M. Porter'a göre rekabet stratejileri

Etkili rekabet teorisini dünyaya tanıtırken Michael Porter, "Bir şirketin istikrarlı, büyüyen bir gelir elde etmesi için üç alandan birinde liderliğe ulaşması gerekiyor: ürün, fiyat veya dar bir pazar nişi" dedi. Bu yazımızda Porter'a göre bir işletmenin temel rekabet stratejilerine bakacağız ve henüz iş geliştirmenin stratejik yönünü belirlememiş bir şirket için bir eylem planı önereceğiz. İncelediğimiz her rekabet stratejisi türü dünya çapında pazarlamada aktif olarak kullanılmaktadır. Sunulan rekabet stratejileri sınıflandırması her büyüklükteki şirket için çok uygun ve uygundur.

Rekabetçi strateji alanında önde gelen profesyonellerden biri Michael Porter'dır. Mesleki kariyeri boyunca, tüm rekabet modellerinin sistematik hale getirilmesi ve piyasada rekabetin yürütülmesine yönelik açık kuralların geliştirilmesiyle ilgilendi. Aşağıdaki şekil Porter'ın rekabet stratejilerine ilişkin modern sınıflandırmasını göstermektedir.

İşletmeler için rekabet stratejisi kavramını ve özünü anlayalım. Rekabet stratejisi, bir şirketin rakiplerinden daha yüksek kar elde etmek için yaptığı eylemlerin bir listesidir. Etkin bir rekabet stratejisi sayesinde şirket, tüketicileri daha çabuk kendine çeker, müşterileri çekmek ve elde tutmak için daha düşük maliyetlere katlanır ve satışlardan daha yüksek oranda getiri elde eder.

Porter sektörde 4 tür temel rekabet stratejisi belirledi. Rekabet stratejisi türünün seçimi şirketin yeteneklerine, kaynaklarına ve pazardaki hedeflerine bağlıdır.

Şekil 1 Michael Porter'ın rekabet stratejileri matrisi

Porter'ın rekabet stratejileri matrisi 2 parametreye dayanmaktadır: pazar büyüklüğü ve rekabet avantajı türü. Pazar türleri geniş (büyük segment, tüm ürün kategorisi, tüm endüstri) veya dar (çok dar veya belirli bir hedef kitlenin ihtiyaçlarını biriktiren küçük bir pazar nişi) olabilir. Rekabet avantajının türü iki seçenekten oluşabilir: malların düşük maliyeti (veya ürünlerin yüksek karlılığı) veya çok çeşitli ürün çeşitleri. Michael Porter, bu matrise dayanarak bir şirketin sektördeki rekabetçi davranışı için 3 ana strateji belirliyor: maliyet liderliği, farklılaşma ve uzmanlaşma:

• Rekabetçilik veya farklılaşma, bir sektörde benzersiz bir ürün yaratmak anlamına gelir;
• Rekabetçi veya maliyet liderliği, bir şirketin en düşük maliyet seviyesine ulaşma yeteneğini ifade eder;
• Rekabetçi veya niş liderlik, bir şirketin tüm çabalarını belirli, dar bir tüketici grubuna odaklamak anlamına gelir;

“Orta” stratejiler yoktur

Rekabet stratejisi için net bir yön seçemeyen bir şirket “ortada kalır”, etkin çalışmaz ve son derece elverişsiz bir rekabet ortamında faaliyet gösterir. Açık bir rekabet stratejisi olmayan bir şirket pazar payını kaybeder, yatırımları verimsiz yönetir ve düşük kar marjları elde eder. Böyle bir şirket, kâr kaybı olmadan kabul edilebilir bir fiyat sunamadığı için düşük fiyatla ilgilenen müşterilerini kaybeder; diğer yandan, farklılaşma veya uzmanlaşmayı geliştirme çabalarına yoğunlaşmadığı için, ürünün belirli özelliklerine ilgi duyan alıcılar elde edemez.

Hareket planı

Şirketiniz henüz rekabet stratejisinin vektörüne karar vermediyse, işin temel amaçlarını ve hedeflerini yeniden düşünmenin, şirketin kaynaklarını ve yeteneklerini değerlendirmenin ve birbirini takip eden 3 adımdan geçmenin zamanı gelmiştir:

Harvard Business Review dünyanın önde gelen iş dergisidir. HBR En İyi 10 Makale serisinin stratejik iş planlaması sorunlarına adanmış yeni bir baskısını sunmaktan gurur duyuyoruz. Şirketiniz stratejik planlamaya çok fazla enerji harcıyor ancak sonuçlardan memnun değilseniz bu kitap tam size göre. Planlamayla ilgili yüzlerce HBR makalesi arasından pratik açıdan en yararlı olanı seçtik. Onlardan bir şirket stratejisi geliştirirken hangi rekabet güçlerinin dikkate alınması gerektiğini öğreneceksiniz; hangi göstergelerin dikkate alınması önemlidir ve hangilerinin değildir; Karar verme yetkisini kime devretmeliyiz? Ve en önemlisi harika stratejiyi harika sonuçlara nasıl dönüştürebiliriz?

• Strateji nedir? Michael Porter

Bir dizi: Harvard Business Review: En İyi 10 Makale

* * *

litre şirketi tarafından.

Proje Müdürü M. Şalunova

Düzeltici N. Vitko

Bilgisayar düzeni K. Svişçev

Kapak tasarımı Yu.Buga

© Harvard Business School Yayıncılık Şirketi, 2011

Harvard Business Review Press (ABD) ile yapılan anlaşmayla Alexander Korzhenevski Ajansı (Rusya) aracılığıyla yayımlanmıştır.

© Rusça yayın, çeviri, tasarım. Alpina Yayıncı LLC, 2016

Her hakkı saklıdır. Çalışma yalnızca özel kullanıma yöneliktir. Bu kitabın elektronik kopyasının hiçbir kısmı, telif hakkı sahibinin yazılı izni olmadan, internette veya kurumsal ağlarda yayınlamak da dahil olmak üzere, herhangi bir biçimde veya herhangi bir yöntemle kamuya açık veya toplu kullanım amacıyla çoğaltılamaz. Telif hakkının ihlali durumunda yasa, telif hakkı sahibine 5 milyon rubleye kadar tazminat ödenmesini (İdari Suçlar Kanunu'nun 49. Maddesi) ve ayrıca 6'ya kadar hapis cezası şeklinde cezai sorumluluğu öngörmektedir. yıl (Rusya Federasyonu Ceza Kanunu'nun 146. Maddesi).

Strateji nedir?

Michael Porter

I. Operasyonel verimlilik bir strateji değildir

Neredeyse yirmi yıldır yöneticiler yeni kurallara göre oynamayı öğreniyorlar. Şirketlerin rekabet ve pazar durumundaki değişikliklere hızla yanıt verebilmek için esnek olmaları gerekir. Daha iyi performansa ulaşmak için performanslarını sürekli değerlendirmeleri gerekir. Verimliliği artırmak için agresif bir şekilde dış kaynak kullanmak zorundalar. Rekabette önde kalabilmek için temel rekabet özelliklerini ve uzmanlık alanlarını dikkatli bir şekilde korumaları gerekiyor.

Bir zamanlar stratejinin kalbi olan konumlandırma, günümüzün dinamik pazarları ve sürekli değişen teknolojileri için fazla statik bir kavram olduğu için artık reddediliyor. Yeni dogma, rakiplerinizin pazar konumunuzu hızla kopyalayabileceği ve herhangi bir rekabet avantajının en iyi ihtimalle geçici olduğudur.

Ancak bu yeni inançlar yalnızca yarı gerçektir ve tehlikelidir çünkü giderek daha fazla şirketin karşılıklı yıkıcı rekabet yoluna girmesine neden olurlar. Evet, yasal düzenlemelerin gevşemesi ve piyasaların küreselleşmesi nedeniyle rekabetin önündeki bazı engeller gerçekten de kalkıyor. Evet enerjisini doğru yönlendiren şirketler daha yalın ve çevik oluyor. Ancak pek çok sektörde hiper rekabet, değişen paradigmanın kaçınılmaz bir sonucu değil, sürekli büyüyen bir yaradır.

Sorunun özü operasyonel etkililiği stratejiden ayırt edememektir. Üretkenlik, kalite ve hız arayışı çok sayıda yönetim aracı ve tekniğinin ortaya çıkmasına neden olmuştur: toplam kalite kontrolü, kıyaslama, zamana dayalı rekabet, dış kaynak kullanımı, ortaklıklar, değişim mühendisliği, değişim yönetimi. Bu yaklaşımlar sıklıkla önemli operasyonel iyileştirmeler sağlıyor ancak çoğu şirket bu kazanımları kârda sürdürülebilir iyileşmelere dönüştürmekte başarısız oluyor. Ve yavaş yavaş, neredeyse fark edilmeyecek şekilde yönetim araçları stratejinin yerini alıyor. Yöneticiler her alanda ilerleme kaydetmeye çalışarak şirketlerini geçerli rekabetçi konumlardan uzaklaştırıyorlar.

Operasyonel verimlilik: gerekli ama yeterli değil

Hem operasyonel verimlilik hem de strateji, genel olarak herhangi bir işletmenin ana hedefi olan başarılı operasyonun ön koşullarıdır. Ama tamamen farklı davranıyorlar.

Bir şirket ancak sürdürebileceği bazı avantajlı farklılaştırıcı özelliklere sahip olduğunda rakiplerinden daha iyi performans gösterebilir. Müşteriye daha fazla değer sağlayabilir, daha düşük maliyetle karşılaştırılabilir bir değer yaratabilir veya her ikisini birden yapabilir. Aşağıda en büyük faydanın aritmetiği verilmiştir: Daha yüksek müşteri değeri, şirketin daha yüksek ortalama birim fiyatlar talep etmesini sağlar; Daha yüksek verimlilik, daha düşük ortalama birim maliyetlerle sonuçlanır.

Kısaca fikir

Bir ürün veya hizmetin geliştirilmesini, üretilmesini, satılmasını ve teslim edilmesini oluşturan çoklu faaliyetler, rekabet avantajının yapı taşlarıdır. Operasyonel verimlilik– bu, rakiplere kıyasla bu tür faaliyetlerin daha iyi (daha ucuz, daha hızlı, daha az kusurlu) performansıdır. Şirketler, 1970'li ve 1980'li yıllarda Japon firmalarının toplam kalite kontrolü ve sürekli iyileştirme gibi teknikleri kullanarak gösterdiği gibi, operasyonel verimlilikten çok büyük faydalar elde edebilirler. Ancak rekabetçi bir perspektiften bakıldığında operasyonel verimlilikle ilgili temel sorun, en başarılı uygulamaların kopyalanmasının kolay olmasıdır. Belirli bir sektördeki tüm oyuncular bunları kullanmaya başladığında genişleme meydana gelir. üretkenlik sınırları– bir şirketin mümkün olan en iyi teknolojiyi, becerileri ve yönetim tekniklerini kullanarak belirli bir maliyet karşılığında yaratabileceği maksimum değer; bunun sonucunda hem maliyetler düşer hem de değer artar. Bu tür bir rekabet, operasyonel verimlilikte mutlak iyileşmeler sağlar, ancak hiç kimse karşılaştırmalı bir avantaj elde edemez. Ve ne kadar çok şirket kıyaslamayla meşgul olursa, o kadar çok rekabetçi yakınlaşma yani şirketlerin birbirlerinden ne kadar az farklılaştığını başarırlar.

Stratejik konumlandırmaŞirketin avantajlı ayırt edici özelliklerini koruyarak sürdürülebilir rekabet avantajı elde etmeye çalışır. Bu, rakiplerinkinden farklı faaliyetlerin yürütülmesini veya aynı faaliyetlerin farklı şekillerde gerçekleştirilmesini içerir.

Sonuçta şirketler arasındaki maliyet veya fiyat farklılıkları, müşteri edinme, nihai ürün montajı, çalışanların eğitimi vb. gibi ürün veya hizmetlerini geliştirmek, üretmek, satmak ve teslim etmek için gereken birçok faaliyete bağlıdır. Maliyetler bir faaliyetin sonucudur. Bazı faaliyetlerin onlardan daha verimli yürütülmesiyle rakiplere göre maliyet avantajı sağlanabilir. Ayrıca şirketler arasındaki farklılıklar hem faaliyetlerin seçiminden hem de bu faaliyetlerin nasıl yürütüldüğünden kaynaklanmaktadır. Dolayısıyla faaliyetler rekabet avantajının temel yapı taşlarıdır. Bir şirketin genel avantajı veya dezavantajı, sadece birkaçına değil, gerçekleştirdiği tüm faaliyetlere bağlıdır.

