Главная » Термины » Как генеральному директору анализировать финансовую и управленческую отчётность? Сокращения в филиалах. Соблюдайте дистанцию в общении

Как генеральному директору анализировать финансовую и управленческую отчётность? Сокращения в филиалах. Соблюдайте дистанцию в общении

С чего начать работу в компании, переживающей кризис

На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье

Как оценить состояние предприятия, которое Вам предложили возглавить

Что необходимо сделать еще до вступления в должность

Какие действия следует предпринять в начале работы

Компания, столкнувшаяся с экономическими проблемами, остро нуждается в руководителе, способном эффективно реструктурировать бизнес. Поэтому проблемные предприятия нередко предлагают весьма высокую оплату менеджерам, готовым работать в кризисной ситуации. Если учесть текущее положение дел на финансовом рынке, не исключено, что в ближайшем будущем подобное выгодное предложение может поступить и в Ваш адрес. Но не торопитесь его принимать, пока не будете уверены, что ситуацию действительно можно исправить. Мне приходилось работать в качестве кризисного управляющего на нескольких предприятиях, последнее из которых - компания, оказывающая телекоммуникационные услуги. В статье я поделюсь советами относительно того, как оценивать перспективы управления проблемной компанией и как строить работу в самом начале.

Как оценить состояние предприятия

Мне неоднократно предлагали возглавить полностью прекратившие деятельность разворованные предприятия. Я отказывался, потому что вернуть их за достаточно короткий срок в нормальное состояние с помощью имевшихся сил и средств не представлялось возможным. В такой ситуации, какие бы деньги Вам ни сулили за вывод компании из кризиса, рекомендую отвергнуть предложение. Компаниям, прошедшим точку невозврата в режим нормального ведения бизнеса, нужна не свежая стратегия, а технологии, нацеленные на ликвидацию предприятия и сохранение наиболее ценных активов. Решение относительно того, «взять» предприятие или нет, я всегда принимал на основе взвешенного анализа, последовательно оценивая:

экономическое состояние предприятия;

его положение в отрасли;

работоспособность коллектива;

наличие ресурсов для спасения.

Первый этап анализа. Экономическое состояние предприятия

Необходимо определить, насколько быстро при имеющихся ресурсах можно добиться фундаментальных изменений в экономике предприятия. Проблемное предприятие, как правило, отстало от уровня ведения бизнеса, достигнутого в отрасли, на многие годы. Соответственно, чтобы его реанимировать, Вы должны двигаться предельно быстрыми темпами, то есть за один год преодолевать три-четыре года отставания. Первый источник сведений о состоянии компании, который должен лечь на Ваш стол, - годовые отчеты. Они позволят оценить имущественное и финансовое положение предприятия в динамике. В дополнение я рекомендую проверить бухгалтерскую отчетность за текущий период (не вошедший в последний годовой отчет). Это важно, поскольку положение дел могло существенно ухудшиться именно за последнее время. Изучение документов я начинаю с экспресс-анализа. Он предполагает внимательный просмотр отчетов по формальным признакам, идентификацию проблемных статей. Например, я обращаю внимание на непокрытые убытки прошлых лет, не погашенные в срок кредиты и займы. Кроме собственно цифр, необходимо изучить аналитические разделы отчета и ознакомиться с заключениями аудиторов. После экспресс-анализа необходимо сделать более глубокий анализ, который предполагает самостоятельное построение аналитических финансовых отчетов. Для этого нужно придать отчетности форму, удобную для углубленного анализа. В рамках такого исследования, в частности, проводится вертикальный и горизонтальный анализ баланса, оценка ликвидности, платежеспособности, финансовой устойчивости и рентабельности компании. Особое внимание хочу обратить на важность анализа финансовых коэффициентов и показателей в динамике (англ. financial ratio analysis). Такой анализ позволяет лучше оценить как экономическое положение компании, так и ее место в отрасли. Финансовые коэффициенты надо рассматривать, сопоставляя их не только друг с другом, но и с выделяемыми для спасения предприятия ресурсами. Отдельно взятый коэффициент либо несколько разрозненных коэффициентов не дают объективной картины. Нужно с осторожностью относиться и к такой категории, как средние коэффициенты по отрасли. Каждая компания уникальна, многое зависит от ее размеров и особенностей ведения бизнеса, и, соответственно, даже в рамках одной отрасли наблюдается существенный разброс коэффициентов. Приведу пример. В телекоммуникационной компании, где я работал, показатели ликвидности и платежеспособности были на катастрофически низком уровне. Но при этом наблюдалась возможность существенно повысить деловую активность наших клиентов. Дело в том, что, хотя клиенты не получали от нас услуги современного уровня (высокоскоростной Интернет, IP-телефония, объединение офисов), они еще не перешли к другим поставщикам, то есть оставались для нас гарантированным клиентским пулом. Я решил, что эта ситуация дает возможность прорыва, и, как позже оказалось, мой расчет был верным: стремительная модернизация оборудования (за счет предоставленных при помощи акционеров кредитов) позволила резко увеличить продажи. Одно только увеличение скорости передачи данных сразу же дало 40-процентное увеличение продаж в этом сегменте услуг. Уже через восемь месяцев все кредиты были полностью возвращены, а коэффициенты ликвидности и платежеспособности стали отличными.

Второй этап анализа. Положение предприятия в отрасли

Цель этого этапа - понять, что нужно изменить в стратегии, чтобы создать существенные конкурентные преимущества. Полезно всесторонне оценить состояние отрасли и перспективы ее развития, изучить стратегию основных конкурентов, спрогнозировать их маркетинговые и другие действия. Кроме этого, следует сравнить структуру затрат на Вашем предприятии и у конкурентов, провести SWOT-анализ. В результате Вы сможете составить представление о конкурентном положении предприятия в отрасли. Если Вы сами не работали в отрасли по крайней мере последние несколько лет, Вам понадобится помощь советников. В том случае, если речь идет о быстроразвивающейся, высокотехнологичной отрасли, исключительно важно иметь коллег-советников из числа топ-менеджеров успешных предприятий. Приведу еще один пример. Когда я рассматривал возможность возглавить компанию «ВПК-Телеком», коллеги помогли мне не изобретать велосипед - подсказали перспективные направления для развития бизнеса. Компания предоставляла доступ к услугам через ПИН-коды (по пластиковым картам). Это направление было исключительно перспективным для отрасли, однако компания, развивая его, явно терпела убытки. Причин было несколько: отсутствие сегмента IP-телефонии, недоразвитость бизнес-процессов, низкая производительность труда. Логика подсказывала мне: это ультраперспективное направление закрывать нельзя - надо бросить необходимые силы на его развитие. Но после мозгового штурма с участием моих коллег, работающих в телекоммуникационной отрасли, было принято единственное правильное, как потом оказалось, решение: немедленно закрыть это направление и вернуться к нему после нормализации экономического положения предприятия. В своей практике я неоднократно встречался с, казалось бы, парадоксальными ситуациями, когда лучше начать бизнес повторно с нуля, чем пытаться оживить уже существующий, но неграмотно созданный.

Третий этап анализа. Работоспособность коллектива

Мой опыт показывает, что для обеспечения поступательного движения вперед прежний персонал необходимо заменить на 98% в течение двух лет. При этом смена 100% ключевого персонала должна произойти уже в течение первого года реструктуризации. Переобучать работающих сотрудников некогда и малоперспективно, поэтому именно наем новых квалифицированных сотрудников я считаю одним из важнейших факторов успеха директора на новом месте. Обычно уже работающий на предприятии персонал не способен внести существенный вклад в реструктуризацию: действует правило «какова фирма - таков и коллектив». Если бизнес-процессы организованы в компании неправильно, складывается соответствующий негативный климат. Мне известны случаи, когда хорошие специалисты, попадая в отсталые компании, в течение года становились лентяями и теряли квалификацию. Обновление штата потребует от Вас дополнительных существенных затрат, которые необходимо учесть при финансовом планировании. Сегодня во многих отраслях ощущается кадровый голод. Например, у нас в телекоммуникационной отрасли не хватает инженеров и на подбор хорошего специалиста уходит более года. Ускорить процесс можно, переманивая работников, но в этом случае приходится предлагать более высокую зарплату. Кроме того, учтите, что трат потребует и увольнение прежних сотрудников в соответствии с ТК РФ: Вам по факту придется выплатить каждому сокращенному работнику до пяти среднемесячных окладов.

Четвертый этап анализа. Наличие ресурсов для спасения предприятия

По результатам первых трех этапов анализа состояния предприятия Вы сможете составить предварительный бизнес-план. На заключительном, четвертом, этапе предстоит оценить, достаточны ли ресурсы, которые обещает Ваш будущий работодатель, для проведения необходимых изменений. Помощь может предоставляться в форме выгодных кредитов и займов, льготной аренды, выполнения части работ (например, бухгалтерские функции может взять на себя подразделение холдинговой структуры), консультаций и пр. Торгуйтесь. Но если помощи недостаточно, не рекомендую Вам становиться ответственным за дальнейшее развитие предприятия. На мой взгляд, самое главное при реструктуризации - получить заемные денежные средства по ставке, не превышающей среднерыночную. Как правило, такие средства могут быть предоставлены компаниями, входящими в холдинг, либо третьими лицами под гарантии холдинга.

