Personel rezervini “geleneksel” veya “modern” olarak anlıyoruz. Bir şirketin personel rezervini oluşturmak neden gereklidir? İşletmenin yönetim personeli rezervi

Personel rezervi– Potansiyel olarak liderlik faaliyetlerine sahip, pozisyonun gerekliliklerini karşılayan, seçilmiş ve kalifiye edilmiş ancak henüz pozisyona atanmamış çalışanlardan (uzmanlar, yöneticiler) oluşan bir gruptur. Personel rezervi oluşturmak etkili yönetim politikasının bir aracıdır.

Hem ticari işletmelerde hem de devlet kurumlarında personel rezervi oluşturulur.

Dış ve iç personel rezervi

Dış ve iç personel rezervleri bulunmaktadır.

İç personel rezervi, yeni bir pozisyona geçmeye hazır veya gerekli yetkinlikleri geliştirme potansiyeline sahip mevcut çalışanlardan oluşmaktadır. Hedef açık pozisyonlar için aday kaynağı olabilecek pozisyonların bir listesi, işletmenin sorunlu pozisyonları ve/veya gelişim beklentileri analiz edildikten sonra geliştirilir.

Şirket yöneticilerinin talebi üzerine harici personel rezervi oluşturulabilir, yani boş pozisyonları doldurmak için dışarıdan adaylar çekilecektir.

Personel rezervinin görevleri

Personel rezervi oluşturmanın temel amacı kuruma nitelikli çalışanlar sağlamaktır. Personel rezervi oluşturmak aşağıdaki görevleri çözer:

personel potansiyelinin belirlenmesi;

önceki çalışan ayrıldığında çalışanın zamanında değiştirilmesi;

doldurulmamış boş pozisyonları doldurma fırsatı;

mesleki gelişim için beklentiler ve motivasyon yaratmak;

işçilerin eğitimi ve yeniden eğitilmesi;

kendi uzmanlarının tanıtımı;

“ciro” seviyesinin azaltılması;

yeni adayları ararken ve seçerken riskleri azaltmak;

üretim sürecinin sürekliliğini teşvik etmek;

Şirketin verimliliğini ve rekabet gücünü arttırmak.

Personel rezervi için çalışan seçme kriterleri

Personel rezervine çalışan seçme kriterleri aşağıdaki gibi olabilir.

Yaş. Orta düzey yönetici pozisyonlarına aday olarak değerlendirilen çalışanlar için önerilen yaş aralığı 25-35'tir. 45 yaş üstü çalışanların üst düzey yönetici havuzuna dahil edilmesi önerilmez.

Eğitim. Orta düzey yönetici pozisyonu için önerilen eğitim düzeyi yüksek mesleki eğitimdir. Yönetim, ekonomi ve finans alanında yüksek öğrenim görmüş çalışanları, kuruluşun üst düzey yönetici pozisyonları için yedek olarak düşünmek daha iyidir.

Ek eğitim ve yeniden eğitim.

Bir şirkette temel pozisyonda çalışma deneyimi. Birçok şirket, yalnızca belirli bir kuruluşta mesleki deneyim kazanmış adayları personel rezervine dahil etmeyi tercih eder.

Mesleki faaliyetin sonuçları. Personel rezervine dahil edilecek bir aday, pozisyonundaki görevlerini başarıyla yerine getirmeli ve istikrarlı mesleki sonuçlar göstermelidir.

Test sonuçları.

Adayın kendini geliştirme ve kariyer geliştirme arzusu en önemli seçim kriteridir.

Liste, listelenen kriterlerle sınırlı değildir. Her kuruluş, personel rezervinin yardımıyla çözülen görevlere göre onu tamamlayabilir veya azaltabilir.

Personel rezervi için aday listesi oluşturma ilkesi

Aday listesinin oluşumu aşağıdaki ilkelere dayanmaktadır:

Aday ihtiyacı;

Zamanındalık - değiştirme ihtiyacı gerçek olmalıdır;

Alaka düzeyi. Çalışan bilgileri her yıl kontrol edilmektedir. Derlenen aday listesinin maksimum geçerlilik süresi 2 yıldır.

Yazışma. Çalışanın pozisyon için gerekli yeterlilik şartlarını karşılaması gerekir.

Perspektif. Hem mevcut personel ihtiyaçları hem de gelecekteki personel ihtiyaçları için aday listesi oluşturulur.

Maksimum. Tüm idari ve olağan pozisyonlar için yedek personel oluşturulması.

Objektiflik. Adayın ve mesleki bilgisinin kapsamlı değerlendirilmesi.

Meslektaşlık. Karar bireysel olarak verilmemelidir.

Eşitlik. İşgücüne dahil olma kararı, çalışana yönelik kişisel tutumdan etkilenmemelidir.

Gönüllülük. Personel rezervine dahil edilebilmesi için kişinin kendisinin onayı gerekmektedir.

Personel rezervi oluşturma seçenekleri

Personel rezervinin oluşturulması, işletme yöneticilerinin yanı sıra personel servisi çalışanları tarafından belirli dönemler için çalışma planları esas alınarak gerçekleştirilir.

Personel rezervi oluşturmak için çeşitli seçenekler vardır:

Organizasyon yapısında beklenen değişikliklerin tahmininin hazırlanması. Tahmine göre, belirli bir süre için boş pozisyonların doldurulması ihtiyacına göre personel rezervi oluşturulur. Çoğu zaman planlama süresi 1-3 yıldır.

Organizasyondaki kilit pozisyonların belirlenmesi ve bu pozisyonları işgal eden çalışanların değiştirilmesinin planlanıp planlanmadığına bakılmaksızın tüm yönetim pozisyonları için personel rezervinin oluşturulması.

Personel rezerviyle çalışma esasları

Uygulamada, personel rezerviyle çalışmanın aşağıdaki ilkeleri ayırt edilir:

Şeffaflık ilkesi. Personel rezervinde yer alan çalışanlar ve potansiyel adaylar için doldurulacak pozisyonlar ve önerilen pozisyonlara ilişkin bilgiler açık olmalıdır.

Rekabet ilkesi. Rekabet, personel rezervi oluşturmanın temel ilkelerinden biridir. Bu prensibe göre bir liderlik pozisyonu için en az iki, tercihen üç adayın bulunması gerekir.

Faaliyet ilkesi. Bu prensibe göre personel rezervinin başarılı ve etkin bir şekilde oluşturulabilmesi için bu sürece ilgi duyan ve bu sürece dahil olan tüm çalışanların inisiyatif alması ve aktif olması gerekmektedir.

Personel rezervi oluşturma süreci

Personel rezervi oluşturma süreci aşağıdaki aşamalardan oluşur:

Adım 1. Kriterlere ve oluşum ilkelerine göre adayların belirlenmesi. Kişinin yaşı, iş tecrübesi, eğitimi, bilgisi, psikolojik özellikleri vb. dikkate alınır. Adayların aday gösterilmesinden sorumlu olanlar onların en yakın amirleri veya personel memurlarıdır. Bir çalışanın adaylığını teklif etmesi durumunda kendi kendini aday gösterme de mümkündür.

Adım 2. Personel rezervi için genel aday listelerinin oluşturulması. Bu aşamada adaylar değerlendirilir. Kişisel belgelerin analizi (eğitim, anketler, sertifikasyon vb.) gerçekleştirilir. Listeler, yöneticilerin beyanlarına göre personel hizmetleri çalışanları tarafından derlenmektedir.

Adım 3. Yedek adaylarının potansiyel yeteneklerini, liderlik niteliklerini, psikolojik, bireysel özelliklerini, motivasyon ve sadakat düzeyini ve ayrıca personel rezervine kaydolmaya yönelik gerçek tutumu belirlemek için psikodiagnostik önlemler. Bu amaçla çeşitli yöntemler kullanılabilir. Bu tür yöntemler şunlar olabilir: röportajlar ve iş oyunları, psikolojik testler. Bu faaliyetlerin sonuçlarına göre kişisel ve psikolojik özellikler derlenir, öneriler geliştirilir ve tahminler yapılır.

Adım 4. Ayrılmış pozisyonun kesin bir göstergesi ile personel rezervine kayıtlı çalışanların nihai (veya güncellenmiş) listelerinin oluşturulması.

Adım 5. Kuruluşun genel müdürünün emriyle listelerin onaylanması.

Personel rezerviyle çalışmanın temel ilkeleri ve sistemi

Personel yedek çalışanlarının eğitimi sürecinde çözülen ana görevler:

Bir çalışanın ayrılmış bir pozisyonda çalışabilmesi için gerekli nitelikleri geliştirmek.

Çalışan tarafından amaçlanan işlevleri yerine getirmek için gerekli bilgi, beceri ve yeteneklerin kazanılması.

