Ev » Vergiler » 1 işletmelerin inovasyon stratejileri türüne göre sınıflandırılması. İnovasyon stratejisi türleri

1 işletmelerin inovasyon stratejileri türüne göre sınıflandırılması. İnovasyon stratejisi türleri

Piyasa ortamındaki herhangi bir şirket, uzun süre garantili kar sağlamak için uzun vadeli olarak mal ve hizmet satabilmek ister. Bu amaçla şirket, pazardaki eylemlerine ilişkin uzun vadeli bir program geliştiriyor. Bu program, şirketin stratejisini içerir - hedeflerine ulaşmak için uzun vadeli bir kolektif eylem modeli. Bir şirketin ekonomik organizasyon stratejisi, ana hedefler ve bunların uygulanma yollarından oluşan bir sistemdir. Şirket, bir eylem stratejisi oluşturarak ana faaliyet alanlarını belirler. Şirketin gelecekte pazarda varlığını sürdürebilmesini sağlayacak yollardan oluşan bir sistem geliştirmek bir geliştirme stratejisidir.

Bir şirket tarafından alınan herhangi bir stratejik önlemin, şu veya bu şekilde ekonomik, üretim veya satış potansiyelindeki yeniliklere dayanması nedeniyle doğası gereği yenilikçi olduğu, dolayısıyla yenilikçi stratejiler olduğu unutulmamalıdır.

İnovasyon stratejilerinin sınıflandırılmasına ilişkin belirli yaklaşımlar bulunmaktadır.

En erişilebilir olanı, inovasyon stratejilerinin lider ve takipçi stratejilerine bölünmesidir. Pazar liderinin stratejisi, temelde yeni ürün türlerinin, teknolojilerin, organizasyon ve yönetim yöntemlerinin yaratılmasından oluşan temel (radikal) yenilikleri tanıtmaktır. Takipçi stratejisi, iyileştirici yenilikler getiren kuruluşlar tarafından seçilir.

İnovasyon stratejilerinin aşağıdaki sınıflandırması verilebilir:

1) planlı, uygulama niteliğinde: kurumsal (şirket düzeyinde) ve merkezi (devlet düzeyinde);

2) konu içeriği açısından strateji (şirket düzeyinde): araştırma ve geliştirme alanında, mal ve hizmetlerin yapısı, finans;

3) yönetim yöntemlerine göre: geleneksel, fırsatçı, taklit, savunmacı, bağımlı, saldırgan. 2 grup inovasyon stratejisi vardır:

aktif (teknolojik) veya pasif (pazarlama).

Yenilik stratejilerinin sınıflandırılmasına yönelik, geliştirilmekte olan stratejinin amacının belirlenmesine dayanan, pazar liderliğini elde etme veya mevcut konumu sürdürme arasındaki seçimi içeren başka bir yaklaşım daha vardır.

Pazarda lider konuma ulaşmak için aşağıdaki stratejilerin uygulanması gerekir:

1) yeni bir pazarın yaratılması;

2) sürekli iyileştirme stratejisi;

3) lisanslama stratejisi - yeni ürünler oluşturmak ve bunları lisanslamak.

Piyasa durumunu istikrara kavuşturma stratejisi için, belirli eylem seçeneklerine dayalı savunma, koruma ve seçici stratejiler kullanılır.

Bu koşullar, yenilikçi stratejilerin bir sınıflandırıcısının geliştirilmesine yönelik sistematik bir yaklaşıma duyulan ihtiyacı göstermektedir.

ÇEŞİTLENDİRME

Ekonomik açıdan bakıldığında, çeşitlendirme (Latince diversus - "farklı" ve yüz - "yapılacaklar" kelimesinden), birbiriyle ilgisiz birkaç teknolojik üretim ve hizmet türünün eşzamanlı olarak geliştirilmesi ve üretilen ürün ve hizmet yelpazesinin genişletilmesidir.

Çeşitlendirme, firmaların geniş bir ürün ve hizmet yelpazesi üreterek zorlu ekonomik koşullarda ayakta kalmasına olanak tanır: kârlı olmayan ürünlerden kaynaklanan kayıplar, istikrarlı ve yüksek kâr getiren diğer ürün türlerinden elde edilen kârlarla dengelenir.

Çeşitlendirme süreci öncelikle şirketin yeni pazarlara girişiyle ilişkilidir. Yani, ya mevcut ürünlerinin satış pazarını arttırır ya da genişletir ya da başka yeni pazarlarda satışa sunulan başka ürünler yaratır. Yeni ürünlerin yaratılması, yeni teknolojilerin kullanımını ve büyük finansal yatırımları içerir.

Ancak genellikle karmaşık, emek yoğun, zaman alıcı ve pahalı olan bu tür bir süreç, oldukça etkili bir şekilde karşılığını verir. Bir şirketin işleyişi artık tek bir ürünün yaşam döngüsüne değil, üretilen ürünlerin çeşitliliğine ve satış pazarlarının kapsanma derecesine bağlıdır.

Aynı zamanda, çözülen şey şirketin hayatta kalmasıyla ilgili sorunlar değil, sürdürülebilir ilerici büyümenin sağlanmasıdır. Bir şirketin ürünleri çok dar bir uygulamaya sahipse o zaman uzmanlaşmıştır; çeşitli iş alanlarında kullanılıyorsa çeşitlendirilmiş bir şirkettir.

