Kako narediti proračun podjetja. Organizacija proračuna v podjetju

Proračun- kvantitativna izvedba, ki označuje prihodke in odhodke za določeno obdobje. Kot rezultat njegove sestave postane jasno, kateri bo prejel, ko bo sprejet en ali drug razvojni načrt.

Proračun je ocenjena in restriktivna ocena prihodkov in odhodkov za določeno obdobje. Proračun je kot najpomembnejše orodje za organizacijo in regulacijo prihodnjih aktivnosti rezultat svobodno sprejete odločitve, odobrene in predmet izvrševanja. Bistvo proračunske metode je v dejstvu, da so vse proizvodne in gospodarske dejavnosti podjetja sestavljene iz uravnoteženja prihodkov in odhodkov, jasno določajo kraje njihovega nastanka in jih dodelijo posameznemu ali kolektivnemu izvajalcu.

Učinkovit je lahko le ob pravilni oceni vseh kategorij odhodkov in prihodkov, ki se prispevajo v proračun.

Proračune je mogoče pripraviti za: podjetja, podjetja, oddelke.

Glede na to, za katero kategorijo odhodkov in prihodkov se uporablja izračun proračuna, podjetje sestavi različne oblike proračuna: operativni, finančni, investicijski. Zaporedje oblikovanja proračuna določi vodstvo podjetja.

Tehnika proračuna

Tehnika proračuna glede na prakso domačih podjetij predvideva naslednje korake:

1. Prodajni proračun se sestavi ob upoštevanju ravni povpraševanja po izdelkih, geografije prodaje, kategorije kupcev, sezonskih dejavnikov itd. To je prvi in ​​najpomembnejši korak, saj ocena obsega prodaje vpliva na vse nadaljnje proračune.
2. Stroški prodaje se izračunajo ob upoštevanju vrste izdelkov, vrste kupcev, vrste prodaje itd. Večino prodajnih stroškov predstavljajo stroški promocije blaga na trgih, oglaševanja, transporta itd.
3. Sestavi se proizvodni proračun, ki nujno upošteva proizvodne zmogljivosti, povečanje ali zmanjšanje zalog, znesek zunanjih nabav surovin in materiala.
4. Izračunani so administrativni stroški. Proračun upravljanja vključuje vse stroške, ki niso povezani s proizvodno ali komercialno dejavnostjo podjetja, t.j. stroški vzdrževanja vodstvenih oddelkov, razsvetljave, ogrevanja pisarn, komunikacijskih storitev.
5. Bilanca stanja (napoved) označuje finančno stanje podjetja na določen datum in prikazuje finančna sredstva podjetja, podjetja.
6. Proračunsko načrtovanje denarnih tokov je eden najpomembnejših in zapletenih korakov pri načrtovanju proračuna, saj se denarni tokovi za osnovno, naložbeno in financiranje izračunavajo ločeno.

Proračun v podjetju

Postopek načrtovanja proračuna v podjetju združuje delo pri pripravi operativnih, finančnih in splošnih proračunov, vodenju in nadzoru nad izvajanjem proračunskih kazalnikov.

Proces načrtovanja proračuna organizacije se imenuje proračunski cikel ki je sestavljen iz naslednjih korakov:

• načrtovanje s sodelovanjem vseh oddelkov;
• opredelitev kazalnikov, ki se uporabljajo pri ocenjevanju uspešnosti;
• razprava o možnih spremembah načrtov v zvezi z novo situacijo;
• prilagoditev načrtov ob upoštevanju predlaganih sprememb.

Glede na zastavljene naloge se razlikujejo naslednje vrste proračunov:

1. Splošno in zasebno.
2. Fleksibilna in statična.

Pri operativnem načrtovanju je treba razviti cilje in postaviti naloge, ki temeljijo na trenutnih kazalcih. V tem primeru se kaže prednost proračuna, s pomočjo katerega se ne izvaja samo načrtovanje, temveč tudi nadzor tekočih dejavnosti.

Prednosti uporabe proračuna

Načrtovanje, tako strateško kot taktično, vam omogoča nadzor nad proizvodno situacijo. Proračun, ki je sestavni del načrta, prispeva k jasni in namenski dejavnosti podjetja, služi kot osnova za ocenjevanje izvajanja načrta po centrih odgovornosti, kar ustvarja objektivno podlago za delovanje organizacije kot celota in njene delitve.

Glavne funkcije proračuna:

1. Načrtovanje operacije, ki dosegajo cilje organizacije. Proračun temelji na izpopolnjevanju in detajliranju strateških načrtov za obdobje, določeno s proračunom.
2. Komunikacija in koordinacija različne oddelke podjetja in dejavnosti. Ta vrsta funkcije vključuje poenotenje interesov posameznih zaposlenih in skupin kot celote v podjetju za doseganje zastavljenih ciljev.
3. Usmerjenost vodje vseh rangov, da bi dosegli naloge, dodeljene njihovim centrom odgovornosti.
4. Nadzor tekoče aktivnosti, zagotavljanje načrtovane discipline. Kot osnovo za ocenjevanje izvajanja načrta po centrih odgovornosti je bolje uporabiti proračunske podatke, ne pa poročanja iz preteklih let.
5. Izboljšanje strokovnosti menedžerjev. Proračun prispeva k podrobni študiji dejavnosti njihovih oddelkov in razmerja centrov odgovornosti v podjetju.

Kontrolno-analitično delo v podjetju je izvajanje sistematičnega nadzora nad izvrševanjem proračunov podjetja. Za izvajanje nadzora nad izvrševanjem proračunov se uporablja dvostopenjski sistem: nižja raven je nadzor nad izvrševanjem proračunov strukturnih oddelkov; zgornja raven je nadzor nad izvrševanjem konsolidiranega proračuna.

Elementi krmilnega sistema:

• predmeti nadzora- proračuni strukturnih oddelkov;
• subjekti nadzora— strukturni oddelki, ki izvajajo nadzor nad izvrševanjem proračunov;
• predmeti nadzora— proračunski kazalniki in analiza odstopanj proračunskih kazalnikov od dejanskih;
• metode nadzora– uporaba matematičnega aparata (izračun relativnih in absolutnih kazalnikov), konstrukcija napovednih modelov, analiza statističnih kazalnikov ipd.

Kontrola obsega pripravo poročil o analizi in utemeljitvi dejanskih odstopanj od proračuna ter izračun glavnih finančnih kazalnikov v primeru njihove spremembe glede na odstopanja, kot so:

• Prihodki od prodaje.
• in izvajanje.
• Čisti dobiček.
• Reinvestirani zaslužek.
• Donosnost naložb.
• Obratovanje sredstev.
• Tržni delež.
• podjetja.

Kakšni so teoretični temelji proračunskega in finančnega načrtovanja? Kako uvesti proračunski sistem na primeru podjetja? Kje lahko dobim pomoč pri organizaciji proračuna v podjetju?

Denar ljubi račun. In poslovna sredstva – še posebej. Vsak podjetnik mora vedeti, kakšen je proračun njegovega podjetja in za kaj se porabi. V nasprotnem primeru bo preprosto šel v stečaj in odletel v cev. Pravilna porazdelitev financ podjetja se imenuje proračun.

o, kako nastaviti proračun in kako finančno načrtovanje pomaga povečati poslovne prihodke, bom v tem članku povedal jaz, Denis Kuderin, strokovnjak za ekonomska vprašanja.

Prebrali smo do konca - v končnem delu boste našli pregled profesionalnih podjetij, ki bodo pomagala organizirati proračun v podjetju pod ugodnimi pogoji za stranko.

1. Kaj je načrtovanje proračuna in finančno načrtovanje v podjetju

Družina ima proračun, šolo, mesto, državo.

In seveda ga ima vsako trgovsko podjetje. Brez proračuna je nemogoče začeti projekt in organizirati njegovo delo.

Proračun- To je upravljanje proračuna, sestavni del finančnega načrtovanja. S pomočjo proračuna se sredstva in sredstva gospodarskega subjekta porazdelijo skozi čas.

Proračun ni abstrakten pojem, ampak poseben dokument, v katerem so kvantificirani cilji in zmožnosti podjetja. V velikih podjetjih pripravo proračuna in njegovo upravljanje izvajajo posebne strukture - finančni oddelki in centri za finančno odgovornost (CFD).

Enotnega proračunskega modela ni - za vsako podjetje se razvijejo posamezne sheme ob upoštevanju posebnosti podjetja in njegovih finančnih zmožnosti.

Primer

Za majhno podjetje Babyboom, ki prodaja japonske otroške plenice in ima tri zaposlene, je priprava proračuna preprosta priprava proračuna prihodkov in izdatkov. To je povsem dovolj - preveč podrobna študija finančnega načrta ni potrebna.

V veliki rafineriji nafte, proračun ukvarja z več oddelki, obstaja 10 neodvisnih CFD-jev, poleg tega pa zadeve podjetja občasno revidira tretja svetovalna družba.

Stopnja kompleksnosti proračuna je neposredno odvisna od velikosti podjetja

je bistveni del gospodarskega načrtovanja in finančnega upravljanja. Z njegovo pomočjo se določi sedanja in prihodnja gospodarska dejavnost objekta.

Glavne naloge proračuna:

• optimizirati stroške;
• usklajuje delo različnih oddelkov podjetja;
• ugotoviti, katera področja potrebujejo nadaljnji razvoj, katera pa je treba popolnoma opustiti, saj prinašajo izgube;
• analizirati finančno dejavnost podjetja kot celote;
• narediti finančno napoved;
• krepiti disciplino v podjetju in povečati motivacijo zaposlenih.

Imenuje se obdobje, za katerega se pripravi poseben proračun proračunsko obdobje. Običajno je 1 leto. Strokovno finančno načrtovanje in vodenje sta najpomembnejša sestavina uspešnega dela.

Pomembni izrazi na temo

Članek- del proračuna, za katerega se načrtujejo in obračunavajo istovrstne poslovne transakcije. Na primer, plača zaposlenih, vzdrževanje ozemlja podjetja, stroški prevoza izdelkov itd.

poslovna transakcija- en sam dogodek pri delu podjetja, ki povzroči stroške virov ali, nasprotno, prejem denarja, blaga, materialnih vrednosti.

Proračun prihodkov in odhodkov ()- finančni rezultati podjetja.

Praviloma se potreba po organiziranju strokovnega proračuna v podjetju pojavi, ko število zaposlenih v podjetju presega 50-100 ljudi.

Finančne tokove je vse težje obvladovati »po starem«, dobički so vse manj predvidljivi, vodstvo izgublja finančni »pulz« podjetja in se ne zaveda, kam in za kaj gre denar. Tesno je povezan s proračunom: pravzaprav sta to dve plati istega procesa - gospodarsko upravljanje podjetja.

2. Katere funkcije opravlja proračun v podjetju - 7 glavnih funkcij

Osnovna naloga proračuna je računovodstvo in razvoj finančnih rešitev. Analiza trenutnega stanja bo pripomogla k boljšim odločitvam v prihodnosti, medtem ko bo primerjava načrta z dejanskimi rezultati razkrila prednosti in slabosti poslovanja.

Strokovnjaki poudarjajo 7 funkcij lokalnega proračuna. Opravimo se z njimi.

Funkcija 1. Finančno načrtovanje

Proračun je najprej orodje za stalno načrtovanje, ki pomaga najti najbolj racionalne in donosne možnosti za uporabo razpoložljivih virov podjetja.

Brez načrta ni posla. To je osnova za v prihodnost usmerjene in razumne odločitve upravljanja. Finančno načrtovanje odgovarja na vprašanja: koliko denarja boste potrebovali za vodenje podjetja? Kam točno bodo šli?

Obstaja več vrst načrtovanja: strateško(dolgoročno), taktični(srednjeročno - od enega leta do 5), operativni– načrtovanje tekočih aktivnosti. Celovito finančno računovodstvo idealno zajema tako dolgoročne kot takojšnje cilje podjetja.

Funkcija 2. Spremljanje in vrednotenje uspešnosti

Ta funkcija ni nič manj pomembna kot načrtovanje. Tudi najboljši načrt bo neuporaben, če ne organizirate nadzora njegovega izvajanja in kasnejše analize. S primerjavo dejstev z načrtovanimi kazalniki izvajajo objektivno oceno rezultatov dela na vseh stopnjah.

Strokovni nadzor bo povečal donosnost dela, preprečil nepotrebne stroške in pomagal prepoznati najbolj donosna področja poslovanja.

Funkcija 3. Vrednotenje dela vodij

Vodje podjetja se ukvarjajo z izvajanjem idej in načrtov v praksi. Proračun pomaga oceniti rezultate svojega dela in služi kot osnova za materialne spodbude ključnih zaposlenih.

Funkcija 4. Motivacija zaposlenih in vodij

V proračunih posameznih oddelkov in celotne organizacije kot celote uveljavljenih smernic za vodje in zaposlene. Proračun mora motivirati zaposlene v podjetju za doseganje ciljnih rezultatov.

Tako je izplačilo bonitet in nagrad zaposlenim lahko in mora biti vezano na proračunske kazalnike.

Funkcija 5. Oblikovanje komunikacijskega okolja

Delavec ima pravico in mora natančno vedeti, kaj vodstvo želi od njega. Če so proračunski načrti in cilji podjetja skrivnost za navadne zaposlene, se njihova produktivnost zmanjša, njihova vključenost v delo se izgubi, raven motivacije pade.

Kompetentni menedžerji uvajajo načelo združevanja naraščajočih in padajočih informacijskih tokov v podjetju. Osnovne enote vse poročajo višjim organom, a tudi menedžerji zaposlene obveščajo o finančnih zadevah podjetja.

Funkcija 6. Usklajevanje med oddelki

Oddelki, delavnice in podružnice velikega podjetja morajo med seboj usklajevati svoje dejavnosti v okviru proračuna za dobro usklajeno jasno delo.

Jasno je, da se nekatere strukture ukvarjajo s stroški podjetja, druge, na primer prodajni oddelek, pa se ukvarjajo z oblikovanjem prihodkovne strani proračuna. Še toliko bolj pomembno uskladiti prihodke s stroški ter optimizirati obe smeri v skladu z osnovnimi cilji podjetja.

Funkcija 7. Usposabljanje menedžerjev

Zgodi se, da se vodje podjetja sovražno soočijo z oblikovanjem proračuna. Ta proces dojemajo kot dodatno odgovornost, ki jim jo želi vodstvo naložiti, bojijo pa se tudi, da bo proračun razkril vse pomanjkljivosti njihovih oddelkov.

V takih situacijah je treba vsaki odgovorni osebi pojasniti potrebo po načrtovanju proračuna. kompromis - povabite izkušeno svetovalno podjetje, ki bo uvedla, vzpostavila in zagnala nov sistem proračuna, hkrati pa usposobila zaposlene za učinkovite metode finančnega upravljanja.

Sodobno finančno računovodstvo je nepredstavljivo brez avtomatizacija procesov. Zdaj mnoga podjetja že uporabljajo (in precej uspešno) najnovejše avtomatizirane programe za upravljanje proračuna. Več o njih v enem od naslednjih razdelkov članka.

3. Kako implementirati sistem proračuna na primeru podjetja - 5 glavnih stopenj

Torej vemo, kaj je proračun in katere naloge opravlja. Zdaj pa poglejmo, kako organizirati proračunski sistem v praksi.

Spodnja navodila niso toga shema, ampak splošen algoritem. Izvedba sistema je vedno skladna s specifičnostjo organizacije, njenimi viri in obsegom.

Faza 1. Oblikovanje finančne strukture

Najprej razvijete načela proračuna za vaše podjetje. Sistema ni mogoče izvajati na slepo.

Za izdelavo projekta finančne strukture potrebujete:

• študija finančne in ekonomske dokumentacije;
• analizirati mehanizme interakcije med oddelki;
• pregledati veljavna pravila in standarde finančnega računovodstva;
• pripraviti osebje za uvedbo novega proračunskega sistema v podjetju.

Nato ustvarja model proračuna, ki bo nadzoroval in razporejal odhodkovne postavke in finančne tokove. V skladu z vrstami finančnih transakcij se oblikujejo CFD-ji (opozorim, da so to ti centri finančne odgovornosti).

Število centrov je odvisno od obsega podjetja in njegovega obsega. CFD-ji so združeni v enotno strukturo, katere delo usklajujejo odgovorne osebe.

Faza 2. Oblikovanje strukture proračunov

Na tej stopnji se struktura proračunov oblikuje v skladu s centri finančne odgovornosti.

Primeri proračunov v velikem podjetju:

• prodajni proračun– izračuna obseg prodaje na splošno in za posamezne artikle;
• proračun proizvodnje– izračun obsega proizvodnje glede na povpraševanje, obseg prodaje in količino gotovih izdelkov v skladiščih;
• proračun za javna naročila- koliko surovin in potrošnega materiala bo potrebno;
• proračun proizvodnih stroškov;
• davčni proračun;
• upravljavski proračun.

To je le približen algoritem porazdelitve proračuna - vsako podjetje bo imelo svojo edinstveno shemo.

Faza 3. Razvoj računovodske in finančne politike

Finančno računovodska politika je posebna pravila knjigovodske in proizvodne evidence. Ta pravila so v skladu z omejitvami, ki jih določajo proračuni.

Zgodi se konzervativno finančno politiko, včasih pa agresiven. Govorimo o načinih upravljanja z viri, investicijskih aktivnostih podjetja in drugih poslovnih procesih.

Primer

Največje podjetje v Rusiji Gazprom se drži konzervativnega proračuna. Finančna politika korporacije ji omogoča, da vzdrži vse gospodarske šoke.

Vendar konzervativizem pomeni doslednost v dejanjih. Gazprom na primer še naprej razvija in financira vse svoje naložbene projekte tudi ob negativnih dogodkih na trgu. Poleg tega družba to doseže s pomočjo lastnih, ne izposojenih sredstev.

Druga skrivnost Gazpromovega uspeha je skrben nadzor nad stroški. Finančni oddelek te organizacije ve, kdaj in za kaj se porabi vsak rubelj sredstev podjetja.

Faza 4. Oblikovanje načrtovalskih predpisov

Odgovorne osebe izdelajo načrtovalne predpise, določijo postopke in metode proračuna. Potem ustvariti pravni okvir ki bo urejal finančno računovodstvo v podjetju.

Seznam zahtevanih dokumentov vključuje: uredbo o finančni strukturi podjetja, uredbo o osrednjem zveznem okrožju, uredbo o proračunu itd.

Podjetja se v tej fazi pogosto soočajo s težavami. Razumen način za njihovo premagovanje je prenos predpisov na strokovnjake. Naslednji del vsebuje pregled podjetij, ki bodo poleg dokumentov pomagala tudi pri uvajanju sistema proračuna v dejavnosti podjetja.

Faza 5. Priprava operativnega in finančnega proračuna

Zadnja faza je priprava proračunov za načrtovano obdobje. V idealnem primeru morate izvesti analizo scenarija in na njeni podlagi popraviti sistem proračuna.

Kakšne možnosti odpira sistem? Ona prihrani čas in sredstva o pripravi finančne dokumentacije in opravlja gospodarsko dejavnost podjetja bolj pregleden. Manj je nepredvidenih izgub, obratnih sredstev je dovolj, dobičkonosnost poslovanja raste, dobički rastejo.

