельности предполагает проектирование, формирование и использование процесса и системы управления, как цепями поставок, так и отдельными предприятиями;
  • г) процесс управления предприятиями и цепями поставок включает компоненты: «инновации», «интегрированная логистика», «координация/сотрудничество», «управление процессами» и «действия»;
  • д) система управления предприятиями и цепями поставок включает компоненты: «отношения», «методы, системы и лидерство», «форму вертикальной интеграции» и «технику».

Таким образом, можно исследовать управление цепями поставок и логистику как концепции управления предприятиями и как виды их управленческой деятельности.

Данный вывод позволяет устранить потребность в исследовании ряда второстепенных компонентов управления цепями поставок, представленных в табл. 1.5 и на рис. 1.1, поскольку несложно осуществить их детальную проработку, если это будет необходимо.

Как упоминалось ранее, зарубежные ученые и специалисты до сих пор не могут найти принципиальные отличия между понятиями «управление цепями поставок» и «логистика» и дают их определения в соответствии с имеющимися у них представлениями и опытом.

Рис. 1.1.

Например, Ballou (2006) 1 , Bowersox и др. (2002) , Chen и Paulraj (2004) , CSCMP (2009) , Gibson, Mentzer и Cook (2005) , Gourdin (2006) ,

Simchi-Levi и др. (2003) 1 предполагают, что логистика (или логистический менеджмент) является частью управления цепями поставок. В частности, Ballou (2006, С. 382) , замечает, что: «...область логистики ограничивается границами функций в пределах фирмы и, прежде всего, касается управления деятельностью, которая была традиционным ее видом. В то же время управление несколькими организациями, связанное с различными областями деятельности, относится к области управления цепями поставок, а не логистики».

Можно выделить два направления решения указанной выше проблемы:

  • ? с одной стороны, логистика непосредственно связана с управлением потоками ресурсов (например, Cooper и др. (1997) , CSCMP (2009) , Crompton и Jessop (2001) , Johnson и др. (2003) , Harrison и van Hoek (2005) , Waters (2003) );
  • ? с другой стороны, управление цепями поставок предусматривает управление потоками ресурсов, которые становятся дополнительным объектом его исследования, что коренным образом меняет объект исследования логистики. Например, Вохуегеохидр. (2002) рассматривают логистику как управление материалами и физическим распределением, включая оценку кредитоспособности, страхование и сообщение о поставке. И в то же самое время Bloomberg, LeMay и Hanna (2002, С. I) полагают, что: «...управление цепями поставок - это процесс планирования, организации, и управления потоками {прим, автора) материалов и услуг от поставщиков к конечным пользователям/клиентам».

Анализируя данные определения, можно сделать следующие выводы:

  • 1) объект исследования логистики - это потоки продукции и услуг, в то время как объект исследования управления цепями поставок - это, естественно, цепи поставок. В частности, Beamon (1998, С. 282) полагает, что цепи поставок - это: «...интегрированный процесс, предполагающий сотрудничество различных предприятий (т. е. поставщиков, изготовителей, дистрибьюторов и розничных продавцов), которые: 1) приобретают сырье, 2) перерабатывают сырье в конечные продукты и 3) поставляют эти конечные продукты розничным продавцам»;
  • 2) главные потоки с точки зрения логистики - это потоки продукции и услуг, которые необходимы конечным потребителям, и отличаются по параметрам количества и качества (или состояния), так же как по параметрам времени и затрат, необходимых для их получения. В процессе перемещения до конечного потребителя потоки или объединяются, или разъединяются в соответствии с предпочтениями, как самих потребителей, так и участников цепей поставок. Эти потоки перемещаются по определенным траекториям с участием поставщиков и посредников (звеньев цепей поставок) и поглощаются конечными потребителями, расположенными на определенных территориях. Перечисленные выше компоненты являются важными составляющими для обоснования авторского содержания понятий «логистика» и «управление цепями поставок»;
  • 3) управление потоками продукции и услуг невозможно без привлечения участников (звеньев) цепей поставок. Очевидно, это данная взаимосвязь подчеркивает несостоятельность утверждения о том, что объект исследования логистики - потоки продукции и услуг поглощается управлением цепями поставок, у которого есть собственный объект исследования - цепи (системы) поставок. Поскольку у каждой научной дисциплины должен быть свой собственный объект исследования, существует острая необходимость разграничения понятий «логистика» и «управление цепями поставок».

Решить указанную выше проблему можно на основе следующих предпосылок:

По мнению автора, наиболее ценное и наименее востребованное в настоящее время для дальнейшего анализа и использования определение логистики - это определение, иногда называемое «определением обывателя логистики (семь «R»)» (см. табл. 1.2), которое упоминают, например, Shapiro и Heskett (1985, С. 4) 1 , Russell (2007, С. 59) и др.

Нетрудно заметить, что данное определение включает широко известные элементы комплекса маркетинга («продукт (товар)», «место», и «потребитель»), и, как будет показано далее, элементы комплекса логистики («количество», «качество» или «состояние», «время» и «затраты»);

  • ? маркетинг и логистика - это концепции управления предприятиями, которые образуют логическую последовательность и, следовательно, тесно связаны друг с другом;
  • ? следует признать, что управление цепями поставок - это промежуточная концепция управления предприятиями, поскольку оно не поглощает главный объект исследования логистики - потоки продукции и услуг, который в любом случае является приоритетным для конечных потребителей. Очевидно, что для этих потребителей цепи поставок, как объект управления, имеют второстепенное значение;
  • ? каждая концепция управления предприятиями предполагает использование совокупности бизнес-процессов, включающей, кроме прочих, логистический менеджмент;
  • ? следует рассматривать логистику как концепцию управления предприятиями, а логистический менеджмент как вид управленческой деятельности (или отдельный бизнес-процесс), характерный как для логистики, так и для управления цепями поставок. Рассмотрим точки зрения зарубежных авторов на эволюцию концепций управления предприятиями.
  • 1. Ansoff (1965) выделил четыре основные стадии развития современной экономики:
  • 1) 1820-1900 гг. - стадия промышленной революции;
  • 2) 1900- 1930 гг. - стадия массового производства;
  • 3) 1930-1950 гг. - стадия маркетинга;
  • 4) с 1950 г. до настоящего времени - постиндустриальная стадия. Эти стадии следует отнести к стадиям развития макроэкономических систем.
  • 2. Gutierrez и Prida (1998) представили три аспекта развития управления цепями поставок: 1) материальное управление, 2) индустриальная логистика и 3) управление качеством.
  • 3. Coyle, Bardi и Langley (2003) 1 разделили развитие логистики на три стадии: 1) физическое распределение или система логистики, нацеленная на потребителей (1960-1970 гг.); 2) интегрированное управление логистикой (1970-1980 гг.); 3) управление цепями поставок (1980 гг. вплоть до 1990 гг.).
  • 4. Larson, Poist и Halldorsson (2007, С. 2) отметили следующий аспект: «Metz (1998. - Лет.) предполагает, что управление цепями поставок - это логическая прогрессия событий в управлении логистикой. Он описывает развитие управление цепями поставок с точки зрения четырех стадий расширения его функций. Первая стадия - физическое распределение привела к объединению функций складирования и транспортировки. Логистика - вторая стадия добавила к ним следующие функции: приобретение, производство и управление заказами. Третья стадия - интегрированное управление цепями поставок, основана на рациональном использовании поставщиков и клиентов в цепях поставок. Четвертая и заключительная стадия - управление цепями поставок «высшего качества», которое включает ряд дополнительных функций, таких как маркетинг, разработка новой продукции и обслуживание клиентов. Таким образом,... управление цепями поставок развилось от узкого подмножества функций логистики к широкому и разнообразному набору функций».
  • 5. Mejza и Wisner (2001) определили область процессов, которые объединяются «через границы организаций» и указали на то, что большое количество предприятий пытается объединить логистику, маркетинг и другие виды деятельности внутри цепей поставок.
  • 6. Ross (2003) полагает, что формирование управления цепями поставок включало пять основных стадий. Первая стадия может быть описана как период «структурированной» логистики внутри отдельного предприятия. На второй стадии был осуществлен переход от выполнения отдельных логистических функций к их интеграции, что стимулировало новые отношения, связанные с оптимизацией затрат на обслуживание клиентов. Третью стадию автор называет интегрированным логистическим менеджментом. Четвертая стадия - это стадия управления цепями поставок со стратегическим их видением. 2000 гг., по мнению автора, можно назвать периодом «электронного управления цепями поставок».
  • 7. Ballou (2006) 1 предложил иерархическую структуру развития управления цепями поставок, начиная с 1960 гг. до настоящего времени, в следующей последовательности: 1) управление закупками материалов и физическое распределение; 2) логистика; 3) управление цепями поставок.
  • 8. Mentzer и др. (2008) создали «карту управления цепями поставок», которая включает процессы производства (операций), маркетинга и логистики, о содержании которой речь пойдет далее.

Приведенные выше точки зрения, без сомнения, способствуют более точному пониманию тенденций в развитии концепций управления предприятиями. Однако, к сожалению, их авторы не указывают причины и факторы такого развития и классификационные признаки, которые учитывают закономерности формирования логистики и управления цепями поставок.

  • ? тип потребностей рынка;
  • ? структура цепей поставок, обеспечивающая лучшее удовлетворение потребностей рынка.

Эти признаки позволяют обосновать эволюцию концепций управления предприятиями, которая представлена в табл. 1.6.

В соответствии с результатами анализа литературных источников можно выделить три стадии управления предприятиями:

  • ? менеджмент (массовая стадия производства);
  • ? маркетинг (стадия маркетинга);
  • ? логистику, которая включает две «волны» (постиндустриальная стадия, по мнению И. Ансоффа).

Эти стадии следует отнести к стадии микро- и мезоэкономики или к концепциям управления предприятиями.

Менеджмент, маркетинг и логистику можно исследовать одновременно как:

  • ? концепции управления предприятиями;
  • ? виды управленческой деятельности предприятий (в этом случае целесообразно использовать следующие термины «производственный менеджмент» (вместо «менеджмент»), «маркетинг-менеджмент» (вместо «маркетинг»), «логистический менеджмент» (вместо «логистика»).

