» »

Istota teorii sterowania Henry'ego Mintzberga. Henry Mintzberg - Bądź skuteczny! (krótka wersja)


Henryk Mintzberg (1939) Mintzberg, Henryk

1. Wstęp
2. Informacje biograficzne
3. Główny wkład
4. Ocena

Krótka informacja biograficzna

urodzony 2 września 1939 w Toronto;
uzyskał dyplom z inżynierii mechanicznej na McGill University (1961), licencjat z George Williams College (1962), tytuł magistra zarządzania w Massachusetts Institute of Technology (1965) oraz doktorat w Sloan School Zarządzania (1968);
w 1972 zaczął wykładać na Uniwersytecie McGill;
w 1975 i 1987 otrzymał nagrody firmoweMcKinsey, za najlepsze artykuły w czasopiśmie”Harvard Biznes Recenzja"
w 1978 profesor zarządzania na Uniwersytecie McGill
w latach 1988-1989 Prezes Stowarzyszenia zarządzanie strategiczne.

Główne prace


Charakter pracy w zarządzaniu (1973)
Mintzberg o zarządzaniu: w dziwnym świecie organizacji (1989)
Proces strategii(z J. Quinnem) (1991)*
Rozwój i upadek planowania strategicznego (1994)

Streszczenie

G. Mintzbergpierwszy specjalista wteoria zarządzania Wybrany na członka Królewskiego Towarzystwa Kanadyjskiego. Udało mu się czterokrotnie uzyskać prawo honorowe, począwszy od 1975 roku, do publikowania artykułów w czasopiśmie”Harvard Business Review”, z których dwa zostały nagrodzone firmową nagrodąMcKinsey. Z drugiej strony dość typowy dlaG. Mintzbergjest to, że otrzymawszy w 1989 roku uznanie tysięcy członków Towarzystwa Zarządzania Strategicznego jako jego niekwestionowanego lidera, wkrótce ogłosił „upadek” koncepcji o tej samej nazwie.

1. Wstęp

Sława Henryk MintzbergWynika to przede wszystkim z tego, że potrafił krytycznie ocenić stan rzeczy w nauce, którą początkowo nazywano polityką biznesową, a potem bardziej solidnie nazywano strategią. Badając, co faktycznie robili liderzy firm, G. Mintzberg odkrył, że w ich działaniach było mniej „sterowania i kontroli” niżdoraźnie(specjalna w tym przypadku) improwizacja i próby adaptacji do zachodzących zmian. Porównał twierdzenia niektórych dowódców kompanii z działaniami generałów w procesie nacierania wojsk sojuszniczych na linie frontu w bitwie pod Passchendel, podczas której zginęło 20 tys. przez ciężki, bagnisty grunt. WedługG. Mintzbergpotrzebne było osiągnięcie mniej „heroicznej” wizji strategii, postrzegając ją jako coś, co wyłania się z rzeczywistego doświadczenia osób na pierwszej linii obsługi klienta, że ​​może być „nieplanowane” wyrastając z codziennej rzeczywistości obowiązki.

2. Informacje biograficzne

Historia życiaG. Mintzbergw dużej mierze przyczynił się do powstania jego specjalnego podejścia do strategii. Wykształcenie, które otrzymał, nie było niczym niezwykłym, chociaż inżynieria, którą studiował na uniwersytecie, miała niewielki wpływ na jego przyszłość działalność zawodowa. W swojej pierwszej pracy wykonywał badania operacyjne dla firmyKanadyjskie Koleje Pacyfiku. Ta działalność dała mu wyobrażenie o systemie jako całości, ale dwa lata pracy wystarczyły, aby w pełni zaspokoić ciekawość G. Mintzberga w tej dziedzinie. Jego stosunek do tego okresu życia został później podsumowany w dedykacji dla pracyMintzberg o zarządzaniu(“ Mintzberg o zarządzaniu ): „Tym, którzy wydają swoje życie publiczne praca w organizacjach i moje życie prywatne, ucieczka od nich” (1989).
Przesyłając dokumenty o przyjęcie do pracy w Massachusetts Institute of Technology (MIT), G. Mintzberg był gotowy na porażkę. Jednak jego próba zakończyła się sukcesem. Szybko wykazał skłonność do bardziej osiągalnych celów badawczych, ponieważ były one bardziej praktyczne: „Inżynierowie myślą w analogii. Nie boją się, że ubrudzą im ręce… Nie mogę jednak powiedzieć tego samego o ekonomistach i innych zwolennikach Modelu Racjonalnego. Kierując się wewnętrznymi preferencjami, znalazł się wśród doktorantów praktycznie nieutworzonego wydziału polityki biznesowej w Sloane School of Management na MIT, w którym nie było ani jednego profesora, który kierowałby jego rozprawą. Jednocześnie był wolny od ortodoksyjnych idei, które w innym przypadku musiałby uwewnętrznić. W atmosferze zanurzenia w morzu nieplanowanych możliwości i komunikacji z osobami zajmującymi się pokrewnymi dyscyplinami nastąpiły „narodziny i rozwój” Mintzberga (jak scharakteryzowałby organizację w podobnej sytuacji). Pierwsze linijki pierwszego opublikowanego przez niego artykułu ujawniły jego upodobanie do paradoksów i wzorów wynikających z kontrastujących wpływów:
Pojawienie się człowieka zostało opisane w Biblii w kategoriach świadomego planowania i wielkiego planowania strategicznego. Podważając tę ​​historię, teoria Ch.Darwina sugeruje, że nie istniał żaden wielki plan, a działały tylko siły zewnętrzne, które wpłynęły na stopniowy rozwój człowieka (1989).

G. Mintzbergmiał zostać „Darwinem” uczęszczającym do „kościoła państwowego” w Harvard Business School, mimo że aby pełniej ujawnić naturę interakcji planów i końcowych rezultatów, musiał coraz bardziej wychodzić poza rolę prostego opozycjonisty.