Uygulamada fikir

Stratejik konumlandırma üç temel prensibe dayanmaktadır.

1. Strateji, rakiplerden farklı bir dizi faaliyet yoluyla benzersiz ve değerli bir konum yaratılmasıdır. Stratejik konum üç farklı kaynak tarafından belirlenebilir:

büyük bir tüketici grubunun az sayıdaki ihtiyacını karşılamak (Jiffy Lube yalnızca otomotiv yağlayıcıları üretmektedir);

küçük bir tüketici grubunun geniş ihtiyaçlarının karşılanması (Bessemer Trust'ın hizmetleri yalnızca çok varlıklı müşterilere yöneliktir);

dar bir pazar segmentinde geniş bir tüketici grubunun geniş ihtiyaçlarını karşılayan bir sinemadır (Carmike Sineması yalnızca nüfusu 200.000'den az olan şehirlerde faaliyet göstermektedir).

2. Strateji, rekabette ödünler vermeyi, yani ne yapılmayacağını seçmeyi gerektirir. Bazı rekabetçi faaliyetler birbiriyle uyumsuzdur, yani bir alandaki avantajlar ancak diğerinin pahasına elde edilebilir. Örneğin Neutrogena sabunu öncelikle temizleyici olarak değil, tıbbi bir ürün olarak konumlandırılıyor. Şirket, aromalar kullanarak satış yapmaya, büyük hacimleri reddetmeye ve üretim verimliliğinden ödün vermeye hayır diyor. Bunun tersine, Maytag'ın ürün yelpazesini genişletme ve başka markaları ekleme kararı, zor bir taviz verme konusundaki başarısızlığını gösteriyor: satış marjları pahasına karları artırmak.

3. Strateji, şirketin faaliyetleri arasında “tutarlılığın” sağlanmasını gerektirir. Uyum, bir şirketin faaliyetleri etkileşime girdiğinde ve birbirini güçlendirdiğinde ortaya çıkar. Örneğin Vanguard Group'ta tüm faaliyetler bir maliyet minimizasyon stratejisine tabidir; fonlar doğrudan tüketicilere dağıtılır ve portföy cirosu minimumda tutulur. Uyum hem rekabet avantajına hem de şirketin sürdürülebilirliğine katkıda bulunur: farklı faaliyetler birbirini güçlendirdiğinde rakipler bunları kolaylıkla kopyalayamaz. Continental Lite'ın, Southwest Airlines'ın birbirine bağlı sisteminin tamamını değil, yalnızca bazı faaliyetlerini taklit etme girişimi feci sonuçlar doğurdu.

Şirket çalışanları stratejik pozisyonları genişletmeyi veya feda etmeyi değil, derinleştirmeyi öğrenmelidir. Şirketin benzersizliğini güçlendirmeyi ve aynı zamanda faaliyetlerinde maksimum tutarlılığı sağlamayı öğrenin. Hangi müşteri gruplarının ve onların ihtiyaçlarının hedefleneceğine karar vermek disiplini, net sınırlar koyma becerisini ve doğrudan, açık iletişimi gerektirir. Hiç şüphe yok ki strateji, liderlikle ayrılmaz biçimde bağlantılıdır.

Operasyonel verimlilik (OE), belirli faaliyetlerin rakiplerden daha iyi performans göstermesidir. Verimlilik bileşenlerinden sadece bir tanesidir. MA, ürün kusurlarını azaltmak veya yeni ürünleri daha hızlı geliştirmek gibi bir şirketin yatırım yapılan kaynakları daha iyi kullanmasını sağlayan çok sayıda faaliyeti ifade edebilir. Bunun tersine, stratejik konumlandırma rakiplerden farklı bir şey yapmak veya aynı şeyi farklı şekillerde yapmaktır.

Her şirketin kendi operasyonel verimliliği vardır. Bazıları, çabalarını boşa harcamadıkları, daha ileri teknoloji kullanmadıkları, çalışanları daha iyi motive etmedikleri veya belirli faaliyetlerin nasıl yönetildiğini daha iyi anladıkları için yatırımlarından diğerlerinden daha fazlasını elde edebiliyorlar. İşletme verimliliğindeki bu tür farklılıklar, rakipler arasındaki karlılık farklılıklarının önemli bir kaynağıdır çünkü bunlar göreceli maliyet düzeyini doğrudan etkiler.

Operasyonel verimlilikteki farklılıklar, Japonya'nın 1980'lerde Batılı şirketlere karşı saldırısının temelini oluşturdu. Japonlar operasyonel verimlilikte rakiplerinden o kadar öndeydi ki, aynı anda hem daha düşük maliyet hem de daha yüksek kalite sunabiliyorlardı. Bu daha ayrıntılı olarak ele alınmaya değer çünkü rekabetle ilgili modern tartışmaların çoğunun temelini oluşturuyor. Zamanın belirli bir noktasında var olan en iyi uygulamaların tümünü kapsayan bir üretkenlik sınırı hayal edin. Bir ürün veya hizmet sağlayan bir şirketin, mevcut en iyi teknolojiyi, çalışan becerilerini, yönetim uygulamalarını ve satın alınan girdileri kullanarak belirli bir maliyet karşılığında yaratabileceği maksimum değer olarak düşünülebilir. Verimlilik sınırı kavramı belirli faaliyetlere uygulanabilir; sipariş işleme ve üretim gibi ilgili faaliyet gruplarına ve bir bütün olarak tüm şirket faaliyetlerine. Şirket, operasyonel verimliliğini artırarak üretkenlik sınırına yaklaşıyor. Bu, sermaye yatırımı, yeni çalışanların işe alınması veya sadece yeni yönetim yöntemleri gerektirebilir.

Operasyonel verimlilik ve stratejik konumlandırma

Yeni teknolojiler ortaya çıktıkça, yönetim yaklaşımları geliştikçe ve yeni kaynaklar kullanıma sunuldukça üretkenlik sınırı sürekli genişliyor. Örneğin, dizüstü bilgisayarlar, mobil iletişim, İnternet ve Lotus Notes gibi programlar, satışlar için üretkenlik sınırını yeniden tanımladı ve satışları, sipariş işleme ve satış sonrası hizmet gibi faaliyetlerle ilişkilendirmek için zengin fırsatlar yarattı. Benzer şekilde, bir faaliyet "ailesinin" tamamını içeren yalın üretim, üretkenlik ve kaynak kullanımında önemli gelişmelere yol açmıştır.

En azından son on yıldır yöneticiler operasyonel verimliliği artırmaya odaklandılar. Toplam kalite yönetimi, zamana dayalı rekabet ve kıyaslama gibi teknikleri kullanarak verimsizlikleri ortadan kaldırmak, müşteri memnuniyetini artırmak ve en yüksek iş kalitesini sağlamak için işlerin yapılma şeklini değiştirmeye çalıştılar. Verimlilik sınırındaki değişikliklere ayak uydurmayı ümit eden yöneticiler, sürekli iyileştirme süreçlerini, yetkilendirmeyi, değişim yönetimini ve öğrenen organizasyon olarak adlandırılan ilkeleri aktif olarak kullandılar. Dış kaynak kullanımının ve sanal şirketlerin popülaritesi, tüm faaliyetleri uzmanlar kadar verimli bir şekilde yürütmenin çok zor olduğu gerçeğinin artan anlayışını yansıtıyor.

Sınıra yaklaşırken birçok şirket aynı anda farklı faaliyet alanlarında gelişmeyi başarıyor. Örneğin, 1980'lerde Japonya'nın hızlı değişim uygulamasını benimseyen üreticiler, eş zamanlı olarak maliyetleri düşürmeyi ve rakiplerden farklılaşmayı artırmayı başardılar. Bir zamanlar gerçek bir zorunlu ödünleşim (örneğin kusur oranları ve maliyetler arasında) olarak algılanan şeyin, zayıf operasyonel performansın yarattığı bir yanılsama olduğu ortaya çıktı. Yöneticiler bu tür sahte tavizleri reddetmeyi öğrendiler.

Maksimum karlılığa ulaşmak için operasyonel verimliliğin sürekli iyileştirilmesi gereklidir. Ancak bu tek başına genellikle yeterli değildir. Yalnızca operasyonel verimliliğe dayalı olarak uzun vadeli başarıyı sürdürebilen çok az şirket var ve rekabette öne geçmek giderek zorlaşıyor. Bunun en belirgin nedeni ise en etkili yöntemlerin hızla yaygınlaşmasıdır. Rakipler, yönetim yaklaşımlarını, yeni teknolojileri, üretim iyileştirmelerini ve müşteri ihtiyaçlarını karşılamanın en başarılı yollarını hızla benimseyebilir. Çeşitli durum ve koşullara uygulanabilen en genel çözümler diğerlerinden daha hızlı çoğalır. OE yöntemlerinin yaygınlaşması, çeşitli danışmanların çalışmaları sayesinde artırılmaktadır.

Orijinal ekipman rekabeti üretkenlik sınırını zorlayarak herkes için çıtayı etkili bir şekilde yükseltir. Ancak bu tür bir rekabet operasyonel verimlilikte mutlak iyileşmeler sağlarken, hiç kimse karşılaştırmalı bir avantaj elde edemez. Örneğin beş milyar dolardan fazla Amerikan ticari basım endüstrisini ele alalım. Ana oyuncular - R. R. Donnelley & Sons Company, Quebecor, World Color Press, Big Flower Press - tabiri caizse baş başa, tüm tüketici segmentlerine hizmet veriyor, benzer teknoloji setleri sunuyor, aynı yeni ekipmana yoğun yatırım yapıyor, hızlanıyor. iş baskıları ve bireysel işletmelerdeki çalışan sayısının azaltılması. Ancak elde edilen faydalar önemli faydalar sağlamamaktadır. Sektör lideri Donnelley'in 1980'lerde sürekli olarak yüzde 7'nin üzerinde olan satış getirisi bile 1995'te yüzde 4,6'nın altına düştü. Bu modeller giderek daha fazla sektörde ortaya çıkıyor. Rekabetin yeni aşamasının öncüleri olan Japonlar bile sürekli olarak düşük kârlar çekiyor. ("Japon Şirketlerinin Tipik Olarak Bir Stratejisi Yok" başlıklı kenar çubuğuna bakın.)

Operasyonel verimliliği artırmanın tek başına yeterli olmamasının ikinci nedeni, rekabetçi yakınlaşmanın daha incelikli ve sinsi olmasıdır. Şirketler ne kadar çok kıyaslama yaparsa, birbirlerine o kadar benzer hale gelirler. Rakipler, genellikle aynı ortaklara ne kadar çok faaliyet yaptırırsa, bu faaliyetler o kadar benzer hale gelir. Rakipler birbirlerinin kalite, döngü süreleri veya ortaklıklardaki ilerlemelerini kopyaladıkça, stratejiler giderek daha yakın hale gelir ve rekabet, kimsenin kazanamayacağı aynı pistlerde yapılan bir dizi yarışa dönüşür. Yalnızca operasyonel verimliliğe dayalı rekabet, karşılıklı olarak yıkıcıdır ve yıpratma savaşlarına yol açar ve bu durum ancak rekabetin sınırlandırılmasıyla çözülebilir.

Japon şirketlerinin genellikle bir stratejisi yoktur

Japonya 1970'lerde ve 1980'lerde devrim yaptı operasyonel verimlilik alanında toplam kalite kontrol ve sürekli iyileştirme gibi öncü yaklaşımlara sahiptir. Sonuç olarak, Japon üreticiler uzun yıllar boyunca maliyet düşürme ve kalite iyileştirme açısından önemli faydalar elde etti.

Ancak Japon şirketleri bu makalede tartıştığımız türde spesifik stratejik pozisyonları nadiren geliştirmişlerdir. Bunu yapanlar (Sony, Canon ve Sega gibi) kuraldan çok istisnaydı. Çoğu Japon şirketi birbirlerinin faaliyetlerini taklit etti ve kopyaladı. Tüm rakipler tüketicilere neredeyse tüm olası ürün, özellik ve hizmet çeşitlerini sundu; her kanalı kullandılar ve birbirlerinin fabrika planlarını kopyaladılar.