Что нужно сделать до вступления в должность

Если Вы приняли осознанное решение возглавить подлежащее реструктуризации предприятие, еще до вступления в должность следует предпринять несколько действий. А именно: договориться об условиях работы с собственниками, зафиксировав договоренности в контракте, заручиться поддержкой специалистов со стороны (на случай возможного саботажа персонала предприятия), разработать оперативный план. Кроме того, Вам необходимо решить, как строить отношения со своим предшественником. Постараюсь дать несколько полезных советов.

Оплата труда кризисного управляющего

Заработная плата должна складываться из фиксированной и премиальной частей. Фиксированная часть должна составлять существенную сумму. Если предприятие обладает признаками банкротства, фиксированная часть не должна быть меньше 10 тыс. долл. США ежемесячно. Сразу же отметайте болтовню работодателя о том, что необходимо начать с небольшой суммы, а затем она будет повышена по его усмотрению.

1. Фиксированная часть зарплаты.

Рекомендую использовать следующий метод. Устанавливается базовая сумма. Затем определяются так называемые управленческие цели - на шесть месяцев и на последующие периоды. Под управленческими целями я понимаю результаты, которых Вы должны добиться за определенный промежуток времени: например, вывести предприятие на прибыльность, внедрить систему ERP, систему биллинга, создать работоспособные филиалы. Достижение каждой цели должно вознаграждаться соответствующим повышением фиксированной части заработной платы. Так, например, своевременное внедрение ERP может подразумевать повышение базовой части на 20%.

2. Премии. Существует множество премиальных схем. Я хотел бы посоветовать одну из них. Годовую премию удобно назначать в размере 10% от чистой прибыли, если предприятие было убыточным, и 10% от суммы, на которую возросла чистая прибыль, если предприятие было прибыльным. Такой расчет соответствует деловым обычаям. Акционеры должны понимать, что Генеральный Директор де-факто - их партнер и его благосостояние должно быть в значительной степени увязано с суммой, в рамках которой производится расчет дивидендов.

Условия Вашего контракта

Как правило, работодатель торопится и разного рода «мелочи» откладывает на потом. Однако не стоит стесняться - договор должен быть подробным, особенно в части заработной платы и премий. Не менее важно оговорить ситуацию, когда Генерального Директора увольняют по инициативе работодателя (сумму так называемого золотого парашюта). В конечном итоге и работодателю, и будущему Генеральному Директору выгодно договориться «на берегу». Мне известны случаи, когда дело сделано, Генеральный Директор вложил в предприятие интеллект, ресурсы, потратил время, а работодатель, который на старте обещал (на словах) большую премию, сообщает, что выплачивал Генеральному Директору высокую зарплату и считает, что этого достаточно. По рассказам моих коллег, этим особенно грешат руководители оборонки. Один из излюбленных приемов такой: выплатить премию за первый год, чтобы Генеральный Директор остался работать еще на год. А за второй год, когда предприятие уже выглядит как конфетка, премия не выплачивается. Я не оказывался в такой ситуации, но думаю, что к ней следует относиться философски: работодатель - это клиент, а с клиентом не ссорятся и не судятся, от плохого клиента просто уходят. Работодатель наказывает себя сам: слухи в среде управленцев распространяются мгновенно, и репутация обязательно пострадает. В результате негативный эффект от невыплаты обойдется акционерам дороже, чем сама выплата.

Пятая колонна

При смене руководства существует объективный риск выхода из строя ключевого оборудования и системы управления бизнес-процессами (особенно это касается высокотехнологичных предприятий). Сбои чаще всего вызваны действиями смещаемого руководителя, если он покидает свой пост не по доброй воле. Я рекомендую собрать собственную команду профессионалов (не работающих на предприятии), которые смогут восстановить жизненно важные функции компании в случае саботажа или вредительских действий прежнего руководителя. Поддержкой внешних специалистов лучше заручиться даже в том случае, если акционеры расстаются с предыдущим Генеральным Директором по-хорошему: слишком высока цена риска. Представьте себе, например, последствия выхода из строя оборудования или биллинговой системы в компании, оказывающей телекоммуникационные услуги: тысячи клиентов останутся без связи или предприятие будет неспособно выставить клиентам счета. Я всегда страховал себя, заручившись поддержкой ключевых специалистов, работающих в отрасли, а также финансового директора и бухгалтера. Сформировать такую команду непросто (как правило, входящие в нее люди напряженно работают на своих местах), однако совершенно необходимо. Еще до вступления в должность следует провести с членами команды консультации, моделируя возможные проблемы и методы их решения.

Программа оперативной реструктуризации

От кризисного управляющего требуется в сжатые сроки провести экономическое оздоровление предприятия, то есть улучшить результаты хозяйственной деятельности. Другими словами, речь идет об оперативной, а не о стратегической реструктуризации (цель последней - обеспечить высокую конкурентоспособность в долгосрочной перспективе). Экономический кризис на разных предприятиях возникает по схожим причинам, поэтому и решение проблем предприятий требует от Генерального Директора хорошо известных действий.

Наладить систему управления. Когда Вы детально изучите все бизнес-процессы предприятия, Вы обнаружите, что они далеки от оптимальных. Действия компании, подразделений и отдельных сотрудников напоминают броуновское движение; существуют ненужные, дублирующие друг друга подразделения. Рецепт в этом случае звучит настолько же просто, насколько он труден в реализации: нужно внедрить новую систему управления в сочетании с новой организационно-штатной структурой.

Не пытайтесь улучшить работу компании в рамках старой системы управления - это невозможно.

Только внедрение новой системы позволит Вам добиться кардинальных улучшений. Мне пришлось быть свидетелем (но не участником) по крайней мере нескольких провалов в этой области, стоивших много миллионов, и эти наблюдения позволяют сделать ряд выводов. Внедряемая система ERM должна быть в максимальной степени стандартной для отрасли - так значительно дешевле и надежнее. Иными словами, избегайте разработки системы специально для Вашей «великой» компании. На мой взгляд, правильнее слегка подогнать структуру и бизнес-процессы предприятия под ERM (а не наоборот). Для отдельных блоков бизнес-процессов, возможно, потребуются специальные подстройки ERM. В этом случае сначала Ваши сотрудники (но не специалисты компании-провайдера) должны будут описать алгоритмы бизнеспроцессов предприятия. Затем эти алгоритмы будут обработаны сотрудниками провайдера ERM, после чего потребуется повторное участие Ваших сотрудников - внесение необходимых уточнений. Многоступенчатая процедура потребует немало времени и сил, но в противном случае в бизнеспроцессы могут быть внесены искажения.

Пересмотреть отношения с партнерами. Полагаю, этот пункт не требует длинных комментариев. Необходимо реструктурировать отношения с поставщиками услуг таким образом, чтобы они обходились компании как можно дешевле. Следует полностью исключить необоснованные сделки и сделки по ценам выше рыночных. Стоит попробовать найти альтернативных провайдеров услуг. Все эти дей ствия направлены на существенное снижение себестоимости услуг. Например, в телекоммуникационной компании нам удалось в кратчайший срок снизить в разы себестоимость интернет-трафика. Это было сделано за счет переориентации на новых поставщиков, а также благодаря схеме снижения стоимости при увеличении объема и схеме безлимитного динамического приобретения трафика (предполагает снижение лимита при снижении объема).

Модернизировать оборудование. Этот пункт особенно актуален для высокотехнологичных компаний. Приведу только один пример из своей практики. Новое телекоммуникационное оборудование обеспечило более высокую скорость передачи данных. В результате модернизации объем потребляемого клиентами трафика вырос на 40%. Выгода очевидна и для клиентов, и для компании: клиенты получили возможность намного быстрее работать, а компания - дополнительные доходы.

Взаимодействие с прежним Генеральным Директором

Ни в коем случае не оставляйте прежнего Генерального Директора работать на предприятии! Ни в качестве заместителя, ни даже советником в штате. Не поддавайтесь ни на какие уговоры. Каким бы ни был этот человек, он постарается доказать, что Вы хуже, чем он. Оптимальный вариант - договориться с прежним Генеральным Директором о том, что он будет консультировать Вас за приличное вознаграждение, не являясь при этом штатным сотрудником. В моей практике период консультаций занимал от двух недель до месяца. За это время вполне можно освоить новую работу.

Задачи оперативной реструктуризации

Генеральную стратегию во время оперативной реструктуризации можно сформулировать следующим образом: необходимо обеспечить генерацию собственных средств и привлечение заемных средств в объеме, достаточном для создания конкурентных преимуществ, которые в свою очередь впоследствии обеспечат высокую конкурентоспособность на долгосрочный период. В течение периода оперативной реструктуризации увеличение валовой выручки - не главная задача. Более того, погоня за увеличением валовой выручки, которую так ждут не искушенные в экономике акционеры, может привести к провалу. Дело в том, что предприятие на этом этапе не имеет главного фактора для увеличения валовой выручки - конкурентных преимуществ. Поясню на примере телекоммуникационной компании. Управленцы, вместо того чтобы делать дело, могут сколько угодно гонять продавцов, но те не продадут больше, если компания не в состоянии предоставить в бесперебойном режиме и с необходимым уровнем качества сервисы - даже традиционные (не говоря уже о современных).