3. Główny wkład

Synteza wniosków G. Mintzberga , oparty na wynikach szesnastu lat badań, zawarty jest w jego artykule „Strategia rzemieślnicza” (1987), w którym posługuje się metaforą związaną z działalnością swojej byłej żony, znanego garncarza. Tak jak garncarz kształtuje swoją glinę, przesuwając palcami, aby wprowadzić w życie swój pomysł, tak strateg kształtuje model swojej polityki. Według G. Mintzberga:
Rzemiosło rozwija w człowieku tradycyjne umiejętności, poświęcenie, dążenie do doskonałości poprzez opanowanie detali. To, co przychodzi na myśl, jest nie tyle wynikiem myślenia i rozumowania, ile zaangażowania i poczucia bliskiego związku i harmonii z posiadanym materiałem, wypracowanym dzięki wieloletniemu doświadczeniu i poświęceniu. Formułowanie i wdrażanie pomysłów łączy się w procesie uczenia się, dzięki któremu rozwijane są kreatywne strategie (1987).

Ręce kształtują glinę, jednak w miarę jak koło garncarskie nadal się obraca, glina wpływa również na działania rąk, które starają się zatrzymać w sobie to, co zaczyna mieć wartość, podczas gdy iteracyjny proces tworzenia powtarza się w nieskończoność:
Jej umysł [kobiety gochara] jest zajęty obróbką gliny, ale ona również jest świadoma siebie jako znajdującej się pomiędzy przeszłymi doświadczeniami a perspektywami na przyszłość. Doskonale wie, co działało, a co nie pomagało jej w przeszłości. Doskonale rozumie swoją pracę, swoje możliwości i rynek. Jako rzemieślnik raczej wyczuwa niż analizuje te rzeczy; jej wiedza nie jest wyrażona słowami (1987).

Aby uchwycić pojawiające sięG. Mintzbergideą, konieczna jest znajomość krytykowanych przez niego idei ortodoksyjnych. Jego zastrzeżenia są skierowane przeciwko koncepcji strategii jako planu, która z góry tworzona jest w głowie jej twórcy. Wręcz przeciwnie, G. Mintzberg traktuje strategię jako zespół działań realizowanych w określonym czasie. różnego rodzaju działania obejmujące monitorowanie zdarzeń wewnątrz i na zewnątrz organizacji. Nie upiera się przy bezużyteczności planowania, ale po prostu mówi, że działania wydają mu się ważniejsze niż intencje.
Szkoła ortodoksyjna postrzega pojawienie się kompletnej strategii jako wyłonienie się bogini Ateny z głowy najwyższego stratega, który „widzi ją w całości”; podczas gdy ona wyznaje rodzaj doktryny „niepokalanego” poczęcia. Plan jest przemyślany, świadomy i jasno wyrażony; po raz pierwszy powstaje w dniu Najwyższy poziom organizacji, a następnie wdrażane w każdym szczególe przez pozostałych jej członków. G. Mintzberg przekonuje, że strategia niekoniecznie jest z góry przemyślana, ale może pojawiać się stopniowo. Tak, liderzy firmyHonda, który mieszkał przez kilka dni w jednym z wieżowców w Los Angeles, stwierdził, że Amerykanie potrzebują nie tyle potężnych motocykli sportowych, co motocykli o pojemności silnika 50 cm 3 . Strategia nie musi być świadoma; kształt kierownicy motocyklaHondazostała wybrana ze względu na skojarzenie z kształtem brwi Buddy w wyniku analizy projektu, która uwzględniała wpływ tradycji kulturowych. Wreszcie strategia nie zawsze jest wstępnie formułowana przez absolwentów uczelni wyższych z tytułem magistra administracji biznesowej, ale realizowana jest w procesie działań jednego z członków organizacji, który ma kontakt z otoczeniem zewnętrznym. W tym przypadku to „wdrożenie” tworzy strategię, a oba te procesy raczej łączą się niż działają niezależnie od siebie. Oczywiście, zawsze można przypisać świadome wymyślanie strategii niektórym jednostkom i bez wątpienia pochlebi im, gdy uznają, że przewidują zdarzenie, z którym naprawdę się zdarzyło; jednak tej „logiki zrekonstruowanej” nie należy mylić z prawdziwą „logiką odkrycia” ani z tym, co się faktycznie dzieje.
W swojej rozprawie doktorskiej G. Mintzberg przeanalizował działania kilku kadry kierowniczej firm. Stwierdził, że najlepsi z nich poświęcają tylko niewielką część swojego czasu pracy na te działania, które cieszą się entuzjastyczną aprobatą naukowców (planowanie, organizacja, koordynacja i kontrola), podczas gdy ignorowali specjalne badania zalecane w szkołach biznesu i nie podejmować pochopne decyzje na podstawie abstrakcyjnych informacji. Zamiast tego nieustannie szukali odpowiedzi na bieżące problemy, których nie mogli przewidzieć, i wypracowywali własne sądy na podstawie spotkań twarzą w twarz lub rozmów telefonicznych.
Ortodoksyjne pojęcie strategii jest oczywiście czymś wyidealizowanym i nakazowym: „Wiemy, że przywódcy wykonują swoje zadania, ale byłoby lepiej, gdyby wcześniej opracowali swoje strategie ostrożniej”. Zastrzeżenia G. Mintzberga dotyczą jednak nie tylko nadmiernej idealizacji „wielkiej strategii”, ale samego ideału. W trakcie opracowywania strategii otoczenie zewnętrzne może zmienić się jeszcze bardziej niż na polu bitwy pod Passchendel w 1917 roku, kiedy ziemia pod stopami żołnierzy zamieniła się w morze nieprzenikalnego błota; jednocześnie naczelne dowództwo, które było daleko od wysuniętych stanowisk, wciąż opracowywało „wielki plan”, w wyniku którego liczba zabitych i rannych żołnierzy alianckich przekroczyła 250 tysięcy osób. Separacja procesów tworzenia i wdrażania strategii okazała się niezwykle nieefektywna. Świadome formułowanie strategii zawęża możliwości pozyskiwania informacji i pozwala „osłom” poprowadzić „lwy” ku nadchodzącej katastrofie. Jednocześnie peryferyjny widok tego, co dzieje się podczas otoczenie zewnętrzne wydarzenia, szybkość reakcji i umiejętność zbadania sytuacji, zanim doprowadzi ona przywódców na „nieprzebyte bagna”. Strategia zakłada pewną stabilność i może prowadzić do poważnych błędów, jeśli w otoczeniu zewnętrznym wystąpią nieprzewidywalne zmiany.

