Şirketin yeniden yapılandırılması, işletmenizin verimliliğini artıracak, işletmenin veya personelin çalışmasını optimize edecek ve genel olarak şirketi iyileştirecek, işletmenin iyi işleyen faaliyet mekanizmasında değişiklikler yapmak için bir fırsattır. Ancak her yönetici bu aracı doğru ve etkili bir şekilde kullanamamaktadır.

"M16-Consulting", kurumsal yönetimin yeniden yapılandırılmasının nasıl gerçekleştiğini, genellikle hangi tür yeniden yapılandırmaların kullanıldığını ve yönetimin en sık hangi hataları yaptığını anlatır.

Hedeflerin yeniden yapılandırılması

Yeniden yapılandırma prosedüründen sonra hangi sonuçların elde edilebileceğiyle başlayalım:

• Şirketin ekonomik ve finansal performansının optimizasyonu;
• Verimliliğin artırılmasına yönelik iş süreçlerinin genel olarak yeniden yapılandırılması;
• İflas ve dışarıdan düşmanca devralma risklerinin azaltılması;
• Mevcut kaynakların (maddi, insan, entelektüel vb.) kullanımının optimize edilmesi;
• Şirketin faaliyetlerinden elde edilen gelirin arttırılması;
• Likit olmayan varlıkların tespiti ve bunların imhası;
• Vergi yükünün optimizasyonu;
• Nihai ürünün pazardaki rekabet gücünün arttırılması;
• Mevcut bir pazar segmentini genişletmek veya yeni sektörleri fethetmek;
• Şirket hisselerinin fiyatlarında artış.

Kurumsal yeniden yapılanmaya başlama koşulları

Bir şirketin mevcut faaliyet mekanizmalarını yeniden gözden geçirmesi ihtiyacını gösteren önkoşullar aşağıdaki faktörleri içerir:

• İşletmenin kriz durumu;
• İşletmenin önceki faaliyet dönemlerine veya rakiplerin benzer sonuçlarına kıyasla gelirinde veya diğer göstergelerinde azalma;
• İşletme yönetiminin etkinliğinin bozulması, iş faaliyetlerinin yetersiz kontrolü;
• Mevcut borçların büyümesi, geri ödeme ihtimalinin olmaması, iflas riski;
• Sözde "büyük işletme sendromu" - işletmenin ölçeğindeki artışa bağlı olarak, faaliyetleri üzerindeki kontrol zayıflamış ve bu da üretkenliğin azalmasına yol açmıştır;
• Yeni pazarlara girme olasılığı veya şirketin faaliyet kapsamını genişletme olasılığı;
• İdari engellerin ve sorunların ortaya çıkışı.

İşletmelerin ve şirketlerin yeniden yapılandırılması: daha iyi sonuçlar nasıl elde edilir?

Yeniden yapılandırmanın sonucu, örneğin uygulamanın zamanında olması, araç ve yöntemlerin yetkin seçimi, gerekli uzmanların mevcudiyeti veya bunların işe alınması ve yeniden eğitilmesi olasılığı dahil olmak üzere çeşitli faktörlere bağlıdır.

Uygulamada görüldüğü gibi, Rus işadamları genellikle bu tür eylemleri başarıyla gerçekleştirmek için gerekli bilgi ve deneyime sahip değiller. En iyi sonuçları elde etmek ve yeniden yapılandırmadan mümkün olan maksimum değeri "sıkıştırmak" için, bağımsız olarak değil, bir yeniden yapılandırma uzmanının katılımıyla hareket etmek daha iyidir.

Araçları ve yeniden yapılanma stratejisini seçmeden önce, bir uzman mevcut durumu değerlendirmeli, pazar beklentilerini, ele geçirilen segmentin ölçeğini, faaliyet yelpazesini genişletme olasılığını, mevcut personelin eğitim düzeyini vb. analiz etmelidir.

Bir uzmanın öncelikle şirket yönetimi tarafından belirlenen görevlere odaklanması gerekir. Bununla birlikte, işadamları çoğu zaman hangi sonucu elde etmeyi planladıklarını (gelir artışının yanı sıra) özel olarak formüle edemezler. Bu nedenle, çağrılan uzmanın aynı zamanda olası stratejik hedeflere yönelik olasılıkları da değerlendirmesi gerekir. Ancak bundan sonra olası yeniden yapılanma yollarının geliştirilmesi ve uygulanması başlar.

Yeniden yapılandırma türleri

Aşağıdaki türler geleneksel olarak ayırt edilir:

• İşletmenin yapısını önemli ölçüde değiştirmeyi amaçlayan operasyonel. Bu tür, olası mali iyileşme ve iş ödeme gücünün yeniden sağlanması için bir araç olarak kullanılır;
• Stratejik, bir işletmenin yatırımcıların gözünde çekiciliğini artırmak, değerini artırmak;
• Kapsamlı yeniden yapılandırma, genellikle aşamalar halinde gerçekleştirilen ve sonraki her aşama şirketin yeni yapısını etkileyen oldukça uzun bir iş yenileme sürecidir;
• Kısmi yeniden yapılandırma, şirketin yalnızca bir veya birkaç unsurunun işleyişinin değiştirilmesi anlamına gelir.

Türlerin seçimi hem işletmenin iç yeteneklerine hem de takip edilen hedeflerine ve şirket üzerindeki dış etkiye bağlıdır.

Talimatlar

Yeniden yapılanmanın ana yönlerini ayrı ayrı vurgulamak gerekir.

Bir şirketin faaliyetlerinin boyutunu veya kapsamını değiştirmek

Bu durumda şirket faaliyetlerinin hem iş ölçeğini artırma hem de azaltma biçiminde yeniden yapılandırılması mümkündür.

Ölçeği artırmaktan bahsettiğimizde bu bazı durumlarda işin kapsamını genişletmek anlamına da geliyor. Bu, bir birleşme veya devralmayı, başka bir şirketin mülk varlıklarının satın alınmasını, Rus ve yabancı ortakların katılımıyla bir ortak girişimin açılmasını vb. içerebilir.

Bir işletmenin faaliyetlerinin iş ölçeğini küçülterek yeniden yapılandırılmasına gelince, bu şu şekillerde gerçekleşebilir: belirli bölümleri şirketten ayırmak veya hatta bunları mali bağımsızlığa sahip küçük şirketler halinde oluşturmak, mülk satmak veya kiralamak, öz sermayeyi azaltmak, sermayeyi azaltmak, bağlı ortaklıklar ("bağlı ortaklıklar")"), işletmenin tasfiyesi.

Şirketin iç yapısının değiştirilmesi

Bu yön de iki türe daha ayrılmıştır. Birinci tür, şirketin üretim yapısını doğrudan etkileyen değişiklikleri içerir. Bu tür bir yeniden yapılanma, yeniden yapılanma, revizyon veya üretimin modernizasyonu amacıyla, şirketin belirli bölümlerinin konumunun iyileştirilmesi, üretimin ana ve yardımcı olarak net bir şekilde bölünmesi vb. gerçekleştirilir.

İkinci tür, organizasyonel yönetim yapısındaki değişikliklerle ilgilidir. Bunu başarmak için, mevcut yönetim fonksiyon ve görevlerinde, birimin bileşiminde ve fonksiyonel hizmetlerde, daha önce oluşturulmuş mevcut organizasyonel ilişkilerde, personelin yetki ve sorumluluklarında, şirkette benimsenen belge akışı ve muhasebe sistemlerinde değişiklikler yapılır.

Sahiplerin ve sermayenin bileşimi ve yapısının ayarlanması

1. Sahiplerin (hisse veya birim sahipleri) kompozisyonunun yeniden düzenlenmesi. Bir işletmenin dönüştürülmesi veya satılması, özelleştirilmesi veya iflası yoluyla üretilen;
2. Kompozisyon ve sahiplik yapısının yeniden yapılandırılması. Bu durumda hisselerin satışı, satın alınması, dönüştürülmesi veya ek bir ihraç yapılması;
3. Kredi borcunun yeniden yapılandırılması. Geri ödeme, silme, dönüştürme, satış, taksitlendirme, erteleme ve çok daha fazlası kullanılmaktadır.

İşletmenin finansal yeniden yapılandırılması

Adından da anlaşılacağı gibi, bu tür yeniden yapılanma doğrudan şirketin finansal performansını iyileştirmeyi amaçlamaktadır. Bu durumda değişikliklerin temel amacı, şirketin borç ödeme kabiliyetini (sözde finansal iyileşme) yeniden sağlamak veya şirketin gelecekte gelirini artırmaktır.

Yeniden yapılanmaya hazırlık aşamasında, en etkili stratejiyi seçmek için şirketin mali performansının geniş çaplı izlenmesi gerekmektedir.

Ayrıca rehabilitasyon prosedürü sırasında şirketin varlıklarının yeniden yapılandırılması gerekir:

• Maddi varlıkların satışı veya kiralanması;
• Bitmemiş nesnelerin satışı;
• Satış yoluyla fazla ekipmandan, depodaki bitmiş ürünlerden, bileşenlerden vb. kurtulmak.

Ayrıca şirketin borç yükümlülükleri yeniden yapılandırmaya tabi tutulabilir. Kamu ve özel şirketlere olan borçlar silinebilir, geri ödenebilir, satılabilir, ertelenebilir vb.

Mali yönetim alanında da reformların yapılması gerekmektedir:

• Şirketin mali kârının optimizasyonu;
• Şirketin bütçe yapısının iyileştirilmesi ve finansal istikrarının optimize edilmesi;
• Şirketin mevcut yönetim mekanizmasının değiştirilmesi;
• Şirketin mali ve ekonomik faaliyetlerinin şeffaflığının arttırılması.

Bütün bunlar potansiyel yatırımcıların gözünde şirketin çekiciliğini ve güvenilirliğini artıracaktır.

İşletmenin organizasyonel yeniden yapılandırılması

Bu eylem, yönetimini basitleştirmek için iş yapısını optimize etmeyi amaçlamaktadır. Ayrıca şirket yönetiminin yeniden yapılandırılması, bireysel bölümlerinin faaliyetlerinin şeffaflığını artırmayı ve insan kaynakları kullanımını optimize etmeyi mümkün kılmaktadır.

Böyle bir yeniden yapılanma sırasında belirli bir organizasyon yapısının seçilmesi gerekir:

1. Hiyerarşik yapı, bireysel bölümlere ilişkin tüm kararların yalnızca şirketin ana yönetimi tarafından verildiği, katı bir güç hiyerarşisine sahip bir sistemdir;
2. Uyarlanabilir yapı daha demokratik bir seçenektir. Bu yapıya uygun olarak önemli kararların alınması merkezi değildir, esnek bir güç yapısı vardır, vb.
3. Ağ yapısı iki organizasyon modelini içerir. İlk durumda, büyük bir şirket, çeşitli sorunları çözmekle görevli küçük işletmeleri kendi etrafında toplar. Aynı zamanda küçük şirketler doğrudan büyük işletmelere bağımlıdır. İkinci organizasyon modeli, tek bir ağda birleşen ve faaliyetleri sırasında bu ağın tam varlığını sağlayan, neredeyse aynı ölçekteki işletmelerin bir tür ittifakıdır.

Kurumsal yeniden yapılandırmanın riskleri

Olası risklerin ve etkisiz, hatta olumsuz sonuçların temel nedeni işlem sırasında yapılan hatalardır. Bir dizi tipik hatayı tespit edebiliriz; bunların ortadan kaldırılması, riskleri tamamen ortadan kaldırmasa bile en azından sayılarını azaltmaya yardımcı olacaktır. En yaygın hatalar şunları içerir:

1. Yeniden yapılanma türünün yanlış seçimi. Örneğin şirket, kapsamlı bir yeniden yapılanma yerine, ortaya çıkan sorunlardan kurtulmayan, ancak şirketin ömrünü yalnızca kısa bir süre uzatan operasyonel bir yapılandırmaya odaklanmaya karar verdi. Başka bir örnek: Küçük operasyonel değişiklikleri uygulamak yeterli olduğunda, şirket her şeyi dahil etti ve işe yaramayan maliyetli ve gerekçesiz büyük ölçekli yenilikleri uygulamaya koydu;
2. Mevcut kaynakların yanlış değerlendirilmesi. Gerekli yeniden yapılanmanın ve seçilen stratejinin ölçeğini hafife alırsanız, finansal, insani ve diğer gerekli kaynakların eksikliğiyle karşı karşıya kalabilirsiniz;
3. Spesifik ve açıkça tanımlanmış yeniden yapılandırma görevlerinin eksikliği, değişikliklerin izlediği hedeflerin anlaşılmaması. Üstelik şirketin hem yönetiminin hem de çalışanlarının bu hedefleri anlaması gerekiyor;
4. Yeniden yapılanmaya katılan unsurların çıkar çatışması. Yeniden yapılanmaya başlamadan önce, tam zamanlı çalışanlar da dahil olmak üzere işletmedeki tüm katılımcıların çıkarları dikkate alınırsa, onlarla koordine edilirse ve buna dayanarak bir uzlaşma kararı verilirse bu hata önlenebilir;
5. Sosyal alandaki değişikliklerin olumsuz sonuçları. Bunlar arasında işlerin ortadan kaldırılması ve büyük ölçekli personel azaltımı da yer alıyor. Toplumsal gerilimi artırmamak için bu tür sonuçlardan kaçınmak daha iyidir;
6. Yeniden yapılandırma prosedürünün erken sonlandırılması. Kural olarak, bu, yönetimin üstesinden gelmek istemediği ilk zorluklarla karşılaşması durumunda veya tam tersi - ilk olumlu sonuç ortaya çıktığı anda gerçekleşir;
7. Bunun tersi olan hata, uzun süreli yeniden yapılanmadır: Kural olarak, tam ve etkili bir prosedür için 12 ay yeterlidir. Değişikliklerin getirilmesi genellikle iş süreçlerinde bir miktar gerginlikle ilişkilidir, bu nedenle olayın geciktirilmesi sadece tavsiye edilmekle kalmaz, aynı zamanda işletmenin işleyişinde ciddi aksamalarla da doludur;
8. Deneyimsiz yönetim altında yeniden yapılanma. Değişiklikleri getirmekten sorumlu olan yönetici, yeniden yapılandırma konusunda beceriksizse, diğer işletmelerin benzer deneyimlerine aşina değilse, yeniden yapılandırmanın temel mekanizmalarını bilmiyorsa ve en önemlisi, prosedürün izlediği ana hedefleri anlamıyorsa, bu başarısızlığa mahkumdur;
9. Ön tam değerlendirme yapılmadan yeniden yapılandırmanın başlatılması. Gerçek şu ki, çoğu zaman belirli değişiklikler yapıldığında, işletmenin diğer unsurlarındaki ve işleyişindeki mevcut sorunlar gün yüzüne çıkıyor. Tespit edilen sorunların hızlı bir şekilde yanıtlanması ve izlenmesi gerektiğinden, yönetimin buna hazırlıklı olması gerekir. Ancak böyle bir başarısızlık tespit edildiğinde deneyimsiz yöneticiler kelimenin tam anlamıyla paniğe kapılır ve bunun sonucunda ya her şeyin yeniden yapılanma öncesi olduğu gibi başlangıç ​​​​noktasına döndürülmesine karar verilir ya da sorun göz ardı edilir, bu da işletme için ciddi sonuçlar doğurabilir.

Özel sermaye fonları (bundan böyle yatırımcılar olarak anılacaktır), işletme ve mali performansı iyi olan, şeffaf mülkiyet yapısına sahip, yasal ve vergi riskleri minimum düzeyde olan şirketlerin hisselerini satın almakla ilgilenmektedir. Yatırım kararı verirken belirleyici unsurlar işletmenin ticari ve finansal özellikleridir; ancak optimal olmayan bir işletme sahipliği yapısı, yatırımcı çekme sürecini önemli ölçüde geciktirebilir ve hatta bazı durumlarda işletmenin gösterge fiyatını bile azaltabilir.

Makale, Rusya pazarı için yatırımcılar açısından optimal olmayan tipik iş yapılandırma seçeneklerini sunmakta ve ayrıca satış öncesi hazırlığın olası alanlarıyla ilgili pratik öneriler sunmaktadır.

Şirketin mülkiyeti şahıslara ait ise

Bir işletmenin kurucusu olan kişiler, yatırım hedefi olan bir Rus şirketinde (bundan sonra hedef şirket olarak anılacaktır) hisse veya hisse sahibi olabilirler. Bu mülkiyet yapısı şeffaftır ve yasal risklerin bulunmaması ile karakterize edilebilir. Ancak bireysel hissedarlara sahip olmanın bazı dezavantajları vardır. Birincisi, hedef şirketin hisselerini (hisselerini) satarken, hisse alım satım sözleşmesinin taraflarının bireyler olması, bu da yatırımcının satıcılardan belirli tutarları geri almasını zorlaştırmaktadır (örneğin, kuralların ciddi ihlalleri nedeniyle). satıcılar tarafından yapılan işlem koşulları). İkinci olarak, Rusya'da ikamet eden bireyler olan satıcılar, hedef şirketin hisselerinin satışından elde edilen gelir üzerinden şirketin hisseleri asıl hissedarlar tarafından satıldığında, hedef şirketin hisselerinin satışından elde edilen gelir üzerinden %13 oranında vergi ödemek zorunda kalacaklardır. kesintiler, bir şirket kurulurken ödenen kayıtlı sermayenin belirlenen asgari tutarına eşit olabilir ve bireysel hissedarlar tarafından ödenecek kişisel gelir vergisi tutarı, satılan hisse blokunun piyasa değerinin yaklaşık %13'ü olabilir.

Bireysel hisse satıcısı tarafından kişisel gelir vergisinin ödenmemesi veya eksik ödenmesi, hisselerin satış ve satın alma işlemlerine vergi makamları tarafından itiraz edilmesinin gerekçesi haline gelebilir ve hisselerin yatırımcıdan ele geçirilmesine yol açabilir.

Mevcut mevzuata göre, bir Rus şirketinin hisselerinin (hisselerinin) satışından elde edilen kişisel gelir vergisi gelirinden muaf tutulmak mümkündür, ancak bu tür hisselerin (katılım payları) satış (geri alım) tarihinde sürekli olarak sahip olunması şartıyla mümkündür. Beş yıldan fazla bir süredir mülkiyet hakkı veya diğer mülkiyet hakkıyla ikamet eden kişi. Ancak, muafiyetin hisselerin mülkiyet süresi açısından uygulanmasına ilişkin kısıtlamalar ve bunun yalnızca 1 Ocak 2011'den sonra iktisap edilen hisseleri (hisseleri) kapsayacak şekilde genişletilmesi göz önüne alındığında, bu muafiyetin yakın gelecekte pratik uygulaması şu şekildedir: mümkün değil.

Yukarıdakiler göz önüne alındığında, bir Rus veya yabancı holding şirketini içeren bir işletme sahipliği yapısı, bir yatırımcı için hedef şirketteki hisselerin doğrudan bireysel mülkiyetinden daha çekici olabilir.

ÖNERİLER: Yatırım öncesi hazırlık sırasında, hedef şirketteki bireylerin doğrudan hisse sahipliğinden, Rus veya yabancı bir holding şirketinin yer aldığı bir hedef yapıya geçiş olasılığı dikkate alınmalıdır.

Segmentleri Birleştirme

Bazı durumlarda, Rus şirketleri çeşitli iş alanlarını tek bir tüzel kişilik altında toplamaktadır. Bu yapılandırma seçeneğinin ticari amacı, yüksek marjlı bir iş kolunun düşmanca ele geçirilmesine karşı koruma sağlamak ve aynı zamanda yüksek kârlı ve kârsız işlerin mali sonuçlarını toplayarak vergi yükümlülüklerini (gelir vergisi ve katma değer vergisi için) azaltmak olabilir. aktiviteler.

Mevcut mevzuat, halka arz edilen menkul kıymetler ihraç eden Rus şirketlerinin mali tablolarında bilgilerin bölümlere göre açıklanması ihtiyacını öngörmekte olup, diğer Rus kuruluşları (kredi kurumları hariç) bilgileri bölümlere göre açıklamayı reddetme hakkına sahiptir. Bu bağlamda, uygulamada birçok kuruluş bilgileri açıklamamayı ve bölümlere göre finansal göstergeler oluşturmamayı tercih etmektedir.

Bununla birlikte, yalnızca oldukça kârlı (ve/veya hızla büyüyen) bir iş segmenti bir yatırımcının ilgisini çekebilirken, aynı zamanda ana faaliyet dışı ve/veya düşük gelirli faaliyetlerle de uğraşan bir şirketin hisselerini satın almak kabul edilemez olabilir. Hedef kesimin finansal göstergelerine ilişkin kaliteli bilginin bulunmaması, yatırım öncesi finansal araştırma yapılması aşamasında ciddi maliyetler gerektirebilir, hatta yatırımcının işlemi reddetmesine neden olabilir.

Bu nedenle, bir yatırımcının çekilmesinden önce genellikle hedef faaliyet bölümünün ayrı bir tüzel kişiliğe devredilmesi (örneğin, bölünme şeklinde yeniden yapılanma veya işin bir kısmının yeni bir tüzel kişiliğe devredilmesi yoluyla) gerçekleştirilir. Böyle bir yeniden yapılandırma, ek vergi yükümlülüklerine yol açmadan gerçekleştirilebilir ancak önemli miktarda zaman ve idari maliyet gerektirebilir.

