Personel değerlendirmesinin amacı nedir? Organizasyonda personel değerlendirmesi

giriiş

Personel performans değerlendirmesi, yöneticinin organizasyonun ve departmanın karşı karşıya olduğu hedeflere ulaşmasına yardımcı olabilecek bir araç görevi görür. Ancak aynı zamanda yöneticinin sadece mevcut değerlendirme yöntemleri konusunda bilgili olması değil, aynı zamanda hem idari kararlar alırken hem de çalışanların gelişimi ile ilgili kararlar alırken daha uygun yöntemleri seçebilmesi gerekir.

Bir kuruluşun personelinin performansının değerlendirilmesiyle ilgili konuların incelenmesinin önemi, herhangi bir işletmenin rekabet edebilirliğinde giderek belirleyici bir faktör haline gelen personel yönetiminin verimliliğini artırma sorununu çözmeye olan ilgiden kaynaklanmaktadır.

Bu bakımdan sadece işin personel ile temsil edilmesi ve kontrol edilmesi değil, aynı zamanda iyileştirmenin yeni yollarının aranması da önemlidir. İkinci hedefe ulaşmak için, belirli bir çalışanın veya kuruluş personelinin bir bütün olarak ne kadar başarılı olduğunu ve görevlerini ne kadar etkili bir şekilde yerine getirdiğini belirlemek için bir personel değerlendirme sistemi tasarlanmıştır.

Günümüzde personel performans değerlendirmesi sorununun henüz genel kabul görmüş spesifik bir çözümü bulunmamaktadır. Bir kuruluş personelinin faaliyetlerinin bireysel parametrelerini değerlendirmeye yardımcı olan standart ve standart dışı birçok yöntem vardır. Ancak yalnızca kapsamlı bir personel değerlendirme sistemi en eksiksiz ve güvenilir miktarda bilgiyi sağlayabilir.

Modern bir işletmenin yönetim sistemindeki personel performansının değerlendirilmesine dayalı olarak personel yönetiminin yeri ve rolü ve kullanımının etkinliği ve bu sorunla ilgili yetersiz bilgi, nihai yeterlilik çalışması konusunun seçimini önceden belirlemiştir ve alaka düzeyi.

Araştırmanın amacı kurum personeli, konusu ise firma çalışanlarının performansının değerlendirilmesiydi.

Çalışmanın amacı: Modern yaklaşım ve yöntemlere dayanarak, kurumsal personel değerlendirme sistemini analiz etmek ve Maslotorg CJSC örneğini kullanarak iyileştirilmesi için öneriler geliştirmek.

Bu hedefe ulaşmak için çalışma sırasında aşağıdaki özel görevler çözülecektir:

-Performans değerlendirmesinin teorik yönlerini ve kuruluşun personel yönetim sistemindeki yerini dikkate almak;

-çalışanların performansını değerlendirmenin ana amaç ve hedeflerini belirlemek;

-Kuruluşun yöneticilerinin ve uzmanlarının performansını değerlendirme yöntemlerini analiz etmek

-astların performansını değerlendirmenin ana yöntemi olarak değerlendirme görüşmesini düşünün

-Maslotorg CJSC'de mevcut personel performans değerlendirme sistemini ve kullanılan değerlendirme yöntemlerini analiz etmek;

-Belgelerin analizine ve kuruluşun faaliyetlerine ilişkin bir çalışmaya dayanarak, Maslotorg CJSC'deki personelin performansını değerlendirme yöntemlerinin kullanımının verimliliğini artırmanın yollarını önerin.

Çalışmanın pratik önemi, hükümlerinin hem Maslotorg CJSC'de hem de diğer ticari kuruluşlarda bir personel değerlendirme sistemi oluşturmak ve geliştirmek için kullanılabileceği gerçeğinde yatmaktadır.

Çalışma sürecinde aşağıdaki yöntemler kullanıldı: analiz ve sentez, personel değerlendirme sorunlarına ayrılmış edebi ve diğer kaynakların incelenmesi, personel yönetiminin özellikleri, personel yönetimi teorisi ve uygulaması vb.; Mevcut değerlendirme yöntemlerinin analizi ve bunların uygulanması.

1. Performans değerlendirmesinin teorik yönleri ve kuruluşun personel yönetim sistemindeki yeri

1.1 Performans değerlendirme kavramı ve yaklaşımları

Her kuruluşta personel çalışması en verimli personelin oluşturulmasına yöneliktir. Bu hedefe ulaşmak için kuruluşun gelişiminin farklı aşamalarına ve personel yönetiminin belirli görevlerine özgü çeşitli yöntem ve prosedürler kullanılabilir. Bununla birlikte, belirli bir personel çalışması alanı, bir dereceye kadar, personel değerlendirmesi olmadan yapamaz.

Bir yönetim danışmanlığı klasiği olan E. Schein, etkili bir yöneticinin faaliyetinin iki alanına eşit derecede dikkat etmesi gerektiğini yazdı: dış çevre ile etkileşim ve kuruluşun iç ortamının iyileştirilmesi. Bu anlamda personel performans değerlendirmesi şirket içi ilişkilerin geliştirilmesine katkı sağlamaktadır. Bu nedenle, şu anda personel değerlendirmesi ve belgelendirmeye artan ilgi tesadüfi değildir. Yöneticiler bu nedenle iç kademeleri güçlendirmeye ve sonuçta olumsuz ekonomik koşullar altında kuruluşun çalışmalarının sürdürülebilirliğini artırmaya çalışırlar.

Personel değerlendirmesi, daha ileri yönetim kararları almak için gerekli bilgileri tutarlı bir şekilde toplamak amacıyla çalışanların etkinliğini belirleme sürecidir.

Bu tanımlamada aşağıdaki noktalara dikkat etmeniz gerekmektedir.

Öncelikle çalışanın kendisini değil, çalışanın performansını değerlendiriyoruz. Bir iş ortamında, astlarımızın kişisel niteliklerini, kendilerinin kişisel nitelikleri adına değerlendirme hakkımız yoktur. İş yerinde iyi ya da kötü insan yoktur. Mesleki, davranışsal ve kişisel özellikleri, yapılan işe ve tutulan pozisyona karşılık gelen veya uymayan kişiler vardır.

İkincisi, çalışanların faaliyetleri kendi başlarına değil, örgütün hedeflerine ulaşması açısından önemlidir.

Üçüncüsü, değerlendirme sonucunda insanları yönetmek için gerekli olan bilgiler toplanır.

Değerlendirme resmi veya gayri resmi olabilir. Değerlendirmeler şirketin özel ihtiyaçlarına bağlı olarak düzenli veya düzensiz olarak yapılabilir. Değerlendirmenin, performans standartlarıyla doğrudan ilgili olmayan çeşitli, bazen oldukça dar hedefleri olabilir.

