Ev » Kayıt » Proje yönetiminin temel kavramları. Yönetilen proje parametreleri

Proje yönetiminin temel kavramları. Yönetilen proje parametreleri

amaca ulaşmaya yönelik çalışmalar. Projelere örnek olarak binaların, komplekslerin, işletmelerin inşası, yeni bir ürün türünün geliştirilmesi, üretimin modernizasyonu, bir yazılım ürününün geliştirilmesi vb. verilebilir.

Projenin belirli özellikler.

Bir projenin her zaman açıkça tanımlanmış bir hedefi vardır ve bu, bir sonucun elde edilmesiyle ifade edilir. Bu sonuca ulaşmak, projenin başarıyla tamamlandığını ve tamamlandığını ifade eder. Örneğin, bir bina inşaatı projesi için sonuç, işletme için kabul edilen binanın kendisidir.
Projenin, hedefe ulaşmayı amaçlayan ilk çalışmanın başlangıcına denk gelen, açıkça tanımlanmış bir başlangıcı var. Başlangıç, kuralcı olarak belirlenebilir veya proje için bir çalışma planının hazırlanması sonucunda hesaplanabilir.
Bir projenin, belirli bir sonuca ulaşmayı amaçlayan son çalışmanın sonuyla örtüşen, açıkça tanımlanmış bir sonu vardır. Başlangıçta olduğu gibi, projenin sonu da kuralcı bir şekilde belirlenebilir veya bir çalışma planı hazırlanırken hesaplanabilir. Örneğin bir bina inşaatı projesinde projenin bitiş tarihi, devreye alma/kabul belgesi tarihi ile çakışmaktadır.
Proje, proje lideri, yöneticiler ve uygulayıcılardan oluşan bir ekip tarafından yürütülür. Ana ekibe ek olarak, bireysel çalışmaları gerçekleştirmek üzere geçici olarak yer alan üçüncü taraf sanatçıları, ekipleri ve kuruluşları da içerebilir.
Projeyi uygularken maddi kaynaklar kullanılır. İsimlendirmeleri ve miktarları projenin niteliğine ve içerdiği işe göre belirlenir. Yani bir ev inşa ederken kum, kırma taş, çimento, tuğla vb.
Projenin bir bütçesi var. Projenin maliyeti, harcanan malzeme kaynaklarının maliyetinden, onu uygulayan ekibin ücretlendirilmesinden ve belirli iş türlerinin özellikleriyle ilgili diğer harcamalardan oluşur.
Projede üç tür kısıtlama bulunmaktadır.
- Bütçe kısıtlamaları, tüm projenin veya bireysel iş türlerinin maliyetine bir sınır koyar.
- Zaman sınırları, projenin tamamının veya bazı işlerin tamamlanması için son tarihleri belirler. Örneğin test denemelerinin belirli bir süre hazır bulunacak müşteri temsilcisi huzurunda yapılması gerekmektedir.
- Kaynak sınırlamaları, sınırlı ekip bileşimi veya malzeme kaynağı varış programları tarafından belirlenir.

Proje yaşam döngüsü– bu, başlangıç anları ile bitiş anları arasındaki zaman dilimidir. Dört aşamaya ayrılmıştır.

Kavramsal aşama. Hedef formülasyonu, yatırım fırsatı analizi, fizibilite çalışması (fizibilite çalışması) ve proje planlamayı içerir.
Proje geliştirme aşaması. İşin ve uygulayıcıların yapısının belirlenmesini, çalışma programlarının, proje bütçelerinin oluşturulmasını, tasarım tahminlerinin geliştirilmesini, müzakereleri ve yüklenici ve tedarikçilerle sözleşmeler yapılmasını içerir.
Proje yürütme aşaması. İnşaat, pazarlama, personel eğitimi vb. dahil olmak üzere projenin uygulanmasına yönelik çalışmaları içerir.
Proje tamamlanma aşaması. Genellikle içerir Kabul testleri Projenin deneme işletmesi ve devreye alınması.

Proje sonucu- bu, projenin uygulanması sırasında yaratılan bir tür ürün veya faydalı etkidir. Projenin amacına bağlı olarak sonuç şunlar olabilir: bilimsel gelişme, yeni teknolojik süreç, yazılım aracı, inşaat projesi, uygulanan eğitim programı, yeniden yapılandırılmış şirket, sertifikalı kalite sistemi vb. Bir projenin başarısı, sonucunun maliyet, gelir, yenilik, kalite, zaman, sosyal, çevresel ve diğer özellikler açısından planlanan düzeye ne ölçüde karşılık geldiğine göre değerlendirilir.

Yönetilen parametreler projenin özellikleri şunlardır:

hacimler ve iş türleri;
projenin maliyeti, giderleri, giderleri;
iş ve proje aşamalarının tamamlanması için son tarihler, süreler ve rezervlerin yanı sıra işler arasındaki ilişkiler de dahil olmak üzere zaman parametreleri;
insan veya işgücü, mali, lojistik ve kaynak sınırlamaları dahil olmak üzere projeyi uygulamak için gereken kaynaklar;
tasarım çözümlerinin kalitesi, kullanılan kaynaklar, proje bileşenleri vb.

Görevler proje yönetimi şunlardır:

projenin amacının belirlenmesi ve gerekçelendirilmesinin yapılması;
bir proje yapısı oluşturmak (alt hedefler, tamamlanacak işin ana aşamaları);
gerekli hacimlerin ve finansman kaynaklarının belirlenmesi;
bir sanatçı ekibinin seçimi, üçüncü taraf sanatçılarla sözleşmelerin hazırlanması ve sonuçlandırılması;
Proje son teslim tarihlerinin belirlenmesi:
uygulanması için bir program hazırlamak:
proje için gerekli malzeme kaynaklarının hesaplanması, tedarikçilerle sözleşmelerin yapılması;
proje tahminlerinin ve bütçenin hesaplanması:
planlama ve risk muhasebesi;
Projenin ilerleyişi üzerinde kontrolün sağlanması.

Proje Yönetimi- Bu Planlama süreci Genellikle zaman, mevcut kaynaklar veya işin maliyeti konusunda kısıtlamalar altında, belirlenmiş bir hedefe ulaşmayı amaçlayan iş ve kaynakların organizasyonu ve yönetimi.

Proje Yönetimiüç ana aşamadan oluşur:

proje planı oluşturmak,
Planın uygulanması ve derhal düzeltilmesi üzerinde kontrol,
projenin tamamlanması.

İlk aşamada proje gerekçelendirilir, işlerin ve mevcut kaynakların bir listesi derlenir, kaynak tahsisi proje tamamlanma süresi, toplam proje maliyeti, kaynakların eşit dağılımı ve risk minimizasyonu kriterlerine göre planın çalışması ve optimizasyonu üzerine. Üçüncü taraf yüklenicilerle, yüklenicilerle ve tedarikçilerle gerekli tüm anlaşmalar da burada yapılır. İkinci aşama, orijinal plandan ortaya çıkan sapmaları zamanında tespit etmek ve ortadan kaldırmak için projenin uygulanmasının izlenmesini içerir. Önemli sapmalar olması durumunda orijinal plan revize edilerek yenisi hazırlanır. Bir projenin tamamlanması, proje üzerindeki çalışmayı tamamlamak ve sonlandırmak için gerekli olan belirli düzenlenmiş eylemlerin tamamlanması anlamına gelir. Örneğin, tamamlanan işin kabul/teslim belgesinin imzalanması.

Şu anda otomatik proje yönetimi için ağ planlama ve yönetim metodolojisi kullanılmaktadır. Bu metodoloji, 1956 yılında DuPont ve Remington Red uzmanları, M. Walker ve D. Kelly tarafından DuPont fabrikalarını modernleştirmeye yönelik bir proje için geliştirildi. Kullanımının etkileyici bir sonucu, Lockheed Corporation'ın Polaris füze sisteminin ABD Donanması denizaltılarını donatmak için tasarladığı tasarımdır. Ağ planlama yöntemlerinin uygulanması sonucunda çalışma planlanandan iki yıl önce tamamlandı! Bu yöntemin Rusya'da başarılı bir şekilde uygulanmasına bir örnek, Moskova'daki Kurtarıcı İsa Katedrali'nin restorasyonudur.

