Ev » Pazarlama » KPI hesaplanır. Basit kelimelerle KPI nedir - nasıl hesaplanacağına ilişkin talimatlar

KPI hesaplanır. Basit kelimelerle KPI nedir - nasıl hesaplanacağına ilişkin talimatlar

Şimdi kendi KPI performans değerlendirme sisteminizi oluştururken dikkate almanız gereken bir dizi kuralı listeleyeceğiz.

Öncelikle, herhangi bir yöneticinin doğrudan sorumluluklarından uzaklaşmaması ve tüm çalışma zamanını bu konuya ayırmaya zorlanmaması için KPI göstergelerinin hesaplanmasının aşırı derecede karmaşık ve uzun süreli olamayacağını belirtmekte fayda var.
İkinci olarak göstergelerin işletmedeki tüm çalışanlar tarafından aynı şekilde anlaşılabilmesi için şeffaf ve mümkün olduğunca ölçülebilir olması gerekmektedir.
Üçüncüsü ve en önemlisi, bu göstergeler sadece elde edilip göz ardı edilmemeli, aynı zamanda her çalışanın işinin bir resmi de bunlara dayanarak derlenmelidir. Planın yerine getirilmesi üzerine ikramiye veya teşvik ödenir, planın yerine getirilmemesi durumunda ise para cezası uygulanır.

KPI'ların artıları ve eksileri

Olumlu yönleri şunları içerir:

Çalışanların planı gerçekleştirme motivasyonu.
Ücretlerde dürüstlük, şeffaflık ve yeterlilik. Hangi çalışanın en iyi şekilde çalıştığını ve ne kadar maaş aldığını görebilirsiniz.
Geciken bir çalışanın çalışmalarında ayarlamalar yapmak.
Personel şirket hedeflerine ulaşmada rol oynar.
İşin kalitesini ve görevlerin yerine getirilmesini izlemek.

Göstergenin dezavantajları ideal olmamasıdır. Şunu veya bu işi ölçmek her zaman mümkün olmadığından KPI her alanda etkili ve verimli bir şekilde uygulanamaz. Bu, yöneticinin onu bulmak veya sistemi gerekli göstergelere getirmek için önemli miktarda zaman, sinir ve bütçe harcaması gerektiği anlamına gelir.

KPI'ya göre motivasyon

Kulağa uğursuz geliyor ama aslında çok basit. Sistemde 3 ana aşama bulunmaktadır: minimum (çalışanın işten çıkarılmadığı aşama), normal (çalışan tatmin edici sonuçlar gösterdiğinde) ve maksimum (personelin çaba göstermesi gerektiği aşama). Bir işletmenin her çalışanı, maaş artışı, ikramiye veya yeni bir pozisyon alabilmek için göstergelerinin ne olduğunu ve nerede büyümesi gerektiğini net bir şekilde değerlendirirse, yenilenmiş bir enerjiyle çalışmaya başlar.

KPI hesaplama örneği

Bu göstergeyi hesaplamanın bir formülü yok, çünkü her işletme benzersizdir ve kendine has özelliklere sahiptir, ancak hayali bir şirket alacağız, bırakın "Sizin Sütçü" mağazanız ve çalışanımız - yöneticimiz:

Oran 10 bin ruble.
Her satışından% 5 alıyor (cirosu 500 bin ruble).
Gerekli sayıda yeni müşteri bulması durumunda 2 bin ruble bonus alıyor.
37 bin ruble kazanacağını hesaplamak zor değil.

Gördüğünüz gibi hesaplama her çalışan için şeffaf ve anlaşılır bir şekilde yapılıyor, bu da şirket yöneticilerinin satış yapma ve yeni müşteri çekme motivasyonunu artırdığı anlamına geliyor.

KPI'lar nasıl uygulanır?

Hiçbir çalışanın böyle bir sistemle karşılaşmadığı bir işletmede bu sistemi uygulamak gerçek bir sorun haline gelebilir, hatta işyerine girmenin reddedilmesine bile yol açabilir.

Bu nedenle öncelikle tüm noktaları dikkatlice analiz etmeniz, temel göstergeleri bulmanız ve bunları geçici teste göndermeniz gerekiyor. Bu an, sisteminizin tüm zayıf yönlerini tespit etmenize ve onu geliştirerek iyi bir sonuca ulaşmanıza yardımcı olacaktır.

Başarılı bir şekilde uygulanan KPI sisteminde en önemli faktör, tüm süreçlerin otomatikliğidir.

Özetleme

KPI'nın temel bir performans göstergesi olduğunu öğrendiğimiz makaleden, olumlu ve olumsuz yanlarını analiz ettik, bu göstergeyi hesaplamayı öğrendik, çalışanları nasıl etkileyebileceğini ve sistemin üretimde doğru şekilde nasıl uygulanacağını analiz ettik.

Sonuçta bir şirkette gerçekten çalışan bir KPI sistemi nasıl geliştirilir? Pek çok yöntem var, bireysel örnekler var, ancak gerçek bir KPI sistemi geliştirmek için bir algoritma bulmak neredeyse imkansız. Umarım okuyucu, "sıfırdan" (henüz hiçbir şey olmadığında) bir KPI sistemi geliştirmek için önerilen algoritmayla ilgilenecek ve nihai sonuç olan bir çalışma sistemi ile bitecektir. Bu makalede bunun hakkında.

"Tanrı büyük taburlardan değil, en iyi atıcılardan yanadır."

Voltaire

“Bir satıcı için motivasyon sayfası nasıl geliştirilir? 27 Aralık 2016'da yayınlanan Strateji ve Taktikler, satıcılar için yazarın gerçek uygulamasından alınan belirli KPI'ları gösterdi.

Bu yazıda bir bütün olarak şirkette KPI sistemi oluşturmaya yönelik bir algoritma vermeye çalışacağım. Büyük ve teknik açıdan karmaşık projeler uygulayan bir tasarım şirketi (BT şirketi) örneğini kullanmak.

KPI - Temel Performans Göstergeleri- bir bölümün, şirketin veya işletmenin temel performans göstergeleri. Rusça kısaltmada “KPE” kısaltması kullanılmaktadır.

Ana şeyle başlayacağım. Genellikle ortaya çıkan sorular şunlardır:

Aynı KPI'ları nereden alabilirim ve bunlar ne olmalı? Bu KPI'lara ulaşılabilir mi ve bu nasıl belirlenebilir?
Hangi KPI'lar önemli, hangileri değil?
Pazarlamaya yönelik KPI'ların satışlara ilişkin KPI'larla çelişmemesi amacıyla bir şirketin faaliyetlerinin temel alanlarını birbirine bağlamak için KPI'ları nasıl kullanabilirsiniz?
Hangi proje uygulama metodolojisini kullanmalıyım? Diyelim ki Dengeli Puan Kartı (BSC) metodolojisini - Dengeli Puan Kartı'nı seçtiğimizi varsayalım. Bundan sonra ne yapmalısınız?
Böyle bir projeye nereden başlamalı ve nasıl bitmeli? Vesaire.

