Kurs ishi: “Profilaktik” konsalting tashkiloti faoliyatini tahlil qilish. Konsalting agentligini tashkil etish va boshqarish, tashkilotda konsalting xizmati

Konsalting - bu o'z biznesini optimallashtirishdan manfaatdor bo'lgan korporativ mijozlarga ko'rsatiladigan professional xizmatlar turi (odatda pullik).

Umuman olganda, konsalting faoliyati mijozning mavjud biznes-jarayonlarini tahlil qilish, ilmiy-texnikaviy, tashkiliy va iqtisodiy yangiliklarni rivojlantirish va ulardan foydalanish istiqbollarini asoslash, mijozning biznes sohasi va xususiyatlarini hisobga olgan holda amalga oshiriladi.

Shaxsiy maslahat - bu odamlar o'rtasidagi munosabatlar muammolari, individual ritm va hayot sur'atini tashkil qilish bo'yicha individual maslahat bilan bog'liq bo'lgan yangi konsalting yo'nalishi.

Psixologik maslahatdan farqli o'laroq, shaxsning psixologik muammolarini hal qilishga qaratilgan, shaxsiy rivojlanish strategiyalarini yaratish, ongni detuning, munosabatlar tizimini shakllantirish.

Konsalting xizmatlari turlari

Konsalting tomonidan hal qilinadigan muammolar doirasi juda keng, bundan tashqari, konsalting xizmatlarini ko'rsatuvchi kompaniyalarning ixtisoslashuvi har xil bo'lishi mumkin: tor, cheklangan konsalting xizmatlarining bir yo'nalishi (masalan, strategiya, ekologiya, mehnatni tashkil etish, investitsiyalar, kadrlar siyosati). , moliya , soliqlar yoki IT), eng keng doirada, ushbu sohadagi xizmatlarning to'liq spektrini qamrab oladi. Shunga ko'ra, har bir konsalting xizmati provayderi konsalting tushunchasida o'ziga xos ma'noga ega.

Konsalting tashkilotlarning boshqaruv, iqtisodiy, moliyaviy, investitsiya faoliyati, strategik rejalashtirish, kompaniyaning umumiy faoliyatini optimallashtirish, biznesni boshqarish, savdo bozorlarini tadqiq qilish va prognozlash, narxlar harakati va boshqalarni hal qiladi. Boshqacha qilib aytganda, konsalting har qanday hisoblanadi. tashqi maslahatchilar tomonidan taqdim etilgan u yoki bu muammolarni hal qilishda yordam berish.

Konsaltingning asosiy maqsadi menejment sifatini oshirish, butun kompaniyaning samaradorligini oshirish va har bir xodimning individual samaradorligini oshirishdir.

So'nggi paytlarda konsalting kompaniyalarining eng ko'p talab qilinadigan xizmati tashkilotlarda boshqaruv tizimlarini qurishdir.

1. SDM guruhi
2. McKinsey va kompaniya
3. Boston Consulting Group
4. Bain va kompaniya
5. Buz allen Hamilton
6. Monitor guruhi
7. Mercer MChJ
8. Deloitte
9. Oliver Uayman
10. PricewaterhouseCoopers
11. L.E.K. Konsalting
12. Ernst & Young
13. DA. Kerni
14. IBM Global Business Services
15. Accenture
16. Parthenon guruhi

Konsalting kompaniyasining tuzilishi

Katta hamkor- biznes egasi, kompaniya foydasining foiziga ega, kompaniyaning tashkiliy masalalarini boshqaradi va eng qimmatli mijozlar bilan muloqot qiladi.
Hamkor- kompaniya foydasining bir foiziga ega bo'lishi mumkin, lekin ko'pincha faqat o'z loyihalari foydasining foizini oladi, kompaniyaning ma'lum bir qismining (bo'lim, bo'lim) tashkiliy masalalari va kadrlar siyosati uchun javobgardir, asosan topish bilan shug'ullanadi. mijozlar.
Loyihalar bo'yicha menejer. Loyiha menejeri katta belgilangan maoshga va loyiha foydasining bir foiziga ega. U sherik bilan birgalikda bir yoki bir nechta loyihalarni boshqaradi va har bir loyiha uchun jamoa tarkibini belgilaydi. Shuningdek, u mijozga ish natijalarini taqdim etadi, vazifani qo'yish jarayonida mijoz bilan muloqot qiladi.
Katta maslahatchi. To'lov = qat'iy to'lov + bonus. Katta maslahatchi maydon menejeri rolini o'ynaydi, ya'ni kundalik ish jarayonida jamoaga rahbarlik qiladi, mijozdan zarur operativ ma'lumotlarni olishda va ish natijalarini kelishish jarayonida mijoz bilan muloqot qiladi.
Tahlilchi... Ruxsat etilgan to'lov. Tahlilchi loyiha bo'yicha tahliliy ishning asosiy qismini bajaradi.
Maslahatchi... To'lash = qat'iy ish haqi + bonus, barcha qo'pol ishlarni bajaradi.

1. SDM guruhi
2. Boston Consulting Group
3. Buz allen Hamilton
4. Monitor guruhi
5. Mercer MChJ
6. Oliver Uayman
7. L.E.K. Konsalting
8. DA. Kerni
9. IBM Global Business Services
10. Accenture
11. Parthenon guruhi

Konsalting kompaniyasining tipik tashkiliy tuzilmasi

• Katta hamkor- biznes egasi, kompaniya foydasining foiziga ega, kompaniyaning tashkiliy masalalarini boshqaradi va eng qimmatli mijozlar bilan muloqot qiladi.
• Hamkor- kompaniya foydasining bir foiziga ega bo'lishi mumkin, lekin ko'pincha faqat o'z loyihalari foydasining foizini oladi, kompaniyaning ma'lum bir qismining (bo'lim, bo'lim) tashkiliy masalalari va kadrlar siyosati uchun javobgardir, asosan topish bilan shug'ullanadi. mijozlar.
• Loyihalar bo'yicha menejer... Loyiha menejeri katta belgilangan maoshga va loyiha foydasining bir foiziga ega. U sherik bilan birgalikda bir yoki bir nechta loyihalarni boshqaradi va har bir loyiha uchun jamoa tarkibini belgilaydi. Shuningdek, u mijozga ish natijalarini taqdim etadi, vazifani qo'yish jarayonida mijoz bilan muloqot qiladi.
• Katta maslahatchi... To'lov = qat'iy to'lov + bonus. Katta maslahatchi maydon menejeri rolini o'ynaydi, ya'ni kundalik ish jarayonida jamoaga rahbarlik qiladi, mijozdan zarur operativ ma'lumotlarni olishda va ish natijalarini kelishish jarayonida mijoz bilan muloqot qiladi.
• Tahlilchi... Ruxsat etilgan to'lov. Tahlilchi loyiha bo'yicha tahliliy ishning asosiy qismini bajaradi.
• Maslahatchi... To'lash = qat'iy ish haqi + bonus, barcha qo'pol ishlarni bajaradi.

Kirish

1980-yillarning oxiri va 1990-yillarning boshlarida Rossiya va sobiq Sovet Ittifoqi mamlakatlari uchun muhim siyosiy va iqtisodiy oʻzgarishlar yuz berdi. Bu oʻzgarishlarning oʻzagini demokratik ijtimoiy asoslarni yaratish va bozor iqtisodiyotiga oʻtishga intilish tashkil etdi. 90-yillarning boshidan boshlab Rossiya demokratik turmush tarzi va bozor iqtisodiyotining afzalliklarini xalqaro standartdagi erkin mavjud bo'lgan tovarlar va xizmatlar, erkin matbuot, xususiy tadbirkorlik va boshqalar ko'rinishida baholashga muvaffaq bo'ldi.

Biroq, bu o'zgarishlar aniq afzalliklar bilan bir qatorda, Rossiya hayotiga har qanday davlatning o'tish davri bilan birga keladigan bir qator muhim muammolarni keltirib chiqardi. Bu muammolar qatoriga inflyatsiya va giperinflyatsiya, ishlab chiqarishning pasayishi, siyosiy va moliyaviy inqiroz, ishsizlik va boshqalar kiradi. Bu muammolarning asosiy sabablari asosan bozor iqtisodiyoti tajribasining etishmasligi, shuningdek, bozor jarayonlarini baholash va boshqarish sohasidagi bilimlarning deyarli to'liq etishmasligi edi.

Zamonaviy biznesning muhim xususiyatlaridan biri shundaki, yangi texnologiyalar (shu jumladan, axborot texnologiyalari) rivojlanishi va raqobatning kuchayishi bilan iste'molchining roli sezilarli darajada o'zgardi. Ishlab chiqaruvchilar o'rtasidagi raqobat ommaviy bozorning nisbatan kichik bo'shliqlarga bo'linishiga olib keldi, bu erda iste'molchi allaqachon ishlab chiqaruvchilarga o'z shartlarini aytib beradi, aksincha emas. Natijada, ishlab chiqaruvchi doimiy ravishda yangi texnologiyalarga va mijozlarning doimiy o'zgaruvchan ehtiyojlariga moslashishga majbur bo'ladi.

Bundan tashqari, hozir jahon iqtisodiy hayotida (va bu erda Rossiya ham bundan mustasno emas) yangi biznes modeliga o'tish sodir bo'lmoqda, uning mohiyati shundaki, sanoatning ko'plab sohalarida ta'minotga e'tibor sezilarli darajada o'zgargan (va, shunga ko'ra, talab) muayyan ishlarni bajarish, o'qitish, maslahatlar, bozorni tahlil qilish va baholash, mijozlar muammolariga e'tibor berish va xizmat ko'rsatish sifati. Yangi tendentsiya talab va taklif bozorida xizmatlar ulushining o'z mahsuloti ulushiga nisbatan asta-sekin o'sib borishi bilan tavsiflanadi.