Ağ planlama ve yönetimi yapısal ve zamanlama planlama ve operasyonel yönetimden oluşur.

Yapısal planlama projeyi aşamalara ve çalışmalara bölmek, sürelerini tahmin etmek ve uygulama sırasını belirlemekten oluşur. Yapısal planlamanın sonucu, projeyi süre açısından optimize etmek için kullanılan bir ağ çalışma programıdır.

Planlama işin zaman diyagramının hazırlanmasından ve emek kaynaklarının (icracıların) işler arasında dağıtılmasından oluşur. Planlamanın sonucu, çalışma dönemlerini zaman ekseninde grafiksel olarak gösteren bir Gantt şemasıdır. Bu aşamada proje kaynaklarının ve bütçesinin optimizasyonu yapılabilir.

Operasyonel yönetim Gerçek çalışma programını planlananla düzenli olarak karşılaştırmaktan oluşur. Büyük sapmalar, orijinal yapısal veya program planını değiştirme kararlarıyla sonuçlanır.

1.2. Proje yönetim sistemlerine genel bakış

Proje yönetim sistemleri Rusya pazarında oldukça yaygın olarak temsil edilen ayrı bir yazılım sektörü oluşturmaktadır. Bu tür sistemlerin ortaya çıkması, proje yönetimi sanatının net standartların, yöntemlerin ve teknolojilerin olduğu bir bilime dönüşmesine katkıda bulunmuştur.

Project Management Institute tarafından geliştirilen standart, ABD'de ulusal standart olarak kabul edilmiştir (ANSI standardı).
Proje yönetiminde kalite standardı ISO 10006.

Bu teknolojilerin kullanılması, projelerin ayrılan bütçeler dahilinde ve istenilen kalitede zamanında uygulanmasına katkı sağlamaktadır.

Proje yönetim sistemleri aşağıdaki ana görevleri çözmek için kullanılır.

Projenin işin, kaynaklarının, maliyetlerinin ve gelirinin bileşimi ve özelliklerinin yapılandırılması ve tanımlanması.
Mevcut tüm kısıtlamalar dikkate alınarak proje yürütme programının hesaplanması.
Diğer proje operasyonlarının yürütülmesi için kritik operasyonların ve zaman rezervlerinin belirlenmesi.
Proje bütçesinin hesaplanması ve planlanan maliyetlerin zamana dağılımı.
Projenin temel malzeme ve ekipman ihtiyaçlarının zaman dağılımının hesaplanması.
Proje kaynaklarının optimal bileşiminin belirlenmesi ve planlanan yüklerinin zaman içinde dağıtılması.
Güvenilir proje uygulaması için risk analizi ve gerekli rezervlerin belirlenmesi.
Yönlendirici göstergelerin başarılı bir şekilde uygulanma olasılığının belirlenmesi.
Proje yürütmenin kayıt tutulması ve analizi.
Optimum kararlar almak için yönetim etkilerinin sonuçlarının modellenmesi.
Proje arşivlerinin tutulması.
Gerekli raporların alınması.

Şu anda Rusya pazarında en popüler olan birkaç proje yönetim sistemidir.

Microsoft Office Projesi 2007 Microsoft'un kurumsal proje yönetimine yönelik kapsamlı bir çözümü olup, her türlü karmaşıklıktaki projeleri yönetmenize olanak tanır ve aşağıdaki yazılım ürünleri ailesini içerir:

MS Office Proje Standardı– basit projeleri yönetmek için giriş seviyesi paket;
MS Office Proje Uzmanı– yönetimin herhangi bir seviyesinde, her türlü karmaşıklığın profesyonel proje yönetimi için bir paket;
MS Office Proje Sunucusu– dağıtılmış projeleri yönetirken proje yöneticileri arasındaki etkileşim için kullanılan bir sunucu ürünü;
MS Office Projesi Web Erişimi– MS Project web arayüzü, proje katılımcılarının Internet Explorer aracılığıyla proje bilgilerine erişmesine olanak tanır.

Örümcek Projesi Profesyoneli("Spider Management Technology" tarafından geliştirilen Masaüstü ve Lite versiyonları da vardır) - Rusya pazarının pratik deneyimi, ihtiyaçları, özellikleri ve öncelikleri dikkate alınarak tasarlanmış ve geliştirilmiş bir proje yönetimi paketi. Bu paket, Rusya'daki popüler proje yönetim sistemleri arasında tek yerli gelişmedir.

Bu paket, Batılı benzerlerinden farklı olarak aşağıdaki özelliklere sahiptir:

işin zamanlaması ve maliyeti için risk analizi ve rezerv yönetimi için yerleşik sistem;
standart proje parçalarını oluşturma, saklama ve projelere dahil etme yeteneği;
Rusya koşullarına göre optimize edilmiş grup çalışması ve çoklu proje yönetimi organizasyonu.

Şirket yazılım ürünleri Primavera Inc.:

Primavera Proje Planlayıcı Profesyonel– PMI (Proje Yönetim Enstitüsü) ve ISO standartlarının gerekliliklerine uygun olarak proje yönetimi süreçlerini otomatikleştirmek için tasarlanmış profesyonel bir sürüm. Öncelikle kurumsal bilgi sisteminin bir parçası olarak kullanılması amaçlanan bu paket, otonom olarak da çalışabilmesine rağmen takvim ve ağ planlama sorunlarının çözülmesine, kritik yolun belirlenmesine, kaynak dengeleme ve projelerin, proje gruplarının, portföylerin ve programların modellenmesine ilişkin diğer görevler.
SureTrack Proje Yöneticisi küçük projelerin veya büyük projelerin parçalarının uygulanmasının izlenmesine odaklanmıştır. Kurumsal bir proje yönetim sisteminde hem bağımsız olarak hem de Project Planner ile birlikte çalışabilir.

Açık plan(şimdiki adı Deltek olan Welcom Yazılım Teknolojisi tarafından geliştirilmiştir), kuruluş çapında tam ölçekli çoklu proje yönetimi, kritik yol planlaması ve kaynak kullanımının optimizasyonunu sağlar. Üst düzey yönetim ve proje yöneticilerinden fonksiyonel departman başkanlarına ve sıradan uygulayıcılara kadar tüm kontrol ve proje yönetimi seviyelerinde etkili bir şekilde kullanılabilir.

Projeyi ayrıntılı olarak tanımlayın - oluşturun hiyerarşik çalışma yapısı.
Mali analiz ve proje yönetimi için hangi maliyet bileşenlerinin kullanılacağını belirtin.
Projenin operasyonlarının (işler, görevler) bir listesini yapın ve özelliklerini belirleyin.
Proje kaynaklarının bir listesini yapın ve özelliklerini belirleyin,
Proje işlemlerinin ilişkilerini (yürütme sırasına ilişkin kısıtlamalar) ayarlayın.
Proje faaliyetlerini gerçekleştirmek için kaynakları atayın.
Maliyetleri proje faaliyetlerine, kaynaklara ve atamalara atayın.
Operasyonların finansmanı, tedariki ve zamanlamasına ilişkin kısıtlamalar belirleyin.
Tüm kısıtlamaları dikkate alarak proje çalışmasının yürütülmesi için bir program hazırlayın.
Kullanılan kaynakların bileşimini optimize edin.
Planlanan proje maliyetlerinin bütçe ve zaman dağılımını belirleyin.
Riskleri ve belirsizlikleri tanımlayın ve modelleyin.
Planlanan göstergeleri belirtilen güvenilirlikle karşılamak için gerekli rezervleri, maliyetleri ve malzeme gereksinimlerini belirleyin.
Yönetime ve icracılara planlı bilgi sağlayın.

Projenin yürütülmesi sırasında bu sistemlere izin verilir.