Artık Japon ruhundaki rekabet tehlikesi giderek daha belirgin hale geliyor. Rakiplerin üretkenlik sınırından uzakta faaliyet gösterdiği 1980'lerde, maliyet ve kaliteden sonsuza kadar kazanmak mümkün görünüyordu. Tüm Japon şirketleri hem gelişen iç ekonomide kalarak hem de dış pazarlara girerek büyüyebildi. Hiçbir şey onları durduramayacakmış gibi görünüyordu. Ancak işletme verimliliği farkı daraldıkça Japon şirketleri kendi kurdukları bir tuzağa düşmeye başladı. Üretkenliklerini tehdit eden karşılıklı yıkıcı savaşlardan kaçınmak için Japon şirketlerinin strateji öğrenmesi gerekiyordu.

Bunu yapabilmek için zorlu kültürel engelleri aşmaları gerekiyordu. Japonya, fikir birliğine odaklanmasıyla biliniyor ve şirketler her zaman bireyler arasındaki farklılıkları öne çıkarmak yerine yumuşatmaya çalıştı. Strateji zor kararlar gerektirir. Buna ek olarak Japonlar, hizmet sağlama konusunda köklü bir geleneğe sahiptir ve bu geleneğe uygun olarak, tüketicilerin ifade ettiği her türlü isteği karşılamak için büyük çaba harcamaya hazırdırlar. Bu yaklaşımla rekabet alanına giren şirketler, herkesin her şeyi haline gelerek benzersiz konumlarını kaybederler.

Japon şirketlerinin özelliklerine ilişkin bu tartışma, yazarın Hirotaka Takeshi ile Mariko Sakakibara'nın yardımıyla yürüttüğü araştırmaya dayanmaktadır.

Birleşmeler yoluyla gerçekleşen en son konsolidasyon dalgası, OE rekabeti bağlamında anlamlıdır. Yoğun baskı altında ve stratejik bir vizyondan yoksun olan şirketler, birbiri ardına rakiplerini satın almaktan daha iyi bir şey bulamıyor. Suda kalanlar genellikle diğerlerinden daha uzun süre dayanırlar, ancak gerçek bir avantajları yoktur.

Operasyonel verimlilikte on yıl süren etkileyici gelişmelerin ardından birçok şirket, düşen karlarla karşı karşıya kalıyor. Sürekli iyileştirme yöneticilerin zihnine yerleşmiştir. Ancak araçları farkında olmadan şirketleri taklitçiliğe ve homojenliğe yönlendiriyor.

Yöneticiler yavaş yavaş operasyonel verimliliğin stratejinin yerini almasına izin verdi. Sonuç sıfır toplamlı rekabet, durgun veya düşen fiyatlar ve şirketlerin uzun vadeli yatırım yapma kabiliyetini baltalayan maliyet baskılarıdır.

II. Strateji benzersiz faaliyetlere dayanmaktadır

Rekabet stratejisi farklılıklara dayanır. Bu, benzersiz bir değer bileşimi yaratan ve paylaşan rakiplerden farklı etkinliklerin kasıtlı olarak seçilmesi anlamına gelir. Örneğin, Southwest Airlines Company, orta büyüklükteki şehirler ile büyük şehirlerdeki ikincil havalimanları arasında düşük maliyetli, kısa mesafeli uçuşlar sunmaktadır. Southwest büyük havalimanlarından kaçınır ve uzun mesafelere uçmaz. Müşterileri arasında iş amaçlı seyahat eden kişiler, aileler ve öğrenciler bulunmaktadır. Şirketin sık uçuşları ve düşük ücretleri, aksi takdirde otobüs veya araba ile seyahat etmek zorunda kalacak olan fiyat bilincine sahip tüketicilerin yanı sıra, diğer güzergahlarda tam hizmet veren havayollarını seçen rahatlık odaklı gezginleri de cezbetmektedir.

Çoğu yönetici, stratejik konumlandırmadan bahsederken bunu müşterilerin bakış açısına göre tanımlar. Örneğin: "Southwest Airlines, fiyat ve kolaylığa değer veren yolculara hizmet veriyor." Ancak stratejinin özü faaliyet türleridir: bunları gerçekleştirmenin farklı yollarının seçimi veya rakiplerle karşılaştırıldığında farklı faaliyet türlerinin seçimi. Aksi takdirde strateji, rekabete dayanamayan bir pazarlama sloganından başka bir şey olmayacaktır.

Tam hizmet veren havayolları, yolcuları hemen hemen her A noktasından herhangi bir B noktasına götürmek üzere tasarlanmıştır. Çok sayıda varış noktasına uçabilmek ve bağlantılı uçuşlar yapabilmek için, büyük havaalanlarında hub'ları olan bir "hub andspoke" sistemi kullanırlar. Maksimum konfor arayan yolcuları çekmek için birinci sınıf veya iş sınıfı uçuşlar sunuyorlar. Transferle uçan yolcuların rahatlığı için uçuş programlarını koordine eder ve bagaj transferlerini gerçekleştirirler. Birçok kişi uzun saatler boyunca yolculuk yapmak zorunda kaldığından, tam hizmet veren firmalar müşterilerine yemek sağlamaktadır.

Southwest, belirli rota türlerinde ucuz ve uygun hizmet uğruna tüm bu faaliyetlerden vazgeçti. Hızlı kapı servisiyle (on beş dakika kadar kısa bir sürede), Southwest'in uçakları havada rakiplerine göre daha fazla saat geçirirken, daha az uçakla daha yüksek frekansa ulaşıyor. Southwest yemek, koltuk, ortak bagaj kontrolü veya premium hizmet sağlamaz. Doğrudan biniş kapısında otomatik bilet satışı, yolculara ulaşım acenteleriyle iletişime geçmekten ve ek komisyon ödemekten kaçınma fırsatı verir. Yalnızca Boeing 737'lerden oluşan standartlaştırılmış bir filo, bakım verimliliğini artırır.

Southwest, kendine özgü bir dizi faaliyete dayalı olarak benzersiz ve değerli bir stratejik konuma ulaştı. Southwest'in hizmet verdiği rotalarda, tam hizmet veren havayolları asla aynı seyahat deneyimini veya aynı düşük fiyatları sunamayacak.

Yeni pozisyonlar arayın: girişimciliğin avantajı

Stratejik rekabet hayal edilebilir Mevcut tüketicileri alışılagelmiş tüketicileri terk etmeye zorlayabilecek veya pazara yeni tüketiciler çekebilecek yeni mal ve hizmetlerin aranması süreci olarak. Örneğin, tek bir ürün kategorisinde uzmanlaşan ve o kategoride geniş bir ürün yelpazesi sunan dev süpermarketler, çeşitli kategorilerde sınırlı sayıda ürün sunan büyük mağazaların pazar payını elinden alıyor. Postayla sipariş katalogları kolaylık isteyen tüketicilerin ilgisini çeker. Esasında eski ve yeni oyuncular yeni stratejik pozisyonlar bulma konusunda aynı sorunla karşı karşıyadır. Pratikte avantaj genellikle girişimci yeni gelenlerin lehinedir.

Stratejik konumlar genellikle açık değildir ve keşfedilmeleri yaratıcılık ve ilham gerektirir. Yeni gelenler genellikle aslında her zaman mevcut olan benzersiz konumları keşfederler, ancak köklü rakipler bunlara dikkat etmemiştir. Örneğin IKEA, diğer perakendecilerin görmezden geldiği veya yeterince hizmet vermediği bir tüketici grubu keşfetti. Circuit City Mağazaları'nın kullanılmış araç satış bölümü CarMax'ın başarısı, aslında her zaman geçerli olan yeni bir iş yapma yöntemine (araç yenileme, ürün garantisi, sabit fiyatlı satışlar, yerinde tüketici finansmanı) dayanmaktadır. Mevcut şirketlere açık ancak onlar tarafından kullanılmadı.

Yeni gelenler, bir zamanlar bir rakibin sahip olduğu ancak yıllar süren taklit ve tavizlerle kaybedilen bir pozisyonu alarak başarılı olabilirler. Ve diğer sektörlerden yeni gelenler, bu sektörlerden alınan belirli faaliyetlere dayalı olarak yeni pozisyonlar yaratabilirler. CarMax, Circuit City'nin envanter yönetimi, kredi verme ve tüketici elektroniği perakendeciliğiyle ilgili diğer faaliyetlerdeki deneyiminden büyük ölçüde yararlandı.

Ancak çoğu zaman değişiklik nedeniyle yeni pozisyonlar açılmaktadır. Yeni tüketici grupları veya satın alma fırsatları ortaya çıkıyor, toplumun gelişimi yeni ihtiyaçlar yaratıyor, yeni dağıtım kanalları, yeni teknolojiler, yeni ekipman veya bilgi sistemleri ortaya çıkıyor. Bu tür değişiklikler meydana geldiğinde, sektörün uzun geçmişi nedeniyle kısıtlanmayan yeni gelenlerin rekabet etmenin yeni yollarının potansiyelini görmesi daha kolay olur. Uzun süredir oyuncuların aksine yeni gelenler, mevcut faaliyetlerinden ödün vermek zorunda olmadıkları için daha fazla esnekliğe sahiptir.

Merkezi İsveç'te bulunan küresel bir mobilya perakendecisi olan IKEA'nın da net bir stratejik konumu var. IKEA'nın hedef tüketici segmenti, az parayla şık bir ortam yaratmak isteyen genç alıcılardır. Bu pazarlama kavramı, faaliyet gösterdiği spesifik faaliyetler dizisi nedeniyle stratejik bir konumlandırma haline gelir. Southwest gibi IKEA da rakiplerinden farklı çalışmaya karar verdi.

Sıradan bir mobilya mağazasını ele alalım. Showroomlarda satılan malların numuneleri sergileniyor. Bir bölümde 25 adet kanepe olabiliyor; diğerinde beş yemek masası var. Ancak bu ürünler, alıcılara sunulanların yalnızca küçük bir kısmını temsil ediyor. Düzinelerce kumaş numune albümü, ahşap parçaların sergilendiği sergiler veya alternatif tasarım stilleri tüketicilere aralarından seçim yapabilecekleri binlerce seçenek sunuyor. Satış asistanları mağazanın etrafında müşterilere eşlik ediyor, soruları yanıtlıyor ve bu labirentte gezinmeye yardımcı oluyor. Müşteri seçim yaptıktan sonra sipariş üçüncü taraf bir üreticiye gönderilir ve şans eseri müşteri altı ila sekiz hafta içinde mobilyalarını alır. Bu değer zinciri, kişiselleştirmeyi ve hizmet kalitesini en üst düzeye çıkarır ancak bunun yüksek bir maliyeti vardır.

IKEA ise düşük fiyat uğruna hizmeti feda etmeye hazır müşterileri hedefliyor. IKEA, satış görevlilerinin müşterilere mağaza çevresinde eşlik etmesi yerine, mağazanın kendisinde modellerin bilgilendirici sergilenmesine dayanan bir self-servis modeli kullanıyor. IKEA, yalnızca üçüncü taraf üreticilere güvenmek yerine, şirketin konumlandırmasına uygun, kendi düşük maliyetli, modüler, montajı kolay mobilyalarını geliştiriyor. IKEA, devasa mağazalarında tüm ürünlerini "ev gibi" bir ortamda sergiliyor, böylece müşterilerin, ürünlerin birbirine nasıl uyduğunu hayal etmesi için bir tasarımcıya ihtiyacı yok. Showroomların yanında kutulu ürünlerin raflara yerleştirildiği bir depo bulunmaktadır. Ürünün seçimi ve nakliyesi alıcılara bırakılır ve hatta IKEA, bir sonraki ziyaretinizde iade edebileceğiniz bir araba bagajını bile size satabilir veya kiralayabilir.

IKEA'nın düşük fiyatlarının çoğu self servisten gelse de şirket, rakiplerinin sunmadığı bazı ek hizmetler de sunuyor. Bunlardan bir tanesi mağaza içerisinde alışveriş yaparken çocuğunuzu gözetim altında bırakabileceğiniz çocuk oyun alanıdır. Bir diğer ayırt edici özellik ise uzun çalışma saatleridir. Bu teklifler, IKEA tüketicilerinin (çocuk sahibi olabilen ancak genellikle bebek bakıcısı olmayan ve gün içinde geçimini sağlarken belli saatlerde alışveriş yapmak zorunda kalan genç, düşük gelirli insanlar) ihtiyaçlarını benzersiz bir şekilde karşılıyor.