Çeşitlendirme ihtiyacı çeşitli nedenlerden kaynaklanabilir. Ancak bu ihtiyacı, şirketin planlanan iş planı sonuçlarıyla fiilen elde edilen nihai, fiili sonuçları karşılaştırdığı aşamada belirlemek en mümkün olanıdır. İşte burada, bir aşağılık tespit eden şirket, şu veya bu tür çeşitlendirmeyi uygulamaya karar verir.

Çeşitlendirme türleri:

1) ilgili - şirketin mevcut faaliyet alanlarıyla ilgili yeni bir alandaki faaliyetlerini temsil eder;

2) ilgisiz - şirketin faaliyet alanının tamamen yeni bir alanı, önceki alanlarla kesinlikle ilgisi yok, dolayısıyla şirketin kendisi için önemli bir risk teşkil ediyor.

Böylece, şirketin daha tanıdık bir ortamda faaliyet göstermesi ve daha az riske maruz kalması nedeniyle ilgili çeşitlendirmenin tercih edilebilir olduğu ortaya çıkıyor.

Çeşitlendirmenin kullanımı, şirketin yalnızca bu aşamada değil gelecekte de başarılı bir şekilde gelişmesine olanak sağlamasıyla belirlenir.

Bir şirketin çeşitlendirme yolunu seçerek yalnızca mevcut sorunları çözmekle kalmayıp aynı zamanda faaliyetlerinin daha başarılı bir şekilde gelişmesini de sağlayabileceği sonucuna varabiliriz.

65 İNOVASYON PROJELERİNİN İŞ PLANLAMASI

İş planı, şirket yönetimi tarafından yazılı olarak derlenen stratejik plan türlerinden biridir.

Bugün ülkemizde çeşitli mülkiyet türlerindeki şirketlerin gelişme süreci hızla ilerlemekte ve yatırım çekme süreci çok önemlidir.

İş planı, piyasa ekonomisinde tüm girişimciler tarafından kullanılan, çalışan bir araçtır. İş planı hazırlamanın ve geliştirmenin amacı, bir şirketin ticari faaliyetlerini belirli bir süre için planlamaktır.

Bir iş planı hazırlamak aşağıdaki görevleri çözmeyi amaçlamaktadır:

1) kuruluşun faaliyetlerinin, hedef pazarlarının ve kuruluşlarının yerinin doğrudan yönünü belirlemek;

2) Örgütün uzun ve kısa vadeli hedeflerini, bu hedeflere ulaşmak için strateji ve taktikleri belirler. Stratejinin uygulanmasından sorumlu kişileri atamak;

3) kuruluşun tüketicilere sunacağı yenilik göstergelerini oluşturur. Üretim ve ticaret maliyetlerini değerlendirin;

4) mevcut personelin seviyesini ve çalışmalarını motive edecek koşulları belirlemek;

5) kuruluşun pazar araştırması, satış, fiyatlandırma ve dağıtım yolları üzerindeki pazarlama çalışmasının bileşimini oluşturmak;

6) kuruluşun mali durumunu ve kaynakların, verilen görevleri çözme yetenekleriyle uyumluluğunu analiz etmek;

7) zorlukları tahmin edin.

Bir iş planı genellikle 3-5 yıllık bir süre için oluşturulur. İş planının içeriği özetlenmiştir. Anlaşılması kolay, kısa ve inceleyicide ilgi uyandırıcı olmalıdır.

İş planı aşağıdaki bölümleri içerir:

1) şirketin yetenekleri;

2) mal türleri (hizmetler);

3) mal (hizmet) pazarları;

4) satış pazarlarındaki rekabet;

5) pazarlama planı;

6) üretim planı;

7) organizasyon planı;

8) şirketin faaliyetlerine yönelik hukuki destek;

9) risk değerlendirmesi ve sigorta;

10) mali plan;

11) finansman stratejisi. Bir iş planının önemi ve etkinliği onun karmaşıklığında ve odağında yatmaktadır. Bir iş planının yüksek kalitede geliştirilmesi, nihai hedefi özel olarak belirlemeyi, gerekli kaynakları hesaplamayı ve hedefe ulaşmak için bir zaman çizelgesi oluşturmayı mümkün kılar. Sonuç olarak, bir iş planı piyasa ekonomisindeki herhangi bir ticari faaliyette kesinlikle gerekli bir araç gibi görünmektedir.

Ders. İnovasyon planlaması

1. İnovasyon faaliyetlerinin stratejik planlanması

2. İnovasyon stratejilerinin sınıflandırılması

3. Yeniliği teşvik etmeye yönelik pazarlama stratejileri

İnovasyon faaliyetlerinin stratejik planlanması

Strateji seçimi inovasyonun başarısının anahtarıdır. Bir şirket, değişen koşulları öngörmede ve bunlara zamanında yanıt vermede başarısız olursa kendisini bir krizde bulabilir. Strateji bir karar verme süreci olarak tanımlanabilir.

Strateji - Bu, bir işletmenin (firmanın) rakiplerine göre yaşayabilirliğini ve gücünü güçlendirmeye yönelik birbiriyle ilişkili bir dizi eylemdir. Bu, hedeflerinize ulaşmak için ayrıntılı, kapsamlı ve entegre bir plandır.

20. yüzyılın ikinci yarısında. Geçmiş deneyimlere dayanarak tahmin edilemeyen yeni yönetim sorunlarının sayısı giderek artıyor. Kuruluşun faaliyetlerinin coğrafi kapsamı genişliyor ve bu da yönetim faaliyetlerini karmaşıklaştırıyor. Esas yük, stratejilerin geliştirilmesinden ve stratejik planların oluşturulmasından sorumlu olan üst yönetim kademesine düşmektedir.