Učinkovitost sistema je v veliki meri odvisna od tega, kako programski izdelek, ki ga izbere podjetje, ustreza posebnostim in ciljem podjetja. Na srečo je danes na trgu dovolj univerzalnih in priročnih programov, ki se jih je enostavno naučiti in jih je enostavno prilagoditi želeni panogi.

Oglejte si zanimiv videoposnetek, ki bo odgovoril na vprašanje, zakaj je proračun lahko neučinkovit.

4. Strokovna pomoč pri načrtovanju proračuna – pregled TOP 3 ponudnikov storitev

Želite hitro in profesionalno vzpostaviti proračun v podjetju? Vključite izkušene strokovnjake iz specializiranih podjetij.

Strokovni oddelek revije HeatherBober je spremljal trg storitev in izbiral tri najbolj zanesljiva podjetja specializirano za proračun in finančno računovodstvo.

Podjetje je bilo ustanovljeno leta 2003. Danes je vodilno v sistemski integraciji ne samo v Ruski federaciji, ampak v celotni CIS. Podjetje ponuja celotno paleto informacijskih sistemov za poslovanje. Zaposleni vam bodo pomagali izbrati pravi sistem, ga namestiti, testirati in zagnati v podjetju stranke.

Podjetje je izpolnilo več sto uspešnih projektov o izvajanju proračunske avtomatizacije in vodenja poslovanja. Zaposleni v "West Conceptu" so strokovnjaki najvišje ravni z dolgoletnimi praktičnimi izkušnjami. Vzpostavili bodo celoten proračun v objektu ali prevzeli posebne strukture – prodajni oddelek, proizvodne ali skladiščne procese.

Podjetje ponuja popoln nadzor in preglednost proračuna ter osvoboditev rutinskih izračunov in napak. SoftProm je specializiran za namestitev edinstvenih platform za avtomatizacijo proračuna.

Programska oprema te organizacije je izdelek ruske proizvodnje, ki združuje enostavno upravljanje s sposobnostjo obdelave ogromnih količin informacij. Podjetje se bo razvijalo individualni proračunski model katere koli kompleksnosti, izvajati usposabljanje za zaposlene v podjetju stranke, izvajati sistem načrtovanja proračuna na ključ.

Servisno podjetje za implementacijo informacijskih rešitev v poslovne projekte. Avtomatizacija upravljanja, proračuna in drugih poslovnih procesov. ARVO se ukvarja z naročili od "a" do "z" - analizira delo podjetja, izdela projekt za avtomatizacijo proračuna ali upravljanja, implementira rešitev in nadzoruje njeno izvedbo.

5. Kako doseči učinkovito načrtovanje proračuna v podjetju - 3 učinkoviti načini

Sami vzpostaviti proračun v organizaciji ni lahko.

Da bo finančno računovodstvo in načrtovanje uspešno, upoštevajte nasvete strokovnjakov.

1. način: uporabite avtomatizirane sisteme za upravljanje proračuna

Brez avtomatiziranih sistemov danes nikjer. Vsa podjetja, ki gredo v korak z dobo, uporabljajo sodobno programsko opremo za proračun in finančno upravljanje.

Toda preden sisteme uvedete v prakso, preučite njihove značilnosti.

Primeri

Univerzalna platforma UPE je večnamenski logični konstruktor, generator poročil in nabor prilagodljivih vmesnikov. Program bo simuliral proračun katere koli kompleksnosti in močno poenostavil finančni nadzor v objektu.

1C Upravljanje podjetniških financ- program, ki vam omogoča uspešno upravljanje virov podjetja katere koli velikosti - od majhnega trgovskega podjetja do največjega holdinga.

Drugi programi - načrtovalec načrta , Microsoft Azure , Točka za deljenje .

Postopek uvajanja proračuna vam omogoča, da ustvarite enoten in učinkovit sistem upravljanja. Ustrezno organiziran ne pomaga le pri izvajanju funkcij operativnega vodenja, temveč prispeva tudi k doseganju strateških ciljev podjetja, ki jih začrta uprava.

Naučil se boš:

• Kakšen je postopek oblikovanja proračuna.
• Kakšne so funkcije proračunskega procesa v podjetju.
• Kako organizirati proračunski proces v podjetju.
• Kateri so glavni pristopi k procesu oblikovanja proračuna.
• Kakšne težave nastanejo v procesu oblikovanja proračuna.
• Kako se analizira proces oblikovanja proračuna?
• Kakšna je prednost avtomatizacije procesa oblikovanja proračuna v podjetju.

Kakšen je postopek oblikovanja proračuna

Načrtovanje- glavno orodje pri reševanju različnih problemov. V sodobnem gospodarstvu je on tisti, ki ima osrednjo vlogo pri upravljanju. Mednarodni trg pozdravlja načrtovanje, saj je v zelo konkurenčnem okolju nemogoče prinesti svoje izdelke na trg brez vnaprej pripravljenega načrta.

Najboljši članek meseca

V članku boste našli formulo, ki vam bo pomagala, da se ne boste zmotili pri izračunu obsega prodaje za prihodnje obdobje, in si lahko prenesete predlogo prodajnega načrta.

Načrtovanje kot proces predestinacije obveznih nadaljnjih dejanj skupaj z nadzorom velja za eno glavnih funkcij upravljanja.

Samo proračun je sistem operativnega načrtovanja celotnega dela podjetja (vključno z vsemi njegovimi oddelki) za prihodnje poslovno leto v okviru četrtletja (mesecev, desetletij, tednov) z določitvijo dolgoročnih nalog na vseh področjih. finančno in gospodarsko dejavnost subjekta.

Proračun je metoda kratkoročnega načrtovanja, preverjanja in obračunavanja sredstev in rezultatov dela komercialne strukture ob upoštevanju poslovnih področij in centrov odgovornosti. Z njeno pomočjo se izvede analiza načrtovanih in doseženih ekonomskih kazalnikov za produktivno regulacijo poslovanja. Proračunsko načrtovanje kot kolektivni proces zagotavlja doslednost delovanja notranjih oddelkov podjetja, njihovo delo pa podreja enotni strategiji. Proračuni se nanašajo na vse vidike gospodarske dejavnosti, vsebujejo pa tudi načrtovane in dejanske (poročevalske) kazalnike. V bistvu odražajo cilje in cilje podjetja.

Načrtovanje znotraj podjetja se lahko oblikuje na različne načine. Običajno se uporabljata dva sheme priprava proračuna:

• proračunski proces od zgoraj navzdol, ko uprava začrta cilje in cilje, natančneje načrtovane podatke o dobičku, ki se nato konkretizirajo in dodajajo nalogam oddelkov;
• metoda »od spodaj navzgor« vključuje pripravo finančnih načrtov v oddelkih, njihovo predložitev v obravnavo vodji za nadaljnjo potrditev proračuna.

Da bo proračun podjetju resnično pomagal, morate napovedi primerjati z rezultati izvajanja preteklih načrtov, iskati vire neskladja in sprejemati prave odločitve.

Načrt naj temelji na nalogah, načrtovanih za izvedbo v pričakovanem obdobju. Z drugimi besedami, taktični načrt je podrobna shema za doseganje globalnih ciljev podjetja.

Pomen proračunskega načrtovanja je imenovati odgovorne za vsako posamezno postavko prihodkov in odhodkov. Proračun postane najpomembnejši, ko je finančna dejavnost podjetja stabilna. Če se, nasprotno, pogoji njegovega dela pogosto spreminjajo, običajno uporabljajo metodo tekočega proračuna v obliki stalnega proračuna, ki je nujen za razjasnitev nalog načrtovanja.

Glavni cilji proračunskega procesa so:

• analiza prihodnjih odhodkov po obdobjih;
• pravočasno izvajanje delovnih načrtov podjetja;
• izdelava kalkulacijske osnove za učinkovitost podjetja pri različnih vrstah dejavnosti.

Pri pripravi in ​​izvajanju proračunov se upoštevajo številne omejitve. Kot pomembna sestavina kratkoročnega (operativnega) načrtovanja mora biti načrtovanje proračuna skladno s strategijo, trženjem in drugimi nameni organizacije. Obvezno merilo za njegovo uvedbo je uporaba informacijske tehnologije. Poleg tega mora ta sistem ustrezati posebnostim podjetja in njegovemu področju dejavnosti.

Temeljno načela načrtovanje proračuna so: enotnost, konstantnost, prilagodljivost in natančnost.

Enotnost pomeni sistematično proračunsko načrtovanje podjetja, vsi njegovi oddelki pa kot centri odgovornosti, ki sodelujejo pri oblikovanju proračunov, si morajo prizadevati za skupen in globalen cilj v obliki izdelave glavnega načrta, preverjanja njegove izvedbe in prilagajanja kasnejšim. projekti na podlagi rezultatov nadzora, spremljanje izvajanja načrtovanega.

Načelo točnosti zahteva od oblikovanih proračunov največjo specifikacijo operativnih načrtov podjetja.

Poleg tega se upoštevajo druga načela proračunskega načrtovanja, kot so:

• združljivost proračunskih parametrov z uradnimi obrazci za poročanje;
• standardizacija proračunskih ciklov, obrazcev in postopkov za pripravo podjetniških načrtov in organizacijskih enot brez upoštevanja posebnosti njihove gospodarske dejavnosti;
• porazdelitev režijskih stroškov za splošne stroške podjetja in njegovih oddelkov po enotni formuli za vse;
• predhodna določitev finančnih ciljev posamezne divizije s sprejetjem posebnih stopenj donosa;
• konstantnost proračuna in proračunskega procesa, ki vodi v sistematičen pregled in izpopolnjevanje prejšnjih napovedi za prihodnje obdobje, ne da bi čakali na konec tekočega;
• obračunavanje prihodkov (odhodkov), dobropisov in obremenitev denarja v računovodskih enotah sorazmerno s časom;
• podrobno obračunavanje najpomembnejših odhodkovnih postavk, katerih delež v čisti prodaji je precej visok.

Proračun je po svoji vsebini finančni dokument vzorca, ki ga je sprejelo podjetje, ki vsebuje ustaljene člene in načrtovane kazalnike za določen časovni interval.

Organizacija proračunskega procesa v podjetju: prednosti in slabosti

Prednosti načrtovanja proračuna:

• pozitivno vpliva na motivacijo in razpoloženje ekipe;
• omogoča usklajevanje dela celotnega podjetja;
• spremljanje proračunov omogoča pravočasne prilagoditve;
• pomaga pri upoštevanju izkušenj pri oblikovanju preteklih proračunov;
• prispeva k racionalni porazdelitvi virov;
• izboljšuje komunikacijske procese;
• omogoča začetnim menedžerjem, da uresničijo svojo vlogo v podjetju;
• kaže razliko v pričakovanih in doseženih rezultatih.

Slabosti postopka oblikovanja proračuna:

• neenako dojemanje proračunov s strani različnih zaposlenih (proračuni na primer ne pomagajo vedno pri reševanju trenutnih težav, ne navajajo vedno razlogov za odstopanja, redko odražajo spremembo okoliščin; poleg tega je le malo menedžerjev dovolj pripravljenih za obdelavo finančnih podatkov);
• zapletenost in stroški;
• proračuni, ki jih ne poznajo vsi zaposleni, skoraj ne vplivajo na njihovo motivacijo in delovne rezultate, dojemajo jih kot orodje za ocenjevanje uspešnosti zaposlenih in ugotavljanje napak;
• priprava proračuna od zaposlenih zahteva visoko produktivnost dela; ti pa se vmešavajo v načrtovanje, poskušajo zmanjšati svojo delovno obremenitev, kar povzroča tesnobo, depresijo in konflikte med osebjem ter zmanjšuje njihovo produktivnost;
• neskladje med dosegljivostjo ciljev in učinkom motivacije: če so načrtovani cilji zlahka dosegljivi, proračun zaposlenih ne spodbuja k bolj produktivnemu delu; če so rezultati pretežki, tudi zanimanja zaradi nedostopnosti načrta ni.

Strokovno mnenje

Razlogi za neučinkovitost proračunskega postopka

Mihail Cvetkov,

direktor poslovnega področja poslovodnega svetovanja pri Microtest, Moskva

Na žalost moje izkušnje z ruskimi podjetji (vključno z lokalnimi predstavništvi tujih podjetij) kažejo, da na splošno (več kot 80% primerov) uvedba proračunske metode nima želenega učinka, ki je možen zaradi njegove uporabe. Razlogi za to se skrivajo v naslednjem:

• proračunsko načrtovanje se uporablja samo kot finančni instrument; z drugimi besedami, s pomočjo proračunov podjetja nadzorujejo dejanski promet, vendar ne sprejemajo administrativnih odločitev;
• izdelani načrti in poročila so polna nepotrebnih informacij;
• proces oblikovanja proračuna je organiziran neracionalno;
• proračuni le površno predstavljajo delo podjetja;
• Vodstvo se neradi vključi v proračun.

Te težave bi lahko rešila večina podjetij. Zadnja od teh možnosti je najbolj problematična, vendar se redko sreča. Vendar je vse v vaši moči. Če ste izvršni direktor ali komercialni direktor, lahko na silo izvedete celovit proces načrtovanja proračuna in nato zagotovite, da bodo vaši podrejeni spodbudili k uvedbi in kompetentni uporabi proračuna na dostopni ravni.

Kot nagrado za ves vaš trud boste pridobili delovno orodje za kakovostno poslovno načrtovanje, finančno vodenje in nadzor nad delom podjetja ter ustvarili trdno podlago za odobritev administrativnih odločitev.

Kakšne so funkcije proračunskega procesa v podjetju

1. Proračun za ekonomsko napovedovanje.

Vodstvo podjetja katere koli velikosti in smeri bi moralo vedeti, katere gospodarske naloge je mogoče načrtovati za prihodnost. Ker določen krog ljudi upravičeno izkazuje zanimanje za delovanje podjetja, imajo tudi osnovne zahteve za rezultate njegovega dela. Poleg tega si morate pri načrtovanju vrste dejavnosti predstavljati količino gospodarskih virov za izvedbo načrtovanih nalog. Gre na primer za načrtovanje na področju nabiranja kapitala (pridobivanje posojil, povečanje lastniškega kapitala ipd.) in ocenjevanje obsega investicij.

2. Proračun kot osnova za nadzor.

Med izvajanjem načrtov, predvidenih v procesu oblikovanja proračuna, je treba popraviti dejanske dosežke podjetja. S primerjavo načrtovanih kazalnikov s prejetimi je mogoče izvesti proračunski nadzor. Glavni poudarek je na podatkih, ki niso načrtovani, proučujejo se razlogi za ugotovljena odstopanja. Na ta način se zbirajo informacije o vseh področjih podjetja. Proračunski nadzor bo na primer pomagal ugotoviti, na katerih področjih dela se načrtovani načrti ne izvajajo. Vendar pa obstajajo situacije, ko sam proračun temelji na nerealnih podatkih. V takih primerih je uprava zainteresirana za zanesljive informacije, da bi sprejela potrebne ukrepe v obliki prilagajanja načinov izvajanja ali preverjanja določil, določenih na podlagi proračuna.

3. Proračun je orodje za usklajevanje.

Proračun določa akcijski načrt na področju proizvodnje, nabave izdelkov (surovin), prodaje proizvedenega blaga ipd., izraženo v kazalcih cen. Ta program naj zagotovi funkcionalno in časovno razporeditev (usklajevanje) posameznih dejavnosti. Na donosnost prodaje na primer vplivata velikost ocenjene cene dobavitelja in pogoji sprostitve; o količini izdelanih izdelkov - načrtovani obseg izvedbe; za prodajno ceno - količine kupljenih surovin (materiala), ki jih predvideva načrt proizvodnje in trženja.

4. Proračun – temelj za postavljanje ciljev.

Pri pripravi proračuna za prihodnje obdobje je treba odločitve sprejemati vnaprej, še pred to fazo. V tem primeru obstaja velika verjetnost, da bodo načrtovalci imeli dovolj časa za predložitev in analizo alternativnih predlogov.

5. Proračun za prenos.

Potrditev proračunov organizacijskih enot s strani vodje družbe je pokazatelj, da bodo te enote kasneje vse operativne odločitve sprejemale samostojno (decentralizirano), v skladu s proračunskim okvirom. Če proračuni za oddelke niso oblikovani, uprava verjetno ne bo zainteresirana za decentralizacijo operativnega upravljanja.

Kako se začne organizacija procesa načrtovanja proračuna v podjetju?

Če želite začeti organizirati postopek oblikovanja proračuna, morate razumeti razliko, da lahko ustvarite vsak finančni načrt. Kršitev pravil za izbiro postavk za določeno vrsto proračuna je standardna napaka pri oblikovanju takšnih sistemov.

Proračun denarnega toka(v nadaljevanju BDDS) je bolj očiten, saj konkretno oriše in fiksira dejanske denarne tokove in je precej preprosto oblikovan. Prikazuje plačilno sposobnost podjetja v obliki razlike med prejemki in odbitki denarja za obdobje obresti.

Dve ključni, ideološko različni vrsti proračunov vključujeta proces načrtovanja proračuna "od zgoraj navzdol" in obratno - "od spodaj navzgor".

Prvi od njih zahteva od uprave jasno razumevanje glavnih posebnosti organizacije in sposobnost oblikovanja realne napovedi vsaj za obravnavano obdobje. Zgoraj izdani proračun zagotavlja skladnost gospodarskih načrtov strukturnih enot in določa merila za prodajo, izdatke in drugo za ugotavljanje učinkovitosti centrov odgovornosti.

Drugi pristop vključuje zbiranje in presejanje proračunskih podatkov od izvajalcev do nižjega vodstva, nato do najvišjih uradnikov podjetja. Najpogosteje se pri tem pristopu veliko truda in časa porabi za povezovanje proračunov vseh organizacijskih enot. Poleg tega podane številke "od spodaj" uprava pogosto spreminja pri dogovarjanju o proračunu, kar z neutemeljenimi odločitvami ali neprepričljivimi argumenti vodi do negativnega odziva podrejenih. To stanje je preobremenjeno z nadaljnjim upadom verodostojnosti in s tem pozornosti do procesa oblikovanja proračuna vodstvenih delavcev na začetni ravni. To se kaže v netočno zbranih podatkih ali namerno pretiranih številkah v primarnih virih proračuna.

Tovrstno načrtovanje proračuna je pri nas zelo razširjeno zaradi nejasnosti obetov za blaginjo trga in nepripravljenosti najvišjih uradnikov do priprave načrtov. Aja, za veliko večino domačih top managerjev strateško oblikovanje še vedno obstaja kot prijeten tuji izraz.

Osnovni pristopi k proračunskemu procesu

Obstajajo različni pristopi k procesu oblikovanja proračuna. Recimo "output/input", ki temelji na dejavnosti, procesu in strateškem proračunu, inkrementalnem vidiku itd.

1. "Izhod / vstop".

Ta metoda predvideva porazdelitev materialnih stroškov ob upoštevanju načrtovanih ukrepov na ravni trgovskega predmeta. Zelo priljubljen je pri zagotavljanju storitev, proizvodnji, trgovanju in distribuciji, kjer je ravnovesje med trudom in dosežki ključnega pomena.

Recimo, da vsaka proizvedena enota potrebuje 2 paketa osnovnih materialov, katerih cena je 5000 rubljev, pričakovana proizvodnja pa 25 enot. Hkrati so predvideni stroški za nakup osnovnih materialov - 50 paketov (25 enot × 2 paketa / enoto) in 250.000 rubljev. (50 paketov × 5000 rubljev).