Что нужно сделать после вступления в должность

Первое, что необходимо предпринять, - зафиксировать состояние дел на момент Вашего прихода. При передаче дел я рекомендую, помимо стандартного набора актов приемки документов, обязательно подписать реестр кредиторской и дебиторской задолженностей. В него должны быть включены следующие данные: название компании, сумма договора, номер договора, предмет договора (кратко) и лаконичный комментарий по состоянию исполнения договора на день передачи. Таким образом Вы зафиксируете состояние задолженностей на момент Вашего вступления в должность. Эта мера помогает избежать «скелетов в шкафу». Случается, что после вступления нового Генерального Директора в должность появляются кредиторы с «надлежаще оформленными» договорами и предлагают их оплатить. Такие ситуации возникают, если прежнее руководство продолжает подписывать документы уже после увольнения. После вступления в должность немедленно начните полную инвентаризацию имущества - буквально бросьте на это все имеющиеся силы и завершите ее в кратчайший срок. В комиссию по инвентаризации включите представителей акционеров или холдинга. Цель инвентаризации - зафиксировать имеющееся имущество на момент Вашего прихода и начать соответствующие процедуры в отношении недостающего имущества. Начав работать, Вы будете получать все больше и больше достоверной информации о предприятии. По мере поступления сведений нужно будет уточнять составленную ранее программу оперативной реструктуризации. Обычно на проблемных предприятиях многие важные для компании вопросы не решены или решены очень плохо. Например, часто поверхностно прописан бизнес-план (он должен включать маркетинговый, операционный и финансовый планы), не сформулирована миссия, не разработан фирменный стиль. Часто фундаментального пересмотра требуют системы премиальных вознаграждений сотрудникам, связей с общественностью, управления отношений с заказчиком. В завершение хотел бы еще раз подчеркнуть, что руководство предприятием в условиях кризиса - сложнейший процесс. Поэтому еще одна рекомендация - не пытайтесь руководить компанией в условиях кризиса, если не имеете по крайней мере трехлетнего опыта управления предприятием в условиях нормального ведения бизнеса.

Владимир Бенда | Кризисный управляющий, Москва

Как понять, что с бизнесом не все в порядке?

Один из читателей моей книги «Как загубить собственный бизнес: вредные советы российским предпринимателям» написал мне:
«Владею самостоятельно организованным рабочим местом уже 3,5 года. Очень устал. У меня работает около 10 человек в штате и около 5 удалённо».

Прочитав это, я понимаю, что у этого собственника не очень хорошая ситуация с бизнесом. Вообще, когда перед твоими глазами проходят тысячи различных бизнесов - начинаешь по простым признакам определять, в каких из этих бизнесов дела идут совсем не туда, куда надо. И, если ничего не изменить, перспективы у них будут весьма прискорбными.

Думаю, Вам будет интересно, если я расскажу о некоторых из этих признаков. По ним Вы достаточно легко сможете понять, не является ли бизнес, который Вы рассматриваете, проблемным. Или, что этот бизнес уже стал большой головной болью для своего владельца.

Сколько лет Компании, и сколько сотрудников в ней работает?

Бизнес имеет смысл создавать только ради того, чтобы достичь доминирования на рынке. Или хотя бы стать одним из ведущих игроков на рынке. Конечно, не каждый бизнес имеет перспективу вырасти в Компанию, которая будет мировым лидером в своей области. Поэтому Вам нужно разумно определить тот сегмент рынка, в котором Вы будете стремиться к лидирующему положению. Возможно, это будет довольно узкая ниша. Не исключено, что она будет ограничена территориально. Но в этой нише Вы должны занять лидирующую позицию. И уж как минимум - приложить для этого все усилия.

Вы спросите - разве каждый бизнес должен стремиться к тому, чтобы стать лидером в своем сегменте рынка? Что плохого в том, чтобы руководить устойчивым, стабильным бизнесом, который ежемесячно приносит доход, занимая при этом небольшую долю рынка? Основная причина - в том, что это небезопасно. В случае ужесточения конкурентной борьбы, прихода на рынок сильных игроков федерального и транснационального уровня больше шансов выжить у Компаний, захвативших значительную долю рынка. «Пока толстый сохнет, худой сдохнет». Компании с более серьезным размахом деятельности проще поддерживать высоко конкурентные условия работы с Клиентами. Она может обеспечить для своих Клиентов более достойный уровень сервиса. За счет большего размаха деятельности проще обеспечивать приемлемую маржу. Соответственно, такой бизнес имеет больший запас прочности. Даже в тяжелой ситуации, когда весь рынок оказывается в состоянии крутого пике, у такой Компании есть неплохие шансы выжить. Возможно, придется резко сократить затраты, уволить часть сотрудников. Но бизнес выживет. И впоследствии сможет подняться вновь.

А у небольших Компаний часто нет совсем никакого запаса прочности. Нет даже финансовой подушки безопасности, которая позволила бы им протянуть несколько месяцев в случае резкого ухудшения ситуации на рынке. При этом у них частенько не очень конкурентоспособные условия обслуживания Клиентов. Понятно, что они пытаются компенсировать это за счет индивидуального подхода к Клиентам, выстраивания личных отношений с Клиентами. И всяческой демонстрации любви к Клиентам. Однако, при резком ухудшении ситуации на рынке в целом всего этого оказывается совершенно недостаточно. Поэтому каждый раз, когда на рынке наступают заморозки, маленькие Компании мрут, как мухи.

Вывод: чтобы Ваша Компания имела возможность жить долго и счастливо и при необходимости успешно пережить очередной спад рынка или ужесточение конкуренции, это должен быть средний или крупный бизнес. Очень немногие бизнесы могут, имея маленькую команду, быть при этом устойчивыми, жизнеспособными и успешными.

Следовательно, собственнику имеет смысл стремиться к тому, чтобы развивать свой бизнес достаточно быстро и активно. Как минимум, до тех пор, пока этот бизнес не нарастил до достаточной степени обороты, клиентскую базу и команду сотрудников, чтобы занять устойчивое положение в своей нише рынка.

В целом, если к концу первого года работы Вашей новой Компании численность ее штатных сотрудников - 20 человек или больше, это свидетельствует о неплохом темпе развития бизнеса на начальном этапе. То же можно сказать о Компании, если через 2 года с момента начала работы численность ее сотрудников составляет 40 человек или больше. Напротив, если Компании уже 3 или 4 года, а численность ее сотрудников все еще меньше 20 человек - это очень плохой признак. Если сотрудников к этому моменту всего 15, а то и 10, ситуация в высшей степени прискорбная. Скорее всего, проблема в том, что собственник не умеет или не хочет развивать свой бизнес.

Кроме того, необходимо учитывать еще один фактор. Большинство российских собственников бизнеса на самом деле владеют не бизнесом, а самостоятельно организованным рабочим местом. В таких Компаниях собственник - отнюдь не свободный человек. Он - главный исполнитель, абсолютно необходимый для повседневной работы своей Компании. Ответственный за все, раб собственного бизнеса. Часто он даже не может уйти в отпуск без того, чтобы не нанести ущерба собственному бизнесу. Многие из таких собственников и не уходят в отпуск - по 5, 10, а то и 15 лет.

Провести аудит

Чтобы выстроить полноценный бизнес - систему бизнеса, необходима численность Компании от 30 человек и выше. Если численность Компании - 100 человек и выше, многие элементы системы бизнеса в ней уже выстроены. Иначе она просто не выросла бы до такого размера. Пока в Вашей Компании всего 10-15 сотрудников, Вы практически обречены быть собственником самостоятельно организованного рабочего места. И это - еще одна причина, по которой собственнику имеет смысл быстро развить Компанию хотя бы до размеров среднего бизнеса.

Сколько в Компании руководителей и рядовых сотрудников?

Врожденный изъян многих российских Компаний заключается в том, что владельцы и создатели этих Компаний недопонимают суть работы руководителя. Им почему-то кажется, что всю работу делают рядовые сотрудники. А руководитель - это человек, который получает большой оклад и ничего особо полезного не делает. Как следствие такого подхода, в их Компаниях имеется серьезнейший дефицит руководящего звена. А поскольку необходимость в той работе, которую должны были бы делать недостающие руководители, никуда не исчезла, сами собственники оказываются по уши загружены управленческой текучкой. При этом эффективность и интенсивность работы рядовых сотрудников крайне невелика, поскольку им постоянно не хватает управленческого воздействия. Классическая картина: рядовые сотрудники бездельничают половину рабочего дня. И постоянно стоят в очереди в кабинет директора за указаниями, что они должны делать. При этом директор работает по 10-12 часов в день, практически без выходных.

Как проверить, имеется ли в Компании серьезный дефицит управленческого персонала? Очень просто. Для этого нужно знать, сколько в Компании работает сотрудников, и сколько - руководителей всех рангов. При классической иерархической структуре управления каждый сотрудник Компании должен кому-то подчиняться. Это касается также и руководителей Компании. Кроме одного, находящегося на самом верху пирамиды. Поэтому из общей численности сотрудников Компании нужно вычесть одного. Имеется в виду генеральный директор и собственник. Поделив это количество на число руководителей Компании, получим соотношение: сколько сотрудников приходится на одного руководителя.