Çalışan, bilgi, beceri ve yeteneklerini gerçek koşullarda uygulamada pratik deneyim kazanır. Örneğin, bir çalışan tatil sırasında yöneticinin yerine geçebilir veya staj yapabilir.

Bu hedeflere ulaşmak için şirket, dahili veya harici olarak uygulanan bir eğitim programı oluşturur.

Eğitimin temel ilkeleri bireysellik ve pratik uygunluktur.

Yani, eğitim programı, ayrılan pozisyonun özelliklerini, her çalışanın uzunluğunu ve deneyimini, mesleki gelişim açısından ihtiyaçlarını ve isteklerini dikkate almalıdır.

Bu eğitim ilkelerine dayanarak, aşağıdakileri içerebilecek bireysel bir çalışan gelişim programı geliştirilir:

eğitim;

ikinci bir yüksek öğrenim ve MBA almak;

eğitimleri tamamlamak;

staj.

Personel rezerviyle çalışmanın belgelenmesi

Planlama aşamasından başlayarak personel rezerviyle ilgili tüm çalışmalar yerel düzenlemelere göre düzenlenmelidir.

Bu Personel Yedeklerine İlişkin Yönetmelik olabilir. Bu faaliyet alanının amaç ve hedeflerini, personel rezervi oluşturma prosedürünü, seçim kriterlerini ve yedeklerle çalışma organizasyonunu belirtmelidir.

Aday için bir anket, yöneticisinden gelen bir geri bildirim formu ve diğer belgeler gibi dahili belge örnekleri bu belgenin ekleri olarak yer almaktadır.

Bir çalışanın personel rezervinden atanması veya transferi olağan şekilde resmileştirilmelidir: yöneticinin emirlerini kullanmak, çalışma kitaplarında ve kişisel kartlarda değişiklik yapmak.

Muhasebe ve vergilerle ilgili hâlâ sorularınız mı var? Onlara "Maaşlar ve Personel" forumunda sorun.

Personel rezervi: muhasebecinin ayrıntıları

• 1C: Maaşlar ve İK Yönetimi 8 CORP ile hayatı kim kolaylaştıracak?

  Avantajı, bir personel rezervi oluşturma fırsatı olacaktır: yedeğe dahil etme ve hariç tutma... adım adım seçim, personel rezervinin durumu hakkında raporlama. Program aynı zamanda etkinliklerin düzenlenmesine de yardımcı olacak...

• Deneyimli İş Arayanlar Mülakatlar İçin Neden Ücret Almalıdır?

  Personel rezervine nasıl girilir, kontrol etmek istiyoruz... Gazprom gibi şirketlerin personel rezervi var. Siz de böyle bir ürün yaratın... İlanda şunu yazın: “Personel rezervi açmayı planlıyoruz, geleceği arıyoruz.” Eğer bir adam...

Personel rezervi oluşturmanın temel ilkeleri aşağıdaki hususlara dayanmaktadır:

• personel rezervinin uygunluğu - personel rezervinden adaylara duyulan ihtiyaç objektif olarak gerekçelendirilmeli ve işletmenin ihtiyaçlarını yansıtmalıdır;
• yedek adayın gelecekteki pozisyona uygunluğu - doldurulan pozisyon için adayın niteliklerine ilişkin mesleki ve yeterlilik gereksinimleri açıkça tanımlanmalıdır;
• Bir adayın personel rezervinden beklentileri - mesleki büyüme ve gelişmeye odaklanmak, aday için genel gereksinimlerin belirlenmesi.

Özellikle, organizasyonel ve yönetimsel bir model kullanıldığında, personel rezervi için adayların seçiminde sadece genel gereklilikler değil, aynı zamanda mesleki gereklilikler ve ayrıca yeni pozisyondaki gelecekteki yöneticinin yeterliliğinin beklenen değerlendirmesi de dikkate alınmalıdır. .

Bir kuruluşta personel rezervinin oluşumunun ana kaynakları şunlardır:

• yöneticiler (yönetim hiyerarşisinde yükselmek için);
• baş ve önde gelen uzmanlar (yönetim pozisyonları için);
• uygun eğitime sahip ve işlerinde yüksek verimlilik sergileyen uzmanlar;
• Stajı başarıyla tamamlayan genç uzmanlar (uzun vadeli gelişim için ve daha sonra daha yüksek pozisyonlarda değiştirilme için).

Personel rezervinin oluşturulması

Personel rezervinin oluşturulması, bir kuruluşun belirli çalışanlarının, bu kuruluş içinde daha fazla terfi etmeleri için seçilmesine yönelik sistematik bir yaklaşımdır.

Personel rezervi oluşturma kavramı

Bu kavram, mesleki yeterliliğe sahip, iyi performans sonuçları sergileyen ve belirli liderlik vasıflarına sahip çalışanların yönetici pozisyonlarına terfisini içermektedir. Buna göre, yalnızca bir veya iki alanda kriter değerlendirmeleri olumlu olan çalışanlar, örneğin son derece profesyonel ve etkili çalışanlar olsa veya astlarının işlerini yetkin bir şekilde organize edebilseler bile personel rezervine dahil edilmez.

Benimsenen personel rezervi ile çalışma konseptine, şirketin yedek personele yönelik gerçek ihtiyaçlarının değerlendirilmesine yönelik yapılan çalışmalara ve yedek personele yönelik düzenleme ve gerekliliklere bağlı olarak şirket iki modelden birine başvurabilir. Her durumda yedek oluşumu, adayların ve gelişimlerinin değerlendirilmesi, ardından mevcut ihtiyaçlar ve mevcut yedekler doğrultusunda belirli pozisyonlara atama yapılmasıyla gerçekleştirilir.

Doğrudan personel rezervi oluşturma modeli ile seçim kriterleri dikkate alınmadan personel rezervi aday listesi oluşturulur. Yedeklerin ön değerlendirmesi yerine, belirli bir pozisyonu doldurma ihtiyacının ortaya çıktığı anda gerçekleştirilir. Boş pozisyonları doldurmak için personel rezervinden adaylar kontrol edildikten sonra seçilen yedek personel, boş pozisyonun doldurulması sürecinde staja tabi tutulur, ardından bir deneme süresi uygulanır ve ardından pozisyon için onaylanır veya adaylığı uygun görülmez. pozisyonun onayı için.

Üç seviyeli modele göre, personel rezervi için seçilen çalışanların karşılaması gereken belirli yeterlilikler temelinde bir personel rezervi oluşturulmalı ve bu da yedeklerin değerlendirme sonuçlarıyla onaylanmalıdır. Personel rezervinin kullanılması, yedek personel arasında ihtiyaç duyulan ana kadar mesleki seviyenin artırılmasını ve yönetim becerilerinin geliştirilmesini içerir. Yedeklerin gelişiminin etkinliği nihai değerlendirme ile belirlenir, elde edilen sonuçlara göre değiştirilen pozisyona atanmaya hazır yedeklerden hedef gruplar oluşturulur. Nihai değerlendirmeyi geçemeyen yedek askerler için ise bir önceki aşamaya benzer şekilde personel rezerv geliştirme programı uygulanıyor ve bu program da yine nihai değerlendirmeyle sonuçlanıyor.

Personel gelişim sistemi çerçevesinde personel rezervi oluşturma modelleri kullanılmaktadır. Bu husus, personel rezervinin uygunluğu, yedek personelin gelecekteki pozisyonun gerekliliklerine uyumu ve yedek personelin mesleki ve yönetimsel açıdan gelecekteki gelişim beklentilerine ilişkin ilkelerde kendini göstermektedir. Personel rezerv modelinin uygulanmasına yönelik çalışmanın nihai sonucu, personel rezervi ihtiyacının değerlendirilmesini, yedek personel gereksinimlerine ilişkin düzenlemeleri, adayların değerlendirilmesini, yedeklerin geliştirilmesini içeren bir personel rezervi çalışma programının resmileştirilmesidir. ve daha sonra belirli pozisyonlara atanmaları.

Modern koşullarda şirketler, personel rezervi sayısının optimizasyonunu dikkate alarak, yedeklerin operasyonel ve stratejik ihtiyacına dayalı olarak bir personel rezervinin oluşturulması ve geliştirilmesi için çift yönlü bir stratejiden ilerlemektedir. Yetkinliklerin değerlendirilmesi açısından, çalışanın değerlendirilen yeterliliklere ilişkin gelişim düzeyinin belirlenmesini sağlayan değerlendirme prosedürleri kullanılır. Sonuç, yedek askerin değerlendirildiği pozisyondaki başarı seviyesinin güvenilir bir yansımasıdır. Uzaktan eğitim sistemlerinin kullanılması da dahil olmak üzere, işyerinde ve işyeri dışında personel rezervlerinin eğitimi ve geliştirilmesine yönelik standart yöntemlerin kullanılması uygundur.