ÖNERİLER: Ayrı bir segmente ilişkin yatırımların çekilmesi amaçlanıyorsa, hedef segmente ilişkin yüksek kaliteli finansal bilgilerin hazırlanması ve/veya satış öncesi hedef segmentin ayrı bir hedef şirkete ayrılması, yatırımların çekilmesi şansını önemli ölçüde artırabilir. başarılı bir şekilde yatırımcı çekmeyi hedefliyoruz.

Fonksiyonel uzmanlık

Bir dizi Rus holdingi, bazılarının operasyonel (ticaret, üretim) faaliyetler yürüttüğü, diğerlerinin ise önemli varlıklara (fikri mülkiyet, gayrimenkul, üretim tesisleri vb.) Sahip olduğu şirketlerin uzmanlaşmasıyla karakterize edilir. Bu tür bir ayırmanın temel ticari amacı, varlıkları, alıcılardan gelen talepler ve akıncıların devralmaları da dahil olmak üzere ticari risklerden korumaktır.

Bununla birlikte, yatırımcı açısından bakıldığında, bir işletmenin birden fazla tüzel kişiliğe yapay olarak dağıtılması, bir değil birden fazla hedef şirketin hisselerinin satın alınması ihtiyacını gerektirmektedir. Ayrıca fonksiyonel uzmanlaşma, grup şirketleri arasında varlıkların kullanımı ve fonların yeniden dağıtımına ilişkin ilişkilerin kurulması ihtiyacını da beraberinde getirmekte ve bu da transfer fiyatlandırması risklerine yol açabilmektedir.

Bu bağlamda, bir yatırımcı, yatırımın konusu olan işletmeyi tek bir Rus tüzel kişiliği (Rus işletme şirketi) düzeyinde konsolide etmek veya işlevsel olarak uzmanlaşmış şirketlerin mülkiyetini tek bir holding şirketi düzeyinde birleştirmek isteyebilir.

Özellikle, fonksiyonel uzmanlığa sahip bir şirketler grubunun konsolidasyonu, satıcı grubunun şirketlerinin, yeniden yapılanmanın tamamlanmasının ardından bir yatırım nesnesi haline gelecek şirketlerden biriyle birleştirilmesiyle çözülebilir. Birleşme tek başına ek vergi yükümlülüklerinin ortaya çıkmasını gerektirmez ve birleşen şirketlerin vergi bakiyelerinin birleşen şirket düzeyinde aritmetik olarak toplanmasına yol açar. Ancak bir tüzel kişiliğin diğer bir tüzel kişiyle birleşmesi durumunda, birleşen tüzel kişiliğin vergi ödemesi açısından yasal halefi, onu birleştiren tüzel kişi olarak kabul edilir. Yani, satın alınan kuruluşun tüm geçmiş vergi riskleri, edinen kuruluşa devredilir. Buna göre, eğer bu tür tarihsel riskler önemliyse, katılımın satış öncesi hazırlıkların en uygun yönü olduğu düşünülemez. Bu nedenle, birleşme kararı vermeden önce, en azından yeniden düzenlenen şirketlerin tarihsel vergi risklerinin boyutunu ve niteliğini değerlendirmelisiniz.

Organizasyon yapısının kavramı ve ilkeleri.

Krizin derinliğinin derecesine ve seyrinin niteliğine göre yönetim, olumsuz durumu aşmak için çeşitli önlemler alır. Burada oldukça yaygın bir yöntem, uygun şekilde organize edildiği takdirde iyi sonuçlar veren organizasyon yapısını değiştirmektir.

Yönetimin organizasyon yapısı, belirli sorunları çözmeyi ve hedeflere ulaşmayı amaçlayan çeşitli yönetim işlevlerini yerine getiren, yönetim aygıtının birbirine bağlı organizasyon birimleri kümesidir. Dolayısıyla yönetim yapısını bu açıdan ele alırsak, kendisini oluşturan organlar ve yönetim unsurları arasında işlevsel görev ve sorumlulukların optimal dengesinin kurulduğu bir sistem olduğunu söyleyebiliriz.

Yönetimin organizasyon yapısının unsurları, belirli fonksiyonel sorumlulukları yerine getiren yönetim aparatının departmanları ve çalışanlarıdır. Elemanlar arasında yatay veya dikey olabilen bağlantılar vardır.

Yatay yönetim bağlantıları tek seviyeli olup müzakere ve koordinasyon yoluyla yürütülür. Dikey bağlantılar bir tabiiyet sistemini ifade eder. Bunlar hiyerarşik yönetim yapısına sahip kuruluşlar için tipiktir; yani bir üst bağlantı (yönetim ve yönetim personeli), bir orta bağlantı (yöneticiler) ve bir alt bağlantı (çalışanlar ve çalışanlar) vardır.

Ayrıca aşağıdaki organizasyonel yapı türleri de vardır:

1) doğrusal yapı– Kararlar, kuruluşun faaliyetlerinin tüm sorumluluğunu taşıyan bölüm yöneticileri tarafından alınır ve uygulanır;

2) fonksiyonel yapı– yönetici, yönetim sistemindeki herkesin fonksiyonlarını atar;

3) doğrusal fonksiyonel yapı– hem doğrusal hem de işlevsel sistemlerin kendisine bağlı olduğu bir ana yönetici vardır;

4) bölünmüş yapı– büyük üretim ve ekonomik bölümlerin ve bunlara karşılık gelen yönetim düzeylerinin ayrılması ve bu bölümlere üretim bağımsızlığı verilmesi ilkesine dayanır;

5) uyarlanabilir yapılar- Ayırt edici özellikleri arasında yönetimin esnekliği ve merkezi olmayan yönetimi, az sayıda yönetim seviyesi olan en karmaşık şekilde organize edilmiş yönetim yapıları. Projelerin ve programların uygulanmasını hızlandırmayı amaçlıyorlar ve aynı zamanda dış koşullardaki değişikliklere hızlı bir şekilde yanıt verme ve bunlara uyum sağlama yetenekleriyle de öne çıkıyorlar, bu da bu tür organizasyon yapısının kriz yönetiminde en yüksek verimlilikle kullanılmasına olanak tanıyor. Uyarlanabilir yapılar arasında en yaygın olanı matris yönetim yapısıdır.

Organizasyonel yönetim yapısının türü ne olursa olsun, herhangi birinin unsurları arasında karşılıklı ilişki ve bağımlılık vardır. Dolayısıyla herhangi bir unsuru değiştirdiğinizde diğer unsurlarda da değişiklik yapılmasına ihtiyaç duyulur. Örneğin, yeni bir departman oluşturmaya karar verirken aşağıdaki noktalar aynı anda dikkate alınmalıdır: yeni departmanın işlevsel odağı, başkanı, çalışanların iç hiyerarşisi, diğer departmanlarla iletişimin doğası vb. .

Çoğu zaman, bir organizasyonun ölçeği arttıkça, organizasyonel yönetim yapısındaki öğelerin ve seviyelerin sayısı da artar, bu da kaçınılmaz olarak bağlantıların ve yönetimin karar verme sürecinin karmaşıklaşmasına yol açar. Bunun sonucunda modern koşullarda ve kriz durumlarında oldukça ciddi bir sorun olan esneklik ve yönetim dinamiklerinde azalma meydana gelmektedir.

Organizasyon yapısını değiştirmek elbette çok bileşenlidir. Ancak bu sürece ciddi bir şekilde başlamadan önce, organizasyonel yönetim yapısı oluşturmanın ilkelerini incelemeniz gerekir. Özellikle reform öncesi dönemlerde geliştirildikleri göz önüne alındığında, bu ilkelerin çok sayıda olduğu görülmektedir. Bunların arasında birkaç ana var:

1) yönetimin organizasyon yapısı, kuruluşun hedeflerini yansıtmalı ve hedeflerine uygun olmalıdır;

2) organizasyon yapısı, çalışanların profesyonellik düzeyine ve yeteneklerine bağlı olarak personel arasında görev ve sorumluluk dağılımını sağlamalıdır;

3) yönetim yapısını oluştururken departmanlar ve çalışanlar arasındaki bağlantılar (yatay ve dikey), aralarındaki etkileşimin niteliği ve sorumluluk derecesi belirlenmelidir;

4) yönetimin organizasyon yapısı, organizasyonun sosyo-kültürel alanına uygun olmalıdır, çünkü bu alan her organizasyon için bireyseldir ve başka bir organizasyon örneğini takip ederek oluşumu etkili sonuçlar getirmeyecektir.

Organizasyonel yönetim yapısının oluşumu, onu değiştirirken dikkate alınması gereken birçok faktörden etkilenir. Yapının yönü çok çeşitli olabilen organizasyonu tarafından belirlenir. Organizasyon yapılarının oluşumuna yönelik yaklaşımlar organizasyonun türüne, büyüklüğüne, gelişim aşamasına, profiline bağlı olarak değişmektedir. Büyük işletmelerin organizasyon yapısı küçük işletmelere göre daha karmaşık ve çok düzeylidir. Buna göre organizasyon yapısını değiştirme kararı alırken işletmenin ölçeğini ve olumsuz sonuçlara yol açmadan yeni koşullara hızlı uyum sağlama zamanlamasını dikkate almak gerekir.

Yönetim fonksiyonları farklı aşamalarda değiştiğinden, yönetim yapısı aynı zamanda işletmenin gelişim aşamalarına da uygun olmalıdır. Yeni yönetim yapısının bu varoluş aşamasında etkili yönetim için gerekli unsurları içermesi için değişiklik yaparken bu gerçek dikkate alınmalıdır. Örneğin, ortaya çıkma aşamasında, bir işletme kural olarak doğrudan bir girişimci veya bir grup girişimci tarafından yönetilir. Büyüme aşamasının başlamasıyla birlikte yönetim sistemi daha karmaşık hale gelmeye başlar: işlevsel bir bölüm ortaya çıkar ve bir yönetim ekibi oluşturulur. Olgunluk aşamasında, yönetimin merkezileştirilmesine yönelik bir eğilim vardır; gerileme aşamasında ise işletmedeki değişikliklere uyum sağlanır. Son olarak işletmenin faaliyeti durdurulduğu anda yönetim sistemi ya tamamen yıkılır ya da yeniden düzenlenir.

Yönetim yapısı aynı zamanda işletmenin organizasyon biçimindeki değişikliklerden de etkilenir. İşletmelerin birleşmesi veya birinin diğerine girmesi durumunda yönetim fonksiyonları yeniden dağıtılır.

Bilgi teknolojisi son dönemde örgütsel yönetim yapılarının oluşumunda en önemli faktör haline gelmiştir. Kişisel bilgisayarların ve yerel ağların kullanılması, personelin işini azaltmayı ve iyileştirmeyi mümkün kılar. Ayrıca, en son teknolojilerin kullanılması, organizasyonun ve süreçlerin durumunun daha iyi teşhis edilmesine ve analiz edilmesine olanak sağlar. Pek çok işletmede artık ana vurgu, yönetim seviyelerinin azaltılmasına ve işletmenin faaliyetlerini kontrol etme sürecinin iyileştirilmesine olanak sağlayacak etkili bir bilgi teknolojisi tabanı oluşturmaktır.

Organizasyon yapısının yeniden yapılandırılmasının amaç ve hedefleri.

Hedefler:

1) işletmeyi krizden çıkarmak ve istikrarlı çalışmayı sağlamak;

2) yönetim sisteminin iyileştirilmesi ve niteliksel olarak yeni bir seviyeye getirilmesi;

3) işletmenin rekabet gücünün arttırılması;

4) modern ekonomideki duruma uygunluk;

5) yeni ortakları ve yabancı yatırımcıları çekmek için organizasyon yapısını değiştirmek ve ardından üretim karlılığını artırmak.

Görevler:

1) işletmenin tüm departmanlarının ve bölümlerinin yüksek kalitede işleyişinin sağlanması;

2) Departmanlar ve bölümler arasında bağlantı kurmak ve etkileşimini sağlamak;

3) personelin ve ilgili yönetim organlarının iyileştirilmesi;

4) tahmin ve analitik çalışma departmanlarının oluşturulması;

5) Güçlü bir krizle mücadele sisteminin oluşturulması.

Organizasyon yapısının değerlendirilmesi.

Bir kriz durumunda, kural olarak, işletmenin hemen hemen tüm alanları analiz edilir, çünkü çeşitli sorunlar farklı nitelikteki eksikliklerden kaynaklanır: ekonomik, sosyal, yönetimsel. Ancak modern işletmeler ve kuruluşlar başka bir sorunla karşı karşıyadır: organizasyon yapısının eskimesi. Sadece 20-30 yıl önce rekabet ve teknoloji gelişimi şimdiki kadar büyük değildi. Yüksek gelişme oranları, işletmelerin uygun düzeyde esnekliğe ve organizasyonel yapıya sahip olduğunu belirlemektedir. Yeni örgütlenen işletmeler, başlangıçtan itibaren çağın koşullarına uygun bir organizasyon yapısı oluşturmaktadır. Diğer bir soru ise yönetimi ve operasyonları iyileştirmek için ne zaman değiştirilmesi gerektiğidir. Öncelikle yapıyı değerlendirmeniz gerekiyor.

Bir işletmenin organizasyon yapısının bir değerlendirmesi, aynı zamanda yönetim aygıtının sorunlarını, personel politikalarındaki eksiklikleri, mali ve ekonomik sorunları vb. de dikkate alan, işletmenin durumunun kapsamlı bir teşhisinin bir parçası olarak yapılmalıdır. Organizasyonun hedeflerini ve görevlerini artık karşılamıyorsa veya ekonomik ve teknolojik gelişme bağlamında ilgisiz hale gelmişse, organizasyon yapısının değiştirilmesi sorununun gündeme getirilmesi tavsiye edilir.

Ancak modern organizasyon yapılarında da sorunlar ortaya çıkabilir. İşletme yapısında değişiklik yapma sorununun ortaya çıkabileceği organizasyon yapılarının aşağıdaki dezavantajları vardır:

1) ana fonksiyonel yük, daha derin ve daha etkili yönetim fırsatı sağlamayan ana yönetici üzerinde yoğunlaşmıştır;

2) özellikle geniş bir yönetici kadrosu için çok büyük bir hiyerarşik ağ;

3) işletmenin bilgi hizmetleri yeterince geliştirilmemiştir ve departmanlara ve bölümlere, krizleri erken aşamalarda tanımlamak ve tanımak için gerekli bilgileri zamanında sağlamamaktadır;

4) organizasyon yapısı alanındaki personel sistemi savunulamaz;

5) hayati öneme sahip departmanlar ve bölümler (ekonomik, mali ve üretim), tam teşekküllü faaliyetler için yeterli fon ve kapasiteye sahip değildir; bu departmanların ve bölümlerin işleyişi üzerinde herhangi bir kontrol yoktur;

6) İşletmenin iç ve dış faktörlerinin analizi ve araştırılmasıyla ilgilenen bölümlerin olmaması veya az gelişmiş olması.

Rus işletmelerinin organizasyon yapısıyla ilgili sorunlar, devlete ait işletmelerin özelleştirilmesinin başlamasıyla ortaya çıktı. Daha sonra sadece mülkiyet biçiminde değil, ürünlerin niteliksel ve niceliksel özelliklerinde de bir değişiklik oldu. Ayrıca İK departmanları da değişti.

Yönetim, pazarlama, kriz yönetimi gibi yeni alanlarda yetkin uzmanlar ortaya çıkmaya başladı. Sorun, bu değişikliklerin doğası gereği niceliksel olmasıydı, çünkü o zamanın organizasyon yapısı istikrarlı bir ekonomide işleyecek şekilde inşa edilmişti. Bu yapının kesinlikle avantajları vardı; yani dikey iletişim, yönetimin üretim sürecini tüm aşamalarda kontrol etmesine olanak tanıyordu. Ancak böyle bir sistemin büyük bir dezavantajı vardı: Departmanlar ve bölümler arasındaki bağlantı çok zayıftı, etkileşim yeterince kurulamadı.

Yukarıdaki yapının tam tersi fonksiyonel birimlerin tahsisine dayalı yapıdır. Ancak sorumlulukların etkin bir şekilde dağıtılmaması ve farklı birimler arasında tekrarlanması gibi dezavantajlar da bulunmaktadır.

Organizasyonel yeniden yapılanma planı geliştirilirken aşağıdaki hususlar dikkate alınmalıdır:

1) yeniden yapılanmanın amacı işletmeyi krizden çıkarmaksa, o zaman genel müdürün katılımı gereklidir, bu da onu bir dereceye kadar diğer işlevsel sorumluluklardan kurtarmayı gerektirir;

2) bir kuruluşun etkin işleyişi için, çalışanların ve çalışanların sorumluluklarının ve yetkilerinin açık bir şekilde dağıtılması gereklidir;

3) çok sayıda görev ve konunun varlığı, bölümlerin belirli bir bağımsızlığını gerektirir, ancak deneyimli ve profesyonel bir yöneticinin katılımıyla;

4) modern koşullarda, aynı alanda çok sayıda işletme olduğunda, işletmeyi tüketicilerle hedefleyebilen bir operasyonel pazarlama departmanına ihtiyaç vardır;

5) finans, muhasebe ve ekonomi departmanlarının açık bir şekilde ayrılması gereklidir;

6) yeni yönelimlerin ve yenilikçi stratejilerin oluşturulmasını sağlayan bir geliştirme departmanının oluşturulması gereklidir;

7) Çalışan fazlalığı ve nitelikli personel eksikliği işletmenin konumunu zayıflatır. Bu bağlamda personel departmanının iyileştirilmesi, personel arama ve eğitimine yönelik programların geliştirilmesi;

8) Bir işletmenin faaliyetlerini modern koşullarda analiz etmek ve tahmin etmek için bir sisteme ihtiyaç vardır.

Organizasyon yapısındaki değişikliklerdeki eğilimler.

İşletmelerin durumunu değiştirmede iki eğilim vardır:

1) olumsuz – kriz durumunda olan ve bunun üstesinden gelme becerisine sahip olmayan işletmeler;

2) olumlu – kendilerini kriz durumlarında bulmayan veya olumsuz belirtilerin üstesinden gelmeyi başaran, çalışmaya ve gelişmeye devam eden işletmeler.

Ancak Rusya ekonomisinde olumsuz durumların üstesinden gelmeyi başaran işletmelerin yalnızca %13-15'i var. Nedeni ne? Etkin bir yönetim tabanı ve organizasyon yapısının eksikliğinden kaynaklanmaktadır. Herhangi bir işletmenin hayatında, tüm kaynaklarını ve yeteneklerini etkinleştirmenin, strateji ve yönetimi değiştirmenin gerekli olduğu bir an ortaya çıkar. Özellikle kriz zamanlarında buna ihtiyaç duyulur. Organizasyon yapısını değiştirmek, yerel tedbirlerin aksine, her şeyi kapsayan bir yöntemdir. Bu yöntemin kullanılması işletmeyi yeni bir seviyeye taşıyabilir.

Rus işletmeleri, yeniden yapılanmaya eşlik eden ve esasen işletmenin faaliyetlerindeki istikrarsız durumun ve olumsuz eğilimlerin nedenleri olan belirli koşullar altındadır. Bunlar şunları içerir:

1) ülkedeki istikrarsız ekonomik durum;

2) mevcut mevzuat ile ekonomik önlemler ve kanunlar sistemindeki eksiklikler;

3) işletmenin yeniden yapılandırılması alanında danışmanların yetersiz düzeyde profesyonelliği;

4) işletmenin istikrarsız mali durumu;

5) yeniden yapılandırmayı gerçekleştirmek için yetersiz mali kaynak;

6) etkisiz personel politikası;

7) işletmede personel arasında sosyo-psikolojik sorunlar.

Bir işletmenin organizasyon yapısını değiştirmeye yönelik bir programı doğrudan uygulamaya koymadan önce, başarılı bir yeniden yapılanmanın anahtarı olan bir dizi faaliyetin gerçekleştirilmesi gerekmektedir.

İlk aşama işletmenin genel durumunun analiz edilmesi ve mevcut organizasyon yapısındaki öncelikli sorunların ve eksikliklerin belirlenmesinden oluşur. Bu, değişim stratejisindeki ana amaç ve hedefleri belirlemenizi sağlar. Bir strateji geliştirirken her departmanın ve bölümün değişimin uygulanması sürecindeki yerini dikkate almanız gerekir.

Kural olarak, yeniden yapılanma için bilgi toplamak, işlemek, bir strateji geliştirmek ve bunun daha fazla uygulanması için özel bir ekip veya geçici bir departman oluşturulur. Yeniden yapılandırma planı açık olmalı, belirli son tarihlere ve uygulama yöntemlerine sahip olmalıdır. Bunu geliştirirken, organizasyon yapısını değiştirmenin oldukça uzun bir süreç olduğu, dolayısıyla belirli araç ve kaynaklara sahip olmanın gerekli olduğu dikkate alınmalıdır. Organizasyon yapısının değiştirilmesi kapsamında kriz durumlarını diğer alanlara odaklanmadan aşmak oldukça önemlidir.