Çalışan değerlendirmeleri aşağıdaki durumlarda gerçekleştirilir:

-işe alıyor;

-zamanında sertifikalandırma (planlı sertifikasyon) veya ihtiyaçla bağlantılı olarak seçici olarak gerçekleştirilmesi (planlanmamış sertifikasyon);

-kariyer hamleleri, yani terfi veya indirgeme; Terfi veya maaş artışı gerektirmeyen görev ve sorumluluk aralığındaki bir değişiklik; rotasyon sırasında;

-liderlik pozisyonunu doldurmak için yedek adaylar;

-çalışanların çeşitli niteliklerinin değerlendirilmesini gerektiren veya çalışanın kendisinin talebi üzerine diğer durumlarda.

Kişi değerlendirmesi, personel yönetim sisteminin diğer bileşenlerinden ayrı düşünülemez.

Personel sayısını ve kalitesini planlamak, kuruluşun planlarını mevcut insan kaynaklarıyla uyumlu hale getirme sürecidir. Personel değerlendirmeleri mevcut kaynaklar hakkında mükemmel bir bilgi kaynağıdır. Hedefe bağlı olarak çalışanların potansiyelini, işgücü verimliliğini artırma olasılığını, eğitim ihtiyacını - örn. Hedeflere ulaşmak için gerekli faktörler.

Personel değerlendirmesi, elbette, bir kuruluşta işe alım gibi personel çalışmasının böyle bir aşamasıyla da ilişkilidir. Belli bir süre sonra yeni gelen değerlendirilir. Daha fazla objektiflik için değerlendirme, personel değerlendirmesiyle aynı biçimde yapılmalıdır. Personelin böyle bir değerlendirmesi, yeni gelenin gelecekteki kaderi hakkında daha bilinçli bir karar vermenize ve olumlu bir karar durumunda onun için büyüme ve gelişme planlarının ana hatlarını çizmenize olanak tanır.

Birçok şirket için geleneksel bir görev -Bir personel eğitim planı hazırlayın. Bu durumda plan, kuruluşun çıkarları ile çalışanların gerçek ihtiyaçlarını birleştirmelidir.

Hemen rezervasyon yaptıralım ki, personel değerlendirmesi sırasında maaş yapısının belirlenmemesi. Maaş yapısı ve tazminat paketi -bağımsız proje. Personel değerlendirmesi, mevcut yapı içerisinde bireysel ücretlendirmenin performans göstergelerine göre nasıl değiştirileceğini belirlemenize olanak tanır. Personel değerlendirmesinin sonuçlarına göre bir karar verildiğinde, daha dengeli ve objektif olur ve perde arkasında alınan bir karara göre daha az çatışma durumuna neden olur.

Bir kuruluştaki personel motivasyonu ve etkili iletişim, büyük ölçüde personel değerlendirme sisteminin yetkin bir şekilde inşa edilmesine ve rasyonel işleyişine bağlıdır. Personel değerlendirmesi doğru ellerde güçlü bir motivasyon faktörü haline gelebilir. Çalışana, belirli bir süre için iş sonuçlarının özetlendiği, başarıların ve eksikliklerin kaydedildiği yöneticileriyle iletişim kurma fırsatı verilir. Personel değerlendirmesi, kuruluşun planlarını her çalışana aktarma ve bu planları onunla tartışma fırsatı sağlar. Yönetici de geri bildirim olarak adlandırılan geri bildirimi alır; Çalışanın mevcut duruma ve geleceğe yönelik planlarına ilişkin görüşünü öğrenir.

Personel değerlendirmesi, bir çalışanın şirketten çıkarılması konusunda bilinçli bir karar verilmesi için bilgi toplanmasına yardımcı olur. Gerek işten atanlar, gerekse işten atılan kişi ve meslektaşları bunun nedenlerini net bir şekilde anlayacaklardır. Bu, gereksiz stresi önleyecek ve muhtemelen daha fazla işten çıkarmanın önüne geçecektir; çalışanlar neyin memnuniyetsizlik olarak kabul edildiğinin farkına varacaktır.

Personel değerlendirmesinin öncelikle bir personel yönetimi aracı olduğunun unutulmaması önemlidir. Sistemin tüm unsurları gibi yürürlükteki mevzuata uygun olması gerekmektedir.

Kişisel değerlendirme -Bu, belirli bir pozisyon için belirlenen performans hedeflerine veya çalışanın niteliklerinin, becerilerinin ve tutumunun görevlerine, iş tanımının gerekliliklerine ve iç düzenlemelere uygunluğuna uygun olarak çalışanın çalışma sonuçlarının periyodik olarak değerlendirilmesi sistemidir. belirli bir süre.

Personel değerlendirmesi, bir çalışanın boş veya dolu bir işyerine (pozisyona) uygunluğunu belirlemek için yürütülen bir prosedürdür ve şunları içerir:

-çalışanın potansiyelinin değerlendirilmesi: mesleki bilgi ve beceriler, üretim deneyimi, iş, ahlaki ve psikolojik nitelikler, sağlık ve performans, genel kültür düzeyi;

-bireysel katkının değerlendirilmesi - belirli bir çalışanın işinin kalitesini, karmaşıklığını ve üretkenliğini ve bunun işgal edilen pozisyona uygunluğunu belirlemenize olanak tanır;

-personel sertifikasyonu - çalışanın nihai sonuca potansiyel ve bireysel katkısını dikkate alır.

Personel çalışmasının en önemli alanı, personelin niteliksel özelliklerinin (yetenekleri, motivasyonları ve özellikleri) pozisyonun ve işyerinin gerekliliklerine uygunluğunun sağlanmasına yönelik amaçlı süreçtir. Yalnızca personel değerlendirmesinin gerekli olduğu ana personel durumlarını adlandıracağız:

-boş bir pozisyona başvuran kuruluşta çalışmayan bir adayın değerlendirilmesi;

-devam eden periyodik değerlendirme;

-Boş bir pozisyona başvuran bir kuruluş çalışanının değerlendirilmesi.

Şu anda personel performansının ölçülmesi sorununa yönelik bir yaklaşım mevcut değildir. Personel emek faaliyeti süreci, üretim süreci ve nihai sonuçları, toplumun sosyal faaliyetleri, işletmelerin ekonomik gelişimi vb. ile yakından bağlantılıdır. Yönetim etkinliğini değerlendirmek için üç ana kavram ayırt edilebilir.