А теперь самое время вспомнить, что при выполнении более-менее сложных и нетиповых работ, предел управляемости составляет 5-7 рядовых сотрудников на одного руководителя. Если мы получили соотношение, близкое к этому, очень похоже на то, что все в порядке. Если же количество рядовых сотрудников на одного руководителя - 10 человек и более, состояние такого бизнеса можно охарактеризовать двумя словами: законченный бардак.

Сколько часов в неделю работает собственник бизнеса?

Ни одна работа по найму не стоит того, чтобы заниматься ею более 40 рабочих часов в неделю. Точнее, за это время нужно уметь стабильно обеспечивать достойные результаты. Если же Вы перерабатываете - то, надеюсь, ради того, чтобы результаты были выдающимися. Для просто хороших результатов 40 часов в неделю должно быть более чем достаточно.

Не в меньшей степени этот принцип касается и собственников бизнеса. Более того, многие исключительные функции собственника бизнеса крайне тяжело выполнять в офисе, посреди управленческой текучки. Прежде всего, речь идет о продумывании стратегии развития организации. А также о разработке различных документов, технологий и стандартов, необходимых для совершенствования и развития бизнеса. Включая планы развития этого самого бизнеса.

Поэтому, если собственник стабильно находится в офисе своей Компании более 40 часов в неделю, или даже более 60 часов в неделю, то как собственник он некомпетентен. Конечно, бывают ситуации, когда собственнику просто хочется как следует повкалывать ради развития своей Компании. Например, когда бизнес растет так успешно, что грех не приложить дополнительные усилия, чтобы вырваться в абсолютные лидеры рынка. Хорошо, давайте будем честными друг с другом. Ваша Компания - уже лидер рынка? Может быть, у Вас есть перспектива стать лидерами в ближайший год или два? Нет? Тогда какого черта Вы вкалываете, как папа Карло, мама Карло и вся Карлова семья?

Если собственник находится в офисе своей Компании в среднем 30-40 часов в неделю, он - не настоящий владелец бизнеса. А всего лишь управляющий самоорганизованного рабочего места.

Если собственник находится в офисе своей Компании менее 20 часов в неделю, и при этом бизнес неплохо зарабатывает деньги и успешно развивается, ситуация выглядит значительно привлекательнее. Если же с бизнесом все хорошо, и при этом собственник приезжает в офис раз в неделю, а то и раз в месяц, очень похоже на то, что перед нами - настоящий собственник бизнеса.

Какие документы подписывает собственник бизнеса?

Настоящий собственник бизнеса подписывает только учредительные документы и доверенности на право подписи. Для всего остального есть исполнительные директора. Если же Вы должны каждый день подписывать очередные документы, Вы всего лишь управляющий самоорганизованного рабочего места.

Кто управляет финансами бизнеса и расчетным счетом?

Аналогично, если Вы каждый день должны принимать решения, кому и сколько платить, Вы всего лишь управляющий самоорганизованного рабочего места. У настоящего собственника бизнеса этой работой занимаются финансисты. А если Вы еще и сами отправляете платежки через систему «Клиент-Банк», это вообще курам на смех!

Сколько денег приносит бизнес своему владельцу?

Если Вы - владелец бизнеса, и по мере прочтения моей статьи у Вас все больше портится настроение, не исключено, что сейчас я испорчу его Вам окончательно. Видите ли, бизнес, который не приносит своему владельцу достаточно ощутимый доход, бизнесом считаться не может. К примеру, если собственник получает от своего бизнеса примерно такой же доход, который он мог бы получать, работая в другой Компании по найму, какого черта он вообще занимается этим бизнесом? Ведь на собственнике лежит финансовая ответственность за бизнес. Бывает, что при неблагоприятном стечении обстоятельств собственникам приходится продавать квартиры, машины и коттеджи, чтобы расплатиться с долгами. А наемный сотрудник каждый месяц получает зарплату плюс проценты и бонусы. И в подавляющем большинстве случаев вряд ли может уйти в «минус». Наконец, в России каждый собственник бизнеса - уголовный преступник. С момента первой проводки по первому зарегистрированному им юр.лицу. Так устроено наше законодательство. И неважно, что Вы ведете чистый, честный, абсолютно прозрачный бизнес. Всегда найдутся статьи, по которым Вас можно зацепить и посадить. И люди, которые захотят это сделать.

А значит, совершенно бессмысленно попадать под тяжелейшие риски, неотъемлемо присущие собственнику бизнеса. И в результате получать тот же доход, как и многие сотрудники, работающие по найму.

Поэтому считается, что бизнес в среднем российском городе-миллионнике имеет право на существование, если он обеспечивает своему владельцу дивидендный доход в размере не менее 10 тысяч долларов в месяц. То есть - 300 тысяч рублей в месяц или больше. Речь идет о чистом дивидендном доходе: той сумме, которая ежемесячно выводится из бизнеса и передается собственнику. И далее расходуется им от своего имени. Суммируются все виды выплат, которые собственник получает от своего бизнеса: зарплата, выплаты по трудовому договору, дивиденды и т.д. Средства, заработанные Компанией в виде прибыли и направленные на инвестиции в развитие этого же бизнеса, сюда не учитываются. Если владельцев у бизнеса несколько, бизнес должен обеспечивать такой дивидендный доход каждому из них. Разумеется, я говорю об основных собственниках, а не о миноритарных акционерах с мелкими пакетами акций.

Для московских владельцев бизнеса критерий иной. В этом случае чистый ежемесячный доход собственника должен составлять хотя бы 30-50 тысяч долларов или больше.

Проведите экспресс-аудит отдела продаж самостоятельно по 23 критериям и определите точки роста продаж!

Провести аудит

Что, если Ваша Компания не может обеспечить своему владельцу такой доход? И более того - Вы не видите перспективы выхода на такой уровень доходов владельца бизнеса в ближайшие несколько лет? В этом случае не исключено, что самое разумное - немедленно закрыть этот бизнес.

Обрастает ли имуществом владелец бизнеса?

Допустим, бизнес ежемесячно приносит своему владельцу достаточно неплохой доход. Но идет ли этот доход впрок? Обрастает ли владелец дорогостоящим личным имуществом, имеющим существенную продажную стоимость?

Например, перед нами - собственник бизнеса, который владеет своей Компанией 7 или 10 лет. Вопрос: что он заработал для себя и своей семьи за это время? Приобрел ли он квартиру или несколько? Коттедж, дачу? Что из этого находится в собственности, что было приобретено по ипотеке? Каков остаток долга по ипотеке? Или ипотечный кредит был погашен досрочно? Сформирована ли у собственника бизнеса финансовая «подушка безопасности»? Только для себя, или еще и для бизнеса? Занимается ли собственник бизнеса инвестициями от своего имени? Имеются ли у него инвестиции, в том числе объекты недвижимости, которые приносят ему пассивный доход?

Если кто-то много лет является владельцем бизнеса, и за все эти годы даже не приобрел себе квартиру в собственность, с высокой вероятностью можно прогнозировать финансовый коллапс и крах этого бизнеса. Перед нами - человек, который, возможно, умеет зарабатывать деньги, но не умеет их сохранять. Такой собственник сам по себе является необходимым и достаточным условием, чтобы прикончить данный бизнес.

Кто привлекает корпоративных Клиентов?

Корпоративные Клиенты - организации и предприятия - в финансовом плане значительно привлекательнее, чем частные лица. Поэтому Клиентам-корпорациям необходимо уделять самое пристальное внимание. Их привлечение - важнейшее условие для успешного развития бизнеса и роста его доходов.

Удивительно, что при этом во многих Компаниях привлечением корпоративных Клиентов не занимается вообще никто. Причем эти Компании и могут, и хотят обслуживать корпоративных заказчиков. При этом они пассивно сидят в офисе и ждут, пока корпоративные Клиенты сами обратятся к ним за товаром или услугами. Конечно же, они просто мечтают это сделать! Особенно «Сбербанк», «Лукойл» и «Газпром».

В других случаях действия по активному привлечению корпоративных заказчиков предпринимаются одним-единственным сотрудником Компании. А именно - ее директором. В свободное от других обязанностей время. Которого чем дальше - тем меньше. Представьте, что потенциальных корпоративных заказчиков, которые могли бы работать с этой Компанией - сотни. Или тысячи. Или десятки тысяч. А сколько таких Клиентов сможет привлечь директор, который занимается этим в одиночку, и далеко не все время? В лучшем случае - несколько десятков.

Не исключено, что даже работая с этими Клиентами, Компания сможет ежемесячно зарабатывать кое-какие деньги. Но первое же серьезное обострение конкуренции на рынке или спад оставят от этого бизнеса рожки да ножки. Или просто прикончат его на месте.

Сколько встреч в неделю на выезде к Клиентам проводят менеджеры по продажам?

Ситуация меняется к лучшему, если руководство Компании принимает решение о формировании отдела активных корпоративных продаж. Сотрудники которого будут активно привлекать новых корпоративных Клиентов - организации и предприятия. Безусловно, это шаг в правильном направлении. Но и тут не все так просто.