6.2. Kurumsal yeniden yapılanma

şirket bağımsız işletmelerin ve çeşitli kuruluşların birleşmesinin yasal bir şeklidir. Şirketin katılımcıları bağımsız tüzel kişilerdir. Devlet tarafından tanınan bu "tüzel kişiler" çeşitli kaynaklar edinebilir, varlıklara sahip olabilir, ürün üretip satabilir, borç alıp kredi verebilir, dava açabilir ve dava edilebilir. Bir şirket herhangi bir kuruluşla aynı işlevlere sahiptir.

Bu iş şekli günümüzde oldukça yaygındır. Doğrudan kurumsal yeniden yapılanma konusuna geçmeden önce bu tür işlerin avantajlarını ve dezavantajlarını dikkate almak gerekir.

Şirketlerin avantajları şunlardır:

1) Fon toplama konusunu ele alırsak, bu en etkili iş organizasyonu biçimlerinden biridir. Şirketlerin menkul kıymet ihraç ederek finansal kaynak elde edebilmeleri birçok sosyo-ekonomik birimin tasarrufunu sağlamaktadır. Ayrıca son derece güvenilirdirler, dolayısıyla bankalardan kredi almaları kolaydır;

2) şüphesiz bir avantaj sınırlı sorumluluktur. Şirketin sahipleri - hisse sahipleri - bir kriz veya olumsuz durum karşısında yalnızca hissenin fiyatını ifade eden bir miktar risk taşırlar. Kişisel malları risk altında değildir. Alacaklılar şirket sahiplerine şahıs olarak dava açamazlar; bunu ancak tüzel kişi olarak şirkete karşı yapabilirler;

3) şirketler istikrarlı bir iş biçimidir. Olumsuz dış eğilimlere karşı en dirençli olanlardır. Pek çok kaynakta şirketlerin ebedi olduğuna dair ifadeyi bile bulabilirsiniz. Bu tutarlılık daha fazla büyüme ve gelişme için olumlu bir faktördür.

Bununla birlikte, avantajların yanı sıra, diğer iş türleri gibi bir şirketin de dezavantajları vardır:

1) çifte vergilendirme. Bu, şirketlerin en büyük dezavantajlarından biridir; şirket gelirinin hissedarlara temettü ödemesine giden kısmının iki kez vergilendirilmesidir: şirketin kârı olarak ve hissedarın kişisel gelirinin bir parçası olarak;

2) şirket büyük ölçekli bir girişimcilik biçimidir ve bu, çeşitli iç süreçleri analiz etme sürecini karmaşıklaştırır. Bu tehlikelidir çünkü yaklaşan bir krizin veya diğer olumsuz süreçlerin semptomlarını ve ilk işaretlerini gözden kaçırabilirsiniz; 3) Bir şirketin hisseleri çok sayıda mal sahibine ait olabilir, bu da kontrol ve yönetim sürecini zorlaştırır.

Ancak bir şirket özünde hâlâ bir kuruluştur ve bu nedenle de güncellenmesi ve değiştirilmesi gerekir. Son zamanlarda literatürde “kurumsal yeniden yapılanma” kavramına giderek daha fazla yer verilmektedir. Bunun nedeni, bu iş biçiminin giderek yaygınlaşması ve yeniden yapılanmasının birçok şubeyi kapsayan güncel bir trend olmasıdır.

Kurumsal yeniden yapılanmanın amacı, verimliliğini ve rekabet gücünü artırmak, sahiplerinin uzun vadeli hedeflerini karşılayacak ve aynı zamanda dış ortamdaki değişikliklere uygun olarak gelişecek bir iş sistemi oluşturmaktır. Yeniden yapılanma, en etkili ve karlı alanlara odaklanmayı içerir.

Modern yeniden yapılanmanın özü, öncelikle şirketin rekabet avantajını belirlemek ve geliştirmek, karlı bir pazar konumunu işgal etmek ve sürdürmektir.

Yeniden yapılanma sürecinde çözülen ana görevler şunlardır:

1) şirketin faaliyetlerindeki olumsuz eğilimlerin ve göstergelerin üstesinden gelmek;

2) uzmanlaşmış alanların restorasyonu, geliştirilmesi ve kontrolü;

3) çekirdek olmayan iş türlerine katılım payının belirlenmesi;

4) taviz vermeyen iş türlerinin tasfiyesi;

5) Şirketin organizasyonel ve hukuki yapısının iyileştirilmesi ve iyileştirilmesi.

Diğer işletmeler gibi bir şirketin yeniden yapılandırılması birkaç aşamada gerçekleştirilir.

Şirketin durumunun teşhisi.

Birincil görev, mevcut sorunları ve bunların ortaya çıkma nedenlerini belirlemektir. Küçük bir işletmede işletmenin durumunu analiz etmek ve elde edilen verilere dayanarak sorunun üstesinden gelmek için bir karar vermek yeterlidir. Bir şirkette bu süreç daha karmaşık bir yapıya sahiptir. Olağan analiz ve araştırmaya ek olarak, bu aynı zamanda aşağıdaki unsurları da içerir:

1) üründen elde edilen karın dağıtımı ve her türün karlılığının değerlendirilmesi. Kârsız alanların tasfiyesi, daha önce tasfiye edilen departmanlara (bölgelere) tahsis edilen fonları kullanarak diğer alanların verimliliğini artıracaktır;

2) şirketin mali performansının emsalleriyle karşılaştırılması;

3) bir yeniden yapılanma planı hazırlamak ve bunu yöneticilerle tartışmak.

Temel sorunları belirlemek en önemli adımdır. Modern ekonomide, DCM (doğrudan doğru yönetim) gibi bir kavram bile ortaya çıktı - ana sorunların doğru bir tanımı ve bunların hedeflenen çözümü.

Ayrıca sorunların teşhisi ve araştırılması için net bir program geliştirmek gerekir, çünkü şirketlerde bu süreç bir yıl veya daha uzun sürebilir. Doğal olarak, birçok gösterge bu zamana kadar artık geçerli olmayacak ve bu da alınan kararın etkinliğini önemli ölçüde azaltacaktır.

Personel politikasındaki değişiklikler.

Personel politikası her işletme için çok önemlidir. Personelin çok sayıda olduğu ve karmaşık bir hiyerarşik sisteme sahip olduğu bir şirkette bu konu özellikle önemlidir.

Öncelikle seçilen bölgedeki mevcut personelin analiz edilmesi gerekmektedir. Personelin azaltılması veya genişletilmesinin tavsiye edilmesi oldukça mümkündür. Ayrıca çoğunlukla yabancı ortaklarla işbirliği yapan şirketler için nitelikli uzmanların varlığı da önemlidir. Personelin değişime direnci gibi bir faktör de var. Çoğu şey, süreçlerin ilerleyişini hızlı bir şekilde adapte edebilmesi ve kontrol edebilmesi gereken yöneticilere bağlıdır.

Kurumun yeniden yapılandırılmasıyla uzman profilinin genişlemesi veya değişmesi oldukça olasıdır. Bunu yapmak için çalışanlara yönelik eğitim ve öğretim düzenlemeniz gerekir. Birçok yönetici, en umut verici çalışanlarını, yenilikçi tarzlarını geliştirme fırsatı buldukları yurtdışına gönderiyor.

Mali yapıdaki değişiklik.

Şirketlerin parçası olan işletmelerin durumunun teşhisi yalnızca genel bilgi sağlar. Yeniden yapılanmayı planlarken finansal bilgilerin şeffaf ve güvenilir olması gerekir. Kurumsal düzeyde bilginin toplanması ve işlenmesi, miktarının büyük olması nedeniyle zordur. Bu sorunu çözmek için personel politikasının onaylanmasının ardından birleşik ve zamanlı bir raporlama sisteminin oluşturulması gerekmektedir. Günümüzün bilgi teknolojisi seviyesi de bu görevi kolaylaştırmayı ve süresini önemli ölçüde azaltmayı mümkün kılmaktadır. Ayrıca artık verileri kendi kendine işleyen ve analiz eden programlar da geliştirildi. Böylece görev birkaç kez basitleştirilmiştir.

Bilginin belirli bir zaman dilimi içerisinde kurumdaki tüm katılımcılardan gelmesi gerekir. Bu, kurumsal karlılıktaki olumlu ve olumsuz eğilimleri belirlememize olanak tanır.

İş optimizasyonu.

Genel olarak iş optimizasyonu, temel olmayan alanların ortadan kaldırılması anlamına gelir. Ön sonuçlar tanı aşamasında çıkarılabilir, ancak nihai sonuçlar tüm veriler ve faktörler dikkate alındıktan sonra çıkarılmalıdır. Çoğu zaman bir şirketin mevcut bir işi canlandırmak için ek bir iş türüne ihtiyaç duyduğu bir durum vardır. Ancak burada sözleşmenin imzalanma sürecine ve şartlarına özellikle dikkat etmeniz gerekiyor. En uygun seçenek, işletmedeki kontrol hissesini satın almaktır. Aynı zamanda sahibi kısmi malik olarak kalır.

Pazarlama hizmetlerinin geliştirilmesi.

Pazarlama son zamanlarda tüm şirketlerin ayrılmaz bir parçası haline geldi. Pek çok Rus girişimci, pazarlamanın yalnızca şirket ürünlerinin reklamı ve tanıtımıyla ilgili olduğu görüşündedir. Ancak bu, işlevsel yönünün yalnızca küçük bir kısmıdır. Pazarlama; pazarı, tüketiciyi ve rekabet ortamını inceler, pazardaki mevcut ürünleri ve yeni bir ürünün piyasaya sürülme olasılığını vb. inceler. Yeniden yapılanma sırasında pazarlama hizmetleri önemli bir rol oynar. Pek çok Rus şirketinde bu hizmetlerin hiç bulunmadığını ve bu tür departmanların yalnızca organizasyon yapısının yeniden yapılandırılması sırasında oluşturulmaya başladığını belirtmekte fayda var. Pazarlama, ürünleri satmak için yeni kanallar belirler, kurumun daha fazla tanıtılması için bir strateji geliştirir ve aynı zamanda geliştirilmesi kuruma kâr getirebilecek yeni olası yönleri araştırır.

Yeniden yapılanma biçimleri.

Yeniden yapılanma biçimlerinin çeşitli sınıflandırmaları vardır.

Aşağıdaki yeniden yapılandırma türleri işlevlerine göre ayırt edilir:

1) organizasyonel– organizasyonel departmanların ve bölümlerin bileşiminde bir değişiklik anlamına gelir;

2) parasal– varlıkların, yükümlülüklerin, sermaye değişikliklerinin yapısı;

3) ameliyathane– üretim ve teknolojik temel ve süreçteki değişiklikler;

4) yasal– mülkiyet üzerindeki hakların ve kontrolün yeniden dağıtılması ve bu değişikliklerin yasal olarak birleştirilmesi;

5) idari– şirket yönetimi yöntem ve yöntemlerinin dönüştürülmesi.

Ayrıca kayıtlı sermayenin yeniden yapılandırılması (ihraç, satış, geri satın alma, hisselerin dönüştürülmesi) ile borç hesaplarının yeniden yapılandırılması (geri ödeme, zarar yazma, erteleme, taksit planı, satış, takas) arasında bir fark vardır.

Yeniden yapılandırma sırasında mülkiyet yapısında aşağıdaki değişiklikler meydana gelebilir:

1) hisse satışı;

2) hisselerin satın alınması;

3) hisselerin dönüştürülmesi.

Hisse satışı doğrudan hissedarlar tarafından ve bunların ek ihracıyla gerçekleştirilebilir. Ayrıca ihraç edilen paylar ikincil menkul kıymetler piyasasında da satılabilmektedir. Ek bir sorun kayıtlı sermayenin artmasına neden olur. Bu durumda, ortaklık yapısının değiştirilmesine ek olarak, şirket uzun vadeli ve kısa vadeli yükümlülüklerini artırmadan ek işletme sermayesi alır, bu da finansal ve ekonomik performansını önemli ölçüde artırır. Kayıtlı sermayenin bu şekilde yeniden yapılandırılması çok iyi göstergelere sahiptir, çünkü yalnızca şirketin mali ve ekonomik durumunu radikal bir şekilde iyileştirmeye, ekipman ve teknolojiyi güncellemeye değil, aynı zamanda sözde "stratejik yatırımcı" bulmaya da yardımcı olur.

Bir anonim şirketin hissedarlardan hisse satın alması, hissedarlar genel kurulunun, tüzükte belirtilmesi halinde, toplam sayısını azaltmak amacıyla tedavüldeki hisselerin bir kısmının satın alınması yoluyla kayıtlı sermayeyi azaltma kararı ile gerçekleşir. Tedavülde kalan payların itibari değerinin kanunların gerektirdiği asgari izin verilen sermayenin altına düşmesi durumunda bu hak kullanılamaz. Devralma, kanun ve tüzükte farklı bir usul öngörülmediği sürece, yönetim kurulu kararıyla gerçekleştirilir.

Hisselerin dönüştürülmesi, nominal değerde ve hisse sayısında değişikliğe yol açarak kayıtlı sermaye miktarını değiştirmez. Hisselerin dönüştürülmesi, birleşme veya katılım sırasında mülkiyet yapısının yeniden dağıtılmasını ve bölünme sırasında hisse sahiplerinin farklı şirketler arasında dağıtılmasını mümkün kılar.

6.3. Organizasyon Yapısı Entegrasyonu

“Entegrasyon” kavramının, ancak yirminci yüzyılın ortalarında ilgi görmeye başlamasına rağmen birçok tanımı bulunmaktadır. O dönemde entegrasyon büyük ölçüde ekonomik bir terimdi ve sosyalleşmeye dayalı yeni bir sistem oluşturma sürecini temsil ediyordu. Şu anda bu kavramın uygulama kapsamı çok daha genişledi. Ancak konu çerçevesinde kurumsal yönetim açısından bakıldığında entegrasyon büyük ilgi görmektedir.

Entegrasyon, sosyo-ekonomik sistemin bireysel unsurları arasındaki bağlantıların oluşması ve gelişmesi, bununla birlikte yeni sistemlerin oluşması veya eskilerinin güçlendirilmesidir.

Bir işletmenin organizasyon yapısının entegrasyonu, çeşitli sorunları ortadan kaldırmak ve işletmenin önemli sorunlarını çözmek için tasarlanmış niteliksel olarak yeni varlıkları ve sistemleri güçlendirmek veya oluşturmak için bir işletmenin tüm seviyelerinin ve yapılarının büyük ölçekli birleştirilmesi sürecidir: ekonomik, finansal, teknoloji, pazarlama vb.

Entegrasyonu bir krizin üstesinden gelme yöntemi olarak düşünürsek, bunun yalnızca krizi aşmanın değil, aynı zamanda işletmeyi bir bütün olarak geliştirmenin de oldukça etkili bir yolu olduğunu söyleyebiliriz. Bu süreç, bir bütün olarak tüm sistemi önemli ölçüde etkilemesine rağmen işletmenin yeniden yapılandırılmasına dahil değildir.

Organizasyon yapısının entegrasyonu şu şekilde temsil edilebilir:

1) yatay entegrasyon;

2) dikey entegrasyon;

3) çeşitlendirme.

Yatay entegrasyon– aynı endüstri ve faaliyet alanındaki sosyo-ekonomik birimlerin birleştirilmesi yoluyla bir işletmenin konsolidasyonu. Yatay entegrasyona, işletmenin pazar payı arttıkça kârda da önemli bir artış eşlik edebilir. Ancak dikkate alınması gereken bir takım noktalar vardır.

Öncelikle yeni kurulan işletmenin piyasaya sunacağı mal ve hizmet yelpazesini belirlemesi gerekmektedir. Bunun nedeni, yeni işletmenin büyüklüğünün büyük olması ve dolayısıyla maliyetlerinin yüksek olmasıdır. Özellikle işletmelerden biri kriz aşamasından yeni çıkmışsa, tek tür bir ürün gerekli gelir düzeyini sağlayamayabilir. Bu nedenle ürün yelpazesinin arttırılması ve böylece işletmeyi başka bir olası krize karşı "sigortalamanız" tavsiye edilir.

İkincisi, yatay entegrasyon, yeni bir işletmenin tescili ve yürütülmesi ile ilgili belirli bir çaba gerektirir. Aynı seviye ve profildeki işletmelerin bile yatay süreçte aşılması gereken önemli farklılıkları olduğundan, en önemli departmanları ve bölümleri (yönetim aygıtı, mali ve ekonomik departmanlar) yeniden gözden geçirmek ve ayrıca yeni bir strateji geliştirmek gerekir. Daha etkili operasyonlar için entegrasyon.

Yatay entegrasyonun şüphesiz faydaları vardır. Ancak diğer entegrasyon yöntemlerinden farkı belirsiz olmasıdır. Bu nedenle avantaj ve dezavantajlarını detaylı bir şekilde ele almak gerekir.

Avantajları:

1) daha istikrarlı bir varoluş sağlayan işletmenin toplam ve yedek sermayesinin arttırılması;

2) önemli konu ve sorunların çözümünde mevcut deneyimlerin birleştirilmesi;

3) bir işletmenin eksik kaynakları bağlı kuruluş pahasına kullanma olasılığı;

4) pazar payının arttırılması ve bunun sonucunda işletmenin konumunun güçlendirilmesi;

5) her iki işletmenin kaynaklarını kullanarak yenilikçi bir proje geliştirme ve yaratma olasılığı;

6) mal ve hizmet yelpazesini artırma olasılığı;

7) işletmenin rekabet gücünün arttırılması.

Aslında bu avantajlara genel düzeyde yatay entegrasyonun hedefleri de diyebiliriz elbette. Aynı işletme içinde başka hedefler de takip edilebilir: bir krizi aşmak, yeni bir seviyeye ulaşmak, sermayeyi artırmak vb.

Ancak aynı zamanda yatay entegrasyonun bazı dezavantajları da vardır:

1) yönetim düzeyindeki sorunlar. Kural olarak bunlar, yeni bir işletmenin varlığının ilk aşamasında (yeni bir yapı ve sistemin oluşumu sırasında) işletmenin durumunu zayıflatabilecek sorunlardır;

2) personel düzeyindeki sorunlar. Değişime direnç oldukça yaygındır;

3) entegre işletmeler, kural olarak, küçük ve orta ölçekli işletmelere kıyasla dış ortamdaki değişikliklere karşı daha az esnektir;

4) önceden rekabetçi olan işletmelerin birleşmesi, pazarda çok büyük bir payın işgal edilmesine yol açabilir; bu, fiyatlandırma ve üretim hacmi alanında diğer ekonomik birimlerin ortak politikasını gerektirecektir;

5) Önemli avantajların belirli sayıda entegre işletmenin elinde yoğunlaşması, küçük işletmelerin büyük zorluklar yaşamaya başlamasına ve yenilerinin ortaya çıkmasının ciddi bir sorun haline gelmesine yol açabilir.

Yatay entegrasyon, sinerji nedeniyle elde edilen işletmenin maliyetlerini azaltmanıza olanak tanır, yani. birleşik işletmelerin faaliyetlerinin sonucunun, ayrı işletmelerin faaliyetlerinin sonucunu aşması gerçeği.

Genel olarak yatay entegrasyon yüksek riskli bir operasyondur ve bu da olumsuz bir nokta olarak değerlendirilebilir. Bunun nedeni, özellikle rekabetçi işletmeler arasında bir anlaşma yapılırken katılımcıların tüm çıkarlarının açıklanmamasıdır. Örneğin bir işletme diğerinin krizde olduğunu bilmeyebilir. Bu nedenle ortak, amaçlarını gerçekleştirmek için sözleşmedeki herhangi bir durumdan veya boşluktan yararlanabilir.

Ancak aynı zamanda yatay entegrasyon rekabet avantajı elde etmenin en etkili yöntemlerinden biridir. Hızla gelişen teknolojiler bağlamında teknik potansiyelin araştırılması ve geliştirilmesi için yüksek maliyetlere katlanmak gerekmektedir. Yatay entegrasyon, daha önce de belirtildiği gibi, birçok finansal soruna ve soruna bir çözümdür.

Yatay olarak entegre bir işletmede, yalnızca üretim deneyiminin değil, aynı zamanda yönetim deneyiminin de değişimi, personel politikalarının oluşturulması, müzakereler vb. için iyi koşullar yaratılır. Tüm bunlar, işletmenin konumunu güçlendirir ve pazar istikrarını sağlar.

Yatay entegrasyon, kural olarak, finansal ve ekonomik nitelikteki krizlerin çözülmesine yardımcı olur. Sosyal sorunları düşünürsek, bu en uygun seçenek değildir. Ana dezavantajı oldukça büyük miktarda finansal ve maddi kaynağa duyulan ihtiyaçtır. Ancak buna rağmen günümüzde yatay entegre işletmelerin payı pazarın önemli bir bölümünü oluşturmaktadır. Çoğu tanınmış işletme, gelişimlerinin sonraki aşamalarında bu yöntemi "canlanma" ve bir tür "yeniden doğuş" için kullanır. Bu gerçekten başarılı sonuçlar verebilir, çünkü sadece rezervler ve kaynaklar birleştirilmekle kalmaz, aynı zamanda yatay entegrasyonun şüphesiz gücü olan operasyonel deneyim, operasyonel beceriler ve çeşitli pazar araştırmaları da birleştirilir.