Çok fazla soru var. Cevaplar her zamanki gibi birçok kez daha küçüktür.

10 Ocak 2017'de yayınlanan “Büyük bir şirketi yönetmek için “Liderin Direksiyon Simidi” nasıl geliştirilir” makalesinde, “Liderin Direksiyonunun” temeli KPI olduğundan bu konuyla ilgili bazı materyaller bulunmaktadır. sistem.

Bir şirketin bir iş geliştirme stratejisi varsa, stratejik hedefler, şirketin bireysel bölümlerine ayrıştırılması kolay olan stratejik KPI'ların temelini oluşturur. Bu yazıda bu durumu ele almayacağız.

Şirketin iş geliştirme stratejisi olmadığında KPI sistemi oluşturmaya yönelik bir algoritma düşünelim. Adım adım.

Adım 1. Bir KPI sistemi oluşturmak için projeyi uygulamaya yönelik metodolojiyi seçin.Örneğin Dengeli Puan Kartı (BSC) metodolojisi. Bunu “Liderin Direksiyon Simidi Nasıl Geliştirilir” başlıklı makalede yazdım ama tekrar edeceğim. Bunlar klasik 4 "duvar". Bkz. Şekil 1. İşin özü kısa:

A. Finans. Sonuçta şirketin finansmanı mal ve hizmet satışıyla sağlanıyor.
B. Satış. Satışların iyi gitmesi için pazarın talep ettiği ve pazara sunulabilen (satılabilen) teknolojilere/ürünlere ihtiyacımız var.
C. Teknolojiler/ürünler. Teknolojilerde/ürünlerde her şeyin yolunda gitmesi için uzmanlara, yani onları yaratan insanlara ihtiyacımız var.
D. İnsanlar. (Bunu yapabilen) insanların rekabetçi ürünler yaratabilmeleri için onlara ödeme yapılması, eğitilmeleri ve geliştirilmeleri vb. gerekir. Daha sonra ürünler yaratacaklar, ürünler satılacak ve şirketin mali durumu iyi olacak. Böylece şirket yeni teknolojiler/ürünler yaratmak için insanlara tekrar tekrar yatırım yapabilecek. Teknik uzmanlar (üretim personeli), müşterilerin aslında para ödediği projeleri uygular.

Pirinç. 1. Dengeli Puan Kartı (BSC) metodolojisinin özü oldukça basitleştirilmiştir.

Adım 2. Şirketin ana faaliyet alanlarının yapısını oluşturuyoruz.Örneğin bir tasarım şirketi için:

"Duvar" A

Daha karmaşık makro parametreler kümesi. Her nasılsa: likidite göstergeleri, sermaye yapısı, ticari karlılık, ticari faaliyet ve diğerleri bu makalede dikkate alınmayacaktır.

"Duvar" B

2. Satış.

3. Pazarlama.

"Duvar" C

4. Anahtar gelişim alanları(onların durumu). Bunun ürün serisinin modernizasyonu ve genişletilmesi olduğunu varsayalım.

5. Ön satış.

"Duvar" D

6. Üretme(projelerin uygulanması).

7. İK(Personel Yönetimi).

Yorum: Birçok şirketin, şirketin faaliyetlerinde en önemli olan klasik 4. "duvarlara" kendi "duvarlarını" (5., 6.) eklediğini belirtmekte fayda var. Örneğin bir lojistik bloğu.

Adım 3. Güçlendirmek istediğimiz alanları belirleyin. Veya bariz “başarısızlık noktalarımızın” olduğu alanlar. “Arıza noktaları” tam iş başarısızlıkları değildir. Bu işe yaramayan ya da pek iyi çalışmayan bir şey. Görev açıktır: "başarısızlık noktalarını" ortadan kaldırmak. Her şirkette böyle “başarısızlık noktaları” vardır.

Örnek görev. Diyelim ki, genel olarak bizde her şey az çok normal, bunun dışında Endüstri Segmenti 1 Kâr etmeyi bıraktık ama umut verici olduğunu görüyoruz Sanayi segmenti 2(veya acilen çalışmaya başlamanız gereken yeni ve gelecek vaat eden bir niş).

Bir eylem planı örneği.

1. Yeni Endüstri Segmenti 2 için ürün yelpazesini hazırlayın/ayarlayın (kısacası yeni bir endüstri - “AMA”). Bu S.'nin “duvarıdır”.
2. “HAYIR” için profesyonel bir satış direktörü bulun. Bu, şirketin satış direktörünün ve İK'nın görevi olduğu için B ve D "duvarıdır".

A. Bir müşteri profili “AMA” geliştirin. Bu "duvar" B'dir.

B. "HAYIR"ın yönetmeninin profilini geliştirin. Bu "duvar" B'dir.

C. “HAYIR” yönetmeni için motivasyonun ana parametrelerini geliştirin. Bu "duvar" B'dir.

D. “HAYIR”ın yöneticisi için bir motivasyon sayfası geliştirin ve onaylayın. Bu "duvar" D.

e. “HAYIR”ın yönetmeni için bir arama/avlama gerçekleştirin. Bu "duvar" D.

3. Yeni bir endüstri departmanı oluşturun - kısaca - “NOD” - (bütçe, sorumluluk merkezleri, personel alımı, vb.). Bu "duvar" B'dir.

A. “NOD” direktörüne görevler atayın. Burası "B" duvarı.

B. “NOD” satıcıları için motivasyonun ana parametrelerini geliştirin. Bu “duvar” B'dir.

C. “NOD” satıcıları için motivasyon formları geliştirin ve onaylayın. Burası "D" duvarı.

D. "NOD"da satıcıları arayın/avlayın.

e. Satıcılardan bazılarını transfer edin, bazılarını NOD'da çalışmak üzere işe alın ve muhtemelen bazılarını kovun. Bu "duvar" B ve D'dir.

4. Şirketin çözümlerini "AMA" da tanıtmak için satış öncesi görevler belirleyin. Bu "duvar" D.

5. Şirketin çözümlerini “AMA”da tanıtmak için pazarlama görevlerini belirleyin. Bu "duvar" B'dir.

Hedefler ve KPI'lardan oluşan bir ağaç örneği.

"Duvar" C

KPI (Teknik Direktör):

Ürün grubunu “AMA” için hazırlayın/ayarlayın.
Şirketin çözümlerini "HAYIR" olarak tanıtmak için satış öncesi görevler belirleyin.