Самая распространенная проблема в отделах продаж - низкая активность сотрудников. Малое количество звонков и встреч с Клиентами, которые они проводят каждый день и каждую неделю. Иногда дело доходит до полного нежелания выезжать на переговоры к Клиентам. Сотрудники отдела продаж могут любой ценой отмазываться от встреч на выезде к Клиентам, даже если Клиенты находятся в том же городе. И тем более пытаются избегать выезда к Клиентам, если эти Клиенты находятся в других городах, регионах и странах.

Но главное, что позволяет достичь успеха в корпоративных продажах - это личный контакт, личные отношения и личные связи. А основной инструмент создания и развития всего этого - личные встречи. И неужели Вы думаете, что при переговорах о контракте на крупную сумму с Клиентом из другого города фактор личных отношений и личных встреч менее важен, чем при переговорах с Клиентами из своего города? Наоборот, в этом случае он еще более важен.

Таким образом, главное, что должны делать менеджеры по продажам - проводить большое количество переговоров на личных встречах с Клиентами. Возьмем для примера бригады торговых представителей. В хорошо отстроенном бизнесе торговый представитель каждый день проводит встречи по заранее спланированному дневному маршруту. При этом в каждый такой дневной маршрут входит от 12 до 25 точек. Именно такое количество встреч торговый представитель делает каждый день с выездом на территорию заказчиков.

Что, если мы ведем с Клиентами переговоры о более сложных и дорогостоящих проектах, товарах и услугах? Допустим, нам приходится проводить с Клиентами многоэтапные переговоры. Для заключения сделки придется провести немало встреч, при этом продолжительность каждой встречи может быть от часа до двух часов. И для проведения этих встреч придется выезжать к Клиентам в разные районы города. В этом случае для эффективного ведения коммерческой работы каждый менеджер по продажам ежедневно должен проводить две-три такие встречи с Клиентами. Каждую неделю - от 8 до 15 таких встреч.

При межрегиональных продажах по схеме «разъездных бригад» график командировок планируется таким образом, что половину либо больше половины рабочих дней коммерсанты проводят на выезде. При этом на каждый день, когда коммерсанты находятся в командировке в другом городе, они заранее назначают от 4 до 6 встреч с Клиентами. Чтобы провести как минимум 2-4 такие встречи.

А сколько встреч в неделю на выезде к Клиентам проводят сотрудники Вашего отдела продаж?
От 3 до нуля? Или Вы просто-напросто не знаете, сколько? И Вы еще удивляетесь, откуда у Вас ощущение, что Ваш бизнес зарабатывает значительно меньше денег, чем мог бы?

Как часто и какие тренинги проводятся в отделе продаж?

Большинство менеджеров по продажам, которых Вы можете нанять с рынка труда, не умеют и не способны продавать. Они даже не могут сделать элементарный «холодный звонок». Возможно, они уже несколько лет занимались этой работой в различных Компаниях. Но их никто никогда ничему не учил. И сами они тоже мало чему научились. Такое «пушечное мясо» вряд ли обеспечит Вам рекордные результаты продаж.

Поэтому в профессиональном отделе продаж после каждого набора кадров проводится программа адаптации. Она включает в себя базовые тренинги и проводится минимум один полный день. А то и 3-5 полных рабочих дней.

После этого для всей команды отдела продаж регулярно проводятся внутрикорпоративные тренинги продаж. Каждую неделю, самый минимум - раз в месяц. Все это проводится собственными силами. Обычно - силами руководителей продаж, начиная с коммерческого директора.

Плюс к этому каждые два-три месяца, минимум раз в полгода, для всей команды проводятся профессиональные двухдневные тренинги продаж. Для этого могут задействовать собственных бизнес-тренеров или привлекать тренеров-практиков со стороны.

А еще необходимо обучать коммерсантов специфике товаров, услуг или проектов «под ключ», которые Компания предлагает своим Клиентам. Для технически сложной специфики бизнеса объем такого обучения не меньше, чем объем обучения продажам.

Как часто проводится обучение сотрудников в Вашем отделе продаж? Раз в год? Никогда? Должны учиться сами по книгам? Если они ничего не умели до того, как пришли к Вам, и ничему не учатся у Вас, на какие продажи Вы рассчитываете?

Сколько начальников в отделе продаж? Занимаются ли они продажами?

Многие руководители Компаний считают, что главное - набрать в отдел продаж подходящих сотрудников, которые умеют продавать. Заинтересовать их мотивацией. Предложить привлекательные проценты и бонусы от продаж. И они будут продавать. Какое заблуждение!

Подавляющее большинство менеджеров по продажам, предоставленных самим себе, делают звонков и встреч в три-пять раз меньше, чем могли бы. Соответственно, они и продают в несколько раз меньше, чем могли бы. При этом получая те же самые оклады. И с этого длинный список проблем только начинается...

Менеджеры по продажам, предоставленные самим себе, практически ни на что не способны. Для того чтобы получить от них достойную отдачу, совершенно необходимо, чтобы их возглавляли профессиональные руководители продаж. При этом одного руководителя продаж также совершенно недостаточно, чтобы эффективно управлять отделом продаж. Для этого необходимо минимум 2 руководителя продаж, работающих в иерархии. Вдвоем они смогут справиться с управленческой нагрузкой, объем которой в профессиональном отделе продаж поистине колоссален.

Например, для эффективного управления профессиональным отделом продаж необходимо проводить 13 управленческих мероприятий. 3 ежедневных, 2 еженедельных и 8 ежемесячных. И можете быть уверены: если в отделе продаж каждый день не проводится утренняя оперативка, ни о каком эффективном управлении этим отделом говорить не приходится.

Подробнее о функциях руководителей продаж и необходимых управленческих мероприятиях Вы можете прочитать в моей книге «Построение отдела продаж: Ultimate Edition».

А еще настоящие руководители продаж - полевые командиры. Они управляют отделом продаж не по принципу «делай, как я сказал», а по принципу «делай, как я». Руководитель продаж, который сам активно не участвует в переговорах с Клиентами и не заключает сделок - жалкий некомпетентный ублюдок.

Возможно, после прочтения этой статьи у Вас появилось подозрение или даже уверенность, что с Вашим бизнесом не все в порядке. Также не исключено, что Вы хотели бы более подробно проанализировать, каково положение дел в Вашем отделе продаж. Плюс к этому, Вам полезно было бы выяснить, каков Ваш управленческий стиль. Это позволит Вам лучше осознать Ваши сильные и слабые стороны и сделать соответствующие выводы.

Рыночные показатели не всегда отражают реальное положение дел. Например, перед продажей предприятия менеджеры могут стараться показать увеличенный объем продаж (со снижением качества), отретушировать финансовые показатели и т.д.

В стратегической перспективе те, кто приобрел предприятие, могут столкнуться с тем, что ментальное отражение продукции в умах клиентов выглядит как некачественное, и, следовательно, продукция не покупается. Очевидно, что необходима идентификация реального положения дел на предприятии. Под реальным в данном случае понимается восприятие ситуации коллективом изнутри (наиболее объективное восприятие с точки зрения субъекта, рассматривающего проблему со стороны).
Остается выбрать такую технологию, которая позволит понять «реальное состояние предприятия», то есть взглянуть на предприятие глазами сотрудников.

Транзакционный подход

Мы в своей практике для этого используем определенные техники нейролингвистического программирования (НЛП), позволяющие минимизировать транзакционные издержки, т.е. потери, возникающие в силу некачественного взаимодействия.
Введем следующие определения:

Производственные издержки - финансовые затраты компании, необходимые для поддержания ее производственного цикла.
Транзакционные издержки - финансовые потери, которые несет компания в результате некачественного общения.
Внутренние транзакционные издержки - финансовые потери, которые несет компания в результате некачественного взаимодействия ее учредителей, менеджеров, сотрудников между собой.
Внешние транзакционные издержки компании - финансовые потери из-за некачественного взаимодействия с окружающим миром: с поставщиками, партнерами и другими контрагентами.

Основные положения НЛП при решении данной задачи можно сформулировать следующим образом: 1

«Карта» - ментальная модель (особенности восприятия человеком информации), которая описывает «территорию», то есть объективную реальность.
При принятии решений люди и компании руководствуются не объективной реальностью, а своими представлениями о ней, т.е. «картами».
«Карта» всегда отличается от «территории», которую она описывает.

«Карта» != «Территория»

У каждого человека (компании) своя «карта», отличающаяся от «карты» другого человека (компании).

«Карта 1» != «Карта 2»

Кризис - как результат некачественной «карты», которая не смогла адаптироваться к быстроменяющейся «территории».
Несовпадение «карт» и некачественные «карты» - причина транзакционных издержек.
Успешное развитие компании - результат эффективной «карты» компании.
Совершенствование «карты» - важнейшее условие успешного развития компании.

1 Гринфельд М.С. НЛП как экономическая категория. “Маркетинг и маркетинговые исследования в России”, август, 1998.

Модель эффективной коммуникации
Для минимизации транзакционных издержек при различных взаимодействиях как внутри, так и вовне компании используется модель SCORE. Элементами модели являются:

Рис. 1. Модель SCORE

Опишем основные структурные элементы модели.

Симптомы - видимые признаки текущего проблемного состояния.
Причины - факторы, определяющие возникновение симптомов.

Причины и симптомы вместе образуют «Проблемное состояние».