Dikey entegrasyon- bu, bir işletmenin dış kuruluşların katılımı olmadan birbiriyle ilişkili endüstrilere girmesidir. Bu tür bir entegrasyon aynı zamanda önemli mali faydalar da sağlar, ancak yatay entegrasyonun aksine daha az mali maliyet gerektirir. Ayrıca dikey entegrasyon riskli bir önlemdir.

İki ana dikey entegrasyon türü vardır:

1) dikey entegrasyon “ileri” - işletmenin büyümesi, dağıtım ve satış sistemlerinin, yani işletme ile tüketici arasında bulunan sistemlerin oluşturulması veya güçlendirilmesi yoluyla gerçekleştirilir. Aracılık hizmetleri sisteminin genişlemesi veya çok karmaşık hale gelmesi durumunda bu tür dikey entegrasyonun kullanılması tavsiye edilir;

2) “geriye doğru” dikey entegrasyon - işletmenin büyümesi, üretim ve tedarik konusunda uzmanlaşmış yan kuruluşların oluşturulması yoluyla gerçekleştirilir. Avantajları arasında gerekli fonların fiyat düzeyine ve tedarikçilerin koşullarına bağımlılığın azaltılması yer alıyor.

Bir krizde dikey entegrasyon yönteminin kullanılması, krizin yüksek fiyatlar nedeniyle üretim süreci için malzeme eksikliği, tedarikçi eksikliği ve ara yapılar için yüksek maliyetlerle ilişkilendirilmesi durumunda etkili olacaktır. Ayrıca sahiplerin işletmenin pazardaki rekabetçi konumunu güçlendirme arzusu da motivasyon görevi görebilir.

Dikey entegrasyon riskinin düşük olmasına rağmen hala dezavantajları vardır:

1) maliyetlerde artış. Bu, özellikle dış ucuz kaynakların varlığında kişinin kendi üretimini sürdürmesi koşullarında sıklıkla meydana gelir;

2) üretimin tüm aşamalarının (hammadde üretimi, onlardan ürün imalatı, dağıtım sistemlerinin oluşturulması vb.) yüksek düzeyde yoğunlaşması, teknolojinin hızlı gelişmesi koşullarında ciddi finansal ve üretim sorunlarına yol açabilir ;

3) Ürünlere olan talep değiştiğinde kayıplar kaçınılmazdır.

Modern koşullarda yatay ve dikey entegrasyonun birleştirilmesi gibi bir yöntem geliştirilmiştir. Ürünlerin üretim ve satışının tüm aşamalarını eş zamanlı genişleme ile kapsamak, bir işletmenin gelişiminde tamamen yeni bir aşama olabilir. Ancak bu yöntemin gerçekten çok büyük mali maliyetler gerektirdiğini ve dolayısıyla krizin aşılması açısından rasyonel olamayacağını belirtmekte fayda var. Çeşitlendirme- bu, bir işletmenin iki yönde gerçekleştirilebilen nüfuzudur: mevcut işle ilgili sektörlere (ilgili çeşitlendirme) ve ilgisiz sektörlere, yani işletmenin ana faaliyetleriyle ilgili olmayan sektörlere. Bir işletme, gelişme derecesine ve uzmanlaşma düzeyine bağlı olarak çeşitlendirme yönünü seçer. Pazar analizi, ilgili çeşitlendirmeyi kullanan işletmelerin ilgisiz çeşitlendirmeyi kullanan işletmelere göre daha fazla fayda sağladığını göstermektedir.

Üç ana çeşitlendirme türü vardır, örneğin:

1) eşmerkezli- mevcut bir işletme düzeyinde üretimi genişletme fırsatlarını araştırmak ve daha fazla kullanmaktan oluşur; yani ana üretim ana üretim olarak kalır ve bulunan fırsatlar veya teknolojiler nedeniyle yenileri ortaya çıkar. Bu tür bir çeşitlendirme, önemli finansal kaynakların yatırımını gerektirir, ancak bu yatırımlar genellikle orta vadede karşılığını verir. Ayrıca bu seviyede risk derecesi orta düzeydedir ve bu da kriz durumlarının üstesinden gelmek için bu tür bir çeşitlendirmenin kullanılmasını mümkün kılar;

2) yatay– ana üründen farklı yeni bir ürün yaratarak yeni fırsatlara hakim olmak. Burada önemli bir koşul, yeni ürünün işletmenin halihazırda sahip olduğu yeteneklerini kullanması gerektiğidir. Ayrıca yeni ürünler kalite açısından ana ürünlere göre daha düşük olmamalıdır;

3) holding- satışı yeni pazarlarda gerçekleşecek olan, ana ürünle ilgili olmayan niteliksel olarak yeni ürünlerin üretilmesi nedeniyle işletmenin büyümesi. Bu tür, çok sayıda faktörden dolayı krizdeki işletmeler için en az uygundur: önemli finansal maliyetler, pazar araştırması, yönetimsel yeterlilik vb.

Dolayısıyla organizasyonel yapı entegrasyonu çok yönlü bir yaklaşımdır. Krizdeki bir işletme kendisine en uygun stratejiyi minimum kayıpla seçebilir. En iyi seçeneği seçmek için, yalnızca işletmenin durumunun değil, aynı zamanda dış faktörlerin de kapsamlı bir şekilde incelenmesi ve olası geliştirme seçeneklerinin dikkate alınması gerekir. Bütün bunlar, bir entegrasyon yönteminin seçilmesine yönelik entegre bir yaklaşım anlamına gelir.

6.4. İş planı

Hızla değişen iş ortamında ve bir bütün olarak ekonomide, çoğu şey bu değişikliklere tepki verme hızına bağlıdır. Aynı durum kuruluştaki iç süreçler için de geçerlidir. Planlama burada çok önemli bir rol oynar; bunun yardımıyla işletme için belirli gelişim aşamalarında ve belirli durumlar için bir eylem programı hazırlayabilirsiniz. İyi oluşturulmuş bir planlama sistemi sayesinde bir işletme birçok olumsuz gidişatın önüne geçebileceği gibi iç ve dış faktörlerden kaynaklanan kayıp ve riskleri de minimum seviyeye indirebilir. Bir iş planına sahip olan işletmeler ile olmayan işletmeler arasındaki fark, bir iş planının varlığının kriz durumlarında yönetimin ve tüm personelin net eylemlerini ima etmesi, yokluğunun ise sadece olumsuz etkilerin üstesinden gelmek için alınan zorunlu önlemler olmasıdır. kural, kendiliğinden ve temelsiz.

Bir iş planı, piyasa ekonomisindeki faaliyetler için bir araçtır ve yabancı sermayeyi çekmeye, bir kuruluşun etkili faaliyetlerini vb. 1990'ların başı, çoğu işletme ve kuruluşun eski sisteme bağlı kalmasıyla.

Bir iş planının hazırlanması genellikle bir işletmenin önemli değişiklikler anlamına gelen ve büyük finansal maliyetler gerektiren değişikliklere (krizlerin üstesinden gelme yolları) ihtiyaç duyduğu durumlarda gereklidir. Halihazırda incelenmekte olan proje ve programların% 80'inin bir iş planı geliştirme aşamasında reddedildiğini gösteren istatistiksel verilere dayanarak, bunun herhangi bir işletme ve kuruluşun faaliyetlerinin ayrılmaz bir parçası olduğu anlaşılmaktadır.

Bir iş planı geliştirmenin amacı, bir işletmenin faaliyetlerinin pazarın ihtiyaçlarına ve işletmenin iç yeteneklerine ve kaynaklarına uygun olarak kısa ve uzun vadeli olarak planlanması olarak adlandırılabilir.

Bir iş planının mevcut durumlarda politikayı belirlemeye yardımcı olmasına ek olarak, bir iş planının gerekli olmasının başka birkaç nedeni daha vardır:

1) Olası sorunların ortaya çıkmadan önce tespiti. Bir iş planının geliştirilmesi, işletmenin gerçek yeteneklerinin değerlendirilmesine olanak tanıyan analiz ve tahminleri içerir. Belirli bir projeyi uygulamak için yeterli fon bulunmaması muhtemeldir, ancak bunu planlama aşamasında hesaplamalar yoluyla öğrenmek, fonların zaten harcandığı uygulama sürecinden daha iyi olacaktır;

2) bir iş planı, bir işletmenin yönetimi ve yönetiminin, üretim programının ve personel politikasının planlanmasının temelidir. İşletmenin faaliyetleri bir iş planı temelinde yürütülür, tüm sürecin gidişatını belirler;

3) Bir iş planına sahip olmak yatırım çekmeye yardımcı olur. Çoğu işletme ve kuruluş varlıklarından borç almıştır. Bir işletmenin varlığı çoğu zaman onlara bağlıdır. Genellikle kaynak eksikliğinin olduğu kriz durumlarında krediler neredeyse tek çıkış yoludur. Bununla birlikte, günümüzde hemen hemen tüm bankalar, yalnızca bir iş planı sunmaları veya prensipte bir iş planının mini versiyonu olan ayrıntılı anketlerin doldurulmasını gerektirmeleri durumunda kredi vermektedir. Bu nedenle, özellikle sürekli olarak borç verenlerin hizmetlerine başvuran işletmeler için varlığı gerçekten gereklidir;

4) bir iş planı, gözden geçirilmesi gereken standart ve zorunlu bir belgedir. Özellikle yabancı meslektaşlarıyla ortaklık kurmak isteyen girişimciler için bu bir ön koşuldur. Batı'da her işletmenin ve kuruluşun bir iş planı vardır, bu nedenle bir Rus girişiminde bunun bulunmaması, yetersiz düzeyde gelişme ve faaliyet organizasyonu olarak değerlendirilecektir.

Bir iş planı oluşturma sürecinde aşağıdaki görevler çözülür:

1) işletmenin faaliyetleri ve görevleri için hedeflerin belirlenmesi;

2) işletmenin faaliyet göstereceği faaliyet yönünün ve pazar alanının belirlenmesi;

3) kurumsal stratejinin ve uygulama yöntemlerinin belirlenmesi;

4) stratejinin uygulanmasından sorumlu kişilerin belirlenmesi ve uygulanmasının ilerleyişinin kontrol edilmesi;

5) ürünlerin (mal veya hizmetlerin) oluşturulması ve bunları tüketicilere sunmanın yollarını aramak;

6) gerekli teknik potansiyelin oluşturulması;

7) insan kaynaklarının değerlendirilmesi ve işletmenin hedeflerine uygun personel politikalarının oluşturulması, emeğin teşvik edilmesi ve teşvik edilmesi için bir sistemin oluşturulması;

8) bir pazarlama sisteminin organizasyonu.

İş planlamasının avantajları şunlardır:

1) işletmenin faaliyetlerinin koordinasyonu;

2) işletmenin beklentilerinin değerlendirilmesi ve tahmin edilmesi;

3) verileri işletmenin mali ve üretim durumunun izlenmesine olanak sağlayacak göstergelere vurgu yapmak;

4) net, iyi işleyen faaliyetler olumsuz durumlara karşı daha dirençlidir;

5) görev ve sorumlulukların dağıtımına yönelik bir sistemin oluşturulması.

İş planı işletmenin ölçeğine ve yapısına bağlıdır. Her işletme için bireyseldir. Bir iş planı geliştirirken yöneticiye çok dikkat edilir. Bir iş planının oluşturulmasına katılımının zorunlu olduğuna inanılıyor; tüm nihai kararlar ve düzenlemeler kendisi tarafından yapılıyor.

Kural olarak, 3 veya daha fazla yıllık bir süre için bir iş planı hazırlanır. Ancak teknolojinin hızla gelişmesi ve rekabetin artması nedeniyle 10-12 yıllık bir plan hazırlamak günümüz koşullarında pratik değildir. Tipik olarak, ilk yılda göstergeler neredeyse aylık olarak incelenir, ancak zamanla yıllık göstergeler yeterlidir.

Daha önce de belirtildiği gibi, her işletme kendi bireysel iş planını geliştirir. Ancak buna rağmen hala ortak zorunlu bileşenleri içermektedir:

1) işletmenin amaç ve hedefleri;

2) işletmenin yeteneklerinin ve kaynaklarının değerlendirilmesi;

3) üretilen mal ve hizmet türleri;

4) üretilen mal ve hizmetlerin pazarları;

5) iş ortamı ve rekabetin değerlendirilmesi;

6) yönetim stratejisi;

7) mali strateji;

8) pazarlama stratejisi;

9) üretim planı;

10) işletmenin faaliyetlerinin hukuki tarafı;

11) risklerin ve sigortalarının belirlenmesi.

İşletmenin amaç ve hedefleri, işletmenin konseptini, çekiciliğini ve bölge için önemini yansıtır. Esasen bu, iş planının diğer tüm bölümleri geliştirildikten sonra hazırlanması gereken bir reklam projesidir. Tüm özellikler burada yansıtılmıştır: konum, yasal form, kurucular.

Bir işletmenin yeteneklerini ve kaynaklarını değerlendirmek en önemli bileşenlerden biridir, çünkü bu verilere dayanarak başka bir program hazırlanır: yönetim, üretim, finansal. Ayrıca böyle bir değerlendirme, belirli kaynakların eksikliğini tespit etmemize ve bu sorunlara yönelik önlemleri belirlememize olanak sağlar. Bu aşama kriz yönetimi açısından da oldukça önemlidir, çünkü krizi optimum maliyet oranıyla aşmanın etkili bir yolunu seçebilmek için işletmenin yetenekleri hakkında önceden bilgi sahibi olmak gerekir.

İşletmenin karı bunların uygulanmasına bağlı olduğundan, üretilen mal ve hizmet türleri dikkatlice düşünülmeli ve dikkate alınmalıdır. Bu aşamada gerekli fon ve kaynaklar da belirlenir.

Üretilen mal ve hizmetlere ilişkin pazarların belirlenmesi, ürün dağıtım ölçeğinin ve pazar payının belirlenmesi için gereklidir.

İş ortamını ve rekabeti değerlendirmek iş planlamasının önemli bir parçasıdır. Bir işletmenin belirli bir pazardaki faaliyetlerinin fizibilitesini belirlemek için rakiplerin değerlendirilmesi gereklidir. Küçük boyut ve yeteneklere sahip bir kuruluş, talebin neredeyse tamamına sahip olan dev işletmelerin bulunduğu bir pazarda faaliyet göstermek istiyorsa, bu pazara girmenin fizibilitesini düşünmekte fayda var. Aksi takdirde firma ürünlere talep azlığından dolayı kriz yaşayabilir veya iflas edebilir.

Yönetim stratejisi, geliştirilmesi dış ve iç çevre hakkında kapsamlı bilgi gerektirdiğinden, en son belirlenecek stratejilerden biridir.

Finansal strateji, mevcut ve gerekli kaynaklara ilişkin verilerin yanı sıra işletmenin ana hedefleri temelinde belirlenir. İşletmenin sabit varlıklarının muhasebesini, organizasyonunu ve analizini içerir. Gelecekteki karlar ve krediyi geri ödeme olasılığı hakkında bilgi alabileceğiniz bir iş planı temelindedir. Bir işletmenin gelişiminde her zaman öngörülemeyen durumlar olduğundan, finansal stratejinin bir dereceye kadar belirsizlikle karakterize edildiğini belirtmekte fayda var: krizler, çevresel ve doğal afetler. Bir mali planda her zaman üç belge bulunur: gelir ve gider tablosu, nakit akış tablosu ve yaklaşık bilanço.

Pazarlama stratejisi son zamanlarda ivme kazanıyor. Pazarın durumu, tüketici talebi, pazardaki mevcut çeşitler vb. hakkında veri elde etmeyi mümkün kılan pazarlama araştırması olduğundan bu gereklidir. Bu aynı zamanda şirketi tanıtmaya ve pazara sunmaya yönelik önlemleri de içerir. Son zamanlarda reklam ve halkla ilişkilere büyük önem veriliyor (bunu halkla ilişkiler yöneticileri yapıyor). İş planı ayrıca pazarlama hizmetlerinin (varsa), aracıların ve satıcıların katılımını da belirtir. Plan aynı zamanda fiyatlandırma politikasını ve indirim sistemini de yansıtıyor. Ayrıca pazarlama stratejileri, işletmenin faaliyetlerini etkileyebilecek çeşitli faktörleri de dikkate alır: mevsimsellik, yoğun dönemler (tatiller ve etkinlikler). Pazara bir değil birden fazla ürün sunulursa, her tür için kaynak dağılımının değerlendirilmesi ve her ürün için ayrı bir satış programının belirlenmesi gerekir.

Bir iş planı için işletmenin iç ve dış ortamının kapsamlı bir değerlendirmesi büyük önem taşımaktadır. Dış tarafı ele alırsak, kuruluşun profilini, yani faaliyetlerinin doğasını (üretim, ticaret vb.), rekabet ortamının değerlendirmesini, coğrafi ve iklim koşullarının tanımını (bu) belirlemek gerekir. özellikle elverişsiz doğal faktörlere sahip bölgelerde gereklidir). Piyasaya bir ürün yelpazesi sunarken, bu mal ve hizmetlere olan talebi, piyasadaki arzını ve işletmenin faaliyet yerindeki yoğunlaşmasını incelemek gerekir.

Üretim planı da büyük önem taşıyor. Bu, ürünün tüm üretim sürecinin bir açıklamasını içerir. Üretimde yer alan binalar, ekipmanlar, yapılar ve bu fonların durumu, “işletilebilirliği” dikkate alınır. Tipik olarak bir iş planı, tüm üretim sürecinin kısa bir açıklamasını sağlar. Teknik temelin, teknoloji düzeyinin ve yenilikçi gelişmelerin üretimdeki payının ayrıntılı olarak ele alınması gerekir. Ayrıca çalışanların kompozisyonu ve niteliklerine de dikkat etmek gerekir. İşletmelerde servis ve bakım düzeyi kadar sürecin ilerleyişinin kontrolü de önemlidir. Tehlikeli projelerden bahsediyorsak (zararlı maddelerle ilgili, zorlu çalışma koşulları), yangın hizmetleri de dahil olmak üzere işletmedeki güvenlik sistemine dikkat etmek gerekir.

İş planı kriz yönetimi çerçevesinde önemli bir yere sahiptir. Mesele kriz yönetiminin özündedir; kriz durumlarını tahmin etmek ve izlemek. İş planı aynı zamanda bir tür tahmin yöntemidir. Daha derine inmeden tüm işletmelerin bir iş planı olduğunu söyleyebiliriz. Ancak öyle değil. Faaliyet türünün ve ürün yelpazesinin belirlenmesi, işletmenin faaliyet kapsamının tüm bileşenlerinin kapsamlı bir değerlendirmesini içerdiğinden bir iş planı olamaz. Bir iş planı, faaliyetin niteliği ona bağlı olduğundan, işletmenin herhangi bir seviyesi için gerekli bir özelliktir.

Bir iş planına olan ihtiyacı gösteren bir diğer faktör, ekonomik kalkınmanın hızlanan hızıdır. Bildiğiniz gibi krizin nedenlerinden biri işletmenin esneklik eksikliğidir ve bu da tam olarak net bir eylem planının olmayışından kaynaklanabilmektedir. Kriz zamanlarında bu özellikle tehlikelidir çünkü genellikle zaman kısıtlamaları vardır ve önemli sayıda görev vardır.

Dolayısıyla bir iş planına sahip olmak, yalnızca krize göreceli hazırlıklı olmayı sağlamakla kalmaz, aynı zamanda modern iş yaşamının da ayrılmaz bir parçasıdır. İş planlamasının düzeyi o kadar yüksek bir gelişme düzeyine ulaştı ki artık çok sayıda iş planı yazma ajansı var. Bir seminer ve izleme programının varlığı, bu olgunun iş dünyasında artan rolünü de göstermektedir.

6.5. Şirketin mali durumunun istikrara kavuşturulması

Hemen hemen her kriz finansal kayıplarla ilişkilidir. Sorun, bazen bu kayıpların işletmenin başa çıkamayacağı kadar büyük olmasıdır. Bu nedenle krizle mücadele politikasının çok önemli bir görevi şirketin mali durumunu istikrara kavuşturmaktır. Bu genellikle bir finansal kurtarma planı kullanılarak yapılır. Böyle bir plan, asıl görevinin krizin üstesinden gelmek için bir önlemler sistemi belirlemek olması bakımından iş planından farklıdır. Kural olarak, doğrudan kriz koşullarında bir finansal iyileşme planı oluşturulur ve bu, tüm faktörlerin mümkün olduğunca dikkate alınmasını mümkün kılar.

Bir şirketin mali durumunu istikrara kavuşturmak yalnızca bir plan hazırlamak ve uygulamak değil, aynı zamanda onu sunmaktan da oluşur:

1) borcun ödenmesi amacıyla değişiklik yapmaya hazır olduklarını göstermek amacıyla alacaklılara;

2) mali destek almak amacıyla devlet kurumları;

3) kasıtlı olarak çözülen ve yakında üstesinden gelinecek bir tür geçici sorun yaratmak için kamuoyu.