"Duvar" B

KPI (Şirket Satış Direktörü):

Bir müşteri profili “AMA” geliştirin.
"HAYIR"ın yönetmeninin profilini geliştirin.
“HAYIR” yönetmeni için motivasyonun ana parametrelerini geliştirin.
Bir “NOD” oluşturun (bütçe, sorumluluk merkezleri, personel vb.).
Görevleri “NOD” yöneticisine atayın (İK yöneticisini bulduktan sonra).
Şirketin çözümlerini "AMA" da tanıtmak için pazarlama görevlerini belirleyin.

KPI ("NOD" Direktörleri):

“NOD” satıcıları için motivasyonun ana parametrelerini geliştirin. Bunları şirketin satış müdürüyle koordine edin ve İK'ya aktarın.
Satıcılara (mevcut ve yeni) bakın, karar verin.

"Duvar" D

KPI (İK Direktörü):

“HAYIR” yöneticisi için bir motivasyon sayfası geliştirin ve bunu şirketin Satış Direktörü ile koordine edin.
“HAYIR” olan bir yönetmen arayın/avlayın (profesyonel bir satış direktörü bulun).
“NOD” satıcıları için motivasyon sayfaları geliştirin ve bunları “NOD” yöneticisi ile koordine edin.
"NOD"da satıcıları arayın/avlayın.
Satıcılardan bazılarını transfer edin, bazılarını NOD'da çalışmak üzere işe alın ve muhtemelen bazılarını kovun.

Yorum: "Duvar" A'nın, şirketin bütçesinde vb. yeni giderleri planlamak için görevleri olduğu açıktır.

Böylece bir hedef ağacı oluşturduk ve yeni bir endüstri departmanının (SOD) oluşturulmasını sağlayacak amaç ve hedefleri belirledik.

1. Departmanın bu sektörde profesyonel bir satış direktörü tarafından yönetilmesi gerekecektir.
2. Kapanma veya küçülme ile ilgili gerekli tüm aksiyonları planladık Endüstri yönü 1 henüz kapatılamıyorsa.
3. Teknik departman, pazarlama, İK ve satış öncesi bölümlere, işin kendi profillerine göre kendi üzerlerine düşen kısmını yerine getirmesi ve yeni yönü "tüm cephelerde" desteklemesi gereken uygun görevler verilmiştir.

Sevgili okuyucu, muhtemelen şöyle düşüneceksiniz: "Söylemesi kolay: yeni bir sektör segmenti için profesyonel bir satış direktörü işe alın!" Zor! Yazar bunu nasıl yaptı? İK için birkaç liste oluşturdum.

1. Liste No. 1. Benzer yönde bir müdür veya müdür yardımcısı aramanın mantıklı olduğu büyük ve orta ölçekli şirketler. O zaman işe yaramıyor:
2. 2 No'lu Liste. Bir yönetmen aramanın mantıklı olduğu küçük şirketler. Kişi biraz büyüyecek ama daha köklü bir şirketin içinde olacak. Ve onun için bu kariyer gelişimi olacak. O zaman işe yaramıyor:
3. 1 No'lu Liste. Büyük ve orta ölçekli şirketlerde yönetici değil, güçlü bir satış elemanı arayın. Ayrıca büyüme için. O zaman işe yaramıyor:
4. 1 No'lu Liste. Yeni bir sektöre hakim olma yeteneğini dikkate alarak sektörünüze yakın bir yönetmen arayın.
5. vb. Başka seçenekler de vardı.

Bu arada, bu tür listeleri alan İK hizmeti, nerede ve kimi arayacağını hızlı bir şekilde anlayabiliyordu. Sonuç olarak, genellikle adaylar bulundu.

"Hangi limana gittiğini bilmeyen adama hiçbir rüzgar iyi gelmez."

Genç Lucius Annaeus Seneca

KPI ayrıntıları, örneğin iyi bilinen S.M.A.R.T hedef belirleme metodolojisi kullanılarak oluşturulabilir. Bu yüzden,

Adım 4. Hedefleri belirlerken kullanılacak hedef belirleme yöntemini inceleyin.

Örneğin, hedef belirleme metodolojisi S.M.A.R.T.

Devam etmek. Güçlendirmek istediğimiz alanları belirledik. Veya kesinlikle “başarısızlık noktalarımızın” olduğu alanlar. Sıradaki ne? Daha sonra, bu alanları güçlendirmemize ve/veya "başarısızlık noktalarını" ortadan kaldırmamıza olanak sağlayacak bir eylem planı geliştiriyoruz (yukarıdaki örneğe bakın). Bütünsel bir eylem planı olmadan, çeşitli şirket hizmetlerinin çalışmalarını birleştirecek bir KPI sistemi oluşturmak gerçekçi değildir. Her durumda oldukça zordur.

Adım 5: Bir eylem planı geliştirin.

3. Adımda en önemsiz olmasa da uygulanabilecek bir eylem planı örneği gösterdim ve bu tür eylem planları şirketler tarafından oldukça sık uygulanıyor. Önemli olan ne? - problem çözmeye anlamlı bir yaklaşım!

Adım 6. Eylem planının fizibilite açısından kontrol edilmesi.

Deneyimler, çoğu zaman planın hangi noktalarının kesinlikle uygulanabilir olduğunun hemen anlaşıldığını göstermektedir. Önemli olan açıkça şüphe uyandıran noktalara dikkatlice bakmaktır. Ve ya biraz düşünün (örneğin beyin fırtınası yapın), ya uzmanları dahil edin ya da belki başka, daha basit bir yol izleyin. Ancak açıkça imkansız (ulaşılamaz) hedefler ve hedefler belirlememelisiniz!

Adım 7. Bir hedefler (ve görevler) ağacı oluşturmak.

Yani bir eylem planı var. Amaçlar ve hedefler var. Geriye kalan tek şey, bir hedefler (ve görevler) ağacı oluşturmak ve sorumluları atamak. Yeni Sorumluluk Merkezleri ortaya çıktıysa - yani, bu işlevler daha önce mevcut değildi - o zaman şirketin organizasyon yapısını yeni Sorumluluk Merkezlerine göre değiştirmek gerekir. Genel olarak şirketler bu şekilde büyüyor.

Adım 8. Belirli KPI'lar için sorumlu çalışanların atanmasıyla KPI listesinin oluşturulması.

Yukarıdaki örnekte bir hedef ağacı örneği ve bir eylem planına dayalı KPI listesinin oluşturulması verilmiştir.

Adım 9. Motivasyon sayfalarının oluşturulması.

Motivasyon sayfalarında (yukarıda verilenlere benzer) kalite hedefleri görünene kadar (ve yukarıdaki örnekte tek bir mali hedef yoktur!), KPI sistemi çalışmayacaktır! “Kağıt üzerinde” kalacak. Yukarıdaki örnekte verilenler acilen yapılması gerekenlerdir! Tam olarak bir sürü ekstra maliyeti ve daha da kötüsü kayıpları "biriktirmemek" için ve tam da şirketin mümkün olan en kısa sürede daha fazla büyümesini sağlamak için. Tabii ki finansal!