Artan sayıda şirket stratejik planlamanın gerekliliğini kabul ediyor ve bunu aktif olarak uyguluyor. Bunun nedeni artan rekabettir: Sadece bugünü yaşayamazsınız; rekabette hayatta kalabilmek ve kazanabilmek için olası değişiklikleri öngörmeli ve planlamalısınız.

70'lerin başında. XX yüzyıl Batı'da stratejik planlamadan stratejik yönetime geçişin damgasını vurduğu bir durum gelişti.

Stratejik yönetim, çevresel faktörlerin artan istikrarsızlığı ve zaman içinde belirsizliği koşullarında bir yönetim teknolojisi olarak tanımlanmaktadır. Stratejik yönetim faaliyetleri, kuruluşun amaç ve hedeflerinin belirlenmesi, kuruluş ile çevre arasında, hedeflerine ulaşmasına, iç yeteneklerine karşılık gelmesine ve dış zorluklara karşı açık kalmasına izin veren bir ilişkiler sisteminin sürdürülmesiyle ilişkilidir. Kuruluşun belirli taktiksel hedeflerine ulaşmaya hizmet eden operasyonel yönetimin aksine, kuruluşun stratejik yönetimi, kuruluşun uzun vadeli stratejik konumlarını sağlamak için tasarlanmıştır.

Stratejik planlama ile stratejik yönetim arasındaki önemli fark, öncelikle, ilkinin, özellikle de gelişiminin ilk aşamasında, aslında stratejik programlamaya, yani mevcut stratejilerin veya stratejik vizyonun resmileştirilmesi ve ayrıntılı olarak detaylandırılmasına indirgenmesiyle karakterize edilir. Bu nedenle, etkili stratejik değişiklikler, geleneksel sınırların ötesinde bir atılım yapmayı ve belirli bir işletme hakkında yerleşik fikirleri gerektirir. Aşırı resmileştirilmiş stratejik planlamanın aksine, stratejik yönetim öncelikle bir sentezdir.

Böylece, stratejik planlama, stratejik yönetim sürecinin gerekli bir unsurudur; bir kuruluşun stratejisini geliştirme sürecinin ayrılmaz bir parçasıdır.

Strateji seçimiyle ilgili olarak araştırma ve geliştirme planlarının ve diğer yenilik biçimlerinin geliştirilmesi de vardır.

Strateji geliştirmenin iki temel amacı vardır.

1. Kaynakların verimli tahsisi ve kullanımı. Bu bir “iç stratejidir”; sermaye, teknoloji, insan gibi sınırlı kaynakların kullanılması planlanmaktadır. Ayrıca yeni sektörlerdeki işletmelerin satın alınması, istenmeyen sektörlerden çıkış ve etkili bir işletme “portföyünün” seçimi gerçekleştirilmektedir.

2. Dış çevreye uyum- Görev, dış faktörlerdeki değişikliklere (ekonomik değişiklikler, siyasi faktörler, demografik durum vb.) etkin uyum sağlamaktır.

Strateji geliştirme, organizasyonun genel amacının ifade edilmesiyle başlar. Bu, herhangi bir uzmanın anlayabileceği bir durumdur. Hedef belirleme, şirketin dış çevre, pazar ve tüketiciyle ilişkilerinde önemli bir rol oynar.

Kuruluşun genel amacı şunları dikkate almalıdır:

Şirketin ana faaliyet konusu;

Dış ortamda çalışma ilkeleri (ticaret ilkeleri;

Tüketici ile ilişkiler; iş ilişkilerinin yürütülmesi);

Kurumun kültürü, gelenekleri, çalışma iklimi.

Şu tarihte: bir hedef seçmek iki hususun dikkate alınması gerekir: kimdir?

Şirketin müşterileri ve hangi ihtiyaçları karşılayabileceği.

Genel hedefi belirledikten sonra stratejik planlamanın ikinci aşaması gerçekleştirilir: hedeflerin belirtilmesi.Örneğin aşağıdaki ana hedefler tanımlanabilir:

1) karlılık - bu yıl 5 milyon ABD doları net kar düzeyine ulaşmak. örneğin;

2) pazarlar (satış hacmi, pazar payı) - pazar payını %20'ye çıkarmak veya satış hacmini 40 bin adede çıkarmak;

3) üretkenlik - işçi başına ortalama saatlik çıktı 8 birim olmalıdır. ürünler:

4) mali kaynaklar (sermayenin büyüklüğü ve yapısı; özsermaye ve borç sermayesi oranı; işletme sermayesi miktarı vb.);

5) üretim tesisleri, binalar ve yapılar - 4000 metrekarelik yeni depolar inşa edin. M;

6) organizasyon (organizasyon yapısı ve faaliyetlerdeki değişiklikler) - belirli bir bölgede şirketin temsilciliğini açmak vb.

Bir hedefe ulaşılabilmesi için, belirlenirken aşağıdaki gereksinimler dikkate alınmalıdır:

Belirli ölçütlerle (parasal, doğal, emek) ifade edilen, hedefin açık ve spesifik bir ifadesi;

Her hedefin zaman sınırı olmalı ve başarılması için bir son tarih belirlenmelidir.

Uzun vadeli (10 yıla kadar), orta vadeli (5 yıla kadar) ve kısa vadeli (1 yıla kadar) olabilirler: durum ve kontrol sonuçlarındaki değişiklikler dikkate alınarak belirlenirler:

Ulaşılabilir olmalı;

Birbirlerini inkar etmemeleri gerekiyor.