Основные концепции управления предприятиями

Таблица 1.6

Концепция управления предприятиями

Тип логистической системы

Объект проектирования, формирования и оптимизации

Схема логистической системы

Соотношение спросаи предложения

Менеджмент

Конец XIX в.

Микросистема

ния/разделения ресурсов

Спрос превышает предложение (однородные потребности рынка)

Маркетинг

1-го уровня

Система реализации продукции и услуг

Предложение превышает спрос (разнородные потребности рынка)

Логистика «первой волны»

Мезо- система 2-го уровня

Локальная система обеспечения ресур- сами/реализации продукции и услуг

Предложение превышает спрос (потребности рынка, близкие к элитарным)

Логистика «второй волны»

80-е гг. XX в,- начало XXI в.

Мезо- система 3-го уровня

Глобальная система обеспеченияресур- сами/реализации продукции и услуг

Предложение превышает спрос (элитарные потребности рынка)

Данная предпосылка позволяет создать матрицу, представленную на рис. 1.2.

Рис. 1.2. Комбинации менеджмента, маркетинга и логистики как концепций управления предприятиями и видов управленческой

деятельности

Рисунок 1.2 позволяет сделать следующие выводы:

  • ? в соответствии с указанными выше признаками можно получить шесть возможных комбинаций менеджмента, маркетинга и логистики. Эти комбинации целесообразно назвать концептуальными (стратегическими) видами деятельности предприятий;
  • ? каждая концепция управления предприятиями предполагает выполнение нескольких видов деятельности предприятий;
  • ? каждый концептуальный (стратегический) вид деятельности предприятий должен располагаться только в одном секторе матрицы;
  • ? можно предположить, что две из шести возможных комбинаций являются управлением цепями поставок (логистический менеджмент в менеджменте как концепции) и, как будет показано далее, управлением ценностью (логистический менеджмент в маркетинге как концепции).

Материал табл. 1.6 позволяет сделать следующие выводы:

  • 1) концепция менеджмента начала формироваться в конце XIX столетия. Эта концепция имела следующие особенности:
    • - на рынке преобладали однородные (гомогенные) потребности,
    • - спрос на продукты и услуги превышал их предложение,
    • - предприятия производили продукты и предоставляли услуги с минимальной себестоимостью, выпуская их большими партиями и ограниченной номенклатуры («работа партиями и очередями»),
    • - объекты управления (предприятия) представляли собой микроэкономические системы и в условиях повышенного спроса практически не опасались сокращения потребления их продукции и услуг,
    • - с точки зрения логистического менеджмента руководители предприятий получали конкретный опыт и знания, как создавать и перемещать потоки ресурсов внутри предприятий (микроэкономических систем);
  • 2) концепция маркетинга появилась в ответ на насыщение рынка однородными видами продукции и услуг. Потребители начали отказываться от изделий массового производства и настаивать на удовлетворении своих, различающихся потребностей. Особенности этой концепции отражены ниже:
    • - разнородные потребности становятся главным типом потребностей на рынке, что позволяет маркетологам выделять и обслуживать так называемые «сегменты рынка»,
    • - в условиях конкуренции спрос на продукцию и услуги становится меньше их предложения. Некоторые предприятия, например, предприятия Генри Форда, были не в состоянии продать продукцию собственного производства, и подпадали под банкротство,
    • - предприятия производят продукцию и предоставляют услуги ограниченными партиями и осваивают более разнообразную их номенклатуру согласно потребностям клиентов, что приводит к формированию сегментов и ниш рынка,
    • - предприятия образуют мезосистемы (или системы реализации продукции и услуг) и пытаются предотвращать вероятное отсутствие спроса на продукцию и услуги посредством их продвижения на рынок,
    • - с точки зрения логистического менеджмента руководители создают потоки ресурсов как внутри предприятий, используя процессы консолидации/разукрупнения данных ресурсов, так и в сфере реализации продуктов и услуг, которая в свою очередь относится к системам мезоэкономического уровня;
  • 3) концепция логистики «первой волны» появилась в ответ на неспособность отдельного предприятия удовлетворить нарождающиеся и нарастающие в количественном отношении элитарные потребности клиентов. Предприятия оказались перед альтернативой:
    • - или создавать дополнительные подразделения, не связанные с основной деятельностью предприятия для решения новых задач в сфере сбыта,
    • - или передать некоторые бизнес-процессы поставщикам, используя преимущества аутсорсинга.

Последний вариант оказался более перспективным. В результате концепция логистики «первой волны» начала развиваться не только на предприятии, но и между предприятиями, образующими отдельные участки цепей поставок. Ее особенности представлены ниже:

  • - разнородные потребности клиентов начинают трансформироваться в элитарные потребности с ориентацией на ценности данных потребителей,
  • - спрос на продукцию и услуги предприятия в относительном выражении уменьшается. Конкуренция на рынке значительно ужесточается,
  • - предприятия создают продукцию и оказывают услуги потребителям, сегменты которых могут быть для них экономически не выгодными или полностью отсутствовать. Однако, данные потребители согласны компенсировать издержки предприятий, связанные с удовлетворением их потребностей (преобладают неценовые методы конкуренции),
  • - предприятия создают продукцию и оказывают услуги малыми партиями и более разнообразной номенклатуры (переход к работе по принципу «управление потоками единичных изделий»),
  • - с точки зрения логистического менеджмента, менеджеры формируют потоки ресурсов и обеспечивают их консолидацию и разукрупнение не только на предприятии, но и за его пределами, начиная с приобретения права собственности на ресурсы у поставщика и заканчивая передачей права собственности на готовую продукцию ее потребителю;
  • 4) концепция логистики «второй волны», по мнению автора, включает две составляющие - управление цепями поставок и управление ценностью. Эта концепция появилась как естественное продолжение развития концепции логистики «первой волны», связанной с управлением потоками ресурсов на уровне предприятия, и имеет следующие особенности:
    • - потребности клиентов являются элитарными, т.е. практически не повторяющимися,
    • - конкуренция на рынке требует внедрения и использования инновационных методов управления, в том числе за счет формирования отношений с поставщиками, посредниками и потребителями на долговременной, в том числе, на виртуальной основе,
    • - предприятия создают продукцию и оказывают услуги потребителям, которые не представляют собой традиционные для классического маркетинга сегменты рынка,
    • - чтобы выжить на рынке, предприятия начинают формировать цепи (системы) поставок, которые обеспечивают проектирование, создание, информирование и доставку ценности конечным потребителям в соответствии с версией М. Портера 1 ,
    • - с точки зрения логистического менеджмента управление потоками ресурсов и готовой продукции становится более сложным, поскольку данные потоки протекают через несколько предприятий - от начального поставщика (поставщика поставщика) до конечного потребителя (потребителя потребителя). Можно утверждать, что управление цепями поставок в данном случае превращается в управление сетями поставок.

Как было отмечено ранее, каждая концепция управления предприятиями имеет присущие ей компоненты, которые отражают ее специфику. Компоненты различных концепций управления предприятиями находятся во взаимосвязи друг с другом (рис. 1.3).


Рис. 1.3. Компоненты менеджмента, маркетинга и логистики как концепций управления предприятиями и их взаимосвязи 2

Данные рис. 1.3 позволяют сделать следующие выводы:

1) концепция менеджмента основана на внутренних переменных организации (предприятия), которые можно назвать комплексом

менеджмента. К ним относятся «цели», «задачи», «технология», «структура» и «персонал» (Mescon, Albert и Khedouri (1998) 1). Согласно табл. 1.6, при реализации концепции менеджмента на рынке доминируют однородные потребности, а целью предприятий является получение прибыли;

2) концепция маркетинга предполагает использование компонентов комплекса маркетинга «4Р», таких как «товар», «цена», «место» и «продвижение (как будет показано далее, - «коммуникации». - Лет.)» (Kotler (1967) ). Эта концепция характеризуется наличием разнородных потребностей рынка.

По мнению автора, комплекс маркетинга «4Р» необходимо дополнить таким компонентом, как «потребитель». Данное слово в английском языке начинается с буквы «С» («consumer»), а не с «Р», что не является принципиально важным для науки, но существенно влияет на обоснование авторской версии понятий «управление цепями поставок» и «логистика»;

  • 3) концепция логистики «первой волны» сформирована из комбинации компонентов «определения обывателя логистики (семь «R»)» в ситуации, когда, с одной стороны, на рынке начинают доминировать элитарные потребности, а, с другой стороны, конечные потребители стремятся получить значимую для них ценность. При реализации концепции логистики «первой волны» задачи маркетологов предприятий становятся более сложными из-за необходимости управлять отличающимися друг от друга потребностями (ценностями) клиентов. В этой ситуации целесообразно передать некоторые традиционные функции маркетологов на инсорсинг, т. е. представляется рациональным оставить за маркетологами управление в первую очередь двумя компонентами комплекса маркетинга - «потребитель» и «продвижение (коммуникации)», а оставшиеся три компонента - «товар», «цена» и «место» частично передать для управления специалистам по логистическому менеджменту и действовать совместно. С помощью этих трех компонентов специалисты по логистическому менеджменту формируют собственный комплекс - «управления ценностью». Фактически, это первая половина комплекса логистики, и эта половина сформирована следующим образом (см. рис. 1.3):
    • а) компонент комплекса маркетинга «товар» «делится» на два компонента - «количество» и «качество» или «состояние», которые зависят от конкретных требований (ценностей) потребителей, б) компонент комплекса маркетинга «цена» включает два компонента - «затраты» и «время». Первый компонент способствует уменьшению цены на товар. Второй компонент обеспечивает сокращение потребности предприятий - звеньев цепей (систем) поставок в оборотных средствах, что положительно влияет на поведение инвесторов,
    • в) компонент комплекса маркетинга «место» состоит из двух компонентов - «территория» и «траектория». Предприятия должны контролировать определенные территории (или, с точки зрения маркетологов, географические сегменты рынка) и поставлять конкретную продукцию по определенным траекториям этим сегментам.