Bir şirketin mali açıdan toparlanması açısından aşağıdaki kısımlar zorunludur:

1) şirketin mali durumunun analizi ve mali sorunların olası nedenlerinin belirlenmesi;

2) pazarlama stratejisi;

3) üretim planı;

4) finansal strateji.

Şirketin durumunu gerçekten istikrara kavuşturmak için, işletmenin giderlerini ve gelirlerini, son yıllardaki finansal dinamikleri, karlılık göstergelerini, üretim maliyetlerini içeren kapsamlı bir mali analiz yapmak gerekir. Bu aynı zamanda işletmenin varlık ve yükümlülüklerinin analizini ve kayıpsız bir düzeyde faaliyet gösterme olasılığını da içermelidir. Bütün bunlar, finansal istikrarsızlığın ana sorunlarını ve nedenlerini tanımlamamızı sağlar. Sebeplerin finansal olmayan faktörler de olabileceğini unutmamak gerekir: ürün kalitesinin azalması, vasıfsız personel vb. Bir krizde, finansal istikrarsızlığa neden olan çok sayıda faktör olabilir. Öncelikleri belirlemek ve onlara göre hareket etmek önemlidir.

Pazarlama hizmetleri bir şirketin finansal istikrarında büyük rol oynar. Öncelikle piyasayı araştırmanız ve finansal toparlanmanın yönünü belirlemeniz gerekiyor. İkinci olarak rekabet ortamını incelemek gerekiyor. Üçüncüsü, belirli dönüşümlere duyulan ihtiyaç hakkında hangi sonuçların çıkarılabileceğine dayanarak tüketici ortamını değerlendirmek önemlidir.

Üretim planı kısa veya uzun vadede güncel bir üretim sistemi oluşturmaktır. Bir kriz sırasında bir işletmenin maliyetleri ve kaynak maliyetlerini azaltmak için üretimi azaltması gerekebilir veya bunun tersi de mümkündür. Bütün bunlar finansal istikrar planında öngörülüyor. İşletmenin teknik donanımı, tüm ekipmanların yaklaşık maliyeti değerlendirilerek gelecekte ihtiyaç duyulabilecek üretim varlıkları dikkate alınır.

Son olarak finansal strateji. Burada asıl önemli olan alınan tedbirlerin geçerliliği ve etkinliğidir. Yukarıdaki planlara ilişkin veriler alındıktan sonra finansal strateji oluşturulur. Bir göstergeler sistemine dayanmaktadır. Bu kısım, vergi ödemeleri de dahil olmak üzere şirketin tüm cari giderlerini yansıtmalıdır. Şirketin ödünç alınan fon ihtiyacı ve mevcut hisse ödemeleri yansıtılmalıdır. Finansal stratejinin oluşturulması sırasında tüm muhasebe belgelerinin sunulması gerekir.

Mali durumun istikrara kavuşturulması, özellikle kriz sonrası dönemde oldukça zor bir dönemdir. Çözüm, işletmeyi veya organizasyon yapısını yeniden yapılandırmak olabilir ancak bu, eski borçların ödenmesini gerektirir.

Bir şirketin mali durumunu istikrara kavuşturmanın yönlerinden ve krizi aşmanın yöntemlerinden biri, borç ve alacak hesaplarının yeniden yapılandırılmasıdır. Benzer bir yöntem, Rusya Federasyonu federal bütçesinin yasal belgelerinde bile resmileştirilmiştir. Finansal istikrar, kural olarak, kaynaklarına göre aşağıdakilere ayrılan borçların ödenmesi anlamına gelir:

1) devlet fonlarına yapılan zorunlu ödemelere ilişkin borç (mali borç);

2) bankalara verilen kredilerden borç;

3) çalışanlara ödenmemiş ücretler;

4) tedarikçilere ve hizmet ve kamu hizmetleri kuruluşlarına olan borçlar.

Birinci tür borç, uzun vadede şirketin tasfiyesine veya şirket kurucularından sorumluluğun tahsiline yol açabilir.

İkinci tür, bankaların kural olarak şirketin ödeyemeyeceği krediler için oldukça yüksek faiz oranları talep etmesiyle karakterize edilir. Bu süre için erteleme verilebilir.

Çalışanların ödemelerindeki gecikmeler aynı zamanda toplumsal bir krize de yol açabilir; örneğin işçiler greve gidebilir. Bir kriz sırasında veya bunun üstesinden gelindiğinde, kural olarak işletme, tüm çabaların birleştirilmesi gerektiğinde zaten zayıflamış bir konumdadır.

Kamu hizmetleriyle ilgili sorunlar, büyük bir borç olması durumunda hizmeti kapatacakları gerçeğine yol açabilir. Bu, işletme ve üretim sürecini imkansız hale getirebilir.

Zorunlu ödemelerde borcun yeniden yapılandırılması.

Zorunlu ödemelere ilişkin borç, vergi ve harçlara ilişkin borcu da içerir. Mali borcun yeniden yapılandırılmasına ilişkin yöntemler, Rusya Federasyonu Vergi Kanunu tarafından belirlenir.

1. Verginin ertelenmesi veya taksitli ödenmesi- bu, Rusya Federasyonu Vergi Kanunu'nda öngörülen gerekçeler varsa, vergi mükellefi tarafından bir kerelik veya aşamalı ödeme ile sırasıyla 1 yılı geçmeyen bir süre için vergi ödeme son tarihindeki bir değişikliktir. borç miktarı. Aşağıdaki sebeplerin mevcut olması halinde (bir tanesi yeterlidir) erteleme veya taksitlendirme planı yapılabilir:

1) mali sorunlar doğal afetler, insan yapımı yıkımlar ve çevre felaketleriyle ilişkilidir;

2) federal bütçeden fon sağlanmasında gecikme;

3) borcun toplu olarak ödenmesi, tahkim mahkemesinin bir uzlaşma anlaşmasının onaylanması veya mali kurtarma prosedürü sırasında bir borç geri ödeme planı ile iflas olasılığı;

4) üretim mevsimseldir;

5) borçlunun mülkiyet durumu bir kerelik vergi ödeme olasılığını dışlıyorsa;

6) malların Rusya Federasyonu Gümrük Kanunu ile belirlenen Rusya Federasyonu gümrük sınırından geçmesiyle bağlantılı olarak ödenecek vergilerin ödenmesi için bir erteleme veya taksit planı verilmesine ilişkin gerekçeler varsa.

Bir veya birden fazla vergi için erteleme veya taksit ödemesi sağlanır.

Tipik olarak çoğu başvuru için erteleme sağlanır ve en yaygın gerekçe iflas olasılığıdır.

2. Yatırım vergisi kredisi- vergi ödeme son tarihinin değiştirilmesinden oluşur ve bunun sonucunda şirket, tahakkuk eden faiz tutarıyla borcunu kademeli olarak geri ödeme fırsatına sahip olur. Bir kuruluşun kar (gelir) vergisinin yanı sıra bölgesel ve yerel vergiler için de yatırım vergisi kredisi sağlanabilir. Yatırım vergisi kredisi 1 yıldan 5 yıla kadar bir süre için sağlanabilmektedir.

6.6. Değişim Mühendisliği: özü ve metodolojisi

Bir şirketin faaliyetlerinin verimliliğini ve rekabet gücünü artırma sorunları her zaman yönetimin karşı karşıya kaldığı bir konudur. 1990'larda mini bir devrim yaşandığı söylenebilir. Bir işletmede krizi aşmanın yanı sıra krizi önlemenin de bir yöntemi olan değişim mühendisliği gibi bir yaklaşım giderek artan bir hızla gelişmeye başlamıştır.

Mühendislik şirketi Bir işi, faaliyetin amaç ve hedeflerine uygun olarak yönlendirmek ve yönlendirmek için bir önlemler ve yöntemler sistemidir.

Değişim mühendisliği, bir şirketin iş süreçlerinde performansta önemli iyileştirmeler elde etmek amacıyla yapılan radikal bir dönüşüm olarak kabul edilir; yani bunlar kaliteyi, üretkenlik oranlarını iyileştirmeyi ve bunun sonucunda ürünlerin maliyetini artırmayı amaçlayan yöntemlerdir. Pek çok firma ve şirket için yeniden yapılanma, varlığının devamı ve rekabetçi konumun sürdürülmesi için gereklidir.

Değişim mühendisliğinin etkili ve uygun olduğu üç tür şirket vardır:

1) krizdeki veya iflasın eşiğindeki şirketler;

2) İçinde bulunduğumuz dönemde zorluk yaşamayan ancak öngören firmalar;

3) agresif bir politikaya sahip firmalar. Kural olarak bunlar şu anda sorun yaşamayan ve gelecekte de sorun yaşamayı beklemeyen büyük firmalardır.

Değişim mühendisliği ihtiyacı, modern iş dünyasının yüksek dinamizmi nedeniyle ortaya çıkmaktadır. Üretici sürekli değişen çevre koşullarına uyum sağlamak, yeni teknolojilerin gelişmesine ve yenilikçi yapıların ortaya çıkmasına uyum sağlamak zorunda kalıyor. Çözüm, vurgunun işlevlerden süreçlere kaydırılmasında yatmaktadır.

Değişim mühendisliği ardışık olarak dört aşamada gerçekleştirilir:

1) şirketin stratejisini ve iş planını temel alarak oluşturduğu yeni bir şirket imajının geliştirilmesi;

2) mevcut işin analizi ve değerlendirilmesi;

3) yeni bir işin geliştirilmesi - çeşitli süreçlerin, bilgi sistemlerinin oluşturulması veya değiştirilmesi;

4) yeni işlerin doğrudan tanıtılması.

Bir şirketin yeniden yapılandırılmasında bilgi teknolojisi önemli bir rol oynar, çünkü onlar sayesinde daha önce var olan süreçleri değiştirmek mümkün hale gelir. Bu nedenle, şirketin rekabet avantajını korumak için yeni yenilikçi teknolojilerin geliştirilmesini ve piyasaya sürülmesini izlemeye yönelik bir sistemin geliştirilmesi gerekmektedir.

Yeniden yapılanma metodolojisi.

1. İş süreçlerinin entegrasyonu. Karmaşık problemler veya sorunlar artık sorunun çözümü için özel olarak oluşturulmuş ve konunun uzmanlarından oluşan bir ekip tarafından çözülüyor.

2. Şirketin faaliyetlerinin yatay olarak sıkıştırılması. Bazı süreçlerin tek kişiye devredilmesi nedeniyle personel sayısında azalma yaşanıyor. Bu arada, görevin tamamlanma hızı da artıyor.

3. Şirketin faaliyetlerinin dikey olarak sıkıştırılması. Orta düzey yöneticilerin özgürlüğünün arttırılması ve onlara yönetime danışmadan bağımsız olarak çeşitli kararlar alma fırsatı verilmesi.

4. Şirketin faaliyetleri için çeşitli seçeneklerin geliştirilmesi– sürekli değişen bir pazarda önemli bir nokta. Ayrıca eski "evrensel" sistemlerle karşılaştırıldığında bu yöntem, her özel durumda gezinmenize olanak tanır.

5. Yatay bağlantıların rasyonelleştirilmesi– departmanlar ve bölümler arasında yatay bağlantıların oluşturulmasını ve güçlendirilmesini ifade eder. Etkili bir önlem, çünkü tüm departmanlar ve bölümler bir dereceye kadar birbirine bağlı ve gerekli etkileşim düzeyini sürdürmek zorunda.

6. Belirli kurallara uyum konusunda azaltılmış kontrol– eski sistemler, faaliyetleri yürütmenin tüm ilke ve yöntemlerine sıkı ve sıkı bağlılığa dayanıyordu. Ancak bu oldukça fazla masraf ve zaman gerektiriyordu. Değişim Mühendisliği, belirli bir zamanda planlanmış kontroller sistemi sunar.

Değişim mühendisliğinin bariz faydalarına rağmen istatistiklere göre vakaların %45'inde değişim mühendisliği süreci başarısız oldu. Bu nedenle dikkatle düşünmek gerekir Değişim mühendisliğini etkileyen faktörler:

1) motivasyon. Değişim mühendisliği, gelişimin bu aşamasında şirketin ihtiyaçlarını karşılayan gerçekten gerekli bir önlem olmalı, yani değişim mühendisliğinin nedenleri ve hedefleri açıkça tanımlanmalıdır. Ayrıca yönetim, yeniden yapılanmanın şirketin yapısında önemli değişikliklere yol açacağını dikkate almalıdır;

2) liderlik. Değişim mühendisliği süreci yönetimin kontrolü altında olmalı ve doğrudan onun katılımıyla yürütülmelidir. Genellikle, yöneticinin önceden düşünmesi ve yeniliklerin reddedilmesini en aza indirmek için önlemler alması gereken personel direnci gibi bir olgu her zaman ortaya çıkar;

3) personel.İki açıdan ele alınmalıdır: Bu süreci uygulayan ekip olarak ve personelin geri kalanı olarak. Ekip, yüksek kalitede değişim mühendisliği gerçekleştirebilecek güçlü, motive ve profesyonel çalışanlardan oluşmalıdır;

4) çalışanlar arasındaki iletişim düzeyi. Yeni planlar ve görevler her çalışan için açık olmalıdır. Bu amaçla yöneticinin iç görüşmeler ve toplantılar yapması tavsiye edilir;

5) bütçe. Değişim mühendisliği, özellikle yeni teknolojilerin tanıtılması durumunda yeterli miktarda fon gerektirir. Bu nedenle şirketin finansal yeteneklerine uygun olarak önceden bir harcama planı yapılması tavsiye edilir;

6) istişareler. Değişim mühendisliği danışmanlığı hizmeti veren kurum ve firmalar artık yaygınlaşmış durumda. Ancak bu uzmanların yönetsel bir rol değil, yalnızca destekleyici bir rol üstlenmeleri önemlidir.

Değişim mühendisliğinin karşı karşıya olduğu görevler genellikle oldukça karmaşıktır, dolayısıyla değişim mühendisliği yöntemlerini, onu etkileyen faktörlerle birlikte düşünmek çok önemlidir. Ek olarak, halihazırda yeniden yapılanma uzmanlarının iki ana alanı bulunmaktadır: bilgi sistemleri uzmanları ve iş değişikliği uzmanları. Etkili bir sonuç elde etmek için bu uzmanların ortak çalışmasının gerekli olduğu açıktır.

Yeniden yapılanma sırasında yapılan hatalar.

Değişim mühendisliği yüksek riskli bir yöntemdir, dolayısıyla değişim mühendisliğini gerçekleştirirken yaygın hataları incelemek önemlidir:

1) önceden var olan bir süreci değiştirmek yerine iyileştirmek. Tipik olarak süreçleri radikal bir şekilde yeniden yapılandırma kararı oldukça karmaşık ve aynı zamanda risklidir. Ancak eski süreçleri kısmi yöntemlerle iyileştirmeye çalışmak olumlu sonuçlar getirmeyecektir. Bu nedenle radikal bir değişiklik yapmak daha iyidir;

2) güncellemeye sistematik olmayan bir yaklaşım. Firmalar tüm dikkatlerini yalnızca süreçlerin yeniden tasarlanmasına odaklıyorlar ve ihtiyaç duyulan şey, süreçlerin tek bir alanda topyekün yeniden yapılandırılması;

3) Şirketin kurum kültürü düzeyinin yanlış değerlendirilmesi. Değişim mühendisliğini gerçekleştirirken süreçlerdeki değişimle birlikte ilke ve değerlerde de değişimin olduğunu dikkate almak gerekir. Çalışanların bu yenilikleri kabul etmesi ve anlaması önemlidir;

4) yeni teknolojilerin geliştirilmesindeki tutarsızlık. Bu hata, değişim mühendisliği sürecini zamanından önce sonlandırmak ve sorunun yeterince geniş bir şekilde tanımlanmamasından kaynaklanmaktadır. Radikal bir yeniden yapılanma, bazı zorlukların ortaya çıkmasıyla ayrılmaz bir şekilde bağlantılıdır. Pek çok firma bunlardan korkuyor ve süreci ilk aşamalarda durduruyor;

5) yeni teknolojilerin geliştirilmesi alanında yöneticiler arasında görev dağılımının yetersiz olması. Yukarıdan aşağıya yerine aşağıdan yukarıya yeniden yapılanma girişimleri, orta ve alt düzey yöneticiler için başarılı olmayacaktır. Burada dikkat edilmesi gereken iki neden var. Birincisi, bu yöneticilerin uzmanlığı ve düzeyi, değişim mühendisliği için gerekli olan tüm şirket faaliyetleri düzeyinde düşünmelerine izin vermemektedir. Kendi seviyelerinde uzmandırlar ve kural olarak bilgileri kendi alanlarının sınırlarını aşmaz. İkincisi, işletmede meydana gelen süreçlerin sürekli olarak organizasyonel sınırlara, yani departman sınırlarına dokunacağını ve aşacağını bilmeniz gerekir. Bu nedenle orta ve alt düzey yöneticilerin kural olarak süreç dönüşümüne karar verme yetkisi yoktur;

6) yenilik için yetersiz kaynak desteği. Değişim mühendisliği yüksek maliyetler, özellikle zaman ve çaba gerektirir. Ayrıca, tüm dikkatin sürecin ilerlemesine yönlendirilmesi gerektiğinden, değişim mühendisliğinin şu anda şirkette yürütülen tek faaliyet olması gerekmektedir.

Değişim mühendisliğini diğer süreçlerden ayırmak da gereklidir:

1) Değişim mühendisliğinde bilgi teknolojisinin oynadığı önemli rol nedeniyle, genellikle bir şirketin faaliyetlerinin otomasyonu ile tanımlanır. Ama bu doğru değil. Değişim mühendisliğinin ana görevi, operasyonel verimliliği artırmak için niteliksel olarak yeni bir süreç yaratmaktır;

2) çeşitli arama motorlarında "yazılımın yeniden yapılandırılması" gibi bir kavramla karşılaşabilirsiniz. Güncelliğini yitirmiş ve etkisiz bilgi programlarının yeni teknolojiler kullanılarak, ancak bunları radikal bir şekilde yeniden tasarlamadan yeniden yazılmasını içerir.

Bir işletme doğal olarak büyüyüp geliştikçe, ticari bir işletme er ya da geç kendi işleyişini düzene sokma sorunuyla karşı karşıya kalır. örgütsel yapı. Bu genellikle mevcut işletmenin kontrolünü veya en azından verimliliğini kaybetmeye başladığı bir aşamada meydana gelir. Ancak en ileri görüşlü girişimciler yeniden yapılanmayı önceden düşünürler.

Kural olarak, doğal sınırlarını aşan bir tüzel kişiden veya bir dizi farklı kuruluştan bütünleşik bir holding yapısı oluşturmanın gerekli olduğu gerçeğinden bahsediyoruz. Holding, ekonomik tabiiyet ilişkileriyle (genellikle mülkiyet ilişkileri yoluyla gerçekleştirilir) birbirine bağlanan tüzel kişiliklerin dikey olarak entegre edilmiş bir birliğidir. Bu tür bir bağlılık nedeniyle, tüm yapı bir bütün olarak yönetilebilir, ancak aynı zamanda sistemin ekonomik olarak verimli çalışması için gerekli olan bireysel unsurlarının göreceli bağımsızlığını sağlamak da mümkündür.

Tamamen yerli bir girişimden bahsediyorsak, oluşturulan yapının tüm unsurları Rus örgütleri olacaktır. Bununla birlikte, eğer işletmede yabancı bir unsur varsa (örneğin, yabancı tedarikçiler, alıcılar veya sahipler varsa), o zaman görev, yalnızca Ruslardan değil, aynı zamanda yabancı hukuk şirketlerinden de oluşan uluslararası bir holding yapısı inşa etme görevi ortaya çıkar. varlıklar. Bu makale özellikle uluslararası holdinglere odaklanmaktadır. Hem Rus hem de yabancı kuruluşların işlevleri çok farklı olabilir: üretim, satış, pazarlama, finans ve son olarak fiili sahiplik işlevleri.

Yeniden düzenlenen işletmenin yönetiminin karşı karşıya olduğu görev iki bölüme ayrılmıştır: yeniden yapılanma sonucunda görmek istedikleri holding yapısını “tasarlamak” ve ardından mevcut yapıyı arzu edilen hale dönüştürmek için önlemleri planlamak ve uygulamak. bir. İkinci görevin birincisinden daha az karmaşık olamayacağını belirtelim: Bazen "doğal evrim" sonucunda ortaya çıkan yapının unsurları arasındaki mülkiyet ilişkileri o kadar karışır ki, prensipte sistemin yeniden düzenlenmesi mümkün olmaz. Bu durumda geriye Gordion düğümünü kesen Büyük İskender'in örneğini takip etmek kalıyor: mevcut tüm organizasyonları tasfiye etmek ve alınan mülk temelinde sıfırdan yenilerini yaratmak. Ancak bu yazıda esas olarak ilk aşama olan tasarım aşamasıyla ilgili konuları ele alacağız.