Proračunski prihodki (»vložki«) so tesno povezani z načrtovanimi rezultati (»izhodi«). Metoda output/input se začne z izračunanimi rezultati, nato pa se proračun vhodov izračuna v obratnem vrstnem redu. Pomanjkljivost tega vidika lahko imenujemo težavnost njegove uporabe za posredne stroške, ki niso povezani s koeficienti izdatkov za enoto blaga.

2. Pristop, osredotočen na ukrepanje.

Ta pot je podobna prejšnji vrsti procesa načrtovanja input/output proračuna. Vendar pa odpravlja izkrivljanje pri preoblikovanju, tako da se osredotoča na "pričakovane stroške" pričakovanih ukrepov za oddelek, izdelek in druge proračunske cilje. Tu so režijski stroški načrtovani s proračunom ob upoštevanju ocenjenih stroškov različnih dejavnosti.

Vrednost vsakega stroškovnega faktorja, ki se uporablja za posebne proračunske naloge (na primer proračun izdelka, storitve), se izračuna in pomnoži s ceno stroškovne enote. Rezultat je ocena stroškov za vsak izdelek (storitev) na podlagi indeksa stroškov, plus klasičnih količinskih koeficientov, kot so enote očitno porabljenega materiala ali neposredni stroški dela.

Proces oblikovanja proračuna, sestavljen iz jasnih ukrepov, določa projekcije stroškov za proračunske cilje z uporabo indeksa porabe za dejavnosti, ki vplivajo na ocene posameznega izdelka (storitve). Pri obravnavi oblikovanega proračuna naj bo vodstvo pozorno na izbiro optimalne kombinacije tujegospodarske dejavnosti in ne le na razmerje tipa »output/input«.

3. "Minimalna raven".

Zaradi povečanja fiksnih stroškov za mnoga podjetja v zadnjem stoletju se je naraščajoči delež stroškov v proračunu odražal s postopnim, ne preveč natančnim pristopom. To kaže na odsotnost popolnega proračunskega nadzora nad nadaljnjim zvišanjem stroškov. Vodstvo je poskušalo izboljšati sledenje stroškov z večvariantnim in inkrementalnim pristopom. Metoda minimalne ravni prikazuje enega od poskusov nadzora rasti stroškov na ravni strukturne enote.

S tem pristopom podjetje izbere osnovni znesek za proračunske postavke, nato pa zahteva obrazložitev in razlago za vsako proračunsko postavko, ki presega določeno mejo. Najverjetneje bo to minimalni znesek, ki bo zadostoval za ohranitev sposobnosti preživetja programa ali nadaljnjih dejavnosti strukturne enote.

Recimo, da korporativni direktor za ustvarjanje izdelkov potrebuje določen osnovni znesek, da se izogne ​​zaprtju obstoječih projektov. Poleg tega lahko proračun podjetja vsebuje dodatna sredstva: najprej za vzdrževanje ustrezne ravni proizvodnje blaga, nato - za izvajanje novih projektov.

Strokovno mnenje

Pristopi k oblikovanju proračuna v času gospodarske recesije

Vadim Shtrakin,

neodvisni strokovnjak, Moskva

Podjetja so pri odzivu na razmere v zunanjem gospodarstvu prepoznala različne pristope k poslovnemu procesu oblikovanja proračuna v času recesije. Razmislimo o glavnih.

1. Na podlagi življenjskih stroškov.

Podjetje izhaja iz minimalnega preverjenega povpraševanja in na njegovi podlagi oblikuje proizvodni in komercialni proračun. Glede na te dokumente gradi kreditno politiko in načrtuje izposojena sredstva. Zagotovljeno je maksimalno znižanje morebitnih stroškov in poraba investicij. Toda ta metoda ima tudi očitne pomanjkljivosti - omejeno obdobje načrtovanja na mesec, podjetjem je prikrajšana možnost napovedovanja vsaj 3-6 mesecev. Ta tehnika omogoča težave pri izračunu neke vrste racionalnega razvoja.

2. Na podlagi odobrenih ciljev za začetek leta (6 mesecev).

V času gospodarske krize se nekatera podjetja nočejo odpovedati letnemu načrtovanju. Vendar je preteklo leto pokazalo neproduktivnost tega pristopa za veliko večino podjetij ob upoštevanju samih amplitudnih odstopanj realnih kazalnikov glede na načrtovane. V bistvu je ta metoda primerna samo za monopoliste, ki svoje cene za izdelke (storitve) določajo z obsežnimi pogodbami. Zato se ne bi smeli poglobiti v njegove značilnosti.

3. Načrtovanje scenarijev.

Vsako podjetje praviloma pripravi dva ali tri scenarije razvoja dogodkov, vključno z optimističnim, pesimističnim ali kardinalnim. Hkrati informacijska baza vsebuje:

• analitiko, ki jo pripravijo znane banke, tudi tuje;
• napovedi različnih vlagateljev (podjetja, skladi) in mednarodnih regulatorjev (IMF, Svetovna banka, STO itd.);
• napovedi državnih izvršilnih organov.

Vendar ima ta pristop tudi pomanjkljivosti, saj so začetni podatki, ki prihajajo od zunaj, največkrat fragmentarni in različnih formatov, izdane napovedi pa so napačne in praviloma pristranske. Banke in investicijske družbe pripravljajo podatke za lastne namene. Zato je bolje, da podjetja samostojno zbirajo makroekonomske in druge kazalnike za nadaljnje načrtovanje, namesto da se zanašajo na mnenja svetovalcev in tretjih podjetij. To bo zahtevalo strokovno razumevanje prevladujočih notranjih in zunanjih gospodarskih razmer, njihove dinamike in vloge regulatorjev ter sposobnost »branja« mednarodnega trga z vidika blaga, sredstev in valut.

Faze proračunskega procesa v podjetju

Faza 1. Oblikovanje in ureditev poslovnega modela.

Resno mesto v proračunskem procesu zavzema priprava formalizirane sheme za oblikovanje podjetja, napovednih modelov in različnih shem za kopičenje in porabo sredstev z matematično interpretacijo načina proračuna in razmerja njegovih elementov (npr. na primer, sredstvo in obveznost morata biti vedno enaka).

Učinkovitost uporabe poslovnega modela se močno poveča v procesu kombiniranja proračunskega sistema z drugimi analitičnimi orodji. Na primer, za preučevanje likvidnostnih vrzeli in napovedovanje finančnih tokov v bančnih institucijah je smiselno uporabiti SMB (»Bank Management Model«) ali podobne mehanizme za regulacijo sredstev in obveznosti.

2. faza.Proračun.

Praviloma pri pripravi proračuna organizacijske enote podjetja prejmejo kontrolne številke za načrtovano razporeditev sredstev za določeno obdobje. Te strukture sestavljajo svoje mikroproračune (primarne) ob upoštevanju zastavljenih ciljev (na primer 20-odstotno razširitev kreditnega portfelja) in realno obstoječih virov ter jih prenašajo na poslovodstvo v odobritev in odobritev. Sprejeti primarni proračuni so neke vrste bloki za izgradnjo enotnega proračunskega procesa za organizacijo. Za potrebe nadaljnjega nadzora je treba načrte in napovedi, ki so podlaga za oblikovanje proračunov, ter njihove prihodnje prilagoditve hraniti v sistemu ob nujnem imenovanju odgovorne osebe.

Za fazo priprave predloga proračuna so značilne naslednje značilnosti:

• veliko novih informacij;
• njeni viri so morda neodvisni in geografsko oddaljeni;
• glavni tok informacij je usmerjen v eno smer – od organizacijskih struktur do menedžmenta;
• proces je kumulativen in združuje.

3. faza.Sprejetje proračuna.

Pri odobritvi projekta se posamezni členi uredijo in poudarki prerazporedijo. Formalna oblika proračuna se lahko bistveno spremeni glede na prvotni vir. Na njegovo končno različico vpliva veliko različnih dejavnikov, vključno s tržnimi razmerami, stabilnostjo socialno-ekonomskih razmer in celo urnikom dopustov osebja. Rezultat te faze je proračun podjetja, sprejet za ustrezno obdobje.

Ker večina dejavnikov (predvsem stanje trga in njegovih elementov) običajno dolgo časa ni mogoče natančno napovedati, se v nekaterih primerih uporablja tehnika fleksibilnega proračuna, ki je sprva usmerjena v možnost sprememb, ob upoštevanju dinamiko njenih različnih kazalnikov.

V tej fazi proračunski projekt, skoncentriran na enem mestu, doživlja kvantitativne in strukturne spremembe, da bi svoje podatke pretvoril v najprimernejše za racionalno razporeditev obstoječih virov.

4. faza.Obveščanje o merilih uspešnosti.

Ko je predlog proračuna sprejet, je treba vse njegove spremembe sporočiti razvijalcem primarnih možnosti, torej jih obvestiti o končnih ciljnih številkah in jim po potrebi omogočiti prilagoditev začetnih proračunov. Pomen tega procesa je dodeliti odseke iz proračuna (v bistvu in strukturi veljajo za primarne) in jih pripeljati do organizacijskih enot, ki sodelujejo pri sestavljanju. Ustvarjalci prvotnih proračunov jih prilagodijo ciljnim številkam in popravijo številke za 100-odstotno dodelitev sredstev. Namen dokončnega oblikovanja vrednosti, znižanih od zgoraj, je spremeniti obseg sredstev, ki se nahajajo v vozliščnih segmentih proračuna in nižji hierarhiji. Revidirani proračuni organizacijskih struktur so ponovno združeni za posodobitev finančnega načrtovanja podjetja.

V tej fazi je proces oblikovanja proračuna povezan z različnimi operacijami za izolacijo podvezij za njihovo samostojno delo z nadaljnjo konsolidacijo, da se ugotovi zanesljivost in popolnost podatkov. Po svoji funkciji je distribucijski postopek.

5. faza.Izvajanje proračuna.

Najdaljši in najbolj odgovoren korak v procesu priprave proračuna je njegovo izvajanje. Tu se proračun prilagaja ob upoštevanju sprememb zunanjih pogojev ali notranjih potreb: sredstva se zmanjšajo in prerazporedijo, proračunske postavke sorazmerno optimizirane, spreminja se po posebnih algoritmih itd.

V praksi je to urejanje posplošenih informacij, ki mu sledi posredovanje končnega dokumenta odgovornim osebam.

6. faza.Nadzor izvedbe.

Dejansko se ta faza začne takoj po podpisu proračuna. Ker njegovo trajanje ni omejeno s koledarskim obdobjem proračuna, traja precej dolgo. V tem času se analizirajo rezultati podjetja in razlogi za odstopanje doseženih kazalnikov od načrtovanih. Kot rezultat te faze se lahko spremeni potek izvrševanja proračuna, poslovni model in celo vektor razvoja celotnega poslovanja.

Težave, povezane s procesom proračuna podjetja

Proces načrtovanja proračuna podjetja, ki temelji na CFR (centri finančne odgovornosti), je precej zapleten in težaven. Kakovostnega proračuna je nemogoče pripraviti v enem dnevu, saj je to dolg proces, ki zahteva stalno pozornost in pomoč usposobljenih strokovnjakov.

Da bi se izognili težavam, je bolje, da za stalno pomoč vključite zunanje strokovnjake, ki bodo ob določeni frekvenci nadzorovali proračunski sistem. Lahko pa tudi strokovno usposabljate svoje zaposlene.

Kateri so glavni izzivi pri pripravi proračuna? Obstaja več.

1. Podcenjevanje dohodka.

Finančne rezerve družbe so omejene, vendar vztrajno podcenjevanje dobička povzroča neskladja v računovodskih izkazih.

2. Pretiravanje donosnosti.

Bolj občutljiva situacija nastane, ko so dohodki precenjeni. Vodstvo CFD se mora zavedati, da je v takih okoliščinah treba na odhodkovni strani iskati dodatne načine financiranja ali pa jo vzporedno zmanjševati.

3. Nevključitev v proračun pozabljenih postavk prihodkov (odhodkov).

Zgodi se, da nekatere postavke prihodkov in odhodkov, ki se običajno nahajajo na stičišču različnih oddelkov, izpadejo iz računovodstva. Za odpravo te napake se uvaja najnovejši sistem avtomatiziranega proračuna, ki zmanjša verjetnost neobračunanih stroškov na skoraj nič.

Analiza procesa oblikovanja proračuna

Zdaj se učinkovito upravljanje ustvari na podlagi načrtovanja dela podjetja in preverjanja izvrševanja sprejetih proračunov. Najpomembnejše orodje nadzora je odkrivanje odstopanj dobljenih kazalnikov od številk, odobrenih z načrtom. Vodstvo bi moralo sprejemati učinkovite odločitve in vplivati ​​na dejavnosti podjetja le, če so ugotovljena odstopanja pomembna. Da bi pozornost uprave usmerili na bistvena odstopanja, je treba analizirati delo organizacije za pretekla leta, izračunati interval dovoljenih nihanj kazalnikov in uvesti sistem obveščanja.

V svetovni praksi sistem vodenja, kjer je pozornost uprave (vključno s finančnim direktorjem) namenjena le pomembnim neskladjem med dejansko doseženimi kazalniki in načrtovanimi (normativnimi) številkami, imenujemo »management by exception« (Management by exception). ). Na splošno je za obvladovanje neskladij razvito poročanje, kjer so na določen način poudarjene značilnosti dela podjetja z velikimi odstopanji od načrta (barva, pisava itd.). Ta pristop bo finančnemu vodji omogočil hitro oceno trenutnega stanja. Toda za praktično izvajanje te metode je treba ugotoviti, kakšne razlike med dejstvom in načrtom je mogoče dovoliti.

Hkrati je treba upoštevati, da mora biti obseg možnih odstopanj, ki jih sprejme podjetje, po eni strani čim bolj ožji za izpolnjevanje predvidenih nalog, in drugič, ne sme povzročati pretirane zaskrbljenosti, če neskladja so povezane z dejansko specifičnostjo vodene dejavnosti.

Treba je opozoriti, da se v procesu proračuna podjetij načrtovanje izvaja predvsem za različna obdobja (četrtletje, leto, mesec). Z enakim intervalom je treba nadzorovati njihovo izvajanje. Zato mora za vsak proračunski razpon obstajati vrsta sprejemljivih odstopanj, ki zahtevajo doslednost. Povedano drugače, ko so mesečni ekonomski kazalniki v sprejemljivih mejah, bi moralo neskladje med dejanskimi letnimi rezultati in načrtovanimi sovpadati tudi s sprejetimi standardi.

Glede na pomen odstopanj je treba upoštevati več pomembnih dejavnikov, predvsem pa posebnosti podjetja. Drugič, pomembno mesto zavzema obdobje načrtovanja. Za daljše proračunsko obdobje bi morala biti odstotek odstopanja izražen kot odstotek in ne kot običajne številke. Upoštevati je treba tudi vztrajanje vodstva pri stabilnem delovanju organizacije.

Za naslednje leto se lahko določijo strožje zahteve glede natančnosti izvrševanja proračuna kot v preteklem letu. Kot kaže praksa, se pri določanju dovoljenih odstopanj praviloma uporabljata dve metodi.

1) Strokovne ocene.

Ta način ugotavljanja možnih odstopanj je v praksi najbolj priljubljen, saj ne zahteva zahtevnih izračunov, meje odstopanj pa se oblikujejo po strokovnih ocenah. Funkcije strokovnjakov običajno opravljajo vodje organizacijskih enot, ki jim je zaupan eden od operativnih proračunov. Na žalost je tako izračunana meja odstopanja značilna precej nizka natančnost.

Uporaba strokovnih ocen je učinkovita za podjetja z maloprodajno ali maloserijsko proizvodnjo, za organizacije, ki izvajajo nove projekte, za gradbena podjetja in vodilne raziskovalne inštitute.

2) Statistična analiza v procesu oblikovanja proračuna.

Analiza statistike opaženih odstopanj v preteklih proračunskih intervalih omogoča razumno oceno meja sprejemljivih odstopanj. Vendar je treba opozoriti, da je ta metoda primerna samo za strukture z linijsko in serijsko proizvodnjo, za transportna podjetja, rudarska podjetja itd. Z drugimi besedami, kjer posebnosti dela organizacije predvidevajo cikličnost gospodarskega delovanja. To zagotavlja kopičenje informacij o proračunski aktivnosti v več letih, kar pomaga odkriti odstopanja, ki so vzbudila tesno zanimanje finančnega upravitelja.

Najpogosteje rezultatov dela podjetja ni mogoče opisati z absolutno natančnostjo, saj nanje vplivajo številni naključni dejavniki, ki jih ni mogoče upoštevati. Zato je pri določanju obsega prihodnjih odstopanj mogoče uporabiti teorijo verjetnosti in statistično analizo, pri čemer kazalnike proračunskih postavk obravnavamo kot naključne spremenljivke.

Pri proučevanju pomena odstopanj dejansko doseženih rezultatov glede na načrtovane je treba upoštevati, da so odstopanja:

• normalno, če razlika med dejansko in pričakovano vrednostjo za katero koli od proračunskih postavk ni višja od standardnega odmika;
• nepomembno, če je razlika med načrtom in dejstvom v območju 1-2 standardnih odstopanj;
• pomembna in nujno potrebna upravljanja, če je razlika med dejanskimi in ocenjenimi vrednostmi dvakrat večja od standardnega razmika.

Tako najdeni intervali odstopanj bodo pripomogli k generiranju poročil za vodstvo o izvrševanju proračunov, kjer bodo preskočena vsa manjša odstopanja med načrtovanimi in dejanskimi vrednostmi, najpomembnejša dejstva o podcenjevanju ali prekoračitvi načrta pa nasprotno. , bo poudarjeno. Dejansko bo ta pristop filtriral vsaj 70 % odstopanj, kar bo finančnemu direktorju omogočilo, da podrobno analizira vzroke za velika odstopanja med načrtovanimi in dejanskimi parametri.

Glavna sestavina nadzornega sistema so poročila o odstopanjih. Sestavljajo jih lahko vsak dan, teden ali mesec, ob upoštevanju narave proučevanih kazalnikov in jih posredujejo vodji v obliki potrdil o neskladjih ali poročilih, kjer se kazalniki bistvenih razlik med dejstvom in načrtom posebej razlikujejo od splošna masa.

Najbolj elementaren način označevanja kazalnikov poročanja, ki so bistveno odstopali od načrta, je barva. Lahko pa uporabite druge načine za vizualizacijo pravih številk, da pritegnete pozornost vodstva. Na primer komentarji v poročilu in različne pisave, zaradi katerih bo šef podrobneje pogledal želeni predmet.

Pred uvedbo metodologije za obvladovanje odstopanj v procesu oblikovanja proračuna je primerno izdelati naročilo za to delo, ki naj bo sestavljeno iz več ključnih pozicij:

• navodila za način nadzora neskladij, razumljiva ne le finančnikom, ampak tudi zaposlenim v drugih oddelkih (na primer direktorju prodaje, tržnikom itd.);
• oblike poročanja o odstopanjih, bolj razkrite in učinkovite od običajnih oznak v standardnih poročilih;
• pogoji in pravila za zagotavljanje podatkov;
• postopek povratne informacije (če je potrebno, pridobivanje pomožnih analitičnih informacij);
• Polno ime odgovornih za pomembne odločitve (ločitev pristojnosti za sprejemanje teh odločitev je sprejemljiva, ob upoštevanju stopnje odstopanja);
• rok za odločanje o ugotovljenih neskladjih.