Shunday qilib, bugungi kunda texnologiyalar, bozorlar va mijozlar ehtiyojlaridagi doimiy va sezilarli o'zgarishlar odatiy holga aylandi va korxonalar raqobatbardoshligini saqlab qolish uchun doimiy ravishda o'zlarining korporativ strategiyasi va taktikasini qayta qurishga majbur bo'lmoqdalar. Biroq, hozirgi sharoitda firmalar, tashkilotlar va h.k. ba'zida davom etayotgan o'zgarishlarga o'z vaqtida va adekvat javob berish uchun etarli ichki resurslar mavjud emas.

Ushbu juda qiyin vaziyatda malakali maslahatchi yoki konsalting xizmatlarini ko'rsatishga ixtisoslashgan kompaniyaning yordami foydalidir.

Konsalting nima?

Konsalting tushunchasi

Konsalting tomonidan hal qilinadigan muammolar doirasi juda keng, bundan tashqari, konsalting xizmatlarini ko'rsatuvchi kompaniyalarning ixtisoslashuvi har xil bo'lishi mumkin: tor, cheklangan konsalting xizmatlarining bir yo'nalishi (masalan, audit), eng keng, to'liq doirani qamrab oladi. ushbu sohadagi xizmatlar. Shunga ko'ra, ushbu sohada ishlaydigan har bir mutaxassis (yoki har bir firma) konsalting tushunchasiga o'ziga xos ma'noni qo'yadi va unga ma'lum bir kompaniyaning faoliyat yo'nalishi bilan belgilanadigan o'ziga xos soyani beradi.

Keling, konsaltingni so'zning keng ma'nosida aniqlashga harakat qilaylik.

Shunday qilib, konsalting - bu intellektual faoliyat turi bo'lib, uning asosiy vazifasi fan sohasi va mijozning muammolarini hisobga olgan holda ilmiy-texnikaviy va tashkiliy-iqtisodiy innovatsiyalarni rivojlantirish va ulardan foydalanish istiqbollarini tahlil qilish, asoslashdir.

Konsalting tashkilotlarning boshqaruv, iqtisodiy, moliyaviy, investitsiya faoliyati, strategik rejalashtirish, kompaniyaning umumiy faoliyatini optimallashtirish, biznes yuritish, savdo bozorlarini tadqiq qilish va prognozlash, narxlar harakati va boshqalarni hal qiladi. Boshqacha qilib aytganda, konsalting - bu muayyan muammoni hal qilishda tashqi maslahatchilar tomonidan ko'rsatiladigan har qanday yordam.

Konsaltingning asosiy maqsadi menejment sifatini oshirish, butun kompaniyaning samaradorligini oshirish va har bir xodimning individual samaradorligini oshirishdir.

Rossiyada qanday tuzilmalar konsalting xizmatlari bilan ta'minlanadi?

Rossiya bozorida ishlaydigan konsalting kompaniyasi quyidagi tuzilmalarga xizmat ko'rsatishi mumkin:

1. tovarlar va xizmatlar ishlab chiqaruvchi Rossiyaning xususiy va davlat sektori korxonalari;
2. Rossiya bozorida faoliyat yurituvchi xorijiy kompaniyalar (bunday kompaniyalar Rossiya bozoriga kirib kelayotgan va mamlakatda biznesni rivojlantirayotgan G'arb investorlari, rus biznesiga zamonaviy texnologiyalarni joriy etuvchi va Rossiyada yirik loyihalarni amalga oshiruvchi xalqaro moliya institutlari, shuningdek, bir qator boshqa kompaniyalarni o'z ichiga olishi mumkin) ;
3. davlat organlari va davlat tashkilotlari (barcha darajadagi boshqaruv organlari, shahar hokimiyatlari, vazirliklar, idoralar, davlat qoʻmitalari va boshqalar tushuniladi).

Qachon mijozlar yordam uchun konsalting kompaniyasiga murojaat qilishadi?

Keng tarqalgan fikrga ko'ra, tashqi maslahatchilarning xizmatlari asosan va birinchi navbatda o'zlarini tanqidiy vaziyatga tushib qolganlardir. Biroq, tanqidiy vaziyatlarda yordam berish konsaltingning asosiy vazifasi emas. Qanday hollarda va kim yordam so'rab konsalting kompaniyasiga murojaat qiladi?

Birinchidan, ishonchli maqomga ega bo'lgan korxona kengayishi yoki mulkchilik shaklining o'zgarishi yoki korxona faoliyati doirasining tubdan o'zgarishi bilan bog'liq bo'lgan butun tizimni qayta qurishni nazarda tutgan hollarda. uni yanada istiqbolli va/yoki foydali biznes sohalariga yo'naltirish. ...

Ikkinchidan, ishonchli maqomga ega bo'lgan korxona bozorda o'z mavqeini o'rnatish va potentsial sheriklar oldida kerakli imidjni yaratish uchun maslahatchi (masalan, auditor) xizmatlariga murojaat qilgan hollarda. , o'z faoliyatining auditini (masalan, audit) o'tkazadi va keyin uning natijalarini ommaga e'lon qiladi.

Va nihoyat, uchinchidan, korxona og'ir vaziyatda (yoki hatto qulash arafasida) bo'lgan va tegishli va o'z vaqtida javob berish uchun tajriba va ichki resurslarning etishmasligi tufayli bu vaziyatdan mustaqil ravishda chiqa olmagan hollarda. vaziyatga. Bu holda maslahatchi (konsalting firmasi) xizmatlari o'ziga xos xususiyatga ega inqiroz bo'yicha konsalting.

Konsalting kompaniyasiga qo'yiladigan talablar

Malakali maslahatchi yoki keng ko'lamli xizmatlarni taqdim etuvchi jiddiy konsalting firmasining faoliyati bir qator talablarga bo'ysunishi kerak, ularning asosiylari quyidagilardan iborat:

1. Maslahatchi (yoki konsalting kompaniyasi) muammolarni hal qilish uchun tasdiqlangan texnologiyaga va tashkiliy tashxisni shakllantirish, strategik rejalashtirish, axborot tizimlaridan foydalanish, shuningdek iqtisodiy vaziyatni tahlil qilish va bashorat qilish, umumiy ishlab chiqarish holatini diagnostika qilish usullariga ega bo'lishi kerak. , aloqalarni o'rnatish (aloqa va ma'qullash) va hokazo .P.
2. Maslahatchi (yoki konsalting kompaniyasi) an'analardan, tashkilotda mavjud bo'lgan yozilmagan qonunlardan va boshqaruv apparati siyosatidan tanlangan sohada mahsulot va echimlarni etkazib beruvchilardan mustaqil bo'lishi kerak. Maslahatchining fikri erkin va ob'ektiv bo'lishi kerak.
3. Konsalting kompaniyasi konsalting tashkilotidan tashqari tuzilma bo'lishi kerak.
4. Maslahatchi (yoki konsalting kompaniyasi) mijozlarga o'z faoliyatini doimiy ravishda yaxshilash uchun o'z tajribasidan foydalanishda yordam berishga majburdir.
5. Olingan tajribani to'plash, tahlil qilish, qayta ishlash va undan foydalanish uchun maslahatchi (yoki konsalting kompaniyasi) ko'plab mijozlar bilan ishlashi kerak.
6. Maslahatchi (yoki konsalting kompaniyasi) mijozlarga tarbiyaviy ta'sir ko'rsatishi kerak.

Lanit ruxsati bilan nashr etilgan

"Ofis kompaniyaning tanazzulga uchrashi bilan mukammallikka erishadi."
12-Parkinson qonuni

Menejment falsafasi deganda biz eng umumiy tamoyillarni tushunamiz, ular asosida tashkilot boshqaruvi tuzilmasi quriladi va boshqaruv jarayonlari amalga oshiriladi. Albatta, sifat falsafasi va menejment falsafasi o‘zaro bog‘liq – sifat falsafasi tashkilot faoliyatining maqsadi va yo‘nalishini belgilaydi, boshqaruv falsafasi bu maqsadga erishishning tashkiliy vositalarini belgilaydi. Menejment falsafasining, shuningdek sifat falsafasining asoslarini F.V.Teylor yaratgan.

Demingning sifat menejmenti dasturi ham, umumiy sifat menejmenti tamoyillari ham aslida korxona boshqaruv tizimining strukturasini o‘zgartirishga qaratilgan. Keling, korxona boshqaruv tuzilmalarining asosiy turlarini ularning zamonaviy sifat menejmenti g'oyalariga muvofiqligi nuqtai nazaridan ko'rib chiqaylik.

"Tashkiliy diagramma" atamasi darhol to'rtburchaklar va ularni ongimiz bilan bog'laydigan chiziqlardan iborat ikki o'lchovli daraxt diagrammasini keltirib chiqaradi. Ushbu to'rtburchaklar bajarilgan ish va mas'uliyatni ifodalaydi va shuning uchun tashkilotdagi mehnat taqsimotini ifodalaydi. To`g`ri to`rtburchaklarning o`zaro joylashishi va ularni tutashtiruvchi chiziqlar bo`ysunish darajasini ko`rsatadi. Ko'rib chiqilgan munosabatlar ikki o'lchov bilan cheklangan: yuqoriga, pastga va bo'ylab, chunki biz tashkiliy tuzilma tekis yuzaga chizilgan ikki o'lchovli diagrammada ifodalanishi kerak degan cheklangan taxmin bilan ishlaymiz.