Właśnie z tego powoduG. Mintzbergodmówił wykładu przyszłym mistrzom administracji biznesu. Z jego punktu widzenia osądu ludzkiego zachowania nie można nauczyć tych, którzy prawie nie mają praktyczne doświadczenie, ponieważ niemożliwe jest przekazanie niuansów dzieła lub ocen estetycznych tym, którzy nigdy nie mieli do czynienia z garncarstwem.Techniki zarządzania relacjami międzyludzkimi , za pomocą którego firmy w Japonii i innych krajach azjatyckich osiągnęły jedność i spójność wewnętrzną, są od dawna znane; zwłaszcza, że ​​metody te były badane przez Japończyków w firmach zachodnich już w latach pięćdziesiątych. Powodem, dla którego same zachodnie firmy nie były w stanie docenić i wyciągnąć takich lekcji jest to, że te metody zarządzania opierają się na wykorzystaniu bezpośredniego doświadczenia życiowego, a dla studentów, którzy takiego doświadczenia nie mają, wydają się być po prostu nieefektywnym i abstrakcyjnym zarządzaniem teorie. Chęć poznania wszystkiego przed podjęciem działań to nie tylko brak polityki biznesowej; to dewaluuje osobiste doświadczenie i stawia rozwijającą się strategię na podrzędnej pozycji. To jest główna wada strukturalna systemu amerykańskiego.nauczanie zarządzania , którego zrozumienie pozwala wyjaśnić, dlaczego „globalny nauczyciel” biznesu sam znajduje się w pogłębiającym się kryzysie. Ta wada systemu jest fundamentalna, ponieważ pociąga za sobą błędną interpretację przyczyny i skutku.
Z punktu widzenia G. Mintzbergdobrze zaprojektowana strategia jest wynikiem analizy powstających planów, improwizacji, aktualnych działań adaptacyjnych i fundamentów strategicznych. Jeden z jego ulubionych cytatów zapożyczył od A. Einsteina: „Dla naszych czasów charakterystyczna jest mieszanka środków i celów”.

4. Ocena

Może, zalety G. Mintzberga jako błyskotliwego polemisty są równoważone taką wadą, jak niemożność powstrzymania krytycznych ataków. Obiekt jego ataków, tzw. „szkoła planowania” strategii, nadal zajmuje silną pozycję w ogólnej teorii tworzenia strategii. Z kolei G. Mintzberg walczy o umocnienie pozycji szkoły „rozwijającej się (wyłaniającej się) strategii”. Jednak jego pomysł, że menedżer powinien opracować strategię zgodnie z informacjami od zwykłych pracowników o różnych osiągnięciach, pozostaje kontrowersyjny. Obie szkoły mogłyby bowiem zjednoczyć się w celu syntezy: najlepsze osiągnięcia siła robocza firmy może być zorganizowana dzięki wglądowi tych, którzy zajmują w niej stanowiska kierownicze.
Niemniej jednak intelektualna klarowność i ostrość krytyki wykazana przez G. Mintzberga wpłynęła nie tylko na głębsze zrozumienie organizacji, które przez wiele lat studiował uważnie, ale także na jego własne życie i kierunek jego rozwoju intelektualnego. Jest przykładem osoby, dla której osiągnięcie wewnętrznej integralności jest warunek konieczny zrozumienie i odzwierciedlenie procesu integracji w systemy społeczne.