Amaçlar ve hedefler

Geliştirmeye başlamadan önce tutma yapısı, Ne kadar ciddi olursa olsun, güncel iş sorunlarından mutlaka soyutlanıp, konuya kuşbakışı bakmak gerekiyor. Bu, yeniden organizasyonu başlatanların, kendileri de dahil olmak üzere, yeniden organizasyonun üstlenildiği amaç ve hedefleri açıkça formüle etmeleri gerektiği anlamına gelir. Gelecekteki holdingin büyük ölçekli yapısının tamamı büyük ölçüde bu aşamada belirlenen görevlere bağlıdır. Kural olarak, bir holdingin oluşturulduğu çözüme yönelik ana görevler şunlardır (tümü veya bazıları).

1. Birleşik bir yönetim ve kontrol sisteminin oluşturulması.
2. Finansal akışların rasyonel organizasyonu.
3. Mülkiyet ilişkilerinin resmileştirilmesi.
4. Yatırım şeffaflığının sağlanması.
5. Varlık korumasının sağlanması.
6. Vergi optimizasyonu.
7. Bir holding yapısını sürdürme maliyetinin azaltılması.

Doğal nihai hedef, tüm sistemin verimliliğini arttırmak ve bunun sonucunda, genellikle Rusya'da veya yurtdışında stratejik yatırımcıları çekmek veya halka arz (IPO) yapmak amacıyla yatırım çekiciliğini arttırmaktır.

Öncelikler ve sınırlamalar

Listelenen amaç ve hedeflerin bir ölçüde birbiriyle çeliştiğini belirtmek gerekir. Bu nedenle, varlık koruma hususları mümkün olan en şeffaf olmayan mülkiyet yapısının oluşturulmasını önerebilir. Bununla birlikte, mülkiyetin gizliliğini sağlamaya yönelik tedbirler, kaçınılmaz olarak, sahiplerinin holding yapısı üzerindeki kontrolünün aşınmasına yol açmakta ve buna ek olarak, mülkiyet yapısının şeffaf olmaması, holdingin yatırım çekiciliği üzerinde zararlı bir etkiye sahiptir. Vergi optimizasyonu hususları, holdingin kârının bir kısmının düşük vergili (offshore) bölgelerde birikmesini teşvik edebilir. Ancak bir holding şirketinin hisselerini Rusya pazarına yerleştirirken yatırımcılar elbette öncelikle Rus holding şirketinin kârıyla ilgilenecek ve bu da kâr merkezlerinin yurtdışına transferini istenmeyen bir hale getiriyor. Ek olarak, vergi optimizasyonuna yönelik aşırı coşku, diğer sorunların yanı sıra yatırım çekiciliğinin azalmasına da yol açan devlet kurumlarıyla çatışmalarla doludur. Son olarak, yaratıcılarını işlevsel parametreler açısından tamamen tatmin eden bir holding projesi, maliyet etkin sayılmayacak kadar pahalı olabilir.

Dolayısıyla sadece amaç ve hedeflerin listesini duyurmak yeterli değildir. Sorunlardan birinin diğerini çözmeyi kısmen reddetme pahasına çözülmesine ne ölçüde izin verilebileceğinin açık olması için göreceli önceliklerini belirlemek gerekir.

Ek olarak, genellikle olası çözümlerin aralığına ilişkin bazı kısıtlamalar vardır. Bu kısıtlamalar hem objektif hem de subjektif olabilir. Örneğin, uluslararası bir holding şirketinin yaratıcıları, tamamen imaj kaygılarından dolayı (örneğin, Kıbrıs değil, Hollanda) bir yargı bölgesini veya diğerini bir ana holding şirketi kurmayı tercih edebilirler.

Teknik görev

Genellikle herhangi bir büyük ölçekli oluştururken tutma yapısı Bu konu, dışarıdan danışmanların katılımı olmadan gerçekleştirilemez. Danışmanlardan net tavsiyeler almak için kendilerinden tam olarak ne istendiğini anlamalarını sağlamak gerekir. Bu, müşterilerin (genellikle danışmanlarla birlikte) danışmanlık işi için bir "teknik şartname" hazırlaması gerektiği anlamına gelir; bu durumda, oluşturulan holding şirketinin gereksinimleri ve isteklerinin ayrıntılı bir açıklaması. Bununla birlikte, tüm yapının geliştirilmesi kurum içi hukuk departmanı tarafından yürütülse bile, çözülmekte olan soruna ilişkin resmi bir beyanın olması son derece arzu edilir bir durumdur - yönetim ve avukatların aynı dili konuşmasını sağlamak için de olsa .

Böyle bir teknik şartname, yukarıda bahsedilen "kuş bakışı"na ek olarak, holdingin mevcut durumu ve geleceğe yönelik beklentiler hakkında oldukça ayrıntılı bilgilerin yanı sıra, bir holding olarak oluşturulan yapıya yönelik özel gereklilikleri içermelidir. bütün ve bireysel unsurları için. Bu nedenle, oluşturulan holding şirketinin finansal akışlarının optimal yapısını planlamak için, en azından genel anlamda bu akışların şu anda ne olduğunu bilmek gerekir: ne tür faaliyetlerle ve hangi gruplardan bağlantılı olarak? gelirin karşı taraflardan alındığı, harcamaların hangi ihtiyaçlar için ve hangi tedarikçiler lehine yapıldığı, kârın ne kadarının yeniden yatırıma gittiği, ne kadarının sahipler lehine dağıtıldığı, borçlanma hacminin ne olduğu vb. Vergi yükünü azaltmak için, bu durumda hangi yasal vergi minimizasyon mekanizmalarının geçerli olduğunu anlamak için yürütülen işin özünü de anlamanız gerekir. Yönetim ve kontrolü optimize etmek için, merkezi yönetimin, holdingin bireysel bölümlerinin başkanlarına ne ölçüde hareket özgürlüğü sağlamayı (veya tam tersine, yetkilerini sınırlamayı) amaçladığını anlamak gerekir. Optimum bir sahiplik yapısı geliştirmek için, holdingin şu anda kaç sahibine sahip olduğunu, aralarındaki ilişkinin niteliğini (ve gelecekte ne olabileceğini), ek yatırımcıları çekmenin planlanıp planlanmadığını ve bunun ne anlama geldiğini bilmeniz gerekir. şartlar. Varlıkları korumaya yönelik mekanizmalar geliştirmek için öncelikle kendinizi kimden veya neyden koruyacağınıza karar vermelisiniz: rakiplerin entrikaları, azınlık hissedarlarının yıkıcı eylemleri, asılsız vergi iddiaları vb.

Ancak bu tür soruların yanıtlanmasının ardından gelecekteki holdingin fiili kurumsal yapısının planlanması, yani hangi tüzel kişiliklerden oluşacağının ve bu kuruluşların birbirleriyle ne gibi ilişkilerinin olacağının belirlenmesi çalışmalarına başlamak için sağlam bir temel ortaya çıkıyor.

Görev aynı zamanda zaman boyutunu, yani iş gelişiminin beklenen dinamiklerini (kısa, orta ve uzun vadede) yansıtmalıdır: finansal akışlarda beklenen değişiklikler, önceliklerdeki değişiklikler vb. Bu, yeniden yapılanma için belirli bir zaman çizelgesi hazırlamamıza olanak tanıyacaktır.

Bileşenler

Herhangi bir holding, genel olarak standart unsurlardan oluşur: birbirleriyle şu veya bu şekilde ilişkisi olan (yani mülkiyet ve sözleşmeye dayalı ilişkiler) çeşitli tüzel kişilik türleri. Bu tür tüzel kişilerin örgütsel ve yasal biçimlerinin seçimi genellikle zengin değildir. Rusya'da bunlar yalnızca LLC'ler, CJSC'ler ve OJSC'lerdir; programın yabancı unsurları için çeşitlilik biraz daha fazladır: belirli yargı bölgelerinin kanun hükümlerine bağlı olarak, çeşitli topluluk biçimleri (şirketler, şirketler) veya ortaklıklar kullanılabilir. . Bununla birlikte, temel farklılıklar organizasyonel ve yasal biçimde değil, programın bir veya başka unsurunun işlevsel amacındadır. Tipik bir holding şirketinin bölümlerinin ana fonksiyonları belki de aşağıdakileri içerir (kesinlik sağlamak için bir üretim holding şirketinden bahsettiğimizi varsayalım).

1. Üretme.
2. Pazarlama.
3. Bitmiş ürünlerin satışı.
4. Hammadde ve malzeme temini.
5. Holding bölümlerinin finansmanı.
6. Diğer holding kuruluşlarındaki hisselerin (hisselerin) mülkiyeti.
7. Fikri mülkiyet sahipliği (ve telif haklarının birikmesi).
8. Diğer holding organizasyonlarının yönetimi.
9. Diğer holding kuruluşlarına hizmet sağlanması (hukuk, muhasebe, personel temini vb.).

Doğal olarak, prensipte çeşitli işlevler tek bir öğede birleştirilebilir. Böylece holdingin diğer bölümlerinde de hisse sahibi olan ana holding şirketi aynı zamanda finansman ve yönetim şirketi işlevlerini de yerine getirebilmektedir. Bir imalat şirketi tedarikçiler ve müşterilerle de anlaşmalar yapabilir. Bununla birlikte, birçok durumda bu işlevlerin, holdingin farklı unsurlarına dağıtılarak ayrılması arzu edilir. Böyle bir ayırmanın arzu edilirliği, lojistik, vergi vb.nin yanı sıra yönetim hususlarından (sorumluluk dağılımı) kaynaklanabilir.

Sorumluluk merkezleri

Holding yapısı kurumsal anlamda (hangi tüzel kişiliklerden oluştuğu) kurumsal anlamdan ayırt edilmelidir. örgütsel yapı yönetimsel anlamda. Bu ikinci anlamda, bir holdingin temel hücreleri tüzel kişilikler değil, sözde sorumluluk merkezleridir. Sorumluluk merkezi, bir yöneticinin (faaliyetlerinden sorumlu) başkanlık ettiği bir organizasyon birimidir. Genellikle bu organizasyon birimi bir tüzel kişilikle çakışır (o zaman yönetici böyle bir tüzel kişiliğin başıdır), ancak her zaman değil. Böylece, bir yönetici, yalnızca resmi olarak bağımsız olan birkaç tüzel kişiliğin faaliyetlerini aynı anda kontrol edebilir; o zaman tek bir sorumluluk merkezi oluştururlar. Ve tersine, farklı yöneticiler tarafından yönetilen birkaç sorumluluk merkezi (örneğin, birkaç şube veya bölüm) tek bir tüzel kişilik içinde bir arada bulunabilir.

Sorumluluk merkezleriİlgili departmanların faaliyetlerinin etkinliğini değerlendirmek için kullanılan kriterlere göre sınıflandırma yapmak gelenekseldir.

1. Gelir merkezi (özellikle gelir elde etme konusunda uzmanlaşmış bir bölüm, örneğin bir satış departmanı; etkililiğin kriteri alınan gelirdir).
2. Maliyet merkezi (faaliyetleri bağımsız gelir elde edilmesini sağlamayan bir birim, örneğin bir üretim atölyesi; verimlilik kriteri işin hacmi ve kalitesidir).
3. Kâr merkezi (kendi kendini destekleyen birim, hem gelirinden hem de giderlerinden bağımsız olarak sorumludur; verimliliğin kriteri alınan kârdır).
4. Yatırım merkezi (başka bir deyişle girişim merkezi olarak da bilinir; özellikle ana holding şirketi yatırım merkezidir; performans kriteri yatırım getirisidir).

Bu sınıflandırmanın bazı kurallarının farkında olmalısınız: Sonuçta, bir birim aynı anda birden fazla işlevi yerine getirebilir; daha sonra yöneticisinin faaliyetleri o kadar basit bir şekilde değil, şu veya bu karmaşık kriterlere göre değerlendirilecektir. Üstelik modern yönetim teorisinde, bir iş süreci genellikle işletmeyi organizasyonel birimlere ayırmadan tek bir bütün olarak kabul edilir; o zaman verimlilik kriteri, iş sürecinin önceden hesaplanmış optimumdan belirli bir sapma normudur. Bununla birlikte, sunumun basitliği açısından, her ne kadar biraz eski moda olsa da verilen sınıflandırmayı kullanacağız.

Standart proje

Mevcut hedeflerin ve bunlara ulaşma yöntemlerinin çeşitliliği hakkında yukarıda söylenen tüm sözlere rağmen, tüm holdinglerin kurumsal ve organizasyon yapısı büyük ölçüde benzerdir. Dahası, bir holding şirketinin az çok evrensel bir karaktere sahip ideal bir "standart projesi" bile hayal edilebilir. Bu, bu projenin kesinlikle herkes için uygun olduğu anlamına gelmez, ancak onu belirli bir duruma "uyarlamak" için bir başlangıç ​​​​noktası, bir temel olabilir. Elbette böyle bir projenin “büyük ölçekli” bir niteliği olması kaçınılmazdır, yani holdingin yapısını sadece genel hatlarıyla anlatmaktadır. Ayrıntılar, bu özel işin özelliklerine göre belirlenir.

Böyle bir "ideal tutmanın" büyük ölçekli yapısını bir dizi grafik diyagram şeklinde tasvir etmeye çalışalım. Tamamen Rus değil, uluslararası bir holdingi, yani sadece Rus değil, aynı zamanda yabancı kuruluşlardan da oluşan bir holdingi ele alacağız.

İdeal holding: sahiplik yapısı

Düz çizgiler sahiplik ilişkilerini gösterir: üstün unsur, alt unsurun sahibidir (hisseleri, hisseleri). Üstün şirketin, alt şirketin hisselerinin (hisselerinin) %100'üne sahip olduğunu varsayacağız (bazı çekincelerle, aşağıya bakınız).

Ülkemizin karakteristik özellikleri ideal tutmaşunlar: İlk önce, fonksiyonel uzmanlık elemanları tutuyor. Her görev için (üretim, ticaret, sahiplik vb.) ayrı bir şirket oluşturulur. Bu yaklaşım, her iki kontrol hususu (mantıksal olarak, her önemli sorumluluk merkezi ayrı bir tüzel kişilik olarak kaydolun, böylece holdingin kurumsal ve yönetim planlarına uygun hale getirin) ve vergi (vergi optimizasyonu genellikle şirketin organizasyonel ve yasal formunu, vergi sistemini ve hatta bazen kurulduğu ülkenin seçilmesini içerir, şirketin işlevsel amacına bağlı olarak) ve varlık koruma gerekliliklerinin yanı sıra (holding kuruluşlarından birinin olası iflası durumunda diğerleri zarar görmeyecektir).

İkincisi ağaca benzer mülkiyet yapısı. Bu, mülkiyet diyagramının bir "ağaç" biçimine sahip olduğu anlamına gelir (şekilimizi takip ederseniz baş aşağı): diyagramın her düğümünden birkaç "dal" çıkabilir ve düğümlerle sonlanır ve bu dallardan da "dallar" çıkar. yayılabilir. Ağaç yapısı, mülkiyet döngülerinin olmadığı (şirketlerin karşılıklı olarak birbirlerinin hisselerine sahip olduğu) ve “bağımsız” şubelerin (holdingin geri kalanıyla bağlantısı olmayan) olmadığı anlamına gelir. Aynı zamanda, holding sahiplerinin tüm mülkiyet çıkarları en üst düzeyde, yani ana holding şirketinde (örneğimizde yabancı) yoğunlaşmıştır, ancak holdingin bireysel bölümlerinde yoğunlaşmamıştır. Bu “tek pay” ilkesi olarak adlandırılır.

Aynen böyle yapı optimal görünüyor holdingin tüm yapıları üzerinde sahiplerin uçtan uca kontrolünün sağlanması açısından (kontrol konularına daha sonra değineceğiz). Mülkiyetin şeffaflığı ilkelerine (yatırım çekiciliği için gerekli olan) en yakından uyum sağlar ve holdingin tüm ortak sahiplerinin çıkarlarının (ana holding şirketinin yasal belgeleri düzeyinde) doğal bir şekilde çözümlenmesini sağlar.

Gerçek hayattaki holdinglerin neredeyse hiçbir zaman ideal bir ağaç yapısına sahip olmadığını belirtmek gerekir. Tam tersine, gerçek bir holdingin yan kuruluşları genellikle karmaşık bir karşılıklı mülkiyet ilişkileri ağıyla birbirine bağlıdır; birçoğunun holdingten bağımsız azınlık hissedarlarının hisseleri vardır, vb. Bunun nedenleri genellikle çeşitli tarihi olaylar ve taktiksel mülahazalardır, ancak bazen de holdingin şeffaflığıyla veya sahiplerinin faaliyetleri üzerinde etkili bir kontrol kurmasıyla ilgilenmeyen yöneticilerin bencil çıkarları da olabilir. Böylesine kafa karıştırıcı bir mülkiyet yapısı, holding içinde kontrol kaybı ve çatışmalarla doludur. Holding aynı zamanda azınlık hissedarların açacağı davalar nedeniyle dış saldırılara karşı da daha savunmasız hale geliyor. Bunu göz önünde bulundurarak, holdingin ağaç yapısının gerçekten ideal olduğu düşünülmeli ve yeterince ciddi nedenler olmaksızın bundan sapmamalıdır. Doğru, ağaç yapısı tam anlamıyla sağlanamaz: Rus Medeni Kanunu'na göre tek katılımcılı bir şirket, başka bir şirketin tek katılımcısı olamaz. Bu nedenle, %100 mülkiyete sahip şirket zincirleri genellikle mümkün değildir (en azından Rusya Federasyonu içinde). Elbette bu sorun, örneğin şirketin bin hissesinden birine sahip olan "teknik" azınlık hissedarlarının şemaya dahil edilmesiyle kolayca çözülebilir. Bununla birlikte, bu azınlık hissedarının holdingin yönetiminden bağımsız olmaması önemlidir, çünkü sermayedeki küçük payına rağmen, holdingin bir bütün olarak (özellikle, Rus mevzuatına göre, bu tür bağımsız bir azınlık hissedarı genellikle ilgili taraf işlemlerini onaylama hakkına sahiptir).

Yukarıdaki mülkiyet planının bireysel unsurlarını daha ayrıntılı olarak ele alalım. Holdingin mülkiyet temeli, bireysel üretim organizasyonlarının sahip olduğu üretim varlıklarından oluşmaktadır. Çok profilli bir holding durumunda (örneğin, bazı işletmeler inşaatta, bazıları ise makine mühendisliğinde uzmanlaşmıştır), her profildeki işletmelerin mülkiyetinin ayrı bir birimde (bir alt holding) gruplandırılması tavsiye edilir. Tüm kuruluşların hisselerinin tek bir holdingin mülkiyetinde toplanması. Özellikle karmaşık durumlarda daha çok seviyeli bir yapı oluşturulabilir. Bu "çok katlı yapı", yukarıda belirtilen kontrol ve şeffaflık hususlarına ek olarak, bu şekilde yapılandırılmış bir holding yapısının, sadece hisselerin satılması yoluyla işin bir kısmının acısız bir şekilde elden çıkarılmasına olanak sağlaması gerçeğiyle de belirlenmektedir. alt holdingin ek hisse ihracı yoluyla harici bir yatırımcıyı belirli bir faaliyet sektörüne çekmenin yanı sıra (ikincisi yukarıda tartışıldığı gibi kontrol bütünlüğü açısından arzu edilmese de).

Tipik endüstriyel holdingler için ayrı bir ticaret (satış) organizasyonunun oluşturulmasıdır. Uzman bir kuruluş aracılığıyla dış dünyayla yapılan işlemler, yalnızca sorumluluk ve kontrol dağıtımına ilişkin hususlara göre değil, aynı zamanda finansal akışların yönetilmesine ilişkin ihtiyaçlara göre de belirlenir. Üretim işletmeleri ile ticari bir organizasyon arasındaki işlemlerde transfer fiyatlandırması yönteminin kullanılması, holding şirketi içinde finansmanın yeniden dağıtılmasının güçlü bir yoludur (bu yöntemin vergisel yönleri hakkında daha sonra konuşacağız)

Holding işletmelerine hammadde ve malzeme alımı konusunda uzmanlaşmış ayrı bir satın alma (tedarik) organizasyonu oluşturmak, gerekli olmasa da mümkündür. Bu organizasyon ile üretim tesisleri arasında da transfer fiyatları geçerli olabilir. Ayrıca, genellikle holding bünyesinde, holdingin tüm organizasyonlarının veya bazılarının yürütme organının işlevlerini üstlenen ayrı bir yönetim şirketi oluşturulur. Holdingin diğer işletmelerine belirli hizmetleri sağlamak için hizmet organizasyonları da oluşturulabilir. Böylece, bir muhasebe şirketi holdingin tüm Rus işletmelerinin muhasebesini yapabilir. Bu sayede muhasebede tekdüzelik sağlanıp holdingin bir bütün olarak yönetilebilirliği artırıldığı gibi muhasebe maliyetlerinde de ciddi tasarruflar sağlanabilmektedir.