Kayıtları tutmak.
Uygulamanın planlanandan sapmalarını analiz edin.
Gelecekteki proje parametrelerini tahmin edin.
Model yönetimi etkiler.
Proje arşivlerini koruyun.

1.3. Kontrol soruları

Proje nedir?
Projenin hangi özellikleri var?
Proje yaşam döngüsü nedir ve aşamaları nelerdir?
Projenin sonucu nedir?
Hangi proje parametreleri kontrol edilebilir parametreler olarak hareket ediyor?
Bir projeyi yönetirken hangi görevler çözülür?
Proje yönetimi ne demektir ve ana aşamaları nelerdir?
Ağ planlama ve yönetiminin bileşenleri nelerdir?
Proje yönetim sistemleri hangi sorunları çözmek için kullanılır?
Rusya yazılım pazarında hangi proje yönetim sistemleri yaygındır?
Projenin bilgisayar modelini oluşturmak için hangi adımları atmalısınız?
Proje yönetim sistemleri proje yürütmeyi izlemek için hangi araçlara sahiptir?

Yönetilen proje parametreleri aşağıdakileri içerir:

Projedeki işin kapsamı ve türleri;

Projenin maliyeti, giderleri, giderleri;

İşin tamamlanması için son tarihler, süreler ve rezervler, projenin aşamaları, aşamaları ve işin karşılıklı ilişkileri dahil olmak üzere zaman parametreleri;

Projeyi uygulamak için gereken kaynaklar: insan veya iş gücü, mali, lojistik, inşaat malzemeleri, makine, ekipman, bileşenler ve parçaların yanı sıra kaynak sınırlamalarına bölünmüştür;

Tasarım çözümlerinin kalitesi, kullanılan kaynaklar, proje bileşenleri vb.

Proje ve uygulama süreci, projenin kendisinin kontrollü bir alt sistem olarak hareket ettiği ve proje yönetiminin kontrol sahibi olduğu karmaşık bir sistemdir.

Proje ortamı

Projenin, uygulanmasına ilişkin çalışmanın metodik olarak doğru bir şekilde organize edilmesine yardımcı olduğundan, hatırlanması gereken bir dizi özelliği vardır:

Proje, dış çevre adı verilen belirli bir ortamda ortaya çıkar, var olur ve gelişir;

Projenin bileşimi, uygulama ve geliştirme sürecinde değişmeden kalmıyor: içinde yeni unsurlar (nesneler) görünebilir, bazı unsurları kompozisyonundan çıkarılabilir;

Herhangi bir sistem gibi bir proje de öğelere bölünebilir ve ayrılan öğeler arasında belirli bağlantıların tanımlanması ve sürdürülmesi gerekir.

Bir projenin ortaya çıktığı ve geliştiği tüm faaliyet alanının “projenin” kendisine ve “dış çevreye” bölünmesi bir dereceye kadar keyfidir. Bunun nedenleri aşağıdaki gibidir:

1. Proje katı ve istikrarlı bir oluşum değildir: projenin uygulanması sırasında bir takım unsurları yer değiştirebilir, dış ortamdan projeye doğru hareket edebilir ve geri dönebilir;

2. Projenin bazı unsurları hem içinde hem de dışında kullanılabilir. Bunun tipik bir örneği, hem belirli bir projenin uygulanmasında hem de diğer bazı sorunların çözümünde (özellikle başka bir projenin uygulanmasında) aynı anda çalışan uzmanlar olabilir.

İş planlaması uygulamasında genellikle proje ortamının üç yönü incelenir:
A) siyasi, yani yetkililerin projeye karşı tutumu;
B) benzer ürünler için piyasadaki rekabetçi tekliflerin incelenmesi de dahil olmak üzere bölgesel;
C) çevresel, projenin çevre güvenliğini sağlama ihtiyacı ile ilgili.

Proje döngüsü

Bir projenin ortaya çıktığı andan tasfiye edildiği ana kadar geçen süreye denir proje döngüsü(Onlar da diyorlar ki "Proje yaşam döngüsü").

Proje yaşam döngüsü- Proje çalışmasının finansmanı sorunlarının incelenmesi ve uygun kararların alınmasına yönelik ilk konsept.

Uygulaması için gereken karmaşıklık ve iş miktarına bakılmaksızın her proje, gelişiminde belirli aşamalardan geçer: "projenin henüz mevcut olmadığı" durumdan "projenin artık mevcut olmadığı" duruma. Proje döngüsünün temel yapısı şu aşamalardan oluşur: Konsept, Planlama ve geliştirme, Uygulama, Tamamlama.

İş adamları için bir projenin başlangıcı, uygulamasının başlangıcı ve uygulamasına para yatırmaya başlamasıyla ilişkilidir.

Projenin varlığının sonu şu şekilde olabilir:

· tesislerin işletmeye alınması, işletmeye alınması ve proje sonuçlarının kullanılması;

· projeyi yürüten personelin başka bir işe transferi;

· proje tarafından belirlenen sonuçların elde edilmesi;

· proje finansmanının sona ermesi;

· projede orijinal planda öngörülmeyen ciddi değişiklikler yapılmasına yönelik çalışmaların başlaması (modernizasyon);

· proje tesislerinin hizmet dışı bırakılması.

Genellikle hem bir proje üzerinde çalışmaya başlanması hem de tasfiye edilmesi gerçeği resmi belgelerde belgelenir. Bir projenin geçtiği durumlara denir aşamalar(aşamalar, aşamalar).

Proje uygulama sürecini aşamalara ayırma konusunda evrensel bir yaklaşım yoktur. Böyle bir sorunu kendileri çözerken, proje katılımcılarına projedeki rolleri, deneyimleri ve projenin özel koşulları rehberlik etmelidir. Bu nedenle, uygulamada bir projeyi aşamalara bölmek çok çeşitli olabilir; bu tür bir bölme bazı önemli kontrol noktalarını (“kilometre taşları”) tanımladığı sürece, bu sırada ek bilgiler gözden geçirilir ve projenin gelişimi için olası yönler değerlendirilir. Buna karşılık, seçilen her aşama (aşama), bir sonraki seviyenin (alt aşamalar, alt aşamalar) vb. aşamalarına (aşamalarına) bölünebilir.

Çok büyük projelerle ilgili olarak, örneğin metro inşaatı, petrol ve gaz sahasının geliştirilmesi vb., bunların uygulama aşamalarının ve aşamalarının sayısı artırılabilir.

Büyük projelerde ek aşamaların tahsis edilmesi, yalnızca bu tesislerin inşaat süresinin uzun olmasıyla (10-15 yıl) değil, aynı zamanda “projeye katılan kuruluşların eylemlerinin daha dikkatli koordinasyonu” ihtiyacıyla da ilişkilidir.

Tüm proje faaliyetleri zaman ve mekânda birbirine bağlı olarak gerçekleşir. Ancak projenin aşamalarının ve aşamalarının mantıksal ve zamansal bir sırayla net bir şekilde dağıtılmasını sağlamak neredeyse imkansızdır. Bununla ilgili sorunlar, projede çalışan uzmanların deneyim, bilgi ve becerilerinin yardımıyla çözülür.

Böylece proje yönetiminin kavramsal temeli sistematik hale getirilmiş ve gözden geçirilmiştir. Proje yönetiminin temelleri, disiplinin derinlemesine incelenmesine ve pratik uygulamasına olanak sağlayacak şekilde sunulmaktadır. Proje yönetiminin herhangi bir yönü hakkında ayrıntılı bilgi aramayı kolaylaştırmak için bir çapraz referans sistemi oluşturulmuştur.

Proje yapılandırması

Projenin yönetilebilmesi için özünde projeyi hiyerarşik alt sistemlere ve bileşenlere ayırmaya dayanan yapılanma gereklidir.
Proje yapısı, geliştirilecek veya üretilecek ürünü tanımlamayı amaçlamaktadır ve gerçekleştirilecek işin unsurlarını hem kendi aralarında hem de projenin nihai hedefi ile ilişkilendirmektedir.
Buna ek olarak, proje yapılandırma süreci, projenin planlanması ve hedeflerinin tanımlanması, ayrıca birleştirilmiş (ana) proje planının ve sorumlulukların ve görevlerin atanmasına yönelik bir matrisin hazırlanmasına ilişkin genel sürecin ayrılmaz bir parçasıdır.

