Ссп система сбалансированных показателей. Методы внедрения Balanced Scorecard

Описание метода

Базовая идея концепции - в сжатой, структурированной форме, в виде системы показателей представить менеджменту самую важную для него информацию. Эта информация, с одной стороны, должна быть компактной, а с другой стороны, должна отражать все основные стороны деятельности компании.

В классическом варианте этой концепции вся информация, необходимая руководителю для принятия решений, разбивается на четыре взаимосвязанных блока (так называемые «перспективы») - «Финансы \ Экономика», «Рынок \ Клиенты», «Бизнес-процессы» и «Инфраструктура \ Сотрудники» (см. рис. 1).

Рис. 1.

Одна из базовых идей, положенных в основу системы Balanced Scorecard - это идея измеримости. Все факторы, важные для управления предприятием, должны быть так или иначе измерены и представлены в виде показателей (индикаторов).

В рамках модели Balanced Scorecard четыре упомянутых блока связываются между собой стратегической причинно-следственной цепочкой - квалифицированные, мотивированные, сплоченные в единую команду сотрудники, использую развитую инфраструктуру (информационные системы, оборудование, технологии), обеспечивают необходимое системе качество бизнес-процессов. Отлаженные бизнес-процессы (низкий процент брака, быстрая обработка и выполнение заказа клиента, качественная сервисная поддержка) обеспечивают удовлетворенность клиентов, достижение конкурентных преимуществ и успех компании на рынке. Маркетинговые успехи компании, в свою очередь, служат залогом ее финансовых успехов. Обратная цепочка модели Balanced Scorecard раскручивается в обратную сторону следующим образом: причины неудовлетворительных значений финансово-экономических показателей следует искать в блоке «Рынок \ Клиенты», неудовлетворенность клиентов означает наличие проблем в блоке «Бизнес-процессы», а корни проблем с бизнес-процессами находятся в блоке «Инфраструктура \ Сотрудники» (см. рис. 2).

Рис. 2.

Перспектива « Рынок \ Клиенты » содержит информацию об отношении клиентов к компании, а также о динамике рынка (изменение спроса на продукты, рост рынка, конкурентная ситуация). Типовыми показателями, используемыми для измерения перспективы «Рынок \ Клиенты» можно считать долю рынка, число новых клиентов, число постоянных клиентов, индекс удовлетворенности клиентов (на основе опроса), объем повторных продаж, соотношение выручки и затрат на маркетинг, обеспеченность заказами в днях, конкурентоспособность фирмы (в баллах).

Перспектива « Бизнес-процессы » призвана измерить эффективность выполняемых в компании бизнес-процессов и характеризуется, как правило, ярко выраженной отраслевой спецификой (специфика организации бизнес-процессов крупного машиностроительного предприятия значительно отличается от специфики организации бизнес-процессов небольшой торговой компании). К числу типовых индикаторов по этой перспективе можно отнести средний срок обработки и выполнения заказа, долю брака, число рекламаций, отклонение план\факт по затратам, долю своевременных поставок, среднее время и стоимость выполнения отдельных процессов, производительность труда, показатели оборачиваемости (склада, дебиторской задолженности, кредиторской задолженности).

Перспектива « Инфраструктура \ Сотрудники » предназначена для оценки обеспеченности компании необходимой инфраструктурой (оборудование, здания, программное обеспечение, базы данных и информации) и человеческим капиталом. К числу типовых показателей можно отнести степень изношенности мощностей (как инфраструктуры, так и человеческого капитала), степень автоматизации отдельных процессов, текучесть кадров, число рационализаторских предложений, затраты на персонал (заработная плата и повышение квалификации), индекс удовлетворенности персонала.

Пример системы показателей на основе методологии Balanced Scorecard представлен на рис. 4.

Рис. 4.

Причинно-следственная цепочка системы Balanced Scorecard реализуется при разработке стратегии компании. В рамках модели Balanced Scorecard разработка стратегии начинается с ответа на вопрос: «Какие параметры финансового состояния будут приемлемыми для нас и наших учредителей (перспектива «Финансы \ Экономика»)?». Второй вопрос звучит так: «Как мы должны выглядеть в глазах наших клиентов (по сравнению с конкурентами), чтобы достичь тех финансово-экономических целей, которые мы перед собой поставили?». Третий вопрос - «Как должны выглядеть наши процессы, чтобы мы смогли достичь тех целей, которые мы перед собой поставили по перспективе «Рынок \ Клиенты»? И, наконец, четвертый вопрос звучит так: «Какие инфраструктура и сотрудники нам необходимы для достижения целей по перспективе «Бизнес-процессы»?

Типовая последовательность разработки стратегии компании при использовании модели Balanced Scorecard состоит из следующих этапов:

1. Разработка базовой стратегической ориентации компании (миссия, система ценностей компании, принципиальные направления развития);
2. Определение стратегических целей, индикаторов и целевых значений индикаторов по перспективе «Финансы \ Экономика»;
3. Определение стратегических целей, индикаторов и целевых значений индикаторов по перспективе «Рынок \ Клиенты»;
4. Определение стратегических целей, индикаторов и целевых значений индикаторов по перспективе «Бизнес-процессы»;
5. Определение стратегических целей, индикаторов и целевых значений индикаторов по перспективе «Инфраструктура \ Сотрудники»;
6. Построение причинно-следственной цепочки стратегических целей компании;
7. Разработка мероприятий, необходимых для достижения стратегических целей, определение бюджетов, сроков и ответственных за реализацию мероприятий.

Общая схема разработки стратегии компании на основе модели Balanced Scorecard представлена на рис. 5.

Рис. 5.

Дополнительные возможности

Дополнительные возможности использования системы Balanced Scorecard состоят в так называемом «каскадировании» - разбиении системы показателей компании как бизнеса в целом на системы показателей для отдельных подразделений. Если компания построена по дивизиональному принципу или представляет собой холдинговую структуру, то Scorecard"ы разрабатываются для отдельных дивизионов или направлений (см. рис. 8).

Рис. 8.

Если компания построена по функциональному принципу, то Scorecard"ы разрабатываются для отдельных структурных подразделений - снабжение, производство, маркетинг \ сбыт (см. рис. 9).

Рис. 9.

Преимущества

Недостатки

• Одна из основных сложностей при построении Balanced Scorecard - подбор адекватного показателя (показателей) для измерения той или иной стратегической цели. Та или иная проблема может быть трудноизмеримой вообще (например, готовность персонала к изменениям, атмосфера в коллективе, качество системы управленческого учета, имидж компании).
• Вторая проблема - сбор информации для расчета значения того или иного показателя может оказаться чрезмерно дорогим (например, расчет приемлемо точного значения доли рынка может потребовать от компании огромных усилий по сбору и обработки информации). В таких случаях для оценки проблемы используется текстовая информация, не выраженная в форме индикатора (-ов).

В настоящее время для достижения успеха в динамичном окружении компаниям необходимо уметь быстро адаптироваться к изменяющимся условиям рынка и превосходить своих конкурентов по качеству, скорости предоставления услуг, широте ассортимента и цене продукции.

Только оперативное получение информации о деятельности компании поможет руководству своевременно принять решение. В то же время оперативные действия компании должны быть скоординированы и направлены на достижение определенных долгосрочных целей, иначе есть риск остаться на месте. Для этого компания должна уметь верно идентифицировать свою стратегию и мобилизовать все ресурсы для достижения поставленных стратегических целей.

От правильно и понятно сформулированной стратегии может зависеть очень многое в развитии компании. Важно понимать, что хорошо разработанная стратегия лишь полдела. Ее еще надо удачно реализовать.

Как же выглядит стратегия? Формальные представления разных компаний о стратегии различаются. Варианты представлений колеблются от одного слайда с пятью ключевыми словами до внушительного документа, полного разнообразных таблиц и озаглавленного «Долгосрочное планирование».