“Bir sorunu ortaya çıktığı seviyede çözmek imkansızdır.

Bir sonraki aşamaya geçerek bu sorunu aşmamız gerekiyor.”

Albert Einstein

Böyle bir proje nasıl uygulanır?

Sık sık "denedik ama işe yaramadı!" ifadesini duyuyorum. Bu tür projelerin operasyonel aşamaya ve nihai sonuca ulaşamamasının pek çok nedeni vardır.

Çoğu zaman insanın bir makine olmadığını unutuyoruz. Bu nedenle kendi tecrübelerime dayanarak aşağıdakileri tavsiye ederim:

1. Şirketin faaliyet alanları ve görev kapsamıyla sınırlı olan küçük pilot projelerle başlayın. Amaç basit; bir beceriyi hızla geliştirmek. Gelişmeleri hemen uygulamaya koymak hiç de gerekli değil. Durumu simüle edebilirsiniz (bkz. madde 3).

Büyük ve karmaşık bir projeyi başlatmak her zaman etkili değildir.

Örnek. Büyük şirketlerdeki motivasyon sistemlerinin mükemmelleşmesi genellikle 2-3 yıl alır. Çalıştığım şirketlerden birinde dengeli yeni bir motivasyon sistemine ancak 3 yıl sonra ulaştık. Üstelik daha ilk yılda oldukça iyi ve doğru bir motivasyon sistemi geliştirildi. İkinci yıl onu daha agresif hale getirmek zorunda kaldık. Üçüncü yılda motivasyon sistemi piyasa da dahil olmak üzere zaten dengelendi ve 2 yıl boyunca pratikte test edildi. Tabii daha sonra motivasyon sistemi her yıl ayarlandı.

2. Küçük pilot projeler en iyi şekilde en basit ve en anlaşılır araçlarla (örneğin, Word veya Excel) yapılır. Başlamak. Önemli olan bu tür projelerin içeriğinin “kağıda dökülmesidir”. Çok küçük bir görevi yerine getirirken yapılan hatalar (ve öyle olacak!) hızla düzeltilebilir.

3. Küçük bir sorunu çözmekten, sorumluların koşullu "atanması" ve koşullu motivasyon sayfalarının oluşturulmasıyla KPI'ların oluşturulmasına kadar tam bir modelleme döngüsü gerçekleştirin.

Örnek. Diyelim ki şirketin motivasyon sayfaları yok (henüz), KPI sistemi yok (henüz) ve şirket daha önce bu projeyi hayata geçirmedi. Durum nasıl simüle edilir? 1-3 arasındaki adımları izleyin. KPI atanmamalı (!), motivasyon kağıtları dağıtılmamalı (!). Sadece sorumlu yöneticiye kendisi için öngörülenleri emanet edin. Daha sonra planlananla gerçekte olanı karşılaştırın.

“Klasik” hatalardan kaçınmaya çalışmak son derece önemlidir. Bunu yapmak için aşağıdakileri yapmanız gerekir:

1. Bir KPI sistemi oluşturmak için projenin nihai hedeflerini formüle ettiğinizden emin olun. Hedef - "KPI'yı belirlemek" - "açıktır". Ancak bu, "iş verimliliğini artırmak", "şirketin daha da büyümesini sağlamak" vb. ile aynı şeydir.

Size bir KPI sistemi oluşturmaya yönelik pratik hedeflerin bir örneğini vereyim:

A. Hedef 1.1: “başarısızlık noktalarını” (yetersiz çalışanlar) ve gelecek vaat eden çalışanları (büyüme yeteneğine sahip) belirlemek amacıyla yöneticilerin ve kilit çalışanların yetkinliklerinin kontrol edilmesi. Yine de temel performans göstergeleri verimliliği ve verimsizliği göstermelidir (ve göstermektedir de!).

B. Hedef 1.2: Şirketin iş alanlarının (satış, üretim, ön satış, pazarlama vb.) aynı amaç doğrultusunda etkinliğinin kontrol edilmesi.

C. Hedef 1.3: Şirketteki iş süreçlerinin ve iletişimin etkinliğinin kontrol edilmesi. Ana amaç ve hedeflerin çoğu çeşitli departmanlar tarafından uygulanır. Şirketin büyümesi işlerinin tutarlılığına bağlıdır. Ne fazla ne de az! Bu, sıklıkla bahsettiğimiz verimliliktir.
2. Eylem planının yapılabilirliği kontrol edilmelidir. Böylece içinde ulaşılamaz hedefler (ve görevler) kalmaz.
3. Belirli KPI'lar için sorumluluk atadığınızdan emin olun. En azından simüle edin (yeni başlayanlar için). Böylece hiç kimsenin belirli KPI'lardan gerçekten sorumlu olmadığı ortaya çıkmaz.

“Herkesin işi olan, hiç kimseyi ilgilendirmez» .
Izaak Walton
4. KPI sistemi oluşturmaya yönelik bir proje motivasyon sayfaları ile bitmelidir. Böylece oluşturulan KPI'lar “yasa dışı” çıkmasın. Bu bir pilot proje ise 2-3-4 aylık bir süre boyunca birkaç KPI olsun. Bu da doğrudur.

Dengeli Puan Kartı (BSC) metodolojisine dayalı örnek olay çalışması.
Yukarıdakilere dayanarak, bahsedilen metodolojiyi dikkate alarak ve bir dizi pratik eylem şeklinde bir örnek vereceğim. Diyelim ki “Finans”ın en tepesinden başlıyorsunuz ve “marj” göstergesinden endişeleniyorsunuz. Projelerin marjinalliğini artırmanın pek çok yolunun olduğu açıktır, bu nedenle tüm bu yöntemleri listelemenin bir anlamı yoktur. Firmanıza özel yöntemler seçmeniz ve aynı zamanda yetersiz marjların nedenlerini belirlemeniz gerekiyor.
Yani çok koşullu bir plan - örneğin.
1.KPI-1. Proje marjlarını 6 ayı aşmayan bir süre boyunca %7'den az olmamak üzere artırın.
Yetersiz proje marjlarının temel nedenlerinin (şartlı olarak) aşağıdakiler olduğunu varsayalım:

Projelerin zamanında tamamlanamaması nedeniyle yüksek proje maliyetleri.
Çoğu projenin kendisi yeterli marja sahip değildir. Dahası, çoğu zaman son teslim tarihlerini ve bütçeyi kaçırıyoruz ve marj daha da küçülüyor.
Mevcut proje portföyünden daha karlı projeler seçme fırsatı yoktur. Zaten az sayıda proje var ve neredeyse hiç potansiyel proje portföyü yok.
Marjı artırmayan, projeler için ekipman satın almanın yüksek maliyeti.
Şirketin projeler için ek para talep edebileceği benzersiz (neredeyse benzersiz veya yüksek kaliteli) hizmetler yoktur.
Vesaire.