İlk yaklaşımın savunucuları, kuruluş personelinin, üretimi doğrudan etkileyen toplu bir sosyal hizmet uzmanı olduğuna, dolayısıyla üretimin nihai sonuçlarının, personel etkinliğinin kriter göstergeleri olarak hizmet etmesi gerektiğine inanmaktadır. Bu göstergeler arasında kuruluşun yıl veya üç aylık kârı, 1 ruble ürün başına maliyetler, kârlılık düzeyi, 1 hisse başına temettü vb. kuruluşun belirli bir döneme (yıl, çeyrek, ay) ilişkin çalışmalarının nihai sonuçlarının sayısal değerleri. Bu yaklaşımın dezavantajı, personelin faaliyetlerinin yalnızca işletmenin maddi gelişimi faktöründen değil aynı zamanda diğerlerinden de etkilenmesidir:

-emek araçları - sabit varlıkların yapısı, üretimin mekanizasyon ve otomasyon düzeyi, vardiya oranı vb.;

-emek nesneleri - satın alınan malzemelerin maliyeti, bileşen malzemelerinin kalitesi, depolardaki malzeme stokları vb.;

-üretim teknolojisi - uzmanlaşma ve işbirliği düzeyi, üretim döngüsünün süresi, üretim ritmi vb.

Personel performansının değerlendirilmesine yönelik ikinci yaklaşımın savunucuları, kriter göstergelerinin, canlı emeğin veya iş faaliyetinin etkinliğini ve kalitesini yansıtması gerektiğine inanmaktadır. Bu göstergeler şunları içerir: işgücü verimliliği, işgücü verimliliğindeki artış oranı, ücretlerin üretim maliyetindeki payı, çalışma süresi kaybı, emeğin mekanik ekipmanı vb. Bu göstergeler, personelin emek faaliyetinin verimliliğini oldukça kapsamlı bir şekilde yansıtır ve Kriterlerin seçiminde temel oluşturur.

Ancak bu yaklaşımın dezavantajı, üretimin nihai sonuçlarını da etkileyen ve kuruluşun personeliyle doğrudan ilgili olan personel işinin organizasyon düzeyini ve sosyal verimliliği karakterize etmemesidir.

Üçüncü yaklaşımın savunucuları, personelin etkinliğinin büyük ölçüde işlerinin organizasyonu, emek motivasyonu ve ekipteki sosyo-psikolojik iklim tarafından belirlendiğine inanmaktadır; daha çok personelle çalışma biçimlerine ve yöntemlerine bağlıdır. Performans sonuçlarını değerlendirme kriterleri şunları içerir: personel devri, personel nitelikleri düzeyi, iş disiplini düzeyi, çalışanların çalışanlara oranı, çalışma süresinin kullanımı, personelin sosyal yapısı vb.

Üçüncü yaklaşımın göstergelerinin bileşimi, personelin organizasyonunu ve sosyal verimliliğini oldukça kapsamlı bir şekilde yansıtmaktadır ve bazı göstergeler karmaşıktır ve belirli sosyolojik araştırmalara dayalı operasyonel bilgilerin toplanmasını gerektirir.

Dolayısıyla yaklaşımların analizi çeşitli kriter göstergelerini gösterir. İşletmeler için, üretimin nihai sonuçlarının, üretkenliğin ve emeğin kalitesinin ve personel çalışmasının sosyal bir sistem olarak organizasyonunun önemi açısından verimliliğin değerlendirilmesinde entegre bir yaklaşımın kullanılması tavsiye edilir.

1.2 Kuruluş personelinin performansını değerlendirmenin amaç ve hedefleri

Personel performansının ve özellikle performans sonuçlarının değerlendirilmesi mutlaka işgücü verimliliğini artırmak, satışları artırmak ve en büyük karı elde etmek için yapılır, yani her zaman organizasyonun gelişim hedeflerini takip eder.

Kuruluş personelinin performansının değerlendirilmesine yönelik sistemin amaç ve hedeflerine ilişkin uzmanların görüşleri belli ölçüde farklılık göstermektedir. Aşağıda bu konuyla ilgili çeşitli bakış açıları bulunmaktadır.

E.V. Maslov, “Kurumsal Personel Yönetimi” ders kitabında, yöneticileri ve uzmanları işgücü sonuçlarına göre değerlendirmenin aşağıdaki ana görevlerini not eder:

-çalışanın tutulan pozisyona uygunluğunun belirlenmesi;

-çalışanın genel çalışma verimliliği ile resmi maaş düzeyini ilişkilendirmek amacıyla toplu ücret koşullarında emek katkısının belirlenmesi;

-çalışanların bireysel üretkenliğinin arttırılmasını sağlamak, nihai sonuca net bir şekilde odaklanmaları, uzmanların ve yöneticilerin faaliyetlerini bölümün, işletmenin (şirketin) ana hedefine bağlamak.

Aynı zamanda ders kitabının yazarı, uzun bir ara değerlendirme döneminin (3 - 5 yıl) sonundaki nihai değerlendirme ile mevcut değerlendirme arasında ayrım yapmaktadır. -Sertifikalar arası süre içinde belirli bir süre sonra. Bireysel değerlendirme kriterleri için göstergelerin adım adım hesaplanması, çalışanların faaliyetlerinin çeşitli yönlerinde (öncelikle iş sonuçlarında ve çalışanın mesleki gelişiminde) meydana gelen değişikliklerdeki eğilimleri belirlememize, nitelikleri iyileştirmek için zamanında önlemler almamıza, ve performans sonuçlarındaki değişiklikleri tahmin edin. Mevcut değerlendirmenin sonuçları, tüm sertifikasyon dönemi boyunca çalışma sonuçlarının toplanmasında da dikkate alınır.

S.V. “Modern Bir Organizasyonda Personel Yönetimi” eğitici ve pratik kılavuzunun yazarı Shekshnya, personelin performansını değerlendirmeye yönelik diğer görevlerden bahsediyor. Böyle bir sistem, bir kuruluşun insan kaynakları yönetiminin verimliliğini aşağıdaki yollarla artırır:

-çalışan motivasyonunu olumlu etkiler. Geri bildirimin çalışanların motivasyonu üzerinde olumlu bir etkisi vardır, işyerindeki davranışlarını ayarlamalarına ve daha fazla üretkenlik elde etmelerine olanak tanır;

-Mesleki eğitim planlamak. Personel değerlendirmesi, her çalışanın yetkinliklerindeki boşlukların tespit edilmesini ve bunları ortadan kaldıracak önlemlerin alınmasını mümkün kılar;

-Mesleki gelişimi ve kariyeri planlamak. Çalışan değerlendirmesi, bireysel gelişim planlarını dikkatli bir şekilde hazırlamanıza ve kariyerinizi etkili bir şekilde planlamanıza olanak tanıyan zayıf ve güçlü mesleki niteliklerini ortaya çıkarır;

-ücret, terfi, işten çıkarma kararlarının alınması. Çalışanların düzenli ve sistematik olarak değerlendirilmesi, kuruluş yönetimine maaş artışları (en iyi çalışanları ödüllendirmek, onlar ve meslektaşları üzerinde motive edici bir etkiye sahiptir), terfi veya işten çıkarma konularında bilinçli kararlar vermek için gerekli bilgileri sağlar.