Konuya hakim olmanın bir sonucu olarak öğrenci:

Bilmek iş ilişkilerini belirleme, sürelerini tahmin etme, bir program geliştirme ve proje son tarihlerini izleme yöntemleri;
yapabilmek Projelerin zamanında ve bütçeyi aşmadan tamamlanmasını sağlamak ve etkili bir şekilde planlamak için bu yöntemleri uygulayın;
sahip olmak Proje son tarihlerini yönetmek için manuel ve otomatik teknolojiler.

PROJE ZAMAN YÖNETİMİ İÇİN TEMEL GEREKSİNİMLER

Proje yönetiminde proje süresi zor bir parametredir. Projenin zamanında tamamlanması ve sınırlı bir bütçe dahilinde gerekli proje kapsamı çıktılarının elde edilmesinin sağlanması proje yönetiminin temel amacıdır. Uygulama, çoğu projede ya son teslim tarihlerinin, bütçe kısıtlamalarının ya da sonuç gerekliliklerinin (kaliteleri dahil) ihlal edildiğini göstermektedir. Proje yöneticisi, planlanan proje son tarihlerinin kaçırılması durumunda ek kaynakların gerekli olabileceğinin veya proje bileşenlerinin kalitesinden ödün verilmesi gerekebileceğinin farkında olmalıdır. Bu, en azından etkisiz son tarih yönetimi anlamına gelir.

Zaman, yenilenemeyen kaynaklar kategorisine aittir. Projenin aşırı önemi göz önüne alındığında, bütçe, kaynakları çekmek ve harcamak için daha büyük yetkilere sahip daha yüksek bir yönetim düzeyine ulaşarak neredeyse her zaman artırılabiliyorsa ve projenin içeriğine ilişkin gereksinimler aşağıya doğru ayarlanabiliyorsa, o zaman projenin başarısızlığı Projeyi zamanında tamamlamak genellikle onu anlamsız hale getirir. Düğünden bir hafta sonra geline elbise dikmenin, sergi kapandıktan sonra el ilanları basmanın, gemi yörüngeye girdikten sonra uzayda deney için stant hazırlamanın hiçbir anlamı yok. Bu nedenle zamanlama bir proje yönetim sisteminde önemli bir parametredir.

Proje yönetimi yöntemlerinin seçimi, son teslim gereksinimlerinin katılık derecesine göre sınıflandırılarak gerçekleştirilir. Projeler için en sınırlı son teslim tarihleri belirlendi reaktif Bir sorunu çözmeyi veya sonuçlarını düzeltmeyi amaçlayan doğa. Doğal afetten etkilenen vatandaşlar için konut inşa etme projesi buna bir örnek olabilir. Bu tür projelerde zamanlama en önemli parametre olabilir. Ayrıca, sıkı son tarih gereksinimleri de belirlenmiştir. stratejik Dış katılımcılarla ilişkili proje ve program portföylerinde yer alan diğer projelerle ilişkileri olan projeler. Bu ikinci proje grubudur. Çoğu zaman bunlar yatırım projeleri veya ulusal öneme sahip projelerdir.

Üçüncü grup - proaktif Araştırma projeleri. Yeni keşfedilen veya bekleyen fırsatlardan yararlanmayı veya ani bir tehdit nedeniyle ortaya çıkabilecek bir durumu önlemeyi amaçlıyor olabilirler. Bu tür projeler, yetersiz tanımlanmış teslimatlar ve yüksek düzeyde belirsizlik ile karakterize edilir. Son teslim tarihlerine ilişkin gereksinimler daha esnektir. Çalışmaya devam etmenin uygun olmadığını gösteren düşük ara sonuçlar elde edilirse proaktif bir proje sonlandırılabilir.

İlk iki grubun proje yönetiminin görevi, yalnızca proje için belirlenen genel son teslim tarihine "uymak" değil, aynı zamanda proje kilometre taşlarının zamanında tamamlanmasını da sağlamaktır. Bu olaylar genellikle proje aşamalarının sonudur ve sıklıkla tarihleri sözleşmeler gibi proje belgelerine kaydedilir. Bu tür projelerde son teslim tarihlerini yönetmek için PMBoK veya ISO 21500 proje yönetimi standartlarından süreç yapısının kullanılması tavsiye edilir. Üçüncü gruptaki projelerde son tarihler hem planlama sürecinde hem de proje yürütme sürecinde belirlenir ve netleştirilir. . Zaman yönetimi, yumuşak faktörlerin ağırlıklı olduğu proje yönetimi teknolojileri temelinde organize edilmektedir (bkz. Bölüm 16).

Proje teslim tarihlerini yönetmenin temel yöntemi, 20. yüzyılın başında geliştirilen Gantt şemasıdır. bilimsel yönetim okulunun kurucuları G. Gantt ve F. Taylor. Bu, zamanın yatay olarak ve görevlerin ve/veya proje kaynaklarının dikey olarak çizildiği bir tür histogramdır (çubuk grafik). Gantt şeması yatay bir çizgi grafiğidir. Üzerindeki proje görevleri (işlemler), işin belirtilen başlangıç (tamamlanma) tarihlerine ve muhtemelen diğer zaman parametrelerine sahip zaman dilimleri ile temsil edilir. Şimdiye kadar Gantt şeması, projelerin zaman içinde sunulmasına yönelik bir tür standarttır ve tüm proje yönetimi yazılım ürünlerinde yer almaktadır.

Proje son teslim tarihi yönetim sisteminin işlevselliğine bakalım. Planlama ve karar verme, organizasyon, motivasyon, kontrol ve koordinasyon gibi klasik yönetim fonksiyonlarını içerir. İlk işlevin uygulanması, proje yönetimi terminolojisinde, başlatma aşamasında sözleşmenin veya proje pasaportunun onaylanmasından sonra bir zaman sınırı haline gelen, projenin genel süresine ilişkin bir karar verilmesini içerir. Son teslim tarihi, sözleşmenin tüm hükümleri gibi, proje müşterisi tarafından belirlenir, ancak planlama aşamasında daha detaylı bir çalışma ile son teslim tarihleri, genellikle uzatma yönünde değişebilir. Proje ekibinin deneyimine, benzer projelerin diğer sanatçı grupları tarafından uygulanmasına ilişkin bilgilere ve kaynakların mevcudiyetine dayanan yetkin planlama, son teslim tarihlerine ilişkin makul bir tahmin sağlar ve proje uygulama aşamasında acele etmeyi ve müşteri ile çatışmaları önler. İşteki olası gecikmeler sırasında. Bu, proje teslim tarihlerinin gerçekliğinin ilk şartıdır. İkinci temel koşul, başlangıç ve planlama aşamalarında proje paydaşları ile etkili bir müzakere sürecidir. İletişim, tarafların görüşlerini, çıkarlarını, önceliklerini netleştirmeyi ve değerlendirmelerin objektifliğini sağlamayı mümkün kılar.

Projenin son teslim tarihini kontrol edebilmeyi sağlamak için, son teslim tarihine ek olarak, proje aşamalarının tamamlanması için son tarihler belirlenir ve bunlar adı verilen özel operasyonlar tarafından tamamlanır. Proje'de önemli aşamalar, süresi olmayan. Bu kontrol noktalarında, elde edilen spesifik sonuçların planlananlarla uyumluluğunun değerlendirilmesi ve projeye devam edilmesinin tavsiye edilebilirliği veya projede herhangi bir değişiklik yapılması ihtiyacı konusunda karar verilmesi gerekmektedir. Son teslim tarihlerini karşılamanın organizasyonu, iş ve proje kaynaklarının zaman içindeki dağılımının sürekli olarak netleştirilmesini içerir. Proje ekibi üyelerini işi zamanında tamamlamaya motive etmek, eğer sonuçlara ilgileri düşükse ve değerli motivasyonlardan yoksunsa çok zor olabilir. Kontrol genellikle bir projenin zamanında tamamlanmasının sağlanmasında belirleyici bir rol oynar, bu nedenle kontrol hem projenin başlangıcında (girdi) hem de uygulama sırasında (mevcut ve nihai) yapılmalıdır. Bazen proje yöneticisi işin daha hızlı tamamlanmasını talep ederek buna müdahale ediyor.