¦
’" l Wprowadzenie Curriculum Vitae Główny wynik wkładu
Krótka informacja biograficzna Urodzony 2 września 1939 w Toronto; uzyskał dyplom z inżynierii mechanicznej na McGill University, licencjat z George Williams College, tytuł magistra zarządzania w Massachusetts Institute of Technology (1965) oraz doktorat w Sloan School of Management (1968); w 1972 zaczął wykładać na Uniwersytecie McGill; w 1975 i 1987 otrzymał nagrodę McKinsey Company Award za najlepsze artykuły w Harvard Business Review; w 1978 profesor zarządzania na Uniwersytecie McGill; w latach 1988-1989 Prezes Stowarzyszenia Zarządzania Strategicznego.
Główne prace
„Charakter pracy zarządzania” (1973)
„Mintzberg o zarządzaniu: Wewnątrz dziwnego świata organizacji” (1989) „Proces strategii” (z JB Quinn) (1991) [††]
Powstanie i upadek planowania strategicznego (1994)
Streszczenie
G. Mnntzberg jest pierwszym specjalistą w dziedzinie teorii zarządzania, który został wybrany na członka Kanadyjskiego Królewskiego Towarzystwa Naukowego. Od 1975 roku został czterokrotnie uhonorowany artykułami opublikowanymi w Harvard Business Review, z których dwa otrzymały nagrody McKinsey. Z drugiej strony, dość charakterystyczne dla G. Miitzberga jest to, że otrzymawszy w 1989 roku uznanie tysięcy członków Towarzystwa Zarządzania Strategicznego za swojego niekwestionowanego lidera, wkrótce ogłosił „upadek” koncepcji o tej samej nazwie .
Wstęp
Sława Henry'ego Mintzberga wynika przede wszystkim z tego, że potrafił krytycznie ocenić stan rzeczy w pająku, co początkowo nazywało się polityką biznesową, a następnie otrzymało bardziej solidną nazwę strategii. Badając, co właściwie robili dyrektorzy firm, G. Mintzberg odkrył, że w ich działaniach było mniej „nakazów i kontroli” niż doraźna (specjalna w tym przypadku) improwizacja i próby dostosowania się do zachodzących zmian. Porównał twierdzenia niektórych dowódców kompanii z działaniami generałów w trakcie nacierania na front wojsk alianckich w bitwie pod Passchendel, podczas której zginęło 20 tys. poruszać się po ciężkiej bagnistej glebie. Zdaniem G. Mintzberga konieczne było osiągnięcie mniej „heroicznego” pomysłu na strategię, uznając to za coś, co wynika z rzeczywistego doświadczenia tych, którzy stoją na czele obsługi klienta, co może zamienić być „nieplanowanym”, wyrastającym z codziennych realnych obowiązków. Informacje biograficzne
Historia życia samego G. Mintzberga pod wieloma względami przyczyniła się do ukształtowania jego specjalnych podejść do strategii. Wykształcenie, jakie otrzymał, nie było niczym niezwykłym, chociaż inżynieria mechaniczna, którą studiował na uniwersytecie, miała niewielki wpływ na jego przyszłą działalność zawodową. W swojej pierwszej pracy pracował w badaniach operacyjnych dla Canadian Pacific Railways. Ta działalność dała mu wyobrażenie o systemie jako całości, ale dwa lata pracy wystarczyły, aby w pełni zaspokoić ciekawość G. Mintzberga w tej dziedzinie. Swój stosunek do tego okresu życia podsumował później dedykacja do pracy „Mintzberg o zarządzaniu” („Mintzberg o zarządzaniu”): „Tym, którzy życie publiczne spędzają pracując w organizacjach, zaśpiewam swoje życie prywatne, uciekając od ich” (1989).
Przesyłając dokumenty o przyjęcie do Massachusetts Institute of Technology (MIT), G. Mintzberg był gotowy na porażkę. Jednak jego próba zakończyła się sukcesem. Op szybko wykazał pragnienie bardziej osiągalnych celów badawczych, ponieważ były one bardziej praktyczne: „Inżynierowie myślą w analogii. Nie boją się, że ubrudzą im ręce… Nie mogę jednak powiedzieć tego samego o ekonomistach i innych zwolennikach Modelu Racjonalnego. Kierując się wewnętrznymi preferencjami, znalazł się wśród kandydatów na doktorat na jeszcze nieutworzonym wydziale. polityka biznesowa w Sloane School of Management na MIT, gdzie nie było ani jednego profesora, który kierowałby jego rozprawą. Jednocześnie był wolny od ortodoksyjnych idei, które w innym przypadku musiałby uwewnętrznić. W atmosferze zanurzenia w morzu nieplanowanych możliwości i komunikacji z osobami zajmującymi się pokrewnymi dyscyplinami oraz
Miały miejsce „narodziny i rozwój” Miitzberga (bo charakteryzowałby organizację w podobnej sytuacji). Pierwsze linijki pierwszego opublikowanego przez niego artykułu ujawniły jego upodobanie do paradoksów i wzorów wynikających z kontrastujących wpływów:
Pojawienie się człowieka zostało opisane w Biblii w kategoriach świadomego planowania i wielkiego planowania strategicznego. Podważając tę ​​historię, teoria Ch.Darwina sugeruje, że nie istniał żaden wielki plan, a działały tylko siły zewnętrzne, które wpłynęły na stopniowy rozwój człowieka (1989).
G. Mintzberg miał zostać „Darwinem” bywającym w „kościele państwowym” w Harvard Business School, mimo że aby pełniej ujawnić naturę interakcji planów i ostatecznych rezultatów, musiał wyjść poza rolę coraz bardziej prosty opozycjonista. Główny wkład
Syntezę wniosków G. Miitzberga, opartą na wynikach szesnastu lat badań, zawiera jego artykuł „Strategia rzemieślnicza” (1987), w którym posługuje się on metaforą związaną z działalnością swojej byłej żony, znanej garncarz. Tak jak garncarz kształtuje swoją glinę, przesuwając palcami, aby wprowadzić w życie swój pomysł, tak strateg kształtuje model swojej polityki. Według G. Mintzberga:
Rzemiosło rozwija w człowieku tradycyjne umiejętności, poświęcenie, dążenie do doskonałości poprzez opanowanie detali. To, co przychodzi na myśl, jest nie tyle wynikiem myślenia i rozumowania, ile zaangażowania i poczucia bliskiego związku i harmonii z posiadanym materiałem, wypracowanym dzięki wieloletniemu doświadczeniu i poświęceniu. Formułowanie i wdrażanie pomysłów łączy się w procesie uczenia się, dzięki któremu rozwijane są kreatywne strategie (1987).
Ręce kształtują glinę, ale gdy koło garncarskie nadal się obraca, glina wpływa również na działania rąk, które starają się zatrzymać w sobie to, co zaczyna mieć wartość, podczas gdy iteracyjny proces tworzenia powtarza się w nieskończoność:
... Umysł jej [żeńskiej garncarki] jest zajęty pracą z gliną, ale jest też świadoma siebie jako znajdującej się pomiędzy przeszłymi doświadczeniami a perspektywami na przyszłość. Doskonale wie, co działało, a co nie pomagało jej w przeszłości. Doskonale rozumie swoją pracę, swoje możliwości i rynek. Jako rzemieślnik raczej wyczuwa niż analizuje te rzeczy; jej wiedza nie jest wyrażona słowami (1987).
Aby uchwycić ideę wysuwaną przez G. Mintzberga, niezbędna jest znajomość krytykowanych przez niego idei ortodoksyjnych. Jego zastrzeżenia są skierowane do