Metodologijo upravljanja variance je mogoče avtomatizirati z uporabo katere koli razpoložljive programske opreme, ki vam bo omogočila ustvarjanje proračunov in prejemanje informacij o implementaciji. Toda informacijski in analitični sistemi bodo za finančnega menedžerja postali najbolj produktivni, saj imajo posebne zmožnosti za sestavljanje in pregledovanje poročil, imajo funkcije modeliranja in priprave napovedi. Povedano drugače, finančni direktor se v procesu oblikovanja proračuna ne bo zavedal le najbolj oprijemljivih neskladij, ki so se pojavile pri izvrševanju proračunov, temveč bo lahko predvidel rezultate sprejetih odločitev za odpravo ugotovljenih odstopanj.

Ustvarjena odstopanja med načrtovanimi številkami in realnimi rezultati se posredujejo operativnim sestankom vodij srednjega nivoja ali obravnavajo na strateških sejah najvišjega vodstva. Na teh sestankih se podrobno analizira dejansko delovanje podjetja, razlogi za največja odstopanja in sprejemajo pomembne administrativne odločitve.

Sistematična regulacija odstopanj lahko znatno zmanjša pretok informacij, usmerjenih k finančnemu vodji, zmanjša število in izboljša kakovost njegovih trenutnih odločitev ter pravočasno prepozna najbolj problematične vidike dejavnosti podjetja.

Avtomatizacija procesa oblikovanja proračuna v podjetju

Proces uvajanja proračuna je aktualen v tistih podjetjih, kjer lahko (mora) biti pravočasno obveščanje o njihovem finančnem položaju osnova za oblikovanje metod za izvajanje zastavljenih nalog in ustrezne spremembe.

Zato je avtomatizacija procesa proračuna racionalna za podjetja, kjer:

• obstajajo vsaj trije oddelki;
• obstaja oddelek za gospodarstvo ali načrtovanje;
• kadrovski seznam vsebuje najmanj pet vodilnih delovnih mest (generalni direktor, finančni vodja, vodje oddelkov ipd.).

Zgodi se, da je med razvojem podjetja težko pravočasno zbrati pristna poročila o izvrševanju proračunov. V teh situacijah načrtovanje proračuna ne postane orodje upravljanja, ampak uveljavljen, a neuporaben poslovni proces. Organizacije, ki ne morejo pravočasno analizirati načrtovanih kazalnikov in dejstva, bi morale sprejeti ukrepe za informatizacijo teh dejanj.

Avtomatizacija procesa oblikovanja proračuna ima številne očitne prednosti in vam omogoča:

• sodelujejo pri načrtovanju na kateri koli ravni - od poslovnih načrtov oddelkov do splošnih proračunov holdinga,
• olajša zbiranje dejanskih podatkov poročanja,
• upoštevati proračune in stopnjo njihovega izvajanja v analitičnem kontekstu produkcijskega in finančnega načrtovanja;
• priročno je prilagoditi vrstni red prevoda.

Avtomatizacija se izvaja z uvedbo posebnih informacijskih sistemov, ki podjetju prinašajo resne koristi:

• razumni načini reševanja vodstvenih problemov z uporabo matematičnih izračunov in inteligentnih sistemov;
• 100% zanesljivost informacij;
• osvoboditev osebja iz rutinskih operacij zaradi njihove informatizacije;
• uvedba elektronskih nosilcev podatkov namesto papirnih za bolj priročno in kakovostno obdelavo informacij ter zmanjšanje obsega običajnega pretoka dokumentov;
• posodobitev strukture informacijskih tokov in sistema obdelave dokumentacije podjetja.

Avtomatizacija proizvodnje in finančnega načrtovanja podjetja vam bo omogočila, ne da bi se zatekli k storitvam razvijalcev in programerjev, da izvedete proračunski proces z aktivnim sodelovanjem centrov odgovornosti, da ga olajšate "od zgoraj", "od spodaj" in na mešan način izdelati napovedi, avtomatizirati interakcijo in odobritev proračunov, analizirati "kaj če", izluščiti podatke iz računovodskih sistemov in podobno, oceniti načrt-dejstvo.

Najprej je izbira informacijskega sistema odvisna od njegovih značilnosti:

• funkcionalnost in cena;
• hitrost izvajanja;
• stroški prilagajanja.

Sodoben računalniško podprt sistem ne sme zagotavljati le fleksibilne konfiguracije in uvoza ažurnih podatkov iz računovodskih programov, temveč tudi spremljati omejitve na postavkah, pomembne kazalnike in standarde ter izdajati obvestila. Stroški in časovni okvir izvajanja morajo biti skladni s produktivnostjo uporabe sistema.

Avtomatizacija postopka se lahko izvede na dva načina:

1. Na podlagi obstoječega oziroma izbranega načina oblikovanja proračuna se išče najustreznejši sistem informacij.
2. Ko se odločite za informacijski sistem, lahko uporabite priloženo metodologijo proračuna.

Delo na način, ki ni značilen za izbrani program, največkrat prinese večkratno podražitev in podaljšanje časa izvedbe.

Informacije o strokovnjakih

Mihail Cvetkov, direktor poslovne smeri podjetja za poslovodno svetovanje "Microtest", Moskva. Mikhail Tsvetkov dela v Microtestu od novembra 2006. V svoji karieri se je v največjih ruskih svetovalnih podjetjih prebil od svetovalca do direktorja oddelka. Izkušnje na področju finančnega svetovanja - 10 let. "Mikrotest". Področje dejavnosti: poslovodno svetovanje, implementacija poslovnih aplikacij, izgradnja IT infrastrukture, profesionalne IT storitve. Organizacijska oblika: OOO. Ozemlje: centralna pisarna - v Moskvi; polno funkcionalne regionalne pisarne - v Sankt Peterburgu, Jekaterinburgu, Krasnodarju, Nižnjem Novgorodu, Novosibirsku. Število zaposlenih: 800. Glavne stranke: Banka Rusije, OAO Lebedyansky, OAO Lukoil, Pokojninski sklad Ruske federacije, Raiffeisenbank, OAO Ruske železnice, OOO Toyota Motor.

Vadim Shtrakin, neodvisni strokovnjak, Moskva. Vadim Shtrakin je diplomiral na Moskovskem letalskem inštitutu in Državni univerzi - Višji ekonomski šoli. Vodstvene izkušnje - več kot 15 let. Do septembra 2007 je opravljal funkcijo izvršnega direktorja metalurškega holdinga Estar, pred tem je bil na vodilnih položajih v holdingu Evraz Group.

Kot veste, je proračun proizvodno in finančno načrtovanje podjetja s pripravo splošnega proračuna podjetja, pa tudi proračunov posameznih oddelkov, da se določijo njihovi finančni stroški in rezultati. Namen proračuna v podjetju je, da je osnova za načrtovanje in sprejemanje vodstvenih odločitev v podjetju, ocenjevanje vseh vidikov finančne sposobnosti podjetja, obvladovanje in upravljanje materialnih in finančnih virov podjetja, krepitev finančne discipline in podrejanje interesov posameznih strukturnih oddelkov interesom podjetja kot celote in lastnikov njegovega kapitala.

Vsako podjetje ima lahko svoje proračunske posebnosti, odvisno tako od predmeta finančnega načrtovanja kot od sistema finančnih in nefinančnih ciljev. Zato je treba pri imenovanju proračuna spomniti, da lahko v vsakem podjetju kot tehnologija upravljanja zasleduje svoje cilje in uporablja lastna sredstva, lastna orodja.

Proračune je mogoče pripraviti tako za podjetje kot celoto kot za njegove oddelke.

Splošni (glavni) proračun je delovni načrt podjetja kot celote, ki ga usklajujejo vsi oddelki in funkcije, ki združuje bloke posameznih proračunov in označuje pretok informacij za sprejemanje in nadzor vodstvenih odločitev na področju finančnega načrtovanja.

Glavni proračun kvantificira prihodnje dobičke, denarne tokove in podporne načrte. Glavni proračun je rezultat številnih razprav in odločitev o prihodnosti podjetja, zagotavlja tako operativno kot finančno upravljanje.

Izračuni, izvedeni v procesu oblikovanja proračuna podjetja, omogočajo popolno in pravočasno določitev potrebnega zneska sredstev za izvajanje sprejetih odločitev, pa tudi virov teh sredstev (lastna, kreditna, vlagateljska sredstva itd. ).

Opomba!

Učinek razvoja proračuna je povečanje stopnje fleksibilnosti podjetja zaradi sposobnosti predvidevanja rezultatov vodstvenih ukrepov, določanja osnovnih nastavitev za vsako področje podjetja in izračunavanja različnih možnosti, pri čemer se vnaprej pripravi odziv na možne spremembe v zunanjem in notranjem okolju.

Poleg tega se funkcije proračuna spreminjajo glede na to, v kateri fazi oblikovanja in izvajanja je. Na začetku poročevalskega obdobja je proračun načrt prodaje, odhodkov in drugih finančnih transakcij v prihodnjem obdobju. Na koncu igra vlogo merilnika, ki omogoča primerjavo dobljenih rezultatov z načrtovanimi kazalniki in prilagajanje nadaljnjih aktivnosti.

Za popolno razumevanje proračuna je treba našteti funkcije, ki jih opravlja:

1) analitični:

ponovno razmišljanje o poslovnih idejah;

popravek strategije;

postavljanje dodatnih ciljev;

analiza operativnih alternativ;

2) finančno načrtovanje: sili v načrtovanje in s tem razmišljanje o prihodnosti;

3) finančno računovodstvo: sili k upoštevanju in razmišljanju o dejanjih v preteklosti in tako pomaga sprejemati prave odločitve v prihodnosti;

4) finančni nadzor:

omogoča primerjavo nalog in dobljenih rezultatov;

ugotavlja prednosti in slabosti;

5) motivacijski:

smiselno sprejetje načrta;

jasnost postavljanja ciljev;

kazen za neuspeh;

nagrada za uspešnost in prekomerno izpolnitev;

6) koordinacija: usklajevanje funkcionalnih blokov operativnega načrtovanja;

7) komunikacija:

usklajevanje načrtov oddelkov družbe;

iskanje kompromisov;

določitev odgovornosti izvajalcev.

V splošnem primeru lahko ločimo pet stopenj vzpostavitve proračunskega sistema v organizaciji (slika 1).

Namen prve stopnje (formiranje finančne strukture) je razviti model strukture, ki omogoča vzpostavitev odgovornosti za izvrševanje proračunov in nadzor virov prihodkov in odhodkov.

Na drugi stopnji (ustvarjanje proračunske strukture) se določi splošna shema za oblikovanje konsolidiranega proračuna podjetja.

Kot rezultat tretje faze se oblikuje računovodska in finančna politika organizacije, to je pravila za vodenje in konsolidacijo računovodskega, proizvodnega in operativnega računovodstva v skladu z omejitvami, sprejetimi pri pripravi in ​​nadzoru (spremljanju) proračuna. izvajanje.

riž. 1. Faze vzpostavitve sistema proračuna

Četrta faza je namenjena izdelavi planskega predpisa, ki opredeljuje postopke načrtovanja, spremljanja in analize razlogov za neizpolnjevanje proračunov ter tekoče usklajevanje proračunov.

Peta faza (uvedba proračunskega sistema) vključuje delo na pripravi operativnih in finančnih proračunov za načrtovano obdobje, izvedbo scenarijske analize in prilagajanje proračunskega sistema na podlagi rezultatov analize njegove skladnosti s potrebami.

Obstajajo trije glavni pristopi k procesu oblikovanja proračuna:

"od zgoraj navzdol";

"navzgor";

od spodaj navzgor/od zgoraj navzdol.

Pristop od zgoraj navzdol pomeni, da najvišje vodstvo izvaja proračunski proces z minimalno vpletenostjo nižjih vodstev enot in oddelkov. Ta pristop omogoča popolno upoštevanje strateških ciljev podjetja, zmanjšanje časovnih stroškov in preprečevanje težav, povezanih z usklajevanjem in združevanjem posameznih proračunov. Hkrati je pomanjkljivost tega pristopa šibka motiviranost nižjih in srednjih menedžerjev za doseganje ciljev.

Pristop od spodaj navzgor se uporablja v velikih podjetjih, kjer vodje oddelkov sestavljajo proračune oddelkov, oddelkov, ki se nato povzamejo v proračune delavnice, proizvodnje oziroma obrata. V tem primeru se bodo morali srednji in najvišji menedžerji dogovoriti in uskladiti različne proračunske kazalnike. Ena od slabosti tega pristopa je, da so cilji odhodkov precenjeni in cilji prihodkov podcenjeni, da bi prejeli nezaslužene nagrade, ko so izpolnjeni.

Pristop od spodaj navzgor/od zgoraj navzdol je najbolj uravnotežen in se izogiba negativnim učinkom svojih dveh predhodnikov. Pri tem pristopu najvišji menedžment daje splošne usmeritve glede ciljev podjetja, nižji in srednji menedžerji pa pripravijo proračun, ki je namenjen doseganju ciljev podjetja.

Pomembno!

Proračun dejavnosti podjetja se izvaja na podlagi sistema ukrepov, dokumentov in vodstvenih vplivov in vključuje nabor med seboj povezanih načrtskih dokumentov, v katerih so z ustrezno stopnjo podrobnosti kazalnikov načrtovane aktivnosti obeh posameznih finančnih centrov. se odraža odgovornost (CFD) in celotno podjetje; upravljavski vplivi na osrednje zvezno okrožje, usmerjeni v zmanjševanje odstopanj od proračuna ob upoštevanju sprememb v zunanjem okolju; poročanje osrednjega zveznega okrožja, ki vam omogoča hitro, z določenim časovnim intervalom, analizo in nadzor izvrševanja proračunov po posameznih osrednjih zveznih okrožjih in doseganje načrtovanih finančnih rezultatov podjetja kot celote.

Kot vsak pojav ima tudi proračun svoje pozitivne in negativne strani.

Prednosti oblikovanja proračuna:

Pozitivno vpliva na motivacijo in razpoloženje ekipe;

Omogoča vam usklajevanje dela podjetja kot celote;

analiza proračuna vam omogoča pravočasne korektivne spremembe;

Omogoča vam, da se učite iz izkušenj pri oblikovanju proračuna za pretekla obdobja;

omogoča izboljšanje postopka dodeljevanja virov;

spodbuja komunikacijske procese;

pomaga linijskim vodjem razumeti njihovo vlogo v organizaciji;

služi kot orodje za primerjavo doseženih in želenih rezultatov.

Slabosti proračuna:

različno dojemanje proračunov s strani različnih ljudi (proračuni na primer niso vedno sposobni pomagati pri reševanju vsakodnevnih, trenutnih težav, ne odražajo vedno vzrokov dogodkov in odstopanj, ne upoštevajo vedno sprememb pogojev; poleg tega ne vsi menedžerji so dovolj usposobljeni za analizo finančnih informacij);

Kompleksnost in visoki stroški proračunskega sistema;

Če proračuni niso obveščeni vsakemu zaposlenemu, imajo le malo ali nikakršnega vpliva na motivacijo in uspešnost, temveč se dojemajo zgolj kot sredstvo za ocenjevanje uspešnosti zaposlenih in sledenje napakam;

proračuni zahtevajo visoko produktivnost zaposlenih; zaposleni pa temu nasprotujejo tako, da poskušajo čim bolj zmanjšati delovno obremenitev, kar vodi v konflikte, povzroča stanje depresije, strahu in zato zmanjšuje delovno učinkovitost;

· protislovje med dosegljivostjo ciljev in njihovim stimulativnim učinkom: če je prelahko doseči zastavljene cilje, potem proračun nima stimulativnega učinka za povečanje produktivnosti; če je pretežko, stimulativni učinek izgine, saj nihče ne verjame v možnost doseganja ciljev.

Organizacija proračuna v podjetju

Proračun podjetja se vedno razvije za določen časovni interval, ki se imenuje proračunsko obdobje. Pravilna izbira trajanja proračunskega obdobja je pomemben dejavnik pri učinkovitosti načrtovanja proračuna podjetja.

Opomba!

Praviloma se konsolidirani proračun organizacije pripravi in ​​odobri za celotno proračunsko obdobje (običajno eno koledarsko leto). To je posledica dejstva, da se v takem časovnem obdobju sezonska nihanja v konjunkturi izravnajo. Indikativno, torej brez potrditve kot sistema ciljnih kazalnikov in obveznih standardov, je mogoče nekatere proračunske kazalnike določiti za daljše obdobje (tri do pet let).

Znotraj proračunskega obdobja ima vsak od proračunov razčlenitev na podobdobja. Proračun je postopek priprave in izvajanja tega dokumenta v praktičnih dejavnostih podjetja. Proračunski postopek ni omejen na fazo priprave konsolidiranega proračuna. Na splošno gre za zaprto zanko finančnega poslovodenja, ki vključuje tri zaporedne faze: fazo razvoja in osnutka konsolidiranega proračuna; odobritev predloga proračuna in njegova vključitev v strukturo znanstveno utemeljenega poslovnega načrta organizacije; analiza izvrševanja proračuna na podlagi rezultatov tekočega leta (slika 2).

Proračunski cikel vključuje časovno obdobje od začetka prve faze do zaključka tretje. Proračunski proces naj bo stalen, to pomeni, da mora dokončanje analize izvrševanja proračuna za tekoče leto časovno sovpadati z oblikovanjem proračuna za prihodnje leto. Tako je analiza izvrševanja proračuna tako začetna kot tudi končna faza proračunskega cikla.

riž. 2. Faze proračunskega procesa podjetja

Oglejmo si podrobneje vsebino stopenj.

Prvi korak(faza priprave predloga konsolidiranega proračuna) je priprava predhodnega predloga proračuna za naslednje načrtsko leto. Posebna pozornost je namenjena oceni uresničevanja načrtov dobička in dobičkonosnosti. Takšna ocena temelji na skrbnem razvoju sestave stroškov, vključenih v stroške proizvodnje. Na tej stopnji se oceni proizvodni program (njegovi kvalitativni in kvantitativni parametri, spremembe cenovnih in kreditnih politik) in na podlagi analize racionalne uporabe sredstev, razvoja novih tehnologij določi nov proizvodni potencial komercialne organizacije. in vrste izdelkov. Pripravljeni predhodni predlog proračuna se prilagaja glede na spremembe zunanjih in notranjih razmer.

Na tej stopnji je potrebno delo velikega števila vključenih navadnih osebja načrtovalskih in gospodarskih služb ter strukturnih oddelkov, ki potrjuje proračunske naloge: glavne proizvodne trgovine, komercialni direktorat (prodajni oddelek), logistični oddelek itd.

Druga faza(faza odobritve) se zmanjša na pripravo končnega predloga proračuna in njegovo vključitev v strukturo znanstveno utemeljenega poslovnega načrta podjetja.

V malih podjetjih konsolidirani proračun običajno pripravi računovodstvo, odobri pa ga predsednik organizacije.