İşin son teslim tarihlerine göre koordine edilmesi işlevi, tüm yönetim fonksiyonlarının eylemlerinin koordine edilmesini içerir. Onay prosedürlerinin etkinliği proje ekibi içindeki iletişimin kalitesine bağlıdır.

Projelerin sınıflandırılması N.V. Morgunova.

Kontrol edilebilir proje parametreleri şunlardır:

Projedeki işin kapsamı ve türleri;

Projenin maliyeti, giderleri, giderleri;

İşin tamamlanması için zamanlama, süre ve rezervler, projenin aşamaları, aşamaları ve işin karşılıklı ilişkileri dahil olmak üzere zaman parametreleri;

Projeyi uygulamak için gereken kaynaklar: insan veya işgücü, finansal kaynaklar, inşaat malzemeleri, makine, ekipman, bileşenler ve parçalara ayrılmış lojistik ve ayrıca kaynak sınırlamaları;

Tasarım çözümlerinin kalitesi, kullanılan kaynaklar, proje bileşenleri vb.

Proje ve uygulama süreci, projenin kendisinin yönetilen bir alt sistem olarak hareket ettiği ve yönetim alt sisteminin proje yönetimi olduğu karmaşık bir sistemdir.

Proje ortamı

Projenin, uygulanmasına ilişkin çalışmanın metodik olarak doğru bir şekilde organize edilmesine yardımcı olduğundan, hatırlanması gereken bir dizi özelliği vardır:

Proje, dış çevre adı verilen belirli bir ortamda ortaya çıkar, var olur ve gelişir;

Projenin bileşimi, uygulama ve geliştirme sürecinde değişmeden kalmıyor: içinde yeni unsurlar (nesneler) ortaya çıkabilir ve bazı unsurları kompozisyonundan çıkarılabilir;

Herhangi bir sistem gibi bir proje de öğelere bölünebilir ve ayrılan öğeler arasında belirli bağlantıların tanımlanması ve sürdürülmesi gerekir.

1. Proje katı ve istikrarlı bir oluşum değildir: Projenin uygulanması sırasında bir takım unsurları konumlarını değiştirebilir, dış ortamdan projeye girip geri dönebilir.

2. Projenin bir takım unsurları hem içinde hem de dışında kullanılabilir. Tipik bir örnek, hem belirli bir projenin uygulanmasında hem de diğer bazı sorunların çözümünde (özellikle başka bir projenin uygulanmasında) aynı anda çalışan uzmanlar olabilir.

Projenin ve çevresinin şematik bir temsili Şekil 1'de gösterilmektedir. 1.7.

Uygulama çalışmalarına şu ya da bu şekilde katılarak, aralarındaki unsurların iletişim ve hareketinin gerçekleştirildiği geçiş bölgesine dikkat edilmelidir.

İş planlaması uygulamasında genellikle proje ortamının üç yönü incelenir:

Siyasi yön, yani federal ve yerel yetkililerin projeye yönelik tutumu;

Benzer ürünler için piyasadaki rekabetçi tekliflerin incelenmesi de dahil olmak üzere bölgesel boyut;

Projenin çevre güvenliğini sağlama ihtiyacı ile ilgili çevresel boyut.

Şekil 1.7. - Proje ve çevresi

Proje döngüsü

Bir projenin ortaya çıktığı andan tasfiye edildiği ana kadar geçen süreye denir proje döngüsü(ayrıca diyorlar ki - "Proje yaşam döngüsü»).

Proje yaşam döngüsü proje çalışmasının finansmanı sorunlarının incelenmesi ve uygun kararların alınması için ilk kavramdır.

Her proje, karmaşıklığına ve uygulanması için gereken iş miktarına bakılmaksızın, gelişiminde belirli aşamalardan geçer: "projenin henüz mevcut olmadığı" durumdan "projenin artık mevcut olmadığı" duruma kadar. Proje döngüsünün temel yapısı Şekil 2'de gösterilmektedir. 1.8.

İş adamları için bir projenin başlangıcı, uygulamasının başlangıcı ve uygulamasına para yatırmaya başlamasıyla ilişkilidir.

Çizim. 1.8. - Geleneksel bir yatırım projesinin yaşam döngüsünün temel yapısı

Not. Kaynak gereksinimlerinin aralığı projenin türüne ve karmaşıklığına bağlıdır.

Projenin varlığının sonu şu şekilde olabilir:

Tesislerin işletmeye alınması, işletmeye alınması ve proje sonuçlarının kullanılması;

Projeyi yürüten personelin başka bir işe aktarılması;

Projenin belirtilen sonuçlara ulaşması;

Proje finansmanının sona ermesi;

Projede orijinal planda öngörülmeyen büyük değişiklikler yapılmasına yönelik çalışmaların başlatılması (modernizasyon);

Proje tesislerinin hizmet dışı bırakılması.

Genellikle hem bir proje üzerinde çalışmaya başlanması hem de tasfiye edilmesi gerçeği resmi belgelerde belgelenir.

Bir projenin geçtiği durumlara denir aşamalar(aşamalar, aşamalar).

Proje uygulama sürecini aşamalara ayırma konusunda evrensel bir yaklaşım yoktur. Böyle bir sorunu kendileri çözerken, proje katılımcılarına projedeki rolleri, deneyimleri ve projenin özel koşulları rehberlik etmelidir (bkz. Şekil 1.9 ve 1.10). Bu nedenle, uygulamada, bir projeyi aşamalara bölmek, bazı önemli kontrol noktalarını (“kilometre taşları”) tanımladığı ve bu sırada ek bilgilerin gözden geçirildiği ve projenin gelişimi için olası yönlerin değerlendirildiği sürece, çok çeşitli olabilir.

Sırasıyla her birine tahsis edilen aşama (aşama) bir sonraki seviyenin (alt aşamalar, alt aşamalar) vb. aşamalarına (aşamalarına) bölünebilir.

Çok büyük projelerle ilgili olarak, örneğin metro inşaatı, petrol ve gaz sahasının geliştirilmesi vb., bunların uygulama aşamalarının ve aşamalarının sayısı artırılabilir.

Büyük projelerde ek aşamaların tahsisi, yalnızca bu tesislerin inşaat süresinin uzun olmasıyla (10-15 yıl) değil, aynı zamanda projeye katılan kuruluşların eylemlerinin daha dikkatli koordinasyonu ihtiyacıyla da ilişkilidir.