wobec koncepcji strategii jako planu, która z góry tworzona jest w głowie jej dewelopera. Wręcz przeciwnie, G. Mintzberg traktuje strategię jako zbiór różnych działań realizowanych w określonym czasie, do których należy monitorowanie zdarzeń zachodzących wewnątrz i na zewnątrz organizacji. Op nie upiera się przy bezużyteczności planowania, ale po prostu mówi, że działania wydają mu się ważniejsze niż intencje.
Szkoła ortodoksyjna postrzega pojawienie się kompletnej strategii jako wyłonienie się bogini Ateny z głowy najwyższego stratega, który „widzi ją w całości”; podczas gdy ona wyznaje rodzaj doktryny „niepokalanego” poczęcia. Plan jest przemyślany, świadomy i jasno wyrażony; jest najpierw tworzony na najwyższym poziomie organizacji, a następnie wdrażany w każdym szczególe przez pozostałych członków. G. Mintzberg przekonuje, że strategia niekoniecznie jest z góry przemyślana, ale może pojawiać się stopniowo. Tak więc szefowie Hondy, którzy mieszkali przez kilka dienów w jednym z wieżowców w Los Angeles, stwierdzili, że Amerykanie potrzebują nie tyle potężnych motocykli sportowych, ile motocykli o pojemności silnika 50 cm3. Strategia nie musi być świadoma; Kształt kierownicy motocykli Hondy został wybrany w powiązaniu z kształtem brwi Buddy w wyniku analizy projektowej uwzględniającej wpływ tradycji kulturowych. Wreszcie strategia nie zawsze jest wstępnie formułowana przez absolwentów uczelni posiadających tytuły magistra administracji biznesowej, ale realizowana jest w procesie działania przez jednego z członków organizacji, który ma kontakt z otoczeniem zewnętrznym. W tym przypadku to „wdrożenie” tworzy strategię, a oba te procesy raczej łączą się niż działają niezależnie od siebie. Oczywiście, zawsze można przypisać świadome wymyślanie strategii niektórym jednostkom i bez wątpienia pochlebi im, gdy uznają, że przewidują zdarzenie, z którym naprawdę się zdarzyło; Jednak owej "odtworzonej logiki" nie należy mylić z prawdziwą "logiką odkrycia" ani z tym, co faktycznie się dzieje.
W swojej rozprawie doktorskiej G. Mintzberg przeanalizował działania kilku kadry kierowniczej firm. Op stwierdził, że najlepsi z nich poświęcają tylko niewielką część swojego czasu pracy na te działania, które cieszą się entuzjastyczną aprobatą naukowców (planowanie, organizacja, koordynacja i kontrola), podczas gdy ignorowali specjalne badania zalecane w szkołach biznesu i nie pochopne decyzje oparte na abstrakcyjnych informacjach. Zamiast tego nieustannie szukali odpowiedzi na bieżące problemy, których nie mogli przewidzieć, i wypracowywali własne sądy na podstawie spotkań twarzą w twarz lub rozmów telefonicznych.
Ortodoksyjne pojęcie strategii jest wyraźnie czymś wyidealizowanym i nakazowym; „Wiemy, że liderzy załatwiają sprawy, ale byłoby lepiej, gdyby z wyprzedzeniem opracowali swoje strategie ostrożniej”. Zastrzeżenia G. Mintzberga dotyczą jednak nie tylko nadmiernej idealizacji „wielkiej strategii”, ale samego ideału. W trakcie opracowywania strategii otoczenie zewnętrzne może się zmieniać
jeszcze bardziej niż na polu bitwy pod Passchendel w 1917 roku, kiedy ziemia pod stopami żołnierzy zamieniła się w morze nieprzenikalnego błota; jednocześnie naczelne dowództwo, które było daleko od wysuniętych stanowisk, wciąż opracowywało „wielki plan”, w wyniku którego liczba zabitych i rannych żołnierzy alianckich przekroczyła 250 tysięcy osób. Separacja procesów tworzenia i wdrażania strategii okazała się niezwykle nieefektywna. Świadome formułowanie strategii zawęża możliwości pozyskiwania informacji i pozwala „osłom” poprowadzić „lwy” ku nadchodzącej katastrofie. Jednocześnie traci się peryferyjny obraz wydarzeń zachodzących w środowisku zewnętrznym, szybkość reakcji i umiejętność zbadania sytuacji, zanim doprowadzi ona przywódców na „nieprzekraczalne bagna”. Strategia zakłada pewną stabilność i może prowadzić do poważnych błędów, jeśli w otoczeniu zewnętrznym wystąpią nieprzewidywalne zmiany.
Z tego powodu G. Mintzberg odmówił wykładów przyszłym mistrzom administracji biznesu. Z jego punktu widzenia osądu ludzkiego zachowania nie można nauczyć tych, którzy nie mają prawie żadnego praktycznego doświadczenia, podobnie jak niemożliwe jest przekazanie niuansów pracy lub oceny estetycznej tym, którzy nigdy nie pracowali w garncarstwie. Metody zarządzania relacjami międzyludzkimi, dzięki którym firmy w Japonii i innych krajach azjatyckich osiągnęły jedność i wewnętrzną spójność, są od dawna znane; zwłaszcza, że ​​metody te były badane przez Japończyków w firmach zachodnich w latach pięćdziesiątych. Powodem, dla którego same zachodnie firmy nie są w stanie docenić i wyciągnąć takich lekcji jest to, że te metody zarządzania opierają się na wykorzystaniu bezpośredniego doświadczenia życiowego, a dla studentów, którzy takiego doświadczenia nie mają, wydają się po prostu nieskuteczne i abstrakcyjne. teorie zarządzania. Chęć poznania wszystkiego przed podjęciem działań nie jest po prostu brakiem polityki biznesowej; dewaluuje osobiste doświadczenie i podporządkowuje rozwijanie strategii. Jest to główna wada strukturalna systemu amerykańskiej edukacji menedżerskiej, której zrozumienie pozwala wyjaśnić, dlaczego „globalny nauczyciel” biznesu sam znajduje się w pogłębiającym się kryzysie. Ta wada systemu jest fundamentalna, ponieważ implikuje niewłaściwą interpretację przyczyny i skutku.
Z punktu widzenia G. Miitzberga dobrze zaprojektowana strategia jest wynikiem studiowania powstających planów, improwizacji, aktualnych działań adaptacyjnych i strategicznych podstaw. Jeden z jego ulubionych cytatów został zapożyczony od A. Einsteina; „W naszej epoce charakterystyczne jest mylenie środków i celów”. Gatunek
Być może zasługi G. Miitzberga jako błyskotliwego polemisty są równoważone przez jego niezdolność do powstrzymania krytycznych ataków. Obiekt jego ataków, tzw. „szkoła planowania” strategii, nadal zajmuje silną pozycję w ogólnej teorii tworzenia strategii. Z kolei G. Mintzberg walczy o umocnienie pozycji szkoły „rozwijającej się (wyłaniającej się) strategii”. Ale jego pomysł, że menedżer powinien się rozwijać
Kwestią sporną pozostaje dostosowanie strategii do informacji płynących od zwykłych pracowników o różnych osiągnięciach. Obie szkoły mogłyby w rzeczywistości zjednoczyć się w celu syntezy: najlepsze osiągnięcia pracowników firmy można zorganizować dzięki wnikliwości tych, którzy zajmują w niej kierownicze stanowiska.
Niemniej jednak intelektualna klarowność i ostrość krytyki wykazana przez G. Mintzberga wpłynęła nie tylko na głębsze zrozumienie organizacji, które studiował uważnie przez wiele lat, ale także na jego własne życie i kierunek jego intelektualnego rozwoju. Jest przykładem osoby, dla której osiągnięcie integralności wewnętrznej jest niezbędnym warunkiem zrozumienia i odzwierciedlenia procesu integracji w systemach społecznych.
Charles Hempden-Turner Judge Institute of Management Studies University of Cambridge