V srednjih in velikih podjetjih se lahko odloči o odobritvi konsolidiranega proračuna:

• svet organizacije, ki vključuje višje vodstvo;

• predsednik organizacije (v tem primeru je svet organizacije svetovalno telo predsednika)
• upravni odbor organizacije;
• skupščina delničarjev (upravni odbor predloži predlog konsolidiranega proračuna v potrditev skupščini delničarjev).

Odobreni proračun se obravnava kot vodilo za ukrepanje.

Tretja stopnja- analiza izvrševanja proračuna na podlagi rezultatov preteklega leta. Na tej stopnji se izvede analiza finančnega stanja podjetja, na podlagi katere se izvedejo potrebne prilagoditve taktike in strategije gospodarskega razvoja organizacije. Da bi bil proračunski sistem učinkovit, so potrebni številni predpogoji, brez katerih ta sistem preprosto ne more delovati.

Prvič, podjetje mora imeti ustrezno metodološko in metodološko osnovo za razvoj, nadzor in analizo izvrševanja konsolidiranega proračuna, zaposleni v vodstvenih službah pa morajo biti dovolj usposobljeni, da lahko to metodologijo uporabljajo v praksi.

Drugič, za pripravo proračuna, spremljanje in analizo njegovega izvajanja potrebujemo ustrezne kvantitativne informacije o dejavnostih podjetja, ki zadostujejo za predstavljanje njegovega resničnega finančnega stanja, gibanja zalog in finančnih tokov ter glavnega poslovanja. Zato mora podjetje imeti sistem poslovodnega računovodstva, ki evidentira dejstva gospodarske dejavnosti, ki so potrebna za zagotovitev postopka sestavljanja, spremljanja in analize konsolidiranega proračuna. Sistem vodstvenega računovodstva v podjetju je osnova računovodskega bloka (komponente) proračunskega procesa.

Tretjič, proračunski proces ne poteka v "vakuumskem prostoru" - vedno se izvaja prek ustrezne organizacijske strukture in sistema upravljanja, ki obstaja v podjetju.

Koncept organizacijske strukture vključuje število in funkcije služb vodstvenega aparata, katerih pristojnosti vključujejo razvoj, nadzor in analizo proračuna podjetja; niz strukturnih enot, ki so predmeti proračuna, torej tistih centrov odgovornosti, ki dodelijo proračunski načrt in so odgovorni za njegovo izvajanje.

Opomba!

Sistem upravljanja proračuna je predpis o medsebojnem delovanju služb upravnega aparata in strukturnih oddelkov, ki v ustreznih internih predpisih in navodilih določa odgovornosti posameznega oddelka v vsaki fazi proračunskega procesa. Proračunski proces je stalen in ponavljajoč (reden). Podobno je treba redno in ob ustreznem času od poslovodnega aparata, od strukturnih oddelkov, prejemati računovodske informacije, potrebne za zagotovitev, da se zagotovijo.

Po drugi strani pa morajo strukturne enote od poslovodnega aparata pravočasno prejeti proračunsko nalogo in njene prilagoditve v proračunskem obdobju. Posledično je najpomembnejša sestavina ureditve proračunskega procesa notranji dokumentni tok - niz rednih, določenih v ustreznih internih aktih in navodilih, informacijskih tokov podjetniških oddelkov v procesu razvoja, spremljanja in analiziranja izvajanja. konsolidirani proračun.

Četrtič, proces razvoja, nadzora in analize izvrševanja proračuna vključuje registracijo in obdelavo velikih količin informacij, kar je težko narediti ročno. V proračunskem procesu se bistveno poveča raven učinkovitosti in kakovosti računovodsko-analitičnega dela, zmanjša se število napak pri uporabi programske in strojne opreme. Programska in strojna orodja, ki jih uporabljajo podjetniške strukture, vključene v proračunski proces, tvorijo programsko in strojno opremo proračunskega sistema.

Proračunski postopek vključuje:

1) analitični blok, ki vključuje:

· metodologija sestave, kontrole in analize konsolidiranega proračuna;

Metode za posamezne podproračune;

2) vadbeni blok, ki vključuje:

· Računovodstvo;

operativno računovodstvo;

zbiranje informacij o stanju na trgu;

3) organizacijski blok, ki vključuje:

funkcije oddelkov;

pravila interakcije;

Sistem interakcije

4) blok programske in strojne opreme, ki vključuje:

· tehnična sredstva;

· programska oprema.

Vse štiri komponente proračunskega procesa so tesno povezane in tvorijo infrastrukturo proračunskega sistema v podjetju.

Tako je na primer upravljanje z notranjimi dokumenti na stičišču računovodskih in organizacijskih blokov, saj na eni strani zajema niz informacijskih tokov, ki jih neposredno določa trenutni sistem vodenja računovodstva, po drugi strani pa je togo fiksiran. z internimi predpisi v obliki vrste internih predpisov, kar je že del sistema nadzora.

sklepi

Pomemben dejavnik, ki določa učinkovitost procesa načrtovanja proračuna, je strogo upoštevanje hierarhije ciljev, ciljev, aktivnosti in proračunov, ki vpliva na več nivojev upravljanja. Glavni element v tem primeru je hierarhija ciljev.

Cilji nižje ravni upravljanja naj ustrezajo ciljem višje ravni upravljanja. Le tako je mogoče v podjetju zgraditi učinkovito strategijo razvoja. Tudi ciljni kazalniki, ki so kvantitativni kazalniki ciljev, bi morali biti med seboj povezani z jasnim hierarhičnim odnosom. Vendar to ne pomeni, da bi morali biti kazalniki na vseh ravneh upravljanja enaki. Razmerje med kazalniki je treba graditi v skladu z razmerjem med gospodarskimi pojavi, ki jih ti kazalniki odražajo.

Kar zadeva dogodke, je tukaj lahko hierarhično razmerje dveh vrst. Prva vrsta dejavnosti se izvaja centralno na najvišji ravni vodstva in vpliva na številne oddelke, v katerih se razvijajo njihove dejavnosti, vendar v skladu s tistimi, ki se izvajajo »na vrhu«. Druga vrsta se izvaja le na nižji ravni in je povezana z višjo ravnjo upravljanja prek proračunov.

A. I. Kucherenko, izr. REA jih. G. V. Plekhanova, dr. gospodarstvo znanosti

UVOD

Glavni gospodarski cilji podjetja v tržnih razmerah so povečati učinkovitost proizvodnje, povečati dobiček, osvojiti nove trge in zadovoljiti potrebe ekipe. Hkrati se povečuje vpliv dejavnikov ekonomskega tveganja, pojavlja se prednost proste cene, možnost samostojne izbire dobaviteljev in potrošnikov. Hkrati je država oproščena vsakršne odgovornosti za zagotavljanje podjetju surovin in materiala, za prodajo njegovih izdelkov in za višino njegovih plač.

Glavna značilnost podjetij, ki delujejo danes, je, da delujejo v nenehno spreminjajočem se gospodarskem okolju.

Kar zadeva gospodarstvo v tranziciji, se struktura industrije nenehno spreminja. Pogoji za preživetje podjetja niso več tako jasni in očitni.

Oblikovanje tržnega gospodarstva zahteva prestrukturiranje ne le (in morda ne toliko) oblik in metod upravljanja, temveč tudi razmišljanja njegovih udeležencev v zvezi z vsemi gospodarskimi in finančnimi procesi v podjetju.

Finančna dejavnost podjetja je organizacija finančnih razmerij, ki nastanejo v njem v procesu dela z drugimi pravnimi in fizičnimi osebami. Že samo dejstvo delovanja podjetja pomeni obstoj takšnih finančnih razmerij. Nastanejo v procesu oblikovanja in uporabe premoženja ter virov njegovega financiranja, v procesu izvajanja glavnih in drugih dejavnosti ter v procesu razdeljevanja finančnih rezultatov, vključno z njihovo usmerjanjem za določene namene.

Finančna razmerja so del denarnih razmerij, nastanejo le ob denarnih tokovih in jih spremlja nastanek in poraba denarnih sredstev.

Razmerja, povezana z vrstami dejavnosti podjetja, katerih rezultati vplivajo na znesek dobička pred obdavčitvijo: prodaja ali najem premoženja; dejavniki, ki določajo tečajne razlike v deviznih transakcijah; pogoje za izvedbo finančnih naložb ipd.

Ustvarjanje dobička je glavna dejavnost podjetij.

Na podlagi dobička se izvede analiza trenutnega finančnega stanja podjetja. Zato je zelo pomembno načrtovati dobiček.

Namen tega dela je določiti usmeritve za izboljšanje mehanizma za sestavljanje proračuna podjetja.

Predmet dela je Interenergo LLC.

Predmet dela je priprava proračuna organizacije.

Za dosego cilja študije je bilo potrebno rešiti naslednje naloge, ki so določale strukturo študija:

teoretični vidiki priprave proračuna podjetja;

analizirali glavne finančne kazalnike podjetja;

razkrijejo se težave pri načrtovanju proračuna analiziranega podjetja in določijo načine njihovega reševanja.

Metodološka osnova dela je metoda primerjave s prejšnjim obdobjem, dialektična metoda proučevanja teoretičnih vidikov teme, sistematičen pristop k vsem preučevanim procesom in pojavom, uporaba ekonomsko-matematičnih, statističnih, socioloških in marketinške metode pri preučevanju uporabnih vidikov teme.

Teoretično osnovo študije so sestavljali regulativni in metodološki dokumenti s področja finančnega upravljanja podjetij, temeljne raziskave vodilnih domačih in tujih ekonomistov, posvečene analizi finančnega stanja podjetij.

Informacijska osnova dela so bili statistični podatki podjetja, sekundarne informacije tuje in domače periodike.

1. TEORETIČNI VIDIKI PRORAČUNA PODJETJA

1.1 Organizacijski proračun: pojem in bistvo

Proračun je ocena prihodkov in odhodkov podjetja. Razvoj proračunov je sestavni del celotnega procesa načrtovanja in ne le njegovega finančnega dela. Priporočljivo je uvesti sistem proračunskega načrtovanja prihodkov in odhodkov, da bi zagotovili prihranke denarja, večjo prilagodljivost pri upravljanju, znižanje proizvodnih stroškov ter povečali zanesljivost načrtovanih kazalnikov.

Običajno so proračuni pripravljeni za leto, najpogosteje razčlenjeni po četrtletjih.

Razmislite o glavnih prednostih izvajanja načel proračunskega načrtovanja:

v okviru potrjevanja mesečnih proračunov bodo strukturne enote pridobile večjo samostojnost pri porabi, prihranek proračuna plačilnega sklada, kar bo povečalo materialni interes zaposlenih za uspešno uresničevanje načrtovanih ciljev;

mesečno načrtovanje proračunov strukturnih oddelkov bolj natančno odraža kazalnike velikosti in strukture stroškov (kot računovodski sistem računovodskih izkazov), načrtovano vrednost dobička;

načrtovanje proračuna vam omogoča izvajanje režima varčevanja finančnih sredstev podjetja.

V sistemu finančnega načrtovanja so proračuni razvrščeni po več merilih.

Glede na širino nomenklature stroškov ločimo funkcionalne in kompleksne proračune. Praviloma se funkcionalni proračun sestavi za eno, manj pogosto za dve stroškovni postavki, zlasti proračun amortizacije, proračun plač. Hkrati se razvije celovit proračun za širok razpon stroškov, zlasti proračun za neproizvodne stroške.

Glede na razvojne metode ločimo stabilne in fleksibilne proračune. Tako se stabilen proračun ne spremeni, ko se spremeni obseg dejavnosti podjetja, zlasti proračun amortizacije. Prilagodljiv proračun predvideva vzpostavitev načrtovanih tekočih ali kapitalskih stroškov ne v fiksnih zneskih, temveč v obliki stroškovnih standardov, ki so medsebojno povezani z volumetričnimi kazalniki podjetja, na primer z obsegom proizvodnje ali prodajo izdelkov.

V domači praksi se za organizacijo učinkovitega sistema proračunskega načrtovanja dejavnosti podjetja uporablja naslednji sistem proračunov od konca do konca: proračun za materialne stroške; proračun porabe energije; amortizacijski proračun; proračun plač, proračun drugih stroškov; davčni proračun; proračun za odplačilo bančnega posojila.

Ta sistem proračunov v celoti pokriva celotno osnovo finančnih izračunov podjetja. Pomen pravilnega proračuna sklada plač določa dejstvo, da je z njim povezan del davčnih olajšav, pa tudi vplačila v izvenproračunske sklade. Proračun amortizacije v veliki meri določa amortizacijsko politiko podjetja, proračun za druge odhodke pa ustvarja pogoje za prihranke pri najmanj pomembnih finančnih odhodkih. Proračuni za material in energijo odražajo večino plačil podjetij tretjim osebam.

Davčni proračun bi moral vključevati vse davke in obvezna plačila v republiški in lokalni proračun ter v zunajproračunske sklade. Obravnavani proračun je načrtovan samo za celotno podjetje.

Konsolidirani proračun podjetja je opredeljen kot vsota proračunov strukturnih enot, davčnih in kreditnih proračunov. Vodstvo podjetja si mora prizadevati za bolj aktivno sodelovanje vseh strukturnih oddelkov pri pripravi poslovnega načrta in konsolidiranega proračuna. Pri oblikovanju proračunov strukturnih oddelkov in služb podjetij je treba upoštevati načelo podrobnosti. Njegovo bistvo je v tem, da je vsak proračun nižje ravni detajl proračuna višje ravni, t.j. proračuni trgovin in oddelkov so vključeni v konsolidirani (konsolidirani) proračun podjetja. Menijo, da je optimalni proračun takšen proračun, v katerem sta dohodkovni in odhodkovni oddelki enaki. V primeru konsolidiranega proračunskega primanjkljaja se je treba prilagoditi s povečanjem prihodkov ali zmanjšanjem odhodkov.

Načrtovanje proračuna se začne z napovedjo prodaje, nato se izdela materialni proračun, ki določa vrste in količine surovin in materialov, potrebnih za izvedbo določenega prodajnega načrta; proračun za nabavo označuje stroške nakupa vseh materialov; proračun dela odraža neposredne stroške dela, ki so potrebni pri organizaciji načrtovanih aktivnosti. Nato se pripravi proračun za administrativne, režijske stroške, napoved deleža menjave in medsebojnih izravnav v obsegu prodaje izdelkov podjetja; napoved plačil davkov, bančnih posojil in možnosti njihovega vračila. Poleg tega se pri načrtovanju proračuna analizirajo podatki o glavnih proizvodnih in rezervnih skladih podjetja.

Odhodki konsolidiranega proračuna se načrtujejo na podlagi naslednjih začetnih podatkov: proračun materialnih stroškov na podlagi načrtovanega proizvodnega programa; proračun za plače; proračun drugih stroškov; razpored plačil davkov; načrt-razpored plačil v zunajproračunske sklade; razpored odplačevanja posojila.

V resnici se pogosto zgodi, da pride do zamude pri plačilih za poslane izdelke ali pride do pobotanja medsebojnih plačil. Skladno s tem se v takšni situaciji zmanjša dejanska prihodkovna stran proračuna, za odpravo proračunskega primanjkljaja pa je potreben hiter pregled (uskladitev) proračuna.

1.2 Koncept proračunskih sistemov podjetja

Proračunski računovodski sistemi so pogosto uporabljeno orodje za upravljanje, ki vam omogoča zbiranje informacij, potrebnih za izvajanje različnih funkcij upravljanja. Pojav in uporaba teh sistemov je posledica nujnih potreb menedžmenta, nadaljnji razvoj pa v veliki meri določajo novi trendi v teoriji in praksi vodenja, predvsem sodobni sistemi kakovosti (TQM). Z drugimi besedami, proračunski sistemi se razvijajo pod vplivom novih idej upravljanja in se spreminjajo v povezavi z nastajajočimi potrebami po informacijah. Poleg tega posebnosti dela posameznih podjetij in slog njihovega upravljanja, kar dokazuje praksa izvajanja in uporabe teh sistemov, puščajo pečat na naravi uporabe možnosti proračunskih sistemov. Zato je pri izvajanju proračunskih sistemov pomembno razumeti njihovo vlogo pri izvajanju funkcij upravljanja, načela organizacije proračunskega procesa in obstoječe razmerje z drugimi orodji upravljanja.

Glede na zgoraj navedeno se bomo najprej poglobili na seznam funkcij proračunskih sistemov, katerih nabor določa shemo proračunskega procesa, in seznam funkcij upravljanja, ki se izvajajo pri njihovi uporabi.

Prva od funkcij proračunskih sistemov, ki je določila njihovo ime, je načrtovanje podjetja. Kajti po definiciji je proračun podroben načrt podjetja. Ta funkcija je zmanjšana na oblikovanje glavnega proračuna podjetja (glavni proračun), ki odraža dobavne, proizvodne, tržne, finančne in investicijske procese njegovih dejavnosti v njihovi medsebojni povezanosti in soodvisnosti, ki temelji na sprejetih računovodskih konceptih. Čeprav je to funkcijo sistema mogoče izvajati na različnih ravneh združevanja informacij, je v vsakem primeru namenjena usklajevanju različnih operacij (akcij) za doseganje ciljev podjetja.

Zahvaljujoč izvajanju te funkcije so povezani različni vidiki dejavnosti podjetja, usklajeni obsegi materialnih, finančnih in delovnih virov, potrebnih za izvajanje načrtovanega programa, usklajene različne operacije in dispečerstvo. Hkrati vertikalna in horizontalna podrobnost (integracija) proračunov omogoča pridobivanje informacij o področjih dejavnosti, centrih odgovornosti in drugih analitičnih značilnostih, usklajevanje ukrepov strukturnih oddelkov podjetja.

Izvajanje funkcije načrtovanja proračunskega sistema omogoča tudi oblikovanje v skladu z informacijskimi potrebami menedžerjev kakršnih koli kvantitativnih kazalnikov doseganja ciljev podjetja (kazalniki ciljne uspešnosti), oceno stopnje doseganja ciljev. načrtovanega programa ter opraviti predhodno analizo dejavnosti in prihodnjega finančnega položaja podjetja.

Oblikovanje niza ciljev podjetja je temeljni trenutek pri izvajanju obravnavane funkcije, saj cilji podjetja določajo končno točko proračuna. Tradicionalno je cilj podjetja povezan z višino njegovega dobička in finančnega položaja, saj je to tisto, kar zanima večino pravnih in fizičnih oseb, ki so vključene v poslovno sodelovanje s podjetjem.

Zato je zadnja faza izvajanja funkcije priprava predhodnih poročil (zlasti bilance stanja in izkaza poslovnega izida), da se zagotovi, da načrtovani proizvodni program zagotavlja zadovoljivo bilančno strukturo in visoko finančno rezultat. Ti obrazci poročanja so bili izbrani v kolikor lahko nekateri deležniki o doseganju teh ciljev presojajo le iz zunanjih objavljenih poročil. Tako ima vodstvo po prejemu teh ciljnih kazalnikov v proračunskem sistemu možnost, da pogleda na rezultate dejavnosti podjetja skozi oči lastnikov, investitorjev, dobaviteljev, potrošnikov in drugih zainteresiranih strani.

V središču pozornosti menedžerjev je še en pomemben cilj - likvidnost podjetja. Pri načrtovanju se izvaja tudi upravljanje denarnih tokov, koordinacija plačil in denarnih prejemkov, ki zagotavljajo plačilno sposobnost podjetja.