Planın Rusya kısmının ana unsuru Rusya'dır. Holding. Teorik olarak, tüm Rus bölümlerinin hisselerini (hisselerini) doğrudan yabancı bir holding şirketine devrederek onsuz yapmak mümkün olacaktır. Bununla birlikte, kural olarak, programda bir Rus holding şirketinin varlığı, çeşitli nedenlerden dolayı son derece arzu edilir bir durumdur. İlk olarak, Rusya Federasyonu'nun vergi mevzuatı, fonların ana şirketten bağlı şirkete ve bunun tersi yönde (sermayedeki payın% 50'den fazla olması durumunda) vergiden muaf olarak aktarılmasına izin vermektedir. Ancak yabancı ana şirkete fon transferi yapılırken bu kural geçerli değildir. Sonuç olarak, holdingin ağaç yapısı, mali kaynakların herhangi bir Rus unsurundan herhangi bir diğer Rus unsuruna vergiden muaf bir şekilde aktarılmasına olanak tanıyor, ancak bu yalnızca ana Rus holding şirketinin plan içerisinde mevcut olması durumunda mümkün oluyor. İkincisi, bir Rus holding şirketinin varlığı, holdingin Rus varlıklarını konsolide ediyor, bu da örneğin Rus bankalarından daha uygun şartlarda kredi çekilmesine olanak tanıyor.

Holdingin yabancı kısmına gelince, prensip olarak yapısı, örneğin yabancı imalat şirketleri vb. dahil olmak üzere çok çeşitli olabilir. Bununla birlikte, Rus kökenli holdingler için, yalnızca belirli yardımcı işlevlerin yurtdışına devredilmesi daha tipiktir. Özellikle, holdingin mal (hammadde) alımını ve ürünlerinin satışını sağlamak için sıklıkla yurt dışında şirketler kurulmaktadır. Operasyonlarının prensibi, benzer Rus birimlerinin çalışma prensibine benzer. Buna ek olarak, holdingin fikri mülkiyet haklarının (ticari markalar, patentler, telif hakları) sahipliğini sağlamak için yurtdışında şirketler ve amacı holdingin Rus işletmelerini bir kredi mekanizması aracılığıyla finanse etmek olan finansman şirketleri sıklıkla kurulmaktadır. Holdingin yabancı bölümlerinin kurulduğu ülke, önemli derecede keyfi bir şekilde seçilebilir ve çoğunlukla vergi hususlarına göre belirlenir.

Holdingin yabancı kısmının ana unsuru, Rus holding şirketinin hisselerine (hisselerine) sahip olan yabancı bir holding şirketidir. Yabancı bir holding şirketi kurma ihtiyacı çeşitli faktörlere göre belirlenebilir. Holdingin ciddi yabancı varlıkları varsa veya işinin önemli bir kısmı yurt dışında yapılıyorsa, yabancı holding şirketinin en önemli işlevi holdingin hem Rus hem de yabancı tüm varlıklarının konsolidasyonudur. Holdinge büyük bir yabancı yatırımcı katılıyorsa, işletmenin ortak sahipleri arasındaki ilişkilerin kendisi için çok açık olmayan Rus şirketler hukuku tarafından değil, kendi şirketinin şirketler hukuku tarafından düzenlenmesi onun için arzu edilebilir. kendi ülkeniz veya benzer mevzuata sahip başka bir ülke. Ancak Rus ortak sahipler yabancı şirketler hukukunu da tercih edebilir. Örneğin, bir zamanlar (1997) Svyazinvest'i özelleştirmek için hem Rus hem de Batılı yatırımcıların katılımıyla bir Kıbrıs konsorsiyumunun kurulduğunu hatırlayalım. Son olarak, yabancı bir holding şirketi, Rus işletmelerindeki hisselerin mülkiyetine aracılık ederek varlık koruma sorunlarını çözebilir veya sadece imaj işlevlerini yerine getirebilir.

Yabancı holding şirketi, tüm holding yapısının son düğüm noktasıdır; onu takip eden unsurlar (ara mülkiyet araçları) artık holdingin kendi bölünmeleri değil, yalnızca ana şirketin hisselerinin mülkiyetine aracılık etmektedir. Bu tür araçlar, bir nedenden dolayı nihai yararlanıcının kendi adına kayıtlı değilse, ana holding şirketinin hisselerinin kayıtlı olduğu çeşitli offshore ve offshore şirketler, tröstler, vakıflar vb. olabilir. - bir birey. Bu durumda, ana holding şirketinin kontrolü, yararlanıcılar tarafından bireysel mülkiyet araçları üzerindeki kontrol mekanizmaları aracılığıyla gerçekleştirilir.

İdeal holding: finansal akışların yapısı

Oklar holdingin ana finansal akışlarını göstermektedir.

3 – dış tedarikçilerden satın almalar

OU – hizmetler için ödeme (yönetim vb.)

P – ürünlerin dış tüketicilere satışı

R – fikri mülkiyetin kullanımına ilişkin telif hakları

RWP – dahili tedarikler için yerleşimler (holding dahilinde)

RP – kar dağıtımı

F – finansman

Diyagram hem mevcut finansal işlemleri (hammadde alımı, ürün satışı, telif ücretlerinin ödenmesi vb.) hem de sermaye hareketlerini (kredilerin sağlanması ve kayıtlı sermayeye katkılar) gösterir.

Holdingin mali refahının temeli, ürünlerinin alıcılarından alınan fonlardır. Fonlar, holdingin ticaret organizasyonunun (veya ticaret organizasyonlarının) hesaplarına aktarılır. Ticaret organizasyonu, holdingin üretim organizasyonlarından satılan ürünleri satın alır; Ayrıca, bu tür iç tedariklere ilişkin yerleşimler, holdingin kârının bir ticaret organizasyonunda biriktirilmesi ve buradan daha fazla kullanılmak üzere ana holding şirketine aktarılması nedeniyle transfer fiyatlarında gerçekleştirilebilir. Rus ticaret örgütleri karlarını bir Rus holding şirketine, yabancı olanları ise yabancı bir holding şirketine aktarıyor.

Benzer şekilde, programımızda hammadde ve malzeme satın alımı da, karlarını ana holding şirketi lehine dağıtan ayrı satın alma şirketleri aracılığıyla gerçekleştirilmektedir. Hizmet ve yönetim şirketleri de karlarını (varsa) ona dağıtır. Üretim organizasyonları karlarını, ana Rus holding şirketine gittikleri katılımcılarının (çekirdek alt holdingler) lehine dağıtır. Rus işletmeleri, holdingin uzman hizmet şirketlerinin hizmetleri için ödeme yapıyor ve ayrıca fikri mülkiyetin (telif hakları) kullanımı için lisans ödemeleri yapıyor.

Fikri mülkiyet sahibi şirket, kârını ana yabancı holding şirketine devreder.

Ana yabancı holding şirketi, alınan fonları holdingin Rusya kısmını finanse etmek için kullanabilir. Vergi hususları nedeniyle, sermayeye doğrudan katkı sağlanmasının yanı sıra fonların yenilenmesi vb. tavsiye edilir. holding şirketinin kendisinden ve ayrı bir finansman şirketi (veya birkaç şirketin kompozit yapısı) aracılığıyla kredi şeklinde finansman.

Son olarak, son akor, ana holding şirketinin elinde bulunan kalan kârın (tümü veya bir kısmı) hissedarlarına temettü şeklinde dağıtılmasıdır. Yararlanıcının doğrudan geçişli bir araç aracılığıyla hisse sahibi olması durumunda, parayı kendi hesaplarına alma veya geçici olarak doğrudan aktarmalı hesaplarda bırakma seçeneği vardır; bu, kişisel vergi sonuçları doğurabilir.

İdeal holding: vergi yapısı

Holding operasyonlarının vergilendirilmesi ve vergi optimizasyonu konuları son derece karmaşıktır ve burada ayrıntılı olarak tartışılamaz. Uluslararası bir holdingin ana vergi ödemelerinin yalnızca şematik bir temsilini sunacağız. Rus holding kuruluşları tüm Rus vergilerini olağan şekilde ödüyor: gelir vergisi, KDV, emlak vergisi, birleşik sosyal vergi vb. Holdingin Rusya kısmının vergilendirilmesinin optimize edilmesi konusu, finansal akışların genel optimizasyonu ile birlikte ele alınmalı, Rusya Federasyonu vergi mevzuatının bazı özel hükümlerini ve holdingin konumunu dikkate almak gerekir. Vergi makamları. Dolayısıyla, transfer fiyatlandırması yöntemi prensipte yukarıda tartışıldığı gibi yalnızca holding içindeki finansmanın yeniden dağıtımına değil, aynı zamanda vergi optimizasyonu amaçlarına da hizmet edebilir. Ancak Madde hükümleri dikkate alınmalıdır. Transfer fiyatlandırmasının vergi avantajlarını sınırlayan Rusya Federasyonu Vergi Kanunu'nun 40'ının yanı sıra “haksız vergi mükellefi” kavramı ve YUKOS'un üzücü kaderi.

Yurt dışına fon transferi yapılırken, yasa belirli durumlarda yabancı tüzel kişilerin gelirlerinin ödeme kaynağında vergilendirilmesini öngörmektedir. Bu, verginin, gelirin mükellefi olan Rus kuruluşu tarafından kesilip bütçeye aktarıldığı anlamına gelir. Böylece, yabancı bir ana şirkete temettü dağıtırken, Rus kuruluşu ödeme tutarından vergi kesiyor ve bütçeye% 15 oranında stopaj vergisi aktarıyor. Yurtdışındaki kredilere faiz aktarılırken, aktarılan faiz tutarının %20'si oranında stopaj vergisi alınır. Telif haklarının aktarılmasında stopaj vergisi de %20'dir. Ayrıca yurt dışına aktarılan telif hakları da KDV'ye tabidir. KDV tutarı da Rus kuruluşu tarafından ödeme tutarından kesiliyor ve bu kuruluş daha sonra ilgili vergi indirimine hak kazanıyor. Stopaj vergisi oranları, eğer Rusya'da varsa, geliri alan yabancı şirketin kurulduğu ülke ile bir vergi anlaşması yapılarak azaltılabilir. (KDV’ye vergi anlaşmaları hükümleri uygulanmaz.)

Rusya, Kıbrıs'la en avantajlı vergi anlaşmalarından birini imzaladı; bu, Kıbrıs'ın Rus ticareti için geleneksel bir denizaşırı üs haline geldiğini en azından açıklamıyor. Bu, Kıbrıs'ta nihai holding şirketi, finansman şirketi ve fikri mülkiyet şirketi gibi yapıların sıklıkla oluşturulduğu anlamına gelir. Ancak başka seçenekler de kullanılmaktadır: Hollanda, Lüksemburg, Danimarka vb.

Aynı zamanda, Rusya'da ticari işlemler (holding içindeki iç tedariklere ilişkin ödemeler dahil) stopaj vergisine tabi değildir. Bu, Rusya Federasyonu ile bir vergi anlaşması yapılmasına gerek olmadığından, "klasik" denizaşırı bölgelerdeki (Britanya Virgin Adaları vb.) şirketlerin genellikle ticaret ve satın alma şirketleri olarak kullanılabileceği anlamına gelir. Aynı zamanda, Rusya Federasyonu Vergi Kanunu'nun (Madde 40) “transfer karşıtı” hükümlerini de akılda tutmak gerekir.

Ayrıca yabancı şirketlerin kendileri de kayıtlı oldukları ülkenin kanunlarına göre vergilendirmeye tabidir. "Klasik" offshore şirketleri için bu vergilendirme sıfırdır, ancak planın diğer yabancı unsurları için vergi konusu en dikkatli değerlendirmeyi hak etmektedir. Pek çok Avrupa ülkesinde kanunların holding şirketlerine belirli faydalar sağladığını, yani aldıkları temettüler ve sermaye kazançları için vergi muafiyeti sağladığını unutmayın. Bu, bu tür şirketlerin bir holdingin ana unsuru olarak olası kullanımını açıklamaktadır.

Ancak fikri mülkiyet sahibi olan veya finansmanla uğraşan şirketlere genellikle hiçbir fayda sağlanmaz. Bu bağlamda, kompozit yapıların yaygın olarak kullanıldığı vergilendirmenin optimize edilmesi konusu ciddi bir sorundur. Bu, diyagramdaki dikdörtgenin bir tüzel kişiliği değil, şu veya bu karma yapıyı temsil edebileceği anlamına gelir: örneğin, Hollanda Antilleri'ndeki bir şirket fikri mülkiyetin sahibi olabilir, ancak fikri mülkiyetin kullanımına ilişkin lisanslar özel bir kuruluş aracılığıyla verilecektir. Hollandalı bir şirket yarattı (böyle bir diyagram vergi açısından daha rasyoneldir).

Yabancı şirketler, şirketin kayıtlı olduğu ülkedeki hissedarlarına temettü dağıtırken, Rusya'da olduğu gibi, temettü üzerinden stopaj vergisi uygulayabilirler. Vergiye tabi bir ülkeden başka bir vergiye tabi ülkeye temettü ödemesi yaparken, stopaj vergisi oranı genellikle bu ülkeler arasındaki uluslararası bir anlaşmayla azaltılıyorsa, o zaman temettülerin çeşitli türdeki offshore yapılara ("aracı mülkiyet araçları" dahil) dağıtılması sırasında, sorun Stopaj vergisinin en aza indirilmesi sorunu son derece ciddi bir sorundur ve net bir çözümü yoktur. Bu nedenle, İsviçreli bir holdingin hissedarlarına - offshore şirketlere - dağıttığı temettüler %35 oranında stopaja tabidir.

Son olarak, holdingin yapılarından gelir elde eden hak sahipleri, gelirleri üzerinden, ikamet ettikleri ülkenin kanunlarına göre vergiye tabidir. Bu nedenle, Rusya'da kişisel gelir vergisi, bilindiği gibi% 13 oranında ve bu gelir temettüyü temsil ediyorsa -% 9 oranında alınmaktadır. Dünyanın birçok gelişmiş ülkesinin mevzuatının, eğer yabancı şirketler bu sakinler tarafından kontrol ediliyorsa, yabancı şirketlerin dağıtılmamış (temettü şeklinde) gelirlerinin bile yerleşiklerin gelirinin bir parçası olarak vergilendirilmesi olasılığını sağladığını belirtelim. Ancak Rusya'da bu henüz mevcut değil. Bu nedenle, yalnızca yararlanıcıya - Rus vatandaşına (Rus veya yabancı hesaplara bakılmaksızın) fiilen aktarılan miktar vergilendirilecektir.

Görüldüğü gibi uluslararası vergi planlaması, yani holdingin yabancı kısmının vergilendirilmesinin yasal olarak asgariye indirilmesi konusunda oldukça geniş bir eylem alanı bulunmaktadır. Yabancı şirketlerin tescili için yetki alanlarının doğru seçimi, mali akışların aralarında yeniden dağıtılması ve kompozit yapıların kullanılması nedeniyle, kural olarak ortaya çıkan vergi kayıplarını önemli ölçüde azaltmak mümkündür.

İdeal holding: organizasyonel (yönetimsel) yapı

Oklar kontrol ilişkilerini gösterir. Daireler sorumluluk merkezinin türünü gösterir.

CD – gelir merkezi.

CR bir maliyet merkezidir.

CPU bir kar merkezidir.

CI yatırımın merkezidir.

Gördüğünüz gibi kontrol yapısı tamamen olmasa da büyük ölçüde mülkiyet yapısını kopyalıyor. Prensip olarak holdingin kurumsal yapısını inşa etme ideolojisi, tam olarak yönetim yapısına maksimum ölçüde karşılık gelmesiydi. Bu, çeşitli düzeylerde yönetim arasındaki ilişkilerin kurumsal mevzuat temelinde doğal olarak düzenlenmesini mümkün kılar. Örneğin, bir Rus holding şirketinin genel müdürü, uzmanlaşmış bir alt holdingin tek hissedarının yasal temsilcisi olarak, bu alt holdingin genel müdürünü atama ve görevden alma hakkına sahiptir.

Ancak holding bünyesinde yönetim şirketi kurulduğunda, kurumsal ve yönetim yapıları arasındaki yazışmalar bir miktar bozulmaktadır. Yönetim şirketine, kontrolün bütünlüğü ve etkinliği nedeniyle istenebilecek şekilde, holdingin bölümlerinin tamamı veya bir kısmı üzerinde kontrol verilmektedir. Aynı zamanda, kendisi tarafından yönetilen holding bölümlerinin hissedarı veya katılımcısı da değildir (daha doğrusu, zorunlu değildir). Ancak özünde Rus holding ve yönetim şirketi tek bir sorumluluk merkezi oluşturmaktadır (türü bir yatırım merkezidir). Çoğunlukla holding şirketinin kendisi yönetim şirketidir, yani bu işlevi yerine getirmek için ayrı bir tüzel kişilik oluşturulmaz.

Sonuçta oluşturulan yapının tamamı holdingin faydalanıcıları tarafından kontrol ediliyor. Holdingin yapısı ne kadar “çok katlı” olursa, kontrol ne kadar dolaylı hale gelirse, gerçekte holdingin yöneticilerine (Rus kısmı) daha fazla yetkinin gideceğini belirtmek gerekir. Özellikle, "en üst katta" azınlık hissedarları varsa, holdingin "katları" ne kadar fazlaysa, işin esas kısmını etkileme yetenekleri de o kadar az olur.

Projenin sonuçlandırılması

Dikkate alınan standart tutma projesinin, belirli bir durumda belirlenen görevlere bağlı olarak daha fazla iyileştirilmesi gerekmektedir. Aslında bu tam olarak danışmanların yeniden yapılandırılmasının görevidir.

Öncelikle holdingin kurumsal yapısına karar vermeli, yani bu durumda gereksiz olan unsurları atmalı (örneğin bir finansman şirketine ihtiyaç yoktur) veya eksik olanları eklemelisiniz (örneğin başka bir ") alt konut şirketlerinin "katına" ihtiyaç duyulmaktadır). Ayrıca, oluşturulan tüzel kişilerin ve yabancı şirketler için kayıtlı ülkenin en uygun organizasyonel ve yasal formlarını seçmek de gereklidir. Bu aşamada yatırım şeffaflığı ve varlıkların korunması hususları önemli bir rol oynamaktadır.

Daha sonra, işin özelliklerine ve vergi hususlarına dayalı olarak finansal akışların mutlak değerini planlamanız gerekir. Burada oldukça ciddi bir hareket serbestisi var; örneğin holdingin kârı hem temettü yoluyla hem de transfer fiyatlandırması mekanizmasıyla yeniden dağıtılabiliyor. Genel olarak bu problem karmaşık bir optimizasyon problemidir, ancak belirli durumlarda genellikle az çok belirgin çözümleri vardır.

Son olarak holding projesinin sonuçlandırılmasının en önemli kısmı organizasyonel (yönetimsel) diyagramın oluşturulmasıdır. Şeklimizde tasvir edilen büyük ölçekli yapı az çok evrenselse, o zaman yönetimin bir "mikro yapısının" geliştirilmesi, her durumda belirli koşullara ve gereksinimlere göre ayrı ayrı çözülen tamamen bireysel bir görevdir.

Holding kurucularının (veya danışmanlarının) görevi, serbest parametreleri değiştirerek (nispi finansal akış miktarları, tüzel kişilik biçimleri, yasal belgelerinin hükümleri, vb.) tüm yapının mevzuata maksimum uyumunu sağlamaktır. bunun için belirtilen gereklilikler (kontrolün bütünlüğü, vergi optimizasyonu vb.).

Rus kısmı ve yabancı kısmı

Holdingin Rus ve yabancı kısımlarını “tasarlarken” çözülen görevler arasındaki önemli farklılıklara dikkat edelim. Rusya tarafında temel hususlar, kural olarak, kontrolün bütünlüğü, finansmanın optimizasyonu ve yatırım şeffaflığı ise, o zaman yabancı tarafta genellikle mülkiyet ilişkilerinin resmileştirilmesi ve varlıkların korunması ile vergi hususları dikkate alınır. öne gel.

Bu nedenle, holdingin Rusya kısmının geliştirilmesindeki en önemli sorunlardan biri, merkezi yönetimin alt düzey yöneticilerin (özellikle üretim organizasyonlarının başkanlarının) eylemleri üzerinde kontrolünü sağlama görevidir. Çözümü, bölümün yasal belgeleriyle yöneticinin yetkilerinin sınırlandırılması, bölümün tek yürütme organı olarak bir yönetim şirketinin atanması (gerçek yöneticiye vekaletname verilmesi ile) vb. gibi teknikleri kullanır.

Yabancı kısmın geliştirilmesinde karakteristik bir sorun, ana holding şirketini ve holdingin diğer yabancı bölümlerini oluşturmak için en uygun yetki alanlarının seçimidir. Çoğunlukla bu seçim tamamen vergi hususlarıyla belirlenir (örneğin, bir dış ticaret şirketi genellikle bazı "klasik" denizaşırı bölgelerde kurulur ve fikri mülkiyete sahip olan bir şirket, Rusya ile avantajlı bir vergi anlaşması olan bir ülkede kurulur). Ana holding şirketinin tescil edildiği ülkeyi seçerken, bu ülkenin kurumsal mevzuatının özellikleri, holding sahipleri arasındaki ilişkileri, azınlık hissedarlarının haklarını vb. Düzenlediği için küçük bir önem taşımamaktadır.