Tashkiliy tuzilmaning o'zida bizni bu borada cheklaydigan hech narsa yo'q. Bundan tashqari, tashkiliy tuzilmadagi ushbu cheklovlar ko'pincha jiddiy va qimmat oqibatlarga olib keladi. Mana ulardan faqat to'rttasi. Birinchidan, bu turdagi tashkilotning alohida qismlari o'rtasida hamkorlik emas, balki raqobat paydo bo'ladi. Tashkilotlar o'rtasidagi raqobatdan ko'ra tashkilotlar ichida ko'proq raqobat mavjud va bu ichki raqobat kamroq axloqiy shakllarni oladi. Ikkinchidan, tashkilotlar tuzilmasini taqdim etishning odatiy usuli alohida bo'limlarning vazifalarini aniqlash va shu tarzda birlashtirilgan bo'limlarning katta o'zaro bog'liqligi tufayli tegishli ko'rsatkichlarni o'lchashni qiyinlashtiradi. Uchinchidan, o‘zgarishlarga, ayniqsa, ularning tuzilmasidagi o‘zgarishlarga chidamli tashkilotlarni yaratishga yordam beradi; shuning uchun ular moslashishga mos kelmaydigan byurokratik tuzilmalarga aylanadi. Ushbu tashkilotlarning aksariyati juda sekin o'rganishadi, agar umuman bo'lmasa. To'rtinchidan, ikki o'lchovli daraxt ko'rinishidagi tashkiliy tuzilmaning taqdimoti paydo bo'ladigan muammolarning mumkin bo'lgan echimlari soni va xarakterini cheklaydi. Bunday cheklov mavjud bo'lganda, texnik va ijtimoiy o'zgarishlarni hisobga olgan holda tashkilotning rivojlanishini ta'minlaydigan echimlar mumkin emas, ularning sur'ati tobora ortib bormoqda. Hozirgi sharoit tashkilotlardan nafaqat har qanday o'zgarishlarga tayyor bo'lishini, balki uni boshdan kechirishga qodir bo'lishini ham talab qiladi. Boshqacha qilib aytganda, dinamik muvozanat kerak. Shubhasiz, ushbu muvozanatga erishish uchun tashkilot etarlicha moslashuvchan tuzilishga ega bo'lishi kerak. (Moslashuvchanlik moslashuvchanlikni kafolatlamasa-da, shunga qaramay, ikkinchisiga erishish kerak).

Moslashuvchan yoki boshqa foydali tashkiliy tuzilmani yaratish "tarkibiy arxitektura" deb ataladigan vazifalardan biridir. Arxitekturada qabul qilingan terminologiyadan foydalanib, shuni aytishimiz mumkinki, ushbu abstrakt asosiy g'oyalarni belgilaydi, ular asosida tashkiliy tuzilma muammosini grafik tasviri bilan bog'liq cheklovlarsiz hal qilishning turli xil variantlarini ishlab chiqish mumkin.

Yuqoridagi kamchiliklarni ko'p o'lchovli tashkiliy tuzilmani qurish orqali bartaraf etish mumkin va kerak. Ko'p o'lchovli tuzilma boshqaruvning demokratik tamoyilini nazarda tutadi.

Boshqaruv tuzilmalarining ierarxik turi

Ko'pgina zamonaviy korxonalarda boshqaruv tuzilmalari XX asr boshlarida ishlab chiqilgan boshqaruv tamoyillariga muvofiq qurilgan. Ushbu tamoyillarning eng to'liq shakllantirilishi nemis sotsiologi Maks Veber tomonidan berilgan (ratsional byurokratiya tushunchasi):

• boshqaruv darajalarining ierarxiyasi printsipi, bunda har bir quyi bo'g'in yuqoriroq tomonidan boshqariladi va unga bo'ysunadi;
• boshqaruv xodimlarining vakolatlari va mas'uliyatining ierarxiyadagi o'rniga muvofiqligining natijaviy printsipi;
• mehnatni alohida funktsiyalarga bo'lish va bajarilgan funktsiyalarga ko'ra ishchilarni ixtisoslashtirish printsipi; faoliyatni rasmiylashtirish va standartlashtirish, xodimlar tomonidan o'z vazifalarini bajarishning bir xilligini va turli vazifalarni muvofiqlashtirishni ta'minlash printsipi;
• xodimlar tomonidan o'z vazifalarini bajarishining shaxssizlik printsipi;
• malaka tanlash printsipi, unga muvofiq ishga qabul qilish va ishdan bo'shatish malaka talablariga qat'iy muvofiq ravishda amalga oshiriladi.

Ushbu tamoyillarga muvofiq qurilgan tashkiliy tuzilma ierarxik yoki byurokratik tuzilma deb ataladi. Bunday tuzilmaning eng keng tarqalgan turi chiziqli - funktsional (chiziqli tuzilish).

Chiziqli tashkiliy tuzilma

Chiziqli tuzilmalarning asosini tashkilotning funktsional quyi tizimlari (marketing, ishlab chiqarish, tadqiqot va ishlanmalar, moliya, kadrlar va boshqalar) bo'yicha boshqaruv jarayonini qurish va ixtisoslashtirishning "kon" printsipi tashkil etadi. Har bir quyi tizim uchun yuqoridan pastgacha butun tashkilotni qamrab oluvchi xizmatlar ierarxiyasi ("meni") shakllanadi (1-rasmga qarang). Har bir xizmat ko'rsatish samaradorligi ularning maqsad va vazifalarining bajarilishini tavsiflovchi ko'rsatkichlar bilan baholanadi. Shunga ko‘ra, xodimlarni rag‘batlantirish va rag‘batlantirish tizimi barpo etilmoqda. Bunday holda, yakuniy natija (butun tashkilotning samaradorligi va sifati) ikkinchi darajali bo'ladi, chunki barcha xizmatlar u yoki bu darajada uni olish uchun ishlaydi deb ishoniladi.

1-rasm. Chiziqli boshqaruv tuzilishi

Chiziqli strukturaning afzalliklari:

• funktsiyalar va bo'limlar o'rtasidagi o'zaro bog'liqlikning aniq tizimi;
• yakka tartibdagi boshqaruvning aniq tizimi - bitta rahbar o'z qo'lida umumiy maqsad bilan barcha jarayonlar to'plamiga rahbarlikni jamlaydi;
• aniq ifodalangan javobgarlik;
• ijroiya bo'linmalarining o'z rahbarlarining bevosita ko'rsatmalariga tezkor munosabati.

Chiziqli strukturaning kamchiliklari:

• strategik rejalashtirish bilan bog'liq aloqalarning yo'qligi; deyarli barcha darajadagi menejerlar ishida operatsion muammolar ("aylanma") strategik muammolardan ustundir;
• bir nechta bo'limlarning ishtirokini talab qiladigan muammolarni hal qilishda qog'ozbozlik va mas'uliyatni o'zgartirish tendentsiyasi;
• o'zgaruvchan vaziyatlarga ozgina moslashuvchanlik va moslashuvchanlik;
• bo'limlar va umuman tashkilot ishining samaradorligi va sifati mezonlari boshqacha;
• bo'linmalar ishining samaradorligi va sifatini baholashni rasmiylashtirish tendentsiyasi odatda qo'rquv va tarqoqlik muhitining paydo bo'lishiga olib keladi;
• mahsulot ishlab chiqaruvchi ishchilar va qaror qabul qiluvchi o'rtasida ko'p sonli "nazorat qavatlari";
• yuqori darajadagi menejerlarning ortiqcha yuklanishi;
• tashkilot faoliyatining top-menejerlarning malakasi, shaxsiy va ishbilarmonlik fazilatlariga bog'liqligini oshirish.

Xulosa: zamonaviy sharoitda strukturaning kamchiliklari uning afzalliklaridan ustun turadi. Bu tuzilma zamonaviy sifat falsafasiga mos kelmaydi.

Chiziqli - shtab-kvartiraning tashkiliy tuzilishi

Ushbu turdagi tashkiliy tuzilma chiziqli rivojlanish bo'lib, strategik rejalashtirish aloqalarining yo'qligi bilan bog'liq bo'lgan eng muhim kamchiliklarni bartaraf etish uchun mo'ljallangan. Shtablar tarkibiga qarorlar qabul qilish va har qanday bo'ysunuvchi bo'linmalarni boshqarish huquqiga ega bo'lmagan, faqat tegishli rahbarga ma'lum funktsiyalarni, birinchi navbatda, strategik rejalashtirish va tahlil qilish funktsiyalarini bajarishda yordam beradigan ixtisoslashtirilgan bo'linmalar (shtablar) kiradi. Aks holda, bu struktura chiziqli biriga mos keladi (2-rasm).

2-rasm. Chiziqli - shtab-kvartirani boshqarish tuzilmasi

Xodimlar tarkibining afzalliklari:

• strategik masalalarni chiziqlidan ko'ra chuqurroq o'rganish;
• top-menejerlarni biroz tushirish;
• tashqi maslahatchilar va ekspertlarni jalb qilish imkoniyati;
• shtab-kvartira bo'linmalarini funktsional etakchilik bilan kuchaytirishda bunday tuzilma yanada samaraliroq organik boshqaruv tuzilmalari sari yaxshi birinchi qadamdir.

Chiziqning kamchiliklari - xodimlar tarkibi:

• javobgarlikning etarli darajada aniq taqsimlanmaganligi, chunki qarorni tayyorlovchi shaxslar uni amalga oshirishda ishtirok etmaydilar;
• boshqaruvni haddan tashqari markazlashtirish tendentsiyalari;
• chiziqli tuzilishga o'xshash, qisman - zaiflashgan shaklda.