Buradan, bir dizi şirket hizmeti için bir sonraki seviyedeki KPI'lar "büyüür". Yani (tekrar - şartlı olarak):

2. KPI-1-1(Teknik Müdürlük ve Proje Yöneticileri (PM) için): Projelerin zamanında ve proje bütçesi dahilinde tamamlanması. Projenin KPI'ları karşılandı; RP bir bonus aldı. Hayır, nedenini bulmanız ve belki de RP'yi değiştirmeniz gerekir.

3. KPI-1-2(Pazarlama Bloğu için): Şirketin bugün faaliyet gösterdiği sektörlerden daha fazla ödeme gücü olan endüstrileri, segmentleri ve nişleri hesaplayın. Bir sunum hazırlayın ve tekliflerinizi gerekçelendirin. Sırasında<такого-то срока>.
4. KPI-1-3(Satış Birimi için): en az<такого-то>, en azından<такого-то срока>(zaman kaybetmemek için pazarlama ile yakın işbirliği içinde). Uygulamaya yönelik proje seçme fırsatına sahip olmak.
5. KPI-1-4(Tedarik Bloku için) henüz değil. Başlangıçta bir görev belirleyebilirsiniz - üzerinde çalışın ve projeler için satın alınan ekipmanın maliyetinin nasıl azaltılacağına dair önerilerde bulunun.

KPI, gerçekleştirilen eylemlerin etkinliğini objektif olarak değerlendirmenize olanak tanıyan bir performans göstergesidir. Bu sistem çeşitli göstergeleri (şirketin tamamının faaliyetleri, bireysel yapılar, belirli uzmanlar) değerlendirmek için kullanılır. Sadece kontrol işlevlerini yerine getirmekle kalmaz, aynı zamanda emek faaliyetini de uyarır. Çoğu zaman, KPI'lar temelinde bir ücret sistemi oluşturulur. Bu, maaşın değişken kısmını oluşturmaya yönelik bir yöntemdir.

KPI temel performans göstergeleri: Excel'deki örnekler

KPI motivasyon sisteminde teşvik edici faktör parasal ödüldür. Kendisine verilen görevi tamamlayan çalışan tarafından alınabilir. İkramiyenin/ikramiyenin miktarı belirli bir çalışanın raporlama dönemindeki performansına bağlıdır. Ücret miktarı sabit olabilir veya maaşın yüzdesi olarak ifade edilebilir.

Her kuruluş, temel performans göstergelerini ve her birinin ağırlığını ayrı ayrı belirler. Veriler şirketin hedeflerine bağlıdır. Örneğin:

Hedef, aylık 500.000 ruble tutarında bir ürün satış planına ulaşmaktır. Temel gösterge satış planıdır. Ölçüm sistemi: fiili satış tutarı / planlanan satış tutarı.
Hedef, dönem içindeki sevkiyat miktarını %20 artırmaktır. Temel gösterge ortalama gönderi miktarıdır. Ölçüm sistemi: fiili ortalama sevkiyat / planlanan ortalama sevkiyat.
Hedef belirli bir bölgedeki müşteri sayısını %15 artırmaktır. Temel gösterge, kurumsal veritabanındaki istemci sayısıdır. Ölçüm sistemi: gerçek müşteri sayısı / planlanan müşteri sayısı.

İşletme katsayıların (ağırlıkların) dağılımını da bağımsız olarak belirler. Örneğin:

Planın %80'den azının yerine getirilmesi kabul edilemez.
Planın gerçekleşmesi %100 - katsayı 0,45.
Planın yerine getirilmesi %100-115 - her %5 için katsayı 0,005.
Hata yok – katsayı 0,15.
Raporlama döneminde herhangi bir yorum yapılmadı – katsayı 0,15.

Bu yalnızca motivasyon katsayılarını belirlemek için olası bir seçenektir.

KPI ölçümünde kilit nokta, gerçek göstergenin planlanan göstergeye oranıdır. Neredeyse her zaman bir çalışanın maaşı maaş (sabit kısım) ve ikramiyeden (değişken/değişken kısım) oluşur. Motivasyon katsayısı değişkenin oluşumunu etkilemektedir.

Maaşın sabit ve değişken kısımlarının oranının 50×50 olduğunu varsayalım. Temel performans göstergeleri ve her birinin ağırlığı:

Aşağıdaki katsayı değerlerini kabul edelim (gösterge 1 ve gösterge 2 için aynı):

Excel'deki KPI tablosu:

Açıklamalar:

Bu, Excel'deki örnek bir KPI tablosudur. Her işletme kendi kendini oluşturur (işin özellikleri ve ikramiye sistemi dikkate alınarak).

KPI matrisi ve Excel'deki örnek

Çalışanları temel performans göstergelerine göre değerlendirmek için bir matris veya hedefler üzerinde anlaşma hazırlanır. Genel form şuna benzer:

Anahtar göstergeler, personelin çalışmasının değerlendirildiği kriterlerdir. Her pozisyon için farklıdırlar.
Ağırlıklar, 0'dan 1'e kadar olan ve toplamı 1 olan sayılardır. Şirketin hedeflerini dikkate alarak her bir temel göstergenin önceliklerini yansıtırlar.
Baz – göstergenin kabul edilebilir minimum değeri. Temel seviyenin altında – sonuç yok.
Norm – planlı seviye. Bir çalışanın yapması gereken bir şey. Aşağıda - çalışan görevleriyle baş edemedi.
Hedef, uğruna çabalanılacak bir değerdir. Sonuçları iyileştirmenize olanak tanıyan standartların üzerinde bir gösterge.
Gerçek – işin gerçek sonuçları.
KPI endeksi, normlara göre sonuçların düzeyini gösterir.

Kpi'yi hesaplamak için formül:

KPI endeksi = ((Gerçek - Taban) / (Norm - Taban)) * %100.

Bir ofis yöneticisi için matris doldurma örneği:

Performans katsayısı, endeks ve ağırlıkların çarpımlarının toplamıdır. Çalışan performans derecelendirmeleri koşullu biçimlendirme kullanılarak açıkça gösterilir.

KPI (Anahtar Performans Göstergesi) önemli bir performans göstergesidir. Basitçe söylemek gerekirse bu, belirli bir faaliyette sayısallaştırılabilen ve ölçülebilen sonuçlara ulaşmanın bir göstergesidir.