Многие считают, что ключевую роль играет именно содержание стратегии, а форма представления второстепенна. Постепенно менеджеры отказываются от этой точки зрения, поскольку понимают, что стратегии могут быть успешно реализованы только тогда, когда их понимают сотрудники компании. Описывая стратегию в более или менее упорядоченной форме, мы повышаем вероятность ее успешной реализации.

Одним из инструментов представления процесса реализации стратегии в понимаемой форме является сбалансированная система показателей (Balanced ScoreCard, BSC).

Сбалансированная система показателей – это система стратегического управления компанией на основе измерения и оценки ее эффективности по набору оптимально подобранных показателей, отражающих все аспекты деятельности организации, как финансовые, так и нефинансовые. Название системы отражает то равновесие, которое сохраняется между краткосрочными и долгосрочными целями, финансовыми и нефинансовыми показателями, основными и вспомогательными параметрами, а также внешними и внутренними факторами деятельности.

В настоящее время примеров успешного применения сбалансированной системы показателей на практике не так много , т.к. при внедрении Balanced ScoreCard приходится сталкиваться с различными проблемами. Наиболее серьезные проблемы чаще всего касаются неправильной трактовки методологии или организационных моментов . Трудоемкость разработки сбалансированной системы показателей и отсутствие недорогих и эффективных программных продуктов также являются проблемами, с которыми приходится сталкиваться при практической реализации BSC.

Эффективность сбалансированной системы показателей зависит от качества ее внедрения. Внедрение сбалансированной системы показателей осуществляется в четыре этапа:

подготовка к построению BSC;

построение BSC;

каскадирование BSC;

контроль выполнения стратегии.

Внедрение методологии реализации стратегии сегодня непрерывно связано с автоматизацией. Внедрение Balanced ScoreCard, например, с помощью Microsoft Excel , или вообще без какой-либо информационной поддержки возможна лишь на начальных этапах внедрения BSC либо в небольших организациях. Если компания собирается разрабатывать сбалансированные системы показателей для нескольких структурных подразделений и периодически их уточнять и корректировать, то без использования преимуществ информационных технологий не обойтись.

В настоящее время в распоряжении разработчиков BSC имеются следующие программные продукты: ARIS 7.0, Microsoft Office Business ScoreCard Manager 2005, Business Studio 2.0.

Рассмотрим более подробно методологию разработки и внедрения сбалансированной системы показателей. Для иллюстрации основных этапов построения Balanced ScoreCard будем использовать программный продукт Business Studio 2.0.

Подготовка к построению сбалансированной системы показателей

На этапе подготовки к построению BSC необходимо разработать стратегию , определить перспективы и принять решение, для каких организационных единиц и уровней нужно разработать сбалансированную систему показателей.

Важно всегда помнить, что BSC – это концепция внедрения существующих стратегий, а не разработки принципиально новых стратегий. Необходимо сначала завершить разработку стратегии, а потом приступать к созданию сбалансированной системы показателей.

При определении подразделений, для которых будет разрабатываться Balanced ScoreCard, нужно учитывать следующее: чем больше подразделений предприятия управляются стратегически с помощью одной BSC, тем лучше можно каскадировать (декомпозировать, передавать) важные цели с верхнего уровня на нижние.

Одним из важных мероприятий при подготовке к разработке сбалансированной системы показателей является выбор перспектив.

Любая модель разработки стратегии может претендовать на полноту только в том случае, если в ней содержатся ответы на вопросы, касающиеся разных сфер деятельности компании.

Постановки лишь финансовых целей недостаточно , если не ясно, как будут достигаться эти цели. Точно так же не совсем верной будет постановка изолированных друг от друга целей. В этом случае незатронутыми остаются взаимосвязи между отдельными целями и их влияние друг на друга. Из этого вытекает необходимость учета всех важных аспектов деятельности предприятия.

Рассмотрение различных перспектив при формировании и реализации стратегии является характерной чертой концепции сбалансированной системы показателей и ее ключевым элементом. Формулирование стратегических целей, подбор показателей и разработка стратегических мероприятий по нескольким перспективам призваны обеспечить всестороннее рассмотрение деятельности компании.

Компании, формулирующие свою стратегию слишком односторонне, необязательно отклоняются только в сторону финансов. Встречаются компании, которые слишком ориентированы на клиента и забывают о своих финансовых целях . Некоторые компании могут быть чрезмерно ориентированы на свои процессы и не обращают внимание на рыночные аспекты. Равноправное рассмотрение нескольких перспектив позволяет избежать такой несбалансированности.

На основе проведенных эмпирических исследований Роберт Каплан и Дейвид Нортон доказали, что успешные компании в своих BSC учитывают, как минимум, четыре перспективы (рис. 1):

финансы;

клиенты;

внутренние бизнес-процессы;

обучение и развитие.

Эти четыре перспективы, должны давать ответы на разные вопросы, а именно:

перспектива «Финансы»: Какое мнение о себе мы должны создать у наших акционеров, чтобы достичь финансовых успехов?

перспектива «Клиенты»: Какое мнение о себе мы должны создать у наших клиентов, чтобы реализовать свое видение будущего?

перспектива «Внутренние бизнес-процессы»: В каких бизнес-процессах мы должны достичь совершенства, чтобы удовлетворить запросы наших акционеров и клиентов?

перспектива «Обучение и развитие»: Каким образом мы должны поддерживать способность изменяться и совершенствоваться, чтобы реализовать свое видение будущего?

Простота и наличие четких логических взаимосвязей между перспективами BSC позволяют добиться понимания процессов, происходящих в компании, на уровне всех исполнителей.

Построение сбалансированной системы показателей

На первом этапе построения Balanced ScoreCard сбалансированная система показателей разрабатывается для одной организационной единицы. Это может быть компания в целом, подразделение или отдел.

При этом построение BSC осуществляется путем выполнения следующих шагов:

конкретизация стратегических целей;

связывание стратегических целей причинно-следственными цепочками – построение стратегической карты ;

выбор показателей и определение их целевых значений;

разработка стратегических мероприятий.

Конкретизация стратегических целей сбалансированной системы показателей

Рис. 2. Стратегические цели BSC

В общем виде под целью понимается описание желаемого состояния чего-либо в будущем. Это состояние можно выразить словами: «поставлять клиентам нашу продукцию в течение короткого периода времени». Можно конкретизировать формулировку с помощью показателей и их целевых значений: «время поставки менее 36 часов».

Для построения системы стратегического управления необходимо декомпозировать (разбить, структурировать) стратегию компании на конкретные стратегические цели, детально отображающие различные стратегические аспекты. При интеграции индивидуальных целей могут быть установлены причинно-следственные связи между ними таким образом, чтобы полный набор целей отображал стратегию компании.

Каждая стратегическая цель связана с одной из перспектив развития организации (рис. 2).

Не следует определять слишком большое число стратегических целей для высшего уровня организации. Максимум 25 целей будет достаточно . Слишком большое число целей в системе показателей свидетельствует о неспособности организации сосредоточить свое внимание на главном, а также означает то, что сформулированные цели не являются стратегическими для того организационного уровня, на котором разрабатывается система показателей. Разработке тактических и оперативных целей должно уделяться внимание в системах показателей подразделений низших уровней организационной структуры.

Построение стратегической карты сбалансированной системы показателей

Определение и документирование причинно-следственных связей между отдельными стратегическими целями является одним из основных элементов BSC.

Устанавливаемые причинно-следственные связи отражают наличие зависимостей между отдельными целями. Стратегические цели не являются независимыми и оторванными друг от друга, наоборот, они тесно друг с другом связаны и влияют друг на друга. Достижение одной цели служит достижению другой и так далее, до главной цели организации. Связи между различными целями ясно видны благодаря причинно-следственной цепи (рис. 3). Те из них, которые не вносят вклада в реализацию главной цели, исключаются из рассмотрения.

Причинно-следственная цепь – удобный инструмент для доведения BSC до нижестоящих организационных уровней.

Для графического отображения взаимосвязи стратегических целей и перспектив применяют стратегическую карту.