Xulosa: chiziqli tuzilma chiziqli tuzilmadan samaraliroq tuzilishga o'tishda yaxshi oraliq bosqich bo'lishi mumkin. Struktura, cheklangan darajada bo'lsa ham, zamonaviy sifat falsafasi g'oyalarini o'zida mujassamlashtirishga imkon beradi.

Bo'lim boshqaruv tuzilmasi

1920-yillarning oxiriga kelib, korxonalar hajmining keskin o'sishi, ular faoliyatining diversifikatsiyasi (ko'p qirrali) va dinamik o'zgaruvchan muhitda texnologik jarayonlarning murakkablashishi bilan bog'liq bo'lgan boshqaruvni tashkil etishga yangi yondashuvlar zarurligi aniq bo'ldi. . Shu munosabat bilan, birinchi navbatda yirik korporatsiyalarda bo‘linmaviy boshqaruv tuzilmalari vujudga kela boshladi, ular o‘zlarining ishlab chiqarish bo‘linmalariga ma’lum darajada mustaqillikni ta’minlay boshladilar, rivojlanish strategiyasini, ilmiy-tadqiqot, moliyaviy va investitsiya siyosatini va hokazolarni boshqaruv zimmasiga yukladilar. korporatsiya faoliyatini markazlashtirilgan muvofiqlashtirish va nazorat qilishni markazlashmagan boshqaruv bilan birlashtirishga harakat qilindi. Bo'linma boshqaruv tuzilmalarini joriy etish cho'qqisi 60-70-yillarga to'g'ri keldi (3-rasm).

3-rasm. Bo'lim boshqaruv tuzilmasi

Bo'linma tuzilmasi bo'lgan tashkilotlarni boshqarishda asosiy shaxslar endi funktsional bo'limlarning boshliqlari emas, balki ishlab chiqarish bo'limlari (bo'limlari) bo'limlarini boshqaradigan menejerlardir. Bo'limlar bo'yicha tuzilish, qoida tariqasida, mezonlardan biri bo'yicha amalga oshiriladi: mahsulotlar (mahsulotlar yoki xizmatlar) bo'yicha - mahsulotning ixtisoslashuvi; iste'molchilarning ma'lum guruhlariga e'tibor qaratish orqali - iste'molchilarning ixtisoslashuvi; xizmat ko'rsatilayotgan hududlar uchun - mintaqaviy ixtisoslashuv. Mamlakatimizda xuddi shunday boshqaruv tuzilmalari 60-yillardan boshlab ishlab chiqarish birlashmalarini tashkil etish shaklida keng joriy etilgan.

Bo'linma tuzilmasining afzalliklari:

• u umumiy soni yuz minglab xodimlarga ega ko'p tarmoqli korxonalarni va geografik jihatdan olis bo'linmalarni boshqarishni ta'minlaydi;
• chiziqli va chiziqli xodimlar bilan solishtirganda korxona muhitidagi o'zgarishlarga ko'proq moslashuvchanlik va tezroq javob beradi;
• bo'limlarning mustaqillik chegaralari kengayishi bilan ular ishlab chiqarish samaradorligi va sifatini oshirish bo'yicha faol ish olib boruvchi "foyda markazlariga" aylanadi;
• ishlab chiqarishni iste'molchilar bilan yanada yaqinroq bog'lash.

Bo'linish strukturasining kamchiliklari:

• boshqaruv vertikalining ko'p sonli "qavatlari"; ishchilar va bo'linmaning ishlab chiqarish boshlig'i o'rtasida - 3 yoki undan ortiq boshqaruv darajasi, ishchilar va kompaniya rahbariyati o'rtasida - 5 va undan ko'p;
• filiallar shtab-kvartirasi tuzilmalarining kompaniya shtab-kvartirasidan tarqoqligi;
• asosiy aloqalar vertikaldir, shuning uchun ierarxik tuzilmalar uchun umumiy kamchiliklar mavjud bo'lib qolmoqda - qog'ozbozlik, menejerlarning haddan tashqari ishi, bo'linmalar bilan bog'liq muammolarni hal qilishda zaif o'zaro ta'sir va boshqalar;
• turli "qavatlarda" funktsiyalarni takrorlash va natijada - boshqaruv tuzilmasini saqlash uchun juda yuqori xarajatlar;

bo'limlarda, qoida tariqasida, chiziqli yoki chiziqli - barcha kamchiliklari bilan shtat tarkibi saqlanib qoladi.

Xulosa: bo'linish tuzilmalarining afzalliklari ularning kamchiliklaridan faqat barqaror mavjudlik davrida ustun turadi, beqaror muhitda ular dinozavrlar taqdirini takrorlash xavfini tug'diradi. Ushbu tuzilma bilan zamonaviy sifat falsafasining aksariyat g'oyalarini o'zida mujassamlashtirish mumkin.

Boshqaruv tuzilmalarining organik turi

Organik yoki moslashuvchan boshqaruv tuzilmalari taxminan 70-yillarning oxirlarida rivojlana boshladi, bir tomondan, tovarlar va xizmatlarning xalqaro bozorini yaratish korxonalar o'rtasidagi raqobatni keskin kuchaytirdi va hayot korxonalardan yuqori samaradorlik va ish sifatini talab qildi. bozor o'zgarishlariga tezkor munosabat, ikkinchi tomondan, ierarxik tuzilmalarning bu shartlarga javob bera olmasligi aniq bo'ldi. Organik boshqaruv tuzilmalarining asosiy xususiyati ularning shaklini o'zgartirish, o'zgaruvchan sharoitlarga moslashish qobiliyatidir. Ushbu turdagi tuzilmalarning navlari dizayn, matritsa (dastur-maqsad), tuzilmalarning brigada shakllari ... Ushbu tuzilmalarni amalga oshirishda bir vaqtning o'zida korxona bo'linmalari o'rtasidagi munosabatlarni o'zgartirish kerak. Biroq, rejalashtirish, nazorat qilish, resurslarni taqsimlash tizimi, rahbarlik uslubi, xodimlarni rag'batlantirish usullari saqlanib qolsa va xodimlarning o'zini o'zi rivojlantirish istagi qo'llab-quvvatlanmasa, bunday tuzilmalarni joriy etish natijalari salbiy bo'lishi mumkin.

Brigada (oʻzaro funksional) boshqaruv tuzilmasi

Ushbu boshqaruv tuzilmasining asosini ishchi guruhlar (jamoalar) tomonidan ishni tashkil etish tashkil etadi. Brigada mehnatini tashkil etish shakli juda qadimiy tashkiliy shakl bo'lib, ishchilar artellarini eslash kifoya, lekin faqat 80-yillardan boshlab uning faol qo'llanilishi tashkilotni boshqarish tuzilmasi sifatida ko'p jihatdan ierarxik tuzilmaga bevosita qarama-qarshi bo'lgan. tuzilmalar turi. Bunday boshqaruv tashkilotining asosiy tamoyillari quyidagilardan iborat:

• ishchi guruhlarning (brigadalarning) avtonom ishi;
• ishchi guruhlar tomonidan mustaqil qarorlar qabul qilish va faoliyatni gorizontal ravishda muvofiqlashtirish;
• byurokratik turdagi qattiq ma'muriy aloqalarni moslashuvchan aloqalar bilan almashtirish;
• vazifalarni ishlab chiqish va hal qilish uchun turli bo'limlarning xodimlarini jalb qilish.

Ushbu tamoyillar ierarxik tuzilmalarga xos bo'lgan xodimlarning ishlab chiqarish, muhandislik, iqtisodiy va boshqaruv xizmatlari o'rtasida qat'iy taqsimlanishi bilan yo'q qilinadi, ular o'z maqsadlari va manfaatlariga ega bo'lgan alohida tizimlarni tashkil qiladi.

Ushbu tamoyillar asosida qurilgan tashkilotda funktsional birliklar saqlanib qolishi mumkin (4-rasm) yoki yo'q (4-rasm). Birinchi holda, xodimlar ikki tomonlama bo'ysunishda - ma'muriy (ular ishlayotgan funktsional birlik rahbariga) va funktsional (ishchi guruh yoki ular tarkibiga kiradigan jamoa rahbariga). Ushbu tashkilot shakli deyiladi o'zaro faoliyat , ko'p jihatdan u yaqin matritsa ... Ikkinchi holda, bunday funktsional birliklar yo'q, biz uni to'g'ri chaqiramiz brigada ... Ushbu shakl tashkilotda keng qo'llaniladi. Loyiha boshqaruvi .

4-rasm. O'zaro funktsional tashkiliy tuzilma

5-rasm. Ishchi guruhlardan (brigadadan) iborat tashkilotning tuzilishi

Brigada (o'zaro funktsional) tuzilmaning afzalliklari:

• boshqaruv xodimlarini qisqartirish, boshqaruv samaradorligini oshirish;
• xodimlardan moslashuvchan foydalanish, ularning bilim va malakasi;
• guruhlarda ishlash o'z-o'zini takomillashtirish uchun sharoit yaratadi;
• rejalashtirish va boshqarishning samarali usullarini qo'llash qobiliyati;
• keng doiradagi mutaxassislarga ehtiyoj kamayadi.

Brigada (o'zaro funktsional) tuzilmaning kamchiliklari:

• o'zaro ta'sirning murakkabligi (ayniqsa, o'zaro faoliyat tuzilma uchun);
• individual jamoalar ishini muvofiqlashtirishda qiyinchilik;
• xodimlarning yuqori malakasi va mas'uliyati;
• aloqa uchun yuqori talablar.