Stratejik pozisyonların kökeni

Stratejik konumlar üç farklı kaynaktan ortaya çıkabilir, ancak bunlar birbirini dışlamaz ve sıklıkla örtüşür. Birincisi, konumlandırma, şirketin faaliyet gösterdiği sektörle geniş ölçüde ilgili olan dar bir dizi mal veya hizmetin üretimine dayalı olabilir. Buna seçenek bazlı konumlandırma diyorum çünkü müşteri segmentinden ziyade ürün veya hizmet seçeneklerinin seçimine dayanıyor. Böyle bir konumlandırma, bir şirketin belirli bir dizi faaliyeti kullanarak rakiplerinden daha iyi ürünler üretebildiği durumlarda ekonomik açıdan anlamlıdır.

Örneğin, Jiffy Lube International, otomotiv yağları üretiminde uzmanlaşmıştır ve başka oto tamir veya bakım hizmetleri sunmamaktadır. Değer zinciri, daha geniş hizmet yelpazesi sunan atölyelere göre daha düşük maliyetle daha hızlı hizmet sağlar. Bu kombinasyon o kadar çekici ki, birçok müşteri yağ değişimlerini Jiffy Lube'da yaptırmayı ve diğer hizmetler için rakiplere yönelmeyi tercih ediyor.

Yatırım fonları arasında lider konumda olan Vanguard Group, opsiyon bazlı konumlandırmanın bir başka örneğidir. Vanguard, güvenilir performans ve son derece düşük maliyetler sağlayan çeşitli hisse senedi, tahvil ve para piyasası yatırım fonlarını işletmektedir. Şirketin yatırım yaklaşımı, herhangi bir yılda olağanüstü getiri vaat etmemesi, ancak uzun yıllar boyunca istikrarlı bir ortalama getiriyi garanti etmesi gerçeğine dayanmaktadır. Örneğin Vanguard, endeks fonlarıyla ünlüdür. Şirket faiz oranları üzerinde oynamamakta ve dar menkul kıymet gruplarından kaçınmaktadır. Fon yöneticileri maliyetleri düşük tutmak için işlem hacmini düşük tutuyor; Buna ek olarak şirket, müşterileri hızlı alım ve satım yapmaya teşvik etmemektedir; çünkü bu daha yüksek maliyetlere yol açar ve yöneticiyi yeni sermaye çekmek ve ödeme yapmak için nakit üretmek amacıyla ticarete girmeye zorlayabilir. Vanguard ayrıca fon dağıtım yönetimi, müşteri hizmetleri ve pazarlama konusunda da düşük maliyetli bir yaklaşım benimsiyor. Birçok yatırımcı, rakiplerden agresif bir şekilde yönetilen veya özel fonlar satın alırken portföylerine bir veya daha fazla Vanguard fonu ekler.

Temel Stratejilerle Bağlantı

"Rekabet Stratejisi" kitabında Bir sektördeki alternatif stratejik konumları temsil etmek için temel stratejiler (maliyet liderliği, farklılaşma ve odaklanma) kavramını önerdim. Standart stratejiler kavramı bugün hala en basit ve en genel düzeyde stratejik pozisyonları karakterize etmek için kullanılabilir. Bu nedenle, Vanguard bir maliyet liderliği stratejisi izliyor; IKEA, niş tüketici grubuyla maliyet odaklılığın örneğini oluşturuyor ve Neutrogena odaklanmış bir farklılaştırıcıdır. Konumlandırmanın farklı temelleri (seçenekler, ihtiyaçlar ve kullanılabilirlik) temel stratejilerin anlaşılmasını daha spesifik bir düzeye taşır. Örneğin, hem IKEA hem de Southwest maliyete odaklanıyor, ancak IKEA'nın odağı belirli bir grubun ihtiyaçlarına dayanıyor, Southwest ise benzersiz bir hizmet seçeneği sunuyor.

Temel stratejiler ilkesi, farklı stratejiler arasındaki iç çelişki tuzağından kaçınmak için seçim yapma ihtiyacını ima eder. Bu çelişkiler, uyumsuz konumların doğasında bulunan faaliyetler arasındaki ödünleşimlerle açıklanmaktadır. Bunun bir örneği, aynı anda iki cephede rekabet etmeye çalışan ve başarısız olan Continental Lite'tır.

Vanguard veya Jiffy Lube'a başvuran kişiler, belirli bir hizmet türü için şirketin rekabetçi değer zincirine ilgi duyuyor. Seçeneklere dayalı konumlandırma geniş bir tüketici yelpazesini hedefleyebilir ancak genellikle ihtiyaçlarının yalnızca bir kısmını karşılar.

İkinci konumlandırma kaynağı ise belirli bir tüketici grubunun ihtiyaçlarının tamamının veya hemen hemen tamamının karşılanmasıdır. Bir tüketici segmentini hedeflemenin geleneksel anlayışına yakın olan buna ihtiyaç temelli konumlandırma adını veriyorum. Bu konumlandırma, farklı ihtiyaçlara sahip ve bu ihtiyaçları benzersiz bir dizi faaliyet yoluyla rakiplerden daha iyi karşılama becerisine sahip gruplar olduğunda ortaya çıkar. Bazı tüketici grupları, mal ve hizmet fiyatlarına diğerlerine göre daha duyarlıdır, farklı ürün özelliklerine ihtiyaç duyar ve farklı düzeyde bilgi, destek ve hizmete ihtiyaç duyar. IKEA müşterileri böyle bir gruba iyi bir örnektir. IKEA, hedef tüketicisinin ihtiyaçlarının yalnızca bir kısmını değil, tamamını karşılamaya çalışmaktadır.

İhtiyaçlara dayalı konumlandırma için bir başka olası seçenek, aynı tüketicinin farklı durumlarda veya farklı işlem türleri için farklı ihtiyaçlara sahip olabileceği durumdur. Örneğin, aynı kişi iş için seyahat ederken, ailesiyle birlikte keyif için seyahat ederken farklı hizmetlere ihtiyaç duyabilir. Bir içecek üreticisi gibi bir kutu alıcısının, birincil tedarikçisi ve ikinci en büyük tedarikçisi için muhtemelen farklı gereksinimleri olacaktır.

Çoğu yönetici sezgisel olarak işlerini, tatmin etmeye çalıştıkları müşteri ihtiyaçları açısından görür. Ancak ihtiyaç temelli konumlandırmanın kritik unsuru sezgisel olmaktan uzaktır ve çoğu zaman hak ettiği ilgiyi görmemektedir. İhtiyaçlardaki farklılıklar, diğerlerinden farklı olan en iyi faaliyetler dizisi olmadığı sürece, tek başına başarılı bir konum yaratmaz. Bu olmadan, herhangi bir rakip aynı ihtiyaçlara hizmet ediyor olabilir ve konumlandırmada benzersiz veya değerli hiçbir şey olmayacaktır.

Örneğin özel bankacılıkta Bessemer Trust Company, sermayelerini korumak ve büyütmek isteyen, yatırım yapılabilir varlıkları en az 5 milyon dolar olan aileleri hedefliyor. Bessemer, 14'e kadar ailenin işlerini yürütmek üzere bir hesap yöneticisi atayarak müşterilerine kişiselleştirilmiş hizmet sunuyor. Örneğin, toplantılar genellikle şirketin ofisinde değil, müşterinin çiftliğinde veya yatında yapılır. Bessemer, yatırım ve gayrimenkul yönetimi, petrol ve gaz yatırım gözetimi ve yarış atı ve özel jet işlemlerinin muhasebeleştirilmesi dahil olmak üzere çok çeşitli özel hizmetler sunmaktadır. Pek çok özel bankanın ana faaliyet konusu olan kredilere Bessemer müşterileri nadiren ihtiyaç duyar ve bankanın müşteri işlemleri ve gelirinin çok küçük bir kısmını temsil eder. Hesap yöneticilerinin aldığı çok etkileyici maaşlara ve en yüksek işlem yüzdesine rağmen Bessemer'in belirli bir aile grubuna yönelik farklılaşması, şirkete rakipleri arasında en yüksek özsermaye getirisi sağlayanlardan biri olmasını sağlıyor.

Öte yandan Citibank, Bessemer müşterilerinin aksine, devasa ipoteklerden işlem finansmanına kadar krediye kolay erişim isteyen, minimum varlık değeri 250.000 ABD Doları olan müşterilere hizmet vermektedir. Citibank hesap yöneticileri öncelikle kredi uzmanlarıdır. Müşterinin başka hizmetlere ihtiyacı varsa, hesap yöneticisi onu, her biri belirli hazır hizmet paketleri sunabilen diğer banka uzmanlarına yönlendirir. Citibank'ın sistemi Bessemer'inki kadar özelleştirilmiş değil; bir yöneticinin 125 müşteriye hizmet vermesine izin veriyor. Altı ayda bir yapılan ofis toplantıları yalnızca en büyük müşterilere sunulmaktadır. Bessemer ve Citibank, işlerini farklı özel bankacılık müşterisi gruplarının ihtiyaçlarını karşılayacak şekilde yapılandırıyor. Aynı değer zinciri bu iki grubun ihtiyaçlarını şirket yararına karşılayamaz.

Konumlandırmanın üçüncü kaynağı tüketicileri onlara erişimdeki farklılıklara göre bölümlere ayırmaktır. Bir kesimin ihtiyaçları diğerinin ihtiyaçları ile aynı olsa da, onları çekecek en iyi faaliyet konfigürasyonu farklılık gösterir. Ben bu tipe müşteri erişimine dayalı konumlandırma diyorum. Erişim, tüketiciye en etkili şekilde ulaşmak için coğrafi, miktar veya farklı türde faaliyetler gerektiren diğer faktörlere bağlı olabilir.

Erişim bölümlendirmesi diğer iki konumlandırma tabanına göre daha az yaygındır ve o kadar iyi bilinmemektedir. Örneğin Carmike Sineması, tiyatrolarını yalnızca nüfusu 200.000'den az olan şehirlerde açıyor. Sadece büyüklük olarak sınırlı olmayan, aynı zamanda büyük şehirlerin fiyat politikalarına da destek vermeyen bir pazarda bir şirket nasıl para kazanmayı başarabilir? Bu, yalın bir maliyet yapısı sağlayan faaliyetlerin bir karışımı yoluyla gerçekleşir. Küçük şehirlerdeki Carmike tüketicilerinin ihtiyaçları, büyük şehirlerdeki kadar ekrana veya karmaşık görüntü teknolojisine ihtiyaç duymayan, standartlaştırılmış, düşük maliyetli sinema salonlarıyla karşılanabilir. Şirketin kendi bilgi sistemi ve yönetim organizasyonu tek bir sinema müdürü haricinde yerel personele ihtiyaç duymamaktadır. Carmike ayrıca merkezi satın alma, düşük kira ve personel maliyetlerinden (konumundan dolayı) faydalanıyor ve ortalama %5'e karşılık sadece %2'lik sektör düşük kurumsal genel gider maliyetlerine sahip. Küçük yerleşim alanlarında faaliyet göstermek, Carmike'ın yönetime kişisel bir yaklaşım benimsemesine de olanak tanır; tiyatro yöneticisi tüm müşterileri tanır ve kişisel bağlantılar yoluyla katılımı sağlar. Pazarındaki tek olmasa da birincil eğlence kaynağı olan Carmike, aynı zamanda izleyicilere özel bir film seçkisi sunma ve dağıtımcılarla daha iyi anlaşmalar yapma olanağına da sahip.

Kırsal ve kentsel tüketicilere hizmet vermek, erişim farklılıklarına dayalı faaliyetlerdeki farklılıkların bir örneğidir. Diğer örnekler, büyük veya küçük müşterilere veya yoğun veya seyrek konumlu müşterilere hizmet vermektir. Tüm bu durumlarda pazarlama, sipariş işleme, lojistik ve satış sonrası hizmetleri yönetmenin en iyi yolu gruplar arasında farklılık gösterecektir.

Konumlandırma sadece nişinizi tanımlamakla ilgili değildir. Kaynakların herhangi birinden kaynaklanan konum geniş veya dar olabilir. IKEA gibi odaklanmış bir rakip, daha geniş odaklı rakipler tarafından gereğinden fazla hizmet verilen (ve dolayısıyla aşırı fiyatlandırılan) veya yetersiz hizmet verilen tüketici gruplarından yararlanır. Vanguard veya Delta Air Lines gibi daha geniş rakipler, geniş bir tüketici yelpazesine, onların ortak ihtiyaçlarına yönelik faaliyetlerle hizmet veriyor. Bunu yaparken bireysel grupların benzersiz ihtiyaçlarını göz ardı ediyorlar veya yalnızca kısmen karşılıyorlar.