Таким образом, можно трансформировать «определение обывателя логистики - семь «R» в «определение обывателя логистики - восемь «R»: «...обеспечение наличия правильного продукта, в правильном количестве и правильного качества (в правильном состоянии), в нужное время, для правильного клиента, расположенного на правильной территории, используя правильную траекторию, с правильными затратами»;

4) изменение предпочтений потребителей создает предпосылки для развития внутренних переменных предприятия (или комплекса менеджмента). Потребители требуют использования новых инструментов проектирования, создания, информирования и доставки необходимых им ценностей. Формирование концепции управления ценностью провоцирует дальнейшее развитие традиционных методов управления предприятиями.

По аналогии с процессом формирования компонентов управления ценностью внутренние переменные предприятия или комплекса менеджмента формируются следующим образом:

  • а) к компоненту «персонал» добавляется два компонента - «поставщики» и «посредники», которые выбраны предприятием в соответствии с требованиями потребителей. Таким образом, можно сформировать базовую цепь поставок, которая включает следующие звенья: «поставщики (развитие компонента «персонал») - посредники (развитие компонента «персонал») - персонал (внутренняя переменная предприятия) - посредники (развитие компонента «персонал») - потребители (компонент комплекса маркетинга), что соответствует реальному движению потоков ресурсов «вниз по течению»;
  • б) с точки зрения передачи некоторых функций предприятия на аутсорсинг компонент «технология» получает дополнительное приращение за счет выполнения логистических операций -

«консолидация» и «разукрупнение» ресурсов. Консолидация связана с увеличением количественных параметров потоков ресурсов. Разукрупнение связано с сокращением данных параметров. Таким образом, логистика (вернее - логистический менеджмент) не заменяет и не поглощает технологии производства и оказания услуг, однако она добавляет новые свойства к данному компоненту. Очевидно, что логистика (логистический менеджмент) и технология являются основаниями для выполнения производственных и коммерческих процессов с новыми целями и более сложными параметрами;

  • в) компонент «структура» получает дальнейшее развитие следующим образом:
    • - этот компонент учитывает, как динамику («процесс»), так и статику («система») управления новым объектом - объединениями, в том числе, цепями предприятий;
    • - если компонент «процесс» в рамках менеджмента, как концепции управления предприятиями, осуществляется по принципу «работы партиями и очередями», то в рамках концепции логистики «второй волны» процесс организован по принципу «управления потоками единичных изделий». Поэтому новым компонентом логистики «второй волны» является компонент «поток», который представляет собой «движущуюся массу (продукции)»;
    • - если в концепции менеджмента под системой понимается само предприятие, то в концепции логистики «второй волны» таким компонентом является «цепь» или «цепь поставок»; далее - «сеть поставок».

Таким образом, следует однозначный вывод о том, что менеджеры предприятий должны нести ответственность за достижение «целей» и выполнение «задач», специалисты по логистическому менеджменту должны помочь менеджерам управлять компонентами «персонал», «технология» и «структура», в том числе во внешней среде предприятий. Эти три компонента не только позволяют получить шесть дополнительных компонентов, но и создать основу для формирования концепции управления цепями поставок за счет второй половины комплекса логистики (см. рис. 1.3).

Нетрудно видеть, что специалисты по логистическому менеджменту не заменяют функции менеджеров и маркетологов в цепях поставок, а лишь помогают значительно улучшить их выполнение.

Как видно на рис. 1.3, в первом приближении управление цепями поставок - это логистический менеджмент в менеджменте, а управление ценностью - это логистический менеджмент в маркетинге

  • (см. рис. 1.2). Следует обратить внимание на следующие аспекты данной классификации:
  • ? логистика не заменяет менеджмент как концепцию управления предприятиями. Эта концепция позволяет достичь целей и выполнить задачи предприятий. Логистика помогает менеджерам осуществить процессы, связанные с проектированием, созданием, информированием и доставкой ценностей конечным потребителям в пределах и вне предприятия. Логистика предполагает совместное участие поставщиков, посредников и персонала предприятия. Она связана с созданием и перемещением потоков ресурсов и осуществлением процессов управления данными потоками с привлечением звеньев цепей поставок;
  • ? логистика не заменяет маркетинг как концепцию управления предприятиями. Эта концепция обеспечивает удовлетворение потребностей клиентов и контроль данных потребностей с помощью коммуникационной политики (при использовании компонента «продвижение (вернее, коммуникации)»). Логистика помогает маркетологам выполнить процессы, связанные с удовлетворением отдельных требований конечных потребителей, поскольку эти требования предполагают управление различными компонентами, такими как «количество», «качество» или «состояние», «затраты» и «время». Цепи поставок должны выполнить эти требования, обслуживая потребителей на конкретных территориях, по определенным траекториям. Логистика помогает реализации маркетинга, если потребители требуют выполнения их уникальных заказов, создающих необходимую им ценность;
  • ? логистика как концепция управления предприятиями устраняет межфункциональные барьеры между участниками цепей поставок внутри и вне предприятий на всех участках траекторий движения ресурсов. Предшествующие ей концепции управления предприятиями не учитывают данную особенность в необходимом для конечного потребителя объеме.

Получено достаточное число аргументов, чтобы обосновать авторские определения понятий «логистика», «управление цепями поставок» и «управление ценностью». Особенности данных определений обозначены словами, выделенными курсивом.

Управление ценностью - это концепция управления предприятиями, которая связана с воздействиями субъекта управления на ресурсы и траектории движения их потоков с целью создания ценности для конечных потребителей, находящихся на определенной территории, заказавших определенное количество продукции и услуг определенного качества (состояния ) в определенное время, и соглашающихся компенсировать затраты предприятия (поставщика или посредника), связанные с проектированием, созданием, информированием и доставкой продукции и услуг.

Управление цепями поставок - это концепция управления предприятиями, которая связана с воздействиями субъекта управления на цепи - линейно упорядоченные звенья логистической системы (,поставщиков и посредников ), выполняющие консолидацию/разукрупнение объектов потока ресурсов в соответствии с целями их конечных потребителей.

Логистика - это концепция управления предприятиями, которая связана с воздействиями субъекта управления на потоки ресурсов, перемещающиеся по определенным траекториям с помощью звеньев логистической системы (поставщиков и посредников ), выполняющие консолидацию/разукрупнение объектов данных потоков с целью предоставления конечным потребителям, расположенным на определенной территории , максимальной ценности в рамках заявленных ими параметров количества и качества (состояния ) продукции и услуг и согласованных параметров времени и затрат для их изготовления и реализации.

Итак, управление цепями поставок и управление ценностью, как компоненты логистики, являются промежуточными концепциями управления предприятиями или концептуальными (стратегическими) видами деятельности.

Данные табл. 1.6 и рис. 1.3 являются основой для выделения базовых вариантов управленческих решений в цепях поставок и определения их взаимосвязей (рис. 1.4).

Анализ информации, представленной на рис. 1.4, позволяет сделать следующие выводы:

  • 1) для обоснования базовых управленческих решений в цепях поставок использованы компоненты маркетинга (управления ценностью) - цена (затраты, время) и товар (количество, качество или состояние);
  • 2) управленческое решение А - Снижение затрат и устранение возможного дефицита продукции за счет создания запасов (вариант 3 - Кл) обусловлено:
    • - возможностью использования торговых скидок при покупке большого количества сырья, материалов, полуфабрикатов и комплектующих,
    • - разнесением условно-постоянных затрат на больший объем продукции (эффект масштаба),
    • - рациональным использованием технологической оснастки без ее замены (исключая потери в объеме выпуска продукции за счет переналадки оборудования),
    • - сокращением затрат «упущенной выгоды» из-за возможного дефицита сырья, материалов, полуфабрикатов и комплектующих;
    • - относительно низким платежеспособным спросом на готовую продукцию и услуги, что позволяет эффективно удовлетворять однородные потребности рынка.

Рис. 1.4.

Данный вариант управленческого решения характерен для такой концепции управления предприятиями, как производственный менеджмент (см. табл. 1.6);

  • 3) управленческое решение В - Обеспечение качества товара для потребителей за счет увеличения затрат (вариант 3 - Кч) является эффективным по следующим причинам:
    • - переориентацией клиентов на неценовые методы выбора продукции и услуг, когда во главу угла ставится не низкая цена на товар, а его потребительские свойства (качества),
    • - ростом затрат на обеспечение качества продукции и услуг в связи с появлением их модификаций, что приводит к дополнительным переналадкам оборудования и к потерям выпуска продукции,
    • - увеличением расходов на дополнительные технологические операции и операции контроля качества продукции и услуг,
    • - ростом затрат на маркетинговые исследования и разработку комплекса маркетинга на рынке разнородных потребностей.

Данный вариант управленческого решения характерен для такой концепции управления предприятиями, как маркетинг (см. табл. 1.6);

  • 4) управленческое решение С - Экономия оборотных средств предприятия за счет снижения запасов (вариант В - Кл) является эффективным по следующим причинам:
    • - переходом предприятий на выпуск диверсифицированного ряда продукции и услуг, в связи с чем практически исчерпываются возможности синхронизации операций технологических процессов и снижения себестоимости продукции и услуг,
    • - необходимостью совершенствования менеджмента на предприятиях и в цепях поставок в условиях ужесточения конкуренции на рынках различного типа,
    • - возможностью сокращения потребности в оборотных средствах и повышения на этой основе рентабельности активов (и продукции) предприятия,
    • - широким вовлечением персонала в процесс совершенствования деятельности предприятия, в том числе через «кружки качества»,
    • - возрастанием роли логистических методов управления производственными и коммерческими процессами, направленных на устранение межфункциональных барьеров внутри предприятий и в цепях поставок.

Данный вариант управленческого решения характерен для такой концепции управления предприятиями, как логистика на уровне предприятия (логистика «первой волны») (см. табл. 1.6);

5) управленческое решение D - Повышение качества товара за счет

сокращения инновационного цикла (вариант В - Кч) является

эффективным по следующим причинам:

  • - организация потока единичных изделий позволяет обеспечить минимальные допуски размеров при их изготовлении (для продукции машиностроения), что повышает качество продукта, состоящего из данных изделий,
  • - устранение межфункциональных барьеров на уровне цепей поставок позволяет существенно сократить длительность подготовки производства инновационных видов продукции и одновременно осваивать широкий спектр продукции и услуг в соответствии с требованиями конечных потребителей,
  • - сокращение длительности инновационного цикла позволяет выявить направления совершенствования управления предприятием, поскольку в этом случае существенно увеличивается опасность появления потерь «упущенной выгоды», которая устраняется посредством повышения качества менеджмента в цепях поставок,
  • - сокращение длительности инновационного цикла приводит к выделению части работ или всей работы на аутсорсинг, т. е. тем предприятиям, которые могут выполнить порученную им работу более качественно.