Çözüm

Sonuç olarak, holdingin söz konusu "projesinin" tamamen ideal olmadığını, çeşitli "ideallik türlerini" birleştirdiğini bir kez daha vurguluyoruz. Yani çeşitli sorunları çözmek için tasarlanmış araçlar içerir. Belirli bir durumda belirli bir görev değerli değilse, onu çözmek için bir aracın varlığı, diğer sorunları çözmek için yararsız veya hatta zararlı olabilir. Dolayısıyla yabancı yapılarda kar biriktiren araçlar, holdingin Rus kısmının yatırım çekiciliğini azaltıyor. Buna göre, söz konusu proje bir dogma olarak değil, tamamen yaratıcı bir şekilde, bir düşünce nedeni olarak ele alınmalıdır. Bu çekinceyi koyduktan sonra, yine de, ele alınan taslak projenin birçok açıdan evrensel olduğu ve uluslararası bir holding şirketi kurma çalışmalarına başlamak için sağlıklı bir temel oluşturduğu fikrine geri dönüyoruz. Projenin geliştirilmesinin teknik dokümantasyon aşamasına (holding bölümlerinin yasal dokümanları, sözleşme şablonları vb.) uzmanlara emanet edilmesi tavsiye edilir.

Holding, ekonomik tabiiyet ilişkileriyle (genellikle mülkiyet ilişkileri yoluyla gerçekleştirilir) birbirine bağlanan tüzel kişiliklerin birliğidir. Bu tür bir bağlılık nedeniyle, tüm yapı bir bütün olarak yönetilebilir, ancak aynı zamanda sistemin ekonomik olarak verimli çalışması için gerekli olan bireysel unsurlarının göreceli bağımsızlığını sağlamak da mümkündür. Herhangi bir holding, kural olarak standart unsurlardan oluşur: birbirleriyle şu veya bu şekilde ilişki içinde olan (yani mülkiyet ve sözleşmeye dayalı ilişkilerde) çeşitli tüzel kişilik türleri. Bu tür tüzel kişilerin örgütsel ve yasal biçimlerinin seçimi genellikle zengin değildir. Bununla birlikte, aralarındaki temel farklar örgütsel ve yasal biçimde değil, programın bir veya başka öğesinin işlevsel amacındadır. Tipik bir holding şirketinin bölümlerinin ana işlevleri belki de aşağıdakileri içerir (kesinlik sağlamak için bir üretim holdinginden bahsettiğimizi varsayalım):

1. Üretme.
2. Pazarlama.
3. Bitmiş ürünlerin satışı.
4. Hammadde ve malzeme temini.
5. Holding bölümlerinin finansmanı.
6. Diğer holding kuruluşlarındaki hisselerin (hisselerin) mülkiyeti.
7. Fikri mülkiyet sahipliği (ve telif haklarının birikmesi).
8. Diğer holding organizasyonlarının yönetimi.
9. Diğer holding kuruluşlarına hizmet sağlanması (hukuk, muhasebe, personel temini vb.).

Doğal olarak, prensipte çeşitli işlevler tek bir öğede birleştirilebilir. Bir holdingin kurumsal anlamda yapısı (hangi tüzel kişilerden oluştuğu), mali yapısının yanı sıra yönetimsel anlamda organizasyon yapısından da ayrılmalıdır. Bu ikinci anlamda, bir holdingin temel hücreleri tüzel kişilikler değil, sözde sorumluluk merkezleridir.

Mevcut hedeflerin ve bunlara ulaşma yöntemlerinin çeşitliliğine rağmen, tüm holdinglerin kurumsal ve organizasyon yapıları büyük ölçüde benzerdir. Dahası, bir holding şirketinin az çok evrensel bir karaktere sahip ideal bir "standart projesi" bile hayal edilebilir. Bu, bu projenin kesinlikle herkes için uygun olduğu anlamına gelmez, ancak onu belirli bir duruma "uyarlamak" için bir başlangıç ​​​​noktası, bir temel olabilir.

Böyle bir “ideal holdingin” büyük ölçekli yapısını tasvir etmeye çalışalım. Tamamen Rus değil, yalnızca Rus değil, aynı zamanda yabancı kuruluşlardan da oluşan uluslararası bir holdingi ele alacağız (bkz. Şekil 1).

İdeal holding: sahiplik yapısı

İdeal holdingimizin karakteristik özellikleri şunlardır. İlk olarak, tutma elemanlarının işlevsel uzmanlığı. Her görev için (üretim, ticaret, sahiplik vb.) ayrı bir şirket oluşturulur. Bu yaklaşım, hem kontrol hususları (her büyük sorumluluk merkezini ayrı bir tüzel kişilik olarak resmileştirmek, böylece holdingin kurumsal ve yönetim planlarını uyumlu hale getirmek mantıklıdır) hem de vergi hususları (vergi optimizasyonu genellikle organizasyonel ve kurumsal yönetimlerin seçimini içerir) tarafından belirlenir. şirketin yasal şekli, vergilendirme sistemi ve hatta bazen şirketin işlevsel amacına bağlı olarak kurulduğu ülke) ve ayrıca varlık koruma gereklilikleri (holding kuruluşlarından birinin olası iflası durumunda, geri kalanı acı çekmez).

İkincisi ağaca benzer mülkiyet yapısı. Bu, mülkiyet şemasının bir ağaç biçimine sahip olduğu anlamına gelir (şekilimizi takip ederseniz baş aşağı): şemanın her düğümünden birkaç "dal" uzanabilir, düğümlerle bitebilir ve bunlardan yeni "dallar" oluşur. büyüyebilir". Holdingin tüm yapıları üzerinde maliklerin uçtan uca kontrolünün sağlanması açısından optimal görünen ağaç yapısıdır. Mülkiyetin şeffaflığı ilkelerine (yatırım çekiciliği için gerekli olan) en yakından uyum sağlar ve holdingin tüm ortak sahiplerinin çıkarlarının (ana holding şirketinin yasal belgeleri düzeyinde) doğal bir şekilde çözümlenmesini sağlar.

Holdingin yabancı kısmına gelince, prensip olarak yapısı, örneğin yabancı üretim şirketleri vb. Dahil olmak üzere çok çeşitli olabilir. Bununla birlikte, Rus kökenli holdingler için, yalnızca belirli yardımcı fonksiyonların yurtdışına devredilmesi daha tipiktir. Özellikle, holdingin mal (hammadde) alımını ve ürünlerinin satışını sağlamak için sıklıkla yurt dışında şirketler kurulmaktadır. Holdingin yabancı bölümlerinin kurulduğu ülke, rastgele veya vergi hususlarına dayalı olarak seçilebilir. Yabancı holding şirketi, tüm holding yapısının son düğüm noktasıdır; onu takip eden unsurlar (ara mülkiyet araçları) artık holdingin kendi bölümleri değildir, yalnızca dolaylı olarak ana şirketin hisselerinin mülkiyetini kullanır. Bu durumda, ana holding şirketi üzerindeki kontrol, yararlanıcılar tarafından bireysel mülkiyet araçları üzerindeki kontrol mekanizmaları aracılığıyla gerçekleştirilir.

İdeal holding: finansal akışların yapısı

Diyagram (bkz. Şekil 2) hem mevcut finansal işlemleri (hammadde alımı, ürün satışı, telif ücretlerinin ödenmesi vb.) hem de sermaye hareketlerini (kredilerin sağlanması ve kayıtlı sermayeye katkılar) göstermektedir.

Holdingin mali refahının temeli, ürünlerinin alıcılarından alınan fonlardır. Fonlar, holdingin üretim organizasyonlarından satılan ürünleri satın alan holdingin ticari organizasyonunun (veya ticari organizasyonlarının) hesaplarına aktarılır; Ayrıca, bu tür iç tedariklere ilişkin yerleşimler, holdingin kârının bir ticaret organizasyonunda biriktirilmesi ve buradan daha fazla kullanılmak üzere ana holding şirketine aktarılması nedeniyle transfer fiyatlarında gerçekleştirilebilir. Rus ticaret örgütleri karlarını bir Rus holding şirketine, yabancı olanları ise yabancı bir holding şirketine aktarıyor.

Benzer şekilde, programımızda hammadde ve malzeme satın alımı da, karlarını ana holding şirketi lehine dağıtan ayrı satın alma şirketleri aracılığıyla gerçekleştirilmektedir. Hizmet ve yönetim şirketleri karlarını ona gönderiyor. Üretim organizasyonları karlarını, ana Rus holding şirketine gittikleri katılımcılarının (çekirdek alt holdingler) lehine dağıtır. Rus işletmeleri, holdingin uzman hizmet şirketlerinin hizmetleri için ödeme yapıyor ve ayrıca fikri mülkiyetin (telif hakları) kullanımı için lisans ödemeleri yapıyor. Fikri mülkiyete sahip olan şirket, kârını, alınan fonları holdingin Rus kısmını finanse etmek için kullanan ana yabancı holding şirketine aktarıyor.

Vergi hususları nedeniyle, holding şirketinin doğrudan sermaye katkıları yapması, fon takviyesi vb. kendisinin yapması ve ayrı bir finansman organizasyonu (veya birkaç şirketin kompozit yapısı) aracılığıyla kredi şeklinde finansman sağlaması tavsiye edilir. . Son olarak, son akor, ana holding şirketinin elinde bulunan kalan kârın (tümü veya bir kısmı) hissedarlarına temettü şeklinde dağıtılmasıdır. Yararlanıcının doğrudan geçişli bir kuruluş aracılığıyla hisse sahibi olması durumunda, parayı kendi hesaplarına alma veya geçici olarak doğrudan aktarmalı hesaplarda bırakma seçeneği vardır, bu da ona vergilendirmeyi en aza indirme olanağı sağlar.

İdeal holding: vergi yapısı

Holding operasyonlarının vergilendirilmesi ve vergi optimizasyonu konuları son derece karmaşıktır. Uluslararası bir holding şirketinin yalnızca ana vergi ödemelerinin şematik bir temsilini sunacağız (bkz. Şekil 3). Rus holding kuruluşları tüm Rus vergilerini olağan şekilde ödüyor: kâr vergisi, KDV, emlak vergisi, birleşik sosyal vergi vb. akışlar ve Rusya Federasyonu vergi mevzuatının bazı özel hükümlerini ve vergi makamlarının konumunu dikkate almak gerekir. Dolayısıyla, transfer fiyatlandırması yöntemi prensipte yukarıda belirtildiği gibi yalnızca holding içindeki finansmanın yeniden dağıtımına değil, aynı zamanda vergi optimizasyonu amaçlarına da hizmet edebilir. Ancak Madde hükümleri dikkate alınmalıdır. Transfer fiyatlandırmasının vergi avantajlarının yanı sıra “haksız vergi mükellefi” kavramı ve YUKOS'un üzücü kaderini sınırlayan Rusya Federasyonu Vergi Kanunu'nun 40'ı.

Yurt dışına fon transferi yapılırken, yasa belirli durumlarda yabancı tüzel kişilerin gelirlerinin ödeme kaynağında vergilendirilmesini öngörmektedir. Bu, verginin, geliri ödeyen Rus kuruluşu tarafından kesilip bütçeye aktarılması anlamına geliyor. Ayrıca yurt dışına aktarılan telif hakları da KDV'ye tabidir. KDV tutarı da Rus kuruluşu tarafından ödeme tutarından kesiliyor ve bu kuruluş daha sonra ilgili vergi indirimine hak kazanıyor. Stopaj vergisi oranları, eğer Rusya'da varsa, geliri alan yabancı şirketin kurulduğu ülke ile bir vergi anlaşması yapılarak azaltılabilir. (KDV bu tür vergi anlaşmalarının hükümlerine tabi değildir.)

Rusya, Kıbrıs'la en avantajlı vergi anlaşmalarından birini imzaladı; bu, Kıbrıs'ın Rus ticareti için geleneksel bir denizaşırı üs haline geldiğini en azından açıklamıyor. Bu, Kıbrıs'ta nihai holding şirketi, finansör veya fikri mülkiyet şirketi gibi yapıların sıklıkla oluşturulduğu anlamına gelir. Ancak başka seçenekler de kullanılmaktadır: Hollanda, Lüksemburg, Danimarka vb. Aynı zamanda, Rusya'da ticari işlemler (holding içindeki iç tedarikler için yapılan ödemeler dahil) stopaj vergisine tabi değildir. Bu nedenle, "klasik" denizaşırı bölgelerdeki (Britanya Virgin Adaları, vb.) firmalar ticaret ve satın alma şirketleri olarak kullanılabilir. Aynı zamanda, Rusya Federasyonu Vergi Kanunu'nun (Madde 40) ve gümrük mevzuatının “transferi önleme” hükümleri de akılda tutulmalıdır.

Ayrıca yabancı şirketlerin kendileri de kayıtlı oldukları ülkenin kanunlarına göre vergilendirmeye tabidir. "Klasik" offshore şirketleri için bu vergilendirme sıfırdır, ancak planın diğer yabancı unsurları için vergi konusu en dikkatli değerlendirmeyi hak etmektedir. Pek çok Avrupa ülkesinde kanunların holding şirketlerine belirli faydalar sağladığını, yani aldıkları temettüler ve sermaye kazançları için vergi muafiyeti sağladığını unutmayın. Bu, bu tür şirketlerin bir holdingin ana unsuru olarak olası kullanımını açıklamaktadır. Ancak fikri mülkiyet sahibi olan veya finansmanla uğraşan şirketlere genellikle hiçbir fayda sağlanmaz. Bu bağlamda, kompozit yapıların yaygın olarak kullanıldığı vergilendirmenin optimize edilmesi konusu ciddi bir sorundur. Yani, şemadaki dikdörtgen bir tüzel kişiliği değil, bir veya başka bir bileşik yapıyı temsil edebilir: örneğin, Hollanda Antilleri'ndeki bir şirket fikri mülkiyete sahip olabilir, ancak fikri mülkiyetin kullanımına ilişkin lisanslar özel olarak verilecektir. Hollandalı bir şirket yarattı (böyle bir plan vergi açısından daha rasyoneldir).

Yabancı şirketler, şirketin kayıtlı olduğu ülkedeki hissedarlarına temettü dağıtırken, Rusya'da olduğu gibi temettü stopajına tabi olabilirler. Bu nedenle, İsviçreli bir holding şirketinin hissedarlarına - offshore şirketlere - dağıttığı temettüler %35 oranında stopaja tabidir. Son olarak, holdingin yapılarından gelir elde eden hak sahipleri, gelirleri üzerinden, ikamet ettikleri ülkenin kanunlarına göre vergiye tabidir. Bu nedenle, Rusya'da kişisel gelir vergisi, bilindiği gibi% 13 oranında ve bu gelir temettüyü temsil ediyorsa -% 9 oranında alınmaktadır.

Görebildiğimiz gibi, uluslararası vergi planlaması, yani holdingin yabancı kısmının vergilendirilmesinin yasal olarak en aza indirilmesi için birçok fırsat bulunmaktadır.

Yabancı şirketlerin tescili için yetki alanlarının doğru seçimi, mali akışların aralarında yeniden dağıtılması ve kompozit yapıların kullanılması nedeniyle, kural olarak ortaya çıkan vergi kayıplarını önemli ölçüde azaltmak mümkündür.

İdeal holding: organizasyonel (yönetimsel) yapı

Şekil 2'de görülebileceği gibi. Şekil 4'te kontrol yapısı tamamen olmasa da büyük ölçüde mülkiyet yapısını kopyalamaktadır. Prensip olarak holdingin kurumsal yapısını inşa etme ideolojisi, tam olarak yönetim yapısına maksimum ölçüde karşılık gelmesiydi. Bu, çeşitli düzeylerde yönetim arasındaki ilişkilerin kurumsal mevzuat temelinde doğal olarak düzenlenmesini mümkün kılar. Sonuçta oluşturulan yapının tamamı holdingin faydalanıcıları tarafından kontrol ediliyor. Holdingin yapısı ne kadar “çok katlı” olursa, dolaylı kontrol o kadar fazla olur ve aslında holdingin yöneticilerine (Rus kısmı) daha fazla yetki verilir. Özellikle, "en üst katta" azınlık hissedarları varsa, holdingin "katları" ne kadar fazlaysa, işin esas kısmını etkileme yetenekleri de o kadar az olur.

Projenin sonuçlandırılması

Dikkate alınan standart tutma projesinin, belirli bir durumda belirlenen görevlere bağlı olarak daha fazla iyileştirilmesi gerekmektedir. Aslında bu tam olarak danışmanların yeniden yapılandırılması işidir. Öncelikle holdingin kurumsal yapısına karar vermelisiniz, yani bu durumda gereksiz olan unsurları atmalı (örneğin, bir finansman şirketine ihtiyaç yoktur) veya eksik olanları eklemelisiniz (örneğin başka bir “kat”). ” alt holding şirketlerine ihtiyaç vardır). Ayrıca, oluşturulan tüzel kişilerin ve yabancı şirketler için - tescil edildiği ülkenin en uygun organizasyonel ve yasal formlarını seçmek de gereklidir. Bu aşamada yatırım şeffaflığı ve varlıkların korunması hususları önemli bir rol oynamaktadır.

Daha sonra, işin özelliklerine ve vergi hususlarına dayalı olarak finansal akışların mutlak değerini planlamalısınız. Burada oldukça ciddi bir hareket serbestisi var; örneğin holdingin kârı hem temettü yoluyla hem de transfer fiyatlandırması mekanizmasıyla yeniden dağıtılabiliyor. Genel olarak bu problem karmaşık bir optimizasyon problemidir, ancak belirli durumlarda genellikle az çok belirgin çözümleri vardır.

Son olarak holding projesinin sonuçlandırılmasının en önemli kısmı organizasyonel (yönetimsel) diyagramın oluşturulmasıdır. Şeklimizde tasvir edilen büyük ölçekli yapı az çok evrenselse, o zaman yönetimin bir "mikro yapısının" geliştirilmesi, her durumda belirli koşullara ve gereksinimlere göre ayrı ayrı çözülen tamamen bireysel bir görevdir.

Holding kurucularının (veya danışmanlarının) görevi, serbest parametreleri (göreceli finansal akış miktarları, tüzel kişilik biçimleri, yasal belgelerinin hükümleri vb.) değiştirerek tüm yapının mevzuata maksimum uyumunu sağlamaktır. bunun için belirtilen gereksinimler (kontrolün bütünlüğü, vergi optimizasyonu vb.).

Holdingin Rus ve yabancı kısımlarını “tasarlarken” çözülen görevler arasındaki önemli farklılıklara dikkat edelim. Rusya tarafında temel hususlar, kural olarak, kontrolün bütünlüğü, finansmanın optimizasyonu ve yatırım şeffaflığı ise, o zaman yabancı tarafta genellikle mülkiyet ilişkilerinin resmileştirilmesi ve varlıkların korunması ile vergi hususları dikkate alınır. öne gel.

Çözüm

Sonuç olarak, holdingin söz konusu "projesinin" tamamen ideal olmadığını, çeşitli "ideallik türlerini" birleştirdiğini bir kez daha vurguluyoruz. Yani çeşitli sorunları çözmek için tasarlanmış araçlar içerir. Sizin durumunuzda belirli bir görev eksikse, onu çözmek için bir araca sahip olmak, diğer sorunları çözmek için işe yaramaz, hatta zararlı olabilir. Dolayısıyla yabancı yapılarda kar biriktiren araçlar, holdingin Rus kısmının yatırım çekiciliğini azaltıyor. Sonuç olarak, söz konusu proje bir dogma olarak değil, tamamen yaratıcı bir şekilde, bir düşünce meselesi olarak ele alınmalıdır. Ancak bu çekinceyi koyduktan sonra, ele alınan taslak projenin birçok açıdan evrensel olduğu ve uluslararası bir holding şirketi kurma çalışmalarına başlamak için sağlıklı bir temel oluşturduğu fikrine geri dönüyoruz. Projenin geliştirilmesinin teknik dokümantasyon aşamasına (holding bölümlerinin yasal dokümanları, sözleşme şablonları vb.) uzmanlara emanet edilmesi tavsiye edilir.

Referanslar

1. Shitkina I.S. "Holdingler. Yasal ve yönetimsel yönler." - M .: Gorodets-izdat, 2003.
2. Psareva N.Yu. "İlişkileri sürdürmek: teorik ve metodolojik yönler." - M .: "Yüksek Öğrenim ve Bilim" yayınevi, 2003.
3. Budylin S.L. "Rusya'daki holdingler: yasal ve vergi durumu" - "Kolej", 2004, No. 8.
4. Budylin S.L. "Rusya'daki holdingler: sorunlar ve çözümler" - "Kolej", 2004, No. 9.
5. Budylin S.L. "Transfer fiyatlandırması ve Rusya Federasyonu Vergi Kanunu'nun 40. Maddesi" - "Vergiler ve Vergilendirme", 2005, No. 1.
6. Budylin S.L. “Vergi mükellefinin iyi niyeti ve sahtekarlığı” - “Vergi uyuşmazlıkları: teori ve uygulama”, 2004, No. 10.