Stratejik planlama, şirketin dış ve iç ortamının kapsamlı bir analizine dayanır:

Planlanan dönemde meydana gelen veya gelmesi muhtemel değişiklikler değerlendirilir;

Şirketin konumunu tehdit eden faktörler belirlenir;

Şirketin faaliyetlerini olumlu yönde etkileyen faktörler incelenir.

Dış çevredeki süreçler ve değişiklikler şirket üzerinde hayati bir etkiye sahiptir. Dış çevre ile ilişkili ana faktörler ekonomi, politika, pazar, teknoloji ve rekabettir. Özellikle önemli bir faktör rekabettir. Bu nedenle ana rakipleri belirlemek ve pazar konumlarını (pazar payı, satış hacimleri, hedefler vb.) öğrenmek gerekir. Bu amaçla aşağıdaki alanlarda araştırma yapılması tavsiye edilir:

Rakiplerin mevcut stratejisini değerlendirmek (pazardaki davranışları, ürünleri tanıtma yöntemleri vb.);

Dış çevrenin rakipler üzerindeki etkisini araştırmak;

Rakiplerin bilimsel ve teknik gelişmeleri hakkında bilgi ve diğer bilgileri toplamaya çalışın, rakiplerin gelecekteki eylemlerine ilişkin tahminlerde bulunun ve karşı koyma yollarının ana hatlarını çizin.

Rakiplerin güçlü ve zayıf yönlerini dikkatlice incelemek ve sonuçlarını kendi göstergelerinizle karşılaştırmak, rekabet stratejinizi daha iyi düşünmenizi sağlayacaktır.

Strateji teorik ve ampirik araştırmanın başlangıç noktasıdır. Organizasyonların konuları farklılık gösterebilir. kilit karar vericilerin inovasyon stratejisine ne ölçüde bağlı oldukları. Üst düzey yönetim bir yeniliğin uygulanmasına yönelik çabaları desteklerse, bunun kurum tarafından benimsenme olasılığı artar. Üst yönetim karar alma sürecine dahil oldukça stratejik ve finansal hedeflerin önemi artar,

İnovasyon stratejilerinin sınıflandırılması

Yenilik stratejisi, kuruluşun iç ortamıyla ilgili olarak kuruluşun hedeflerine ulaşmanın bir yoludur. İnovasyon stratejileri aşağıdaki gruplara ayrılır:

bakkal - yeni mallar, hizmetler ve teknolojiler yaratmaya odaklanmış;

fonksiyonel- bunlar bilimsel, teknik, üretim, pazarlama ve hizmet stratejilerini içerir;

kaynak- kaynak tedariğine (işgücü, lojistik, finans, bilgi) bir yenilik unsurunun getirilmesi:

organizasyonel ve yönetsel - Yönetim sistemlerindeki değişikliklerle ilgilidir.

Bir inovasyon stratejisi geliştirmenin temeli, şirketin izlediği bilimsel ve teknolojik politika, şirketin pazar konumu ve ürün yaşam döngüsü teorisidir.

Bilimsel ve teknolojik politikaya bağlı olarak üç tür inovasyon stratejisi ayırt edilir.

1. Saldırgan- Faaliyetlerini girişimci rekabet ilkelerine dayandıran firmalar için tipiktir; küçük yenilikçi firmalar için tipiktir.

2. Savunmacı- bunu hedefliyor. Şirketin mevcut pazarlardaki rekabetçi konumunu korumak. Böyle bir stratejinin temel işlevi inovasyon sürecindeki maliyet-fayda oranını arttırmaktır. Bu strateji yoğun Ar-Ge gerektirmektedir.

3. Taklit- Güçlü pazar ve teknolojik konuma sahip şirketler tarafından kullanılır: belirli yeniliklerin pazara sunulmasında öncü değildirler. Bu durumda, küçük yenilikçi firmalar veya lider firmalar tarafından piyasaya sürülen yeniliklerin temel tüketici özellikleri (ancak teknik özellikleri zorunlu değildir) kopyalanır.

Günümüzde temel (referans) inovasyon stratejileri yaygın olarak kullanılmaktadır. Rekabet avantajı geliştirmeyi hedefliyorlar, bu yüzden onlara denir. büyüme stratejileri(Şekil 5.2).

Temel büyüme stratejileri dört gruba ayrılır:

1) yoğun geliştirme stratejisi;

2) entegrasyon geliştirme stratejisi:

3) çeşitlendirme stratejisi:

4) azaltma stratejisi.

Uygularken yoğun geliştirme stratejileri Kuruluş, iç güçlü yönlerini ve dış çevrenin sağladığı fırsatları daha iyi kullanarak potansiyelini artırır.

Bilinen üç yoğun geliştirme stratejisi vardır:

“mevcut bir pazarda mevcut bir ürün” - strateji, ürünün pazara daha derinlemesine nüfuz etmesini amaçlamaktadır;

“yeni ürün - eski pazar”, yeni tüketici özelliklerine sahip bir ürünün geliştirilip eski pazarda satıldığı bir ürün inovasyon stratejisidir;

“eski ürün - yeni pazar”, iyi bilinen bir ürünü yeni pazar segmentlerinde satmayı amaçlayan bir pazarlama inovasyon stratejisidir.