Biografia

Ukończył inżynierię mechaniczną na McGill University, pracował w wydziale Badań Operacyjnych Kanady kolej żelazna. Następnie otrzymał tytuł magistra i stopień doktorat w Sloan School of Management przy Massachusetts Institute of Technology. Od tego czasu wykłada na Wydziale Zarządzania Uniwersytetu McGill. Ponadto jest profesorem na Carnegie Mellon Universities, University d’Aix-Mardeill, Ecole des hautes etudes commerciales, Montreal, London Business School oraz INSEAD. Posiadacz 15 dyplomów honorowych uczelni wyższych na całym świecie.

Każda książka Henry'ego Mintzberga stara się być swoistym wyzwaniem dla ugruntowanej opinii publicznej i zawodowej. Świadczą o tym tytuły niektórych jego książek: The Nature of the Manager's Job (1973), The Structure in the Fist (1983), The Rise and Fall of planowanie strategiczne(1994), Strategic Safari (1998), Managers Needed, Not MBA (2004) W artykule z 2004 roku Mintzberg analizuje biznesowe systemy uczenia się w USA, Kanadzie, Australii i Europie i stawia całkiem rozsądne pytanie, czy system edukacji na uniwersytecie potrafi stworzyć profesjonalnego menedżera, który jutro będzie gotowy do pracy duża firma lub organizacji.

Mintzberg opublikował 15 książek, ostatnia książka, napisana przez autora w 2009 roku, została przetłumaczona na język rosyjski: „Działaj skutecznie! najlepsze praktyki kierownictwo". Książka analizuje pracę 29 menedżerów z różnych dziedzin działalności: biznesu, służba publiczna, opieka zdrowotna, orkiestra symfoniczna. Z uzyskanych danych Mintzberg ułożył system, który daje wyobrażenie o nowoczesnym zarządzaniu i burzy wiele menedżerskich stereotypów. Styl prezentacji w książce to poufna rozmowa.

Mintzberg opublikował ponad 150 artykułów, z których dwa zdobyły nagrodę magazynu MacKinsey „ Harvard Business Review”. Henry Mintzberg otrzymał nagrody od wiodących stowarzyszeń akademickich i branżowych, w tym Akademii Zarządzania, Towarzystwa Zarządzania Strategicznego i Stowarzyszenia Doradztwa Zarządzania.

W ostatnie lata G. Mintzberg cały swój czas poświęca rozwojowi programy nauczania w którym menedżerowie eksplorują własne doświadczenia w małych grupach. " Dziennik Wall Street umieścił Henry'ego Mintzberga na 9. najbardziej wpływowym myślicielu w zarządzaniu.

Uwagi

Poglądy teoretyczne

Według Mintzberga zarówno sami menedżerowie, jak i całe społeczeństwo postrzegają zarządzanie bardziej jako naukę lub zawód, którego można się nauczyć w murach uniwersytetu. Obecnie istnieją dwa rozumienia zarządzania: 1. Jako sztuka, której nie da się opanować bez doświadczenia. Tylko z doświadczeniem można zrozumieć nieskończone niuanse. proces zarządzania, umiejętność dopasowania własnej wiedzy do danego kontekstu. 2. Jako nauka, której można się nauczyć i którą można zastosować

Trzy Programy Rozwoju Organizacji

Promując swoje idee, prof. G. Mintzberg zainicjował tworzenie różnych programów rozwoju organizacji. Wszystkie są zbudowane wokół idei, że liderzy najlepiej uczą się na podstawie własnych doświadczeń w grupie rówieśniczej.

Do tej pory prężnie działają trzy programy:

Opinia o Rosji

„Nie chodzi tylko o przywódców, chodzi o wszystkich. Nie tylko przywódcy powinni oceniać sytuację, powinni ją oceniać wszyscy. W żadnym wypadku nie jestem ekspertem od Rosji, ale w waszym rządzie jest zdecydowanie za dużo przywództwa. Potrzebne jest większe zaangażowanie, a nie budowanie wszystkiego i wszystkiego wokół kultu jednej jednostki. Środowisko korporacyjne nie różni się w tym sensie od środowiska politycznego. Zatem liderzy muszą ocenić sytuację, ale wszyscy inni też muszą ją ocenić. musi mieć szerokie poczucie, że te rzeczy są ważne”.