Рис. 3. Причинно-следственные связи стратегических целей

Выбор показателей степени достижения стратегических целей

Показатели BSC (прямоугольники на рис. 3) представляют собой измерители целей. Показатели (рис. 4) являются средствами оценки продвижения к реализации стратегической цели.

Использование показателей призвано конкретизировать разработанную в ходе стратегического планирования систему целей и сделать разработанные цели измеримыми. Показатели можно идентифицировать только тогда, когда существует ясность в отношении целей. Выбор подходящих показателей – это второстепенный вопрос, поскольку даже наилучшие показатели не помогут компании достичь успеха, если неверно сформулированы цели. Рекомендуется использовать не более двух или трех показателей для каждой из стратегических целей.

Без наличия целевых значений показатели, разработанные для измерения стратегических целей, не имеют смысла. Определение целевых значений управленческих показателей вызывает сложности не только при разработке BSC. Принципиальная сложность определения целевого значения того или иного показателя состоит в том, чтобы найти реально достижимый уровень.

Как правило, сбалансированная система показателей разрабатывается на период, соответствующий долгосрочному периоду стратегического планирования (3-5 лет). При этом целевые значения на долгосрочный период определяют у отсроченных показателей (показатели, которые говорят о конечных целях корпоративной стратегии). Поскольку реализация стратегии осуществляется и в текущем году, целевые значения устанавливают и на среднесрочный (1 год) период – для опережающих показателей (показатели, изменения которых во времени происходят за короткий срок). Таким образом достигается сбалансированность системы показателей по долгосрочным и краткосрочным целям.

В системе Business Studio 2.0 содержание краткосрочных планов детализируется по периодам (кварталам, месяцам, неделям, дням) и выражается в виде плановых значений показателей. Показатели и их целевые значения (значения, которые планируется достичь), предоставляют менеджменту своевременные сигналы, основанные на отклонениях реального положения вещей от планового, т.е. полученные фактические количественные результаты сравниваются с запланированными.

Итак, показатель – это измеритель, показывающий степень достижения цели. Однако это и средство для оценки результативности и эффективности бизнес-процесса. Показатели служат как для оценки результативности процессов, так и для оценки степени достижения цели одновременно.

Рис. 4 Показатели BSC

Стратегические мероприятия для достижения стратегических целей

Достижение стратегических целей предполагает реализацию соответствующих стратегических мероприятий. «Стратегические мероприятия» – это общее понятие для всех мероприятий, проектов, программ и инициатив, которые реализуются для достижения стратегических целей.

Распределение проектов компании по целям сбалансированной системы создает ясность в понимании того, какой вклад вносит тот или иной проект в достижение стратегических целей. Если проекты не вносят значительного вклада в достижение стратегических целей, их следует рассмотреть на предмет, какой вклад они вносят в достижение базовых целей. Если то или иное стратегическое мероприятие не вносит существенного вклада в достижение базовых целей, то необходимость его реализации крайне сомнительна.

Каскадирование сбалансированной системы показателей

Каскадирование ведет к повышению качества стратегического управления в организационных единицах, вовлеченных в построение сбалансированной системы показателей, поскольку цели и стратегические мероприятия из вышестоящих подразделений могут быть последовательно переданы в BSC нижестоящих организационных единиц – это вертикальная интеграция целей.

При каскадировании стратегия, указанная в корпоративной Balanced ScoreCard, распространяется на все уровни управления. Затем стратегические цели, показатели, целевые значения и действия по совершенствованию конкретизируются и адаптируются в подразделениях и командах. Т.е. корпоративная сбалансированная система показателей должна быть увязана с BSC подразделений, отделов и с индивидуальными планами работы сотрудников. На основе BSC своего подразделения каждый отдел разрабатывает собственную BSC, которая должна быть согласована с корпоративной BSC. Затем при участии начальника отдела каждый сотрудник разрабатывает свой индивидуальный план работы. Этот план больше ориентирован на достижение реальных результатов на рабочем месте, а не на задания или действия по усовершенствованию.

Таким образом, при каскадировании устанавливается мост между последовательными уровнями иерархии, по которому корпоративная стратегия последовательно спускается вниз.

Контроль выполнения стратегии

Для улучшения сбалансированной системы показателей высшее руководство и ответственные должны постоянно проводить анализ и оценку деятельности организации.

Стратегические цели характеризуются высокой степенью актуальности для компании, и эта актуальность должна оцениваться как минимум ежегодно. При этом необходимо оценивать:

Пригодны ли выбранные показатели для оценки степени достижения выработанных целей?

Насколько прост расчет значений показателей?

Достигло ли структурное подразделение целевых значений выработанных показателей?

Достигнуты ли целевые значения показателей вышестоящих подразделений?

Какой вклад вносит рассматриваемое структурное подразделение в достижение целей верхних уровней?

Оценка показателей заключается прежде всего в том, чтобы понять возможность расчета фактического значения показателя на основе данных отчетного периода. Кроме того, необходимо проводить сравнения план-факт по значениям выработанных показателей с выяснением причин отклонений. Такой анализ сопровождается либо корректировкой целевого значения показателя, либо разработкой корректирующих мероприятий, направленных на достижение установленного ранее целевого значения.

BSC нижнего уровня всегда должна оцениваться на предмет содействия достижению целей верхнего уровня.

Кроме того, целесообразно прогнозировать целевые значения показателей на длительный период времени.

Что получает предприятие в результате внедрения сбалансированной системы показателей?

Подведем некоторые промежуточные итоги. Что получает предприятие в результате описания стратегии и последовательной ее реализации при помощи методологии Balanced ScoreCard? Первое – и самое важное – концентрация усилий на стратегически важных для компании направлениях. Определена главная цель компании, намечены средства ее достижения (стратегические цели), произведено каскадирование целей по подразделениям. Вторым результатом, соответственно, является наличие стратегических целей и у каждого подразделения – то есть всем понятно, что нужно делать. Третий результат – возможность четкого понимания результативности действий. Наличие у каждой цели показателей ее достижения позволяет каждому участнику процесса понимать свою роль в реализации стратегии компании. И, наконец, четвертый результат – контроль и управляемость процесса реализации стратегии «сверху вниз». Компания, в руках своих руководителей, становится эффективным инструментом достижения поставленной цели.

Преимущества компьютера перед карандашом и бумагой

Все, изложенное выше, вполне достижимо без применения какой-либо автоматизации. Более того, ряд успешных предприятий применяли подобные методы в конце XIX века, когда компьютерные технологии были не столь развиты, как сегодня. Другой вопрос – удобно ли работать с карандашом и бумагой, не повысит ли автоматизация на каком-то из этапов эффективность деятельности по проведению стратегии в жизнь? Конечно, карандаш и бумага – это только символ. Сбор и некоторая обработка показателей вполне осуществима с помощью хотя бы того же Microsoft Excel. Однако цели могут меняться, значимость некоторых показателей после проверки временем окажется завышенной, некоторые элементы, которые мы сочли неважными, начнут играть сильную роль… Руководитель должен иметь возможность отреагировать на перемены и внести изменения в свой план, по возможности максимально оперативно – ведь каждый шаг, сделанный в неверном направлении, отдаляет нас от цели.

Как правило, основная проблема, с которой сталкиваются предприятия, решившие внедрить у себя данную методологию реализации стратегии, не в том, как автоматизировать создание дерева целей и показателей или построение стратегической карты, а в том, как в автоматическом режиме постоянно обеспечивать BSC свежими данными и поддерживать ее в рабочем состоянии. Без этого невозможен оперативный контроль за реализацией стратегии. Например, можно воспользоваться механизмом сбора значений показателей при помощи рассылок, реализованным в программном продукте Business Studio 2.0 (рис. 5). Средством сбора значений показателей, не содержащихся в информационной системе, служат файлы Microsoft Excel, автоматически рассылаемые исполнителям и импортируемые затем в систему.