Данный вариант управленческого решения характерен для такой концепции управления предприятиями, как логистика на уровне цепей поставок (логистика «второй волны») (см. табл. 1.6);

  • 6) для каждого представленного на рис. 1.4 управленческого решения можно предложить соответствующие принципы управления:
    • - управленческое решение А - Снижение затрат и устранение возможного дефицита продукции за счет создания запасов (вариант 3 - Кл) - принципы А. Файоля 1 ,
    • - управленческое решение В - Обеспечение качества товара для потребителей за счет увеличения затрат (вариант 3 - Кч) - принципы Э. Деминга ,
    • - управленческое решение С - Экономия оборотных средств предприятия за счет снижения запасов (вариант В - Кл) - принципы Дж. Лайкера ,
    • - управленческое решение D - Повышение качества товара за счет сокращения инновационного цикла (вариант В - Кч) - «мега тенденции, которые изменяют логистические цепи поставок» Д. Бауэрсокса, Д. Клосса и Т.П. Станка .

На основе выделенных на рис. 1.4 управленческих решений первого уровня можно обосновать сопутствующие им решения второго уровня за счет использования следующих классификационных признаков:

  • ? компоненты управления цепями поставок: система и процесс;
  • ? вид деятельности: выполнение заказов конечных потребителей и управление выполнением данных заказов (менеджмент в цепях поставок).

Указанные выше классификационные признаки позволяют решить поставленную задачу при помощи матриц, отраженных на рис. 1.5-1.8. Рассмотрим их содержание более подробно.

  • 1. На рисунке 1.5 представлены четыре основные управленческие решения второго уровня (А 1.1-А 2.2):
    • ? решение А 1.1 направлено на рациональное размещение партий ресурсов на рабочих местах и (или) местах хранения, что оказывает негативное влияние на планировку площадей подразделений предприятия; результатом данного решения является создание необходимых условий для бесперебойной работы партиями и очередями особенно на прерывно-поточных линиях;
    • ? решение А 1.2 связано с обеспечением синхронизации производственного процесса или организации последовательного движения предметов труда; результатом данного решения является рациональная загрузка рабочих мест за счет равенства тактов операций производственного процесса;
    • ? решение А 2.1 является логичным продолжением задачи А 1.1 и предполагает выбор и внедрение концепций (моделей) управления запасами на предприятии, таких как модели экономичного и производственного по размеру заказа ресурсов, модели с фиксированным размером и периодичностью заказа и др.;
    • ? решение А 2.2 предполагает организацию работы предприятии «партиями и очередями», традиционную для массового и крупносерийного производства; результатом данного решения является снижение себестоимости продукции и услуг за счет эффекта масштаба производства.

Рис. 1.5.


Рис. 1.6.


Рис. 1.7.


Рис. 1.8.

  • 2. На рисунке 1.6 представлены четыре основные управленческие решения второго уровня (В 1.1 - В 2.2):
    • ? решение В 1.1 направлено на улучшение потребительских свойств продукции и услуг; результатом решения данной задачи является не только удержание традиционных сегментов рынка, но и привлечение новых потребителей, что приводит к увеличению ассортимента и, соответственно, к более частым переналадкам оборудования;
    • ? решение В 1.2 связано с совершенствованием технологических процессов; результатом данного решения является снижение количества бракованной продукции и стабильность производства;
    • ? решение В 2.1 предполагает внедрение концепций управления качеством продукции и услуг; результатом данного решения является внедрение комплексного подхода к производству продукции и оказанию услуг на каждом этапе производственного и коммерческого процессов;
    • ? решение В 2.2 приводит к «встраиванию» качества в продукт (в процесс); результатом данного решения является существенное сокращение затрат на контрольные операции производственного процесса и отказ от специализированных подразделений по качеству типа отделов технического контроля.
  • 3. На рисунке 1.7 представлены четыре основные управленческие решения второго уровня (С 1.1 - С 2.2):
    • ? решение С 1.1 нацелено на использование параллельного или последовательно-параллельного вида движения предметов труда; результатом данного решения является сокращение потребности в оборотных средствах предприятия и частичное сокращение себестоимости продукции и услуг за счет уменьшения тары и подъемно-транспортном оборудования и высвобождения производственных площадей;
    • ? решение С 1.2 предполагает устранение межфункциональных барьеров в цепях поставок; результатом данного решения является сокращение длительности производственного цикла при выпуске различных видов продукции и услуг за счет согласованных действий участников цепей поставок;
    • ? решение С 2.1 требует внедрения концепции бережливого производства; результатом данного решения является реализация комплексного подхода к организации производственного и коммерческого процессов, обеспечивающих непрерывность потока единичных изделий в цепях поставок;
    • ? решение С 2.2 связано с быстрой переналадкой оборудования (система SMED); результатом данного решения является уменьшение затрат времени на замену технологической оснастки, повышение производительности труда и, одновременно, снижение себестоимости продукции и услуг.
  • 4. На рисунке 1.8 представлены четыре основные управленческие решения второго уровня (D 1.1 - D 2.2):
    • ? решение D 1.1 предполагает развитие человеческого капитала системы поставок ресурсов; результатом данного решения является создание необходимых предпосылок для разработки и внедрения инноваций, обеспечивающих достижение необходимого уровня конкурентоспособности предприятий на рынках любого типа;
    • ? решение D 1.2 нацелено на сокращение ожидания (простоев) участников цепей поставок в условиях постоянной готовности к рассогласованию их деятельности при создании ценности для конечных потребителей; результатом данного решения является сокращение потерь «упущенной выгоды» даже при отсутствии межфункциональных барьеров в цепях поставок по причине уникальности требований конкретного потребителя;
    • ? решение D 2.1 требует внедрения вытягивающих концепций управления предприятиями и системами поставок ресурсов; результатом данного решения является существенное сокращение затрат на управление цепями поставок за счет его децентрализации и достижение эффективного функционирования участников цепей поставок;
    • ? решение D 2.2 касается организации потока единичных изделий в рамках реализации концепции логистики, включающей управление цепями поставок и управление ценностью; результатом данного решения является сокращение длительности производственного цикла - от появления инновационной идеи до поставки готовой продукции на ее основе конечным потребителям с одновременным обеспечением требуемого качества.

Изложенный выше материал создает необходимые предпосылки для разработки алгоритма реализации управленческих решений в цепях поставок (рис. 1.9).

  • Сергеев В. Снова о терминологии и околотерминологической возне вокруг логистики //РИСК. 2008. №2. С. 123-128.
  • Simchi-Levi D., Kaminsky Р. and Simchi-Levi Е. Designing and Managing the Supply Chain:Concepts, Strategies, and Case Studies. New York: McGraw-Hill, 2003. Mentzer J. Т., Min S. and Bobbit L.M. Toward a unified theory of logistics // International Journalof Physical Distribution & Logistics Management. 2004. Vol. 34. No. 8. P. 606-627. Chen I.Jand Paulraj A. Understanding supply chain management: critical research and theoreticalframework // International Journal of Production Research. 2004. Vol. 42. No. 1. P. 131-163. Waters D. Logistics: An introduction to Supply Chain management. New York, PALGRAVEMACMILLANN, 2003. Ansoff I.H. Corporate Strategy: An Analytic Approach to Business Policy for Growth andExpansion. New York: McGraw-Hill, 1965. Ross D.F. Introduction to e-Supply Chain Management. St. Lucie Press. USA, 2003. Kotler P. Marketing Management: Analysis, Planning, and Control, Prentice-Hall, 1967.
  • Fayol Н. Administration industrielle et generate; prevoyance, organisation, commandement,coordination, controle. Paris, H. Dunod et E. Pinat, 1916.
  • Deming W.E. () Out of the crisis. Cambridge, MA: Massachusetts Institute for TechnologyPress, 1982.
  • biker J.K. The Toyota way: 14 Management principles from the world»s greatest manufacturer.New York: McGraw-Hill, 2004.
  • Bowersox D.J., Closs D.J. and Stank T.P. (2000) Ten mega-trends that will revolutionize supplychain logistics //Journal of Business Logistics. Vol. 21. No. 2. P. 1-16.

В литературе существует два подхода к определению цепи поставок: процессный и объектный.

Цепь поставок (процессное понимание ) - это совокупность потоков и соответствующих им кооперационных и координационных процессов между различными участниками цепи создания стоимости для удовлетворения требований потребителей в товарах и услугах.

Цепь поставок (объектное понимание ) (ЦП) - это совокупность организаций (пред- приятий-изготовителей, складов, дистрибьюторов, провайдеров транспортных и логистических услуг, экспедиторов, оптовой и розничной торговли), взаимодействующих в материальных, финансовых и информационных потоках, а также потоках услуг от источников исходного сырья до конечного потребителя.

Особенностями цепей поставок являются:

  • кооперационные и координационные связи с поставщиками и клиентами;
  • юридическая независимость участников цепи;
  • наличие фокусной компании, т.е. производителя конечной продукции или услуги.

Поскольку весьма часто ЦП рассматривается с позиции какой-то конкретной компании, такая компания в литературе называется центральной. С этой точки зрения у каждой компании своя ЦП.

В цепях поставок выделяются три качественно разные типов элементов, компании- участники ЦП, структура ЦП и типы связей между участниками ЦП.