Şekil 1.9. - Dünya Bankası Proje Döngüsü (Waren S. Baum “Proje Döngüsü”ne göre, Dünya Bankası yayını, 1993)

Şekil 1.10. - Bir ürün sisteminin yaşam döngüsü (bir yazılım ürünü örneğini kullanarak)

Tablo 1.1 - Proje yaşam döngüsü aşamalarının içeriği

Başlangıç (yatırım öncesi)	Yatırım (inşaat)	Operasyonel
Yatırım öncesi çalışmalar	Tasarım ve tahmin belgelerinin geliştirilmesi, proje planlaması ve inşaat için hazırlık	İhalelerin yürütülmesi ve sözleşmelerin imzalanması; satın alma ve malzeme organizasyonu, hazırlık çalışmaları	İnşaat ve montaj işleri	Projenin inşaat aşamasının tamamlanması
1. Ülkenin (bölge, şehir) tahminlerinin ve gelişim yönlerinin incelenmesi. 2. Yatırım planının oluşturulması. 3. Niyet dilekçesinin (Beyannamenin) hazırlanması. 4. Yatırım planının ön onayı. 5. Tekliflerin hazırlanması ve kaydedilmesi. 6. Yatırım gerekçesinin geliştirilmesi, projenin uygulanabilirliğinin değerlendirilmesi. 7. Nesnenin yerinin seçimi ve ön onayı. 8. Ekolojik gerekçe. 9. Uzmanlık. 10.Yatırım ön kararı. 11. Bir ön proje planının geliştirilmesi.	1. Tasarım ve araştırma çalışması için bir planın geliştirilmesi 2. İnşaat ve geliştirme için bir fizibilite çalışmasının (proje) geliştirilmesi için görevlendirme. 3. Fizibilite çalışmasının (projenin) koordinasyonu, incelenmesi ve onaylanması. inşaat 4. Tasarım ödevlerinin verilmesi. 5. Çalışma belgelerinin geliştirilmesi, koordinasyonu ve onaylanması. 6. Nihai yatırım kararının verilmesi. 7. İnşaat için arazi tahsisi. 8. İnşaat ruhsatı. 9. Bir iş projesinin geliştirilmesi için görev. 10. Bir proje planının geliştirilmesi.	1. Tasarım ve araştırma çalışmaları ile sözleşmelerin imzalanması için ihaleler. 2. Ekipman temini ve sözleşmelerin imzalanması için ihaleler. 3. Sözleşmeli işlere ilişkin ihaleler ve sözleşmelerin imzalanması. 4. Danışmanlık hizmetlerine ilişkin ihaleler ve sözleşmelerin imzalanması. 5. Kaynakların temini için planların (programların) geliştirilmesi. 6. İnşaat için hazırlık çalışmaları.	1. Operasyonel bir inşaat planının geliştirilmesi 2. Makine operasyon programlarının geliştirilmesi. 3. İnşaat ve montaj işlerinin yapılması. 4.İzleme ve kontrol. 5. Proje planının ve operasyonel inşaat planının ayarlanması (değişiklik yönetimi) 6. Yapılan iş ve malzeme için ödeme.	1.Devreye alma işleri. 2. Nesnenin teslimi ve kabulü. 3. Yolun kapatılması. 4. Kaynakların demobilizasyonu. 5. Sonuçların analizi.	1. Çalıştırma. 2. Onarın. 3. Üretimin geliştirilmesi. 4. Projenin kapatılması - hizmetten alınması - ekipmanın sökülmesi - modernizasyon (yeni bir projenin başlatılması).

Proje yapılandırması

Projenin yönetilebilmesi için özünde projeyi hiyerarşik alt sistemlere ve bileşenlere ayırmaya dayanan yapılanma gereklidir.

açısından proje Yönetimi Yapı, proje sonucunda elde edilen ekipman, işler, hizmetler ve bilgilerle temsil edilen ürün odaklı bileşenlerden oluşan bir "ağaç"tır.

Bunu da söylüyorlar proje yapısı unsurları arasındaki bağlantıların ve ilişkilerin organizasyonudur. Yatırım projeleri, kural olarak, belirli işletme koşullarına göre oluşan hiyerarşik, değişken bir yapıya sahiptir.

Proje yapısı, geliştirilecek veya üretilecek ürünü tanımlamak ve gerçekleştirilecek işin unsurlarını hem birbirleriyle hem de projenin nihai hedefiyle ilişkilendirmek için tasarlanmıştır.

Buna ek olarak, proje yapılandırma süreci, projenin planlanması ve hedeflerinin tanımlanması, ayrıca birleştirilmiş (ana) proje planının ve sorumlulukların ve görevlerin atanmasına yönelik bir matrisin hazırlanmasına ilişkin genel sürecin ayrılmaz bir parçasıdır. Bu süreç, inşaatla ilgili "somut projeler" olarak adlandırılan projeler için, örneğin yazılım geliştirmeyle ilgili projelere göre nispeten daha kolaydır.

Böylece, Proje yapılandırmasının ana görevleri aşağıdakileri içerir:

Projeyi yönetilebilir bloklara bölmek;

Projenin çeşitli unsurları için sorumluluğun dağıtılması ve işin organizasyonun yapısıyla (kaynaklar) ilişkilendirilmesi;

Gerekli maliyetlerin (fonlar, zaman ve malzeme kaynakları) doğru değerlendirilmesi;

Planlama, bütçeleme ve maliyet kontrolü için birleşik bir temel oluşturulması;

Proje çalışmasını şirketin muhasebe sistemine bağlamak;

Her zaman spesifik olarak ifade edilmeyen genel hedeflerden şirket bölümleri tarafından gerçekleştirilen spesifik görevlere geçiş;

İş paketlerinin/sözleşmelerin tanımı.

Proje yapılandırma süreci aşağıdaki eylem dizisi olarak sunulabilir (Şekil 1.11):

1. Projenin tanımı - Projenin niteliği, hedefleri ve içeriğinin yanı sıra projenin tüm nihai ürünleri, kesin özellikleriyle birlikte tam ve açık bir şekilde tanımlanmalıdır. Bu durumda, nihai sonuçların tam zincirini ve/veya bunlara ulaşmanın yollarını gösteren bir hedefler hiyerarşisi kullanmak faydalıdır.

2. Ayrıntı Düzeyi – Planlardaki farklı ayrıntı düzeylerini ve proje kırılım yapısındaki öğe düzeylerinin sayısını düşünmeniz gerekir.

3. Süreç yapısı – bir proje yaşam döngüsü diyagramı hazırlanmalıdır.

4. Organizasyon Şeması – Projenin organizasyon şeması, projeyle dış çevresinden ilgilenen kişiler de dahil olmak üzere, proje üzerinde çalışacak tüm grup veya bireyleri kapsamalıdır.

5. Ürün yapısı, ürünün makine ve ekipman, yazılım ve bilgi yazılımı, hizmetler ve ilgili olduğu yerde coğrafi dağıtım dahil olmak üzere alt sistemlere veya bileşenlere ayrılmasıdır.

Şekil 1.11. - Gaz endüstrisi tesisi projesinin olası kırılım yapısı

6. Organizasyondaki hesap planı - projenin yapılandırılmasında kullanılan bir kod sistemi; kuruluşun mevcut hesap planına veya düzeltme olasılığına dayanmalıdır.

7. Proje Döküm Yapısı – Yukarıdaki dört nokta (3 – 6), tek bir proje döküm yapısında birleştirilmiştir.

8. Projenin genel master planı, kritik yolun bulunması sürecinde daha da detaylandırılabilir. Proje ilerledikçe master plan üst yönetime raporlama yapmak için kullanılabilir.

9. Sorumluluk dağıtım matrisi - proje yapısının unsurları ile organizasyon arasındaki ilişkinin analiz edilmesinin bir sonucu olarak, proje yapısının unsurlarının satırlara dönüştüğü ve şirketin organizasyon şemasının unsurlarının olduğu bir matris oluşturulur. sütunlar (veya tam tersi). Matrisin hücrelerinde belirli aktörlerin sorumluluk düzeyleri çeşitli semboller veya kodlar kullanılarak belirtilmektedir.

10. Hesap planının çalışması - gerekirse, hesap planına "birleşen" bir alt hesap sistemi geliştirmelisiniz.

11. Çalışma ağı programı - ilk 10 adımın uygulanması, işlerin her biri için zaman ve kaynak tahminlerini içeren ayrıntılı bir program geliştirmenize olanak tanır.

12. Görev emri sistemi ön yapıdan (madde 7) ve matristen (madde 9) kaynaklanır. Bu aşamada ödevlerin zaman ve kaynak açısından kesinlikle spesifik olması gerekir.

13. Raporlama ve kontrol sistemi.

Atılan adımlara göre sözde Şekil 2'de bir örneği sunulan sorumluluk dağılımı matrisi. 1.12. Matris, her bir iş paketine belirli icracıları “atfeder”.