„Intryguje mnie Rosja, bo ludzie są tak inteligentni, dobrze wykształceni, bystrzy, a jednocześnie w sensie politycznym kraj nie może działać w porozumieniu. Uważam, że w pewnym sensie wynika to z krótkiej historii ale jest też możliwe, że - coś w rosyjskiej mentalności o przywództwie, że silne przywództwo jest potrzebne. „I myślę, że to właśnie dzieje się w Rosji. Właściwie dzieje się to wszędzie, nie tylko w Rosji, ale zwłaszcza w Rosji. Wiesz, dużo się teraz mówi o BRIC, ale wygląda na to, że BIC rozwija się lepiej niż BRIC Brazylia, Indie, Chiny Prowadzimy nasze programy IMPM w krajach BIC, jak je nazywam Anglia, Kanada i BIC Prowadzimy szkolenia modułowe, moduł 5-10 dniowy W Lancaster, Montrealu, Bangalore, Pekinie e i Rio de Janeiro. W przestrzeni postsowieckiej nasz program CoachingOurselves reprezentuje Międzynarodowe Biuro Zarządzania Zmianą. Szkoda, że ​​Rosja jest uważana za część BRIC, ale moim zdaniem rozwój BIC wyprzedza BRIC”.

Spinki do mankietów

Kategorie:

  • Osobowości w porządku alfabetycznym
  • Kanadyjscy naukowcy
  • 2 września
  • Urodzony w 1939
  • Urodzony w Montrealu
  • Kierownictwo
  • Funkcjonariusze Narodowego Orderu Quebecu
  • Oficerowie Orderu Kanady
  • Absolwenci Uniwersytetu McGill
  • Wydział Uniwersytetu McGill

Fundacja Wikimedia. 2010 .

  • Mintsass
  • Anastazja (piosenkarka)

Zobacz, co „Mintzberg, Henryk” znajduje się w innych słownikach:

    Mintzberg- Mintzberg, Henry Henry Mintzberg (inż. Henry Mintzberg, 2 września 1939) profesor zarządzania na Uniwersytecie McGill w Montrealu. Ukończył Sloan School of Management w Massachusetts Institute of Technology. Pracował dla różnych ... ... Wikipedii

    Struktura organizacyjna- (Inż. Struktura organizacyjna) zestaw sposobów, za pomocą których proces pracy jest najpierw dzielony na oddzielne zadania robocze, a następnie osiąga się koordynację działań w celu rozwiązania problemów (Henry Mintzberg, „Struktura w pięści”) ... Wikipedia

    Zarządzanie zmianą organizacyjną- Kierownictwo zmiany organizacyjne jest to zarządzanie przejściem organizacji, jako systemu, z jednego stabilnego stanu do drugiego. Spis treści 1 Różnica między zarządzaniem zmianą organizacyjną a zarządzaniem projektami ... Wikipedia

    Narodowy Order Quebecu- Wstążka Orderu Narodowego Quebecu Order Narodowy Quebecu (fr. Ordre national du Québec) jest orderem za zasługi ustanowionym przez rząd Quebecu (Kanada). Spis treści ... Wikipedia

    Narodowy Order Quebecu- Narodowy Order Quebecu ... Wikipedia

    Nagroda Molsona- Oryginalny tytuł w języku angielskim. Kraj Nagroda Molsona ... Wikipedia

    Olymp Business (wydawnictwo)- Proponuje się usunięcie tego artykułu. Wyjaśnienie przyczyn i odpowiednią dyskusję można znaleźć na stronie Wikipedii: Do usunięcia / 24 października 2012 r. Podczas omawiania procesu ... Wikipedia

Książki

  • Kierownictwo. Natura i struktura organizacji, Henry Mintzberg. Henry Mintzberg, uznany guru teorii i praktyki zarządzania, szczegółowo opowiada o tym, jak skutecznie zarządzać organizacją. Autor uważa, że ​​bardzo często...

Biografia

Ukończył Wydział Mechaniczny Uniwersytetu McGill i pracował w Departamencie Badań Operacyjnych Kolei Kanadyjskich. Następnie uzyskał tytuł magistra i doktora w Sloan School of Management przy Massachusetts Institute of Technology. Od tego czasu wykłada na Wydziale Zarządzania Uniwersytetu McGill. Ponadto jest profesorem na uniwersytetach Carnegie Mellon, University d'Aix-Mardeill, Ecole des hautes etudes commerciales, Montrealu, London Business School i INSEAD. Posiadacz 15 dyplomów honorowych uczelni wyższych na całym świecie.

Każda książka Henry'ego Mintzberga stara się być swoistym wyzwaniem dla ugruntowanej opinii publicznej i zawodowej. Świadczą o tym tytuły niektórych jego książek: The Nature of the Manager's Job (1973), Structure in the Fist (1983), The Rise and Fall of Strategic Planning (1994), Strategic Safari (1998). „Menedżerowie potrzebni, nie MBA” (2004) W artykule z 2004 r. Mintzberg analizuje systemy uczenia się biznesu w Stanach Zjednoczonych, Kanadzie, Australii i Europie i stawia całkiem rozsądne pytanie, czy system edukacji uniwersyteckiej jest w stanie stworzyć profesjonalny menedżera, który jest gotowy poprowadzić jutro dużą firmę lub organizację.

Mintzberg opublikował 15 książek, ostatnia książka, napisana przez autora w 2009 roku, została przetłumaczona na język rosyjski: „Działaj skutecznie! Najlepsza praktyka zarządzania". Książka analizuje pracę 29 menedżerów z różnych dziedzin działalności: biznesu, usług publicznych, służby zdrowia, orkiestry symfonicznej. Z uzyskanych danych Mintzberg ułożył system, który daje wyobrażenie o nowoczesnym zarządzaniu i burzy wiele menedżerskich stereotypów. Styl prezentacji w książce to poufna rozmowa.