Xulosa: Tashkiliy tuzilmaning ushbu shakli yaxshi texnik jihozlarga ega bo'lgan yuqori malakali mutaxassislarga ega bo'lgan tashkilotlarda, ayniqsa loyihalarni boshqarish bilan birgalikda eng samarali hisoblanadi. Bu zamonaviy sifat falsafasi g'oyalari eng samarali tarzda mujassamlangan tashkiliy tuzilmalarning turlaridan biridir.

Loyihani boshqarish tuzilmasi

Loyiha tuzilmasini qurishning asosiy printsipi loyihaning kontseptsiyasi bo'lib, tizimdagi har qanday maqsadli o'zgarishlarni anglatadi, masalan, yangi mahsulotni ishlab chiqish va ishlab chiqarish, yangi texnologiyalarni joriy etish, ob'ektlarni qurish va hokazo. va tugaydi. Har bir loyiha uchun mehnat, moliyaviy, sanoat va hokazo resurslar ajratiladi, ular loyiha rahbari tomonidan boshqariladi. Har bir loyiha o'z tuzilmasiga ega va loyiha boshqaruvi o'z maqsadlarini aniqlash, tuzilmani shakllantirish, ishni rejalashtirish va tashkil etish, ijrochilarning harakatlarini muvofiqlashtirishni o'z ichiga oladi. Loyiha tugagandan so'ng, loyiha tuzilmasi parchalanadi, uning tarkibiy qismlari, shu jumladan xodimlar yangi loyihaga o'tadilar yoki ishdan bo'shatiladi (agar ular shartnoma asosida ishlagan bo'lsa). Shaklda loyihani boshqarish tuzilmasi quyidagilarga mos kelishi mumkin: brigada (o'zaro faoliyat) tuzilishi va bo'linish tuzilishi , unda ma'lum bir bo'linma (bo'lim) doimiy ravishda mavjud emas, balki loyihaning davomiyligi uchun.

Loyihani boshqarish strukturasining afzalliklari:

• yuqori moslashuvchanlik;
• ierarxik tuzilmalar bilan solishtirganda boshqaruv xodimlari sonining qisqarishi.

Loyihani boshqarish strukturasining kamchiliklari:

• loyiha menejerining malakasi, shaxsiy va ishbilarmonlik fazilatlari uchun juda yuqori talablar, u nafaqat loyiha hayot tsiklining barcha bosqichlarini boshqarishi, balki loyihaning kompaniyaning loyiha tarmog'idagi o'rnini ham hisobga olishi kerak;
• loyihalar o'rtasida resurslarni taqsimlash;
• kompaniyadagi ko'p sonli loyihalarning o'zaro ta'sirining murakkabligi;
• umuman tashkilotning rivojlanish jarayonining murakkabligi.

Xulosa: bir vaqtning o'zida kichik miqdordagi loyihalarga ega bo'lgan korxonalarda afzalliklar kamchiliklardan ustundir. Zamonaviy sifat falsafasi tamoyillarini amalga oshirish imkoniyatlari loyihani boshqarish shakli bilan belgilanadi.

Matritsali (dastur - maqsadli) boshqaruv tuzilmasi

Bunday tuzilma ijrochilarning ikki tomonlama bo'ysunishi printsipi asosida qurilgan tarmoq strukturasidir: bir tomondan, loyiha menejeriga xodimlar va texnik yordam ko'rsatadigan funktsional xizmatning bevosita rahbariga, boshqa tomondan, loyihaga. boshqaruv jarayonini amalga oshirish uchun zarur vakolatlarga ega bo'lgan menejer yoki maqsadli dastur. Bunday tashkilot bilan loyiha menejeri 2 guruh bo'ysunuvchilari bilan o'zaro hamkorlik qiladi: loyiha guruhining doimiy a'zolari va unga bo'ysunadigan funktsional bo'limlarning boshqa xodimlari bilan vaqtincha va cheklangan masalalar bo'yicha. Shu bilan birga, ularning bevosita bo'limlar, bo'limlar, xizmatlar rahbarlariga bo'ysunishi saqlanib qolgan. Boshlanishi va oxiri aniq belgilangan faoliyat uchun ular loyihalarni, doimiy faoliyat uchun - maqsadli dasturlarni tashkil qiladi. Tashkilotda ham loyihalar, ham maqsadli dasturlar birgalikda mavjud bo'lishi mumkin. Matritsali dastur-maqsadli boshqaruv tuzilmasining misoli (Toyota) rasmda ko'rsatilgan. 6. Ushbu tuzilma 70-yillarda Kaori Ishikava tomonidan taklif qilingan va kichik o'zgarishlar bilan hozirgi kunga qadar nafaqat Toyota, balki butun dunyodagi boshqa ko'plab kompaniyalarda ishlaydi.

Maqsadli dasturlar Toyota-da funktsional qo'mitalar orqali boshqariladi. Masalan, sifatni ta’minlash sohasida funksional qo‘mita tashkil etilganda sifat menejmenti vakili qo‘mita raisi tomonidan tayinlanadi. Toyota amaliyotiga ko'ra, qo'mita a'zolari soni besh kishidan oshmasligi kerak. Qo‘mita tarkibiga sifatni ta’minlash bo‘limi xodimlari ham, boshqa bo‘limlarning 1-2 nafar xodimi ham kiradi. Har bir qo'mita kotibiyatiga ega va biznes yuritish uchun kotib tayinlaydi. Asosiy masalalar qo‘mita tomonidan oylik yig‘ilishlarda ko‘rib chiqiladi. Qo'mita, shuningdek, individual loyihalar ustida ishlash uchun guruhlar yaratishi mumkin. Sifat qo'mitasi sifat masalalari bilan bog'liq barcha bo'limlarning huquq va majburiyatlarini belgilaydi va ularning o'zaro munosabatlari tizimini o'rnatadi. Sifat qo'mitasi har oyda sifatni ta'minlash ko'rsatkichlarini tahlil qiladi va shikoyatlar sabablarini, agar mavjud bo'lsa, tekshiradi. Shu bilan birga, qo'mita sifatni ta'minlash uchun javobgar emas. Bu vazifa vertikal tuzilma doirasidagi har bir bo'lim tomonidan bevosita hal qilinadi. Butun tashkilot faoliyatini yaxshilash uchun vertikal va gorizontal tuzilmalarni birlashtirish qo'mitaning mas'uliyatidir.

6-rasm. Toyota-da matritsalarni boshqarish tuzilishi

Matritsa tuzilishi afzalliklari:

• loyiha (yoki dastur) maqsadlari va talabiga yaxshiroq e'tibor qaratish;
• yanada samarali kundalik boshqaruv, xarajatlarni kamaytirish va resurslardan foydalanish samaradorligini oshirish qobiliyati;
• tashkilot xodimlaridan, xodimlarning maxsus bilimlari va malakalaridan yanada moslashuvchan va samarali foydalanish;
• loyiha guruhlari yoki dastur qo‘mitalari nisbiy avtonomligi xodimlarda qarorlar qabul qilish ko‘nikmalarini, boshqaruv madaniyatini, kasbiy mahoratini rivojlantirishga yordam beradi;
• loyiha yoki maqsadli dasturning individual vazifalari ustidan nazoratni yaxshilash;
• har qanday ish tashkiliy jihatdan rasmiylashtiriladi, bir kishi tayinlanadi - loyiha yoki maqsadli dastur bilan bog'liq barcha masalalarni jamlash markazi bo'lib xizmat qiluvchi jarayonning "egasi";
• gorizontal kommunikatsiyalar va yagona qaror qabul qilish markazi yaratilganligi sababli loyiha yoki dastur ehtiyojlariga javob berish muddati qisqartiriladi.

Matritsa tuzilmalarining kamchiliklari:

• bo'linma ko'rsatmalari va loyiha yoki dastur ko'rsatmalari bo'yicha ish uchun aniq javobgarlikni belgilashning qiyinligi (ikki tomonlama bo'ysunish oqibati);
• bo'limlar va dasturlar yoki loyihalarga ajratilgan resurslar nisbatini doimiy monitoring qilish zarurati;
• guruhlarda ishlaydigan xodimlarning malakasi, shaxsiy va ishbilarmonlik fazilatlariga yuqori talablar, ularni tayyorlash zarurati;
• bo'limlar va loyihalar yoki dasturlar rahbarlari o'rtasida tez-tez ziddiyatli vaziyatlar;
• loyiha yoki dasturda ishtirok etayotgan xodimlarni o'z bo'linmalaridan ajratib qo'yish tufayli funktsional bo'linmalarda qabul qilingan qoidalar va standartlarni buzish ehtimoli.

Xulosa: matritsa tuzilmasini joriy etish korporativ madaniyat va xodimlarning malakasi etarlicha yuqori bo'lgan tashkilotlarda yaxshi samara beradi, aks holda boshqaruvni tartibsizlashtirish mumkin (Toyota-da matritsa tuzilmasini amalga oshirish taxminan 10 yil davom etdi). Bunday tuzilmada zamonaviy sifat falsafasi g'oyalarini amalga oshirish samaradorligi Toyota kompaniyasining amaliyotida isbotlangan.