Для каждого физического лица, являющегося ответственным за внесение значений показателей в систему, формируется динамическое письмо с инструкцией по заполнению отчетной таблицы. Система Business Studio 2.0 находит все показатели для данного физического лица и формирует файл Microsoft Excel, содержащий таблицу с показателями, за внесение значений которых данное физическое лицо является ответственным. К письму прикрепляется данный файл, и затем эти письма с файлами рассылаются по электронному адресу (E-mail) физического лица, хранящегося в справочнике системы.

Рис. 5. Механизм сбора значений показателей при помощи рассылок

Далее физические лица заполняют файлы фактическими значениями показателей и помещают их в определенную папку на файл-сервере или присылают администратору системы. Система автоматически считывает файлы из папки и загружает в свою базу данных.

На этом этап сбора значений показателей заканчивается.

Сбалансированная система показателей, как и любой другой инструмент управления, должна корректироваться по мере развития компании и изменения внешнего окружения. Среда, в которой действует предприятие, как правило, очень динамична, что приводит к корректировке стратегических целей. А это в свою очередь требует постоянной актуализации показателей достижения данных целей. Однако в большинстве случаев этого не происходит, что делает сбалансированную систему показателей деятельности в лучшем случае неработоспособной, а то и просто вредной.

Собранные значения показателей должны быть предоставлены заинтересованным лицам для анализа. Для этого система содержит набор преднастроенных отчетов, которые при необходимости можно изменить или дополнить новыми. Плановые и фактические значения отдельных показателей представлены в отчетах BSC в динамике за несколько периодов. Период анализа пользователь может выбрать в системных настройках Business Studio 2.0.

Жесткая конкуренция, в условиях которой живут и действуют современные предприятия, диктует потребность в повышении эффективности каждого аспекта деятельности предприятия. Управляющая деятельность – не исключение. Руководителю нужны инструменты для своей работы так же, как и любому другому сотруднику. Описанная нами методика не столь сложна, сколь действенна, а наличие программных инструментов ее реализации позволяет выполнять эту работу в реальном времени.

Ключевые показатели работы (KPI) складского комплекса

KPI - это аббревиатура от английского Key Performance Indicator. В переводе «ключевой показатель деятельности», в практике компаний часто используется сочетание «ключевой показатель эффективности». BSC - аббревиатура от английского Balanced Scorecard, в переводе «сбалансированный показатель».

Управление по целям (или управление по отклонениям от целей) в практике российских компаний становится стандартным инструментом реализации стратегических планов через организацию эффективной оперативной работы, гарантированно приводящей к достижению плановых показателей. Другими словами, каждой бизнессистеме, бизнес-процессу, бизнес-функции устанавливаются целевые контрольные показатели - стандарты, отклонение от которых недопустимо. Если такое отклонение возникает, то в системе должно генерироваться управляющее воздействие, приводящее бизнес-процессы к установленным стандартам функционирования. Стандарты или цели управления в условиях современного бизнеса устанавливаются с применением методологии формирования системы сбалансированных показателей (BSC), а значения фактических отклонений от сбалансированных показателей и являются объективными индикаторами состояния системы (KPI).

Стратегические и нормативные KPI

KPI могут иметь стратегический или нормативный характер. К стратегическим KPI следует относить такие показатели, достижение которых позволяет компании получить важные стратегические преимущества. На уровне складской системы к стратегическим KPI можно отнести следующие:

количество складов в системе (в условиях развития складской сети);

емкость хранения (в товарных и/или денежных единицах);

пропускная способность склада (в товарных и/или денежных единицах);

себестоимость хранения и складской обработки;

надежность функционирования.

На практике стратегические KPI чаще всего носят граничный характер, то есть это предельные, целевые показатели, к которым неуклонно должна стремиться складская система, чтобы обеспечить значимые для компании стратегические преимущества.

Нормативные KPI - это ключевые показатели деятельности, которые должны в неизменном состоянии поддерживаться в системе, играя роль контрольного норматива. В разрезе деятельности склада нормативными KPI будут такие показатели, как:

нормы выполнения технологических операций (например, временной норматив погрузки/разгрузки транспортного средства);

показатели качества выполняемых операций (например, коммиссионирования);

норматив по утратам товаров/грузов по вине склада (хищения, неаккуратное обращение, ошибки персонала, повлекшие материальный ущерб, и т. д.)

Стратегический KPI по факту его достижения может быть переведен в категорию статических, нормативных, а нормативный KPI может стать стратегическим, например, при необходимости повышения пропускной способности складского комплекса (нормы операций могут ужесточаться в отношении временных интервалов выполнения или вовлеченного персонала).

Системная карта, отражающая подходы к формированию KPI для складской системы, показана ниже.

Формирование KPI складской системы:

KPI по типу склада

a) для собственных нужд

1. производственный склад

2. распределительный центр

b) оказание услуг

1. план по чистой прибыли

2. план по операционный прибыли (EBIT)

3. план по чистому CF

Значимость KPI

a) стратегический KPI

b) нормативный KPI

Способ расчета KPI

a) статистический по выработке данных

b) по всему набору данных

KPI по способу технологической обработки потоков

a) ручные

1. с использованием штрих-кода

2. без использования штрих-кода

b) механизированные

c) автоматизированные

Комплексный KPI

a) операционный

b) ресурсоемкость

1. отгрузка

2. приемка

3. хранение

4. контроль исполнения

Простой KPI

a) результативность

1. план по отгрузке

2. план по приемке

3. план по объему хранения

4. норматив качества (% отклонений, дошедших до потребителя)

b) эффективность

1. длительность цикла обработки

2. себестоимость обработки единицы продукции

3. себестоимость достижения целей развития

4. ресурсовооруженность

c) экономичность

1. план по затратам

2. план по инвестициям

Выбор системы KPI должен соответствовать фактическому состоянию технологической архитектуры складского комплекса и одновременно задавать вектор ее развития или качественного изменения. В таблице 1 на сведены основные KPI, рекомендуемые в практике нашей компании для использования на механизированных и автоматизированных складах.

Сбалансированная система показателей Нортона и Каплана - наиболее адекватная технология создания процедуры управления предприятием. Система стала «хитом сезона» менеджмента. Из статьи вы узнаете о сути такой системы, ее основных направлениях, а также найдете найдете пример.

Что вы найдете в статье:

Многие отечественные и западные компании используют сбалансированную систему показателей (Balanced Scorecards, BSC) в качестве реальной технологии. BSC в первой половине 1990 годов предложили Роберт Каплан и Дэвид Нортон . Позже система приобрела серьезную популярность.

Ключевые особенности:

• в систему входят показатели, относящиеся ко всем стратегически важным аспектам деятельности (финансы, клиенты, бизнес-процессы, обучение и рост);
• все компоненты должны быть связаны между собой причинно-следственными связями;
• данные должны быть связаны со стратегическими задачами компании;
• результирующие показатели должны быть связаны с факторами, определяющими успех бизнеса, так называемыми ключевыми факторами успеха (КФУ);
• все они должны быть связаны с финансовыми результатами деятельности.

Направления сбалансированной системы показателей

Ценность данной системы заключается в том, что она не ограничивается только финансовыми показателями для оценки результатов деятельности и степени достижения стратегических целей. Сохраняя фокус на повышении финансовых результатов деятельности, система позволяет оценивать эффективность работы компании на рынке, оптимальность внутренних процессов компании и состояние человеческих ресурсов.

Выделяются четыре основных направления:

1. Каковы финансовые цели в отношении достижения видения?
2. В каких показателях работы с клиентами нужно преуспеть, чтобы достичь желаемых ?
3. В каких внутренних процессах нужно преуспеть, чтобы удовлетворить клиентов и достичь желаемых финансовых результатов?
4. Что нужно сделать для развития внутренних ресурсов, чтобы преуспеть в процессах, удовлетворить клиентов и достичь желаемых финансовых результатов?

Первое направление BSC включает традиционные финансовые показатели. Собственника всегда в первую очередь будут интересовать данные финансовой отдачи на вложенные средства. Поэтому сбалансированная система должна начинаться (в классификации) и заканчиваться (в конечной оценке) финансовыми показателями.