Результаты - цели, описывающие желаемое состояние, которое должно прийти на смену проблемному состоянию.
Эффекты - долговременные следствия достижения результатов.

Эффекты вместе с результатами составляют «Желаемое состояние».

Ресурсы - элементы, отвечающие за устранение симптомов и причин и достижение результатов и эффектов.

Перемещают, таким образом, субъекта из проблемного (текущего) состояния в желаемое.

Техника работы модели SCORE
Формирование ответов сотрудников по данной модели может происходить следующим образом:

выдача ключевым сотрудникам анкет по модели. Как правило, при определенном навыке руководителя или приглашенного специалиста этих данных вполне достаточно для понимания ситуации на предприятии. Обычно мы в своей деятельности перед началом любого проекта стараемся получить информацию в формате SCORE;
уточнение частных положений индивидуальных анкет при личном собеседовании. Это обусловлено необходимостью понять, правильно ли вы интерпретировали мнение сотрудника, избежать перевода «перевернутых» симптомов в результаты и часто вообще уточнить, что же человек имел в виду. Например, очень сложно догадаться, что конкретно имел в виду специалист, называя причину «Недостаточная квалификация кадров и трудности в подборе квалифицированного персонала»;
формирование так называемого «корпоративного» SCORE.

Последнее обусловлено тем, что различные категории сотрудников видят как проблемы, так и их решение по-разному. Например, у финансового директора и менеджера по персоналу, одинаково ревностно радеющих за результат деятельности, могут быть самые различные представления о ситуации. При этом они будут искренне не понимать друг друга:
А) Финансовый директор (результат): «Автоматизировать на 80% весь управленческий учет».
Б) Менеджер по персоналу (результат): «Повышение профессиональной образованности и интеллекта сотрудников».
Создание «корпоративного» SCORE основано на структурировании элементов индивидуальных SCORE:

По этапам цикла управления - функциям управления.
По бизнес-функциям.
По факторам внешней среды.

Можно использовать и другие основания для классификации.

Формирование корпоративной модели представляет собой интерпретацию элементов индивидуальных SCORE:

В результате по сконцентрированным проблемным областям можно определить болевые точки предприятия, а по желаемым состояниям - аттракторы (привлекательные стороны) для персонала.
Корпоративная культура: измерение и влияние
Другой составной частью предпроектного обследования является построение существующего профиля корпоративной культуры 2 .

2 Камерон К.С., Куинн Р.И. Диагностика и изменение организационной культуры. - Спб.: Питер, 2001.

Профиль корпоративной культуры дает понимание уникальности характера организации, показывает отношение персонала к ключевым ценностям организации. Особенно важно построение профиля в различных составляющих холдинговых структур: принципиальное отличие профилей говорит о том, что команды управления движутся в разных направлениях и получить эмерджентный эффект будет более чем затруднительно.
В одном из холдингов, имеющем вертикально интегрированную структуру, мы столкнулись со следующей ситуацией, которая описана с помощью профилей предприятий:

Профиль корпоративной культуры Завода 2

Анализ профилей всех четырех предприятий делает очевидным, почему команда Завода 1 не могла достаточно хорошо сработаться с остальными управленцами. При этом корпоративная культура является основой реализации стратегии и, как правило, является «фундаментом» системы сбалансированных показателей. Хотим реализовать конкурентные ценности, придется поменять команду управленцев Завода 1.

Ситуации и примеры использования диагностики для понимания проблем и поиска решений
Рассмотрим примеры того, какую роль сыграла процедура диагностики на различных предприятиях.

1. Сближение ментальных моделей руководителей предприятий для нахождения общего решения при слиянии.
Успешная торговая компания росла в течение ряда лет, и наступил момент, когда следующим шагом роста наметилось объединение с партнером, которым являлся завод - производитель одного из видов товаров - промышленного оборудования. Казалось бы, чего проще: один партнер производит, второй продает - бери да объединяйся. И тут выяснилось, что, несмотря на то что руководители и персонал обеих фирм давно знают друг друга и постоянно контактируют в процессе работы, представления тех и других о совместной деятельности в рамках единой компании оказались настолько разными, что это вызвало удивление.

Основная проблема - как договориться руководителям. Договариваться о поставках, о платежах и прочем отечественные менеджеры умеют отлично, а вот договариваться о ценностях - пока нет. Для многих непонятен предмет подобной договоренности и не очевидна его значимость - где какая-то идеология, а где деньги. Это с одной стороны, а с другой - технике таких переговоров надо учиться, а это время и деньги. Пока руководитель не придет к выводу, что это ценность, приобретать знания по такому профилю он не пойдет. В силу этих причин в России очень немного успешных объединений независимых фирм и многократно больше - сделанных путем приобретения: один собственник - одна система ценностей. Сравните стоимость обучения, которое позволяет затем объединять ресурсы сторон на основе договоренности, и стоимость покупки одного предприятия другим - вот та разница в цене, которую приходится часто платить российским менеджерам за доступ к ресурсам.

Руководство торговой компании и руководство завода поняли, что в настоящем объединение может оказаться неэффективным, и решили начинать с изменения себя. Для этого они использовали следующую технику, предложенную консультантами. Раз нет объединяющего начала в настоящем, его можно сформировать только в будущем. Что в будущем может послужить таковым? Общее представление о путях развития объединенной компании, желаемых результатах, исполнении мечты. Чтобы создать такое представление, все руководство уединилось за городом на 3 дня, чтобы полностью освободить сознание от рутины будней и отвлекающей оперативной текучки.
В данном случае для создания объединенной компании - а только такой теперь видели ее участники работы - потребовался ресурс: бизнес-идеология. И команда стала ее формировать прямо на тренинге. Была выработана миссия новой, единой фирмы. Определили те принципы, на основе которых она будет построена. В том числе, были определены ценности, которые будет исповедовать компания, - это удовлетворение потребностей тех групп, которые участвуют в работе компании или оказывают серьезное воздействие на ее деятельность. Таковыми являются: клиенты, собственники, персонал, менеджмент, поставщики, партнеры. Прописали принципы взаимоотношений указанных групп и компании. Стало понятно, какой требуется персонал для работы в новых условиях, чему и как следует его обучать. Появились контуры будущей системы мотивации и т.д. Так пришло понимание участников, и в целом была выработана платформа, на основе которой произошло слияние двух указанных фирм.

2. Представление руководству компании и ключевым сотрудникам реальной картины на предприятии для «встряски» и поиска выхода из рутины, затягивающей предприятие в трясину неконкурентоспособности.

Руководство гипермаркета стало беспокоить то, что, несмотря расширение деятельности, любые решения приходится принимать только ему. Персонал, по его мнению, не проявлял инициативы и, несмотря на высокую зарплату, был инертен:
«Большая нагрузка ложится на руководителя по принятию множества разнородных решений… и за всех».
«Руководители отделов стремятся каждый к своему финансовому или иному результату, границ которого не знают и спорят друг с другом…»
Желания были достаточно скромны:
«Творчество бьет ключом, и мы не знаем, что с ним делать. Стать великими стратегами или просто продать все иностранным богачам».
«Менеджеры уверены в будущем, они заказывают все в рассрочку, будущее ясно и предсказуемо. Ресурс расписан по полкам и статьям…»
«Высокое все, кроме давления. А именно Прибыль, Стоимость, Управляемость».
Следует отметить, что формирование корпоративного SCORE ведется обязательно открыто. Каждый из участников должен пояснить всем, что он имел в виду. Только после этого материал структурируется и обсуждаются ресурсы.
И выясняется следующая наиболее проблемная точка (о которой руководство, безусловно, догадывалось, но не придавало столь большого значения):
«Нет оперативного планирования».
«Использование метода «проб и ошибок», а не «достижения результатов с минимальными затратами».
«Примитивность действующего анализа и, как следствие, отсутствие общего долгосрочного планирования».
«Работа организована в режиме «аврала».
«Планирование на предприятии иногда носит формальный характер, менеджеры ориентированы на общую цифру по отделу…»
«Невнятность роли каждого управленца в достижении глобальной цели»
В результате в качестве первоочередных ресурсов были определены разработка системы стратегического управления и постановка бюджетного управления.
Но в данном проекте явно проявился синергетический эффект. Впервые сотрудники были вовлечены в управление изменениями, и произошло весьма примечательное: от инертности не осталось и следа.

3. Выявление перспектив развития предприятия.
На одном из производственных предприятий собственниками была поставлена задача вывода на федеральный уровень брэндированной продукции. При этом была создана управленческая команда, основной задачей которой было управление партнерской сетью, в которую входили производители продукции и дистрибьюторы. Но, что весьма примечательно, собственники предприятия владели, в том числе, как заводом-производителем, так и торговой сетью. В силу различия во взглядах топ-менеджмента данные предприятия в качестве участников партнерской сети не рассматривались.

Проект проводился в конце 2004 года, использовалось программное обеспечение ИНТАЛЕВ: Корпоративный навигатор.

В качестве ресурса изначально возможности холдинга не рассматривались, делался упор на внутреннее обучение и технологии.