Ko'p o'lchovli tashkiliy tuzilma

Har qanday tashkilot maqsadli tizimdir. Bunday tizimda uning shaxslari (yoki) o'rtasida funktsional mehnat taqsimoti mavjud elementlar) maqsadga muvofiqligi maqsadlar yoki kerakli natijalar va vositalarni tanlash bilan bog'liq ( xatti-harakatlar chiziqlari). Xulq-atvorning u yoki bu yo'nalishi ma'lum resurslardan foydalanishni o'z ichiga oladi ( kiritilgan miqdorlar) tovarlar ishlab chiqarish va xizmatlar ko'rsatish uchun ( chiqish miqdorlari), bu iste'molchi uchun foydalanilgan resurslardan kattaroq qiymatga ega bo'lishi kerak. Iste'mol qilinadigan resurslarga mehnat, materiallar, energiya, ishlab chiqarish quvvati va pul mablag'lari kiradi. Bu davlat va xususiy tashkilotlar uchun bir xilda amal qiladi.

An'anaga ko'ra, tashkiliy tuzilma ikki turdagi munosabatlarni o'z ichiga oladi:

mas'uliyat(kim nima uchun javobgar) va bo'ysunish(kim kimga hisobot beradi). Bunday tuzilishga ega bo'lgan tashkilotni daraxt sifatida ko'rsatish mumkin vazifalar to'rtburchaklar bilan tasvirlangan, ularning nisbiy joylashuvi ko'rsatilgan hokimiyat darajasi, va bu to'rtburchaklarni bog'laydigan chiziqlar vakolatlarni taqsimlash... Biroq, tashkiliy tuzilmaning bunday ko'rinishida xarajatlar haqida hech qanday ma'lumot yo'q va tashkilotning vositalari yordamida ma'lum natijalarga erishish mumkin edi. Shu bilan birga, ushbu turdagi matritsalar asosida tashkilotni yanada moslashuvchan tarzda shakllantirish uchun asos bo'lishi mumkin bo'lgan tashkiliy tuzilmaning yanada ma'lumotli tavsifini olish mumkin. xarajatlar - ishlab chiqarish yoki yozing anglatadi - tugaydi... Keling, buni qandaydir mahsulot ishlab chiqaradigan odatiy xususiy korporatsiya misolida ko'rsatamiz.

Mahsulot ma'lumotlari tashkilot maqsadlarini aniqlash uchun ishlatilishi mumkin. Buning uchun, masalan, mahsulotlarni turlari yoki sifat ko'rsatkichlari bo'yicha tasniflashingiz mumkin. Tashkilotdan tashqarida iste'molchi tomonidan mahsulot ishlab chiqarish yoki xizmatlar ko'rsatishni ta'minlash uchun mas'ul bo'lgan tarkibiy elementlar deyiladi. dasturlari va P1, P2 ni belgilang. ... ... , Pr. Dasturlar (yoki tadbirlar) tomonidan ishlatiladigan mablag'lar odatda bo'linishi mumkin operatsiyalar va xizmatlar.

Operatsiya- Bu mahsulotning tabiatiga yoki uning mavjudligiga bevosita ta'sir ko'rsatadigan faoliyat turi. Odatdagi operatsiyalar (O1, O2,..., Om) xomashyo sotib olish, mahsulotlarni tashish, ishlab chiqarish, tarqatish va sotishdan iborat.

Xizmatlar- bu dasturlarni taqdim etish yoki operatsiyani bajarish uchun zarur bo'lgan harakatlar. Odatdagi xizmatlar (S1, S2,..., Sn) buxgalteriya hisobi, ma'lumotlarni qayta ishlash, texnik xizmatlar, mehnat nizolarini hal qilish, moliya, kadrlar, yuridik xizmatlar kabi bo'limlar tomonidan bajariladigan ishlardir.

Faoliyatlar dastur doirasida va uni amalga oshirish bo'yicha harakatlar doirasida amalga oshirilgan ishlar rasmdagi kabi ko'rsatilishi mumkin. 7 va 8. Har bir alohida turdagi faoliyat natijalaridan bevosita bir turdagi faoliyat, dasturlar va boshqa faoliyat turlari, shuningdek, ijro etuvchi organ va tashqi iste’molchi foydalanishi mumkin.

Umumiy dasturlar xususiy dasturlarga bo'linishi mumkin, masalan, iste'molchining turi (sanoat yoki jismoniy), etkazib beriladigan yoki xizmat ko'rsatilayotgan geografik hudud, mahsulot turlari bo'yicha va boshqalar. Xususiy dasturlar, o'z navbatida, yana ham bo'linishi mumkin.

7-rasm. Faoliyat va dasturlarning o'zaro ta'siri sxemasi

Guruch. 8. Faoliyatning o'zaro ta'siri sxemasi

Xuddi shunday, siz faoliyat turlarini batafsil tavsiflashni amalga oshirishingiz mumkin. Masalan, buyum uchun ishlab chiqarish operatsiyalari qismlarni, kichik yig'ilishlarni va yig'ishlarni ishlab chiqarishni o'z ichiga olishi mumkin, ularning har biri kichikroq operatsiyalarga bo'linishi mumkin.

Agar dasturlar soni, shuningdek, asosiy va yordamchi tadbirlar (operatsiyalar va xizmatlar) shunchalik ko'p bo'lsa, menejer samarali muvofiqlashtirishga qodir bo'lmasa, u holda muayyan boshqaruv funktsiyalari doirasida koordinatorlarga ehtiyoj paydo bo'lishi mumkin (9-rasm). Har bir faoliyat yo'nalishi uchun bir nechta markazlashtirilgan nuqta yoki muvofiqlashtirish birligi talab qilinishi mumkin. Koordinatorlar soni juda ko'p bo'lgan hollarda, yuqori koordinatorlar yoki muvofiqlashtiruvchi bo'linmalardan foydalanish mumkin ( bu kontekstda "muvofiqlashtirish" aniq ma'noni anglatadi muvofiqlashtirish, lekin emas boshqaruv). Muvofiqlashtirishni amalga oshirish uchun muvofiqlashtiruvchi bo'linmalar boshliqlari va menejerlardan iborat guruh etarli.

9-rasm. Yirik tashkilotlarda muvofiqlashtirish tuzilmasi

Dasturlarga, shuningdek, funktsional birliklarga ma'lum talablar qo'yiladi. Dasturlar va funktsional birliklarni mahsulot turi, iste'molchi turi, geografik hududi va boshqalar bo'yicha guruhlash mumkin. noan'anaviy tashkiliy tuzilmaning volumetrik diagrammasining qo'shimcha o'lchovi sifatida geografik joylashuv xususiyatlaridan foydalanish (10-rasm). Bunday holda, zarur bo'ladi mintaqaviy vakillarda uning vazifasi mahsulotlarni iste'mol qiladigan yoki umuman tashkilot faoliyatiga ta'sir qiladigan shaxslarning manfaatlarini himoya qilishdir. Mintaqaviy vakillar har bir aniq mintaqadagi tashkilot faoliyatining dasturlari va turli yo'nalishlarini o'zlari manfaatdor shaxslar nuqtai nazaridan baholay oladigan tashqi vositachilar rolini o'ynaydi. Kelajakda ushbu ma'lumotlardan boshqaruv organi, muvofiqlashtiruvchilar va bo'lim boshliqlari foydalanishlari mumkin. Bunday ma'lumotlarni bir vaqtning o'zida barcha hududiy vakillardan olish orqali menejer o'z dasturining butun xizmat ko'rsatish sohasida va har bir hududda samaradorligi haqida to'liq tasavvurga ega bo'lishi mumkin. Bu unga mavjud resurslarni hududlar bo'yicha yanada oqilona taqsimlash imkonini beradi.

Biroq, geografik joylashuv tashqi vositachilar faoliyatini tashkil etishning yagona mezoni emas; boshqa mezonlardan ham foydalanish mumkin. Masalan, turli sohalarni moylash materiallari bilan ta'minlaydigan tashkilot mintaqalar bo'yicha emas, balki sanoat bo'yicha vakillariga ega bo'lishi kerak (bu avtomobilsozlik, aerokosmik, stanoksozlik va boshqa sanoat tarmoqlari bo'lishi mumkin). Kommunal xizmat ko'rsatuvchi tashkilot o'z vakillarining mas'uliyatini foydalanuvchilarning ijtimoiy-iqtisodiy holatining xususiyatlaridan kelib chiqib belgilashi mumkin.

10-rasm. Uch o'lchovli tashkiliy tuzilma

Mas'uliyatni ajratish. Ko'rib chiqilgan "ko'p o'lchovli" tashkilot "matritsali tashkilotlar" bilan umumiy narsaga ega. Biroq, ikkinchisi odatda ikki o'lchovli bo'lib, muhokama qilingan tashkiliy tuzilmalarning ko'pgina muhim xususiyatlaridan mahrum, ayniqsa moliyalashtirish nuqtai nazaridan. Bundan tashqari, ularning barchasi bitta umumiy kamchilikka ega: funktsional bo'limlarning xodimlari ikki tomonlama bo'ysunadilar, bu esa, qoida tariqasida, istalmagan natijalarga olib keladi. Bu "kasbiy shizofreniya" deb ataladigan sabab bo'lgan eng tez-tez qayd etilgan matritsali tashkilotlarning etishmasligi.
Ko'p o'lchovli tashkiliy tuzilma matritsani tashkil etishga xos bo'lgan qiyinchiliklarni keltirib chiqarmaydi. Ko'p o'lchovli tashkilotda natijalari dastur menejeri tomonidan sotib olingan funktsional xodimlar ularga tashqi mijoz sifatida qarashadi va faqat funktsional menejerga hisobot berishadi. Shu bilan birga, o'z qo'l ostidagi xodimlarning ish faoliyatini baholashda funktsional bo'linma boshlig'i, albatta, dastur menejeri tomonidan berilgan ish sifatini baholashdan foydalanishi kerak. Dastur nomidan ishni bajaradigan funktsional guruhni boshqaradigan shaxsning pozitsiyasi qurilish va konsalting firmasidagi loyiha menejeriga o'xshaydi; u egasining kimligi haqida hech qanday noaniqlik yo'q, lekin u bilan mijoz sifatida shug'ullanishi kerak.