Personel rezervi oluşturma prosedürü

Personel rezervi oluşturmanın ana yönü, kuruluşun iç hiyerarşisinde dikey terfidir. Bunun bir parçası olarak, belirli mesleki becerilere ve yeteneklere sahip çalışanlar, yönetim dikeyinde aday gösterilmekte ve daha da terfi ettirilmektedir; bu, onların yönetim görevlerini etkili bir şekilde yerine getirmelerine ve objektif kararlar almalarına olanak tanımaktadır. Daha az yaygın olarak, personel rezervinin oluşturulması, farklı şubelerdeki veya bir işletmenin ayrı bölümlerindeki çalışanları değiştirirken yatay rotasyonlar için kullanılır.

Personel rezervi oluşturma hedeflerine bağlı olarak iki model vardır:

1. Organizasyonel ve yapısal.
2. Organizasyonel ve yönetsel.

Her biri basit veya üç seviyeli olabilir.

Organizasyonel-yapısal model çerçevesinde, kurumun mevcut organizasyon yapısı içerisinde yapılması planlanan değişikliklere göre ve kadro takvimine uygun olarak personel rezervi oluşturulur. Aslında personel rezervi, ana iş kolundaki değişiklikler veya boş pozisyonların planlı olarak doldurulması sonucu ortaya çıkan kuruluşun özel ihtiyaçlarına göre yaratılmaktadır. Bu modele göre, belirli bir süre için bir personel rezervi oluşturulur ve sona erdiğinde, işletmenin tam kadroya sahip olması için tamamen kullanılması gerekir.

Personel rezervi oluşturmanın organizasyonel ve yönetimsel modeli, şirketin, kuruluşun temel faaliyetleri için kilit önem taşıyan yönetim pozisyonlarının bir kaydını belirlemesi gerçeğine dayanmaktadır. Bu sicile uygun olarak, bu pozisyonların her biri için, bu pozisyonları işgal eden çalışanların değiştirilmesinin planlanıp planlanmadığına veya öngörülebilir gelecekte buna bariz bir ihtiyaç olup olmadığına bakılmaksızın bir personel rezervi oluşturulur.

Organizasyonel-yapısal modelde personel rezervi hem iç çalışanlardan hem de önceden görüşmeler yoluyla seçilen üçüncü taraf adaylardan oluşuyorsa, organizasyonel-yönetim modeli yalnızca kendi personeline odaklandığını varsayar. Temel fark, organizasyonel-yapısal modelin, kuruluşun herhangi bir seviyesindeki ve faaliyet alanındaki pozisyonlar için personel rezervini yönetmenize izin vermesi, organizasyonel-yönetim modelinin ise yalnızca idari ve idari işler için bir personel rezervi oluşturulmasını içermesidir. yönetici pozisyonları.

Uygulamada personel rezervi oluşturmaya yönelik bir modelin seçimi, işletmenin karşı karşıya olduğu görevlerin yanı sıra mevcut mali ve zaman kaynaklarına bağlı olarak gerçekleştirilir. İçerik açısından organizasyonel ve yapısal model, uygulama süresi açısından öncelikli olarak daha verimli ve mali kaynakların harcanması açısından daha ucuzdur. Organizasyonel ve yönetsel model daha güvenilir ve kapsamlı olup, önceden bir yönetim rezervi hazırlayıp oluşturmayı ve gelecekteki yöneticilerde gerekli mesleki beceri ve nitelikleri geliştirmeyi mümkün kılar.

Amaçları açısından, personel rezervi oluşturma modelleri, hem sıradan hem de idari personelin objektif olarak değiştirilmesi için koşullar yaratmaya odaklanmıştır.

Organizasyonel ve yapısal model, bir işletmenin personelini değiştirmesi için tek seferlik ihtiyaçlar ortaya çıktığında kullanılır ve organizasyonel ve yönetimsel model, genel olarak şirket içi süreçlerin yönetim kalitesinin iyileştirilmesine daha fazla odaklanır. Bununla birlikte, personel rezervinin oluşturulmasına yönelik organizasyonel ve yönetimsel model, yönetim personelinin değiştirilmesi alanında işletmede gelişen eğilimlere dayanarak olası değişikliklerin tahminine dayalı kapsamlı bir programın hazırlanmasını dışlamamaktadır.

Personel rezervi oluşumunun objektif özelliklerinden dolayı geliştirilen bu modellerin ana dezavantajları şu şekilde düşünülebilir:

• atanan yedeklerin mesleki düzeyinin düşük olması;
• kuruluşun yeteneklerini temel olarak sınırlayan personel rezerviyle çalışma programlarının uzun vadeli niteliği;
• personel rezervinin oluşumunun mevcut üretim ve organizasyonel ihtiyaçlara bağımlılığını tanımayı reddetmek;
• personel rezervi oluşturma formalizmi.

Aslında böyle bir personel rezervi oluşturma modelinin olmaması durumunda bu eksiklikler ortaya çıkar. Bu durumun tezahürlerinden biri de süreci düzenleyen birçok belgenin bulunması ancak hedeflerin tanımlanmamış olmasıdır. Sonuç olarak, kuruluş nesnel olarak bir personel rezervi oluşturamaz.

Kuruluşun personel rezerviyle çalışmak

Bir kuruluşta personel rezerv modellerinin uygulanmasının sonucu, aşağıdaki unsurları içeren, personel rezerviyle çalışmaya yönelik bir programdır:

1. Personel rezervine dahil olan çalışanların gelişimi;

Personel rezerviyle çalışmanın iki ana yaklaşımı vardır.

İlk yaklaşım, yedekleme planlamasına dayanmaktadır. Bu ilke, tüm kilit pozisyonlar için yedek personelin önceden hazırlanması, belirlenen kriterleri karşılaması ve personel gelişim stratejisine uygun olarak mesleki seviyelerinin artırılması gerektiği gerçeğine odaklanmaktadır.

İkinci yaklaşım, mesleki potansiyeli en yüksek çalışanlardan oluşan bir grupla çalışmaya odaklanmaktadır. Bu durumda, personel rezerv programı yalnızca en yetenekli, yetkin, sorumlu ve nitelikli çalışanları teşvik etmeyi amaçlamaktadır. Aynı zamanda belirli bir pozisyona bağlanmadan personel rezervine dahil edilirler.

Temel personel rezerviyle çalışmanın hedefleri:

• organizasyon yapısındaki kilit pozisyonların eğitimli, nitelikli ve sadık çalışanlarla hızla değiştirilmesi için koşullar yaratmak;
• yetkin ve yetenekli çalışanlar için şirkette mesleki gelişim ve kariyer gelişimi için net fırsatlar yaratmaya dayalı şirket çalışanlarını motive etmek.

Dolayısıyla personel rezerviyle çalışma programının şirket içi değerlendirme sistemiyle yakından ilgili olduğu sonucuna varabiliriz. Aynı zamanda, personel rezerviyle çalışmaya yönelik bir programın geliştirilmesi, yedeklerin önceden eğitilmesi gereken toplam kilit pozisyon sayısını azaltmamıza, personel rezervi ile çalışmayı uygulanan uçağa aktarmamıza ve planlama ufkunu kısaltmamıza olanak tanır. orta vadeli döneme.

Personel rezervi oluşturmadan önce yapılacak ön işlemler:

• yönetim aparatının yapısındaki değişiklikleri tahmin etmek;
• çalışanların terfisini iyileştirmek;
• her pozisyon veya aynı pozisyon grubu için rezervin doygunluk derecesini belirlemek (her pozisyon veya grup için yedekten kaç aday var);
• isimlendirme pozisyonları rezervi ile karşılık derecesini belirlemek.

Daha sonra operasyonel ve stratejik rezerv gereksinimleri belirlenmelidir.

Personel rezervinin optimal boyutunu belirlemeye yönelik göstergeler

Personel geliştirme yöntemlerinin uygulanması bağlamında, personel rezervi, organizasyonda nesnel bir ihtiyaç olması durumunda, kilit yönetici pozisyonlarını doldurmak için ilk sıradaki adaylar olacak hedef çalışanların seçilmesini mümkün kılar. Personel rezervinin hazırlanması, personelin en verimli şekilde kullanılmasına, yönetim personelinin seçiminin ve yer değiştirmesinin optimize edilmesine ve yönetimin sürekliliğinin sağlanmasına olanak sağlar. Şirketin uzun vadede başarılı bir şekilde çalışmasını sağlamak için bu koşulların kullanılması tavsiye edilir gibi görünüyor.