Второе направление описывает внешнее окружение предприятия, его отношение с клиентами. Основными фокусами внимания здесь выступают:

• способность предприятия к удовлетворению клиента;
• способность предприятия к удержанию клиента;
• способность приобретения нового клиента;
• доходность клиента;
• объем рынка;
• рыночная доля в целевом сегменте.

Третье направление характеризует внутренние процессы предприятия, в частности:

• инновационный процесс;
• разработку продукта;
• подготовку производства;
• снабжение основными ресурсами;
• изготовление;
• сбыт;
• послепродажное обслуживание.

Четвертое направление позволяет описать способность предприятия к обучению и росту, которая фокусируется в следующие факторы:

• люди с их способностями, навыками и мотивацией;
• информационные системы, позволяющие поставлять критическую информацию в режиме реального времени;
• организационные процедуры, обеспечивающие взаимодействие между участниками процесса и определяющие систему принятия решения.

Конструктивная логика BSC состоит в том, что нефинансовые показатели являются «опережающими» - своевременная реакция на их негативное изменение позволяет предотвратить ухудшение финансовых показателей и не дает компании отклониться от главной цели, которая имеет финансовый характер.

Для этого существует вполне естественное обоснование: если анализировать работу компании только при помощи финансовых показателей, при появлении негативных тенденций бывает поздно что-либо менять. И в то же время следует подчеркнуть, что BSC не есть система, с помощью которой разрабатывается стратегия. Это инструмент, с помощью которого стратегия реализуется в практике.

BSC позволяет связать в единую систему (рис. 2) совокупность всех факторов, на которых строится управление бизнесом.

Рис. 2. Взаимосвязь миссии, стратегии, КФУ и KPI

Дадим краткую характеристику каждого из направлений BSC.

Финансовое направление

Финансовое направление содержит цели и показатели, которые служат главным ориентиром для координации всех направлений деятельности компании. Главная цель бизнеса - это увеличение стоимости компании. Поэтому основным KPI финансового направления может служить показатель экономической добавленной стоимости EVA .

Удобство использования концепции EVA. для управления стоимостью заключается в возможности разложить этот показатель на факторы до уровня, на который можно влиять (рис. 3).

При построении системы управления по критерию стоимости менеджмент компании при помощи BSC выстраивает систему целей, направленную на повышение стоимости на основании факторов, формирующих EVА. Например, для увеличения стоимости компании необходимо увеличение рентабельности используемого капитала и снижение взвешенной средней стоимости капитала, для увеличения рентабельности используемого капитала необходимо увеличение прибыльности продаж и оборачиваемости капитала, и т.д.

На основании этих факторов формируется система целей финансового направления, пример которой приведен на рис. 4. На этом фрагменте мы наблюдаем некое совпадение с профилем стоимости из предыдущего параграфа.

Приоритетность финансовых целей на различных стадиях развития может различаться. На стадии роста бизнес будет в основном «тратить деньги», т.е. инвестировать, обеспечивая рост объемов продаж в определенных рыночных сегментах, потребительских группах и регионах.

Для бизнеса, пребывающего в стабильном состоянии, инвестиции все еще необходимы, но отдача от этих инвестиций будет уже положительной. В этом периоде основная цель - это усиление влияния на рынки, увеличение рыночной доли и ежегодный рост доходности.

Компании, которые приходят к зрелой стадии своего существования, желают получить результат от своих инвестиций, сделанных в течение первых двух стадий. Здесь главная цель заключается в том, чтобы рационализировать использование заработанных денег, возможно, инвестируя их другие направления деятельности.

Какова же финансовая цель в период, когда собственник и руководство компании ощущают (не столько интуитивно, сколько количественно) снижение темпов роста продаж и, вообще, ухудшение конъюнктуры. В этом случае возможны два варианта: либо «выжать из бизнеса по максимуму», либо .

Важно: одних финансовых показателей недостаточно. Они дают характеристику прошлых событий. Базировать свои выводы и управляющие решения только на этих данных - то же, что и управлять автомобилем, глядя в зеркало заднего обзора.

Для того чтобы любые проблемы в компании можно было предупредить или устранить сразу после их появления, необходима система своевременных и достоверных показателей, которая позволит наиболее полно оценить эффективность работы компании в целом. Такой системой и является сбалансированная система показателей эффективности (Balanced Scorecard — BSC 1). Она позволяет существенно улучшить качество управления предприятием, особенно если у компании многопродуктовый бизнес или несколько направлений деятельности. В статье опыт внедрения BSС рассмотрен на примере компании IBS.

Привычный способ оценки деятельности компании, основанный только на анализе динамики финансовых показателей, в условиях жесткой конкуренции не позволяет быстро реагировать на изменяющуюся рыночную ситуацию. К тому же существует опасность чрезмерного увлечения ростом прибыли, при котором не будет уделяться должного внимания другим сторонам деятельности фирмы: инновациям, клиентской политике, квалификации персонала и т. д. Это может привести к большим убыткам, снижению доли рынка и в конечном итоге — краху компании.

Чтобы этого не произошло, компании необходима система BSC.

Личный опыт

Михаил Белов, финансовый директор, заместитель генерального директора по операциям компании IBS (Москва)

Наша компания занимается решением широкого круга бизнес-проблем клиентов, связанных с управлением их компаниями: управленческим консалтингом, внедрением ERP-систем, разработками заказных информационных систем, сетевыми проектами, вычислительными платформами и многим другим. Все эти задачи объединяет высокая интеллектуальность и технологичность. У нас нерегулярный производственный цикл и очень высокая динамика: часто меняется мода, появляются новые продукты. Чтобы держаться «на плаву», эту динамику необходимо оперативно отслеживать, поэтому мы начали внедрять различные аналитические средства, в том числе BSC.

В основе BSC лежат так называемые «ключевые показатели эффективности», или KPI (Key Performance Indicator ). Главное отличие сбалансированной системы показателей эффективности от произвольного набора показателей заключается в том, что все KPI, входящие в сбалансированную систему, во-первых, ориентированы на стратегические цели предприятия и, во-вторых, взаимосвязаны и сгруппированы по определенным признакам.

Сбалансированная система показателей эффективности должна охватывать все важные направления деятельности предприятия. В классическом варианте BSC их четыре: финансы, работа с клиентами, внутренние бизнес-процессы и управление персоналом. Однако в зависимости от компании и изменяющихся условий внешней среды формулировка и количество направлений, рассматриваемых в BSC, могут меняться.

Справка

Balanced Scorecard (BSC) — это система стратегического управления компанией на основе измерения и оценки ключевых показателей, учитывающих все существенные аспекты ее деятельности (финансовые, производственные, маркетинговые и т. д.).

Концепция Balanced Scorecard была разработана американскими экономистами — директором исследовательского центра Norlan Norton Institute Дэвидом Нортоном (David Norton) и профессором Harvard Business School Робертом Капланом (Robert Kaplan) — и представлена широкой публике в 1992 году.

По результатам опроса двухсот успешных компаний в более чем 20 странах мира, проведенного в 2001 году английской компанией Business Intelligence, 57% опрошенных фирм используют при управлении Balanced Scorecard. А по данным компании Balanced Scorecard Collaborative (основанной Д. Нортоном и Р. Капланом), на конец 2002 года более половины фирм, входящих в список пятисот крупнейших фирм мира, который составляется авторитетным журналом «Fortune» (в частности, компании AT & T, Dell, Compaq, Motorola, Siemens), внедрили у себя эту систему.

В нашей стране статистики использования предприятиями BSС нет, но многие «продвинутые» компании уже внедряют эту систему 2 .

Личный опыт

Михаил Белов

Мы сформулировали систему показателей BSC с учетом специфики деятельности нашей компании. Были выделены четыре направления деятельности: маркетинг и продажи, персонал и организационное развитие, исполнение проектов (так как у нас не производственный, а проектный бизнес) и финансы. Такая классификация основана на том, что ранее в IBS была введена матричная организационная система, в которой есть как отраслевые (отвечающие за продажи по отраслям), так и исполнительные (технологические) подразделения, которые отвечают за реализацию проектов и продвижение конкретных продуктов.