Projeyi yapılandırmak için bir dizi özel model kullanılır; yani:

Hedef ağacı;

Karar ağacı;

Çalışma ağacı;

Sanatçıların organizasyon yapısı;

Sorumluluk matriksi;

Ağ modeli;

Tüketilen kaynakların yapısı;

Maliyet Yapısı.

Bu durumda projeyi yapılandırma yöntemleri temel olarak ikiye indirgenir:

- “yukarıdan aşağıya” – proje seviyelerinin daha da detaylandırıldığı genel görevler belirlenir;

- “aşağıdan yukarıya” – belirli görevler belirlenir ve daha sonra genelleştirilir.

Hedef ağacı- bunlar, projenin genel amacının bir sonraki seviyenin alt hedeflerine nasıl bölündüğünü gösteren grafikler, diyagramlardır. Ağaç, öğelerin bağlılığını ve karşılıklı ilişkilerini ifade eden bağlantılı bir grafiktir. Bu durumda, bu tür unsurlar hedefler ve alt hedeflerdir.

Hedeflerin sunumu en üst düzeyde başlar ve daha sonra sırasıyla ayrıştırılır. Bu durumda, hedeflerin ayrıştırılmasının ana kuralı tamlıktır: üst seviyedeki her hedef, bir sonraki seviyenin alt hedefleri şeklinde kapsamlı bir şekilde sunulmalıdır.

Karar ağacı– çok adımlı bir prosesin optimizasyon probleminin yapısını yansıtan grafik, diyagram. Ağacın dalları gerçekleşebilecek çeşitli olayları temsil eder ve düğümler (köşeler) seçim ihtiyacının ortaya çıktığı noktaları temsil eder. Dahası, düğümler farklıdır - bazılarında seçim, belirli bir dizi alternatif arasından proje yöneticisinin kendisi tarafından yapılır, diğerlerinde ise seçim ona bağlı değildir.

Bu gibi durumlarda proje yöneticisi şu veya bu “çözümün” olasılığını değerlendirebilir.

Eser ağacı. Her planlama aşamasında proje çalışmasını parçalara ayırmak gerekir. Örneğin teknik tasarım aşamasında projenin ana kısımları genellikle bellidir. Gelecekte daha fazla ayrıntı bilindiğinde bu bölümler uygun bölümlere ayrılabilir. Son olarak, işin alt bölümleri ve ayrı grupları (“paketler”) tanımlanabilir. Bu prosedür iş kırılım yapısı (CPP, WBS) olarak bilinir.

Proje adı: Bovanenkovskoye Gaz Yoğuşma Alanının Geliştirilmesi (GCF) Alt proje adı: Gaz toplama noktası (GP-1)
		Yatırım Araştırması	Tasarım dokümantasyonunun geliştirilmesi	Sözleşmeler	Yapı	Sömürü
	Gaz kondensatı saha geliştirme departmanı	-/+	+/-	+/-	+	+
	Ana gaz boru hatları ve kompresör istasyonlarının inşaatı departmanı*	-/+	+/-	+/-	+	+
	Doğa Koruma Dairesi Başkanlığı	-/+	-/+	-/+	-/+	-/+
	Satın alma bölümü		+/-	+	+	+/-
	ACS departmanı	-/+	-/+	+/-	+/-	+/-
	Şehir Planlama Bölümü	-/+	+	-/+	+/-	+/-
	Teknik departman	+/-	+	-/+	-/+	-/+
	Planlama ve üretim departmanı	-/+	-/+	+	+/-	+
	Planlama ve finans departmanı			+	+/-	+
	Muhasebe		-/+	+/-	+/-	-/+
	Demiryolu inşaat departmanı	-/+			+	+
	Açıklama: + - sorumlu kişi - geliştirmede yer alır -/+ - çıktı sonucunu koordine eder * MG ve CS - ana gaz boru hatları ve kompresör istasyonları

Şekil 1.12. - Yapısal birimler için sorumluluk dağılım matrisi

Böyle bir ağaç, büyük, karmaşık bir projeyi bileşenlerine veya ekonomik bir programı proje bileşenlerine ayırmanın bir yoludur.

Daha sonraki tasarım aşamalarında daha fazla bilgi elde edildikçe tasarımcı, projenin çalışma ağacına yeni düzeyler ekleyebilir. Ağacın alt seviyesi iş paketlerine karşılık gelir. Bir iş paketi aynı zamanda bağımsız bir mali birimdir. Ayrı bir tahmin, bütçe ve gider raporu olmalıdır. Bir proje ağı takvimi geliştirirken iş paketlerini izole etmek büyük kolaylık sağlar. Bireysel paketleri planlamak ve proje ağını parçalardan bir araya getirmek, proje çalışma ağacı olmadan tüm ağı geliştirmekten çok daha kolaydır.

Ayrıca WBS, proje yönetimine yönelik bir yapının geliştirilmesi gibi önemli bir amaca da hizmet eder. Böylece projeyi iş paketlerine bölmek iki görevi yerine getirir: planlama ve operasyonel yönetim. Bu nedenle, geliştirme çalışmasıyla eş zamanlı olarak organizasyonel ve idari ağacın geliştirilmesi ve yapısal birimlerinin iş paketleriyle ilişkilendirilmesi gerekmektedir. Buradan geliştirilen CPP ağacının uygunluk derecesi netleşecektir.

Kuruluşun yapısal diyagramı (SSO). Bir plan geliştirirken etkili proje yönetimi sağlamak için şunları yapmalısınız:

Planda projenin tüm bölümlerini, aşamalarını ve çalışmalarını dikkate alın;

Planda projeye katılan tüm kuruluşları dikkate alın;

Sorumlulukları dağıtarak etkili yönetimi sağlayın.

İlk gereksinim, projenin WBS kullanılarak iş paketlerine bölünmesiyle karşılanabilir. Son iki gereksinimi karşılamak için geliştiricinin, çalışma ağacının her bir paketinden veya seviyesinden hangi kuruluşun sorumlu olduğunu belirtmesi gerekir. Başka bir deyişle organizasyon yapısındaki sorumlulukların düzeylerini ve kapsamını açıkça tanımlamalıdır. Bu bir organizasyon şeması kullanılarak yapılabilir.

Bu şemada proje yöneticisi en üst seviyededir ve daha alt seviyelerde işin fonksiyonel yönetimi için gerekli departmanlar sırayla yerleştirilmiştir. Bu seviyeler bazen CPP seviyelerine karşılık gelir. Örneğin enerji baş mühendisinin departmanı “Enerji Nakil Hatları” iş paketinden sorumlu olacak.

Sorumluluk matriksi– İş paketlerini WBS ve MTR temelinde yürütücü kuruluşlarla birleştirir. Matris, iş paketlerinin ana uygulayıcılarını tanımlar (Şekil 1.12).

Ağ modelleri. Proje üzerindeki çalışma ilerledikçe, CPP ve CCO ağaçları oluşturulur, yani atanmış uygulayıcılara sahip iş paketleri tahsis edilir, bu da önemli olayların bir ağ diyagramının hazırlanmasını mümkün kılar. Son olarak, önemli olaylara ve hedeflere karşılık gelen ayrıntılı ağ grafikleri geliştirmek mümkün hale gelir. Bu ağlar projeyi bir bütün olarak temsil etmediğinden, bireysel iş paketlerini temsil ettiğinden bunlara ağ blokları veya alt ağlar denir. Birbirine bağlı birkaç paket üzerinde çalışma aynı anda gerçekleştiriliyorsa ve bunların her biri için ayrı bir program geliştirmek gerekiyorsa, her paket ayrı bir alt ağ olarak temsil edilir.