Üç vardır entegrasyon geliştirme stratejileri:

Tedarikçilerle dikey entegrasyon;

Tüketicilerle dikey entegrasyon;

Yatay entegrasyon (sektördeki rakiplerle etkileşim).

Ayrıca üç tane var çeşitlendirme stratejileri:

Tasarım - ek iş fırsatlarını bulmayı ve kullanmayı amaçlayan ürün stratejisi; strateji uygulama şeması: yeni ürün - eski teknoloji - eski pazar;

Tasarım ve teknolojik strateji - ürün ve teknolojideki değişiklikleri içerir: strateji uygulama şeması: yeni ürün - yeni teknoloji - eski pazar:

Tasarım, teknoloji ve pazarlama stratejisi - şemaya göre kullanılır: yeni ürün - yeni teknoloji - yeni pazar.

Azaltma stratejisi kuruluşların gereksiz maliyetleri tespit etmesi ve azaltmasıyla kendini gösterir. İşletmenin bu eylemleri, yeni tür malzemelerin, teknolojilerin edinilmesini ve organizasyon yapısındaki değişiklikleri gerektirir.

Birkaç tür azaltma stratejisi vardır:

Yönetimsel (organizasyonel) - işletmenin yapısındaki değişiklikler ve bunun sonucunda bireysel yapısal bağlantıların ortadan kaldırılması;

Yerel yenilikçi - işletmenin bireysel öğelerindeki değişikliklerle ilişkili maliyet yönetimi;

Teknolojik: Personeli ve genel maliyetleri azaltmak için teknolojik döngüyü değiştirmek.

Ürün yaşam döngüsü teorisi temel alınarak geliştirilen bir inovasyon stratejisi, ürünün yer aldığı aşamaları dikkate alır. Bazen bir yeniliğin yaşam döngüsü birkaç aşamayı içerir: başlangıç, doğum, onay, istikrar, basitleştirme, düşüş, çıkış ve yıkım.

1. Menşei. Bu dönüm noktası, eski çevrede tüm yaşam aktivitelerinin yeniden yapılandırılmasını gerektiren yeni bir sistemin embriyosunun ortaya çıkmasıyla karakterize edilir. Örneğin, ilk fikrin ortaya çıkışı (resmileştirilmiş teknik çözüm) veya yeni teknoloji geliştirmeyi üstlenen eski pazar segmentlerinin yeni veya radikal dönüşümünün yaratılmasında uzmanlaşmış bir şirketin organizasyonu.

2. Doğum. Bu aşamada, büyük ölçüde kendisini doğuran sistemlerin imajı ve benzerliğinde oluşan yeni bir sistem ortaya çıkar. Örneğin, teknik bir çözümü resmileştirdikten sonra, yeni bir ekipman tipinin genel sunumuna (bir yerleşim şemasının oluşturulması) veya oluşturulan şirketin pazarın dar bir segmenti için çalışan başka bir şirkete dönüştürülmesine geçerler ve içinde mevcut olan özel ihtiyaçları karşılar.

3. İfade. Burada daha önce yaratılanlarla eşit şartlarda rekabet etmeye başlayan bir sistem ortaya çıkıyor ve oluşuyor. Örneğin, ilk fikrin ortaya çıkması, yeni bir teknoloji türünün ilk örneklerinin pratik olarak oluşturulmasına veya önceki bir şirketin "güç" stratejisiyle çalışan bir şirkete dönüştürülmesine geçmemize olanak tanıyacaktır. V büyük standart iş alanı.

4. Stabilizasyon. Dönüm noktası, sistemin daha fazla büyüme potansiyelini tükettiği ve olgunluğa yaklaştığı bir döneme girmesidir. Örneğin, büyük ölçekli uygulamaya uygun teknik sistemlerin pratik uygulamasına geçiş veya şirketin dünya pazarına girmesi ve ilk şubesinin orada oluşması.

5. Basitleştirme. Bu aşamada sistemin “sönümlenmesi” başlar. Örneğin, oluşturulan bir teknik sistemin optimizasyonu veya bir şirketten ulusötesi bir şirketin (TNC) kurulması.

6. Bir düşüş.Çoğu durumda, kırılmanın özü olan sistemin hayati fonksiyonlarının en önemli göstergelerinde azalma olur. Bu aşamada, daha önce oluşturulan teknik sistemde iyileştirmeler, rasyonelleştirme önerileri ve TNC'lerin yerel ihtiyaçları karşılamak için orta ve küçük işletmeleri işleten bir dizi ayrı firmaya bölünmesi düzeyinde başlar.

7. Çıkış. Yaşam döngüsünün bu aşamasında sistem orijinal durumuna döner ve yeni bir duruma geçişe hazırlanır. Örneğin, kullanımda olan ekipmanın fonksiyonlarının değişmesi veya TNC'den ayrılan şirketlerden birinin ölümü.

8. Şeklini bozma. Burada sistemin tüm hayati süreçleri durdurulur, ya başka bir kapasitede kullanılır ya da imha edilir. Şirketin varlığı sona erer; Kural olarak bu, başka ürünler üretmek için yeniden uzmanlaşması anlamına gelir.

Modern ekonomi bilimine göre, her belirli zaman diliminde, belirli bir toplumsal ihtiyacı karşılamak için ürünlerin üretiminde uzmanlaşmış rekabetçi bir üretim birimi (firma, işletme), üç nesil teknolojiye ait bir ürün üzerinde çalışmaya zorlanır - dışa dönük, baskın ve ortaya çıkan (gelecek vaat eden).