“Personel Performansının Değerlendirilmesi, Sertifikasyonun Hazırlanması ve Yürütülmesi” ders kitabının yazarları M.I. Magura ve M.B. Kurbatova, personel performansını değerlendirme hedeflerini beş ana hedefe ayırıyor:

-idari amaçlar;

-yönetim faaliyetlerinin kalitesinin değerlendirilmesi;

-çalışanlara uyumluluk derecesi hakkında geri bildirim sağlamak;

-performans gereksinimlerinin kuruluşun gereksinimlerine göre;

-çalışan gelişimi;

-Personel yönetimi sürecinin iyileştirilmesi.

İdari hedefler, personel performansının değerlendirilmesinin yönetime tazminat, terfi, rütbe indirilmesi, organizasyon içindeki transferler ve işten çıkarma gibi idari kararların alınması için rasyonel bir temel sağlamasıdır. İdari kararlar almak için genellikle her çalışanın genel (bütünsel) bir değerlendirmesi kullanılır ve bu, çalışanların birbirleriyle karşılaştırılmasına yardımcı olur. Değerlendirme sistemi yalnızca gerçekleştirilen işin özelliklerini yansıtan göstergeleri içermez; değerlendirme genellikle değerlendirilen işin gerçekleştirildiği koşulların dikkate alınmasını da içerir. Bu tür integral tahminleri elde etmek için şunları kullanabilirsiniz:

-çalışanın aldığı tüm derecelendirmelerin aritmetik ortalamasının hesaplanması;

-genel bir toplam puan elde etmek için tüm puanların toplanması;

-Nihai değerlendirme, uzmanların görüşüne göre işin değerlendirilen yönünün kuruluşun genel etkinliğine yaptığı katkıya bağlı olarak, her değerlendirmenin belirli bir katsayı ile çarpılmasıyla elde edilen "ağırlıklı" değerlendirmelerin toplanması veya ortalaması alınarak elde edilebilir. veya bölme.

Yönetim faaliyetlerinin kalitesinin değerlendirilmesi ikinci hedef grubudur. Personel performansının değerlendirilmesi, diğer şeylerin yanı sıra, farklı düzeylerdeki yöneticilerin karşılaştığı görevlerin ne kadar başarılı ve ne kadar iyi çözüldüğünü ortaya çıkarmayı amaçlamaktadır. Bunlar öncelikle aşağıdaki görevlerdir:

-faaliyet planlaması ve kaynak tahsisi;

-kritik durumlarda yönetim;

-belgelerle çalışmak;

-yenilik faaliyeti;

Delegasyon;

-astların motivasyonu;

-astların eğitimi;

-yöneticiler ve astlar arasında yüksek düzeyde işbirliğinin sağlanması;

-kuruluşun diğer departmanlarıyla etkileşimi organize etmek;

-astların ekibinde organizasyonun hedeflerini karşılayan çalışma moralinin oluşması.

Çalışanların performans göstergelerinin kurumun gereksinimlerine uygunluğu konusunda bilgilendirilmesi, çalışanın yöneticiden geri bildirim almasına olanak tanıdığı için personel performansını değerlendirmenin amaçlarından biridir. Bu tür geri bildirimler, çalışanların çabalarını doğru yöne yönlendirmek, işlerinin gerekliliklerini netleştirmek ve performanslarını iyileştirme konusunda onları motive etmek için tasarlanmıştır.

Personel performans değerlendirmesinin bir sonraki hedefi çalışanların gelişimidir. Astların çalışmalarının farklılaştırılmış bir değerlendirmesi, mesleki faaliyetlerinde tam olarak neyin iyileştirilmesi gerektiğini belirlememizi sağlar. Bu amaçla çalışanın performansı ve iş davranışı, diğer çalışanların sonuçlarıyla değil, bu tür işler için oluşturulmuş standartlar ve normlar ve iş davranışı gereklilikleri ile karşılaştırılır. Değerlendirme geleceğe yönelik, geleceğe yönelik, çalışanların gelişimi için çalışmalıdır.

Personel yönetimi sürecinin iyileştirilmesi beşinci hedef grubudur. Performans değerlendirmesi, belirlenen performans standartlarını korumak amacıyla personelin performansını izlemeye yönelik yöntemlerden biri olarak kullanılabilir. Personelin performansının bu standartları karşılamadığının tespit edilmesi durumunda kuruluş, tespit edilen yetersiz performans nedenlerine bağlı olarak aşağıdaki adımları atabilir:

-emek sürecinin yeniden düzenlenmesi: işin basitleştirilmesi, emek organizasyonunda değişiklik vb.;

-üretim standartlarında değişiklik;

-çalışanların eğitimi veya yeniden eğitilmesi;

-personelin motivasyon düzeyini ve kuruluşlarına bağlılığını artırmayı amaçlayan programların geliştirilmesi ve uygulanması;

-görevlerini yerine getiremeyen çalışanların başka pozisyonlara taşınması;

-Uygun olmayan işçilerin işten çıkarılması ve yeni işçilerin işe alınması.

Etkili bir personel performans değerlendirme sistemi oluşturmak aşağıdaki görevleri çözmeyi içerir:

1. Bir değerlendirme sisteminin geliştirilmesi. Farklı kategorilerdeki çalışanların çalışmalarının değerlendirilmesinde kullanılacak gösterge ve kriterlerin belirlenmesini ve bu faaliyetlerin personel yönetiminin diğer alanlarıyla (personel seçimi, yeni çalışanların adaptasyonu, eğitim, motivasyon, vesaire.).

2. Personel performansını değerlendirmek için kullanılacak yöntem ve prosedürlerin geliştirilmesi veya seçilmesi.

3. İlgili dokümantasyonun geliştirilmesi, koordinasyonu ve onaylanması: düzenlemeler, talimatlar, formlar, raporlama formları.

4. Yöneticilerin eğitimi. Yöneticiler, performans değerlendirme sürecinin amaç ve hedefleri konusunda çok net olmalı ve bu hedeflere ulaşmak için gerekli bilgi ve becerilere sahip olmalıdır.

5. Personel performansının değerlendirilmesine yönelik yöntem ve prosedürlerin doğru kullanımının izlenmesi.

6. Değerlendirme sonucunda elde edilen bilgilerin toplanması ve saklanması. Bir sonraki sertifikasyonun sonuçlarının çalışanın kişisel dosyasına girilmesi.

7. Personel performans değerlendirmesi sonuçlarının analizi ve üst yönetime raporların hazırlanması. Bu raporlar, farklı personel kategorilerinin çalışmalarını değerlendirirken elde edilen nihai sonuçları özetleyen materyaller ve kuruluşun insan kaynaklarının getirisini artırmaya yönelik öneriler içerir.