  • 1. В число компаний-участников ЦП входят все компании, с которыми центральная компания взаимодействует непосредственно или косвенно, т.е. через своих поставщиков или потребителей, начиная от места производства или добычи сырья и заканчивая местом потребления продукции. При этом следует проводить различие между основными и вспомогательными участниками. К основным относят все компании, фактически выполняющие операционные и (или) управленческие виды деятельности в процессах обслуживания конкретного потребителя или рынка, а к вспомогательным - те компании, чье участие ограничивается предоставлением ресурсов, знаний, возможностей или активов основным участникам (например, банки, типографии, печатающие рекламную продукцию).
  • 2. Структура ЦП может быть описана числом уровней, т.е. длиной ЦП (горизонтальная составляющая), числом участников, входящих в каждый уровень (вертикальная составляющая) и положением центральной компании в ЦП (ближе к добыче сырья или к конечному потребителю, или где-то посредине).
  • 3. Связи между элементами в ЦП делятся на четыре типа: управляемые (важные для компании), отслеживаемые (важны, но не столь критичны), неуправляемые (незначимые, так что не выделяются деньги даже на мониторинг) и связи с объектами, не входящими в ЦП, но оказывающие на них влияние (например, если поставщик также сотрудничает с основным конкурентом).

Обычно чем выше уровень, тем больше доля управляемых связей, меньше - отслеживаемых и еще меньше неуправляемых, и наоборот. Однако реальная картина варьирует от ЦП к ЦП. Иногда целесообразно плотно работать и за пределами первого уровня.

Пример. Производитель кетчупа в Новой Зеландии координирует работу с селекционерами помидоров, стремясь получить сорта с более крупными плодами и меньшим числом семян, что существенно

облегчает переработку томатов, поскольку его непосредственные поставщики - небольшие фермерские хозяйства - не в состоянии это финансировать.

Управление цепями поставок - это системный подход к интегрированному планированию и управлению всем потоком информации, материалов и услуг от конечного потребителя через предприятия и склады до поставщиков сырья. УЦП является целостной концепцией ведения бизнеса, объединяющей в себе передовые организационные принципы и возможности современных информационных технологий.

Иногда управление цепями поставок понимают слишком буквально, проводя аналогию, скажем, с управлением компанией, у которой есть единый высший управляющий орган или лицо. Полагают, что существует некая инстанция, управляющая всей цепью поставок, или же, поскольку обычно речь ведется от лица некоего предприятия, так называемой центральной компании в цепи поставок, что именно это предприятие всей данной цепью поставок и управляет. Это неверно. Единого управляющего органа для всей ЦП не существует. На практике каждое предприятие управляет взаимодействиями со своими поставщиками клиентами, и говорить об управлении цепями поставок можно лишь применительно к конкретному участку цепи. Однако суть цепи поставок состоит в установлении отношений взаимодействия между предприятиями с использованием современных информационных технологий. Эти взаимодействия формируются децентрализованно на каждом из участков цепи поставок, а интегрированное управление достигается за счет итерационных согласований и балансировки интересов на конкретных участках ЦП, которые распространяются по цепочке вниз и вверх до самого клиента.

От традиционной кооперации УЦП отличает наличие развитой внутри- и межфирменной интеграции и координации, синхронизации основных бизнес-процессов и моделей планирования и управления на основе единых информационных каналов с поставщиками и клиентами по всей цепи поставок.

В современной литературе иногда смешиваются понятия логистики и управления цепями поставок, или же «модный» термин УЦП применяется в отношении логистических задач. Чтобы понять разницу между логистикой и управлением цепями поставок, обратимся к данным табл. 10.9.

Таблица 10.9

Сравнение отдельных аспектов логистики и УЦП

Показатель

Логистика

Формирование и реализация потоков в локальных узлах цепей поставок

Согласование и балансирование поставок между локальными узлами на всей протяженности цепи создания добавленной стоимости

Типичные задачи
  • оптимизация транспортных маршрутов;
  • оптимизация размеров запасов;
  • расчет оптимального размера партии
  • Формирование сети дистрибуции, производства и поставок;
  • прогнозирование спроса и поставок;
  • интеграция и координация поставок;
  • информационные технологии и системы поддержки принятия решений;
  • управление отношениями с поставщиками и клиентами;
  • аутсорсинг и контрактинг;
  • управление запасами в ЦП, интеграция процессов изготовления продукции, поставок и общего цикла выполнения заказа;
  • анализ поставок и контроллинг

Достаточно часто цепи поставок ассоциируют исключительно с внешней средой компании, однако это неверно. Управление цепями поставок не сводится к пересмотру отношений с поставщиками и клиентами. Задача оптимизации межорганизационного взаимодействия на основе современных методов управления и информационных технологий заведомо недостижима без существенной перестройки и оптимизации внутренней логистики, пересмотра парадигмы организации собственного бизнеса. Именно оптимизация связей между производственными и логистическим процессами зачастую является наиболее критичным относительно возможностей оптимизации бизнеса.

В управлении цепями поставок происходит слияние сфер промышленности и логистики, стратегические цели производства и логистики объединяются. Целью управления производством является повышение гибкости процессов, их эффективности и производительности. Целью логистики является обеспечение промышленного производства и торговли необходимыми материалами или конечной продукцией с оптимизацией запасов. УЦП делает возможным интегрированное достижение этих целей.

Таким образом, то, что в логистике при традиционном подходе рассматривается как некое «объективное внешнее условие», в УЦП часто превращается (в границах возможного) в объект управления. Основными объектами управления в ЦП являются следующие бизнес-процессы:

  • 1) управление взаимоотношениями с потребителями;
  • 2) управление обслуживанием потребителей;
  • 3) управление спросом;
  • 4) выполнение заказов потребителя;
  • 5) управление потоком производства;
  • 6) снабжение;
  • 7) разработка и доведение продукции до коммерческого использования;
  • 8) возвратные потоки.

Каковы цели управления цепями поставок ? Ради чего выстраиваются такие сложные конструкции, тратятся дополнительные средства?

Как мы помним из предыдущего изложения, одной из главных проблем компании, работающей в условиях рынка, является неопределенность спроса. Именно из-за этого компании должны иметь значительные запасы (как готовой продукции, так и сырья), именно поэтому неритмично работает производство, простои оборудования чередуются со сверхурочной работой, вовремя непроданные запасы превращаются в неликвиды, ресурсы компании расходуются неэффективно. В последние десятилетия неопределенность спроса наряду с его усложнением только возрастает.

1. Конец XX в. был ознаменован переходом к насыщенному рынку, «рынок продавца» уступил место «рынку покупателя», получила распространение ориентированная на индивидуализированного клиента философия ведения бизнеса. Сегодня конкурентоспособность компании зависит не столько от того, что компания делает (производит), сколько от того, насколько результаты деятельности компании отвечают потребностям усложненного и изменчивого рынка.

Кастомизация продукции привела к значительному расширению конечного ассортимента, прогнозировать который все сложнее и сложнее.

Критичной стала скорость реакции на изменения рынка, промежуток времени от появления инновационного замысла до появления товара в продаже. Это требование особенно настоятельно в отраслях, подверженных быстрому изменению, таких как высокие технологии или мода.

Пример. Благодаря существенной перестройке отношений со своими поставщиками такие сетевые гиганты, как «Бенеттон» и «Зара», адаптируют свой ассортимент за недели, а не за месяцы и годы, как это было в конце XX в.

Массовое осознание компаниями целесообразности координации не было случайным, а явилось реакцией на изменения, происходящие во внешней среде, которая становится все более турбулентной и неопределенной.

В этих условиях сотрудничество вдоль цепи поставок становится более выгодным (причем обоюдно выгодно), чем конкуренция. Так, участники ЦП переходят от прогнозирования спроса к управляемому спросу, когда оперативная информация о фактическом объеме и ассортименте продаж оперативно из верхнего конца цепочки (буквально с кассовых аппаратов ритейлера) передается производителю, и в режиме реального времени далее по цепочке остальным поставщикам/производителям, чтобы тут же найти отражение в планах производства, с одной стороны, и восполнить проданный товар (данной модификации) покупателю, с другой стороны.

Пример. Эта стратегия была настолько злободневной и практически «носилась в воздухе», что почти одновременно родилась в швейной промышленности и при производстве детских подгузников. В первом случае речь идет о производителе спортивной одежды и снаряжения компании Karrimor, которая реорганизовала свою систему торговли таким образом, что как только изделие было продано, продавец обязан был отправить по факсу этикетку проданного товара в Karrimor, уточняя, сколько единиц данного товара нужно поставить взамен. Во втором случае речь идет о Procter & Gamble и Wal- Mart. Компании осознали это еще до массового применения компьютеров и организовали обмен информацией по факсу и телефону.

В условиях насыщенного рынка конкуренция отдельной компании с другими на передовом, наиболее конкурентоспособном своем участке, постепенно заменяется конкуренцией цепей поставок. И в этой конкуренции выигрывает тот, кто управляет цепью эффективнее.

Поэтому управление цепью поставок все более осознается как основной определяющий фактор конкурентного преимущества в современном бизнесе.

Целью УЦП является максимизация общей стоимости, создаваемой цепью поставок при обеспечении их устойчивости . Это означает, что управление цепями поставок приносит двоякие плоды, повышая как эффективность деятельности компании, так и ее результативность.

С точки зрения эффективности УЦП приводит:

  • к увеличению размера дохода от продаж продукции/услуг за счет повышения уровня сервиса, точности поставок и снижения колебаний спроса;
  • к сокращению затрат за счет снижения уровня запасов, сокращения накладных и транзакционных издержек в закупках, складировании и сбыте, а также улучшения использования производственных и логистических мощностей.

С точки зрения результативности УЦП является инструментом снижения рисков и повышения устойчивости компании (цепочки компаний) во все более турбулентном и волатильном окружении, а значит, инструментом повышения ее конкурентоспособности.

Изменения парадигмы бизнеса при переходе к УЦП обобщены в табл. 10.10.

Таблица 10.10

Изменение парадигмы бизнеса при управлении цепями поставок

Парадигма бизнеса до УЦП

Парадигма бизнеса при УЦП

Ориентация на поставщиков и собственное производство

Ориентация на клиентов

Производство на склад

Производство по фактическому спросу

Страховые запасы

Координация и информационный обмен

Локальная оптимизация транспортировки, производства, запасов

Оптимизация всей цепи поставок

Функциональное мышление

Процессное мышление

Экономия на расходах, штрафы за невыполнение обязательств по поставкам

100%-ное соблюдение сроков поставок

Оптимизация загрузки мощностей

Гибкость и удовлетворение потребностей клиентов

Оперативное планирование на основе среднесрочных планов

Оперативное планирование по фактическому потреблению

Постоянная нехватка нужных материалов

Контроль наличия и запасов материалов

Оптимизация прямых затрат

Оптимизация совокупных затрат

Оптимизация использования тары

Формирование поставок на основе JIT/JIS

Максимизация объемов

Оптимизация цикла выполнения заказа

Конкурируют отдельные предприятия

Конкурируют цепи поставок

Можно выделить отдельные стратегии, более действенные при решении конкретных задач повышения эффективности управления цепями поставок. Результаты приведены в табл. 10.11.