Herhangi bir temelde (seçenekler, ihtiyaçlar, erişim veya bunların herhangi bir kombinasyonu) konumlandırma, her zaman tedarikçi tarafındaki farklılıklara, yani faaliyetlerdeki farklılıklara bağlı olduğundan, özel bir dizi faaliyet gerektirir. Ancak konumlandırmanın talep tarafındaki veya tüketicideki farklılıklara göre belirlenmesi zorunlu değildir. Seçeneklere ve erişime dayalı konumlandırma, hiçbir şekilde tüketici farklılıklarına bağlı değildir. Ancak uygulamada erişimdeki farklılıklar çoğunlukla ihtiyaçlardaki farklılıklarla ilişkilendirilir. Örneğin, Carmike'ın küçük kasaba tüketicilerinin zevkleri, yani ihtiyaçları daha çok komedilere, westernlere, aksiyon filmlerine ve aile filmlerine yöneliyor. Carmike, NC-17 dereceli filmleri (17 yaşın altındaki çocuklar için uygun değildir) göstermez.

Artık konumlandırmanın ne olduğunu tanımladığımıza göre strateji nedir sorusunun cevabını aramaya başlayabiliriz. Strateji, belirli bir dizi faaliyeti içeren benzersiz ve değerli bir konumun yaratılmasıdır. Eğer tek bir ideal konum olsaydı stratejiye gerek kalmazdı. Tüm şirketlerin yapması gereken, onu ilk bulan ve kullanan olmaktır. Stratejik konumlandırmanın özü, rakiplerden farklı faaliyetleri seçmektir. Tüm seçenekler, ihtiyaçlar ve erişim aynı faaliyetler dizisini gerektirseydi, şirketler kolaylıkla birinden diğerine geçiş yapabilirdi ve başarı yalnızca operasyonel verimlilikle belirlenebilirdi.

III. Sürdürülebilir bir stratejik konum tavizler gerektirir

Ancak benzersiz bir konum seçmek sürdürülebilir bir avantajı garanti etmek için yeterli değildir. Rakipler kaçınılmaz olarak birisinin bulduğu başarılı bir pozisyonu iki yoldan biriyle kopyalamaya çalışacaklardır.

Birincisi, bir yarışmacı en başarılı oyuncuya yaklaşmak için konumunu değiştirebilir. Örneğin, J.C. Penny kendisini bir Sears klonundan daha lüks, modaya uygun bir tüketim ürünleri perakendecisine dönüştürdü. İkinci ve çok daha yaygın olan taklit türü ise tamamlamadır. Bu yolu seçen şirketler, mevcut faaliyetlerini bir rakibin başarısını garantileyen bazı özelliklerle (yeni özellikler, hizmetler veya teknolojiler) tamamlar.

Rakiplerin herhangi bir pazar pozisyonunu kopyalayabileceğine dair bir görüş var. Bunun tersini kanıtlayan mükemmel bir örnek ise havayolu endüstrisidir. Herhangi bir taşıyıcının bu hizmet alanıyla ilgili tüm etkinlikleri kopyalayabileceği anlaşılıyor. Herhangi bir havayolu, diğer taşıyıcılarla aynı uçakları satın alabilir, aynı pistleri kiralayabilir ve aynı yemekleri, biletleme yöntemlerini ve bagaj hizmetlerini sunabilir.

Continental Airlines, Southwest'in ne kadar iyi durumda olduğunu gördü ve bundan ders almaya karar verdi. Continental, tam hizmet veren bir taşıyıcı olarak konumunu korurken aynı zamanda bazı yerel rotalarda Southwest ile rekabet etmeye çalıştı. Şirket yeni bir girişim olan Continental Lite'ı başlattı. Hizmet yelpazesinden yemek ve premium hizmeti çıkardı, kalkış sıklığını artırdı, bilet fiyatlarını düşürdü ve biniş sürelerini kısalttı. Continental diğer rotalarda tam hizmet veren bir havayolu olarak kaldığından, şirket bilet acentelerini kullanmaya devam etti ve bagaj transferi ve koltuklu biletlerin yanı sıra karma bir filoyu sürdürdü.

Ancak stratejik bir konumun diğer konumlardan taviz verilmeden sürdürülebilir olması mümkün değildir. Bu tür uzlaşmalar uyumsuz faaliyetlerin kaçınılmaz bir sonucudur. Basitçe söylemek gerekirse, eğer bir şey bir yere ulaştıysa, o zaman bir şeyler kaçınılmaz olarak bir yerden ayrılmıştır. Bir havayolu, uçuş maliyetlerini ve geri dönüş sürelerini artıracak şekilde yolcuları beslemeye karar verebilir veya vermemeye karar verebilir, ancak operasyonel verimliliği korurken her ikisini birden yapmak imkansızdır.

Takaslar seçenek yaratır ve her türden taklitçiye karşı koruma sağlar. Örneğin Neutrogena sabununu ele alalım. Neutrogena Corporation'ın seçeneklere dayalı konumlandırması, pH dengesini korumak için özel olarak formüle edilmiş "cilt dostu", katkı maddesi içermeyen sabunlar üretmek üzerine kurulmuştur. Neutrogena'nın dermatolojik araştırmalara yönelik pazarlama stratejisi, bir sabun üreticisinden çok bir ilaç şirketininkine benzer. Şirket tıp dergilerinde reklam veriyor, doktorlara mektuplar gönderiyor, tıbbi konferanslara katılıyor ve Cilt Bakımı Enstitüsü'nde kendi bilimsel araştırmalarını yürütüyor. Neutrogena, konumunu güçlendirmek için başlangıçta ürün dağıtımını eczanelere odakladı ve promosyonlardan kaçındı. Şirket, özel sabununu üretmek için daha yavaş ve daha pahalı bir süreç kullanıyor. Neutrogena bu pozisyonu alarak birçok sabun alıcısının ilgisini çeken koku ve yumuşatıcılara hayır dedi. Süpermarket dağıtımı ve promosyonlarla mümkün olabilecek büyük satış hacimlerinden fedakarlık etti. Şirket, sabununun özel özelliklerini korumak amacıyla verimli üretimden vazgeçti. Neutrogena'nın benzersiz konumu, bir dizi benzer uzlaşmayı gerektirdi ancak şirketi taklitçilerden korudu.

Uzlaşmaların üç nedeni var. Birincisi imajınıza veya itibarınıza zarar verme riskidir. Belirli bir değer sağlamasıyla bilinen bir şirket, birdenbire farklı değerler sağlarsa veya aynı anda uyumsuz şeyler sunmaya çalışırsa güvenilirliğini kaybedebilir ve tüketicilerin kafasını karıştırabilir, hatta itibarına ciddi şekilde zarar verebilir. Örneğin, kendisini basit ve ucuz bir günlük ürün olarak pazarlayan Fildişi sabununun üreticisi, imajını değiştirmeye ve Neutrogena'nın kendine özgü "tıbbi" itibarını taklit etmeye kalkışırsa ciddi sorunlarla karşılaşabilir. Yeni bir imaj yaratma çabaları genellikle şirketlere onlarca, hatta yüz milyonlarca dolara mal oluyor ve taklit konusunda önemli bir engel oluşturuyor.

Takasın ikinci ve daha önemli nedeni faaliyetlerin kendisidir. Farklı pozisyonlar (her birinin kendine özgü faaliyetleri vardır) farklı ürün konfigürasyonları, farklı ekipmanlar, farklı çalışan davranışları, beceriler ve yönetim sistemleri gerektirir. Uzlaşmaların çoğu üretim araçlarında, insanlarda veya sistemlerde esneklik eksikliğini yansıtıyor. IKEA, operasyonlarını ürünleri kendi bünyesinde monte edip teslim ederek maliyet düşürmeye ne kadar tabi kılarsa, daha yüksek düzeyde hizmet isteyenleri tatmin etme yeteneği o kadar azalır.

Ancak daha temel düzeyde ödünleşimler ortaya çıkabilir. Genel anlamda, eğer bir aktivite çok karmaşık ya da çok basitse değer yok olur. Örneğin, bir satış elemanı bir alıcıya bir satın alma işleminde en yüksek düzeyde yardım sağlarken, diğerine hiçbir yardımda bulunmasa bile, yeteneği (ve maliyetlerinin bir kısmı) ikinci alıcı için boşa gidecektir. Üstelik aktivite seçenekleri sınırlı olduğunda üretkenlik artabilir. Bireysel bir satış elemanı, tüm alıcılara sürekli olarak yüksek düzeyde yardım sağlayarak, eğitim ve kapsam açısından (genel satış sürecinde olduğu gibi) genellikle daha verimli hale gelebilir.

Son olarak, iç koordinasyon ve kontrol eksikliği nedeniyle uzlaşma ihtiyacı doğabilir. Şirketin yönetimi, rekabet etmek için tek bir yol lehine açıkça tanımlanmış bir seçim yaparak önceliklerini açıkça belirtir. Öte yandan herkesin her şeyi olmaya çalışan şirketler, net bir öncelikler çerçevesi olmadan günlük kararlar almaya çalışan kendi çalışanlarının kafasını karıştırma riskiyle karşı karşıya kalıyor.

Konumlandırma ödünleşimleri rekabet ortamında her yerde mevcuttur ve strateji için gereklidir. Bir şirketin tekliflerini seçme ve kasıtlı olarak sınırlama ihtiyacını yaratırlar. Rakiplerin kendi konumlarını değiştirmeye veya pozisyon eklemeye çalışmaları, kendi stratejilerini baltalamaları ve mevcut faaliyetlerin değerini yok etmeleri nedeniyle her türlü taklidin önüne geçerler.

Uzlaşmalar sonuçta Continental Lite'ın sonunu getirdi. Havayolu yüz milyonlarca dolar kaybetti ve CEO'su işini kaybetti. Büyük havalimanlarında trafik sıkışıklığı veya bagaj transferindeki sorunlar nedeniyle uçuşları sıklıkla erteleniyordu. Bu tür gecikmeler veya iptaller her gün binlerce şikayete neden oldu. Continental Lite'ın fiyat konusunda rekabet etme ve acentelere standart komisyon ödemeye devam etme gücü yoktu ve aynı zamanda onlar olmadan tam hizmet sağlayamazdı. Bu sorunu çözmek amacıyla şirket, tüm uluslararası Continental uçuşları için komisyonları düşürdü. Aynı şekilde düşük maliyetli Lite uçuşlarını kullanan yolculara standart sık uçan yolcu avantajları sağlayamadı. Tüm Continental sık uçan yolcu ödüllerini azaltmak zorunda kaldık. Sonuç? Kızgın nakliye acenteleri ve tam hizmet veren müşteriler.

Continental aynı anda iki cephede rekabet etmeye çalıştı. Bazı rotalarda düşük maliyetli bir taşıyıcı olma, diğerlerinde ise tam hizmet sunma çabalarının bedelini ağır ödedi. Eğer iki pozisyon arasında taviz vermek zorunda olmasaydı başarılı olurdu. Ancak uzlaşma eksikliği, yöneticilerin alışmaması gereken tehlikeli bir yarı gerçektir. Kalite her zaman bedava gelmez. Southwest'in yüksek kalite özelliklerinden biri olan kullanım kolaylığı, düşük bilet fiyatlarıyla tutarlıydı çünkü sık uçuşlar, hızlı geri dönüş ve otomatik bilet satışı gibi çeşitli düşük maliyetli uygulamalarla destekleniyordu. Ancak uçuş kalitesinin diğer boyutları (koltuklu biletler, yemek, bagaj transferi) pahalıdır.

Genel olarak, fiyat ve kalite arasındaki yanlış ödünleşimler öncelikle aşırı veya boşa harcanan çaba, zayıf kontrol ve hassasiyet veya zayıf koordinasyon olduğunda ortaya çıkar. Maliyet ve farklılaşmada eş zamanlı iyileşme, bir şirketin verimlilik sınırından uzakta faaliyetlere başlamasıyla ya da bu sınırın genişlemesiyle mümkündür. Şirketlerin şu anda en iyi performansı elde ettiği sınırda, fiyat ve kalite arasında uzlaşma son derece nadirdir.