Bu nedenle, kuruluş personelinin performansını değerlendirme sisteminin amaç ve hedefleri büyük ölçüde şirket faaliyetlerinin özellikleri, personel politikasının özellikleri, kuruluştaki personel çalışma ilkeleri tarafından belirlenir. Değerlendirmenin hedeflerinin kuruluşun hedefleriyle ilişkili olması gerektiğine dikkat etmek önemlidir.

1.3 Performans değerlendirmesinin kuruluşun personel yönetim sistemindeki yeri

Değerlendirme sisteminin etkin işleyişinin temel koşulu, genel personel yönetim sistemindeki her bir kuruluş tarafından çözülen görevlerin çeşitliliğini dikkate alan kapsamlı yapısıdır.

Personel performans değerlendirmesi, değerlendirme sırasında çözülen görevleri personelin diğer çalışma alanlarıyla, özellikle aşağıdaki alanlarla yakından ilişkilendirerek kuruluşun insan kaynaklarının daha iyi kullanılmasını teşvik etmek için tasarlanmıştır:

-iş analizi, iş gereksinimlerinin belirlenmesi;

-personel eğitimi ve gelişimi;

-yeni çalışanların aranması ve seçilmesi;

-personel planlaması;

-çalışan gelişimi ve kariyer planlaması;

-işgücü teşvik sistemi;

-personel rezervinin oluşturulması ve onunla çalışılması.

Terfi, ileri eğitim vb. konularda karar vermek için gerekli olan personel değerlendirmesinin ilk unsuru, resmi bilgi ve deneyim düzeyidir; tamamen kişisel veriler. Ancak ana değerlendirme alanları, işgücü sonuçlarının değerlendirilmesi (muhasebe) ve bu sonuçları etkileyen iş ve kişisel niteliklerin değerlendirilmesidir (analiz). Ek olarak, çalışanların potansiyelinin değerlendirilmesi ve motivasyonlarının değerlendirilmesi özellikle vurgulanmaktadır.

İşgücü sonuçlarının muhasebeleştirilmesi, ücretlendirme sisteminin temeli olduğundan neredeyse tüm personeli kapsar. İşçilerin ve bazı çalışanların emeğinin sonuçları, bilindiği gibi standartlara uygunluk düzeyine göre belirlenmektedir. Çalışmaları kesin olarak standartlaştırılamayan işçilere gelince, etkinliğini değerlendirmenin ana kriteri, emek sonuçlarının belirli bir süre için önceden belirlenen hedeflere uygunluğudur.

Bu yazışmaları belirlemeye yönelik çalışma aşağıdaki adımları içerir:

1. Çalışanın çeşitli ana sorumluluklarının (fonksiyonlarının) oluşturulması.

2. Bu işlevlerin her birinin spesifikasyonu ve belirli göstergelerle (kar, maliyetler, iş hacmi, bunların uygulanmasının zamanlaması ve kalitesi, vb.) bağlantısı.

3. Ölçü birimlerinin (yüzdeler, günler, dolar vb.) ve faaliyet sonuçlarını yansıtan bir göstergeler sisteminin oluşturulması.

4. Her gösterge için minimum ve maksimum “performans standartlarının” oluşturulması.

5. Fiili işgücü sonuçlarının performans standartlarıyla karşılaştırılması (maksimum standardın üstünde, kendi düzeyinde, minimumun altında) ve bu gösterge için bir değerlendirme puanının türetilmesi.

6. Tüm göstergeler için ortalama derecelendirmenin hesaplanması.

Bu değerlendirmelerin yanı sıra, çalışanın kuruluşun faaliyetlerine yaptığı “katkı düzeyine” ilişkin değerlendirmeler de kullanılır: işgücü sonuçları, bireysel planlanan göstergelerle değil (ikincisi bu durumda tanımlanmamıştır), ancak daha genel resmi gerekliliklerle ilişkilendirilir. . “Katkı düzeyinin” tanımı bireysel icracılar tarafından değil, çalışanların iş grupları tarafından gerçekleştirilmektedir.

Örneğin, Stanford Araştırma Merkezi'nde (ABD), araştırma personeliyle ilgili olarak, çalışanın ortak sorunların çözümüne katıldığı beş faaliyet alanı vardır: profesyonel katkı (araştırmacı olarak), fikirlerin ticari olarak uygulanması (artırmaya katkı) merkezin karı), müşterilerle ilişkilerin geliştirilmesi, araştırma ve geliştirmenin yönetimi ve koordinasyonu (karmaşık proje ekiplerinin faaliyetlerinde rol), bölüm yöneticisinin işlevlerini yerine getirmek. Alanların her biri için altı “katkı düzeyi” (değerlendirme kategorisi) belirlenmiştir ve her biri için merkez uzmanının “mesleki olgunluk matrisinde” sunulan kesin bir tanım bulunmaktadır.

“Mesleki Olgunluk Matrisi” hem işin sonuçlarını hem de genel mesleki ve yeterlilik düzeyini yansıtır. Bu sadece mevcut değerlendirmenin değil aynı zamanda çalışan sertifikasyonunun da temelini oluşturur.

Değerlendirme sisteminin personel yönetiminin diğer fonksiyonlarıyla ilişkisini ele alalım.

1. İş analizi. Personelin çalışmalarını değerlendirmek için, değerlendirmenin yapılacağı kriterlerin, yani bu mesleki faaliyetin başarısını belirleyen iş göstergelerinin veya özelliklerinin geliştirilmesi büyük önem taşımaktadır.

Değerlendirme kriterlerinin geliştirilmesi, uzmanlar tarafından gerçekleştirilen çalışmanın kapsamlı bir analizini içerir. Buradaki ilk adım, özel bir iş analizi anketini doldurmak (böyle bir analiz gerekliyse), alınan bilgileri analiz etmek ve iş tanımlarını hazırlamak (veya mevcut olanları dikkatlice incelemek).

İş analizi ve çalışana iş yönünden yüklenen gereksinimlerin analizinin sonucu, değerlendirme kriterlerinin geliştirilmesidir. Değerlendirme kriterleri hem niceliksel hem de niteliksel biçimde ifade edilebilir. Niceliksel kriterlere örnek olarak işgücü verimliliği, kusur oranı, satış hacmi yani sayı şeklinde ifade edilebilecek her şey; kalite örnekleri -işe karşı tutum, müşteri hizmetlerinin kalitesi, çalışanın sorumluluk düzeyi ve bağımsızlığı vb.

2. Personel seçimi. Personel seçiminde en önemli görevlerden biri, belirlenen kriterleri karşılamayan adayların elenmesi için çok aşamalı değerlendirme prosedürlerinin geliştirilmesidir. Kurumun gerekliliklerini karşılamayan adaylar (örneğin, adayın kullanılması beklenen mesleki alandaki bilgi ve becerileri belirleyen özel yetenek testlerinden düşük puanlar alması) bir sonraki seçim aşamasına davet edilmez.