Upoštevajte, da je pravi nabor ciljev bolj raznolik. Na primer, v zadnjem času se je poudarek pri oblikovanju drevesa ciljev premaknil na področje upravljanja kakovosti in strateškega upravljanja. Po eni strani je to posledica razvoja funkcije vodenja kakovosti in njenega prehoda na kvalitativno drugačno zastopanost v kontekstu upravljanja, ki temelji na celoviti kakovosti, kar je močno zamajalo konceptualna določila tradicionalnega managementa. Po drugi strani pa trendi strateškega vodenja vplivajo na uspešno interakcijo podjetja z zunanjim okoljem z razvojem strategije, ki zagotavlja konkurenčno prednost in krepi potencial podjetja danes in na dolgi rok.

Načrtovanje dejavnosti podjetja vpliva na vodstveno funkcijo v povezavi z motivacijo dejavnosti strukturnih enot, njihovih vodij in zaposlenih. To omogoča: pridobivanje načrtovanih kazalnikov, predstavljenih z zahtevano stopnjo podrobnosti v okviru dodeljenih centrov odgovornosti; usklajevanje pri razvoju proračunov interesov centrov odgovornosti in njihova podrejenost ciljem podjetja; jasno opredelitev odgovornosti in prispevka vsakega k doseganju ciljnih kazalnikov, odvisno od tega, na podlagi katerih bodo ovrednotene njihove dejavnosti. Poleg tega vključevanje zaposlenih v proračunski proces aktivira motive neplačevanja, ki vsakega zaposlenega spodbujajo, da si prizadeva izpolnjevati svoje obveznosti.

Hkrati se izvaja funkcija obveščanja (komunikacije), saj je pri porazdelitvi odgovornosti za doseganje ciljev vsak vodja s pomočjo proračunov obveščen o vlogi enote, ki jo vodi v načrtovanem programu.

Druga funkcija proračunskih sistemov - napačen izračun različnih proračunskih možnosti - je tesno povezana s sprejemanjem vodstvenih odločitev in izbiro najboljšega proizvodnega programa za podjetje. Omogoča vam, da jasno predstavite razmerje med odločitvami in ciljnimi kazalniki, ocenite njihov kumulativni učinek in prispevek vsake odločitve k končnemu rezultatu, ugotovite odločitve, ki kršijo harmonijo proizvodnih in gospodarskih dejavnosti.

Naravna posledica načrtovanja dejavnosti podjetja je želja po analizi skladnosti dejanskih rezultatov dejavnosti z načrtovanimi.

Tretja glavna funkcija proračunskih sistemov - spremljanje izvrševanja proračunov in procesov proizvodno-gospodarske dejavnosti - vam omogoča, da prepoznate odstopanja v dejanski uspešnosti od načrtovanih, ocenite njihov vpliv na cilje (običajno na finančne rezultate). Zato so celotni proračunski sistemi informacijski sistemi, ki vključujejo napovedne, načrtovane in dejanske informacije o različnih vidikih dejavnosti podjetja, predstavljene v primerljivi obliki. Mehanizem za ugotavljanje vzrokov in velikosti odstopanj je odvisen od načina zbiranja teh informacij in generiranja informacijskih poročil.

Četrta funkcija proračunskih sistemov, analiza izvrševanja proračuna, se pogosto kombinira s prejšnjo funkcijo sistema. Ugotovljena odstopanja je pomembna za preučevanje in povezovanje s centri odgovornosti. Analiza izvrševanja proračuna se lahko izvaja tudi na različnih ravneh glede na časovni okvir in različne naloge, ki se rešujejo na vsaki ravni, kar določa stopnjo zahtevnosti izvedbe. Stopnja njegovega izvajanja je odvisna od popolnosti, globine in načina izvajanja takšnih funkcij upravljanja, kot so ocenjevanje dejavnosti podjetja kot celote in prispevka vsakega centra odgovornosti, ugotavljanje dejavnikov (razlogov), ki so povzročili odstopanja, motiviranje dejavnosti, ocenjevanje prispevek vsakega zaposlenega k izvajanju programa, ureditev dejavnosti. Zadnji dve funkciji proračunskih sistemov vam omogočata sprejemanje informiranih korektivnih (regulativnih) odločitev. Glede na stopnjo agregacije informacij in pogostost teh funkcij so odločitve lahko operativne, taktične ali strateške. Upoštevajte pa, da je za izvajanje operativnega upravljanja v okviru proračunskih sistemov pomembna pravilna organizacija obračunavanja dejanskih rezultatov uspešnosti. Računovodstvo bi moralo biti osredotočeno predvsem na ugotavljanje zneska odstopanja zaradi enega od možnih dejavnikov (razlogov) kumulativnega odstopanja, ki ga določa ta operacija, takoj v času poslovne transakcije. Za to je razvita ustrezna shema obračunavanja normiranih stroškov in odstopanj dejanskih stroškov od normiranih stroškov na kontih poslovodnega računovodstva.

Upoštevajte, da obstajajo različni načini za izvajanje vsake od naštetih funkcij proračunskih sistemov. Izbira te ali one tehnologije je odvisna od seznama funkcij upravljanja, ki jih vodstvo upa, da bo izvajalo s proračunskimi sistemi, saj je sam pojav funkcij proračunskih sistemov posledica potrebe po praktičnem upravljanju.

Tako želja po zmanjšanju verjetnosti napačnih odločitev, sprejetih nenadoma zaradi trenutne smotrnosti, ter po predvidevanju izvajanja in vpliva teh odločitev, spodbuja menedžerje, da uporabljajo proračunske sisteme za učinkovito upravljanje podjetja. Ti sistemi omogočajo: načrtovanje dejavnosti podjetja kot celote in za posamezne oddelke ali poslovne projekte, ki v odnosu odražajo vse procese, ki se dogajajo v podjetju; usklajuje dejavnosti strukturnih enot in zagotavlja usklajenost njihovega delovanja; motivirati osebje za doseganje ciljev podjetja; sproti obvladovati dobavne in trženjske, proizvodne, finančne, investicijske in druge procese; oceniti uspešnost namenskih centrov odgovornosti in poslovnih projektov.

Proces načrtovanja proračuna je sestavljen iz sistematičnega razvoja poti delovanja za prihodnost, ki odraža uporabo omejenih proizvodnih, finančnih in človeških virov, ki so na voljo podjetju, na eni strani in predvidenih tržnih razmer na drugi strani. V procesu oblikovanja proračuna so posamezne aktivnosti usklajene tako, da vsi strukturni deli podjetja delujejo usklajeno za doseganje skupnega cilja.

Glavni proračun je načrt za delo podjetja kot celote, ki ga usklajujejo vsi oddelki. Struktura osnovnega proračuna je prikazana na sliki 1.

Slika 1.1 – Struktura osnovnega proračuna

Sestavljen je iz dveh glavnih vrst proračunov: operativni in finančni.

Poslovni proračuni so pripravljeni tako, da odražajo načrtovane operacije za prihodnje leto. V procesu njihove priprave se napovedani obseg prodaje in proizvodnje preoblikuje v kvantitativne ocene prihodkov in odhodkov za vsak od poslovnih oddelkov podjetja.

Operativni proračuni vključujejo proračune, kot so prodajni proračun (proračun dohodka), proizvodni proračun v naravnih enotah, proračun za zaloge materialov in končnih izdelkov, proračun proizvodnih stroškov, ki je podrobno prikazan v ločenih proračunih za vse glavne elemente proizvodnih stroškov (material). proračun stroškov, proračun stroškov dela, proračun režijskih stroškov), proračuni za prodajne, splošne in administrativne stroške.

Izhodišče za njihovo sestavo je napoved prodaje in določitev dejavnika, ki omejuje prodajo podjetja. Pogosto je tak dejavnik povpraševanje potrošnikov, izraženo v predvideni vrednosti količine prodanih izdelkov v naravnih enotah. V tem primeru se razvoj glavnega proračuna začne z oblikovanjem prodajnega programa (prodajnega proračuna), saj bosta obseg in obseg prodaje določala raven proizvodnje podjetja in celoten proizvodni program. Manj pogosto je pri neomejenem povpraševanju prodaja omejena z razpoložljivo proizvodno zmogljivostjo, v tem primeru se pred pripravo prodajnega proračuna oblikuje proizvodni proračun. Pri izdelavi operativnih proračunov se usklajujejo procesi dobave, proizvodnje in trženja.

Ne obstaja en sam način za količinsko opredelitev določene proračunske postavke. Kot izhodišče za proračun se lahko uporabijo pretekli podatki. Vendar se je treba spomniti, da če se je dogodek zgodil v preteklosti, potem ni nujno, da se zgodi tudi v prihodnosti. Zato so lahko informacije o preteklosti koristne tudi v prihodnosti, če se upoštevajo le spremembe pogojev delovanja. Poleg tega lahko vodje pri določanju svojih proračunov sledijo navodilom višjega vodstva, kot so posebna navodila za spremembo cen nabavljenih materialov in storitev. Načrtovane ali napovedane vrednosti kazalnikov proizvodne in gospodarske dejavnosti se lahko določijo tako za enoto proizvodnje (opravljeno delo, opravljene storitve) kot za obseg kot celoto. V proizvodnih dejavnostih se lahko osredotočite na standardne stroške kot osnovo za izračun stroškov obsega proizvodnje, načrtovanega v proračunu.

Očitno je, da je obvezen pogoj, da proračunski sistem izpolni celoten seznam vodstvenih funkcij, uporaba načrtovanih vrednosti stroškov na enoto obsega, ki se imenujejo standardni stroški, kot osnova za proračun, na podlagi za katerega se izračunajo standardni stroški na enoto proizvodnje. Hkrati sistem nujno vsebuje načrtovane vrednosti stroškov, ki se nanašajo na celoten obseg. Slednje, pogosto imenovane ocene ali proračuni, se izračunajo na podlagi standardnih stroškov na enoto in načrtovanega obsega proizvodnje (prodaje).

Finančni proračuni vključujejo proračune, ki označujejo bodisi finančni položaj podjetja bodisi finančne rezultate njegovih dejavnosti. Sestavljeni so na podlagi informacij iz operativnih proračunov, ki jih povzemajo ali predstavijo v zahtevanem kontekstu. Vključujejo zlasti proračune (projekte) oblik objavljenih računovodskih izkazov. Prvi finančni proračun, ki se pripravi po prejemu celotnega sklopa operativnih proračunov in predstavlja naslednjo logično stopnjo obdelave informacij, je analog izkazu poslovnega izida, ki določa načrtovani dobiček od prodaje izdelkov. Nadalje se sestavi denarni proračun in osnutek bilance stanja, ki sta tudi finančni proračun.

Pogosto se tej skupini proračunov dodajo proračuni za kapitalske izdatke (naložbe) podjetja, ki tvorijo kombinirano skupino finančnih in naložbenih proračunov. Vendar jih je bolj logično ločiti v ločeno skupino. Naložbene proračune je mogoče vnesti v predstavljeno shemo glavnega proračuna v kateri koli fazi, odvisno od vrste naložbe, kar je najpomembnejše - pred pripravo denarnega proračuna, saj naložbene odločitve določajo denarni odtok, prikazan v ustreznem razdelku denarnih sredstev. proračun. Pri dolgoročnih naložbah, ki ne bodo zaključene v določenem proračunskem obdobju, to ni bistveno, če pa vplivajo na proizvodne zmogljivosti (in proizvodni program) v tem obdobju, je pomembno, da se pripravi določen proračun. pred določitvijo proizvodnega programa v naravnih enotah.

Najpogosteje se proračuni razvijajo za eno leto, razčlenjeni na krajša obdobja: četrtletja, mesece itd. Izbira poslovnega leta kot proračunskega obdobja je v prvi vrsti posledica zanimanja poslovodstva za prihodnje finančne rezultate in objavljeni obrazci poročanja, ki dejansko določajo obraz podjetja in morajo izpolnjevati določene zahteve. Tako ta izbira pri načrtovanju proizvodnega programa pomaga predvideti tako strukturo bilance stanja kot glavne kazalnike izkaza poslovnega izida. Letni proračun pomaga oceniti prihodnje finančne rezultate izvajanja izbrane alternative in hkrati zagotoviti, da je bila dosežena zadovoljiva bilančna struktura za ohranitev investicijskega kapitala, izračunati možne kazalnike donosnosti in likvidnosti podjetja. podjetje, ki ustreza tej alternativni možnosti, tj odgovoriti na glavno vprašanje, ki zanima menedžerje pri sprejemanju vodstvenih odločitev: kateri mejniki bodo doseženi? Upoštevajte pa, da je pogostost razvoja proračuna določena z obsegom načrtovanih podatkov in potrebami posameznega podjetja.

Osnova za oblikovanje proračunskega sistema so naslednje določbe:

· proračun ima lahko neskončno število vrst in oblik. Za razliko od formalizirane bilance stanja in izkaza poslovnega izida proračun nima standardizirane oblike, ki bi jo bilo treba strogo upoštevati. Struktura proračuna je odvisna od tega, kaj je predmet proračuna, velikosti organizacije, podrobnosti študije, kontinuitete procesa načrtovanja in drugega;

· proračun je mogoče v celoti pripraviti v nedenarnem smislu, torej uporabiti merilnike, kot so enote proizvodnje, delovne ure, število storitev itd.

· proračun mora predstavljati informacije na dostopen in jasen način, tako da je njihova vsebina razumljiva uporabniku. Presežek informacij otežuje razumevanje pomena in točnosti podatkov, nezadostne informacije lahko privedejo do napačnega razumevanja glavnih razmerij in omejitev, sprejetih v dokumentu;

· večji učinek od uporabe proračunskega sistema v podjetju dosežemo z zagotavljanjem tesne povezanosti in primerljivosti njegovih podatkov, predvsem s podatki finančno računovodskega sistema, in sicer z integrirano uporabo primarnih informacij o dejanske dejavnosti podjetja, referenčne informacije in računovodska načela. Proračun mora temeljiti na enakih računovodskih načelih, ki se uporabljajo v podjetju pri ustvarjanju informacij o dejanskem izvajanju dejavnosti. V nasprotnem primeru podatkov, pridobljenih z uporabo različnih računovodskih načel, ni mogoče pravilno primerjati.

Za zagotovitev učinkovitega načrtovanja proračuna za uspešnost je pomembno, da se vzpostavijo ustrezni upravni postopki za pripravo in sprejemanje proračuna, ki bodo upravljavcem v pomoč pri pripravi proračuna. Dodelati je treba vprašanja vertikalne in horizontalne detajliranja (integracije) proračunov in opredeliti znake, na podlagi katerih se bo to izvajalo. Oblikovati je treba nabor centrov odgovornosti in opredeliti mehanizem za porazdelitev odgovornosti. Tako ali drugače, v praksi pa je treba zgoraj navedene točke jasno formulirati (začrtati), postopke pa prilagoditi zahtevam in značilnostim posameznega podjetja. Kajti kljub rutini in enotnosti ukrepov za pripravo in analizo proračuna ima vsako posamezno podjetje izrazito specifičnost zaradi obsega svojih dejavnosti, uporabljenih tehnologij, značilnosti proizvodnih dejavnosti in njegovega računovodstva ter številnih drugi dejavniki. Zato je proces oblikovanja proračuna individualen za vsako podjetje, proračunski sistem pa je edinstven.

Za vodenje proračunskega procesa podjetje ustvari strukturo, ki bo vzpostavila proračunski postopek, razvijala proračunske obrazce, usklajevala pripravo in sprejemanje realnih proračunov, ki ustrezajo ciljem podjetja, nadzorovala izvrševanje proračuna in spremljala izvajanje upravljanja. funkcije. Njegovo ime določa želja vodstva. Dogovorili se bomo, da jo imenujemo skupina za proračun. Očitno je, da bi ga morali sestavljati strokovnjaki na visoki ravni, ki imajo dobro predstavo o dejavnostih podjetja, so sposobni razmišljati v obsegu podjetja in razkriti težave ter lahko ponudijo možnosti za njihovo reševanje. V njej je priročno in smotrno izpostaviti dve podskupini. Ena izmed njih - začasna skupina - deluje le v času priprave proračunov in zbira zbirne predloge, usklajuje interese dodeljenih centrov odgovornosti in razvija sistem proračunov z zahtevano podrobnostjo slednjih. Logično je, da v začasno operativno skupino vključimo vodje – predstavnike vsakega centra odgovornosti, kar bo povečalo motivacijo njihovih dejavnosti, spodbujalo aktivno sodelovanje osebja pri upravljanju podjetja in kompetentnejše načrtovanje proračuna. Naloga te skupine je proučevanje priložnosti, problemov in omejitev dejavnosti oddelkov podjetja, usklajevanje njihovih interesov za doseganje ciljev podjetja ter načrtovanje njihovih dejavnosti. Druga skupina - proračunska komisija ali proračunska komisija - deluje stalno in jo sestavljajo najvišji menedžerji, odgovorni za dejavnosti podjetja kot celote. Ta skupina razvija in distribuira navodila za načrtovanje proračuna, zagotavlja koristne informacije za pripravo proračuna, ki se razvija, zagotavlja dragocene svetovalne in tehnične storitve funkcionalnim vodjem, določa natančen postopek za pripravo proračuna in datume, do katerih je treba predložiti določene načrtovane zneske. Poleg tega združuje posamezne proračune v skupni (glavni) proračun podjetja, pri čemer prikazuje prispevek vsakega od njih, oceni načrtovani proizvodni program in ga odobri.

Nadalje, ko se izvajajo dejanske aktivnosti, ta skupina analizira izvrševanje proračuna, razkrije obseg odstopanj dejanskih kazalnikov od načrtovanih, ugotavlja razloge za ta odstopanja in po potrebi navaja pomen korektivnih odločitev. Ta skupina tudi zbira in povzema vse predloge ekipe za izboljšanje proračunskega procesa ali dejavnosti podjetja.

Ta organizacija proračunske skupine ponuja številne prednosti. Prvič, vključevanje vodij vsakega centra odgovornosti v načrtovanje aktivnosti povečuje odgovornost vsakega od njih za načrtovane kazalnike in s tem spodbuja njihovo doseganje. Pomembno je, da se upravljavci, ki sodelujejo pri razvoju proračuna, strinjajo z možnostjo njegovega izvrševanja, zaradi česar izključijo oceno načrtovanih kazalnikov, ker ne upoštevajo njihovih priložnosti, težav in zahtev, pa tudi navedba nerealnosti načrtovanih kazalnikov kot razloga za neizvrševanje proračuna. Malo verjetno je, da bi kdo z veseljem priznal svojo insolventnost. V nasprotnem primeru vodstveni delavci nižjih ravni upravljanja nimajo tega motiva pri doseganju ciljev, proračun pa morda ne služi kot sredstvo za spodbujanje aktivnosti. Drugič, vodje podrejenih centrov odgovornosti bolje razumejo posebnosti dela svoje enote, težave in omejitve. Tako imajo možnost pravočasno prepoznati negativno vplivne dejavnike in sprejeti ukrepe za njihovo odpravo. Tretjič, hierarhični postopek proračuna omogoča višjemu centru odgovornosti, da usklajuje interese nižjih in oceni njihov prispevek k doseganju ciljev podjetja, zmanjšuje verjetnost, da bi nekateri od njih podcenjevali načrtovane kazalnike (če proračun ne odraža razumno raven produktivnosti, potem ne bo odobrena, potrebne bodo prilagoditve in ponovno predložitev odboru).