Motivasyon sistemi KPI - Rusça versiyonunda, bazen KPI (anahtar performans göstergeleri) kısaltması kullanılır - belirlenen hedeflere ulaşmanın etkinliğinin ve başarısının bir göstergesi. Bu sistemin görevi, belirli göstergelerin uygulanması yoluyla tüm departmanlardaki çalışanların eylemlerini tek bir yöne yönlendirmektir. Her bir çalışanın KPI'sı, kendi özel işinin etkinliğini belirler ve mali olarak maaşına yansıtılır ve genel olarak tüm işletmenin iş hedeflerini çözmeyi amaçlar.

Anahtar parametreler iki türe ayrılabilir:

İşletmenin mevcut faaliyetlerini tam olarak yansıtan ve değişen koşullarla bağlantılı sorunların çözülmesine olanak sağlayan operasyonel.
İşletmenin tüm dönem boyunca çalışmasını yansıtan ve bir sonraki çalışma dönemi için planda ayarlamalar yapmanıza olanak tanıyan stratejik.

Aşağıdaki KPI türleri ayırt edilir:

Maliyet KPI'ları - maliyetlerin miktarını gösterir;
Verimlilik KPI'ları - elde edilen sonuçların maliyetlere oranını karakterize eder;
İşleyen KPI'lar - bir sürecin belirli bir algoritmaya uygunluğunu değerlendirin;
Performans KPI'ları - sonucun, bunu başarmak için harcanan zamana oranını değerlendirin;
Sonuç KPI'ları - hangi sonuçların elde edildiğini gösterir.

Son gösterge, çalışanların iş faaliyetleri sonucunda hangi sonuçları elde ettiğini gösterdiği için personel yönetiminde büyük önem taşımaktadır. Ayrıca, şirketin uygun bir ücretlendirme sistemine sahip olması durumunda, maaşın ikramiye kısmını hesaplarken KPI sonucu kullanılır.

Maaşta KPI nedir?

Ücretlendirmeye ilişkin performans parametrelerini geliştirirken ve uygularken şirketin hangi hedefleri takip ettiğini açıkça anlamak gerekir. Bu hedeflerin belirli nitelikleri olmalı ve hedefleri belirlemek için fiiller ve sayılar kullanılmalıdır.

Örneğin:

ciroyu %20 artırmak;
bu ürünün üreticileri arasında marka bilinirliği açısından 5. sırada yer almak;
lojistik maliyetlerini %15 oranında azaltmak;
satış karlılığını %25 artırmak;
ortalama başvuru işlem süresini 5 dakikaya düşürmek;
site görüntüleme sayısını 1000 artırmak;
birim zaman başına daha fazla sayıda adresi işleyebilir vb.

Herhangi bir motivasyon sistemi, işe olan ilgiyi ve uygulanan göstergelerin kalitesini artırmayı amaçlamalıdır. Ancak aynı zamanda tüm departmanların şirketin iş hedeflerinin uygulanmasını etkileyemeyeceğini de anlamalısınız. Örneğin bir sekreter veya muhasebeci. Ancak bu tür çalışanlar için bile işlerinin etkinliğine ilişkin kriterler oluşturmak mümkündür. Bunları genel iş hedeflerine değil, departmanın amaç ve hedeflerinin uygulanmasına bağlayın.

Bir sekreter için bu şunlar olabilir: gelen ve giden belgeleri işlemenin kalitesi, gelen telefon çağrılarını yanıtlama hızı ve bir muhasebeci için belgeleri işleme süresi veya belge akışı konularında karşı tarafların muhasebecileriyle etkileşimin kalitesi.

KPI sisteminin uygulanması şunları sağlar:

açıkça tanımlanmış iş hedefleri;
en düşük ve en yüksek performans göstergelerinin geliştirilmesi;
çalışanlar arasında yetki ve sorumlulukların doğru dağılımı;
hedeflere ulaşmak için her departmanın nasıl ve hangi göstergeleri etkilediğini belirlemek;
bir şirket çalışanının bölüm içinde tam olarak neyi etkileyebileceğini bulmak;
her çalışan için spesifik göstergelerin araştırılması ve formüle edilmesi;
KPI'ları dikkate alarak yeni bir bordro algoritmasının oluşturulması.

Bir KPI sistemi uygularken, öncelikle bunun, çalışmaları şirketin mali performansı üzerinde doğrudan etkisi olan bir departmanda (örneğin, satış departmanında) bir pilot veya test projesi olarak uygulanması tavsiye edilir. Daha sonra olası hataları düzelttikten sonra etkisini diğer tüm departmanlara yayar. Dış pazar ortamının koşulları değişirse veya şirketin stratejisi ve hedefleri değişirse KPI göstergelerinin revize edilmesi gerekir.

KPI sisteminin geliştirilmesinin yalnızca bir departmanın çalışanları, örneğin personel departmanı tarafından gerçekleştirilmemesi önemlidir. Temel parametrelerin belirlenmesinde hata yapılmaması için bu, tüm departmanların başkanlarının bir ekip çalışması olmalıdır. Departman içinde, departman içindeki amaç ve hedeflerin tek tip olması için yukarıdan aşağıya yani önce yöneticiye, sonra onun astlarına kadar bir sistem geliştirmek gerekir. Ama örneğin bir departmanın başkanının düşük kârlı pozisyonların satışını artırması ve yöneticilerin yüksek kârlı pozisyonların satışından yüzde alması gerekmez mi? Bu tür göstergelerle birlikte yöneticiler genellikle getirisi düşük pozisyonları satmakla ilgilenmezler ve yöneticinin görevlerini yerine getirmesi zorlaşır.

Düzgün oluşturulmuş bir sistemde her KPI katsayısı açıkça düşünülmüş ve tanımlanmış değerlerdir.

Anlamak da çok önemlidir: Maaş KPI'sı - nedir? Bir çalışanın sorumlu olduğu çok fazla gösterge olmamalıdır (3-5 en uygun sayıdır). Her göstergenin maaşa yansıtılacak mali değeri belirlenmelidir. Ayrıca çalışanın maaşının korunması ve motivasyon bileşeninin eski maaşın bir parçası değil ek olarak yapılması da önerilir.

KPI'ların geliştirilmesi, uygulama kuralları ve ilkeleri:

çok fazla gösterge olmamalıdır;
her gösterge ölçülebilir olmalıdır;
Bir parametrenin ölçülmesinin maliyetleri (zaman ve mali) maliyetini aşmamalıdır.

Yeni bir ücret sistemi getirirken çalışanların direnişine hazırlıklı olmanız gerekir. Çoğu zaman çalışanlar, gelirlerini artırmak yerine maaşlarını elinden almak istediklerini zannederler; yeni belirlenen standartları karşılayamamaktan ve işlerini tamamen kaybetmekten korkarlar. Geliştirilen bu sistemin neyi hedeflediğini ve yönetimin onlardan ne gibi sonuçlar beklediğini çalışanlara açıklamak çok önemlidir. Ve yönetim tarafından belirlenen hedeflerin çalışanlar için daha önce yaptıklarının tam tersi olabileceğini anlayın. Diğer motivasyon ve ücretlendirme sistemlerine alışkın olan "Sovyet eğitimi almış" işçilerin bu tür yeniliklere alışması özellikle zordur.