Команде было предложено взглянуть на ситуацию глазами собственника. Тогда в результатах, в частности, появилось:
«Открытие нового направления (вектора) развития холдинга».
В эффектах:
«Загрузка мощностей завода».
«Повышение конкурентоспособности и рыночной силы холдинга».
«Рост стоимости холдинга».
«Имидж холдинга как производителя национального масштаба».
«Сбалансированный инвестиционный портфель».
Что привело к формированию ресурса:
«Возможность использования производственных мощностей холдинга».
При защите бизнес-плана собственникам был продемонстрирован именно синергетический эффект от создания нового направления.
4. Вовлечение коллектива в управление изменениями.
При проведении обследования в строительном холдинге выяснилось, что одной из основных проблем является непонимание коллективом тех нововведений, которые осуществлял руководитель-собственник. Привлечение сотрудников к диагностике привело к формированию так называемой ресурсной таблицы (приводится фрагмент).

Формулировка ресурса по SCORE	Ресурсы в терминах мероприятий
Идеология
Слаженный коллектив	Корпоративный тренинг «Формирование команды с выработкой миссии»
Курсы по обучению топ-менеджеров навыкам работы в команде, навыкам управления изменениями. Сплочение команды и обучение ее работать вместе и пониманию того, что твои действия отражаются на остальных
Разработка бизнес-идеологии
Система оперативно-тактического планирования
Разграничение функций, полномочий и ответственности Разработка организационной структуры Создать экономическую службу предприятия Отдел по оптимизации организационных изменений	Проект «Организационное проектирование»
Финансовое планирование	Проект «Постановка бюджетного управления»
Планирование товарно-материальных потоков
Разработка и определение внутренних стандартов управленческого учета, бюджетного управления

Дальнейшее проведение проектов и изменений в целом коллектив воспринял осознанно и воодушевленно, поэтому они были успешно проведены.
Производственное предприятие подошло к проекту диагностики как к очень незначительной части подготовки системы управления к автоматизации. Волновали такие проблемы, как:
«Отсутствие систематизированной таблицы о движении контейнеров и находящихся в них грузах».
«Несвоевременное оформление поступающей комплектации».
Диагностика выявила, что эти вопросы являются далеко не самыми главными. Как оказалось, одной из основных была проблема различного толкования сотрудниками процессов на предприятии, отсутствие их формализации. Это явилось полным откровением для руководства. Но после обсуждения было признано, что формализация процессов действительно является важнейшей задачей.
Автоматизация процесса диагностики
Таким образом, диагностика по модели SCORE является мощным инструментом, позволяющим провести и обобщить мнение ключевых сотрудников, а самое главное, найти ресурсы, позволяющее спланировать переход из проблемного состояния в желаемое. Эта методология в настоящее время уже опирается на специальное программное обеспечение «ИНТАЛЕВ: Корпоративный навигатор».

Рис. 2. Интерфейс программы в блоке «Модель SCORE»
Кроме удобства структуризации элементов SCORE, можно провести связь между результатами диагностики и различными технологиями управления, такими как стратегия на основе системы сбалансированных показателей, инжиниринг бизнес-процессов, бюджетирование, управление проектами, реструктуризация и другие. Это позволяет поддерживать механизм управления изменениями все время в актуальном состоянии.

Экономика принятия решений при изменениях в компании
Модель SCORE еще раз показывает, что при всегда ограниченных временных и других ресурсах необходимо наибольшие затраты производить на первых этапах работы над системой управления 3 . 3 Половинкин А.И. Теория проектирования новой техники: закономерности техники и их применение. - М: Информэлектро. 1991.

При принятии решений о любых изменениях на предприятии группа компаний «ИНТАЛЕВ» рекомендует воспользоваться методологией диагностики состояния предприятия.

Заключение
Все фирмы создаются для того, чтобы путем объединения усилий группы людей было возможно выполнять сложную и трудоемкую деятельность, непосильную одиночкам.
Отсюда, при различного рода взаимодействиях в рамках такой деятельности становится очевидным, что именно слаженность, скоординированность становятся важнейшими факторами, обеспечивающими результативность всех участников как единого целого. В противном случае транзакционные издержки между участниками работы вырастают. И потому так важна технология, позволяющая сделать коммуникации качественными.

Например, при слиянии предприятий важнейшую роль играет юридическая основа такой сделки. Не менее важна экономическая основа, ведь именно ради этого предприятия объединяют свои усилия. Но, как мы с вами убедились на примерах в этой статье, если у участников сделки при этом будут разные корпоративные культуры, порождающие различия в образе мышления, то может возникнуть непонимание, которое расстроит сделку или потом сделает недостижимыми ее цели. И придется расставаться. Чему примеров в российской бизнес-практике было немало. Т.е. зачастую гораздо большей значимостью обладает ментальная основа участников сделки, и умение работать именно с этой основой становится важнейшей компетенцией менеджмента предприятия в современных условиях.
Но если при слиянии задумываются обе стороны, участвующие в процессе, то при поглощении об этом вообще некому задуматься - вопрос решается одной стороной - сильнейшей. Но слаженность и скоординированность не купишь - и потому хорошо бы заранее просчитывать ситуацию. А для этого нужна информация. И SCORE - это модель, с помощью которой можно выстраивать и управлять коммуникациями различных групп людей в бизнесе достаточно эффективно.

Для того, чтобы самостоятельно оценить текущее состояние дел в компании и ее перспективность, проанализировав данные баланса, не обязательно быть экономистом. Достаточно освоить набор приемов, относящихся к такой сфере экономической теории как финансовый анализ.

Нужно или не нужно?

Мир бухгалтера изобилует первичными документами, балансами, декларациями, нормативами. Кто-то из них, выполняя свою рутинную работу, мечтает стать квалифицированным и профессиональным бухгалтером, а кто-то уже поднялся до этой планки. Но есть одно «но»: хотя большинство мастеров своего дела, как правило, имеют экономическое образование, только для них понятие «экономика» остается чем-то неизведанным. При этом профессиональный бухгалтер должен «дружить» с управленческим учетом, экономическим и финансовым анализом.

Можно сказать с полной уверенностью, что большинству бухгалтеров доводилось употреблять такие термины как «рентабельность», «ликвидность», «платежеспособность», не разбираясь, какую смысловую нагрузку они несут. И об этом можно только пожалеть, ведь владение теорией и терминологией во многом говорит о профессиональной подготовке специалиста - а она не только служит подспорьем в работе, но и впрямую влияет на размеры зарплаты.

Словарь

Рентабельность (от немецкого rentabel - доходный) - показатель эффективности деятельности предприятия, характеризующий уровень отдачи от затрат и степень использования средств. Комплексно отражает использование материальных, трудовых и денежных ресурсов и природных богатств.

Ликвидность (от латинского liquidus - жидкий, текучий) - способность превращения активов фирмы, ценностей в средство платежа, в деньги, т.е. мобильность активов.

Платежеспособность (от английского solvency, paying capacity) - способность организации полностью выполнить свои обязательства по платежам, исходя из наличия у них денежных средств, необходимых и достаточных для выполнения этих обязательств.

Финансовый учет - учет наличия и движения денежных средств, финансовых ресурсов, основной частью которого является бухгалтерский учет.

Финансовая устойчивость - такое состояние компании, которое гарантирует его постоянную платежеспособность.

Финансовое состояние - способность предприятия финансировать свою деятельность.

Вертикальный анализ - определение структуры итоговых финансовых показателей с выявлением влияния каждой позиции отчетности на результат в целом.

Горизонтальный анализ - сравнение каждой позиции отчетности с предыдущим периодом.

Анализируем ликвидность баланса

Анализ ликвидности необходим для оценки платежеспособности организации, т.е. способности своевременно и полностью рассчитываться по всем своим обязательствам. Ликвидность баланса определяется как степень покрытия обязательств фирмы ее активами, срок превращения которых в деньги соответствует сроку погашения обязательств.

Методика анализа ликвидности баланса заключается в сравнении средств по активу с обязательствами по пассиву. Первые группируются по степени их ликвидности и располагаются в порядке убывания ликвидности, вторые - по срокам их погашения, а их расположение подчиняется порядку возрастания сроков.

В зависимости от степени ликвидности активы предприятия разделяются на следующие группы.

А1. Наиболее ликвидные активы - к ним относятся все статьи денежных средств и краткосрочные финансовые вложения (ценные бумаги), которые могут быть использованы немедленно. Данная группа рассчитывается следующим образом:
А1 = стр. 250 + стр. 260

А2. Быстро реализуемые активы - дебиторская задолженность, платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты, т.е активы, для обращения которых требуется определенное время.
А2 = стр. 240 + стр. 270

А3. Медленно реализуемые активы - запасы за минусом расходов будущих периодов, налог на добавленную стоимость, дебиторскую задолженность и прочие оборотные активы.
А3 = стр. 210 - стр. 216 + стр. 220 + стр. 230

А4. Трудно реализуемые активы - статьи раздела I актива баланса - внеоборотные активы.
А4 = стр. 190

Группа активов А4 предназначена для использования их в деятельности компании в течение длительного периода. Первые три группы относятся к текущим активам организации и подвержены постоянному изменению.

Главная цель анализа финансовой устойчивости - своевременно выявлять и устранять недостатки в финансовой деятельности и находить пути улучшения финансового состояния предприятия.

Что касается пассивов баланса, то они группируются по степени срочности их оплаты.