Modern koşullarda, şirketlere sadık çalışanlar sağlayan standart yöntemler, örneğin ikramiyeler, prim ödemeleri, sosyal açıdan önemli harcamaların geri ödenmesi vb. pratikte işe yaramıyor, çünkü özünde rakiplerden gelen benzer tekliflerden farklı değiller. Bu özel şirkette daha fazla gelişme, kariyer gelişimi ve personel ilerlemesi konusunda çalışanlar arasında kurumsal ilgi yaratmak zor bir görevdir.

Aynı zamanda, kurumsal çıkarları olan, kariyer gelişimi ve şirkette daha fazla ilerleme ile ilgilenen gelecekteki potansiyel idari çalışanlar, bunu kullanmak istediklerinde, çalışanların ilgi ve motivasyonunu teşvik etmeyi amaçlayan özel programlar geliştiren şirketler için büyük bir potansiyel temsil etmektedir. çalışanlar.

Yönetim çalışanlarının eğitimi için dahili personel rezervinin kullanılması iki koşula bağlı olarak mümkündür:

1. Geçerli bir iş değerlendirme prosedürünün mevcudiyeti;
2. Çalışan eğitimi organizasyonu.

Personel rezerviyle çalışma teknolojisi:

• rezerv adaylarının yönetim yeteneklerinin değerlendirilmesi;
• çalışanları personel rezervine kaydetmek için özel bir prosedür;
• yedeklerin daha yüksek düzeyde sorumluluk ve liderlik çalışması içeren gelecekteki yönetim faaliyetlerine nasıl hazırlandığı;
• bir pozisyona atanmadan önce yedeklerin eğitiminin zamanlaması;
• Yönetim personelinin eğitimi açısından personel rezerviyle çalışma sorumluluğu konuları.

Personel rezerv yönetimi

Personel rezerv yönetimi entegre bir sistem ve resmileştirme temelinde personel rezervinin oluşturulması ve kullanılması için sosyal ve yönetimsel teknolojilerin bir organizasyonda uygulanması anlamına gelir.

Yalnızca sosyal yönetim teknolojileri, uygulanan sosyal teknolojileri, personel çalışma durumu süreçlerinin sosyal teşhisi için tek bir karmaşık teknolojide birleştiren, personel rezerviyle etkili bir şekilde çalışan bir çalışma sistemine entegre edebilir. bu süreçler, yönetim etkisinin etkinliğini belirlemeye ve beklenen sonuçları tahmin etmeye yönelik teknolojiler.

Personel rezerv yönetimi, sosyolojik teşhis teknolojilerinin, organizasyonel ve yönetsel etkinin ve yedeklerin etkinliğinin değerlendirilmesinin organizasyonel uygulamalarına geliştirilmesini ve uygulanmasını içerir. Personel rezerv yönetiminin, rezervin uygunluğu ilkesine dayandığı, yani pozisyon doldurma ihtiyacının gerçek olması gerektiği unutulmamalıdır.

Rezerve dahil edilme üç kritere dayanmaktadır:

• uygun eğitimin mevcudiyeti;
• çalışma sürecinde olumlu mesleki niteliklerin tezahürü;
• Sizin seviyenizdeki yönetim sorunlarının başarılı çözümü.

Standart yapıya göre personel yedek programı aşağıdaki unsurları içermelidir:

1. İhtiyacın niteliği ve niteliği dikkate alınarak personel rezervi oluşturma ihtiyacının belirlenmesi ve analizi;
2. Personel rezervine dahil olan çalışanlara yönelik gereksinimlerin düzenlenmesi;
3. Personel yedek adaylarının değerlendirilmesi;
4. personel rezervine dahil olanlardan;
5. Personel rezervinin oluşturulmasında kuruluşun ihtiyaçları doğrultusunda yedeklerin belirli pozisyonlara atanması.

Personel rezerviyle çalışmanın resmileştirilmesi üç kapsamlı aşamayı içerir:

I. Rezerv ihtiyaçlarının analizi;

II. Rezerv oluşumu;

III. Yedeklerin eğitimi.

Bu aşamalara uygun olarak personel rezervli yönetim şemaya uygun olacaktır.

Aşama I. Zorunlu karşılıkların analizi.

1. Kadrolamadaki değişiklikleri tahmin ederek pozisyon ihtiyacını analiz edin;
2. Kilit pozisyonlar için rezerv kapsamının derecesini belirleyerek optimum rezervi planlayın;
3. Kilit pozisyonların gereksinimlerine göre şirkette faaliyet gösteren yetkinlik modeline uygun hedef yetkinliklerin profillemesini gerçekleştirmek.

Ek olarak, personel rezerv yönetiminin bu aşamasında, her bir kilit pozisyon ve kilit pozisyon grupları için rezervin doygunluk derecesinin belirlenmesi gerekir; her pozisyon için ve bir bütün olarak grup için yedekten kaç aday olması gerektiği. Bu sayede ilk aşamanın sonuçlarına göre mevcut ve gelecekteki rezerv ihtiyacı güvenilir bir şekilde belirlenebilecek.

Personel rezervinin optimal boyutunu belirlemek için aşağıdaki hususlar dikkate alınmalıdır:

• yakın ve orta vadede yönetim personeli ihtiyacının yanı sıra beş yıla kadar daha uzun bir ufuk planlaması;
• yedekte kayıtlı çalışanın nerede eğitim aldığına bakılmaksızın, kilit pozisyonların her biri için halihazırda eğitilmiş yedeklerin gerçek sayısı;
• örneğin bireysel bir eğitim programının tamamlanamaması, başka bir bölgeye gitme vb. nedeniyle bireysel çalışanların personel rezervinden yaklaşık ve kabul edilebilir ayrılma yüzdesi;
• değiştirilen anahtar pozisyonların toplam sayısı.

Yedek listeleri derlenirken aşağıdaki hususlar dikkate alınmalıdır:

• rezerv oluşturmak için temel olan pozisyon kategorileri, pozisyon listesinin yapısal ve kriter niteliğine göre rezervin farklılaştırılması;
• acil olarak değiştirilmesi gereken acil durumlarda, kilit pozisyonlar için milletvekillerinin erken seçimi olanağının sağlanması;
• Belirleyici faktörler iş performansı ve profesyonel seviyenin yanı sıra, değerlendirilen tüm nitelikler için kariyer basamaklarında daha fazla büyüme olasılığının değerlendirilmesi açısından önemli olan eğitim seviyesi olmalıdır.

Aşama II. Rezerv oluşumu.

1. Mevcut resmileştirilmiş yeterlilik listelerine ve kilit pozisyonlar için nitelik gerekliliklerine dayalı olarak yedek personel gerekliliklerini düzenleyin;
2. Mevcut resmi değerlendirme yöntemlerine ve belirli bir çalışanın metodolojisine dayalı olarak, yedek adayların nihai bir listesini oluşturarak yedekleri değerlendirin ve seçin;
3. Gelecekte kilit pozisyonlarda değiştirilmesi planlanan yedek personeli yetkinliklere uyum açısından kontrol edin.

Rezerv oluşturma sürecinde bir dizi faktörün belirlenmesi gerekir:

• yedek aday listesine kimler dahil edilebilir ve dahil edilmelidir;
• yedek aday listelerinde yer alanlardan hangisinin eğitim alması gerekiyor;
• Bireysel özelliklerini ve liderlik pozisyonunda kullanım beklentilerini dikkate alarak her adaya ne tür bir eğitim uygulanacağı.

Bir rezerv oluşturmak için aşağıdaki yöntemlerin kullanılması önerilmektedir:

• belgesel verilerin analizi - raporlar, otobiyografiler, özellikler, çalışan değerlendirmelerinin sonuçları ve diğer belgeler;
• ilgi çekici bilgileri (özlemler, ihtiyaçlar, davranış nedenleri vb.) belirlemek için gelecek vaat eden bir yedek üyeyle konuşma;
• çeşitli iş durumlarında çalışan davranışlarının gözlemlenmesi;
• emek faaliyeti sonuçlarının değerlendirilmesi - işgücü verimliliği, yapılan işin kalitesi vb.;
• değerlendirme prosedürleri.

Bu yöntemleri kullanarak üç tür bilgi dizisi oluşturulacaktır:

• yedeklerin kriter değerlendirmeleri;
• gerçek veriler;
• uzmanların niteliklerinin değerlendirilmesi.

Ek olarak aşağıdaki faktörler de dikkate alınabilir:

• bir uzmanın mesleki özellikleri;
• yedekler için başlangıç ​​noktası görevi görebilecek pozisyonların bir listesi;
• yedek personelin kriterlerine (eğitim, yaş, iş deneyimi vb.) ilişkin azami kısıtlamalar;
• belirli bir yedek personelin resmileştirilmiş yeterliliklerinin değerlendirilmesinin sonuçları;
• yöneticilerin ve meslektaşların belirli bir yedek personele ilişkin görüşleri;
• Yedek personelin potansiyelini değerlendirmenin sonuçları (yönetim becerileri, öğrenme yeteneği, teori ve pratik becerilere hızlı bir şekilde hakim olma yeteneği).