Seçim kriterleri, kuruluş için kabul edilebilir minimum üretkenlik veya operasyonel verimlilik düzeyinin belirlenmesiyle de belirlenebilir. Etkili bir değerlendirme sistemi, seçim kriterlerinin geliştirilmesini, açıklığa kavuşturulmasını ve onaylanmasını ve dolayısıyla kullanılan personel seçim yöntemlerinin iyileştirilmesini mümkün kılar.

Personel performansının periyodik değerlendirmesinin sonuçları, kullanılan seçim yöntemleri ve prosedürlerine dayanarak adayların mesleki başarısına ilişkin tahminlerin doğruluğunu teyit eder (veya onaylamaz). Bu tür bir geri bildirim olmadan seçim sistemini geliştirmek imkansızdır.

Değerlendirme sistemi, kuruluşun insan kaynaklarının getirisini artırmaya ilişkin bir dizi sorunu çözmesine yardımcı olur. Değerlendirme sonucunda elde edilen bilgiler, daha karmaşık ve sorumlu işleri yapabilecek, yönetim potansiyeli yüksek çalışanların belirlenmesiyle personel rezervi oluşturmak için kullanılabilir.

Ayrıca astların çalışmalarının değerlendirilmesi, yöneticilere çalışanların kariyerlerini planlamada, eğitim ve gelişimleriyle ilgili sorunları çözmede yardımcı olur.

3. Eğitim ve geliştirme.İş performansı değerlendirmesi, çalışanların organizasyon tarafından belirlenen gereksinimlere veya performans standartlarına ulaşmalarını engelleyen iş bilgisi veya becerilerindeki eksiklikleri tespit ederek çalışanların eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesinde önemlidir.

Pek çok Rus şirketinde, eğitim departmanlarındaki uzmanlar, eğitim ihtiyacını çalışanların performansının değerlendirilmesine dayanmak yerine sezgisel olarak belirliyor. Profesyonel çalışmanın sonuçlarının değerlendirilmesi, hem bireysel çalışanların eğitim ihtiyacını hem de farklı personel kategorilerinin eğitim ihtiyacını belirlemeyi mümkün kılar.

Bu değerlendirme, bir eğitim planı/planları için temel olarak kullanılabilecek bilgileri ve farklı düzeylerde uygun planların geliştirilmesini sağlar. -sıradan çalışanlardan üst düzey yöneticilere kadar.

Personel performans değerlendirmelerinin sonuçları aynı zamanda personel planlama amacıyla da kullanılabilir ve çalışanların niteliklerinin, bilgi ve deneyimlerinin kuruluşun mevcut ve gelecekteki ihtiyaçlarına nasıl karşılık geldiğinin belirlenmesine yardımcı olur.

4. İşin motivasyonu ve personelin uyarılması.Ücretlendirme sistemi ve personelin emek motivasyonunu artırmayı amaçlayan programlarla organik olarak bağlantılı olan performans göstergelerinin değerlendirilmesi, çalışanların yüksek iş sonuçlarına ulaşma konusundaki ilgisinin uygun düzeyde tutulmasını sağlar. Belirtildiği gibi, işgücü teşvik sisteminin etkinliği, ödeme miktarının çalışanların kuruluşun (bölüm) hedeflerine ulaşmaya olan katkısıyla ne ölçüde bağlantılı olduğuna ve bunun işi yapanlar tarafından ne kadar adil değerlendirildiğine doğrudan bağlıdır. değerlendiriliyor.

Bu nedenle, bir kuruluşta yürürlükte olan değerlendirme sisteminin en önemli görevi, bir çalışana işini geliştirmesi için ilham vermek, onu işe yeni yaklaşımlar konusunda uzmanlaşmaya teşvik etmek ve yeni mesleki verimlilik düzeylerine ulaşmayı teşvik etmektir. Bu görev, en iyi çalışanların başarılarının teşvik edilmesi, çalışanların işleriyle nasıl başa çıktıklarını gösteren verilerin dikkatine sunulmasıyla başarılı bir şekilde çözülebilir.

1.4 Kapsamlı bir personel değerlendirmesi olarak personel belgelendirmesi

Sertifikasyonun ana hedefleri şunlardır:

-çalışan performans değerlendirmesi;

-pozisyonlarına uygunluğun belirlenmesi (görev tanımının gereklilikleri, pozisyon için mesleki ve nitelik gereklilikleri);

-Pozisyonun yerine getirilmesine yönelik eğitim seviyesindeki eksikliklerin (nitelikler, iş deneyimi, pratik bilgi) belirlenmesi;

-çalışan gelişim planının hazırlanması (belirlenen eksikliklerin giderilmesine yönelik önlemlerin geliştirilmesi, kariyer planının hazırlanması, terfi için rezerv oluşturulması).

Ek hedefler çoğunlukla aşağıdaki gibi hedefleri içerir: çalışanın ekiple uyumluluğunun kontrol edilmesi (bir ekipte çalışabilme yeteneği);

-belirli bir pozisyonda çalışmak için motivasyonun kontrol edilmesi;

-çalışanın kariyer gelişim beklentilerinin belirlenmesi;

Genel hedefler, personel yönetimini iyileştirmek ve personelin çalışma verimliliğini arttırmak, sorumluluk ve performans disiplinini arttırmaktır.

Özel hedefler arasında çalışanların çevresinin ve işten çıkarılacak ve azaltılacak pozisyonların listesinin belirlenmesi ve organizasyondaki ahlaki ve psikolojik iklimin iyileştirilmesi yer almaktadır.

Sertifikasyona hazırlık aşamasında aşağıdaki görevler öne çıkmaktadır:

-belgelendirmeye ilişkin düzenlemelerin geliştirilmesi (veya mevcut bir düzenlemenin günümüzün gereklilikleri dikkate alınarak değiştirilmesi);

-icracıları ve değerlendirme prosedürünün kendisini değerlendirmek için yöntemlerin ve standart formların seçimi;

-sertifikasyon yapan yöneticilere yönelik talimatların hazırlanması;

-sertifikasyon komisyonunun çalışmalarını düzenleyen talimatların hazırlanması;

-formların hazırlanması ve çoğaltılması, sertifikasyon için gerekli standart formlar;

-sertifikasyona tabi çalışanların bir listesinin derlenmesi;

-sertifikasyon komisyonlarının oluşumunun oluşturulması ve onaylanması;

-sertifikasyon için bir programın hazırlanması;

-çalışanlara sertifikasyonun zamanlaması hakkında bilgi verilmesi;

-Sertifikasyon sırasında personel değerlendirmesinden sorumlu kişilerin eğitimi (sertifikasyon komisyonlarının yöneticileri ve üyeleri).