M tashkiliy tuzilma va dasturlarni moliyalashtirish. Dasturlarni keng tarqalgan (yoki an'anaviy) moliyalashtirish faqat bo'limlar va dasturlarning funktsional imkoniyatlari uchun xarajatlar smetasini tayyorlashning bir usuli hisoblanadi. Bu dastur bo'linmalari uchun resurslar va tanlovni ta'minlash yoki funktsional birliklarning tashkilot ichidagi va tashqarisidagi bozorlarni mustaqil ravishda egallashini talab qilish haqida emas. Muxtasar qilib aytganda, dasturni moliyalashtirish odatda tashkilotga xos emas va tashkilotning moslashuvchanligiga ta'sir qilmaydi. Funktsional birliklar o'rtasida mablag'larni taqsimlashning ushbu usuli faqat dasturlarning bajarilishini kafolatlaydi, shu bilan birga ularni amalga oshirish xarajatlarini odatdagidan samaraliroq aniqlashni ta'minlaydi. Ko'p o'lchovli tashkiliy tuzilma an'anaviy moliyalashtirish usulining barcha afzalliklarini saqlab qoladi va qo'shimcha ravishda bir qator boshqa xususiyatlarga ega.

Ko'p o'lchovli tashkiliy tuzilmaning afzalliklari

Ko'p o'lchovli tashkiliy tuzilma tashkilotning moslashuvchanligini va o'zgaruvchan ichki va tashqi sharoitlarga javob berish qobiliyatini oshiradi. U buni tashkilotni bo'linmalarga bo'lish orqali amalga oshiradi, ularning hayotiyligi raqobatbardosh narxlarda talab qilinadigan tovarlarni ishlab chiqarish va iste'molchiga kerak bo'lgan xizmatlarni ko'rsatish qobiliyatiga bog'liq. Ushbu tuzilma xususiy yoki davlat, tijorat yoki notijorat (notijorat) bo'lsin, tashkilot ichida bozorni yaratadi va uning ichki va tashqi mijozlar ehtiyojlariga javob berish qobiliyatini oshiradi. "Ko'p o'lchovli" ning tarkibiy bo'linmalari bir-biridan nisbatan mustaqil bo'lganligi sababli, ularni har qanday tarzda kengaytirish, qisqartirish, yo'q qilish yoki o'zgartirish mumkin. Har bir bo‘linma faoliyati ko‘rsatkichi boshqa bo‘linmalarning o‘xshash ko‘rsatkichlariga bog‘liq emas, bu esa ijro etuvchi hokimiyat organiga bo‘linmalar faoliyatini baholash va nazorat qilishni osonlashtiradi. Hatto ijro etuvchi organning faoliyati ham uning faoliyatining barcha jabhalarida avtonom tarzda baholanishi mumkin.

Ko'p o'lchovli tuzilma byurokratiyaning rivojlanishiga to'sqinlik qiladi, chunki funktsional birliklar yoki dasturlar xizmat ko'rsatish bo'linmalariga o'lja bo'la olmaydi, ularning protseduralari ba'zan o'z-o'zidan maqsadga aylanadi va tashkilot tomonidan qo'yilgan maqsadlarga erishishga to'sqinlik qiladi. Tashkilot ichidagi va tashqarisidagi mijozlar mahsulot va xizmatlarning ichki yetkazib beruvchilarini nazorat qiladi; etkazib beruvchilar hech qachon iste'molchilarni nazorat qilmaydi. Bunday tashkilot vositalarga emas, balki maqsadlarga qaratilgan, byurokratiya esa maqsadlarning vositalarga bo'ysunishi bilan tavsiflanadi.

Ko'p o'lchovli tashkiliy tuzilmaning kamchiliklari

Biroq, ko'p o'lchovli tashkiliy tuzilma, garchi an'anaviy tashkilotlarga xos bo'lgan ba'zi muhim kamchiliklardan mahrum bo'lsa ham, barcha kamchiliklarni to'liq bartaraf eta olmaydi. O'z-o'zidan, bunday tarkibiy tashkilot quyi bo'g'inlarda mazmunli va qiziqarli ishlarni kafolatlamaydi, lekin uni takomillashtirishga hissa qo'shadigan yangi g'oyalarni qo'llashni osonlashtiradi.

Korxonada ko'p qirrali tashkiliy tuzilmani joriy etish tashkilotning chaqqonligini va uning o'zgaruvchan sharoitlarga sezgirligini oshirishning yagona yo'li emas, balki buni jiddiy o'rganish odamlarning tashkilotlarning imkoniyatlari haqidagi g'oyalarida "moslashuvchanlikni oshirish" imkonini beradi. Aynan shu holat yangi, yanada mukammal tashkiliy tuzilmalarning paydo bo'lishiga yordam berishi kerak.

Ishonchli biznes va Shveytsariya soatlari o'rtasidagi taqqoslashni tez-tez eshitaman. Ular bardoshli, barqaror va maqomning atributidir. Ammo asosiy narsa ko'pincha biz sezmaydigan kichik narsalarda yashiringan. Soat ishlash mexanizmi, har bir qo'lning harakatini belgilaydigan tizim tufayli ishonchli. Shveytsariya soati kabi, biznes sizning doimiy e'tiboringizni talab qilmasligi kerak... Har bir tadbirkor faqat vaqti-vaqti bilan o'z biznesiga qarashni va hamma narsa reja bo'yicha ketayotganligini tekshirishni orzu qiladi. Agar kompaniya egasidan doimiy e'tibor talab qilmasa, unda bunday aktivning qiymati va qiymati sezilarli darajada oshadi.

Bu erda biz kompaniyani masofaviy va avtomatlashtirilgan boshqarish tizimi asosidagi asosiy boshqaruv vositasi haqida gapiramiz. Bu tashkilot diagrammasi.

Tashkiliy diagramma yoki qisqacha org diagrammasi - bu tashkilotdagi pozitsiyalar, mas'uliyat, harakatlar ketma-ketligi va vakolatlarini ko'rsatadigan diagramma. U kompaniyaning tashkiliy tuzilmasini tartibga soladi. Tashkilot diagrammasining afzalligi uning muhimligidadir. Bu, birinchi navbatda, kompaniyaning mahsuloti va unga olib keladigan asosiy biznes jarayoni ko'rsatilgan biznes hujjatidir. Tashkiliy sxema kompaniya bo'linmalarining funktsional imkoniyatlarini ularning asosiy vazifalari bilan har bir bo'linmadagi lavozimlar ro'yxati ko'rinishida o'z ichiga oladi.

Har bir bo'limning "mahsulotlari" aniq ifodalangan va tashkiliy sxemada belgilangan. Ular butun kompaniyaning mahsulotini tashkil qiladi. Mahsulot faoliyat natijasidir, shuning uchun mahsulot taqdim etilgan xizmat ham bo'lishi mumkin. Bu mutlaqo barcha kompaniyalarga tegishli. Savdo kompaniyasi tomonidan ishlab chiqarilgan mahsulot asosan logistika hisoblanadi. Yuridik maslahat mahsuloti ko'rsatilayotgan xizmat, foydali tavsiyalardir. Har qanday faoliyat mahsulotga ega, bu mahsulot uchun mijoz bizga pul to'laydi. Uni jarayon unchalik qiziqtirmaydi, natija bilan qiziqadi.

"Tashkil etish" - chunki u muvaffaqiyatli bo'lishi uchun kompaniyada bajarilishi kerak bo'lgan barcha funktsiyalarni tavsiflaydi. Tashkiliy sxema tufayli kim qanday funktsiyalar uchun mas'ul ekanligi va kim kimga bo'ysunishi aniq bo'ladi. Kompaniyaning kattaligi qanday bo'lishidan qat'i nazar, menejment biznes jarayoni kutilgan natijani berishi uchun qanday funktsiyalarni bajarish kerakligini aniq tushunishi kerak. Tashkilot faqat har bir xodim o'z funktsiyalarini tushunsa va boshqalarning funktsiyalarini bilsa, ular bilan muloqot qilish mumkin bo'ladi.

Ushbu boshqaruv vositasi - org diagrammaning muallifi amerikalik yozuvchi va faylasuf L. Ron Xabbard bo'lib, u ham ajoyib menejer bo'lgan. U Hubbard boshqaruv tizimini ishlab chiqdi. Bizningcha, bu kichik va o‘rta biznes uchun optimal tizimdir. Vysotsky Consulting ushbu tizimdan foydalangan holda biznes egalariga o'z kompaniyalarini yangi rivojlanish va samaradorlik darajasiga olib chiqishda yordam beradi. Buni qanday qilamiz, men "Mening kompaniyam mensiz ishlaydi" kitobimda batafsil tasvirlab berdim.

Tashkilot diagrammasidagi tashkiliy tuzilma

Kompaniyaning tuzilishi - bu faoliyat yuritadigan shakl. Agar biz funksionallikni suv oqimi shaklida ifodalasak, bu oqim qayerga harakatlanishini aniqlaydigan tashkiliy tuzilmadir, ya'ni u kanal vazifasini bajaradi. Bunday vositasiz kompaniya faoliyati xaotik va yomon nazorat qilinadi.