Таблица 10.11 Различные стратегии УЦП

Фактор эффективности ЦП

Оптимальная стратегия

Максимальная эффективность доставки
  • Сотрудничество с ключевыми клиентами в области планирования (например, в области эффективного прогнозирования спроса).
  • Планирование и прозрачность сквозных цепочек поставок.
  • Модель, основанная на управлении поставщиком и прямом пополнении запасов

Минимизация затрат
  • Привлечение ресурсов в странах с оптимальными издержками производства.
  • Дифференциация времени доставки заказов.
  • Дифференциация уровня обслуживания

Гибкость в отношении объема поставок и быстрота реагирования
  • Гибкость в использовании внутренних возможностей.
  • Гибкие модели посменной работы/оплаты.
  • Организация региональной цепочки поставок

Минимизация рисков
  • Увеличение количества источников поставок и уход от политики использования единственного источника.
  • Регулярный анализ финансовых рисков поставщиков и их снижение с помощью партнерств с разделением ответственности по рискам.
  • Прозрачность и постоянный контроль над операционными показателями основных поставщиков

Упрощение цепочек поставок
  • Развитие многофункционального персонала для решения сложных задач.
  • Адаптация продукта к потребностям заказчика на поздних стадиях.
  • Использование дистрибьюторов и партнеров по другим каналам

Несмотря на то что ведущие компании уделяют большое внимание УЦП, у большинства из них ЦП сформировались естественным путем, а не формировались сознательно. Однако повышения рентабельности можно добиться, не только управляя ЦП, но, в еще большей степени, сознательно формируя, управляя конфигурацией ЦП. Кроме того, неожиданные изменения во внешней среде также могут заставить пересмотреть прежние ЦП и заново оценить продуманность соглашений между партнерами.

Важно продумать, какова будет стратегия формируемой ЦП, а также чтобы эта стратегия была согласована с общей стратегией компании. Не менее значимым является правильный выбор участников ЦП, но об этом подробнее ниже.

Среди факторов, которые следует учитывать при проектировании ЦП, самыми существенными являются предполагаемый тип дистрибуции товара, характеристики продукта и цели обслуживания потребителей (например, есть «Азбука вкуса», «Перекресток » и «Пятерочка»).

ТИПЫ ДИСТрибуЦИИ:

  • при интенсивной дистрибуции, характерной для товаров массового спроса (хлеб, мясо, шампунь), продукт продается максимально большому числу подходящих для этого структур оптовой и розничной торговли;
  • для товаров селективной дистрибуции (одежда, бытовая техника, мебель) важно концентрировать усилия на потенциально рентабельных клиентах и устанавливать с ними прочные рабочие отношения. В случае если продукт требует постпродажного обслуживания (бытовая техника), число розничных точек ограничивают или организуют сервисные центры;
  • при эксклюзивной дистрибуции (обычно это так называемые брендовые товары) право продаж на определенной территории предоставляется только одной компании. В этом случае производитель сохраняет контроль над каналом, продукция обычно продается в более агрессивной манере, а благодаря формированию особенного имиджа и лояльности бренду возможно устанавливать более высокие розничные цены.

Характеристики продукта, которые следует учитывать при проектировании цепи поставок: «дорогие» и «дешевые» продукты, высокотехнологичные продукты, тяжелые и объемные продукты, скоропортящиеся продукты, сезонная продукция, а также глубина и ширина линейки продуктов.

  • При этом следует отметить, что максимизация общей прибыли ЦП автоматически не влечет за собойувеличение прибыли каждого из участников ЦП.
Внедрение SAP R/3: Руководство для менеджеров и инженеров Кале Вивек

Управление цепочками поставок

Управление цепочками поставок

В этом разделе я дам общее представление о понятиях, связанных с системами управления цепочками поставок (Supply-Chain Management, SCM.) Для нас это будет важно, поскольку подготовит к описанию SAP SCM, представленному далее в разделе «Оптимизация, планирование и исполнение цепочки поставок SAP». Мы воспользуемся предложенным SAP решением по цепям поставок - Справочником процесса логистической цепочки (Supply-Chain Operations Reference, SCOR). Первая версия SCOR, выпущенная в 1996 году, была результатом совместной работы двух Бостонских консалтинговых фирм, PRTM и AMR Research, с примерно 70 лучшими производителями в США. SCOR позволяет компаниям применять стандартный подход к описанию и анализу всех связанных с цепями поставок проблем, а также устанавливать стандартизированные шкалы для измерения эффективности работы цепей поставок и определять лучших из них.

Цепь поставок включает в себя все ресурсы и мероприятия, необходимые для управления источниками создания товара и доставки его потребителям. Согласно SCOR, SCM включает в себя менеджмент таких процессов, как координирование, календарное планирование, снабжение, производство, упаковка, распространение, перевозка, хранение на складе и доставка. SCM превосходит и совершенствует такие ERP, как SAP, а также унаследованные системы, ориентированные на транзакции. На высшем уровне, SCOR направлен на аспекты, относящиеся к процессам производства и доставки, а именно:

Цикл оборота наличности

Быстрая реакция цепи поставок

Гибкость производства

Полные затраты на управление цепями поставок

Продуктивность дополнительных услуг

Доставка в срок

Затраты на гарантийное обслуживание

Инвентаризация поставок

Качество выполнения заказа.

На следующем уровне детализации SCOR помогает оптимально сконфигурировать инфраструктуру цепей поставок, представляя элементы процесса, зависящие от стратегических целей, заданных предприятием (предприятиями), составляющими ЕСЕ. Например, конфигурация может быть направлена на такие производственные стратегии, как производство про запас, производство на заказ и даже разработка на заказ. Это также может повлечь за собой различные конфигурации цепи поставок для различных продуктов и служб. Объективное измерение объема работ, произведенных участниками каждой из этих цепей поставок, также дало бы верное понимание распределения собственности, затрат, текущих улучшений, прибылей и вознаграждений.

В этом контексте следует заметить, что некоторые решения, ведущие к оптимальному результату работы участников цепи поставок в целом, могут не быть оптимальными для отдельных участников цепи. Этим участникам придется выплатить соответствующую компенсацию и вознаграждение за вклад в выгодность работы цепи в целом. Сходным образом, поскольку модель вовлекает распределение информации по раздельному применению, возможно придется согласовать вопрос владения (вместе с сопутствующими расходами) продуктом либо услугой в любой момент. Такие меры необходимы для поддержания эффективной работы цепей поставок и соответствующих партнерских отношений. Только с течением времени все участники смогут снизить затраты капитала на товар, снизить расход материала и проявить большую отдачу.

Системы SCM удовлетворяет всем требованиям для управления цепями поставок, обеспечивая функциональность для планирования и оптимизации, ведущей к синхронизации. Я расскажу об этих требованиях в последующих подразделах, однако следует отметить, что системам SCM приходится балансировать между гибкостью и функциональностью. Эти характеристики оказывают прямое влияние на распространение SCM-приложений в широком диапазоне отраслей промышленности, равно как и оптимальные усилия, и время, необходимое для их претворения в жизнь. Компания SAP, в соответствии со своей установившейся философией, пытается достигнуть успеха вместе с Усовершенствованным планированием и оптимизацией SAP (Advanced Planning and Optimization, АРО). В будущем за теперешними общефункциональными АРО-приложениями могут последовать несколько программ АРО для различных отраслей промышленности.

Планирование цепочек поставщиков

Обычно цепь поставок представлена сетью узлов, соответствующих поставщикам, центрам производства, центрам распространения и клиентам. Планирование производится при следующих временных промежутках:

Стратегический: связан в основном с проектированием сети цепей поставок на основе различных заранее установленных параметров, таких, как местонахождение завода, размер предприятия, местонахождение центра распространения и объем складов.

Тактический: касается оптимизации потока товаров по всей заранее определенной цепи поставок в заданном временном диапазоне. Включает в себя развитие планов поставок, производства, развертывания и распространения. Производится либо ежемесячно, либо на суточной основе.

Оперативный: относится в первую очередь к производственному календарному планированию ресурсов завода, таких как труд, оборудование и материалы на суточной, или даже на почасовой основе, в зависимости от сбоев в работе машин, нехватки материалов и изменений порядка. Надо принимать во внимание такие аспекты, как установка и переключение, маршрутизация процесса, списки материалов и т. д.

Оптимизация цепочек поставщиков

Оптимизация цепочек поставщиков связана с такими ресурсами, как время, производственные мощности, средства транспортировки и т. д. Это относится к следующим моментам:

Контролируемые переменные - например, когда и как произвести продукт для потребителя.

Стесненность в ресурсах - например, в сырье, производственных мощностях, средствах обработки, средствах транспортировки и времени на нее.

Улучшение показателей работы с покупателями, максимизация доходов и прибылей, минимизация затрат, времени цикла и задержек; максимизация общей производительности, минимизация отходов и переделок. Потребности во многих целях могут удовлетворяться единовременно (с равной или разной значимостью и приоритетами).

Оптимизация моделей, которые представляют зависимые отношения между контролируемыми переменными, ограничеными и требуемыми рабочими характеристиками. Они различаются в зависимости от удобства манипулирования, наличия информации и комплексности модели относительно необходимых вычислительных ресурсов и т. д. Модели могут быть алгоритмическими, эвристическими, генетическими алгоритмами или даже исчерпывающими перечислениями. Последняя категория моделей полезна только в упрощенных ситуациях.

Следом за формулированием проблемы, определяется оптимальное решение в соответствии с контекстом четырех вышеизложенных моментов. Система может найти рабочее решение, которое справится с ограниченностью ресурсов и которое возможно претворить в жизнь немедленно, или же частично оптимизированное решение, которое соответствует части требуемых критериев оптимизации. В исключительных случаях, может быть найдено оптимальное решение, которое достигнет всех необходимых целей и справится со всеми ограничениями.