Personel rezerviyle çalışmanın bu aşamasında belirli bir çalışanın metodolojisini kullanarak aşağıdaki görevler çözülür:

• personel rezervi adaylarının değerlendirilmesi;
• ayrılmış pozisyon için gerekli şartları dikkate alarak bireysel adayların niteliklerinin karşılaştırılması;
• yedek personelin değerlendirilmesi ve insan sermayesi geliştirme potansiyeli açısından en umut verici olanın seçilmesi ve kilit pozisyonların değiştirilmesinin fizibilitesi.

Adayların değerlendirilmesi ve karşılaştırılması sonuçlarına göre personel yedek kaydı netleştirilir ve ayarlanır.

Aşama III. Yedeklerin eğitimi.

1. Yedek personelin personel geliştirme stratejisine, eğitim yöntemlerine ve personel geliştirme yöntemlerine uygun olarak eğitimi ve geliştirilmesi;
2. Yedek yeterliliklerin nihai değerlendirmesi;
3. Kilit pozisyonların değiştirilmesinin tavsiye edilebilirliği veya daha fazla gelişme ihtiyacı konusunda uygun bir karar verilmesi.

Personel rezerv yönetiminin bu aşamasının özü, kilit pozisyonların uzun vadeli değiştirilmesi için terfi yeteneğine sahip çalışanların seçilmesinin yeterli olmamasıdır - onları pozisyona uygun şekilde hazırlamak ve mesleki ve yönetimsel gelişimlerini organize etmek önemlidir. şartlar.

Toplamda, kilit pozisyonların gelecekte değiştirilmesi de dahil olmak üzere, personel rezervine kayıtlı personelin gelişimi için üç tür doğrudan geliştirme programının oluşturulması gerekmektedir:

• genel gelişim programı - bilim ve yönetim uygulamalarının belirli konularında bilginin yenilenmesi, yönetim verimliliğini artırmak için gerekli özel yönetim becerileri eğitimi de dahil olmak üzere yedek personelin temel eğitimi;
• özel bir gelişim programı - personel büyümesi, mesleki ilerleme ve hedef yönetimi ortamlarına ilişkin beklentilerin projeksiyonuna bağlı olarak yedek personelin dağıtılmış eğitimi;
• Bireysel gelişim programı - değerlendirme prosedürlerini, sosyo-psikolojik hazırlığı kullanarak belirli yönetim görevlerinin detaylandırılması ve yönetim becerilerinin geliştirilmesi.

Personel rezerv yönetiminin amacı– anahtar konumların değiştirilmesi. Personel rezervinin oluşum süreci ve yapısı, boş pozisyonların, özellikle de idari pozisyonların derhal doldurulmasına ilişkin göstergeleri karşılamalıdır.

Personel rezerv yönetimi blok diyagram olarak sunulabilir.

Organizasyonun özelliklerine ve kilit pozisyonların listesine bağlı olarak personel rezervinin kaynakları da buna göre değişmektedir.

En iyi personelin belirlenmesi, resmi ve spesifik çalışan yöntemleri temelinde gerçekleştirilir.

Ayrıca değerlendirme prosedürlerinin kullanımının bir parçası olarak aşağıdaki formatlar kullanılabilir:

• Yapılandırılmış mülakat;
• vaka çözümü;
• grup tartışmaları;
• rol yapma oyunları;
• özel bilgiyi test etmek için röportaj;
• özel bilgiyi tanımlamayı amaçlayan yazılı ödevler;
• psikodiagnostik testler;
• yetenekleri, kişilik özelliklerini, motivasyonu teşhis etme yöntemleri.

Kilit yönetici pozisyonlarında değiştirilmesi planlanan yedek personele yönelik geliştirme programı üç ana seçenek sunmaktadır:

• saha eğitimi ve mentorluk şeklinde yönetim faaliyetlerinin temel ve uygulamalı yönlerine dayanan farklılaştırılmış eğitim programı;
• yönetim ve iletişim becerilerinde uygulamalı eğitim programı;
• Telekomünikasyon teknolojilerini kullanan mevcut uzaktan eğitim sistemini temel alan uzaktan eğitim programı.

Personel rezervinin oluşturulması ve kilit pozisyonların doldurulmasına odaklanan yedeklerin geliştirilmesinin sonuçları, tabloda sunulan göstergelere göre iki yıllık sonuçlara göre değerlendirilebilir.

Personel rezervinin değerlendirilmesine yönelik göstergeler

	Gösterge adı	Anlam
	Yedek personel tarafından doldurulan kilit pozisyonlardaki boş pozisyonların payı
	Kilit pozisyonlar için kapatılan açık pozisyon sayısı
	Kilit pozisyonlar için toplam boş pozisyon sayısı
	Döneme ilişkin kilit pozisyonların toplam pozisyon sayısı
	Yedeklerin eğitildiği kilit pozisyonlar dahil
	Toplam yedek üye sayısı
	Kilit pozisyonları doldurmak için gönderilen yedekler dahil
	Yedekler arasında devir oranı
	Kendi isteğiyle istifa eden yedeklerin sayısı
	Toplam yedek üye sayısı

Personel yedek yönetiminin resmileştirilmesi, kilit yönetici pozisyonlarının özel olarak bu pozisyonlarda çalışmak üzere eğitilmiş çalışanlarla doldurulması süreçlerinin etkin bir şekilde uygulanmasını mümkün kılacaktır. Personel rezervi ile çalışmanın resmileştirilmesi, personel rezervinin oluşturulması için bir modelin getirilmesi ve personel gelişiminin hedef yönelimi dikkate alınarak, niteliksel ve niceliksel olarak değerlendirilebilecek ek bir varlık yaratılacaktır. İnsan sermayesini değerlendirme metodolojisi.

Personel rezervi yönetimsel faaliyetleri yürütme becerisine sahip, belirli bir liderlik pozisyonunun gerekliliklerini karşılayan, seçme ve sistematik hedefli yeterlilik eğitiminden geçmiş yönetici ve uzmanlardan oluşan bir gruptur.

Adayların açık ve yeni oluşturulan işlere önceden hazırlanması, hazırlıklarının tüm aşamalarının (eğitim, staj, rotasyon) planlanması ve uygulanması amacıyla personel rezervi oluşturulur.

Personel rezerviyle çalışmanın üç aşaması: 1) personel rezervinin oluşturulması; 2) yedekte yer alan çalışanların yeni bir pozisyonda çalışmaya hazırlanması; 3) bir çalışanın boş bir pozisyona atanması.

Personel rezervinin oluşturulması. Bu aşamada aşağıdakiler gerçekleştirilir:

rezerv ihtiyacının analizi: yönetim ekibindeki olası değişikliklerin tahmin edilmesi, yönetim pozisyonları için rezervin kullanılabilirlik derecesinin belirlenmesi;

rezerv için adayların ön alımı veya rezervin oluşturulması için kaynakların belirlenmesi;

adayların seçimi ve personel rezervinin oluşturulması. Rezerve seçim kriterleri: uygun eğitim ve öğretim düzeyi; deneyim; iletişim yetenekleri; organizasyon becerileri; kişisel nitelikleri; sağlık durumu; yaş.

Rezerv ihtiyaç analizi

Mevcut zorunlu karşılıkların belirlenmesi

Gelecekteki zorunlu karşılıkların belirlenmesi

Yedek adayların ön seçimi

Adayların seçimi

Gereksinimlere uygunluk

yedek pozisyona

Psikolojik

test yapmak

Röportaj

İş oyunları,

eğitimler

Yedekte yer alan çalışanların eğitimi

Bireysel çalışan planının geliştirilmesi

Yenilikçi projelere katılım

Eğitim, ileri eğitim

Boş bir pozisyon için staj

Sonuçların değerlendirilmesi

Hakkında karar

eklenti

hazırlık

Olumlu inceleme

Olumsuz değerlendirme

Adaylık

iş unvanı

İstisna

Pirinç. 19. Personel rezervi ile çalışma planı

Adayların seçimi özel bir komisyonun önderliğinde rekabetçi bir şekilde gerçekleştirilir, rezervin bileşimi kuruluşun emriyle onaylanır. Liderlik pozisyonlarına yükselmede personel rezerviyle çalışmaya ilişkin düzenlemeler geliştirilmektedir.