Sertifikasyonun gerçekleştirilmesi bir takım hazırlık faaliyetlerini ve gerekli dokümantasyon paketinin hazırlanmasını gerektirir.

Hazırlık faaliyetleri öncelikle sertifikasyon komisyon üyeleri ve bölüm başkanları için sertifikasyon hedeflerinin belirlenmesi amacıyla şirket yönetimi tarafından bir toplantı yapılmasını içerir.

Belgelendirmenin amaçları, en çok önem verilmesi gereken öncelikler, belgelendirme görüşmelerinin yürütülmesine ilişkin prosedür ve koşullar -Bunlar, belgelendirmenin hazırlanmasında ve yürütülmesinde görev alan kuruluş çalışanlarının ortak anlayışa sahip olması gereken konulardır.

Hazırlık çalışmalarının bir diğer önemli alanı da sertifikasyon komisyon üyelerine ve sertifikasyon hazırlama ve yürütme sürecine şu veya bu şekilde dahil olan tüm yöneticilere kısa süreli eğitim verilmesidir. Bu eğitimin içeriği, sertifikasyon sırasında çözülmesi gereken spesifik amaç ve hedeflere göre belirlenir. Bu, her şeyden önce, sertifikasyonun ana hedeflerinin ne olduğuna, standart form ve formların nasıl doğru şekilde doldurulacağına ve en yaygın hatalardan nasıl kaçınılacağına bir giriş niteliğindedir.

Personel belgelendirmesi için kullanılan tüm belgeler aşağıdaki gruplara ayrılabilir:

-idari (emir, yönetmelik);

-organizasyonel (onaylı sertifikalı çalışan listeleri, sertifika programları);

-değerlendirme araçları (değerlendirme formları, sertifikalı kişinin raporuna yönelik formlar ve sertifikalı kişiyle ilgili acil denetçinin incelemesini hazırlamak için formlar, sertifikasyon formları, vb.).

Sertifikasyonun etkinliği büyük ölçüde uygulanması için gerekli belgelerin kalitesine ve toplanan bilgilerin saklanması ve analiz edilmesine ilişkin prosedürün açık bir şekilde düzenlenmesine bağlıdır. Bu çalışmayı dört alana ayırmak mümkündür.

1. Sertifikasyon ve müteakip onayına ilişkin düzenlemelerin hazırlanması veya ayarlanması.

2. Üst yönetimden sertifikasyonun yapılmasına yönelik bir emrin hazırlanması ve imzalanması. Sipariş, sertifikasyonun yönetimiyle görevlendirilen yöneticiyi (kuruluşun birinci başkan yardımcısından daha düşük olmayan bir rütbeyle) belirtmelidir. Bu, birinci İK müdür yardımcısı veya İK departmanının başkanı olabilir.

3. Belgelendirme sırasında kullanılacak standart formların hazırlanması ve onaylanması:

-sertifika sayfası;

-Sertifikalandırılan kişinin yazılı referansının yapısı;

-sertifikalandırılan kişinin performans göstergelerini ve iş niteliklerini değerlendirme formu;

-sertifikalı kişinin yapılan işe ilişkin raporu;

-sertifikalı kişinin çalışma planı;

-sertifikasyon komisyonunun sonucu;

-Sertifikasyon komisyonlarının sertifikasyon sonuçlarına dayalı raporunun yapısı.

4. Sertifikasyon sonucunda elde edilen bilgilerin işlenmesi, analiz edilmesi ve saklanmasına ilişkin prosedürün belirlenmesi.

Sertifikasyon formunun spesifik şekli, geliştirilen gereksinimlere ve sertifikasyona tabi tutulan çalışanların ait olduğu meslek grubuna bağlı olarak değişiklik gösterebilir.

Sertifikasyonun hazırlanması sırasında personel servisi, sertifikasyona tabi tutulan çalışanın sertifikasyonun amaçlarını ve prosedürünü açıklamasına yardımcı olacak materyaller hazırlayabilir.

Sertifikasyon hazırlarken mutlaka personelin değerlendirilmesinden sorumlu olacak çalışanların eğitimine özen göstermelisiniz. Bunlar iki çalışan kategorisidir: yöneticiler ve sertifikasyon komisyonlarının üyeleri. Bu kişilerin değerlendirmenin amaç ve hedefleri, kullanılan yöntemler ve değerlendirme süreciyle ilgili olası zorluklar ve tuzaklar konusunda net bir anlayışa sahip olmaları gerekir. Sertifikasyon sürecine katılan yönetici ve uzmanlara yönelik eğitim programı aşağıdaki soruları içermektedir:

-değerlendirme sürecinin genel stratejisinin, personel belgelendirmesi sırasında izlenen amaç ve hedeflerin dikkate alınması. Değerlendirme prosedürüne birleşik bir yaklaşımın geliştirilmesi;

-sertifikasyon sırasında kullanılan değerlendirme yöntemlerine aşinalık;

-Sertifikasyon sürecinde ortaya çıkabilecek olası sorun ve hataların analizi ve bunların üstesinden gelmenin olası yolları. Psikolojik değerlendirme hatalarının (halo etkisi, hoşgörü hataları, aşırı şiddet vb.) dikkate alınması üzerinde durulmaktadır.

Sertifikasyonun gerçekleştirilmesi, hem bir dizi organizasyonel sorunun çözülmesini hem de sertifikasyon komisyonu tarafından alınan bilgilerle çalışmayı içerir. Genel olarak üç ana çalışma alanı ayırt edilebilir.

1. Daha sonra sertifikasyon komisyonuna sunulacak bilgilerin hazırlanması. Sertifikasyona tabi çalışanlar, onların birinci amirleri veya uzmanları gerekli standart formları doldururlar.

2. Sertifikasyon komisyonuna daha sonra sunulmak üzere sertifikalandırılanlara ilişkin bilgilerin toplanması ve doğrulanması.

3. Sertifikasyon komisyonunun toplantılarını belirlenen programa uygun olarak yürütmek ve sertifikalı her çalışan için sonuçları hazırlamak.

En büyük zorluk, sertifikasyon komisyonunun toplantılarının yapılması sürecidir. Bunun nedeni, hem komisyonun tüm üyelerinin toplantıları için yeterli düzeyde hazırlık sağlanması ihtiyacından hem de toplantıların düzenlenmesi için en uygun kuralların sağlanmasından kaynaklanmaktadır.

Sertifikasyon komisyonunun bir toplantısının yapılmasına ilişkin kurallar genellikle çalışanın kendi amiri tarafından sertifikalandırılmasının sunumunu içerir. Bunun ardından çalışana sunulan materyallerin tartışılması yapılır. Sertifikasyon komisyonu üyeleri, çalışana iş potansiyelini belirlemek için sorular sorar. Sertifikasyon komisyonu sekreterinin sorumlulukları toplantının ilerlemesinin kaydedilmesini içerir. Belgelendirme sonuçlarına göre her belgelendirilen kişi için bir belgelendirme formu doldurulur ve belgelendirme komisyonundan bir sonuç hazırlanır.