Genel olarak bir KPI sistemi geliştirmek her yönetici için oldukça tartışmalı bir konudur. Bu süreç çalışanlar için oldukça maliyetli ve sancılı olabilir ancak doğru yaklaşımla çalışanları çalışmaya motive etmek ve teşvik etmek için mükemmel bir araçtır.

Performans nasıl değerlendirilir?

Atanan görevlerin tamamlanmasının değerlendirilmesi, bu motivasyon sisteminin çalışmasının önemli bir unsurudur. Sıradan çalışanların standartları değerlendirmede şeffaf olmalıdır, böylece bir kişi hesap dönemi boyunca bunları yerine getirip getirmediğini anlayabilir ve dönem bitiminden sonra bunu öğrenemez. Yöneticilerin, şirketin satış getirisinin yüzdesi gibi, bu hedeflere ulaşılıp ulaşılmadığını belirlemek zaman alabilecek göstergeleri olabilir. Ancak bir ay içinde çalışanın hangi yöne doğru ilerlediğini anlamalı ve mevcut işini diğer göstergeleri kullanarak değerlendirebilmelidir.

Büyük şirketlerde performans değerlendirmesi genellikle otomatikleştirilir ve sonuçlar "bir düğmeye basılarak" belirlenir. Küçük şirketlerde sonuçların değerlendirilmesinden yöneticiler veya personel departmanının temsilcileri sorumludur.

Göstergelerin performansına bağlı olarak bir bonus verilir.

Genellikle aşağıdaki hesaplama formülü kullanılır:

KPI ağırlığı - her sistem göstergesinin toplam bire eşit miktardaki ağırlığı. Maksimum ağırlık en önemli göstergeye verilir. Örneğin bir satış yöneticisinin asıl başarısı satış miktarını artırmak olacaktır;
plan - çalışanın elde etmesi gereken planlanan sonuç;
gerçek - aslında sonuca ulaşıldı.

Her gösterge için endeksi hesaplayarak, çalışanın hangi belirli görevlerde sorun yaşadığını ve bunun raporlama dönemindeki iş faaliyetinin genel sonuçlarını nasıl etkilediğini anında görebilirsiniz.

İkramiyelerin fizibilitesini belirlemek ve ücretlerin ikramiye bileşenini hesaplamak için tüm endekslerin toplamı olan genel performans katsayısı kullanılır.

Birden büyükse, bu, belirlenen planın aşıldığını gösterir, bu da çalışana ikramiye verilebileceği anlamına gelir.

Bu yaklaşım, ikramiye dağıtım sürecinin hem çalışan hem de ikramiye dağıtan şirket yönetim personeli açısından daha şeffaf ve anlaşılır hale getirilmesini mümkün kılmaktadır.

İkramiye ödemenin yanı sıra, çalışan başka bir şekilde de teşvik edilebilir. Örneğin, ona planlanmamış bir izin günü verin, onu daha umut verici bir projeye aktarın, daha yüksek bir pozisyon için personel rezervine dahil edin, vb.

Maddi ve maddi olmayan teşvikleri birleştirmek en uygunudur. Çalışanların iyi ve verimli çalışmasını, şirketin yüksek finansal sonuçlara ulaşmasını sağlayacak olan da bu tür motivasyon sistemidir.

KPI sisteminin artıları ve eksileri

Artıları (ve sonuç olarak hedeflere ulaşmak):

çalışanın maaşını etkileme yeteneği;
çalışanların kendi çalışma alanlarına ilişkin sorumluluğu ve görevlerin şeffaflığı;
şirketin genel amacına ulaşmada çalışanların katılımı;
çalışma sürecinde yöneticinin hedeflerini ayarlama yeteneği;
Bir yönetici ile bir ast arasındaki etkileşimin daha samimi bir şekilde gerçekleşmesi.

Dezavantajlar (ve bunun sonucunda çalışanın motivasyonunun düşmesi):

belirlenen parametrelerin karşılanamaması;
çok sayıda olması nedeniyle her göstergenin toplam bonus içindeki küçük payı;
sistem uygulamasının işçilik maliyetleri;
Standartların maliyetinin yanlış belirlenmesinden kaynaklanan sorunların eşit olmayan çözümü.

Farklı pozisyonlar için KPI örnekleri

KPI'dan bahsederken emeğe ödeme yapmanın ne olduğunu çok net anlamak gerekiyor. Farklı pozisyonlar için, hatta aynı hedefe ulaşmak için bile farklı göstergelerin kullanılması gerekir.

Şeker satan bir şirkette “satışların karlılığını (gelir ve gider kısımları arasındaki fark) artırma” hedefine ulaşmaya yönelik gösterge örneklerine bakalım.

KPI matrisi nedir

İnternette bu kavramın farklı yorumlarını bulabilirsiniz. Bazen “KPI matrisi - hedefler üzerinde anlaşma” kavramı kullanılır. Ancak en doğru yorum verimlilik matrisidir.

Bu tablo, çalışanın KPI sistemi göstergelerini, planlanan ve gerçekleşen değerleri ve her öğe için KPI katsayısını içerir. Bu matristeki nihai ortalama değer, çalışanın kendisine verilen görevler ve pozisyonuna göre tanımlanan göstergeler çerçevesinde faaliyetlerindeki etkinliğini yansıtır.

Şeker satışı yapan bir firmanın yukarıda adı geçen çalışanlarına, kendileri için tanımlanan göstergeler çerçevesinde KPI matrisi örneği.

Özel görüş

KPI'ları geliştirirken 2 ana hata vardır. Birincisi KPI ve para kavramlarının karıştırılmasıdır. KPI, bonus sisteminin bir açıklaması değildir. Evet, hedeflere ulaşılması karşılığında ikramiye ödenebilir. Ancak genel olarak KPI, bir çalışanın, departmanın, yönetimin, departmanın etkinliğinin bir yansımasıdır. Örneğin, üretimde işin kalitesine ilişkin müşteri değerlendirmesi olmalıdır. Çoğu büyük şirket bunu prim sistemine dahil etmez, yalnızca KPI olarak kaydeder - eğer bir çalışan kritik alanlardaysa, gerekli seviyeye getirilir veya onlardan ayrılır, ancak 90'ın üzerindeyse kendisine ikramiye ödenmez. Müşterilerin yüzdesi işinden memnun.

İkincisi KPI uğruna KPI'dır. KPI her zaman şirketin ayrıştırılmış bir hedefidir. Örneğin, bir salonda yöneticinin sabah 9'da gelişi KPI'ya dahil edilebilir (aksi takdirde alışveriş merkezi kapalı bir salon için şirkete ceza keser), ancak üretimde böyle bir gösterge anlamsızdır (bir çalışan Sabah 9'da ve akşam 6'da ayrılın, ancak iş miktarı değişmeyecek, yani iş hacmi karı etkiler).