Это помогает при принятии решений по факторам, относящимся к вышеупомянутой эффективности работы цепи поставок. Следует заметить, что, как в случае с ERP, список товаров и возможности цепи поставок являются важными параметрами, которые представляют интерес при осуществлении любого вида оптимизации.

Синхронизация цепи поставок

Синхронизация ликвидирует затраты, связанные с неэффективным движением товаров, избыточными процессами и номенклатурой товаров, и способствует сотрудничеству между всеми участниками цепи поставок. Синхронизация фокусируется на снижении скрытых недоработок на границах внутри организаций.

Комплексность синхронизации цепи поставки может рассматриваться с точки зрения ранее упомянутых промежутков времени: стратегического, тактического и оперативного. Сначала, на стратегическом уровне конфигурации цепи поставок, синхронизация стала особенно уместной благодаря возможностям, предоставляемым Интернетом: дополнительный всепроникающий канал для продаж, распространения и доставки; потребительская сегментация; станции техобслуживания и т. д.

На тактическом уровне планирования цепи поставок синхронизация влечет за собой отражение изменений на нисходящем планировании в восходящих процессах. В частности, план спроса разделяется на план распределения, план изготовления и план снабжения. Это существенно по причине возрастающей изменчивости и многообразия спроса на рынке. В будущем это будет также включать реконфигурацию сети логистики для определенных продуктов. Для достижения этого каждый индивидуальный план также надо синхронизировать на всех иерархических уровнях планирования. Это можно делать последовательно или одновременно. Одновременность и планирование в реальном времени присущи в большей степени неприбыльным и неустойчивым к влиянию цепям поставок.

Наконец, на оперативном уровне выполнения цепи поставок, синхронизация обычно становится возможной благодаря таким технологиям, как EDI, средствам связи через Интернет, а в последнее время - объединенным решениям, таким как SAP Business-to-Business Solution. Синхронизация также становится возможной благодаря большому количеству продуктов, которые могут быть сгенерированы из меньшего набора стандартных продуктов или торговых марок. В этих случаях эффективность цепи поставок в значительной степени увеличивается за счет откладывания момента дифференциации продукта как можно ближе к моменту спроса на него клиентом. Иначе говоря, вы переделываете продукт, подгоняя его под вкус потребителя, лишь в последний момент.

В этом отношении SAP АРО предоставляет следующие ключевые возможности:

Постановка специфических целей для цепи поставок

Быстрая конфигурация очередности и ее перспективы при использовании компонента «доступно по заказу» (available-to-promise, ATP)

Сложное планирование, основанное на спросе

Сложные алгоритмы прогнозирования

Оптимизационная логика для планирования действий цепи поставки

Планирование с учетом нехваток и приоритетов реальной жизни

Одновременное создание планов по материалам, мощностям и распространению

Интерактивные средства для планирования сценария.

Системы электронного управления цепочками поставщиков

Сегодня SCM простираются далеко за пределы обычных статических и заранее определенных индивидуальных цепей поставок. Это происходит потому, что при помощи Интернета стали возможны динамические реконфигурации. Интернет делает возможным создание и уничтожение моментальных цепей поставок - e-supply-chain management (e-SCM), даже для транзакций индивидуального клиента, зависящих от оптимальной комбинации сотруднических связей с целью создания продукта и/или службы, нужной клиенту. Скорее это будут даже не сети поставок, а сообщество поставщиков и партнеров. ЕСЕ будут больше похожи на сообщество предприятий, действующих по указанию главных добавляющих стоимость игроков внутри сообществ.

Вместо конкуренции индивидуальных предпринимателей конкуренция будет существовать между различными сообществами предприятий, т. е. ЕСЕ. Успех предприятия будет зависеть от конкурентоспособности соответствующей цепи поставок или, точнее, снабженческого сообщества, к которому оно принадлежит. Поскольку угроза замены существует не только для конечного потребителя, но также и для прочих составляющих ЕСЕ, жизненно необходимо будет стать ценным звеном успешной сети поставок.

Интернет навсегда изменил принципы взаимодействия и работы предприятий с клиентами, поставщиками и даже со своими собственными работниками. Вначале компании могут начать Интернет-бизнес через свое присутствие во Всемирной паутине, а потом, при помощи компонента Интернет-торговли, может произойти расширение. Однако сейчас все хорошо понимают, что одна только торговля через Интернет не может привести к тому, что компания станет успешным Интернет-магазином. Торговля должна быть тесно интегрирована с внутренними процессами по выполнению заказов. По той причине, что компании больше не проводят от начала до конца весь процесс производства в своих стенах, в скором времени начинают появляться e-SCM. Установление торговли через Интернет открывает новые уровни сложности, изменчивости и возможностей, которые вынуждают компании делиться и пользоваться информацией через ЕСЕ в темпе, в котором идет время в Интернете.

Традиционный подход к поставке продуктов на рынок базируется на оптимизации обращения с продукцией и ее транспортировки. По сути дела, это система, в которой продукт производится до спроса на него на основании прогнозов, а затем начинается ожидание заказов. Для производителей эта продукто-центристская стратегия влечет создание и сохранение запасных партий продукта, а для дистрибьюторов и розничных торговцев подразумевает покупку и владение списком продукции с целью обеспечить владение готовым продуктом.

С другой стороны, при существовании e-SCM, цепь поставок трансформируется в цепь спроса, где продукт производится после получения на него заказа от конкретного клиента. Быстрая цепь поставок чувствительна к состоянию рынка и хорошо продумана. Это существенно, поскольку система быстро реагирует и подстраивается под требования массового изготовления изделий по техническим условиям заказчика, то есть под разнообразие и изменения предпочтений потребителя. Это становится возможным благодаря доступу к информации столь же близкой к реальному спросу, сколь и к фактическому месту, где происходят продажи (point-of-sales, POS) или к веб-сайтам, «точкам пользования» (point-of-use, POU).

В обычных системах разрыв между сроком логистической разработки и сроком заказа клиента покрывается за счет списков продуктов, основанных на прогнозах. В случае с быстрой цепью поставок или e-SCM увеличившаяся способность к реагированию помогает уменьшить этот разрыв, тем самым избавляя производителя от бремени составления более точных прогнозов с целью определения списка продуктов. Только через сотрудничество по Интернету и оптимизации в реальном времени компании могут выгодно провести массовое производство изделий по условиям заказчиков.

В добавление к основным показателям эффективности (Key Performance Indicator, KPI), относительно цепочек поставщиков, e-SCM могут привести к следующим положительным результатам:

Более прибыльные и эффективные цепочки поставок благодаря сведению роли посредников до естественного минимума

Хорошо продуманные и быстрые цепочки поставок

Оптимальный уровень разнообразия продуктов

Большая лояльность по отношению к клиенту

Сокращенное время цикла

Применение методологии «Точно в срок» (JIT)

Снижение себестоимости реализованной продукции

Снижение расходов на закупку.

Все это становится возможным при помощи Интернет только благодаря тому, что ЕСЕ берут на вооружение стратегию, определенную для ERP в разделе «Информация как новый ресурс» в главе 1. E-SCMs стали бы более эффективными, используя информацию как замену списку товаров, движению товаров, отбору товарных проб и т. д.

Вместо товаров по сети двигалась бы точная информация о продуктах, спецификациях, индивидуальных изменениях, дополнительных опциях, дизайне, составных частях, перечне материалов (ВОМ), производственных календарных планах, инспекциях, проверках качества, деталях доставки, деталях оплаты т. д. Ценность списка товаров заменяет ценность информации. В сравнении с расходами при списке товаров «на всякий случай», затраты на выработку и обновление точной информации о списке товаров гораздо более оптимальны. Участники e-SCM будут явно интегрированы друг с другом и смогут начинать деловые процессы в рамках систем любого из участников.

E-SCM также подразумевает реинжиниринг и автоматизацию повседневных процессов между предприятиями. Следует заметить, что эти процессы не будут оставаться фиксированными, но будут конфигурироваться динамически и в реальном времени между участниками расширенного сообщества поставщиков в зависимости от оптимальной конфигурации для доставки того или иного заказа. Подобно конечному потребителю Интернет также дает предприятиям возможность менеджмента цепей поставок с целью максимизации возможностей; гибкость при перемене партнеров и процессов - это обязательное требование для Интернет-экономики.

Более того, поскольку информация «нематериальна», она не подвержена инерции, а также может перемещаться быстрее, чем бумаги, документы и списки товаров. Это увеличивает пропускную способность цепи поставок в целом. Очевидно также, что ускорение распространения списков товаров принесет чистую финансовую прибыль. Сборка и изготовление товара откладываются до самого последнего момента перед фактической доставкой и отправкой товара клиенту.

Все характеристики и понятия касательно ERP, представленные в главе 1, в контексте предприятия являются действительными также для e-SCM. Таким образом, сегодня e-SCM может выполнять следующие задачи:

Трансформировать традиционную цепь поставок в управляемое информацией сообщество

В целом воспринимать ЕСЕ как глобальное сообщество

Подстраиваться под интегрированную и динамическую природу сообщества

Моделировать динамическое информационное сообщество

Сделать возможным существование быстрого, реконфигурированного в реальном времени и конкурентоспособного сообщества

Развивать информационную стратегию в масштабе всей цепочки поставок как часть бизнес-стратегии компании.

Из книги Вальсируя с медведями автора Листер Тимоти

Из книги Мобильный интернет автора Леонтьев Виталий Петрович

Управление финансами Страница программы: http://www.saotron.ruСтатус: FreewareВести домашнюю бухгалтерию при мобильном образе жизни уж очень тяжко. Разве учтешь все эти перехваченные в пути газеты, бизнес-ланчи и прочие мелочи, из которых и складывается львиная доля расходов. Поди

Из книги Linux для пользователя автора Костромин Виктор Алексеевич

8.5. Управление пользователями Задача управления пользователями имеет большое значение для истинно многопользовательских систем. Для персонального компьютера, о котором идет речь в этой книге, эта задача не так актуальна. Тем не менее, некоторые вопросы отразить

Из книги Удаленная работа на компьютере: как работать из дома комфортно и эффективно автора Клименко Роман Александрович

8.6. Управление ресурсами В этом разделе мы рассмотрим только один аспект управления ресурсами: как сэкономить тот или иной ресурс, точнее, как поступить в случае, если какого-то ресурса недостаточно. Основными ресурсами компьютера являются память и дисковое пространство.