Drugo vprašanje, ki se ga je pomembno dotakniti, se nanaša na pristope k proračunu, saj so možne različne sheme tega procesa (od zgoraj navzdol, od spodaj navzgor, integrirane). Najbolj sprejemljiv iterativni postopek proračuna, ki vključuje več pogojnih stopenj, v katerih se informacije porazdelijo od najvišjega vodstva do nižjih ravni vodstva, nato pa se po hierarhični strukturi upravljanja večkrat povzamejo od spodaj navzgor, odvisno od situacije.

Na začetku najvišje vodstvo sporoči politiko proračuna in njene glavne usmeritve tistim, ki so odgovorni za proračun. Ti podatki lahko vplivajo na načrtovane spremembe v ponudbi prodanih izdelkov ali na razširitev ali zmanjšanje proizvodnje določenih vrst izdelkov. Poleg tega je treba določiti druge pomembne pogoje, ki vplivajo na pripravo proračuna, kot so prilagoditve za dvig cen in plač ter pričakovane spremembe produktivnosti. O vseh pričakovanih spremembah povpraševanja in proizvodnje v industriji bi moralo višje vodstvo obvestiti tudi upravljavce proračuna. Pri začrtanju glavnih usmeritev delovanja je pomembno, da vsi vodje razumejo vlogo proračuna za tekoče leto pri uresničevanju dolgoročnega načrta in kako se morajo odzvati na pričakovane spremembe zunanjih razmer.

Na drugi stopnji se določijo dejavniki, ki omejujejo proizvodno in gospodarsko dejavnost podjetja, ki jih je pomembno določiti pred pripravo proračuna, saj je od tega odvisno izhodišče za pripravo letnega proračuna. Poleg povpraševanja strank je treba upoštevati še druge omejevalne dejavnike (na primer proizvodna zmogljivost).

Tretja faza je začetna priprava operativnih, finančnih in investicijskih proračunov. Organizacija postopka priprave proračuna od spodaj navzgor je najbolj sprejemljiva.

To pomeni, da se proračun rojeva na najnižji ravni upravljanja, izboljšuje in usklajuje na višjih ravneh. Vodje, ki so odgovorni za proračunsko uspešnost, pripravijo proračun za področja dejavnosti, za katera so odgovorni. Ta pristop omogoča vodjem, ki sodelujejo pri pripravi svojih proračunov, da uporabijo nabrane izkušnje, poznavanje bistva in problemov predmetnega področja. S tem se poveča verjetnost, da bodo sprejeli proračun in si prizadevali doseči načrtovane cilje.

Četrta faza načrtovanja proračuna od spodaj navzgor je razprava o proračunu z nadrejenim vodjem, ki združi predložene proračune v enega. Premislek je pomemben proces priprave proračuna, od katerega poteka določanje, ali bo proračun postal resnično učinkovito orodje upravljanja ali pa bo le tehnika. Jasno je, da bo pogajalski proces znatno izboljšal pripravo proračuna, če bo vzpostavljen odnos zaupanja med višjimi in nižjimi menedžerji. Po razpravi postanejo višji vodje odgovorni za proračun na svoji ravni in so odgovorni za usklajevanje kazalnikov proračunskih postavk in usklajevanje dejavnosti podrejenih. Zagotavljajo, da ni namernega poskusa podcenjevanja proračunskih številk v upanju na enostavno izvršitev končnega proračuna. Ker se proračun giblje od spodaj navzgor – po hierarhiji upravljanja – v procesu razprave, je treba preučiti razmerje proračunskih kazalnikov. Takšna študija lahko pokaže, da nekateri proračuni niso uravnoteženi z drugimi in jih je treba izboljšati. Takšne nedoslednosti je treba prepoznati ter upoštevati tudi druge pogoje, omejitve in načrte, za katere upravljavec ne pozna ali nanje ne more vplivati. Za izvedbo teh sprememb bo morda treba drugič ali celo tretjič pregledati proračun od spodaj navzgor, dokler proračun ni usklajen in sprejemljiv za vse strani. Na koncu je treba pripraviti napovedna poročila, v katerih se načrtovani proizvodni program ovrednoti glede na doseganje ciljev, da se zagotovi doseganje želenih ciljev. V nasprotnem primeru bodo potrebni nadaljnji popravki in ponovno vodenje proračuna v vseh primerih, dokler med drugim ne bodo sprejemljivi predhodni izkaz poslovnega izida, bilanca stanja in izkaz denarnih tokov. Zelo pomembno je, da pripravljavci proračuna sodelujejo pri sprejemanju njegove končne različice, vodja pa proračuna ne revidira, ne da bi natančno analiziral argumente podrejenega. Pri pregledu proračuna bi morali tisti, ki so ga pripravili, čutiti dovolj pozornosti do njihovega mnenja vodstva.

Končno sprejetje proračuna je naslednja faza, v kateri se prilagojeni proračuni zmanjšajo na splošni proračun (osnovni proračun) podjetja. Glavni proračun podjetja odobri direktor in ga pošlje vsem centrom odgovornosti podjetja v izvršitev.

Opažamo tudi, da se sistemi proračuna, ki so eno od orodij za poslovodno računovodstvo in analize, vse bolj obravnavajo v strateškem kontekstu. Zato pride v ospredje dekompozicija strateških ciljev v kontekstu dodeljenih centrov odgovornosti in izgradnja uravnoteženega sistema kazalnikov, ki ga prinaša vsakemu zaposlenemu.

Proračunski sistemi so učinkovito orodje upravljanja, zato podjetje nima naloge izpolnjevati načrte za vsako ceno in ne glede na okoliščine. Za jasno in ustrezno predstavitev procesov proizvodne in gospodarske dejavnosti ter razumevanje razmerja med sprejetimi odločitvami in ciljnimi rezultati je pomembno kopičiti ustrezne informacije v njihovem okviru.

2 ANALIZA PRORAČUNA PODJETJA

2.1 Tehnične in ekonomske značilnosti podjetja

Interenergo je bil ustanovljen kot družba z omejeno odgovornostjo.

Postopek za zagotavljanje dejavnosti podjetja, oblikovanje organov upravljanja in nadzora, razmejitev pooblastil določa njegov statut v skladu z zahtevami veljavne zakonodaje.

Povprečno število zaposlenih v podjetju na dan 1. januarja 2010 je 88 ljudi. Sklad plače za povprečno plačo je približno 50 milijonov rubljev na mesec.

Začetna nabavna vrednost osnovnih proizvodnih sredstev na dan 1. decembra 2009 znaša 82,7 tisoč dolarjev.

Amortizacija osnovnih sredstev je v preteklih letih znašala 28 %.

Za kazalnike finančno-gospodarske dejavnosti podjetja za zadnja tri leta so značilni podatki v tabeli 2.1.

Tabela 2.1 - Kazalniki finančne in gospodarske dejavnosti Interenergo LLC

Kazalniki 2007 2008 2009 Prihodki od prodaje izdelkov, milijoni rubljev 235427332739 Stroški proizvodnje, milijoni rubljev 188720882294 Davki, plačani v proračun, milijon rubljev 406272209 Neposlovni prihodki in odhodki, milijoni rubljev 15-12-25 Dobiček poročevalskega obdobja, milijon rubljev. Na podlagi zgornje tabele je očiten trend stalnega povečevanja obsega proizvodnje. Dobičkonosnost proizvedenih izdelkov ima določena nihanja zaradi znatnega (več kot 20 %) dviga stroškov barvnih kovin v letu 2009, z drugimi besedami, če so bili izdelki izdelani iz surovin na ravni njenih nabavnih cen v letu 2009. 2008, potem bi imela dobičkonosnost v letu 2009 kazalnik vsaj 21 %.

Slika 2.1 prikazuje organizacijsko strukturo upravljanja podjetja.

Upravljanje Interenergo LLC se izvaja v skladu z veljavno zakonodajo in listino na podlagi kombinacije pravic in interesov delovnega kolektiva in lastnikov premoženja. Podjetje samostojno določi vodstveno strukturo, določa stroške osebja in upravljanja. Lastniki nepremičnin uveljavljajo svoje pravice do neposrednega upravljanja podjetja z imenovanjem najvišjega vodstva.

proračun podjetja

Slika 2.1 - Organizacijska struktura upravljanja Interenergo LLC

Seznam zaposlenih na dan 01.01. 2010 - 88 oseb

Podjetje vodi generalni direktor. Vsa moč v podjetju pripada njemu. To je posledica dejstva, da je izvršni direktor odgovoren za dejavnosti podjetja.

Posebej je treba opozoriti, da je v organizacijski strukturi vodenja ločene enote dodeljena kakovostna storitev. Kakovost izdelkov v podjetju je zelo pomembna. LLC "Interenergo" je razvil politiko kakovosti, katere izvajanje v določeni meri zagotavlja komercialni uspeh podjetja. Izdelki podjetja so certificirani.

Glavni proizvodi podjetja so instrumenti, pripadajoča oprema zanje, sorodni izdelki (tabela 2.2)

Tabela 2.2 - Značilnosti izdelkov Interenergo LLC

Št. artikla Ime izdelkov, kratek opis Namen izdelkov 1. Tehnični manometri MT-50, MT-63, MT-100, MT-160 razred točnosti 1,5; 2.5 Zasnovan za merjenje merilnega in vakuumskega tlaka neagresivnih nekristalizirajočih tekočin, pare in plina2. Manometri tehnični MVT-100, MVT-160, razred točnosti 1,5; 2,5 3. Tehnični elektrokontaktni manometri MTE-160 razred točnosti 1,5; 2.5 Zasnovan za merjenje nadtlaka in vakuumskega tlaka neagresivnih nekristalizirajočih tekočin, plina in pare ter krmiljenje zunanjih električnih tokokrogov iz neposredno delujoče signalne naprave 4. Tehnični elektrokontaktni tlačni vakuumski manometri MVTE-160, razred točnosti 1,5; Zaščitni okvir za stekleni termometer OZTS 1 (delovni pogoji Ru do 2,5 MPa, temperatura - do 300 0C. Zasnovan za preprečevanje uničenja steklenih termometrov med delovanjem na mestu merjenja temperature 6. Selektivne naprave UO 1, UO 2, UO 4, UO 5, UO 6, UO 7 0Zasnovan za hlajenje merjenega medija, ki vstopa v delovne votline manometričnih instrumentov, kot tudi za njihovo povezavo v tehnološka omrežja z merjenim medijem 7. Nastavki BP - 01, BP - 02, BP - 03, BP - 05, BP - 06. do 2,5 MPa, temperatura - do 300 0Zasnovan za montažo na njih potopnih termičnih pretvornikov za merjenje temperature, instrumentov za merjenje tlaka, pa tudi za selektivne naprave in zaporne ventile impulznih vodov8. Pomožna armatura (adapterji, dvojni nastavek) Adapterji so namenjeni za montažo naprav v obstoječo montažno vtičnico. Dvojni nastavek se uporablja za povezavo selektivne naprave s tripotnim ventilom

Kakovostni izdelki, navedeni v tabeli 2.2, določajo ekonomski učinek njihove uporabe, ki se izraža v nadzoru nad pravilno in racionalno rabo toplote/električne energije, varčevanju z njo in posledično zniževanju stroškov v energetsko porabnih sektorjih nacionalnega gospodarstva. .

2.2 Analiza organizacije načrtovanja v podjetju

Interenergo LLC razvija dolgoročne, srednjeročne in kratkoročne cilje. Cilji, razviti na najvišji ravni, se preoblikujejo v cilje in cilje za nižje ravni. Cilji se letno pregledajo, da se zagotovi, da so notranje zmogljivosti primerne obstoječim razmeram. Podjetje ne razvija enega cilja, ampak sistem ciljev. Cilji pokrivajo vsa področja podjetja.

Podjetje izpostavlja linearne in funkcionalne enote, ki so odgovorne za organizacijsko podporo ciljem ustrezne ravni, določa se zaporedje in narava dela za doseganje končnih ciljev podjetja; ocenjuje se učinkovitost različnih možnosti organizacijskih odločitev; obstaja sistem vrednotenja in stimulacije dela na podlagi končnih rezultatov dela enote.

Algoritem načrtovanja ciljev vključuje njihovo specifikacijo v tehničnih in ekonomskih kazalnikih podjetja ter oblikovanje glavnih problemov, ki jih je treba rešiti, da bi dosegli cilje.

Glavni cilj LLC "Interenergo" je ustvarjanje dobička. Za dosego tega cilja podjetje razvije cilje podrejene ravni, na primer povečati obseg prodaje ali jih ohraniti na ravni prejšnjega obdobja. Če je za dosego tega cilja potrebno povečanje tržnega deleža, bo cilj, podrejen prejšnjemu, povečanje tržnega deleža.

Tako ima podjetje hierarhijo ciljev, za doseganje katerih se izvaja načrtovanje njegovih dejavnosti.

Podjetje razvija dolgoročne, srednjeročne, kratkoročne načrte. Izvaja se tudi poslovno načrtovanje.

Načrt podjetja po svoji vsebini je niz medsebojno povezanih ukrepov za povečanje dobička s povečanjem učinkovitosti uporabe vseh uporabljenih virov in prodaje izdelkov. Uspešnost in učinkovitost sistema načrtovanja v veliki meri določa stopnja njegove organiziranosti, ki je usmerjena v sistematično združevanje glavnih elementov sistema načrtovanja: - načrtovalnega osebja, oblikovanega v organizacijsko strukturo; mehanizem načrtovanja; postopek utemeljitve, sprejemanja in izvajanja načrtovanih odločitev (proces načrtovanja); orodja, ki podpirajo proces načrtovanja (informacijska, tehnična, matematična, programska, organizacijska in jezikovna podpora).

Celoten sistem načrtovanja bi moral biti usmerjen v ustvarjanje najugodnejših pogojev za izboljšanje proizvodnih procesov in vodenja podjetja. Če teorija načrtovanja razkriva zakonitosti in načela utemeljenosti načrtovalskih odločitev, potem organizacija načrtovanja raziskuje procesno-strukturni vidik.

Upoštevajte sestavo strokovnjakov, ki sodelujejo pri načrtovanju.

Načrtovano osebje. To vključuje vse strokovnjake, ki v takšni ali drugačni meri opravljajo funkcije načrtovanja. Ker podjetje nima enote za načrtovanje, strokovnjaki združujejo funkcijo načrtovanja z opravljanjem drugih funkcij, ki so jim dodeljene v skladu z opisi delovnih mest in pravilnikom o pododdelkih. (na primer strokovnjaki oddelka za oblikovanje lahko skupaj z načrtovanjem oblikovalske priprave proizvodnje oblikujejo nove izdelke).

Finančni delavci, strokovnjaki za proizvodnjo morajo rešiti najrazličnejše naloge: postaviti in uravnotežiti kratkoročne in dolgoročne cilje podjetja; določiti, kaj je bolj pomembno - povečati svoj tržni delež ali povečati produktivnost vloženega kapitala; če govorimo o donosnosti vloženega kapitala, potem določite, kam vložiti nova sredstva - v povečanje donosnosti obstoječe proizvodnje ali v proizvodnjo novih vrst izdelkov in storitev itd.

Pri oblikovanju različnih storitev v podjetju imajo prednost visoko usposobljeni strokovnjaki, ki imajo ne le izobrazbo v svoji specialnosti, ampak tudi ekonomsko izobrazbo. Aparat planerjev v podjetju vzpostavlja potrebno število načrtovalcev in njihovo razporeditev po oddelkih vodstvenega aparata, določa sestavo organov načrtovanja, ureja linearno, funkcionalno in informacijsko komunikacijo med načrtovalci in oddelki, določa pravice, dolžnosti in odgovornosti načrtovalcev, določa zahteve za njihovo strokovno raven itd.

Poslovni načrt ni le notranji dokument podjetja - uporablja se tudi kot zunanji dokument, na primer pri vzpostavljanju ali širitvi stikov s partnerji, pri banki za posojilo.

Prvič, poslovni načrt lahko pomaga rešiti problem financiranja. Ko je poslovni načrt predstavljen banki, investicijskemu skladu ali drugemu potencialnemu vlagatelju, mora potencialnemu posojilodajalcu zagotoviti, da je predstavljen skladen in realističen program za uresničitev poslovne ideje.

Partnerji podjetja se bodo pred vzpostavitvijo ali razširitvijo odnosov z njim lahko s pomočjo poslovnega načrta prepričali, da obstajajo možnosti za komercialni uspeh ter zagotavljanje visoke stopnje dobičkonosnosti in plačilne sposobnosti.

Menijo, da informacije v poslovnem načrtu pomagajo potencialnim partnerjem pri odločanju o izvedljivosti in pogojih poslovanja s podjetjem, ocenijo njegovo finančno stabilnost in upoštevajo vsa možna tveganja ter se izognejo dajanju posojil nezanesljivim strankam. Poslovni načrt (predvsem njegov povzetek) lahko gledamo tudi kot podroben promocijski dokument, ki predstavlja podjetnika, vodje podjetja in njihove dejavnosti.

Zagotavljanje zahtevane ravni in kakovosti načrtovanja podjetja določajo: usposobljenost in strokovnost vodstvenega kadra podjetja na vseh ravneh vodenja; kvalifikacije strokovnjakov, ki sodelujejo pri načrtovanju; razpoložljivost zanesljivih informacij ter opremljenost funkcionalnih enot s sodobno organizacijsko in računalniško tehnologijo.

Ocena finančne in ekonomske komponente projekta nam omogoča sklepanje, da je ideja o ustanovitvi podjetja zanimiva, donosna, na trgu upravičena in je donosna in stabilna naložba za vlagatelje in kreditne institucije. Rezultat finančnih izračunov je bila potrditev sposobnosti novega podjetja za ustvarjanje denarnih tokov, ki zadostujejo za pokrivanje tekočih stroškov in ustvarjanje dobička.

2.3 Ocena mesta in vloge poslovnega načrta v podjetju. Rezultati analize

Uspešnost in učinkovitost sistema načrtovanja v veliki meri določa raven njegove organizacije, ki je usmerjena v sistematično kombinacijo glavnih elementov sistema načrtovanja:

načrtovano osebje, oblikovano v organizacijsko strukturo;

mehanizem načrtovanja;

postopek utemeljitve, sprejemanja in izvajanja načrtovanih odločitev (proces načrtovanja);

orodja, ki podpirajo proces načrtovanja (informacijska, tehnična, matematična, programska, organizacijska in jezikovna podpora).

Interenergo LLC nima posebne enote za načrtovanje, vendar to ne pomeni, da se načrtovanje ne izvaja. Razmislite o sestavi strokovnjakov, ki sodelujejo pri načrtovanju v tem podjetju.

Načrtovano osebje. To vključuje vse strokovnjake, ki v takšni ali drugačni meri opravljajo funkcije načrtovanja.

Interenergo LLC ne izvaja strateškega načrtovanja.

V podjetju se izvaja taktično načrtovanje.

Pri pripravi taktičnega načrta sodelujejo najvišji menedžerji: direktor podjetja, namestnik direktorja za komercialna vprašanja, glavni računovodja, vodja oddelka za dobavo, namestnik direktorja za proizvodnjo. Posebna pozornost je namenjena razvoju letnega finančnega načrta podjetja.