Honda Motor Company ve Toyota Motor Company, on yıl boyunca üretkenliğin faydalarından yararlandıktan sonra nihayet sınıra ulaştı. 1995 yılında artan otomobil fiyatlarına karşı artan tüketici direnciyle karşı karşıya kalan Honda, daha ucuz otomobil üretmenin tek yolunun ambalajdan tasarruf etmek olduğunu keşfetti. Amerika Birleşik Devletleri'nde, alıcıların umursamayacağını umarak Civic'in pahalı disk frenlerini disk frenlerle değiştirdi ve daha ucuz arka koltuk döşemeleri kullandı. Japonya'da Toyota, en popüler modeli olan Corolla'yı boyasız tamponları ve daha ucuz koltukları ile satmaya çalıştı. Toyota alıcıları isyan etti ve şirket hızla yenilikten vazgeçti.

Geçtiğimiz on yılda, operasyonel verimlilikteki önemli gelişmelerle birlikte yöneticiler, uzlaşmayı ortadan kaldırmanın iyi bir şey olduğu fikrine alıştı. Ancak taviz vermeden hiçbir şirket sürdürülebilir avantaj elde edemez. Yerlerinde kalabilmek için gittikçe daha hızlı koşmaları gerekecekti.

Strateji nedir sorusuna dönersek, ödünleşimlerin cevaba yeni boyutlar kattığını görüyoruz. Strateji rekabetteki ödünleşimlerle ilgilidir. Stratejinin özü ne yapılmayacağını seçmektir. Eğer ödünleşimler gerekli olmasaydı, seçim yapmaya ve dolayısıyla stratejiye de gerek kalmazdı. Herhangi bir başarılı fikir hızla kopyalanabilir (ve kopyalanacaktır). Ve o zaman faaliyetin başarısı yalnızca operasyonel verimliliğe bağlı olacaktır.

IV. Stratejik Avantaj ve Sürdürülebilirlik Uyum gerektirir

Pozisyon seçimi yalnızca şirketin yürütmesi gereken faaliyetler dizisini ve bireysel faaliyetlerin konfigürasyonunu değil, aynı zamanda bu faaliyetlerin birbirleriyle nasıl ilişkili olduğunu da belirler. Eğer operasyonel verimlilik bireysel faaliyetlerde mükemmelliğe ulaşmaksa, o zaman strateji bu türlerin doğru birleşimidir.

Giriş bölümünün sonu.

* * *

Kitabın verilen giriş kısmı Strateji (Elizabeth Powers, 2011) kitap ortağımız tarafından sağlanmıştır -

Michael Porter, Harvard Business School'da işletme profesörüdür; Uluslararası pazarlarda rekabet stratejisi ve rekabet alanında lider uzman. 1973'te Harvard Business School'a katıldı ve üniversite tarihindeki en genç profesördü. Fikirleri popüler üniversite derslerinden birinin temelini oluşturdu. Profesör Porter, Harvard Business School'daki diğer önde gelen öğretim üyeleriyle birlikte strateji üzerine bir ders veriyor. Büyük şirketlerin yeni atanan ve yeni bir pozisyonun sorumluluklarını üstlenmeye başlayan üst düzey yöneticilerine yönelik bir kursun yazarıdır. Çoğu zaman dünyanın dört bir yanından devlet kurumları ve özel şirketler, M. Porter'ı rekabet stratejisi konularında konuşmaya davet ediyor. M. Porter'ın 15 kitabın ve 50'den fazla makalesinin yazarıdır. 1980 yılında yayınlanan Rekabet Stratejisi: Endüstrileri ve Rakipleri Analiz Etme Teknikleri adlı kitabı, bu alandaki önde gelen çalışmalardan biri olarak geniş çapta kabul edilmektedir. Sırasıyla 1985 ve 1990'da yayınlanan sonraki iki kitabı Rekabet Avantajı: Üstün Performansı Yaratmak ve Sürdürmek ve Ulusların Rekabet Avantajı, uluslar, eyaletler ve bölgeler arasındaki yeni rekabet teorisini sunuyor. Son araştırmasında başladığı yere, şirketin stratejisine geri dönüyor.

70'lerin ortasında. Daha sonra okulun en genç kadrolu profesörü olan 20. yüzyıl Harvard İşletme Okulu profesörü Michael Porter, o dönemde rekabet stratejisine yönelik en gelişmiş yaklaşımlardan bazılarını inceledi ve tatmin olmadı. Rekabet stratejisinin yöneticiler için en önemli önceliklerden biri olduğunu biliyordu çünkü bu strateji, tüm iş liderlerinin cevaplaması gereken temel soruları ele alıyordu, örneğin: Sektörümde veya girmeyi beklediğim sektörlerde rekabeti ne tetikliyor? Rakiplerimin olası eylemleri nelerdir ve bu eylemlere en iyi nasıl yanıt verebilirim? Sektörüm nasıl gelişecek? Firmam uzun vadede rekabet edebilmek için hangi pozisyonu alabilir?

Bu soruların önemine rağmen Porter, dünyanın önde gelen strateji uzmanlarının, yöneticilerin bu tür soruları yanıtlamak için kullanabileceği rekabetçi analiz tekniklerini çok az sunduğunu veya hiç sunmadığını buldu. Uzmanlar, gerçekten analitik teknikler yerine, Porter'ın zayıf ve ilkel olarak değerlendirdiği, genişlik ve kapsamlılıktan yoksun modelleri önerdiler. Porter'ın o dönemde en popüler büyüme/pazar payı matrisinin değeri konusunda özel şüpheleri vardı.

Pazar Payı Sektör Büyüme Oranı Yüksek Düşük Yüksek “Yıldızlar” “Soru İşaretleri” Düşük “Nakit İnekler” “Köpekler” STRATEJİSİNİ BELİRLEMEK İÇİN BÜYÜME/PAZAR PAYI MATRİSİYİ KULLANARAK, BİR MÜDÜR FİRMASININ BÖLÜMLERİNDE TUTULDUĞU POZİSYONLARI İKİ POZİSYON PARAMETRESİNDE DEĞERLENDİRMELİDİR – SEKTÖR BÜYÜME HIZI VE GÖRELİ PAZAR PAYI.

STARS, hızla büyüyen pazarlarda büyük bir paya sahiptir ve rekabet açısından güçlü oldukları, yüksek karlara sahip oldukları ve önemli miktarda nakit akışı ürettikleri için daha fazla gelişme için finansmana ihtiyaç duyarlar. Kendi maddi ihtiyaçlarını karşılarlar, eğer paraya ihtiyaç duyuyorlarsa sağlanmalıdır. Her şey eşit olmak kaydıyla bu tür birimlerden para çekilemez, çünkü bu onlara mutlaka zarar verecektir.

"TIK İNEKLER" çok güçlü rekabetçi konumlara sahiptir, yavaş büyüyen pazarlarda büyük paylara sahiptir, önemli miktarda para üretir, ancak kendilerinin çok mütevazı ihtiyaçları vardır ve şirketin diğer departmanlarına yardım etmek için onlardan para sağılabilir. veya Ar-Ge'yi finanse etmek.

SORU İŞARETLERİ - büyümelerini finanse etmeleri gerektiğinden büyük miktarlarda sermayeye ihtiyaç duyuyorlar; bu bölümlerin pazar payı kazanmayı amaçladıkları ve üretim uzmanlığı yoluyla elde edilen tasarruflardan henüz faydalanamadıkları için çok fazla sermaye üretmeleri pek mümkün değil, bu da sorun yaratıyor çünkü Gelecekte, piyasa olgunluğa ulaştıkça, sonsuza dek nakit açlığı çeken "yıldızlar" ya da "köpekler" haline gelebilirler. Model, umut verici "soru işaretlerinin" kısa vadeli bir nakit pompası sağlaması gerektiğini ve bunların dönüşüp dönüşemeyeceklerini görmesini öneriyor. “yıldızlara” dönüşürler, eğer bu tür işletmeler “köpek” olursa, bir göze, bir göze ihtiyaçları vardır.

“KÖPEKLER” zararına çalışıyor ve hatta bazen finansal tuzaklara dönüşüyor. Bunlar arasında, yavaş büyüyen pazarlarda küçük paylara sahip olan; çok az kar elde eden veya hiç olmayan işletmeler yer alır; bunlardan kaçınılmalıdır. Boston danışmanlarının modeline göre yapılacak en iyi şey "köpeklere" para verip ölmelerine izin vermemek. Kâr etmeyen işletmeleri satmak veya tasfiye etmek daha da iyidir.

BÜYÜME/PAZAR PAYI MATRİSİ GERÇEKTE NEDEN KULLANILMAZ? Piyasayı tanımlamak gerekiyor ve bu da çok büyük miktarda analitik çalışma gerektiriyor. Model böyle bir analizi gerçekleştirmek için herhangi bir araç sağlamamaktadır. Model, pazar payının olası nakit akışlarının iyi bir göstergesi olduğunu ve büyümenin de finansal ihtiyaçların eşit derecede iyi bir göstergesi olduğunu öne sürüyor. Ancak hiçbiri modelin ima ettiği kadar güvenilir bir gösterge değildir. Büyüme/pazar payı matrisi, belirli bir işletmenin stratejisini belirlemek için pek kullanışlı değildir. Bir "köpeği" aç bırakmak veya "soru işaretinden" bir "yıldız" çıkarmak gibi basit öneriler, yöneticiler için yol gösterici olmaktan çok uzaktır. Yöneticilerin rekabetin yetişkinlere yönelik analizine geçmeleri gerekiyor.

ANAHTAR KAVRAM #1: TEMEL REKABET GÜÇLERİ, herhangi bir endüstrideki rekabetin yoğunluğunu belirleyen beş ana rekabet gücünü tanımlar. “Herhangi bir sektörde faaliyet gösteren bir kuruluş için rekabet stratejisinin amacı, o sektörde şirketin kendisini rekabetçi güçlerin eylemlerine karşı en iyi şekilde koruyabileceği veya onları kendi avantajına göre etkileyebileceği bir konum bulmaktır.” 1. Sektörde yeni rakiplerin ortaya çıkması tehdidi. 2. Müşterilerinizin daha düşük fiyatlar için pazarlık yapma yeteneği. 3. Tedarikçilerinizin ürünleri için daha yüksek fiyatlara ulaşabilme yeteneği. 4. Piyasaya çıkan ürün ve hizmetlerinizin yerine geçecek ikamelerin tehdidi. 5. Sektörde mevcut rakipler arasındaki mücadelenin şiddetinin derecesi.

YENİ RAKİPLERİN TEHDİDİ Porter'ın belirlediği ilk güç, sektöre giren yeni bir rakibin karşılaşabileceği kolaylık veya zorlukla ilgilidir. Bir sektöre girmek ne kadar zorsa, rekabet de o kadar az olur ve uzun vadede kar elde etme olasılığı da o kadar artar. Porter, yeni rakiplerin pazara girmesini zorlaştıran yedi engeli tanımlıyor: Ölçek ekonomileri. Ürün farklılaştırması Sermaye yatırımı gereksinimleri. Geçiş maliyetleri. Dağıtım kanallarına erişim. Faaliyetin ölçeğinden bağımsız olarak ortaya çıkan maliyetler. Hükümet politikası.

İKAMET BASKI Porter'ın tanımladığı ikinci rekabet gücü, bir alıcının bir ürün veya hizmet tipini diğeriyle ikame edebilme kolaylığı ile ilgilidir.