Из книги ArchiCAD 11 автора Днепров Александр Г

4 Удаленное управление Проблемы удаленного управления компьютером считаются прерогативой администраторов, поэтому необходимость их рассмотрения в этой книге долго оставалась под вопросом. В конце концов я решил описать методы удаленного управления по той простой

Из книги Linux-сервер своими руками автора

Управление слоями Настройки и атрибуты слоев мы рассмотрим на примере стандартного списка слоев ArchiCAD.Окно с настройками слоя (рис. 7.6) можно вызвать несколькими способами: командой Document ? Layers ? Layer Settings (Документ? Слои? Настройки слоя); командой Options ? Element Attributes ? Layer Settings

Из книги TCP/IP Архитектура, протоколы, реализация (включая IP версии 6 и IP Security) автора Фейт Сидни М

4.15.3. Управление стримером Управление стримером выполняет программа int. Она входит в состав пакета mt-st, который обычно входит в состав дистрибутива. Эта программа точно есть в дистрибутивах Red Hat и Mandrake Linux. Программа mt использует устройство /dev/nftape, которое является ссылкой

Из книги Внедрение SAP R/3: Руководство для менеджеров и инженеров автора Кале Вивек

5.8. Управление протоколированием Этот раздел посвящен демону syslogd, а также управлению протоколированием сообщений системы и ядра с помощью этого демона. Прежде всего следует отметить, что демон находится в пакете sysklogd (если вы, конечно, используете Red Hat-совместимую

Из книги Linux: Полное руководство автора Колисниченко Денис Николаевич

15.5.3. Управление кэшем cache_swap_high числоПри достижении этого уровня заполнения кэша (в процентном соотношении) начинается ускоренный процесс удаления старых объектов. cache_swap_low 90Процесс удаления прекращается при достижении этого уровня. maximum_object_size 4096 KBМаксимальный размер

Из книги Цифровой журнал «Компьютерра» № 173 автора Журнал «Компьютерра»

18.1.2. Управление RAMDISK При создании загрузочных дискет для ОС Linux необходимо, чтобы на эти дискеты было помещено нужное программное обеспечение и чтобы для этого программного обеспечения хватило места. Обычно поступают следующим образом: создают сжатый архив всего

Из книги автора

18.1.3. Управление памятью Управление памятью осуществляется с помощью параметра mem: mem=Определяет объем памяти, установленной в компьютере.Например: mem=16384K или mem=16M.Иногда нужно указать объем ОЗУ, отличный от того, который имеется на самом деле. Например, у вас чипсет Intel 810 с

Из книги автора

2.4.5 Управление сетью По прошествии некоторого времени многие инструменты сетевого управления стали создаваться на основе набора протоколов TCP/IP. Например, существуют команды, позволяющие определить, находится ли конкретная система сети в рабочем состоянии, просмотреть

Из книги автора

10.7 Управление потоком Получатель TCP загружается поступающим потоком данных и определяет, какой объем информации он сможет принять. Это ограничение воздействует на отправителя TCP. Представленное ниже объяснение данного механизма является концептуальным, и разработчики

Из книги автора

Оптимизация, планирование и исполнение цепи поставок SAP Инициатива «Оптимизация, планирование и исполнение цепочки поставок SAP» является частью инициативы SCM и обеспечивает рамки для интегрирования прогнозирования, планирования, оптимизации и исполнения цепочек

Из книги автора

19.6.4. Действия над цепочками Рекомендуется создавать отдельные цепочки для различных объектов фильтрации. Это позволяет логически группировать правила. Для создания новой цепочки используется опция -N, за которой следует имя новой цепочки (напоминаю, что имена

Из книги автора

Фиаско поставок ПК в Западной Европе: анализ ситуации Сергей Голубицкий Опубликовано 16 мая 2013 Авторитетный Gartner опубликовал статистику по поставкам персональных компьютеров в страны Западной Европы в первом квартале 2013 года. Сказать, что

Вопрос:
Подскажите, пожалуйста, чем отличается логистика и Управление Цепями Поставок. В чем проявляется специфика в фармацевтическом бизнесе?

Ответ :

Вопрос весьма актуален при современном развитии экономики в целом, фармацевтическом бизнесе в частности.

В принципе до сих пор не существует единого определения как для термина логистика, так и для термина Управления Цепями Поставок. Особенно в Российских источниках. Хотя и на западе на этот счет существуют различные точки зрения, которые представлены несколькими «школами». Попробуем разобраться, в чем же разница и насколько эти направления интересны для аптечного бизнеса, как конечного продавца.

Итак, о том, что такое логистика, мы говорили несколько номеров назад. И все же общие тезисы повторим.

Основных задач у логистики две:

  • Управлять/контролировать/минимизировать издержки;
  • Обеспечивать определенный уровень сервиса (обслуживания) внутренних и/или внешних потребителей. Для аптечной сети – это уровень возможного (допускаемого) дефицита и скорость (сроки) доставки.

Одно из распространенных определений логистики звучит следующим образом:

Логистика – это направление деятельности компании, заключающейся в управлении материальными и сопутствующими им потоками (денежными, информационными).

Основные виды деятельности для логистики, это:

— управление закупками,

— управление складом (при его наличии),

— управление транспортом,

— управление ВЭД (при ее наличии),

— управление распределением запасов.

Достичь наилучших результатов в логистике можно, если участники объединены в один департамент. Иначе оптимизация будет проводиться локально в каждом подразделении, что неизбежно приведет к двум результатам:

  1. не будет достигнута оптимизация издержек в рамках компании,
  2. возникнут межфункциональные конфликты по причине наличия локальных задач.

А вот Управление Цепями Поставок (УЦП) (Supply Chain Management, SCM) – это уже более сложная категория. В отличии от логистики, УЦП заключается в выполнении тех же задач, но в рамках цепи. То есть оптимизация происходит не в рамках компании, а при работе с контрагентами.

Цель управления цепочками поставок

Добиться максимальной конкурентоспособности и рентабельности компании, а также всей сетевой структуры цепочек поставок, включая конечного потребителя.

В связи с этим интеграция и реинжиниринг процессов цепочек поставок должны быть направлены на повышение общей эффективности и производительности участников цепочек поставок.

УЦП довольно новое направление в менеджменте. Зарождение его можно отнести ко второй половине 80-х годов прошлого века. Массовое распространение как стратегическое направление на западе УЦП получило гораздо позже. В России пока наблюдается больше локальное решение задач. Но как показывает опыт компаний, давно занимающихся данным направлением, они оказываются лучшими в своем классе.

Управление цепями поставок – это интеграция восьми ключевых бизнес-процессов:

  1. Управление взаимоотношениями с потребителями;
  2. Обслуживание потребителей;
  3. Управление спросом;
  4. Управление выполнением заказов;
  5. Поддержка производственных процессов;
  6. Управление снабжением;
  7. Управление разработкой продукции и ее доведением до коммерческого использования;
  8. Управление возвратными материальными потоками

Отличие УЦП и логистики и их возможности можно описать следующим образом:

Логистика отвечает за физическую реализацию управления материальными потоками. Эффективность или неэффективность логистики может определять около 10% успеха бизнеса.

УЦП отвечает за балансирование потребностей и поставок по всей цепи создания ценности для потребителя. Эффективность или неэффективность УЦП может определять около 30% успеха бизнеса.

Достичь серьезных результатов в УЦП можно лишь применяя современнее информационные технологии и передовые подходы в рамках интеграции и координации действий участников цепей поставок.

Как иллюстрация отличий логистики от УЦП поставок, можно привести следующий пример из практики одного из фармацевтических дистрибьюторов.
Поставщик предлагает дистрибьютору закупить партию товара со следующими условиями. Если дистрибьютор закупит партию, покрывающую три месяца продаж своим клиентам, то дистрибьютор получит кроме скидки, еще и бонус от поставщика.
Если эту задачу рассматривать с точки зрения логистики у поставщика и дистрибьютора, то схема должна быть такой.
Дистрибьютор рассматривает предложения поставщика с точки зрения экономической эффективности. Сопоставляя при этом экономию на закупочной цене и бонус со всеми логистическими затратами (транспортными, складскими, стоимость замороженных денег), возможности склада, сроки годности и т.д.
Логистика поставщика в свою очередь должна обеспечить далее эту поставку. То есть должны быть запасы на необходимом уровне, должны быть в порядке сопроводительные документы, склад должен своевременно отгрузить данную поставку. То есть поставщик обязан обеспечить логистический сервис на соответствующем уровне.

Как бы выглядела эта же ситуация, только с точки зрения УЦП?

Такое предложение со стороны поставщика может (и чаще всего так и бывает) привести к существенному росту издержек в цепи поставок, что в конечном итоге сказывается на цене товара. С другой стороны может возникнуть на некоторое время дефицит товара. За счет чего это произойдет?!
Если клиенту предлагать партию на три месяца покрытия спроса, то клиент и в дальнейшем будет делать заказы редко, но крупными партиями. У поставщика в связи с этим вырастит нестабильность спроса на данный продукт. А чем не стабильнее спрос, тем сложнее его спрогнозировать/спланировать на следующий период. Чем хуже прогноз, тем сложнее адекватнее спланировать запасы как готовой продукции, так и сырья. Соответственно, логистика и/или производство поставщика пострадают. Логистика вынуждена будет раздувать запасы, а производство часто ломать план производства под вновь возникшие срочные заказы.
У дистрибьютора, как результат такого подхода периодически будет перебои с поставками, а в аптеках «внутригородской» дефицит.
И в целом – рост затрат и потери продаж. Конечно, результат может на первый взгляд выглядеть несколько пугающим.

Поэтому, предлагают в ряде следующих публикаций эти проблемы рассмотреть более детально и на цифрах. А также рассмотреть, как эти проблемы решаются в рамках УЦП лидеры рынка и не только.