Поскольку на работу любой компании основное влияние оказывают финансы, все показатели должны быть так или иначе связаны с финансовым результатом — либо напрямую, либо через цепочку промежуточных коэффициентов (рис. 1). Таким образом, сбалансированная система показателей позволяет проводить всесторонний анализ взаимосвязей внутри компании, своевременно отслеживать как позитивные, так и негативные изменения в различных сферах управления и влиять на них. Но для того чтобы этот инструмент «заработал», необходимо поэтапное построение системы.

Этапы построения BSС

Стратегическое планирование

Стратегическое планирование входит в обязанности топ-менеджеров фирмы и является необходимым условием для успешной работы компании. Именно этот этап часто становится самым сложным.

Разработка глобальной стратегии компании начинается с анализа институциональной среды, тенденций развития рынка, конкурентов, а также нескольких сценариев работы компании на ближайшие три года (наиболее приемлемый для российской практики срок). Чаще всего для этого используется так называемый «SWOT-анализ 3 », то есть анализ слабых и сильных сторон компании, а также угроз и возможностей, связанных как с внутренними процессами в компании, так и с внешней средой. Такой анализ проводится главным образом исходя из экспертных оценок топ-менеджеров компании или консультантов.

На основе полученных результатов помимо глобальной стратегии формируется миссия компании. Стратегия и миссия компании корректируются в зависимости от изменений внешней среды, как правило, раз в год.

Определение функциональных целей и критических факторов успеха

Стратегические цели компании необходимо разбить на функциональные цели, которые в свою очередь группируются по сферам и уровням управления, то есть по компании в целом, отдельным подразделениям, а иногда и по конкретным проектам (продуктам).

Все функциональные цели должны удовлетворять следующим условиям:

1. Необходимость и достаточность: цели необходимо сформулировать для всех направлений деятельности компании.
2. Привязка ко времени: должны быть установлены сроки достижения цели (например, снижение управленческих расходов на 5% в течение года).
3. Согласованность по времени: должна быть установлена четкая очередность достижения целей, чтобы не получилось так, что программа автоматизации бюджетирования будет внедрена позже, чем система ежедневного формирования управленческого баланса.
4. Согласованность по иерархии управления: целевые показатели подчиненных подразделений не должны противоречить целевым показателям руководящих подразделений и компании в целом.
5. Измеримость: все функциональные цели должны иметь количественное выражение (например, увеличение рентабельности продаж на 20%, увеличение доли постоянных клиентов на 10%, увеличение количества сотрудников, прошедших курсы повышения квалификации, до 70% от общего числа сотрудников компании и т. д.).

После того как функциональные цели будут сформированы, нужно определить для каждой из них критические факторы успеха (КФУ) (рис. 2 а и б). КФУ — это факторы, от которых зависит достижение функциональных целей (например, рентабельность продаж зависит от уровней доходности, оборачиваемости и затрат). Нужно отметить, что некоторые фирмы формируют КФУ сразу после разработки стратегии либо после описания функциональных целей переходят непосредственно к определению KPI (например, в компании IBS в системе BSС нет уровня КФУ).

Определение KPI

Для контроля над деятельностью компании исходя из критических факторов успеха необходимо определить KPI (рис. 2в). Они могут быть как абсолютными (объем выручки), так и относительными (рентабельность). Но для многих показателей важно не столько абсолютное значение, сколько их динамика (например, для объема просроченной дебиторской задолженности).

Определением конкретных KPI занимаются, как правило, менеджеры, за которыми закреплено то или иное направление. Чтобы четко разделить зоны ответственности менеджеров всех уровней за определенные показатели эффективности, финансовая структура компании должна быть прозрачной. Например, за уровень финансовых KPI должен отвечать финансовый директор, за показатели продаж — коммерческий и т. п. Иначе говоря, специалист, который отвечает за значение коэффициента, должен иметь возможность влиять на его величину.

Личный опыт

Михаил Белов

Переход от разработки стратегии компании к формированию BSС у нас был классическим: мы провели серию «мозговых штурмов» командой топ-менеджеров, я координировал весь процесс. «Мозговые штурмы» проводились 5-7 раз в течение трех месяцев. Мы определяли, какие показатели были бы нам наиболее полезны, какие цели они должны отражать. Это очень креативная работа.

В качестве KPI целесообразно использовать наиболее независимые друг от друга параметры, поскольку именно их совокупность будет лучше всего описывать систему в целом. Нужно иметь в виду, что среди KPI не должно быть устанавливаемых параметров. Например, нет смысла использовать в качестве KPI фонд оплаты труда, так как мы сами устанавливаем его размер. А вот соотношение объема продаж к выплаченной зарплате — это уже KPI, с помощью которого можно определить, эффективно ли работают наши продавцы.

Финансовые показатели (EVA 4 , свободный денежный поток, объем дебиторской задолженности, ее динамика и т. п.) могут рассматриваться отдельно по каждому проекту, подразделению, на единицу затраченных ресурсов (финансовых, человеческих) и т. п.

После определения KPI оставалась уже техническая работа: разработка процедур и информационных схем, с помощью которых должны рассчитываться эти показатели, какими темпами, на основе какой информации. Этим занимался аналитический отдел компании.

Формирование BSС

После того как все KPI сформированы, их объединяют в группы по компании в целом и подразделениям. В отдельных случаях системы показателей по подразделениям не формируются. Иногда используются показатели не только по компании и подразделениям, но и по проектам (см. табл. 1).

Личный опыт

Михаил Белов

В нашей компании управленческий учет ведется по центрам ответственности и по проектам. Соответственно KPI могут определяться для компании в целом, подразделений и проектов. Сейчас у нас система BSC реализуется только на уровне компании. Для подразделений мы рассчитываем коэффициенты эффективности без разделения на аспекты деятельности: маркетинг, финансы и т. д. Например, EVA определяется для компании в целом, а показатели, связанные с эффективностью продаж, вычисляются для разных проектов.

В дальнейшем мы планируем обсудить вопрос, «спускать» ли показатели на уровень подразделений. Скорее всего, это будет сделано, так как многие наши подразделения представляют собой отдельные направления бизнеса.

В результате построения BSC образуется система взаимосвязанных таблиц, в ячейках которых отражаются ключевые показатели эффективности. На основе экспертных оценок или исходя из имеющегося опыта для ряда KPI устанавливаются ограничения, выход за которые означает неэффективную работу подразделения или предприятия (например, рентабельность должна быть не ниже 15%, выручка — не меньше 50 млн руб., запас готовых изделий на складе — от 2000 до 3000 шт. и т. д.). Для других коэффициентов пограничные условия устанавливаются не на первом этапе построения BSC, а позднее — с учетом полученной статистики и опыта.

Каждый коэффициент рассчитывается с определенной периодичностью. По их значениям (превышение нормы, приближение к критическому значению, негативная динамика) менеджер в любой момент может определить, как работает его участок. Это позволяет устранить возможные проблемы уже на стадии их возникновения.

Личный опыт

Михаил Белов

Некоторые KPI мы зафиксировали сразу. Так, специалисты определили норму загрузки склада или срок товародвижения, из которых мы будем исходить при оценке работы склада. А вот, например, норму затрат на предпродажную подготовку мы сможем определить только при накоплении определенного опыта.

Что касается периодичности расчета KPI, то, как правило, она равна месяцу, хотя по одним показателям (оборот, товародвижение) срок меньше — неделя или две, а по другим больше — квартал (например, доля повторных продаж).

Автоматизация BSC и ее внедрение

BSC можно реализовать как в специальных программных продуктах (например, Oros Scorecard, Hyperion Performance Scorecard, Oracle Scorecard и др.), так и в Excel 5 .