ALICININ FİYAT İNDİRİMİ ALMA YETENEĞİ FARKLI Alıcılar eşit yaratılmamıştır. Alıcılar şunları yaptıklarında çok daha güçlü hale gelirler: daha düşük birim fiyatlar talep etmelerine olanak tanıyan büyük miktarlarda satın aldıklarında; satın aldıkları ürün toplam maliyetlerinin önemli bir bölümünü temsil ettiğinden para tasarrufu konusunda önemli bir çıkara sahip olduklarında. Standart ürünleri veya teslimat ve hizmet masraflarını içeren ürünleri satın alıyorlar Düşük değiştirme maliyetleriyle karşı karşıyalar Düşük gelirliler Satın aldıkları ürünü üretiyorlar Satın aldıkları ürünün kalitesi konusunda son derece endişeliler Tam bilgiye sahipler

TEDARİKÇİLERİN YÜKSEK FİYATLAR ELDE ETME YETENEĞİ Tedarikçilerin fiyat artışları sağlama kabiliyeti, alıcıların fiyat indirimi sağlama kabiliyetine benzer. Porter'a göre birliklerde örgütlenen tedarikçiler aşağıdaki durumlarda önemli bir güce sahiptir. Tedarikçinin endüstrisi birkaç şirketin hakim olduğu ve alıcının endüstrisinden daha yüksek düzeyde üretim yoğunlaşmasına sahip olduğunda. Tedarikçiler, endüstrilerinin sattığı ikame ürünlerle uğraşmak zorunda kalmadığında. Belirli bir tedarikçinin satışlarının önemli bir kısmının belirli bir alıcıya bağlı olmaması. Tedarikçinin ürünü bir şekilde benzersiz olduğunda veya alıcının ikame bir ürün bulma girişimleri büyük maliyet ve zorlukla ilişkilendirildiğinde. Tedarikçiler “ileri entegrasyona” yönelik gerçek bir tehdit oluşturduğunda

MEVCUT RAKİPLER ARASINDAKİ REKABET Aşağıdaki koşulların geçerli olduğu sektörlerde rekabet daha şiddetlidir: Sektörde rekabet eden çok sayıda firma vardır veya rakip firmalar yaklaşık olarak eşit büyüklükte ve/veya sahip oldukları kaynak miktarındadır Sektör yavaş büyüyor Firmalar Yüksek sabit maliyetler Firmalar, ürünleri depolamak için yüksek sabit maliyetlere maruz kalır Firmalar, ürünü satmak için gerekli olan zaman çerçevesini hesaba katmak zorunda kalır Alıcılar, ürünü veya hizmeti bol miktarda ve farklı versiyonlarda mevcut bir ürün olarak algılar, ve alıcıyı bir ürün türünden diğerine veya bir üreticiden diğerine geçirmenin maliyetleri küçüktür. Rakiplerin farklı stratejileri, farklı geçmişleri, farklı insanları vb. vardır. Üretim kapasitesinin keskin sıçramalarla arttırılması gerekir. Rekabetteki menfaatler. Sektörden ayrılmanın önündeki ciddi engeller yüksektir.

2. ANAHTAR KAVRAM. TİPİK REKABET STRATEJİLERİ “Rekabet stratejisi, sektörde güçlü bir konum elde etmeyi, beş rekabet gücünü başarıyla aşmayı ve dolayısıyla daha yüksek yatırım getirisi elde etmeyi amaçlayan savunma veya saldırı eylemidir. » Yalnızca üç dahili tutarlı ve başarılı stratejiyle diğer firmalardan daha iyi performans gösterebilirsiniz: Maliyetleri en aza indirmek. Farklılaşma. Konsantrasyon.

MALİYETİN MİNİMİZE EDİLMESİ “Böyle bir firmanın maliyet konumu, ona rakip rekabete karşı koruma sağlar, çünkü daha düşük maliyetler, rakiplerinin karlarını rekabet yoluyla tükettikten sonra bile firmanın gelir elde edebileceği anlamına gelir. Düşük maliyetler firmayı güçlü alıcılardan korur çünkü alıcılar güçlerini yalnızca fiyatlarını, verimlilik açısından firmanın arkasında olan bir rakibin teklif ettiği seviyeye indirmek için kullanabilirler. Düşük maliyetler, firmayı tedarikçilerden korur ve girdi maliyetleri arttıkça bunlara karşı koymak için daha fazla esneklik sağlar. Düşük maliyetlere yol açan faktörler aynı zamanda rakiplerin bir sektöre girmesine karşı yüksek engeller (ölçek ekonomileri veya maliyet avantajları) yaratma eğilimindedir. Son olarak, düşük maliyetler genellikle firmayı ikame ürünlere göre avantajlı bir konuma getirir. Dolayısıyla, düşük maliyetli bir pozisyon, bir firmayı beş rekabet gücünün tamamından korur çünkü uygun anlaşma koşulları için yapılan rekabet, ancak bir sonraki en iyi performans gösteren rakibin kârları zarar görmediği sürece kârını azaltabilir. Artan rekabet karşısında ilk zarar görecek olanlar daha az verimli firmalar olacak.”

En düşük maliyet stratejisi her firmaya uygun değildir. Porter, böyle bir strateji izlemek isteyen şirketlerin, rakiplerine göre daha büyük pazar paylarını kontrol etmeleri veya ham maddelere daha iyi erişim gibi başka avantajlara sahip olmaları gerektiğini savundu. Ürünlerin üretimi kolay olacak şekilde tasarlanması gerekir; Ayrıca maliyetleri eşit bir şekilde dağıtmak ve her bir ürün için azaltmak amacıyla birbiriyle ilişkili geniş bir ürün yelpazesi üretmek akıllıca olacaktır.

FARKLILIK Farklılaştırma stratejisi izleyen bir firma, maliyetler konusunda daha az, kendi sektöründe benzersiz görülme konusunda daha fazla endişe duymaktadır. Bir endüstride, her biri kendi ürününün bazı ayırt edici özelliklerini koruyan birçok liderin var olmasına olanak tanır. Farklılaşmanın bir bedeli vardır: Daha iyi tasarlanmış ürünlere sahip olmak, müşteri hizmetlerine daha fazla yatırım yapmak ve pazar payının bir kısmından vazgeçmeye istekli olmak.

FARKLILAŞMANIN RİSKLERİ 1. 2. 3. Maliyetleri en aza indiren firmaların ürün fiyatı, farklılaşma stratejisi izleyen firmaların ürün fiyatından çok daha düşükse, tüketiciler, bir şirketi bugün farklılaştıran yarın işe yaramayabilecek bir şeye birincisini tercih edebilir. Tüketicilerin zevkleri de değişkendir; maliyet minimizasyonu stratejilerini takip eden rakipler, tüketicileri cezbetmek için farklılaşma stratejisi izleyen firmaların ürünlerini oldukça başarılı bir şekilde taklit edip kendilerine çevirebilmektedirler.

YOĞUNLAŞMA Bu stratejiyi izleyen bir şirket, çabalarını belirli bir müşteriyi, belirli bir ürün grubunu veya belirli bir coğrafi bölgedeki pazarı tatmin etmeye odaklar. Bu strateji ile önceki ikisi arasındaki temel fark, yoğunlaşma stratejisi seçen bir şirketin yalnızca dar bir pazar segmentinde rekabet etmeye karar vermesidir. Aynı zamanda maliyet minimizasyonu konusunda lider ve benzersiz ürünler üreten şirketlerle aynı avantaj ve kayıplarla karşı karşıyadır.

YOLUN ORTASINDA SIKILMA TEHLİKESİ Porter, bu yaklaşımlardan yalnızca birini benimsemenin en iyisi olduğu konusunda uyarıyor. Bunlardan sadece birinin takip edilmemesi, şirketi herhangi bir tutarlı ve savunulabilir stratejiden yoksun "ortada sıkışmış" bırakacaktır. "Pazarın daha dar bir kesiminde bunu önlemek için gerekli pazar payı, yatırım ve maliyet minimizasyon oyununu oynama kararlılığı veya sektör içinde farklılaşma" olmayacak. hem büyük miktarlarda ürün satın alıp düşük fiyat talep eden müşterileri, hem de benzersiz ürün ve hizmet talep eden müşterileri kaybedecek. Düşük karlara, bulanık bir kurum kültürüne, tutarsız organizasyon yapılarına, zayıf bir motivasyon sistemine vb. sahip olacaklar.

KAVRAM #3: DEĞER ZİNCİRİ "Rekabet avantajı firmanın tamamına bakarak anlaşılamaz." Porter, ayrıntılı stratejik analiz yaparken ve bir strateji seçerken özellikle değer zincirine bakmayı öneriyor. Herhangi bir firmada böyle bir zinciri oluşturan beş birincil ve dört ikincil faaliyeti tanımlar.

BEŞ TEMEL EYLEM 1. 2. 3. 4. 5. Kuruluşun faaliyetleri için lojistik destek Üretim süreçleri Satış lojistiği Pazarlama ve satış Hizmeti.

DÖRT İKİNCİL EYLEM 1. 2. 3. 4. Tedarik Teknoloji geliştirme İnsan kaynakları yönetimi Şirket altyapısının bakımı

Her standart kategori yalnızca bu şirkete özgü benzersiz eylemlere bölünebilir ve bölünmelidir. Bu dökümün amacı, şirketlerin üç tipik stratejiden birini seçmelerine yardımcı olmaktır. Bir şirketin, her sektöre ve belirli bir şirkete özgü beş rekabet gücüne karşı koyarak kazanabileceği potansiyel rekabet avantajı alanlarını vurgulamak gerekir. Bu analiz tüm şirket liderleri tarafından yapılmalı ve aşamalı olarak yapılmalıdır. Yöneticilerin diyagramlar çizmesi, maliyetlerinin miktarını analiz etmesi faydalıdır.

SONUÇ Porter'ın fikirlerinin işe yaramamasının ana nedeni, bazı şirketlerin onun kurallarına göre oynamayı reddetmesidir. Pek çok Japon ve bazı Amerikalı yeni kurulan şirketler aynı anda maliyetleri en aza indirdi ve farklılaşmayı başardı. Porter'ın terminolojisine göre ortada bir yerde sıkışıp kalmışlardı ama aynı zamanda sadece hayatta kalmakla kalmadılar, aynı zamanda başarılı oldular ve geliştiler. Amerikan şirketleri Porter'ın teorisinin artık gerçekliğe karşılık gelmediğini açıkça gördü. Ancak her şeye rağmen Porter ekonominin gelişimine büyük katkı sağladı ve bunun için birçok kişi ona çok teşekkür ediyor.

Michael Porter'ın Temel Stratejileri

Harvard profesörü Michael Porter, bir şirketin rekabet gücünü güçlendirmeye yönelik üç stratejisini 1980 yılında Rekabet Stratejisi kitabında sunmuştu. O zamandan beri Porter'ın stratejileri geçerliliğinden hiçbir şey kaybetmedi. Elbette birçok girişimci oldukça genel bir görünüme sahip olduklarına inanıyor. Ama bekleyin, Michael Porter bir profesör, bir danışman - görevi tam olarak genel yöntemleri toplamak ve bunları kamuoyuna sunmaktır. Ve pratik ayrıntılar her iş adamı için kişisel bir konudur.

Porter, Jack Trout ve Al Rice tarafından tanımlanan konumlandırma kavramının henüz popülerlik kazanmaya başladığı bir dönemde stratejilerini anlattı. Michael Porter'ın stratejilerinin temel özü, bir şirketin başarılı bir şekilde faaliyet göstermesi için, tüketiciler tarafından herkesin her şeyi olarak görülmemesi için bir şekilde rakiplerinden öne çıkması gerektiğidir; bu, bildiğimiz gibi, hiç kimse için hiçbir şey ifade etmemektedir. Bu görevin üstesinden gelmek için şirketin daha sonra bağlı kalacağı doğru stratejiyi seçmesi gerekir. Profesör Porter üç tür stratejiyi tanımlıyor: maliyet liderliği, farklılaştırma ve odaklanma. Üstelik ikincisi ikiye ayrılıyor: farklılaşmaya odaklanmak ve maliyetlere odaklanmak. Her stratejiye ayrıntılı olarak bakalım.

Maliyet liderliği

Bu strateji son derece basittir. Başarılı olmak için bir şirketin maliyetleri düşürmesi ve sektöründe bu göstergede lider olması gerekir. Tipik olarak, bu tür bir strateji, özellikle faaliyetleri herhangi bir malın üretimiyle ilgiliyse, şirketin tüm çalışanları tarafından kesinlikle anlaşılabilir. Ancak sektördeki en yalın şirket olmak kolay bir iş değil. Öncelikle bunun için en modern ekipmanların tümünü kullanmanız ve maksimum süreç otomasyonuna ulaşmaya çalışmanız gerekecek. Buna göre maliyet lideri olmaya çalışan bir şirketin, işini daha hızlı ve daha iyi yapacak (daha fazla kazanırken) mümkün olan en kaliteli personele ihtiyacı vardır.

Maliyetlerin düşük olması için şirketin birçok farklı pazar segmentine hizmet vermesi gerekecek. Bu mantıklıdır, çünkü üretim ölçeği büyüdükçe maliyetler de düşer. Michael Porter'a göre bu stratejinin en önemli yönü budur.

Her zaman maliyet lideri kalabilmek için şirketin, yeni yönetim teknikleri ve en son teknik gelişmeleri uygulamaya koyarak paradan tasarruf etmek için sürekli olarak yeni fırsatlar araması gerekecektir. Ayrıca müşterilerin şirketin ürünlerinin kalitesini kendilerine layık bulmama ihtimali olduğundan farklılaşma ilkeleri göz ardı edilemez. Bu nedenle, düşük maliyetlerin düşük kaliteli ürünlerle, hatta ucuz ürünlerle eşanlamlı olmadığını anlamalısınız. Doğru konumlandırma ile hiç kimse rakiplerinizle aynı fiyata ürün satmanıza engel olamaz. Ve düşük maliyetler nedeniyle şirket daha yüksek kar elde edebilecek.