Bir alt ağ, bir ağ şemasının parçası olabilir veya özerk olabilir. Ağı alt ağlara bölmek, proje personelinin kendi işlerine konsantre olmasını sağlar. Kendi seviyesindeki her yönetici, kendi alt ağına uygun olarak diğerlerinden bağımsız olarak çalışabilir, bu da onu eksiksiz bir ağ şemasıyla uğraşma ihtiyacından kurtarır. Yönetim için projeyi alt ağlara bölmek etkili kontrole olanak tanır. Tüm ağ zamanlamasını sürekli olarak izlemek yerine, zamandan tasarruf etmek için en önemli (kritik) alt ağları yönetmeye daha fazla odaklanabilir. SPP, SSO ve önemli olayların ağ diyagramının oluşturulması sürecinde geliştirilen yapı, alt ağların geliştirilmesi sırasında korunur. Bir dizi proje çalışmasını yapılandırma ve ağ diyagramlarını oluşturma görevleri Bölüm'de daha ayrıntılı olarak açıklanmaktadır. 2.

Tüketilen kaynakların yapısı. Projenin hedeflerine ve alt hedeflerine ulaşmak için gerekli olan araçları analiz etmek için çeşitli türlerde kaynaklar yapılandırılmıştır. Hiyerarşik olarak oluşturulmuş bir grafik, projeyi uygulamak için her düzeyde gerekli olan kaynakları kaydeder. Örneğin ilk aşamada malzeme, teknik, emek ve mali kaynaklar belirlenir. Daha sonra malzeme ve teknik kaynaklar yapı malzemeleri, makine ve ekipmanlara ayrılır. İnşaat malzemeleri - depolanmış ve depolanmamış vb.

Maliyet Yapısı. Maliyetlerin yapılandırılmasına ilişkin metodoloji, tüketilen kaynakların yapısının geliştirilmesi sürecinde kullanılan metodolojiye benzer.

İlgili bilgi.

Kontrol edilebilir proje parametreleri şunlardır:

Projedeki çalışmanın kapsamı ve türleri (bkz. Bölüm 13, 14, 17);

Projenin maliyeti, giderleri, giderleri (bkz. bölüm 14, 17);

İşin tamamlanması için son tarihler, süre ve rezervler, projenin aşamaları, aşamaları ve ayrıca iş ilişkileri dahil olmak üzere zaman parametreleri (bkz. Bölüm 15, 17);

Projeyi uygulamak için gereken kaynaklar: insan veya iş gücü, mali kaynaklar, inşaat malzemeleri, makineler, ekipman, bileşenler ve parçalara ayrılmış lojistik kaynaklar ve ayrıca kaynak sınırlamaları (bkz. Bölüm 7, 19);

Tasarım çözümlerinin kalitesi, kullanılan kaynaklar, proje bileşenleri (bkz. Bölüm 18) vb.

Proje ve uygulama süreci karmaşıktır | projenin kendisinin yönetilen bir alt sistem olarak hareket ettiği ve yönetim alt sisteminin proje yönetimi olduğu bir sistem.

Proje ortamı

Projenin, uygulanmasına ilişkin çalışmanın metodik olarak doğru bir şekilde organize edilmesine yardımcı olduğundan, hatırlanması gereken bir dizi özelliği vardır:

Proje, dış çevre adı verilen belirli bir ortamda ortaya çıkar, var olur ve gelişir;

Projenin bileşimi, uygulama ve geliştirme sürecinde değişmeden kalmaz; içinde yeni unsurlar (nesneler) ortaya çıkabilir ve bazı unsurları kompozisyonundan çıkarılabilir;

Herhangi bir sistem gibi bir proje de öğelere bölünebilir ve ayrılan öğeler arasında belirli bağlantıların tanımlanması ve sürdürülmesi gerekir.

1. Proje katı ve istikrarlı bir oluşum değildir: Projenin uygulanması sırasında bir takım unsurları konumlarını değiştirebilir, dış ortamdan projeye girip geri dönebilir.

2. Projenin bir takım unsurları hem içinde hem de dışında kullanılabilir. Bunun tipik bir örneği, hem belirli bir projenin uygulanmasında hem de diğer bazı sorunların çözümünde (özellikle başka bir projenin uygulanmasında) aynı anda çalışan uzmanlar olabilir.

Projenin ve çevresinin şematik bir temsili Şekil 1'de gösterilmektedir. 2.6.1.

Uygulama çalışmalarına şu ya da bu şekilde katılarak, aralarındaki unsurların iletişim ve hareketinin gerçekleştirildiği geçiş bölgesine dikkat edilmelidir.

İş planlaması uygulamasında (bkz. Bölüm 5), proje ortamının üç yönü genellikle incelemeye tabi tutulur:

Siyasi, yani federal ve yerel otoritelerin tutumu

projeye;

Benzer ürünler için piyasadaki rekabetçi tekliflerin incelenmesi de dahil olmak üzere bölgesel;

Çevresel, projenin çevre güvenliğini sağlama ihtiyacı ile ilişkilidir.

Pirinç. 2.6.1. Proje ve çevresi

Proje döngüsü

Bir projenin ortaya çıktığı andan tasfiye edildiği ana kadar geçen süreye denir proje döngüsü (ayrıca diyorlar ki - "Proje yaşam döngüsü").

Proje yaşam döngüsü proje çalışmasının finansmanı sorunlarının incelenmesi ve uygun kararların alınması için ilk kavramdır.

İş adamları için bir projenin başlangıcı, uygulamasının başlangıcı ve uygulamasına para yatırmaya başlamasıyla ilişkilidir.

Projenin varlığının sonu şu şekilde olabilir:

Tesislerin işletmeye alınması, işletmeye alınması ve proje sonuçlarının kullanılması;

Projeyi yürüten personelin başka bir işe aktarılması;

Projenin belirtilen sonuçlara ulaşması;

Proje finansmanının sona ermesi;

Projede orijinal planda öngörülmeyen büyük değişiklikler yapılmasına yönelik çalışmaların başlatılması (modernizasyon);

Proje tesislerinin hizmet dışı bırakılması.

Genellikle hem bir proje üzerinde çalışmaya başlanması hem de tasfiye edilmesi gerçeği resmi belgelerde belgelenir.

Bir projenin geçtiği durumlara denir aşamalar (aşamalar, aşamalar).

Proje uygulama sürecini bölümlere ayırmaya yönelik evrensel bir yaklaşım aşamalar bulunmuyor. Böyle bir sorunu kendileri çözerken, proje katılımcılarına projedeki rolleri, deneyimleri ve projenin özel koşulları rehberlik etmelidir (bkz. Şekil 2.7.2, 2.7.3). Bu nedenle, uygulamada, bir projeyi aşamalara bölmek, bazı önemli kontrol noktalarını (“kilometre taşları”) tanımladığı ve bu sırada ek bilgilerin gözden geçirildiği ve projenin gelişimi için olası yönlerin değerlendirildiği sürece, çok çeşitli olabilir.

Notlar Kaynak gereksinimlerinin aralığı projenin türüne ve karmaşıklığına bağlıdır.

Şekil 2.7.1. Geleneksel bir yatırım projesinin yaşam döngüsünün temel yapısı

Pirinç. 2.7.2. Dünya Bankası Proje Döngüsü (Waren S. Baum "Proje Döngüsü"ne göre, Dünya Bankası yayını, 1993)

Buna karşılık, seçilen her aşama (aşama) aşağıdakilere ayrılabilir: aşamalar (aşamalar) sonraki seviye (alt aşamalar, alt aşamalar) vb.

Metro inşaatı, petrol ve doğalgaz sahasının geliştirilmesi gibi çok büyük projelerle ilgili olarak bu sayı aşamalar Ve aşamalar uygulamaları arttırılabilir.

Tüm proje faaliyetleri zaman ve mekânda birbirine bağlı olarak gerçekleşir. Ancak net bir dağılım sağlamak için aşamalar Ve aşamalar Projeyi mantıksal ve zamansal bir sırayla tamamlamak neredeyse imkansızdır. Bununla ilgili sorunlar, projede çalışan uzmanların deneyim, bilgi ve becerilerinin yardımıyla çözülür.

Proje yönetiminin temel kavramları. Yönetilen proje parametreleri

1.2. Proje yönetim sistemlerine genel bakış

1.3. Kontrol soruları

PROJE ZAMAN YÖNETİMİ İÇİN TEMEL GEREKSİNİMLER

Popüler