П1. Наиболее срочные обязательства - к ним относится кредиторская задолженность.
П1 = стр. 620 + стр. 630 + стр. 660

П2. Краткосрочные пассивы - это краткосрочные кредиты, займы и ссуды
П2 = стр. 610

П3. Долгосрочные пассивы - долгосрочные кредиты и займы, статьи 4 раздела баланса
П3 = стр. 590

П4. Постоянные пассивы - это статьи 4 раздела баланса «Капитал и резервы» за минусом расходов будущих периодов
П4 = стр. 490 + стр. 640 + стр. 650 - стр. 216

Для определения ликвидности баланса следует сопоставить итоги приведенных групп по активу и пассиву.

Баланс считается абсолютно ликвидным при выполнении:
А1 ≥ П1,
А2 ≥ П2,
А3 ≤ П3,
А4 ≤ П4.

Если хотя бы одно неравенство имеет противоположный знак, то признать баланс абсолютно ликвидным нельзя.

Также ликвидность предприятия может определяться с помощью ряда финансовых коэффициентов.

Коэффициент абсолютной ликвидности рассчитывается как отношение наиболее ликвидных активов к сумме наиболее срочных обязательств и краткосрочных пассивов (сумма кредиторской задолженности и краткосрочных кредитов):
К АЛ = (стр. 250 + стр. 260)/(стр. 610 + стр. 620 + стр. 630 + стр. 660)

Нормальное ограничение 0,2–0,5. Этот коэффициент показывает, какая часть текущей задолженности может быть погашена в ближайшее время (к моменту свода баланса).

Коэффициент быстрой ликвидности. Он рассчитывается как отношение денежных средств и ликвидных ценных бумаг, активов к сумме краткосрочных обязательств.
К БЛ = (разд. II бал. - стр. 210 - стр. 220 - стр. 230)/(стр. 610 + стр. 620 + стр. 630 + стр. 660)

Нормальное ограничение этого коэффициента находится в диапазоне от 0,7 до 0,8. Он отражает прогнозируемые платежные способности организации при условии своевременного проведения расчетов с дебиторами.

Коэффициент текущей ликвидности определяется как отношение всех оборотных средств (текущих активов) за вычетом НДС по приобретенным ценностям и дебиторской задолженности, платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты к текущим обязательствам.
К ТЛ = (разд. II бал. - стр. 220 - стр. 230)/(стр. 610 + стр. 620 + стр. 630 + стр. 660)

Нормальным значением для данного показателя считается 2. Выполнение этого норматива организацией означает, что на каждый рубль краткосрочных обязательств приходится не меньше двух рублей ликвидных средств. Превышение коэффициента покрытия означает, что фирма располагает достаточным объемом свободных ресурсов, формируемых за счет собственных источников. Невыполнение установленного норматива создает угрозу финансовой нестабильности компании из-за различной степени ликвидности активов и невозможности их быстрой реализации в случае, если несколько кредиторов обратятся одновременно.

Коэффициент общей ликвидности. Для комплексной оценки ликвидности баланса в целом следует использовать общий показатель ликвидности, вычисляемый по формуле:
К ОЛ = стр. 250 + стр. 260 + 0,5 × (стр. 240 + стр. 270) + 0,3 × (стр. 210 - стр. 216 + стр. 220 + стр. 230)/(стр. 620 + + стр. 630 + стр. 660)+ 0,5 × (стр. 610) + 0,3 × (стр. 590).

Нормальное ограничение этого коэффициента должно быть больше 1. Этот обобщающий показатель ликвидности указывает, какую часть текущих обязательств по кредитам и расчетам можно погасить, мобилизовав все оборотные средства.

Различные показатели ликвидности не только позволяют охарактеризовать устойчивость финансового состояния организации. При разной степени учета ликвидности средств они отвечают интересам различных внешних пользователей аналитической информации.

Комментарий специалиста

Даже опытному бухгалтеру с солидным стажем не часто доводится анализировать финансовую деятельность компании. К тому же, анализ баланса - это отнюдь не исчерпывающий инструмент финансового анализа, поскольку он позволяет лишь оценить состояние дел на текущий момент и сравнить его с результатами за предыдущие периоды.

Даже если справиться с необходимыми вычислениями поначалу не удалось, не надо расстраиваться. Любой бухгалтер когда-то был студентом или слушателем курсов, и наверняка у него где-то на полке ждет своего часа учебник по анализу финансово-хозяйственной деятельности - он послужит отличным помощником.

Ольга Сизова , эксперт журнала «Консультант»

Расчет рентабельности - это просто!

Экономическая эффективность работы организации характеризуется системой показателей рентабельности или прибыльности компании. Рассчитывается рентабельность просто - это отношение прибыли к затратам или себестоимости продукции. Основным источником анализа является Форма № 2 «Отчет о прибыли и убытках»

Общая формула расчета рентабельности:
R = П ÷ V,
где П - прибыль организации;
V - показатель, по отношению к которому рассчитывается рентабельность.

Ниже приведены показатели рентабельности, которые достаточно полно характеризуют эффективность деятельности компании:

Рентабельность всего капитала (Rа) по бухгалтерской прибыли рассчитывается как отношение прибыли до налогообложения к среднегодовой стоимости активов.
Общая рентабельность собственного капитала по бухгалтерской прибыли (Rобщ.ск.) определяется как отношение прибыли до налогообложения к среднегодовой стоимости собственного капитала.
Рентабельность собственного капитала по чистой прибыли (Rч.ск.) - это отношение чистой прибыли к среднегодовой стоимости собственного капитала.
Рентабельность продаж по чистой прибыли (Rч.пр.) - отношение чистой прибыли к выручке от реализации продукции.
Рентабельность продаж по прибыли от реализации (Rпр.) - отношение прибыли от реализации к выручке от реализации продукции.

Рассмотренные показатели могут быть рассчитаны как на начало, так и на конец отчетного периода. Для этого достаточно в знаменателе дроби подставлять показатели баланса на начало или на конец периода соответственно.

Устойчива или нет?

Существует метод, который позволяет ответить на некоторые очень важные вопросы, связанные с положением дел в организации. Например, насколько независима фирма с финансовой точки зрения, и является ли ее финансовое положение стабильным. Это - анализ финансовой устойчивости. Он показывает, насколько компания платежеспособна по отношению к поставщикам, а также госбюджету. Понятие «финансовая устойчивость» подразумевает такое состояние финансовых ресурсов и их использование, которое обеспечивает развитие фирмы при сохранении ее платежеспособности и кредитоспособности.

Финансовая устойчивость фирмы строится на оптимальном соотношении между отдельными видами активов (оборотными, внеоборотными) и источниками их финансирования - собственными или привлеченными.

В качестве абсолютных показателей финансовой устойчивости используют параметры, которые характеризуют степень обеспеченности запасов и затрат источниками их финансирования. Это - данные группы статей «Запасы» раздел II актива баланса. Для характеристики источников формирования запасов применяют следующие показатели:

Наличие собственных оборотных средств (СОС). Этот показатель определяется как разница между капиталами и резервами (III раздел пассива баланса) и внеоборотными активами (I раздел актива баланса).
СОС = IIIрП - IрА, где
IIIрП - третий раздел пассива баланса;
IрА - первый раздел актива баланса.

Этот показатель характеризует чистый оборотный капитал. Его увеличение говорит о дальнейшем развитии деятельности фирмы.

Наличие собственных и долгосрочных заемных источников формирования запасов и затрат (СД). Он рассчитывается путем увеличения собственных оборотных средств на сумму долгосрочных пассивов.
СД = СОС - IVрП, где
IVрП - четвертый раздел пассива баланса.
Общая величина основных источников формирования запасов и затрат (ИФЗ), которая считается путем увеличения предыдущего показателя на сумму краткосрочных заемных средств (КЗС) - имеется в виду стр. 610 раздела V пассива баланса.
ИФЗ = СД + КЗС.

Тип финансовой устойчивости определяется исходя из соотношения величины запасов и затрат и источников их формирования.

Излишек (+) или недостаток (-) собственных оборотных средств:
СОС - ЗЗ = ±, где
ЗЗ - запасы и затраты.
Излишек (недостаток) собственных и долгосрочных заемных источников формирования запасов и затрат:
СД - ЗЗ = ±
3. Излишек (недостаток) общей величины основных источников формирования запасов и затрат:
ИФЗ - ЗЗ = ±

Определение типа финансовой устойчивости организации осуществляется на основе трехкомпонентного показателя, который формируется при помощи трех вышеуказанных. Если по соответствующему показателю возникает излишек средств, то в трехкомпонентном показателе на его месте проставляется 1, если недостаток, то 0. Существует четыре типа финансовой устойчивости, которые приведены в таблице 1.

Таблица 1

Если у вашей организации абсолютная устойчивость S‹1;1;1›, то можно сказать, что все «отлично», так как фирма со 100-процентной устойчивостью встречается крайне редко.

Нормальная финансовая устойчивость S‹0;1;1› говорит о платежеспособности компании.

Если анализ показал, что фирма находится в неустойчивом финансовом положении S‹0;0;1›, то бухгалтера можно обнадежить только допустимой устойчивостью. При этом минимальные условия финансовой устойчивости можно выразить следующим образом:
раздел I актива раздел II актива > раздел V пассива.