Maliyet liderliği stratejisi mevcut durumun sürekli izlenmesini içerir. Bu strateji çok tehlikelidir, çünkü er ya da geç maliyetlerini daha da düşürebilecek rakiplerin ortaya çıkma olasılığı yüksektir. Bütün bunlar hem daha iyi pazarlamayla hem de dağıtım ağı, teknolojik ilerleme, yönetim bilgisi, ülke ve dünyadaki dış faktörler, daha büyük küresel oyuncuların pazara girmesi, motivasyon kaybı gibi faktörlerle mümkün olabiliyor. çalışanlar vb.

Bir maliyet liderini cezbeden başlıca şeylerden biri ürün yelpazesini genişletmektir. Ancak 10 kere düşündükten sonra başvurmalısınız çünkü böyle bir genişleme tüm maliyet avantajlarını yok ederek şirketi batırabilir. Gözden kaçırılmaması gereken bir diğer faktör ise tüketicilerdir. Bunlar, bir şirketi fiyatları düşürmeye zorlayan, maliyet lideri olmanın tüm avantajını yok eden bir faktör olabilir.

Farklılaşma

Farklılaştırma, benzersiz bir satış teklifi konseptine dayanıyordu. Artık durum böyle değil. Prensip olarak, doğru pazarlamayla bir şirketin ürünü sektöre özgü olabilir, ancak tüketicilerin zihninde özel olacaktır. Farklılaşma, tam olarak, ürünün bazı benzersiz özellikleriyle faaliyet göstererek tüketicilerin zihninde benzersiz bir yer işgal etmesinden kaynaklanmaktadır.

Ancak farklılaşma yalnızca ürün veya pazarlamanın kendisiyle ilgili değil, aynı zamanda dağıtım sistemiyle de ilgili olabilir (örneğin Tinkoff banka kredi kartları yalnızca doğrudan posta yoluyla alınabilir) vb. Bu strateji, son tüketicilere rakiplerin ürünlerinden çok daha pahalıya mal olacak ürünler yaratmanıza olanak tanır (lüks ürünlerden bahsediyoruz). Ancak kendinizi kaptırmayın; farklılaşma yaparken finansmanı her zaman izlemek çok önemlidir, çünkü yanlış yönetilirse şirketin dibe gitmesi mümkündür.

Başarılı farklılaşma örnekleri arasında, içeceğini “Cola değil” olarak sunan 7Up firmasının stratejisini de belirtmek gerekir. 7Up, şirketin kimsenin anlamadığı nedenlerden ötürü "kola yok" stratejisini geçici olarak terk etmemesi ve "Amerika 7Up'ı seçiyor" stratejisine geçmesi durumunda büyümeye devam edebilecek kontrolden çıkmış bir başarıydı. Volkswagen Beetle farklılaşmanın en güzel örneklerinden biri. Bu araba, Amerika Birleşik Devletleri'nde büyük, güzel ve genellikle pahalı arabalara yönelik bir modanın olduğu bir zamanda tanıtıldı. Beetle bu tanımların hiçbirine uymadı ve kısa sürede Amerika Birleşik Devletleri'nde en çok satan otomobil haline geldi. Doğru, ardından başarısızlık geldi. Bunun nedeni Volkswagen'in farklılaşma stratejisini değiştirerek herkesin her şeyi olmaya karar vermesiydi.

Farklılaşma stratejisi izleyen şirketler, sektör lideriyle büyük maliyet farklılıkları gibi sorunların kurbanı olabilir. Bu durum şirketin tüm konumlandırmasına rağmen etkisiz hale gelmesine neden olabilir. Ayrıca şirketin ürününün rakipler tarafından kopyalanma olasılığı da yüksektir. Bu sayede firmayı farklılaştıran tüm avantajlar (eğer ürünle ilgili ise) ortadan kalkabilmektedir. Son olarak, farklılaşma stratejisi izleyen bir şirketin maliyetleri yakından takip etmesi gerektiğini belirtmekte fayda var. Lexus markası altında lüks bir Japon otomobilinin ortaya çıkışı, Cadillac ve Mercedes gibi Amerikan ve Avrupa devlerinin konumlarına büyük bir darbe oldu. Japonlar da kendilerini lüks bir araba olarak konumlandırdılar, ancak daha düşük maliyetler nedeniyle benzer Cadillac'lardan çok daha ucuzdu.

Odaklanma

Odaklanma stratejisi, bir sektördeki belirli bir segmenti seçmek ve onu özel olarak hedeflemek, böylece belirli bir alıcı grubunun şirketi rakiplerinden farklılaştırmasını sağlamaktır. Buna göre şirketin görevi, özellikle bu alıcı segmentine çekici görünmek. Michael Porter odaklanma stratejisini iki kısma ayırıyor. Birincisi maliyet odaklılıktır. Ayrıca, şirket tarafından seçilen bir endüstri segmentiyle çalışırken maliyetlere odaklanmakla da ilişkilidir. Daha düşük maliyetler sayesinde şirket, hedef kitlesinin gözünde yüksek bir rekabet avantajı elde edebilecektir. Stratejinin ikinci dalı farklılaşmaya odaklanmaktır. Bu durumda şirketin görevi, ürününü belirli bir hedef kitleye mümkün olduğunca çekici sunmaktır. Bu durumda, hedef kitlenin geri kalanından önemli ölçüde farklı olacak dar bir hedef kitle (nicelik olarak değil) seçmek önemlidir.

Bu stratejinin sorunları, küçük bir hedef kitleyle çalışan bir şirketin, tüm sektör için çalışan bir şirketten daha yüksek maliyetlere sahip olmasıdır. Son olarak, Michael Porter bir başka önemli tehdidi daha tespit ediyor: Rakipler, şirketin faaliyet gösterdiği segmentte dar bir pazar segmenti bulabilir ve bu da şirketin hayatını ciddi şekilde zorlaştırabilir.

Michael Porter'a göre bu stratejilerden herhangi biri şirkete rekabet avantajı sağlıyor. En kötüsü, şirketin strateji seçme aşamasında yarı yolda kalmasıdır. Bu durumda yavaş yavaş pazar payını kaybedecek, maliyetleri artacak ve bu da büyük alıcılarla çalışmasına izin vermeyecektir. Ayrıca şirket, farklılaşma nedeniyle dar nişleri yakalayamayacak ve kendisini aşan diğer ürünlerle rekabet edemeyecek. Porter'ın temel stratejilerinden birini seçerken şirketin nihai olarak neyi başarmak istediğini anlamak çok önemlidir. Sonuçta, odaklanma ve farklılaştırma stratejileri gelirde (karda değil) ciddi bir düşüşe bile katkıda bulunabilir. Bütün bunlar, mevcut bir şirket için bir strateji seçerken, tam teşekküllü bir yeniden yapılanmanın gerekli olabileceği ve bu da kaçınılmaz olarak işten çıkarmalara yol açabileceği gerçeğine yol açmaktadır.

Michael Porter'ın temel stratejileri yönetim klasikleridir ve birçok güncel stratejinin temelini oluşturmuştur. Umarım bu makale sizin için de faydalı olmuştur.

Porter, genel stratejilerden evrensel olarak uygulanabilirliği olan veya bazı temel önermelerden türetilen stratejileri kastediyor. M. Porter, “Rekabet Stratejisi” adlı kitabında rekabet gücünü artırmayı amaçlayan üç tür genel strateji sunuyor. Rekabet avantajı yaratmak isteyen bir şirketin “itibarını kaybetmemek” için stratejik seçimler yapması gerekir.

Bunun için üç temel strateji vardır:

1) maliyet azaltmada liderlik;

2) farklılaşma;

3) odaklanma (özel dikkat).

İlk koşulu karşılamak için şirketin maliyetlerini rakiplerinden daha düşük tutması gerekir.

Farklılaşmayı sağlayabilmek için kendine özgü bir şeyler sunabilmesi gerekir.

Porter'ın üçüncü stratejisi, belirli bir müşteri grubuna, ürününün belirli bir bölümüne veya belirli bir coğrafi pazara odaklanan bir şirketi içerir.

Maliyet azaltmada liderlik, belki de üç genel stratejinin en karakteristik özelliği. Bu, şirketin düşük maliyetli bir üretici olmaya çalıştığı anlamına geliyor. Şirketin tedarikleri çeşitlidir ve birçok endüstri segmentine hizmet vermektedir. Bu ölçek genellikle maliyet liderliğinin anahtarıdır. Bu tür avantajların doğası endüstrinin yapısına bağlıdır ve ölçek ekonomisi, ileri teknoloji veya hammadde kaynaklarına erişim meselesi olabilir.

Düşük maliyetli üretim, deneyim eğrisinde aşağıya doğru ilerlemekten daha fazlasıdır. Ürün üreticisi, maliyet avantajı elde etmek için her fırsatı bulmalı ve değerlendirmelidir. Tipik olarak bu avantajlar, standart ürünlerin katma değeri olmadan satılmasıyla, kitlesel pazar mallarının üretilip satılmasıyla ve şirketin güçlü dağıtım zincirlerine sahip olmasıyla elde edilir.

Porter, maliyet liderliğini yakalamış bir şirketin farklılaşma ilkelerini göz ardı etmeyi göze alamayacağının altını çiziyor. Tüketiciler ürünün karşılaştırılabilir veya kabul edilebilir olduğunu düşünmezlerse lider, rakiplerini zayıflatmak için fiyatlarda indirim yapmak zorunda kalacak ve dolayısıyla liderliğini kaybedecektir. Porter, ürün farklılaştırmada maliyet liderinin rakipleriyle aynı seviyede olması veya en azından onların çok gerisinde olmaması gerektiği sonucuna varıyor.

farklılaşma, Porter'a göre bu, bir şirketin çok sayıda müşteri tarafından önemli görülen bazı yönlerde benzersiz olmaya çabalaması anlamına geliyor. Bu yönlerden bir veya birkaçını seçer ve tüketicilerin ihtiyaçlarını karşılayacak şekilde davranır. Bu davranışın bedeli daha yüksek üretim maliyetleridir.

Yukarıdakilerden, farklılaşma parametrelerinin her sektöre özel olduğu anlaşılmaktadır. Farklılaşma ürünün kendisinde, teslimat yöntemlerinde, pazarlama koşullarında veya başka bir faktörde olabilir. Farklılaşmaya odaklanan bir şirketin, üretim verimliliğini artırmanın ve maliyetleri düşürmenin yollarını bulması gerekir, aksi takdirde nispeten yüksek maliyetler nedeniyle rekabet gücünü kaybetme riskiyle karşı karşıya kalır. Fiyat liderliği ile farklılaşma arasındaki fark, birincisinin yalnızca tek bir yolla, yani etkin bir maliyet yapısı kurarak elde edilebilmesi, farklılaşmanın ise birçok yolla gerçekleştirilebilmesidir.

Üçüncü strateji türü ise Çabaları faaliyetin herhangi bir yönüne odaklamak.Önceki ikisinden kökten farklıdır ve bir endüstri içinde dar bir rekabet alanı seçmeye dayanır.

Anlam odaklanma Bir endüstri pazarı segmenti seçmek ve stratejinizle rakiplerinizden daha iyi ve daha etkili bir şekilde ona hizmet etmektir. Bu yolu seçen şirket, stratejisini seçilmiş bir hedef kitleye göre optimize ederek, seçilen gruba göre rekabet avantajı elde etmeye çalışır.

Var olmak iki tür odaklanma stratejisi.

Seçilmiş bir segmentteki bir şirket ya maliyet avantajı elde etmeye çalışıyor ya da kendisini sektördeki diğer şirketlerden farklılaştırma çabasıyla ürün farklılığını artırıyor. Böylece belirli pazar bölümlerine odaklanarak rekabet avantajı elde edebilir. Hedef grubun büyüklüğü, odaklanmanın türünden ziyade derecesine bağlıdır ve söz konusu stratejinin özü, diğer gruplardan farklı olan dar bir tüketici grubuyla çalışmaktır.

Porter'a göre, üç ana strateji türünden herhangi biri, rekabet avantajı elde etmek ve sürdürmek için etkili bir araç olarak kullanılabilir.