Boris Teklin

Rusya Gümrük Departmanı Başkanı DHL Worldwide Express

Doğru seçilen KPI'ların SMART kriterleri (Basit, Ölçülebilir, Kabul Edilmiş, Göreli, Zaman Sınırlı) olarak adlandırılan kriterleri karşılaması gerektiğine inanılmaktadır. Bu şu anlama gelir: KPI'lar çalışan tarafından anlaşılır olmalı ve hesaplanması kolay olmalıdır. KPI'lar “dijital” olmalı, yani belirli birimlerle (metreküp kazılan toprak, tonlarca taşınan kargo, cevaplanan çağrı sayısı, gerçekleşen plan yüzdesi vb.) ölçülebilir olmalıdır. “Kalite”, “iyi”, “güzel” gibi ölçülmemiş “analog” göstergeleri KPI olarak kullanamazsınız. KPI'lar departmanın hedefleriyle tutarlı olmalı ve çalışan ile yöneticisi arasında anlaşmaya varılmalıdır. KPI'lar özellikle bu çalışana ve kendisine verilen işe uygun olmalıdır; işin beklenen sonucu bu çalışana bağlı olmalıdır. KPI'lar belirli zaman aralıklarında ölçülmelidir (eğer bir bonusa bağlantı varsa, o zaman göstergeyi bir aya veya çeyreğe "bağlamak" mantıklıdır).

KPI'lar, görevi belirleyenler ve onu tamamlayanlar için mümkün olduğunca açık olmalıdır. Ana görevleri planlanan göstergelerin başarılmasına katkıda bulunmak ve yenilerini başarmak için motive etmektir. Deneyimlerimize dayanarak birçok hata tespit ediyoruz.

1. KPI, işletme yönetimi için geliştirilmemiştir, ancak belirli departmanları, çalışanları, bölümleri işlerinin etkinliğini değerlendirmeye motive etmek için geliştirilmiştir. Bu göstergeler ortak bir sisteme bağlı değilse ve iş hedeflerine ulaşmada işe yaramıyorsa şu soru ortaya çıkar: İşletmeye ne gibi bir etki sağlarlar?

2. KPI'lar motivasyon sistemine entegre edilmemiştir. Göstergeler geliştirildi ancak çalışanların bunları yerine getirme konusunda hiçbir teşviki yok.

3. KPI göstergeleri yalnızca finansaldır. Düzgün geliştirilmiş bir KPI sistemi, iş faaliyetlerini ve gerekli sonuçların elde edilmesini izlediğimiz çok sayıda finansal değil, öncü gösterge içerir.

4. KPI planlama ve muhasebe sistemi yoktur. Göstergelere, onları nasıl sayacağımızı bildiğimizde, muhasebe sisteminden alıp objektif olarak hesaplayabildiğimizde ve çalışanın bu göstergelere güvendiğinde ihtiyaç duyulur.

5. KPI göstergeleri, çalışanın sonuç için değil göstergeler için çalışacağı şekilde derlenmiştir.

Bizce KPI yaratıcı mesleklerde ve istikrarsız piyasalarda etkili değildir. Bugün geleneksel KPI'lara şu alternatifleri görüyoruz: a) Çalışan kararları bağımsız olarak verir (“Turkuaz Yönetim Modeli”ne göre çalışma prensibi); b) Sonuçlara dayalı planlama.

Olga Pavlenko

İK yöneticisi Soyuzkhimtrans-Avto

Makale, bir KPI sistemi geliştirirken önemli hususları yeterince ayrıntılı olarak sunmaktadır. Bana göre çok fazla temel göstergenin olmaması gerektiğine dair önemli bir nüans eklemek istiyorum. Elbette birçok farklı faktörün ve bileşenin dikkate alınmasının çok önemli olduğu pozisyonlar var. Ancak bir çalışanın performansını kaydetmek için ne kadar çok parametre varsa, hepsini akılda tutmak ve konsantre olmak da o kadar zor olur. Sonuçta, bir KPI sistemi geliştirmek işin yalnızca yarısıdır; sistemin çalışması gerekir. Bunun için de psikolojinin temellerini, yani dikkat ve hafızanın özelliklerini unutmamalıyız. 3-5 gösterge, çalışan bir KPI sistemi için tam olarak en uygun olanıdır.

Eklemek istediğim ikinci önemli nokta ise çalışana ödenen baz maaşla ilgili. Maaşın maaş kısmı değişmemeli ve bölünemez olmalıdır. Bu durum çalışana istikrar ve güven duygusu verir. Temel maaşı destekleyen KPI sistemine göre yapılan ödemeler, çalışanı mesleki gelişime ve görevleri daha başarılı bir şekilde tamamlamaya motive etmeli ve teşvik etmelidir. Baz maaşın da değişken bir değer haline gelmesi halinde, çalışanın motivasyonunun kırılması ve zor durumları çözmek yerine kaçınmaya kışkırtılması riski ortaya çıkar.

KPI'ları geliştirirken aşağıdaki faktörleri dikkate almak önemlidir.

1. Bir çalışanın KPI'ları etkilemesi gerekir.

2. KPI'ların ulaşılabilirliği. İddialı bir hedef iyidir ancak 2 günde bir ev inşa etmenin imkansız olduğunu da unutmamalısınız.

3. İşlevsellikle uygunluk. KPI, bu pozisyonun elde edilmesi/artırılması için var olan bir göstergedir (pazarlama - müşteri çekme; satış elemanı - satış).

4. Konuma bağlı olarak KPI ağırlığı. Örneğin, bir satış yöneticisinin KPI'sı maaş seviyesinin %80'ine kadar olabilir. Bir arka ofis çalışanı için bu oran %50'den fazla olamaz çünkü faaliyetlerinin varlığı zaten değer yaratıyor ve KPI'lar ek motivasyon sağlıyor.

5. Optimum KPI sayısı 1'den 3'e kadardır.

KPI aşağıdaki durumlarda etkili değildir:

1. Nihai sonucun/ürünün yüksek derecede belirsizliği.

2. Çalışanın yetkinlikleri benzersizdir (şirkette/sektörde).

3. Mükemmel bir sonuca ihtiyacımız var (2 günde bir ev inşa edin).

4. Çalışanın sonucu etkileyecek araçlara sahip olmaması. KPI baskı ve sınır koyacak ve bu da gerilemeye yol açacaktır.

Bir alternatif ise süper sonuçlar için ek bonusların sunulması; sonuçta yüksek derecede belirsizlik içeren alt sınırın tanımı; benzersiz bir çalışan için kontrol listesi.