Kompaniyada aniq tashkiliy tuzilmaga ega bo'lish juda yaxshi! Lekin bu yetarli emas. Lavozimlar qayd etilgan hujjatni, har bir xodimning vakolatlari va mas'uliyat sohasini nomlaydigan va belgilaydigan ierarxiyani, shuningdek har biridan kutilayotgan natijani yaratish kerak. Bu aynan tashkilot diagrammasi. Kompaniya maqsadga erishishga qaratilgan yagona mexanizm sifatida ishlaydi.

Tashkiliy tuzilma biznesni tashkil etish uchun asosdir. Birinchidan, g'oya, maqsad, mahsulot, strategiya aniqlanadi. Keyin vazifalarni bajara oladigan odamlar ishga olinadi. Keyin reklama, marketing kampaniyalarini tayyorlash va ishga tushirish keladi, ularning maqsadi mijozni jalb qilishdir. Shundan so'ng, mijoz mahsulotni sotib oladi, bu rasmiylashtiriladi va moliya bo'limi orqali joylashtiriladi. Mahsulot taqdim etiladi, sifati va mijozlar ehtiyojini qondirish tekshiriladi. Va keyin mahsulotni muvaffaqiyatli yetkazib berish sheriklik dasturlari va potentsial mijozlar uchun tadbirlar orqali ma'lum qilinadi. Yangi mijozlar savdo bo'limiga yo'naltiriladi.

Global miqyosda istalgan natijaga erishish uchun ettita asosiy funktsiyani bajarish kerak. Kompaniyaning ettita bo'limi ushbu funktsiyalarga mos keladi. Funktsiyalar quyidagicha:

1. Ma'muriy funktsiya

Ma'muriy - g'oya, maqsad, strategiya, texnologiya, bozor va boshqalarni belgilash. Tashkiliy sxemani amalga oshirish jarayoni tashkiliy tuzilmani ishlab chiqishdan boshlanadi. Birinchidan, kompaniyaning qimmatli yakuniy mahsuloti (VAP) aniqlanadi va shakllantiriladi. Mahsulot asosida asosiy biznes jarayoni shakllanadi. Keyin AKT ettita bo'limning har biri va bo'linmalar ichidagi har bir bo'lim uchun shakllantiriladi. Departamentning markaziy apparatidan bo‘limning markaziy apparati, boshqarmaning markaziy apparatidan esa kompaniyaning markaziy apparati tashkil etiladi. Mahsulotlardan so'ng har bir xodimning lavozimlari tavsiflanadi. Standart tuzilmada ettita filial mavjud. Har bir bo'limda uchta bo'lim mavjud. Boshida mulkdor (ta'sischi), undan keyin direktor, direktor o'rinbosarlari, bo'limlar, bo'limlar boshliqlari va boshqa xodimlar turadi.

2. Qurilish va xodimlar funktsiyasi

Binolar va xodimlar - ish jarayonini tashkil etish va kompaniyani malakali kadrlar bilan ta'minlash. Ushbu bo'lim kadrlar, ularni hisobga olish, ishga qabul qilish, moslashtirish, ishga qabul qilish uchun javobgardir, korporativ qoidalar va standartlarga rioya etilishini nazorat qiladi va kompaniyaning ichki aloqa tizimining ishlashini ta'minlaydi. Bo'lim mahsuloti kompaniyaning ish biznes-jarayonlaridan, samarali va mehnatkash xodimlardan iborat.

3. Tarqatish funksiyasi

4. Moliyaviy funktsiya

Moliyaviy - pulni qabul qilish, ro'yxatdan o'tkazish, tarqatish. Ushbu bo'limda barcha moliyaviy oqimlar nazorat qilinadi. Uning asosiy vazifalari kompaniyaning moddiy va pul mablag'larini ko'paytirish va moliyada tartibni ta'minlashdir.

5. Ishlab chiqarish

Ishlab chiqarish (texnik) bo'lim mahsulotning o'zi uchun javobgardir. Reklama agentligi uchun bu mijozlar uchun yaratilgan va ishga tushirilgan reklama. Vysotsky Consulting-da bu taqdim etilgan maslahat bo'lib, bo'limning ishi "Biznes egalari maktabi" konsalting loyihasi taqdim etilgan paytdan boshlanadi va boshqaruv vositalari egasining kompaniyasida joriy etilganda tugaydi.

6. Sifat va malaka

Mahsulot sifatini tekshirish va tuzatish, shuningdek, kompaniya xodimlarini o'qitish. Eng qiyin va sirli bo'lim va Rossiyada eng kam mashhur. Mijozlaringiz qaytishi uchun aynan shu bo'lim ularning mahsulotdan qoniqishini kuzatib boradi. Mahsulot sifatini oshirish yo‘llaridan biri xodimlarning malakasini oshirish, ularning kasbiy tayyorgarligini oshirishdir.

7. Jamoatchilik bilan aloqalar yoki PR

Hamkorlar, tadbirlar, ommaviy axborot vositalari va yangi jamoatchilik bilan har qanday aloqalar bilan ishlash. Siz kompaniyangizning mahsuloti haqida gapirib berishingiz mumkin. Muvaffaqiyatlar va yutuqlar ular haqida gapiradigan va yozadigan narsadir. Aynan jamoatchilik bilan aloqalar orqali siz yangi mijozlarni olishingiz va kompaniyangizni mashhur qilishingiz mumkin. Ushbu bo'lim kompaniyaning imiji va obro'si, uning ommaviy axborot vositalaridagi imiji uchun javobgardir. Sizning keyingi o'zaro munosabatingiz ko'p jihatdan potentsial mijoz sizni birinchi teginish bosqichida qanday ko'rishiga bog'liq.

Agar asosiy funktsiyalardan biri bajarilmasa, kompaniyaning rivojlanishi va kengayishiga to'sqinlik qiladigan to'siq paydo bo'ladi. Ishchi tashkilot jadvalisiz bunday to'siqni sezish juda qiyin. Kichik va o'rta biznes uchun odatiy rasm - bu yaxshi rivojlangan tarqatish (marketing, sotish) va ishlab chiqarish bo'limlari va sifat va PR bo'limlari deyarli yo'q.

Ishlab chiqarish tsikli ma'muriy bo'limdan boshlanadi. Aynan shu bo'limda biznes egasi joylashgan. Uning asosiy vazifasi kompaniyani strategik boshqarishdir. U harakat vektorini belgilaydi, mahsulot nima bo'lishini belgilaydi va kompaniyaning maqsadini belgilaydi. Har qanday yangilik, o'zgarish shu bo'limdan boshlanadi. Shuning uchun biz faqat egalariga maslahat xizmatlarini ko'rsatamiz. Agar, masalan, direktor o'zgarishlarni amalga oshirishga harakat qilsa, lekin egasi rozi bo'lmasa yoki ularni tushunmasa, unda hech narsa amalga oshirilmaydi.

Tashkiliy sxemani ishlab chiqish

Biznesni tizimlashtirish biznesni avtonom faoliyat yurita oladigan aktivga aylantiradi, sizsiz va barqaror daromad keltiring. Bu biznes jarayonlarini avtomatlashtirish imkoniyatlarini ochib beradi.

Maqsadlar, rejalar, mahsulot aniqlangandan so'ng, tashkiliy sxemani ishlab chiqish davom etadi:

1. Tashkilotda bajariladigan barcha funktsiyalar yoziladi va mahsulotlar aniqlanadi.
2. Ma'lumotlarni aniqlashtirish uchun xodimlarning so'rovi o'tkaziladi (egasi har doim ham bo'ysunuvchilar tomonidan qanday aniq funktsiyalarni bajarishini bilmaydi).
3. Kompaniyaning optimal tuzilmasi aniqlanadi (ba'zi kompaniyalar ikkita savdo bo'limiga muhtoj, ba'zi kompaniyalar ikkita texnik bo'limga muhtoj).
4. Qabul qilingan ma'lumotlar shablonga muvofiq tartibga solinadi (yuqoridagi rasmlarda bo'lgani kabi).
5. Shunday qilib, tashkiliy sxema barcha funktsiyalarni tartibga soladi va kompaniyaning butun ishini tizimlashtirish uchun asos yaratiladi.

Bu tashkilot diagrammasini ishlab chiqish jarayonining kichik bir qismi. Tashkiliy sxemaning ishlashi uchun boshlang'ich bosqichdan kompaniya ishiga to'liq tatbiq etgunga qadar mutaxassisning e'tibori talab qilinadi. Chizilgan va devorga osilgan diagramma biznesda hech narsani o'zgartirmaydi. Odamlarni lavozimlarga tayinlash va biznesdagi o'zgarishlarni amalga oshirish texnologiyasini tushunish kerak. Bir nechta ish uchun noto'g'ri ifodalangan qo'shilgan qiymatli yakuniy mahsulot barcha ishlarning yakuniy chizig'ini inkor etadi. Shuning uchun men tashkiliy tuzilmani o'zingiz amalga oshirishni tavsiya etmayman. Bundan tashqari, maslahatchi bilan tashkiliy sxemani ishlab chiqish 20 soat davom etadi. Agar egasi buni o'z-o'zidan, sinov va xatolik bilan qilsa, unda butun jarayon ko'p oylarga kechiktiriladi.

Agar siz tadbirkor bo'lsangiz va o'z biznesingizni tashkil etishga qiziqsangiz, 4 kun ichida tashkiliy sxemani ishlab chiqish bo'yicha maxsus treningga ro'yxatdan o'ting. Va sizning kompaniyangiz izchillik sari birinchi qadamini qo'yadi.