Pri izdelavi letnega finančnega načrta so neposredno vključeni komercialni direktor, vodja oddelka za logistiko (OMTS), glavni tehnolog, vodja proizvodnje ter vodje vseh zainteresiranih služb. Za proizvodnjo se izdela proizvodni program, razčlenjen po četrtletjih in mesecih. Za njen razvoj je odgovoren vodja proizvodnje.

Načrt dobička izdelajo ekonomisti podjetja.

Podjetje razvija ukrepe za znižanje stroškov. To delo zajema skoraj vse oddelke, saj strošek vključuje elemente, kot so stroški surovin, materiala, plače, energentov, davek na plače, splošni poslovni stroški, splošni proizvodni stroški. Načrtovanje cen vodi komercialni direktor. Opozoriti je treba na nekatere pomanjkljivosti pri načrtovanju cen. Cene izdelkov se določajo po dragi metodi, brez ustrezne analize prodajnega trga, zaradi česar podjetje izgubi del dobička - navsezadnje so cene konkurentov veliko višje. Vendar trenutno podjetje za analizo prodajnega trga, zlasti za analizo zunanjega trga, nima zadostnih delovnih virov. V kadru podjetja ni tržnikov, komercialni direktor, ki trenutno izvaja tržne raziskave, pa ima že tako preveč odgovornosti.

Kar zadeva finančno načrtovanje, tudi ni vedno zanesljivo. Pogosto se zgodi, da načrt ne ustreza dejanskemu stanju. V različnih primerih je to posledica različnih razlogov, vendar je v tem primeru jasno, da je nemogoče sestaviti samo eno različico načrta. Sestaviti je treba več njegovih različic - optimistično, pesimistično in morda vmesno različico. Vendar za takšno načrtovanje podjetje tudi nima dovolj sredstev. Pri doseganju cilja ekonomičnega načrtovanja in znižanja stroškov proizvodnje vodstvo podjetja ne širi osebja načrtovanih delavcev.

Obstajajo še druge pomanjkljivosti pri načrtovanju v podjetju Interenergo LLC. Na primer, taka pomanjkljivost. Izdelki, proizvedeni v podjetju, so pogosto edinstveni in povpraševani na trgu.

Podjetje je zainteresirano za skrajšanje proizvodnega cikla njihove proizvodnje. Delodajalci na gradbiščih si prizadevajo za racionalno izrabo delovnega časa, logistična služba načrtuje pravočasne dobave na gradbišča, delavnice normirajo stroške delovnega časa, vendar ni bistvenega zmanjšanja proizvodnega cikla. Hkrati obstaja takšna vrsta načrtovanja, kot je načrtovanje omrežja, ki omogoča zmanjšanje proizvodnega cikla, vendar se v podjetju ne uporablja.

Tržna strategija našega podjetja vključuje naslednje ključne elemente:

proizvodnja je usmerjena na širok krog domačih in tujih potrošnikov;

pri prodaji bo uporabljena fleksibilna cenovna politika:

za osvojitev domačega trga je treba zagotoviti vsaj 10-15 % prednost pred uvozniki;

ob znatnih količinah dobav (več kot 10 ton) in ob sklenitvi dolgoročnih pogodb se določijo minimalne poravnalne cene s popusti do 10 %

pri prehodu na proizvodnjo novega visoko donosnega blaga in povečanju fizičnega obsega proizvodnje je možno znižati cene končnih izdelkov do 10 %, hkrati pa ohraniti raven dobičkonosnosti vsaj 15 %.

Tako je pri izvajanju funkcije načrtovanja v podjetju Interenergo LLC mogoče opaziti naslednje pomanjkljivosti.

1.Tuji prodajni trgi se praktično ne preučujejo, konkurenti se ne preučujejo, kar ne omogoča učinkovitega načrtovanja obsega prodaje in posledično drugih kazalnikov, kot so dobiček, dobičkonosnost itd.

2.Podjetniški načrti niso večvariantni, kar zmanjšuje njihovo zanesljivost.

.Proizvodnja ne uporablja načrtovanja omrežja, kar omogoča skrajšanje časa proizvodnje.

Te pomanjkljivosti je mogoče odpraviti z izvajanjem naslednjih predlogov.

Razmislite o možnosti oblikovanja marketinške službe v podjetju ali vsaj uvedbe položaja tržnika osebju podjetja. To vam bo omogočilo analizo proizvodnih trgov, konkurentov, preučevanje cen izdelkov, razvoj cenovne politike, ki poveča dobiček, kar bo na koncu povečalo dobiček in dobičkonosnost podjetja.

Da bi zmanjšali proizvodni cikel proizvodnih izdelkov, predlagam uporabo mrežnega načrtovanja v proizvodnji.

3. PREDLOGI ZA IZBOLJŠANJE PRORAČUNSKOG POSTOPKA V PODJETJU

3.1 Predlogi za uvedbo dolgoročnega načrtovanja

Pomanjkljivosti, ugotovljene pri analizi sistema načrtovanja v podjetju Interenergo LLC, je mogoče odpraviti z izvedbo naslednjih predlogov.

Razmislite o možnosti oblikovanja marketinške službe v podjetju ali vsaj uvedbe položaja tržnika osebju podjetja. To vam bo omogočilo analizo proizvodnih trgov, konkurentov, preučevanje cen izdelkov, razvoj cenovne politike, ki poveča dobiček, kar bo na koncu povečalo dobiček in dobičkonosnost podjetja. Pri načrtovanju organizacijske strukture je treba izračunati njeno učinkovitost. Koeficient učinkovitosti organizacijske strukture (K uh ) izračunano po formuli:

TO uh = P n/w pri (3.1)

kjer je P P - končni rezultat (učinek), pridobljen z delovanjem organizacijske strukture upravljanja;

Z pri - stroški upravljanja.

* 12 * 1,3 \u003d 8271276 (rubljev) ali 8,271 milijona rubljev.

potem Ke = 20: 8,271 = 2,41 ali 241%

Upoštevati je treba, da je iskanje razmerij med organizacijsko strukturo upravljanja in rezultati vodstvenih dejavnosti zelo težko. Vendar je v tem primeru to razmerje mogoče vzpostaviti.

Na primer, tržnik je izvedel marketinško študijo, ki je prinesla predlog za vzpostavitev partnerstva z dobaviteljem kovin, katerega cene izdelkov so 10 % nižje. Jasno je, da se bodo v tem primeru stroški materiala zmanjšali, dobiček pa se bo povečal. To povečanje dobička bo gospodarski učinek uvedbe položaja tržnika osebju podjetja.

V primeru, da bo delo tržnika ocenjeno pozitivno, bo v prihodnosti mogoče izboljšati organizacijsko strukturo z oblikovanjem marketinškega oddelka v njegovi sestavi.

Ustvarjanje večvariantnih taktičnih načrtov je naporna naloga. Ustanovitev posebne službe za načrtovanje v podjetju ne ustreza načelu ekonomičnega načrtovanja. Zato predlagam izboljšanje orodij za načrtovanje, kar bo pripomoglo k zmanjšanju kompleksnosti načrtovanja. V prodaji so računalniški programi, s katerimi lahko sestavite poslovne načrte. Njihov nakup za podjetja ni neznosno finančno breme. S pomočjo tovrstnih programov je mogoče bistveno izboljšati kakovost načrtovanja.

Da bi zmanjšali proizvodni cikel proizvodnih izdelkov, predlagam uporabo mrežnega načrtovanja v proizvodnji. Načrtovanje in upravljanje omrežja temelji na podobi celotnega kompleksa del v obliki usmerjenega grafa, ki odraža logično zaporedje, medsebojno povezanost in trajanje kompleksa del, čemur sledi optimizacija razvitega urnika.

V skladu z "Osnovnimi določili za razvoj in uporabo sistemov za načrtovanje in upravljanje omrežij" je priporočljivo, da se celoten obseg del na SPM razdeli na sedem stopenj.

1. faza. Priprava seznama del na objektu za dosego končnega cilja.

Faza 2. Vzpostavitev topologije omrežja, t.j. jasno zaporedje in medsebojno povezovanje vseh del.

Faza 3. Izgradnja omrežnega diagrama ali modela z uporabo pravil, ki definirajo oris nabora del in dogodkov za dani objekt.

Faza 4. Določitev trajanja dela.

Faza 5. Izračun parametrov omrežnega modela.

Faza 6. Analiza omrežja in optimizacija omrežja.

Faza 7. Delovanje omrežnega modela.

Glavna področja učinkovite uporabe STC so:

ciljno usmerjen razvoj za ustvarjanje zapletenih tehničnih sistemov, ki vključujejo veliko število izvajalcev;

priprava in razvoj proizvodnje novih vrst izdelkov v pogojih obstoječe proizvodnje, izvajanje najpomembnejših in zapletenih naročil v raziskovalnih inštitutih, projektantskih birojih, v podjetjih enkratne in pilotne proizvodnje;

gradnja in montaža velikih industrijskih objektov, rekonstrukcija in popravila zgradb, objektov, kompleksne opreme;

priprava in izvedba večjih organizacijskih dogodkov.

3.2 Vrednotenje ekonomskega učinka izvedbe predlogov

Za implementacijo in uporabo strokovnjaka za trženje v praksi upravljanja mora podjetje porabiti nekaj denarja.

Prvič, to so stroški nakupa opreme (računalnik, programska oprema, miza, tiskalnik, faks).

Tabela 3.1 Kapitalski stroški

Tehnična oprema Cena ene enote, tisoč rubljev Količina potrebne opreme, kosov Stroški, tisoč rubljev

Iz tabele. 3.1 je razvidno, da so skupni stroški dodatne opreme s tehničnimi (Kts) sredstvi in ​​pohištvom 8280 tisoč rubljev.

Stroški, potrebni za izdelavo programskega orodja (Ksoz), so povzeti v tabeli. 3.2.

Tabela 3.2 Stroški izdelave programskega orodja

Kazalnik Znesek Sklad za plačilo strokovnjaka za namestitev te programske opreme, tisoč rubljev 200 Prispevki v sklad socialne zaščite, tisoč rubljev 70 Prispevki v Rosgosstrakh, tisoč rubljev 1,2 SKUPAJ: 271,2

Skupni kapitalski stroški za implementacijo programske opreme so bili:

Ko \u003d 8280 + 271,2 \u003d 8551,2 tisoč rubljev.

Zaradi nabave in implementacije nove opreme se stroški povečajo za višino amortizacijskih odbitkov in skupne stroške električne energije. Izračun stroškov proizvodnje in prodaje Ztota se izvede po formuli:

Ztot=Ao+Zel+Zak+Zobsl(3.1)

kjer je Ao - strošek amortizacije,

Zel - skupni stroški električne energije,

Zach - stroški dodatkov,

Zobs - mesečni strošek vzdrževanja tega programa.

Znesek amortizacijskih odbitkov se določi po formuli:

Ao \u003d Kts * Na (3,2)

kjer je Kts - stroški dodatne opreme s tehničnimi sredstvi,

Na - stopnja amortizacije,%.

Stopnja amortizacije za računalniško tehnologijo je 10 %.

Ao \u003d 8280 * 0,10 \u003d 828 tisoč rubljev.

Zdaj morate izračunati stroške električne energije. Upoštevati je treba, da bo računalnik povezan z omrežjem le med delovnim dnem. Letni sklad delovnega časa je 2020 ur. Poraba energije enega računalnika je 0,4 kWh (pri štirih računalnikih je 1,2 kWh). Stroški električne energije se izračunajo po formuli 3.3.

Zel=Ech*Ne(3,3)

kjer je Ech - poraba energije iz omrežja,

Ne je standardna cena električne energije za podjetja.

Standardni stroški električne energije za podjetja znašajo 220,6 rubljev. za 1 kW.

Ze \u003d (2020 * 1,2) * 220,6 \u003d 535 tisoč rubljev.

Stroški dodatkov (Zach) se izračunajo po formuli:

Zak \u003d Zb + Zk + Z (3.4)

kjer je Zb - stroški nakupa papirja,

Zk - stroški nakupa kartuše,

Zd - stroški nakupa disket.

Zach \u003d 100 + 200 + 20 \u003d 320 tisoč rubljev.

Plačilo za vzdrževanje programske opreme za leto bo 4200 tisoč rubljev. (350 tisoč rubljev x 12 mesecev).

Plača tržnikov bo

x12 \u003d 15600000 rubljev. ali 15600 tisoč rubljev.

Po formuli 3.1 imamo:

Zskupaj \u003d 828 + 535 + 320 + 4200 + 15600 \u003d 21483 tisoč rubljev.

Uvedba marketinškega strokovnjaka v osebje omogoča skrajšanje časa obdelave informacij za približno 3-krat.

Če upoštevamo, da zaposleni polovico celotnega delovnega časa porabijo za obdelavo informacij v zvezi z osebjem, njihova povprečna plača pa je 1.300.000 rubljev, potem bo učinek predlaganih dejavnosti na leto s skladom delovnega časa 2020 ur na leto:

skupni čas, porabljen za obdelavo informacij:

(4x2020)/(2x3) = 1347 ur

Tako bodo prihranki:

x4/2 - 1347 = 2693 ur.

Posledično se pri obdelavi informacij z vgrajeno programsko opremo sprosti en delavec:

x (1300000 x12) / 2020 = 20797,4 tisoč rubljev

Obseg sklenjenih pogodb za opravljanje storitev podjetja se bo povečal za 30 %. Tako bo dodatni dobiček:

* 0,3 \u003d 16700 tisoč rubljev.

Skupno dobimo: 20797,4 + 16700 = 37497,4 tisoč rubljev.

Davek od dohodka bo:

4x0,24 = 8999,4 (tisoč rubljev)

Čisti dobiček:

4 - 8999,4 \u003d 28498 (tisoč rubljev)

Dobo vračila izračunamo po metodi z uporabo redukcijskega faktorja, ki je natančnejši. V procesu dela nastali učinek na koncu povrne kapitalske stroške. Vendar pa seštevek rezultatov in stroškov, dobljenih po letih, vodi v en sam čas – obračunsko leto (za obračunsko leto je vzeto 2009) tako, da se rezultati in stroški za vsako leto pomnožijo s koeficientom duha (a), ki se izračuna z formula:

?t = (1+Ek) -t (3.7)

kje ?t - diskontni faktor tekočega leta;

Ек - diskontna stopnja (predvidevana enaka 15%);

t je tekoče leto.

Tako bodo naslednje vrednosti ustrezale redukcijskim faktorjem po letih: ?0= (1+0,15) -0 = 1; ?1 = (1+0,15) -1 = 0,87; ?2 = (1+0,15) -2 = 0,76; ?2 = (1+0,15) -3 = 0,66.

Izračun učinkovitosti izvajanja tega orodja je podan v tabeli. 3.2.

Tabela 3.2 Izračun ekonomskega učinka

Navedba po letu 2010 g.2011 g., tisoč rubljev -18690,2116327,0814178,78Kapitalske naložbe, tisoč rubljev -8280Neto sedanja vrednost, tisoč rubljev -8280-2176,953154,457784.

Na podlagi tabele. 3.2 zgradimo krivuljo dobička in izgube (slika 3.2).

riž. 3.2 Krivulja dobička in izgube

Iz sl. 3.2 jasno kaže, da dobiček od izvedbe dogodka ob upoštevanju diskontiranja nenehno teži navzgor, kar kaže na pozitiven ekonomski učinek. Hkrati je dinamična vračilna doba 1,1417 let.

ZAKLJUČEK

Na koncu tega dela je treba narediti naslednje zaključke:

Proračun je proces usklajenega načrtovanja in upravljanja dejavnosti organizacije z uporabo proračunov (ocen) in ekonomskih kazalnikov, ki omogočajo določitev prispevka posamezne enote in vsakega vodje k ​​doseganju skupnih ciljev.

Funkcija načrtovanja služi kot osnova za sprejemanje vodstvenih odločitev in je vodstvena dejavnost, ki zagotavlja razvoj ciljev in ciljev vodenja proizvodnje ter določanje načinov izvajanja načrtov za doseganje ciljev.

Načrtovanje v katerem koli podjetju temelji na nepopolnih podatkih, tudi če obstaja dobro uveljavljen sistem računovodskega in statističnega računovodstva.

Poslovni načrt - poslovni načrt podjetja, podjetja; v tržnem gospodarstvu, potrebno orodje za študijo izvedljivosti in organizacijo poslovanja, vključno z odnosi z bankami in naložbami, marketinškimi organizacijami, posredniki, potrošniki.

Analiza dejavnosti LLC "Interenergo" je pokazala, da je povprečno število zaposlenih v podjetju na dan 1. januarja 2010 88 ljudi. Sklad plače za povprečno plačo je približno 50 milijonov rubljev na mesec. Začetna nabavna vrednost osnovnih proizvodnih sredstev na dan 1. decembra 2009 znaša 82,7 tisoč dolarjev.

Amortizacija osnovnih sredstev je v preteklih letih znašala 28 %. Dobičkonosnost proizvedenih izdelkov ima določena nihanja zaradi znatnega (več kot 20 %) dviga stroškov barvnih kovin v letu 2009, z drugimi besedami, če so bili izdelki izdelani iz surovin na ravni njenih nabavnih cen v letu 2009. 2008, potem bi imela dobičkonosnost v letu 2009 kazalnik vsaj 21 %.

Interenergo LLC razvija dolgoročne, srednjeročne in kratkoročne cilje. Cilji, razviti na najvišji ravni, se preoblikujejo v cilje in cilje za nižje ravni. Cilji se letno pregledajo, da se zagotovi, da so notranje zmogljivosti primerne obstoječim razmeram. Podjetje ne razvija enega cilja, ampak sistem ciljev. Cilji pokrivajo vsa področja podjetja.

SEZNAM UPORABLJENIH VIROV

1.Analiza finančnega stanja in naložbene privlačnosti podjetja: Zbornik. Dodatek / E.I. Krylov, V.M. Vlasova, M.G. Egorova, 2003. 192 str.

.Vishnyakov V.A. Osnove informacijske tehnologije v managementu - Mn.: Založba MIU, 2003. - 256 str.

3.Gončarov A. Računalnik za menedžerja - Sankt Peterburg: "Piter", 2002. - 464 str.

.Gončarov V.I. Upravljanje. - Mn., 2003. - 624 str.

5.Zolotogorov V.G. Organizacija in načrtovanje proizvodnje. - Minsk: FUAinform, 2001. - 345 str.

6.Kovaleva A.M. Finance podjetja: Učbenik. - M.: INFRA - M, 2005

7.Loktev V.G. Uredba in plače. - Minsk: LLC "Moderna šola", 2006. - 180 str.

8.Shevchuk D.A. Poslovno načrtovanje, "Phoenix", 2007. - 519 str.

9.Ekonomika podjetja Ed. L.N. Ni dobro - Mn.: "Novo znanje", 2005. - 383 str.

.Ekonomika podjetja Ed. A.I. Ilyina.- Minsk: "Novo znanje", 2006. - 698 str.

.Ekonomika podjetja Ed. V.Ya. Semenova.- Sankt Peterburg: "Peter", 2004. - 389 str.

Tutorstvo

Potrebujete pomoč pri učenju teme?

Naši strokovnjaki vam bodo svetovali ali nudili tutorske storitve o temah, ki vas zanimajo.
Oddajte prijavo navedete temo takoj, da se seznanite z možnostjo pridobitve posvetovanja.