Her nesil teknoloji, gelişiminde ayrı bir yaşam döngüsünden geçer. Örneğin, t 1'den t 3'e kadar olan dönemde bir şirket, art arda birbirinin yerini alan üç nesil ekipman - A, B, C üzerinde çalışıyor (Şekil 5.3). B ürününün çıktısının başlangıç ve büyüme başlangıcında (t 1 anı), üretim maliyetleri hala yüksek, talep hala küçük ve üretim hacmi önemsiz (diyagram) A incirde. 5.3). Şu anda, A ürününün (önceki nesil) üretim hacmi büyüktür ve C ürünü henüz hiç üretilmemiştir (diyagram A incirde. 5.3).

B kuşağı ürün çıktısının stabilizasyonu aşamasında (t 2 anı, doyum, olgunluk ve durgunluk aşamaları), teknolojisine tamamen hakim olunmuştur; talep büyük. Bu, belirli bir ürün için maksimum üretim ve en yüksek genel karlılık dönemidir. A ürününün üretimi düştü ve düşmeye devam ediyor (diyagram B incirde. 5.3.).

Yeni nesil teknolojinin (ürün C) ortaya çıkışı ve gelişmesiyle birlikte, B ürününe olan talep düşmeye başlar (an t 3) - üretim hacmi ve getirdiği kar azalır (diyagram) V incirde. 5.3), A kuşağı teknolojisi mevcut değildir veya yalnızca bir kalıntı olarak kullanılmaktadır.

Pirinç. 5.3. Zamanın çeşitli noktalarında ürün çıktısının yapısının diyagramları:
A - an t 1; B - moment t2; V- an t 3

İncirde. Şekil 5.3, bir işletmenin (firmanın) istikrarlı bir toplam gelirinin, ardışık ürünler (teknoloji nesilleri) arasındaki çabaların doğru şekilde dağıtılmasıyla sağlandığını göstermektedir. Böyle bir dağılımın sağlanması şirketin bilimsel ve teknik politikasının oluşturulması ve uygulanmasının amacıdır. Bu politikayı optimize etmek, birbirini izleyen (ve rakip) teknoloji nesillerinin her birinin teknik ve teknolojik yetenekleri hakkında bilgi sahibi olmayı gerektirir. Şu veya bu teknik çözüme hakim olunduğunda, toplumun ilgili ihtiyaçlarını karşılama konusundaki gerçek yeteneği ve ekonomik özellikleri değişir ve bu, aslında teknoloji nesillerinin gelişiminin döngüsel doğasını belirler.

Bununla birlikte, bir işletmenin (firmanın) rekabetçi bir bilimsel ve teknik stratejisinin oluşturulmasında belirleyici faktör, fonların, bir ürünün geliştirilmesine ve geliştirilmesine, kazanç şeklinde gerçek etkinin elde edilmesinden çok daha erken yatırılması gerektiğidir. pazarda güçlü bir konuma sahiptir. Bu nedenle, bilimsel ve teknolojik politikanın stratejik planlaması, yaşam döngüsünün tüm aşamalarında ilgili teknolojinin her nesli için gelişim eğilimlerinin güvenilir bir şekilde tanımlanmasını ve tahmin edilmesini gerektirir. Geliştirilmesi önerilen teknoloji neslinin hangi noktada maksimum gelişimine ulaşacağını, rakip bir ürünün ne zaman bu aşamaya ulaşacağını, geliştirmeye ne zaman başlanmasının tavsiye edildiğini, ne zaman genişletileceğini, ne zaman gerileme olacağını bilmek gerekir. üretme.

Yenilikçi bir geliştirme stratejisi seçerken yenilikçi faaliyetin özellikleri ortaya çıkar. İnovasyon stratejilerinin sınıflandırılmasına yönelik ana yaklaşımları ele alalım.

Piyasa ekonomisinde faaliyet gösteren her şirket, sürekli kârın garantisi olarak ürünlerinin uzun vadeli satışını sağlamaya çalışır. Bunu yapmak için yeterli olan uzun vadeli bir eylem programı geliştirir:

a) piyasa koşulları;

b) rekabet;

c) kendi kaynak yetenekleri.

Böyle bir program, şirketin mevcut fırsatlar göz önüne alındığında hedeflerine ulaşması için gerekli olan uzun vadeli eylemlerin genelleştirilmiş bir modeli olarak anlaşılan şirketin stratejisini yansıtır. Ekonomik bir organizasyonla ilgili olarak strateji, onun ana hedeflerinden ve bu hedeflere ulaşmanın ana yollarından oluşan bir dizidir. Şirket, bir eylem stratejisi geliştirerek genel faaliyet yönlerini belirler. Şirketin gelişim stratejisi, gelecekte pazarda varlığını sürdürebilmesini sağlayacak bir dizi yaklaşımın geliştirilmesini içermektedir. Ancak bir geliştirme stratejisi benimsedikten ve bunun stratejik plan şeklinde belgelenmiş onayından sonra şirket, pazarlama ve üretim alanındaki planlarını gerekçelendirmeye, organizasyonel yönetim yapısını oluşturmaya, gerekli yatırım miktarını belirlemeye, personel ücretlerini belirlemeye, vesaire.