Mintzberg opublikował ponad 150 artykułów, z których dwa otrzymały nagrodę MacKinsey przyznawaną przez Harvard Business Review. Henry Mintzberg otrzymał nagrody od wiodących stowarzyszeń akademickich i branżowych, w tym Akademii Zarządzania, Towarzystwa Zarządzania Strategicznego i Stowarzyszenia Doradztwa Zarządzania.

W ostatnich latach G. Mintzberg cały swój czas poświęca opracowywaniu programów szkoleniowych, podczas których menedżerowie w małych grupach zgłębiają własne doświadczenia. The Wall Street Journal umieścił Henry'ego Mintzberga na dziewiątym miejscu najbardziej wpływowego myśliciela w zarządzaniu.

Uwagi

Poglądy teoretyczne

Według Mintzberga zarówno sami menedżerowie, jak i całe społeczeństwo postrzegają zarządzanie bardziej jako naukę lub zawód, którego można się nauczyć w murach uniwersytetu. Obecnie istnieją dwa rozumienia zarządzania: 1. Jako sztuka, której nie da się opanować bez doświadczenia. Dopiero wraz z doświadczeniem przychodzi zrozumienie nieskończonych niuansów procesu zarządzania, umiejętność dopasowania własnej wiedzy do danego kontekstu. 2. Jako nauka, której można się nauczyć i którą można zastosować

Trzy Programy Rozwoju Organizacji

Promując swoje idee, prof. G. Mintzberg zainicjował tworzenie różnych programów rozwoju organizacji. Wszystkie są zbudowane wokół idei, że liderzy najlepiej uczą się na podstawie własnych doświadczeń w grupie rówieśniczej.

Do tej pory prężnie działają trzy programy:

Opinia o Rosji

„Nie chodzi tylko o przywódców, chodzi o wszystkich. Nie tylko przywódcy powinni oceniać sytuację, powinni ją oceniać wszyscy. W żadnym wypadku nie jestem ekspertem od Rosji, ale w waszym rządzie jest zdecydowanie za dużo przywództwa. Potrzebne jest większe zaangażowanie, a nie budowanie wszystkiego i wszystkiego wokół kultu jednej jednostki. Środowisko korporacyjne nie różni się w tym sensie od środowiska politycznego. Zatem liderzy muszą ocenić sytuację, ale wszyscy inni też muszą ją ocenić. musi mieć szerokie poczucie, że te rzeczy są ważne”.

„Intryguje mnie Rosja, bo ludzie są tak inteligentni, dobrze wykształceni, bystrzy, a jednocześnie w sensie politycznym kraj nie może działać w porozumieniu. Uważam, że w pewnym sensie wynika to z krótkiej historii ale jest też możliwe, że - coś w rosyjskiej mentalności o przywództwie, że silne przywództwo jest potrzebne. „I myślę, że to właśnie dzieje się w Rosji. Właściwie dzieje się to wszędzie, nie tylko w Rosji, ale zwłaszcza w Rosji. Wiesz, dużo się teraz mówi o BRIC, ale wygląda na to, że BIC rozwija się lepiej niż BRIC Brazylia, Indie, Chiny Prowadzimy nasze programy IMPM w krajach BIC, jak je nazywam Anglia, Kanada i BIC Prowadzimy szkolenia modułowe, moduł 5-10 dniowy W Lancaster, Montrealu, Bangalore, Pekinie e i Rio de Janeiro. W przestrzeni postsowieckiej nasz program CoachingOurselves reprezentuje Międzynarodowe Biuro Zarządzania Zmianą. Szkoda, że ​​Rosja jest uważana za część BRIC, ale moim zdaniem rozwój BIC wyprzedza BRIC”.

Spinki do mankietów

Kategorie:

  • Osobowości w porządku alfabetycznym
  • Kanadyjscy naukowcy
  • 2 września
  • Urodzony w 1939
  • Urodzony w Montrealu
  • Kierownictwo
  • Funkcjonariusze Narodowego Orderu Quebecu
  • Oficerowie Orderu Kanady
  • Absolwenci Uniwersytetu McGill
  • Wydział Uniwersytetu McGill

Fundacja Wikimedia. 2010 .

Zobacz, co „Mintzberg, Henryk” znajduje się w innych słownikach:

    Mintzberg, Henry Henry Mintzberg (inż. Henry Mintzberg, 2 września 1939) profesor zarządzania na Uniwersytecie McGill w Montrealu. Ukończył Sloan School of Management w Massachusetts Institute of Technology. Pracował dla różnych ... ... Wikipedii

    - (Inż. Struktura organizacyjna) zestaw sposobów, za pomocą których proces pracy jest najpierw dzielony na oddzielne zadania robocze, a następnie osiąga się koordynację działań w celu rozwiązania problemów (Henry Mintzberg, „Struktura w pięści”) ... Wikipedia

    Zarządzanie zmianą organizacyjną to zarządzanie przejściem organizacji, jako systemu, z jednego stabilnego stanu do drugiego. Spis treści 1 Różnica między zarządzaniem zmianą organizacyjną a zarządzaniem projektami ... Wikipedia

    Wstążka Orderu Narodowego Quebecu Order Narodowy Quebecu (fr. Ordre national du Québec) jest orderem za zasługi ustanowionym przez rząd Quebecu (Kanada). Spis treści ... Wikipedia

    Narodowy Order Quebecu ... Wikipedia

    Oryginalny tytuł w języku angielskim Kraj Nagroda Molsona ... Wikipedia

    Proponuje się usunięcie tego artykułu. Wyjaśnienie przyczyn i odpowiednią dyskusję można znaleźć na stronie Wikipedii: Do usunięcia / 24 października 2012 r. Podczas omawiania procesu ... Wikipedia

Książki

  • Kierownictwo. Natura i struktura organizacji, Henry Mintzberg. Henry Mintzberg, uznany guru teorii i praktyki zarządzania, szczegółowo opowiada o tym, jak skutecznie zarządzać organizacją. Autor uważa, że ​​bardzo często...