Personel rezervinin hazırlanması şunlardan oluşur: 1) yedek çalışanlar için alanların ve eğitim biçimlerinin seçiminde; 2) iş niteliklerini geliştirmeye ve yeni bir pozisyonda çalışmak için gerekli pratik becerileri kazanmaya yönelik tedbirlerin belirlenmesinde; 3) yedek pozisyondaki staj da dahil olmak üzere her çalışan için bireysel bir program geliştirmek.

Yedekte kayıtlı her çalışanın faaliyetlerinin yıllık bir değerlendirmesi, çalışanı yedekte tutmak veya onu hariç tutmak için bir kararın verildiği sonuçlara göre gerçekleştirilir. Personel rezerviyle çalışma algoritması Şekil 2'de sunulmuştur. 19 1.

8.4. Personel rotasyonu

Her organizasyonda kariyer fırsatları sınırlıdır. Gelecek vaat eden çalışanlar “yatay” bir kariyer rotasyonu ile motive edilebilir.

Döndürme - bu, bir çalışanın aynı iş düzeyindeki ancak ek manevi ve maddi motivasyonlarla başka bir pozisyona (“yatay olarak”) atanmasıdır.

Rotasyon kısa vadeli olabilir (birkaç gün, hafta, ay). Örneğin, McDonald's'ın tüm ofis çalışanları, işin özünü unutmamak için periyodik olarak bir restoranda çalışmalıdır.Bir pozisyondaki görev süresi 3-5 yıla kadar olduğunda rotasyon uzun vadeli olabilir.

Rotasyonun Faydaları:

kuruluşun çalışanları için bir gelişim programı uygulama fırsatı: çalışan, diğer departmanların çalışmaları, işletmenin üretim döngüsü, kendini başka bir alanda deneme ve yeni bilgi ve beceriler edinme fırsatı hakkında fikir sahibi olur;

personel rezervi hazırlama sürecinde kısa vadeli rotasyonu kullanma yeteneği;

değerli çalışanları elde tutma ve motivasyonlarını artırma yeteneği;

yeni oluşturulan birimlere personel yetiştirme fırsatı.

Rotasyonun etkili olabilmesi için aşağıdaki koşulların karşılanması gerekir: (1) rotasyonun gönüllü olması gerekir; (2) çünkü bölüm yöneticisi bir astını kaybederse, yöneticiyi rotasyon hakkında önceden bilgilendirmek ve yenisini hazırlamak gerekir; (3) rotasyon boş pozisyonlar gerektirir, dolayısıyla işlerin sürekli serbest bırakılması için açık bir mekanizmaya ihtiyaç vardır; (4) şirket, çalışanı yeni işyerinde desteklemeli ve yer değiştirme sorumluluğunu onunla paylaşmalıdır.

Son dönemde nitelikli personele yönelik yoğun rekabet nedeniyle personel rezervine olan ilgi yeniden canlandı. Şirketler deneyimli yönetici ve uzman eksikliğini ilk elden biliyor ve eğer tahminlere inanılırsa işgücü piyasasındaki durum zamanla daha da kötüleşecek.

Bu eğilim kendi kurallarını belirliyor: Personelle çalışma ilkelerinin revize edilmesi gerekiyor. Çalışanların finansal motivasyonu artık profesyonelleri elde tutmanın ana argümanı değil. Orta düzey yöneticiler için gerçek bir "personel sıkıntısı", büyümenin imkansızlığı ve işe olan ilginin azalması nedeniyle kilit çalışanların işten çıkarılması, sıradan çalışanların motivasyon kaybı - bunlar gerçeklerdir. Bir çıkış yolu var: Dış ve iç ortamdaki değişikliklere zamanında yanıt vererek bir personel rezervi oluşturmak. Elbette personel rezervi her derde deva değildir, ancak bu araç personel yönetimindeki birçok sorunla başa çıkmanıza yardımcı olacaktır.

Personel rezervi nedir ve hangi sorunları çözebilir?

Personel rezervi, potansiyel olarak liderlik faaliyetlerine uygun, pozisyonun gerekliliklerini karşılayan, seçilmiş ve hedeflenen yeterlilik eğitiminden geçmiş çalışanlardan oluşan bir gruptur.

Bir yedek grubun oluşturulması, yönetimde sürekliliği sağlayacak, çalışanların organizasyondaki değişikliklere hazır olma düzeyini, motivasyonunu ve sadakatini artıracak, bu da personel devir hızının ve genel personel istikrarının azalmasına yol açacaktır. Bir personel rezervine sahip olmak, kilit çalışanları seçerken, eğitirken ve uyarlarken finansal kaynaklardan ve zamandan önemli ölçüde tasarruf etmenizi sağlar ki bu da önemlidir.

Nereden başlamalı?

Personel rezervi oluşturma çalışması sistematik ve sistematik bir hazırlık gerektirir. Öncelikle personel yönetiminde mevcut sorun alanlarının analiz edilmesi gerekmektedir. En yaygın yöntemler personel değişiminin analizi ve şirketteki sosyo-psikolojik araştırmalardır. Personel ve muhasebe belgelerinin ayrıntılı bir çalışmasına dayanarak, yalnızca bir bütün olarak şirketteki personel devir düzeyini değil, aynı zamanda sorunlu pozisyonları, işten çıkarmaların döngüsel doğasını ve istifa edenlerin sosyo-psikolojik portresini de belirlemek mümkündür. mevcut durumun nedenlerini analiz etmemize ve öncelikli görevleri özetlememize olanak sağlayacak çalışan.

Belirli alanlardaki sosyal ve psikolojik araştırmalar ve personel anketleri, hem şirketin bir bütün olarak hem de belirli bölümlerinde mevcut durumu analiz etmemize, personelin sadakat ve motivasyon düzeyini, iş tatminini belirlememize, şirket içi iletişimin özelliklerini analiz etmemize olanak sağlayacaktır. şirket ve personel memnuniyetsizliğinin ana nedenlerini anlayın.

Bu alandaki dışarıdan uzmanları davet etmek yararlı olabilir; bu, birçok güncel soruna dışarıdan bakmanıza veya İK stratejinizi değiştirmenize olanak tanır. Personel yönetimindeki sorunlu alanların detaylı ve kaliteli bir analizi, şirketin şu anda öncelikli hedeflerini karşılayacak personel rezervi oluşturmaya yönelik bir model belirlememize olanak sağlayacaktır.

Personel rezervi oluşturmak için birkaç model vardır:

1. Organizasyon yapısında beklenen değişikliklerin tahmininin hazırlanması. Rezerv oluşumu, boş pozisyonların belirli bir süre için doldurulması ihtiyacına uygun olarak gerçekleşir. Çoğu zaman planlama süresi 1-3 yıldır.
2. Şirketteki kilit pozisyonların belirlenmesi ve onları işgal eden çalışanların değiştirilmesinin planlanıp planlanmadığına bakılmaksızın tüm yönetim pozisyonları için yedek oluşturulması.

Seçenek seçimi, öncelikli görevlerin yanı sıra mali ve zaman kaynaklarına göre yapılır. İlk seçenek uygulama süresi açısından daha ucuz ve daha hızlıdır, ikinci seçenek ise daha güvenilir ve bütünseldir. Aynı zamanda, ikinci seçeneğin seçilmesi olası değişikliklerin tahmin edilmesini engellemez - bu prosedür, personel rezervi oluşturma sürecine bir aşama olarak dahil edilebilir.

Personel rezervi oluşturmak için çeşitli seçenekler vardır ve personel rezerviyle çalışma esasları ortak kalsın:

• Tanıtım. Personel rezervinde yer alan çalışanlara, potansiyel adaylara, doldurulacak pozisyonlara ve önerilen pozisyonlara ilişkin bilgiler açık olmalıdır. Ancak bu durumda çalışanların motivasyonunu ve şirkete olan bağlılığını artırmaya yönelik çalışacak bir sistem oluşturmak mümkün olacaktır.
• Yarışma- personel rezervi oluşturmanın temel ilkelerinden biri. Bu prensip, bir liderlik pozisyonu için en az iki ve tercihen üç adayın bulunmasını gerektirir.
• Aktivite. Başarılı bir personel rezervi oluşturmak için, süreçle ilgilenen ve sürece dahil olan herkesin aktif ve proaktif olması gerekir. Bu, büyük ölçüde, personel rezervine aday göstermekten sorumlu olan bölüm yöneticileri için geçerlidir.

Personel rezervi oluşturmanın yolunu ve ilkelerini belirledikten sonra, rezerve edilmiş pozisyonların bir listesinin ve rezerv için çalışanların seçilmesine ilişkin kriterlerin geliştirilmesi gerekmektedir. Yedekleri hangi kriterlere göre seçeceğini şirketin kendisi belirleyebilir. Kriterler, personel rezervinde yer alan tüm pozisyonlar için aynı olabileceği gibi, ayrılan pozisyona göre ilaveler de yapılabilir.