Если компания имеет эффективную систему сбора и обработки информации, то рассчитывать значения KPI с необходимой периодичностью не составит труда. Нужно лишь интегрировать систему автоматизации BSС с существующими на предприятии информационными системами. Это обеспечит автоматическое получение данных, необходимых для подсчета KPI, из существующих бухгалтерских, производственных и аналитических систем. Кроме того, появится возможность увязать стратегический менеджмент со среднесрочным и оперативным управлением: можно будет отследить, как изменятся те или иные KPI в краткосрочном плане при принятии того или иного стратегического решения.

Личный опыт

Михаил Белов

В нашей компании была внедрена хорошо развитая информационная система на основе SAP R/3 с большим количеством модулей, которые охватывали финансы, логистику, склад, управление персоналом и т. д. Затем мы внедрили аналитический продукт — SAP Business Information Warehouse (SAP BW) 6 , на основе которой нам удалось реализовать систему BSС. Мне кажется, что наличие конкретной системы для внедрения BSC не принципиально — ее можно ставить хоть в Excel. Дело в том, что BSС — это продукт, индивидуальный для каждой компании, поэтому и его реализация будет абсолютно индивидуальной 7 .

Пользователь системы может проанализировать причинно-следственную связь показателей (то есть просмотреть все показатели, связанные с рассматриваемым), произвести развертку показателя по необходимым направлениям (компания, подразделение), оценить его динамику или рассчитать прогнозные значения (рис. 3).

После составления всех таблиц и интеграции BSС с компьютерной системой производится окончательное тестирование системы и ввод ее в эксплуатацию. В тестовую эксплуатацию сначала имеет смысл вводить только основные KPI (объем выручки, рентабельность), чтобы по истечении определенного срока (1-3 месяца) оценить их качество (верно ли были выбраны показатели для оценки эффективности работы предприятия) и при необходимости внести корректировки в систему определения KPI, их количество и сроки формирования. Важно, чтобы в этом процессе принимали участие сотрудники всех уровней.

После этого можно внедрять BSС полностью и на всем предприятии. Однако не стоит забывать о том, что сбалансированная система показателей эффективности не формируется раз и навсегда. Как и другие системы, она является гибкой и может изменяться с течением времени, поскольку определить сразу, какие именно параметры будут наиболее точно описывать работу компании, довольно сложно, да и сама структура работы компании со временем может меняться, KPI могут пересматриваться.

Личный опыт

Михаил Белов

Оценить, насколько точно мы выбрали набор показателей, можно будет через год-два. Пока мы проводим расчеты и накапливаем информацию для корректировки уже имеющихся и введения новых пограничных значений KPI, определить которые можно только опытным путем. На данном этапе у нас приблизительно 60 KPI и это только первый набор, который будет увеличиваться или уменьшаться и, конечно же, изменяться. Это нормальный процесс, и мы к нему готовы.

Факторы успеха

Для успешного внедрения BSС необходимо соблюдение нескольких условий.

Во-первых, система сбора информации о деятельности всех подразделений должна быть хорошо налажена. Во-вторых, руководство компании должно быть готово к конструктивной работе по созданию стратегии, обсуждению целей и разработке подробного плана работы. В-третьих, желательно, чтобы в компании хотя бы один сотрудник имел опыт построения подобных систем управления или хорошо в них разбирался. В противном случае нужно обращаться к консультантам, имеющим такой опыт.

При введении BSС нужно быть готовым к трудностям, возникающим при любой перестройке бизнес-процессов, главной из которых является сопротивление персонала.

Личный опыт

Михаил Белов

Я считаю, что одна из основных сложностей построения системы BSС — это человеческий фактор. Менеджер никогда не будет сторонником введения новых показателей, особенно если на его участке работы и так все хорошо. Поэтому важно создать не только систему показателей, но и систему бизнес-процедур, которые, с одной стороны, позволят применять эту аналитическую систему, а с другой — заставят менеджеров ее использовать. Это довольно сложно. Когда приказ или закон не исполняется, возникает вопрос, кто виноват: тот, кто не выполнил, или тот, кто написал? Ответить на него однозначно можно не всегда.

Обычно негативная реакция при внедрении BSC наблюдается со стороны руководителей отделов и направлений, которые не только получают дополнительный инструмент управления, но и в результате его внедрения сами становятся более контролируемыми. Для повышения заинтересованности менеджмента следует применять не только методы административного воздействия, но и увязывать материальное вознаграждение с достижением необходимого уровня KPI.

1 Существуют различные варианты перевода термина «Balanced Scorecard» на русский язык: сбалансированная карта балльных оценок, сбалансированный план достижения стратегических результатов, карта сбалансированных оценок, сбалансированная система оценочных индикаторов и т. д. Автор использует термин в значении «сбалансированная система показателей эффективности». — Примеч. редакции.

2 См., например, об опыте «РОСНО» в статье «Реорганизация финансово-экономической службы предприятия», «Финансовый директор», 2003, № 2. — Примеч. редакции.

3 SWOT — аббревиатура английских слов: strengths — сильные стороны, weaknesses — слабые стороны, opportunities — возможности и threats — опасности, угрозы. — Примеч. редакции.

4 EVA (economy value added ) — популярный показатель, характеризующий стоимость компании, определяемый как прибыль, уменьшенная на стоимость капитала. Подробнее об этом см., например, статью «Реорганизация финансово-экономической службы предприятия», «Финансовый директор», 2003, № 2. — Примеч. редакции.

5 Реализовать работу с BSС в Excel лучше всего с помощью технологии OLAP-куба или сводных таблиц. OLAP-куб — инструмент для анализа многомерных баз данных путем их группировки по различным аналитическим разрезам, позволяющий периодически обновлять данные и изменять их структуру. — Примеч. редакции.

6 SAP Business Information Warehouse — один из программных продуктов компании SAP, предназначенный для решения задач многомерного анализа бизнес-данных. — Примеч. редакции.

7 Список компаний, внедряющих BIS см. в табл. 2. — Примеч. редакции.

Система сбалансированных показателей представляет собой специализированную систему управления, при помощи которой компания может предельно точно сформулировать свои планы на будущее, разработать стратегию и впоследствии воплотить ее в реальность.

Для чего нужна эта система?

При помощи такой системы достигается обратная связь между различными внутренними бизнес-процессами, а также внешними показателями, которая требуется для того, чтобы увеличить стратегическую эффективность и в конечном итоге добиться соответствующих результатов. Когда полностью внедряется система сбалансированных показателей, стратегическое планирование из стандартного теоретического упражнения превращается в одну из наиболее важных сфер деятельности предприятия. Таким образом увеличивается эффективность работы компании и повішается стабильность ее работы.

Что она собой представляет?

Как утверждают сами разработчики, система сбалансированных показателей предусматривает поддержку традиционных финансовых показателей, но при этом стоит понимать, что они отражают только ход будущих событий, а также обеспечивают адекватное описание для компаний времен промышленного производства, для которых инвестирование в какие-либо долгосрочные программы или же в улучшение взаимоотношений с потребителями было далеко не таким существенным, как сегодня. В то же время такие показатели являются абсолютно неактуальными, если речь идет об управлении деятельностью компаний времен информационных технологий, которые стараются добиваться будущих результатов, осуществляя вложение средств в удобство клиентов, сотрудников, поставщиков, инновации, технологии и самые разнообразные бизнес-процессы.

Именно по этой причине была предложена система сбалансированных показателей, при помощи которой можно было бы дополнить финансовые показатели той информацией, которая позволяет отобразить удовлетворенность потребителей, внутренние бизнес-процессы, а также возможность развития компании.

В чем ее особенности?

Данная технология предусматривает основные факторы работы компании, включая обслуживание клиентов, а также финансовую и операционную эффективность, в виде целого набора различных характеристик. Компания может фиксировать и впоследствии анализировать эти характеристики для того, чтобы понять, действительно ли в процессе работы достигаются стратегические цели. Всецело реализованная система представляет последовательное рассмотрение работы компании на каждом из уровней. В конечном счете каждым отдельным сотрудником компании обрабатывается личная BSC (система сбалансированных показателей), при этом он старается достичь собственных персональных целей. В данном случае сотрудник основывается на показателях, связанных с корпоративной стратегией.