Şirket tarafından alınan herhangi bir stratejik önlemin, şu ya da bu şekilde ekonomik, üretim veya satış potansiyelindeki yeniliklere dayanması nedeniyle doğası gereği yenilikçi olduğu unutulmamalıdır. Şirketin geliştirme stratejisi, organizasyon, mühendislik ve teknoloji alanındaki bilimsel ve teknik başarıların kullanılmasını sağlamayı içerir; yenilikler kompleksi. Ancak inovasyon süreçlerinin yönetimini ve planlanmasını organize etmek amacıyla, bunların özel olarak tahsis edilmiş bir inovasyon yönetimi stratejisi (inovasyon stratejisi) çerçevesinde ayrı ayrı ele alınması tavsiye edilir.

Basit bir nedenden ötürü, tüm işletmeler için tek bir inovasyon stratejisi modeli ve tek bir stratejik yönetim yoktur - her şirketin kendine özgü özellikleri vardır. Buradan inovasyon sürecinin stratejik yönetiminin içeriğinin de benzersiz olduğu ve her şirketin kendine özgü bir biçiminin olduğu sonucu çıkmaktadır. İnovasyon stratejisinin seçimi birçok faktöre bağlıdır: Şirketin pazar konumu ve değişimin dinamikleri, işletmenin üretim ve teknolojik potansiyeli, üretilen ürünlerin türü ve dış faktörler.

İnovasyon stratejilerinin sınıflandırılmasına yönelik ana yaklaşımları ele alalım.

En basiti inovasyon stratejilerini lider ve takipçi stratejilerine ayırmaktır. Bu bölüm, kuruluş tarafından tanıtılan yenilik türüne dayanmaktadır. Bir pazar liderinin stratejisi, temelde yeni ürün türlerinin, teknolojilerin, organizasyon ve yönetim yöntemlerinin yaratılması da dahil olmak üzere temel (radikal) yeniliklerin tanıtılmasını içerir. Takipçi stratejileri, iyileştirici yenilikleri uygulayan kuruluşlar tarafından takip edilmektedir.

B. Santo aşağıdaki strateji sınıflandırmasını verir:

· “planlayıcılar” ve “uygulayıcılar”ın doğası gereği: kurumsal (işletme düzeyinde) ve merkezi (devlet düzeyinde);

· İşletme düzeyinde konu içeriğine göre uzun vadeli bir inovasyon stratejisinin bileşenleri olan araştırma ve geliştirme, ürün yapısı, pazar, finans, organizasyon vb. alanlarda stratejiler ayrıştırılır;

· “Yönetimsel davranışa” göre: geleneksel, fırsatçı, taklitçi, savunmacı, bağımlı, saldırgan.

İnovasyon stratejisini bir şirketin yeni pazar koşullarındaki davranışının belirli bir modeli olarak anladığımızda, iki grup stratejiyi ayırt edebiliriz: aktif ve pasif (Şekil 1). Bu yaklaşım, hayvanlar dünyasıyla ilişkili yenilikçi firma türlerinin ("tilkiler", "filler", "aslanlar", "fareler" vb.) tanımlanmasını öneren İsviçreli uzman H. Friesewinkel'in çalışmalarında geliştirilmiştir.

Pirinç. 1. Piyasadaki kurumsal davranış modeline bağlı olarak inovasyon stratejilerinin sınıflandırılması.

İnovasyon stratejilerini sınıflandırmaya yönelik bir diğer yaklaşım ise geliştirilmekte olan stratejinin amacının belirlenmesine dayanmaktadır. Bu tür hedeflerin pazarda lider konuma ulaşmak veya kazanılan konumları korumak olduğu düşünülmektedir (Şekil 2).

Pirinç. 2. İnovasyon hedeflerine göre inovasyon stratejilerinin sınıflandırılması

Bu sınıflandırma, yenilik stratejilerinin önerilen “yönetimsel davranış” ile bölünmesini genişletir ve tamamlar.
B. Santo.

N.Yu'nun stratejilerinin bölünmesine ilişkin ilginç bir bakış açısı. Kruglova. Yazar bunların çeşitlerini dönüşüm kavramına göre ayırıyor. Aynı zamanda, bir işletmenin faaliyetlerinin dönüştürülmesinin, dış ortamdaki ve her şeyden önce mal ve teknoloji pazarındaki değişikliklere verilen çeşitli tepkilerin sürekli bir zinciri olarak anlaşılması önerilmektedir. Dönüşümle ortaya çıkan yenilikler, ürün dağıtım kanallarındaki bir değişiklikten (üretim teknolojisi değiştirilmeden gerçekleştirilen) teknolojik uzmanlaşmadaki radikal bir değişikliğe kadar değişen derecelerde radikalliğe sahip olabilir. Kruglova'ya göre en tipik stratejiler arasında şunlar yer alıyor:

· ürün yelpazesinde kısmi değişiklik stratejisi;

· ürün yelpazesinin tamamen değiştirilmesi stratejisi;

· teknolojik uzmanlaşmayı değiştirme stratejisi.

· Teknoloji/talep yaşam döngüsünün aşamalarına göre kurumsal faaliyet önceliklerinin pazar gereksinimlerine uyarlanması.

N.Yu. Kruglova ayrıca yenilikçi teknolojik stratejilerin bir sınıflandırmasını da veriyor ve bunları şu şekilde ayırıyor:

· “geniş tarama” – geniş bir pazarda liderlik sağlayabilecek yeni teknolojilerin geliştirilmesine yönelik bir strateji;

· “dar tarama” – pazar segmentlerinden birinde liderlik sağlayabilecek teknolojilerin geliştirilmesi;

· teknolojik gelişmenin ana yolunu gösteren lideri takip etme stratejisi;

· Uzun vadeli rekabet avantajı sağlayan teknolojik bir sıçrama stratejisi.