Personel rezervinin oluşturulmasına başlamadan önce, ayrılan her boş pozisyon için bir temel pozisyon listesi geliştirilir. Adayın temel pozisyonun gereklerini taşıması ayrı bir seçim kriteri olabilir. Ayrıca, ayrılan her boş pozisyon için yedekte yer alan maksimum aday sayısının derhal belirlenmesi gerekmektedir.

Seçim kriterleri personel rezervinde aşağıdaki gibi olabilir.

• Yaş. Orta düzey yönetici pozisyonlarına aday olarak değerlendirilen çalışanlar için önerilen yaş aralığı 25-35'tir. Bu, mesleki ve yaşam deneyiminin düzeyi ve yüksek öğrenimin varlığından kaynaklanmaktadır. Bu yaşta bir çalışanın sadece mesleki gelişim hakkında değil, kişisel kendini gerçekleştirme ve uzun vadeli kariyer planları hakkında da düşünmeye başladığını belirtiyorlar. Böylece personel rezervine kayıt, mesleki gelişim için bir teşvik haline gelebilir ve çalışma motivasyonunu artırabilir. 45 yaş üstü çalışanların üst düzey yönetici havuzuna dahil edilmesi önerilmez.
• Eğitim. Bu kriter adayın eğitiminin olası düzeyini ve özelliklerini karakterize eder. Orta düzey yönetici pozisyonu için önerilen eğitim düzeyi daha yüksek, tercihen profesyoneldir. Yönetim, ekonomi ve finans alanında yüksek öğrenim görmüş çalışanları, kuruluşun üst düzey yönetici pozisyonları için yedek olarak düşünmek daha iyidir.
• Bir şirkette temel pozisyonda çalışma deneyimi. Birçok şirket, yalnızca belirli bir kuruluşta mesleki deneyim kazanmış adayları personel rezervine dahil etmeyi tercih eder. Diğerleri profesyonelleri tercih ediyor ve deneyimin nerede kazanıldığı önemli değil. Bu kriter, kurumun kurum kültürünün temel ilkelerini yansıtır ve şirkette kabul edilen standartlara uygun olmalıdır.
• Mesleki faaliyetin sonuçları. Personel yedeğine dahil edilme adayı, pozisyonundaki görevlerini başarıyla yerine getirmeli ve istikrarlı mesleki sonuçlar göstermelidir, aksi takdirde yedeğe dahil edilmesi resmi olacak ve diğer çalışanların motivasyonunu düşürecektir.
• Adayın kendini geliştirme ve kariyer geliştirme arzusu- en önemli seçim kriteri. Adayın diğer kriterlere göre ayrılmış pozisyonun gerekliliklerine tam olarak uymasına rağmen, arzu eksikliği ve mesleki sınırlamalar, personel rezervine dahil edilmenin ana engelleri haline gelebilir.

Liste, listelenen kriterlerle sınırlı değildir. Her kuruluş, personel rezervi ve yerleşik kurum kültürü normlarının yardımıyla çözülen görevlere uygun olarak onu tamamlayabilir veya azaltabilir. Seçim kriterleri belirlendiyse, yedek ve asil pozisyon listeleri derlendiyse, personel rezervi oluşturma prosedürünün belirlenmesi gerekir.

Personel rezervi oluşturma süreci

Aşama 1. Adayların aday gösterilme kriterleri ve oluşum ilkeleri esas alınır. Adayların aday gösterilmesinden sorumlu olanlar onların en yakın amirleridir; İK personeli de bu sürece katılabilir. En iyi seçenek, çalışanın potansiyelini en iyi şekilde değerlendirebilecek kişi olduğundan, bölüm yöneticisinin çalışanları personel rezervine atamaktan sorumlu olmasıdır.

Adım 2. Personel rezervi için genel aday listelerinin oluşturulması. Listeler, bölüm yöneticilerinin beyanlarına dayanarak personel hizmetleri çalışanları tarafından derlenmektedir.

Aşama 3. Rezerv adaylarının potansiyel yeteneklerini, liderlik niteliklerini, psikolojik, bireysel özelliklerini, motivasyon ve sadakat düzeyini ve ayrıca personel rezervine kaydolmaya yönelik gerçek tutumu belirlemek için psikodiagnostik önlemler. Bu amaçla çeşitli yöntemler kullanılabilir. En etkili olanı röportajlar ve değerlendirme iş oyunlarıdır ve zaman açısından en verimli ve sonuçları açısından şüpheli olan psikolojik testlerdir. Bu faaliyetlerin sonuçlarına dayanarak kişisel ve psikolojik özellikler, öneriler ve tahminler derlenmektedir. Bu aşama, adayın herhangi bir nedenle personel rezervine dahil olmayı reddetmesi durumunda yapay (psikodiagnostik önlemlerin ve testlerin sonuçlarına dayanarak) ve doğal taramayı içerir.

Adım 4. Ayrılmış pozisyonun kesin bir göstergesi ile personel rezervine kayıtlı çalışanların nihai (veya güncellenmiş) listelerinin oluşturulması.

Adım 5. Listelerin şirket genel müdürünün emriyle onaylanması. Elbette personel rezervi oluşturma süreci değişebilir. Aşama sayısı, belirli bir şirket için seçilen rezerv oluşturma modeline bağlı olarak değişebilir.

Oluşum sürecini tanımlayıp onayladıktan sonra, personel rezerviyle çalışmanın temel ilkelerini ve sistemini düşünmek gerekir.

Yedeklerin eğitimi sürecinde çözülen ana görevler

1. Ayrılmış bir pozisyonda çalışmak için gerekli niteliklerin geliştirilmesi.
2. Amaçlanan işlevleri yerine getirmek için gerekli bilgi, beceri ve yeteneklerin kazanılması.
3. Bilgi, beceri ve yetenekleri gerçek koşullarda uygulama konusunda pratik deneyim kazanmak (tatil, staj sırasında yönetici yerine geçmek).
4. Yedeklerin olumlu imajının güçlendirilmesi.
5. Şirketteki yedeklerin statüsünün arttırılması.

Bu hedeflere ulaşmak için, ileri eğitim, ikinci bir yüksek öğrenim ve MBA edinimi, eğitim ve stajı içerebilecek bireysel bir çalışan gelişim programı geliştirilmektedir. Şirket, dahili veya harici olarak uygulanan bir eğitim programı oluşturur. Eğitimin temel ilkeleri bireysellik ve pratik önemdir; yani eğitim programı, psikodiagnostik önlemlerin ve testlerin sonuçlarını, ayrılan pozisyonun özelliklerini, her çalışanın uzunluğunu ve deneyimini, mesleki açıdan ihtiyaçlarını ve isteklerini dikkate almalıdır. büyüme.

Ayrılmış bir pozisyona transfer edilmeden önce çalışanın eğitim ve gelişim süresine özellikle dikkat edilmelidir. Bu süre iç düzenlemelerle düzenlenebilir ve her bir çalışanın pozisyonuna veya tavsiyelerine bağlı olabilir. Aynı zamanda bazen belirlenen sürenin sonuna yaklaşıldığı halde pozisyon bulunamadığı veya çalışanın almaya hazır olmadığı durumlar da ortaya çıkabilmektedir. İlk durumda, milletvekili pozisyonuna girebilir ve başarılı bir hazırlık sonrasında bu pozisyona bir yedek üye atayabilirsiniz. Çalışan kendisini "hareket halinde" gösterme fırsatına sahip olacak ve şirket gelecekteki beklentileri değerlendirmek için zamana ve fırsata sahip olacak, aksi takdirde eğitimli bir uzmanın şirketten ayrılması ve eğitimine yatırılan fonları geri dönüşü olmayan bir şekilde kaybetme riski vardır. İkinci durumda çalışanı eğitim sonuçları ve gelişim alanları hakkında bilgilendirebilir ve yeni son tarihler belirleyebilirsiniz. Her durumda açıklık ve rekabet ilkesine saygı gösterilmelidir.

Anahtar Kelimeler:

1 -1

Halihazırda nitelikli personel sıkıntısı yaşayan yöneticiler, işletmelerinde personel rezervi oluşturmaya başlıyor.

Seçkin çalışanların yöneticilere göre finansal motivasyonu yetersizdir; bu durumda en iyi teşvik, daha fazla kariyer gelişimi fırsatıdır.

Her yöneticinin iyi çalışanlara ve tercihen en iyisine ihtiyacı vardır.

Böyle bir çalışan neredeyse imkansızdır ancak çalışanlarınız arasından yeni bir pozisyon için en uygun olanı seçmek oldukça mümkündür. Bir işletmede personel rezervi oluşturmanın özü tam olarak budur.