Основы

BSC (система сбалансированных показателей) предусматривает рассмотрение компании с точки зрения четырех перспектив, а также разработку количественных параметров, сбор данных и их последующий анализ в соответствии с каждой перспективой.

Перспектива развития и обучения

Данная перспектива включает в себя тщательное обучение специалистов, а также культивацию корпоративной культуры не только в личностном плане, но еще и на корпоративном уровне. В компании, в которой работают действительно образованные люди, сотрудники в конечном итоге становятся главным ресурсом.

В современных условиях, в которых присутствуют быстрые технологические изменения, работники, занимающиеся умственным трудом, должны постоянно совершенствоваться. Государственные организации достаточно часто не имеют возможности для того, чтобы набрать новых технически подготовленных сотрудников, и параллельно этому также сокращают обучение уже работающих. Это наиболее важный признак утечки интеллектуальной силы из компании, и это нужно в обязательном порядке останавливать в самые короткие сроки.

Определенные показатели должны в конечном итоге полностью продемонстрировать руководящему составу, в каком именно месте нужно будет сконцентрировать средства для детальной подготовки сотрудников для того, чтобы они принесли максимально возможную пользу. В любом случае развитие и обучение – это основной фундамент успеха каждой действительно прогрессивной компании.

Перспектива в бизнес-процессах

Данная перспектива, как следует из названия, непосредственно связана со внутренними бизнес-процессами. С этой точки зрения стратегии сбалансированная система показателей предоставляет менеджерам возможность определить, насколько эффективно работает компания, а также соответствуют ли услуги и продукты требованиям потенциальным клиентов. Такие показатели нужно будет максимально тщательно разрабатывать только тем людям, которые действительно точно представляют себе бизнес-процессы, то есть подобную работу не должны выполнять пусть даже самые профессиональные консультанты со стороны.

Перспектива клиентов

Сбалансированная система показателей эффективности с точки зрения перспективы клиентов учитывает увеличивающуюся важность ориентации на определенного клиента, а также его удовлетворенность. Основным параметром в данном случае является то, что если клиенты остаются неудовлетворенными, то в таком случае они просто начнут искать других поставщиков.

Низкая эффективность в данном направлении представляет собой явный признак того, что в будущем компанию ждет упадок, даже если на данный момент общая финансовая картина остается на стабильно высоком уровне. Для того чтобы разработать показатели удовлетворенности, нужно будет тщательно проанализировать виды процессов и клиентов, для которых нужно будет обеспечить те или иные виды услуг и продуктов.

Финансовая перспектива

Люди, которыми разрабатывалась система сбалансированных показателей предприятия, не отрицали того, что можно использовать также и традиционные финансовые данные. Предоставление своевременной, и в то же время достаточно четкой информации всегда будет оставаться достаточно важным, поэтому менеджеры должны постараться сделать максимум возможного для того, чтобы это обеспечить.

Однако в преимущественном большинстве случаев обработке и поддержке финансовых данных уделяется гораздо больше внимания, чем это действительно нужно. При реализации корпоративной базы данных немалая часть работы может и должна быть не только централизованной, но и автоматизированной, при этом вы должны понимать, что особенная ставка на финансовые показатели ведет к несбалансированной ситуации касательно других перспектив. Именно по этой причине, возможно, нужно будет учитывать также дополнительные финансовые данные, включая оценку риска и данные сравнения результатов и затрат.

Управление, которое основывается на измерениях

Сбалансированная система показателей организации основывается на ключевых концепциях, которые разрабатываются в предыдущих управленческих методиках, таких как полное управление качеством, включая:

• качество, которое определяет клиент;
• непрерывное совершенствование;
• расширение полномочий тех или иных сотрудников;
• самое важное – основываться на измерениях управления, а также на использовании обратной связи.

Двухконтурная обратная связь

В традиционной промышленной сфере все подчинялось таким понятиям, как «отсутствие дефектов» и «контроль качества». Для того чтобы обеспечить действительно высокую эффективность защиты клиентов от некачественной продукции, нужно будет предпринять серьезные меры, связанные с проверкой и тестированием на поточной линии.

Основной проблемой при использовании данного подхода является то, что действительную причину брака никогда нельзя обнаружить, при этом в процессе отбраковки всегда будет сохраняться определенная неэффективность. В частности, было отмечено, что на каждом отдельном производственном этапе могут появляться те или иные незначительные отклонения, причины которых нужно будет определить и зафиксировать.

Если причины эти можно зафиксировать, то в таком случае есть путь к тому, чтобы сократить количество бракованной продукции, и, соответственно, открыть для себя практически неограниченные перспективы повышения качества. Для такого прогресса их объединяет система сбалансированных показателей, пример которой можно увидеть во многих современных компаниях, имеющая цепочку обратной связи.

Зачем это нужно?

Информация в дальнейшем будет прорабатываться менеджерами для того, чтобы определить причины возникновения отклонений процессов, в которых часто появляются ошибки. И уже после этого принимаются соответствующие меры, направленные на то, чтобы изменить набор этих процессов. Точно так же, как в системе полного контроля, разработка сбалансированной системы показателей предусматривает наличие обратной связи между различными внутренними бизнес-процессами и внешними результатами. Но, помимо этого, в ней предусматривается также дополнительное кольцо обратной связи, которое объединяет в себе результаты используемых бизнес-стратегий. Таким образом, внедрение сбалансированной системы показателей образует двухконтурное кольцо обратной связи.

Результирующие показатели

Невозможно исправить то, что не поддается измерению, вследствие чего показатели должны разрабатываться, основываясь на приоритетах стратегического плана, в котором присутствуют ключевые факторы развития бизнеса, а также критерии выбора самых интересных характеристик для менеджеров. После этого тщательно проектируется процесс сбора информации, которая описывает эти характеристики, и они приводятся к численному виду для хранения, отображения и дальнейшего анализа.

Лица, которые в данном случае принимают решения, оценивают итоговые значения нескольких измеряемых процессов и стратегий, а также осуществляют контроль результатов для того, чтобы добиться правильного управления компанией, а также обеспечить обратную связь.

Следовательно, в данном случае ценность параметров заключается в том, что они представляют собой основу, определяющую:

• Стратегическую обратную связь, которая демонстрирует лицам, ответственным за принятие решений, нынешний статус организации в соответствии с несколькими перспективами.
• Диагностическую обратную связь с разными процессами для того, чтобы управлять изменениями.
• Временные тенденции изменения эффективности работы в соответствии с мерой контроля показателей.
• Обратную связь между технологиями измерения, а также выбор контролируемых параметров.
• Количественные входные параметры для различных способов моделирования и прогнозирования, которые будут использоваться в системах поддержки принятия решений.

Фактическое управление

В данном случае основная задача выполнения измерений заключается в том, чтобы менеджеры могли более четко представлять работу собственной компании в соответствии с несколькими перспективами и, соответственно, добиваться более мудрых и долгосрочных решений.

Современный бизнес непосредственно зависит от того, как осуществляются процессы измерения и анализа результатов деятельности. Измерения в данном случае основываются на используемой стратегии компании и должны обеспечивать критическую информацию о ключевых процессах, выходных параметрах и конечных результатах. Информация, которая требуется для оценки и увеличения эффективности работы, может быть самой разной, включая сведения о:

• клиентах;
• эффективности предоставления услуг или реализации продуктов;
• рынке;
• операциях;
• конкурентных сравнениях;
• сотрудниках;
• поставщиках;
• финансах и расходах.

Анализ, который включает в себя сбалансированная система показателей Нортона и Кэплена, предусматривает использование информации для определения перспективных оценок, тенденций, причин и следствий, которые нельзя будет определить без его использования. Данные и анализ представляют собой достаточно важный инструмент для достижения самых разных целей компании, включая также оценку результатов, планирование, улучшение операций, сравнение производительности компании с конкурирующими фирмами или же с оптимальными характеристиками в данной сфере.