Ek olarak, stratejik ve inovasyon yönetimi literatüründe, inovasyon stratejilerini sınıflandırmak için yukarıda listelenen yöntemlere bir dereceye kadar karşılık gelen başka seçenekler de bulunabilir. Ayrıca, sıklıkla farklı kaynaklarda bazı strateji türlerinin aynı adlara sahip olduğu veya benzer strateji türlerinin farklı adlara sahip olduğu, bunun da onları bir sınıfa veya diğerine sınıflandırmayı zorlaştırdığı unutulmamalıdır.

Bu koşullar, mevcut yaklaşımların sistematik bir şekilde incelenmesine ve yenilikçi stratejilerin kapsamlı bir sınıflandırıcısının geliştirilmesine duyulan ihtiyacı göstermektedir.

Piyasa ortamındaki herhangi bir şirket, uzun süre garantili kar sağlamak için uzun vadeli olarak mal ve hizmet satabilmek ister. Bu amaçla şirket, pazardaki eylemlerine ilişkin uzun vadeli bir program geliştiriyor. Bu arada, bu program şirketin stratejisini içeriyor - hedeflerine ulaşmak için uzun süre kolektif eylem modeli. Bir şirketin ekonomik organizasyon stratejisi, ana hedefler ve bunların uygulanma yollarından oluşan bir sistemdir. Şirket, bir eylem stratejisi oluşturarak ana faaliyet alanlarını belirler. Şirketin gelecekte pazarda varlığını sürdürebilmesini sağlayacak yollardan oluşan bir sistem geliştirmek bir geliştirme stratejisidir.

Bir şirketin aldığı herhangi bir stratejik önlemin, bir şekilde ekonomik, üretim veya satış potansiyelindeki yeniliklere dayanması nedeniyle doğası gereği yenilikçi olduğunu, dolayısıyla yenilikçi stratejiler olacağını söylemenin önemli olacağını unutmayın.

İnovasyon stratejilerinin sınıflandırılmasına ilişkin belirli yaklaşımlar bulunmaktadır.

En erişilebilir olanı inovasyon stratejilerini lider ve takipçi stratejilerine bölmek olacaktır. Pazar liderinin stratejisi, temelde yeni ürün türlerinin, teknolojilerin, organizasyon ve yönetim yöntemlerinin yaratılmasından oluşan temel (radikal) yenilikleri tanıtmaktır. Takipçi stratejisi, iyileştirici yenilikler getiren kuruluşlar tarafından seçilir.

İnovasyon stratejilerinin aşağıdaki sınıflandırması verilebilir:

planlı, uygulamalı nitelikte: kurumsal (şirket düzeyinde) ve merkezi (eyalet düzeyinde);
konu içeriğine göre stratejiler (firma düzeyinde): araştırma ve geliştirme alanında, mal ve hizmetlerin yapısı, finans;
yönetim yöntemlerine göre: geleneksel, fırsatçı, taklit, savunmacı, bağımlı, saldırgan.

2 grup inovasyon stratejisi vardır: aktif (teknolojik) veya pasif (pazarlama)

Yenilik stratejilerinin sınıflandırılmasına yönelik, geliştirilmekte olan stratejinin amacının belirlenmesine dayanan, pazar liderliğini elde etmek veya mevcut konumu sürdürmek arasında bir seçim yapmayı içeren başka bir yaklaşım daha vardır.

Pazarda lider konuma ulaşmak için aşağıdaki stratejilerin uygulanması esastır:

yeni bir pazarın yaratılması;
sürekli iyileştirme stratejisi;
lisanslama stratejisi – yeni ürünler yaratmak ve bunları lisanslamak.

Piyasa durumunu istikrara kavuşturma stratejisi için, belirli eylem seçeneklerine dayalı savunma, koruma ve seçici stratejiler kullanılır.

Bu koşullar, yenilikçi stratejilerin bir sınıflandırıcısının geliştirilmesine yönelik sistematik bir yaklaşıma duyulan ihtiyacı göstermektedir.

İnovasyon stratejilerinin sınıflandırılmasına ilişkin belirli yaklaşımlar bulunmaktadır.

İnovasyon stratejilerinin aşağıdaki sınıflandırması verilebilir:

1) planlı, uygulama niteliğinde: kurumsal (şirket düzeyinde) ve merkezi (devlet düzeyinde);

2) konu içeriği açısından strateji (şirket düzeyinde): araştırma ve geliştirme alanında, mal ve hizmetlerin yapısı, finans;

3) yönetim yöntemlerine göre: geleneksel, fırsatçı, taklit, savunmacı, bağımlı, saldırgan. 2 grup inovasyon stratejisi vardır:

aktif (teknolojik) veya pasif (pazarlama).

Pazarda lider konuma ulaşmak için aşağıdaki stratejilerin uygulanması gerekir:

1) yeni bir pazarın yaratılması;

2) sürekli iyileştirme stratejisi;

3) lisanslama stratejisi - yeni ürünler oluşturmak ve bunları lisanslamak.

Piyasa durumunu istikrara kavuşturma stratejisi için, belirli eylem seçeneklerine dayalı savunma, koruma ve seçici stratejiler kullanılır.

Bu koşullar, yenilikçi stratejilerin bir sınıflandırıcısının geliştirilmesine yönelik sistematik bir yaklaşıma duyulan ihtiyacı göstermektedir.

1 işletmelerin inovasyon stratejileri türüne göre sınıflandırılması. İnovasyon stratejisi türleri

Popüler