Çok az insan, özellikle değerli çalışanların gözle bilinmesi ve iş faaliyetlerindeki başarı için periyodik olarak ödüllendirilmesi gerektiği fikrini tartışmaya isteklidir. Bazı işçiler üretim zincirinin kilit “bağlantılarıdır”, diğerleri ise yalnızca onlara eşlik eder ve bunların yerine başka kişilerin getirilmesi kuruluşun faaliyetlerini hiçbir şekilde etkilemeyecektir.

Dolayısıyla, bir personel rezervinin oluşturulması aşağıdakileri takip eder: hedefler:

• İşletmeye gerekli yüksek nitelikli uzmanların sağlanması;
• En değerli çalışanlar arasında personel değişiminin en aza indirilmesi;
• daha verimli üretim faaliyetleri için çalışanlar;
• Özellikle başarılı çalışanlar için kariyer geliştirme fırsatları yaratmak.

Dolayısıyla bir işletmenin personel rezervi, mesleki faaliyetleri en başarılı olan çalışanlardır.

Yatay ve dikey personel değişikliklerinin ana yarışmacıları bu çalışanlardır.

Toplamda, personel yedek çalışanları 3 kategoriye ayrılabilir:

1. İşgücü potansiyeli, işgal ettikleri pozisyonların gerekliliklerinden önemli ölçüde daha yüksek olan, yüksek düzeyde görev performansına sahip çalışanlar. Bu grup aynı zamanda terfi adayı olan çalışanları da içerir (gerekli boş kontenjanların bulunmasına bağlı olarak).
2. Görevlerini titizlikle ve verimli bir şekilde yerine getiren, ancak kadro tablosunda uygun pozisyon bulunamaması nedeniyle kariyer “çıkışına” aday olmayan değerli çalışanlar. Bu durumda çalışanlara diğer teşvikler şeklinde teşvik tedbirleri uygulanmalıdır.
3. İşletmede süreklilik varsa yönetici ve üst düzey yöneticilerin haleflerinin de personel rezervine dahil edilmesi gerekir.

Personel rezerviyle çalışma esasları

Personel rezervinin oluşumu belirli ilkelere uygun olarak gerçekleştirilir:

• Terfi edebilmek için, açık pozisyonlarla ilgili bilgilerin hem yedek personele hem de bu pozisyona başvuran adaylara açık olması gerekir. Ancak bu durumda personel sistemi en etkili sistem olacak ve çalışanları verimliliği artırmaya teşvik edecektir.
• Bir liderlik rolü için birden fazla adayın olması.
• Acil sorumlulukları personel rezervine dahil edilecek adayları aramayı ve seçmeyi içeren çalışanların faaliyeti ve inisiyatifi.
• Yönetim ekibinin profesyonel niteliklerini geliştirmek için sürekli aday seçimi;
• Yedek adaylara adaylık için başvuranların yaş değerlendirmesi: Bildiğiniz gibi, liderlik pozisyonunda etkin bir şekilde çalışabilmek için bir çalışanın bu alanda yaklaşık 5 yıl çalışması gerekiyor. Ek olarak, bir kişi en büyük mesleki faaliyetine 35-40 yaşlarında ulaşır, dolayısıyla bir çalışanı yedek listeye eklemek için en uygun yaş 25 ila 35 arasındadır;
• Bir çalışanı yönetici pozisyonuna atama konusundaki nihai karar birçok faktöre dayanmalıdır: mesleki faaliyetin sonuçları, çalışanla kişisel iletişim izlenimleri, en son sertifikasının sonuçları, üstlerinin ve meslektaşlarının çalışan hakkındaki görüşleri, vesaire.

Ayrıca işletmenin personel rezervini oluşturan çalışanların aşağıdaki görevleri yerine getirmesi gerekir:

1. Gerekli nitelikleri geliştirmeyi amaçlayan açık pozisyonlara uygun çalışanlara destek;
2. Çalışanlara, görevlerini verimli bir şekilde yerine getirebilmeleri için yeterli bilgi edinmeleri için gerekli her şeyi sağlamak;
3. İkame esasına göre pratik becerilerin geliştirilmesi (vb.);
4. Yedek askerler için olumlu bir imaj ve özel bir mesleki statü yaratmak.

Yedekleri seçme kriterleri

Bir çalışanı yönetim pozisyonuna atamak için en uygun yaş 25-40 yıldır.

İşte o zaman profesyonellerin en uygun kombinasyonu beceriler, yaşam deneyimi ve alınan yüksek öğrenim. 60 yaşın üzerindeki bir çalışanın yaşı, onu yönetim kadrosuna dahil etmek için önemli bir dezavantajdır, personel uzmanları böyle bir randevudan kaçınmayı tavsiye eder.

Ayrıca adayın eğitim düzeyi ve profili de önemli bir kriterdir. Tabii ki, bir yönetici için işletmenin faaliyet alanında daha yüksek bir mesleki eğitim arzu edilir. Orta düzey yöneticiler için örneğin yöneticiler için yüksek öğrenim (ekonomi, finans, yönetim) yeterlidir.

Gerekli iş deneyimi her yönetici tarafından bağımsız olarak belirlenir: Bazıları belirli bir organizasyonda kazanılan mesleki deneyimi tercih eder, diğerleri için ise uzmanlık alanlarındaki iş deneyimi tam olarak nerede olursa olsun yeterlidir.

İş verimliliği, iş görevlerinin yüksek kalitede yerine getirilmesi, sürekli olarak yüksek iş sonuçları vb. anlamına gelir.

Yeni bir pozisyona atanırken bu göstergeler dikkate alınmazsa personel rezervine kayıt şans olarak değerlendirilecek ve çalışanlar için tüm motivasyon anlamını yitirecektir.

Ancak listelenen kriterlerin önemine rağmen en önemlisi Başvuranın kariyer ilerlemesi arzusu, kişisel motivasyonu. Çalışan bunlara sahip değilse, mevcut boş pozisyona tam olarak uysa bile, böyle bir randevunun başarılı olması pek mümkün değildir.

Bir işletmede personel rezervi oluşturma aşamaları

1. Açık pozisyonlar, yeni projeler vb. için birden fazla adayın belirlenmesi.
2. Bu sorumluluk adayların doğrudan amirlerine ve İK çalışanlarına aittir. En etkili atamalar, adayların bölüm yöneticileri tarafından seçildiği zaman gerçekleşir, çünkü onlar, astlarının belirli boş pozisyonlara uygunluk derecesini en doğru şekilde değerlendirebilen kişilerdir.
3. Bölüm yöneticilerinden alınan verilere dayanarak personel rezervine dahil edilmek üzere başvuranların genel listeleri oluşturulmaktadır. Kural olarak, bu, işletmenin İK departmanının çalışanları tarafından yapılır.
4. Terfi adaylarının kişisel ve mesleki niteliklerini değerlendirmeye yönelik önlemler. Ayrıca liderlik nitelikleri, motivasyonları, önerilen pozisyonlara karşı kişisel tutumları vb. hakkında da konuşuyoruz. Değerlendirme yöntemleri çok farklı olabilir: röportajlar, çeşitli değerlendirme oyunları vb. Elde edilen sonuçlara göre her çalışan için özellikler ve öneriler hazırlanır.
5. Araştırmanın sonuçlarına göre, çalışanların aday gösterildiği pozisyonları gösteren nihai yedek listeleri derleniyor.
6. Nihai listeler, çalışanların uygun pozisyonlara atanmasına ilişkin işletme başkanının emriyle onaylanır.

Bir işveren ne gibi sorunlarla karşılaşabilir?

Personel rezervi oluşturmak, en etkili personel değişiklikleriyle işletmenin performansını önemli ölçüde artırabilir.

Ancak bu ancak personel rezerviyle çalışmanın temel prensiplerine uyulması durumunda mümkündür. Bildiğiniz gibi personel rezervine kaydolmak, çalışanları ek olarak motive etmenin bir yoludur. Bir çalışan, mesleki niteliklerinin bu kadar yüksek bir değerlendirmesinin ardından, yeni, daha yüksek bir pozisyona atanması veya diğer teşvik önlemleri şeklinde başka olaylar bekler ve bu beklentilerin karşılanmaması durumunda memnuniyetsizlik yaşar.

İstatistiklere göre, memnun olmayan yedeklerin çoğu, değerlerinin daha yüksek olduğu başka bir şirkete gidiyor.

Bu nedenle, eğer bir yönetici bir personel rezervi oluşturmaya karar verdiyse, bu görevi yerine getirmekten sorumlu çalışanların yanı sıra, yedekleri teşvik etme ihtiyacıyla ilgili mali maliyetlerle de ilgilenmesi gerekir.

Gönder butonuna tıklayarak kişisel verilerinizin işlenmesine izin vermiş olursunuz.