Mevcut düzenlemelere ve kuruluşlardaki çalışanların sertifikalandırılmasına ilişkin yerleşik uzun vadeli uygulamalara dayanarak, sertifikasyon komisyonları tarafından alınan kararların yasallığı ve adilliği ve sonuçta bir bütün olarak sertifikasyonun sonuçları büyük ölçüde bağlıdır.
Sertifikasyon sonuçlarına göre aşağıdaki değerlendirmelerden biri verilebilir:

-tutulan pozisyona karşılık gelir;

-tutulan pozisyona uymuyor;

-bir çalışanın terfisi hakkında;

-rütbesi düşürülen bir pozisyona atanırken;

-çalışmanın yönü hakkında;

Teşvik hakkında;

-sertifikasyon sonuçlarından memnun kalmamak nedeniyle işten çıkarılma hakkında.

Sertifika sonuçları, oylamadan hemen sonra sertifika alan kişiye iletilir. Oylama sonuçlarının kayıtları ve sertifikasyon komisyonunun önerileri incelendikten sonra sertifikasyon belgesini geçen çalışan tarafından da imzalanır.

Kararların belgelendirme sonuçlarına göre uygulanması. Belgelendirmenin son aşaması, belgelendirme komisyonunun aldığı kararların uygulanmasıdır. Bunu yapmak için komisyon, özellikle aşağıdakiler olmak üzere sertifikasyonun sonuçlarını özetler:

-Sertifikalandırılanların toplam sayısından, tutulan pozisyona karşılık gelen veya uymayan çağrılan çalışanların sayısı belirlenir;

-Çeşitli geçerli sebeplerden dolayı onaylanan programa göre sertifikasyon programını geçemeyen çalışanlar tespit edilir;

-bir yıl içinde yeniden belgelendirmeye tabi olan yönetici ve uzmanların listesi derlenir.

Kuruluşun başkanı, sertifikasyon komisyonuna sunulan materyallere ve tavsiyelere dayanarak, sertifikasyon sonuçlarının analiz edildiği, komisyonun tavsiyelerinin uygulanmasına yönelik önlemlerin onaylandığı bir emir (talimat) yayınlar; buna sertifika adı verilir. algoritma.

Ne yazık ki birçok kuruluş değerlendirme sonuçlarını yalnızca formalite olarak görüyor. Aynı zamanda, uzmanların ve yöneticilerin performans göstergelerini değerlendirmenin asıl amacının, yalnızca sertifikalı olanların kullanılmayan mesleki yeteneklerini değil, aynı zamanda verimliliği artırmak için bir bütün olarak kuruluştaki mevcut rezervleri de belirlemek olduğunu sıklıkla unuturlar. farklı personel kategorileri. Bilgilendirme aşağıdaki adımları içerebilir:

1. Sertifikasyon sonuçlarına göre bireysel sertifikasyon komisyonlarının raporlarının hazırlanması (yönetmeliklerin belirlediği süreler dahilinde).

2. Sertifikasyon sonuçlarına ilişkin nihai raporun hazırlanması (bir bütün olarak kuruluş için).

3. Hazırlık ve onay:

-sertifikasyon komisyonlarının sonuçlarına dayalı personel (idari) kararları;

-Kuruluşun ana personel kategorilerinin verimliliğini artırmayı amaçlayan kapsamlı bir eylem planı
. Sertifikasyon, doğru bir şekilde uygulandığında hem kuruluş hem de sertifika alan çalışanlar için bir takım potansiyel faydalara sahiptir.

Ancak belgelendirme sırasında bazı hatalar yapılırsa bu potansiyel faydalar gerçekleşmeyecek ve belgelendirme beklenen sonuçları vermeyebilir.

Gelişmiş ülkelerde son yıllarda resmi yaklaşımın tehlikelerinden kaçınmayı ve bu karmaşık ve sorumlu çalışmanın her aşamasında harcanan çabalardan maksimum faydayı elde etmeyi mümkün kılan eğilimler ortaya çıkmıştır.

2. Sertifikalandırmanın bir üst amir tarafından gerçekleştirildiği geleneksel şema yerine, kendi kendini sertifikalandırmanın yanı sıra birçok üst düzey yöneticinin, meslektaşın ve hatta astların sertifika veren olarak kullanılması yaygın olarak kullanıldı. Bu durumda, uzman (sertifika veren) seçimine ilişkin esaslar konusunda sertifika sahibi olanlara danışılması;

3. Sertifikasyon prosedürlerinde öncü rol bölüm yöneticilerine verilmiştir; İK hizmetleri aktif asistanların rolünü oynuyor
. Bu nedenle, sertifikasyonun gerçekleştirilmesi çok önemli bir zaman ve maddi kaynak yatırımı gerektirir. Bu nedenle, resmi sertifikasyon, yalnızca hedeflerin açıkça tanımlanmadığı durumlarda değil, sonuçta belirli personel kategorilerinin ve bir bütün olarak kuruluşun verimliliğini artırabilecek belirli eylemlerin de bulunmadığı durumlarda yapılır. -bu karşılanamaz bir lüks.

Sertifikasyon sonuçlarına yönelik talep, üst yönetimin sonuçlara dayalı olarak spesifik kararlar almaya hazır olması -Bu çalışmanın etkinliği için gerekli bir koşul.

Sertifikasyonların öncelikli olarak idari kararların alınması (indirgeme, işten çıkarma, maaş artışları ve ikramiyelerden yoksun bırakılma vb.) amacıyla yapılması ve kuruluşun insan kaynakları ve çalışan gelişiminin etkisini artırmaya yönelik görevlerin göz ardı edilmesi, yönetimin bundan alabileceği tüm potansiyel faydaları boşa çıkarabilir. Bu prosedürü kullanarak.

2. Kuruluş personelinin performansını değerlendirme yöntemleri

2.1 Organizasyon uzmanlarının çalışma sonuçlarını değerlendirme yöntemleri

Personel performans değerlendirmesi, bir yandan bireysel departmanların ve tüm organizasyonun normal işleyişinin sağlanmasına ve üretim sorunlarının başarılı bir şekilde çözülmesine, diğer yandan da -Değerlendirme sisteminin motivasyon seviyelerini artırmanıza, gelişim yönlerini belirlemenize ve eğitim ve ileri eğitim ihtiyacını teşvik etmenize olanak sağlaması nedeniyle çalışanların potansiyelini daha etkin bir şekilde kullanın.

Bir kuruluşun çalışanlarının performansını değerlendirmenize olanak tanıyan çeşitli yöntemler vardır. Ana yöntemler şunları içerir:

-standartların ve düzenlemelerin oluşturulması;

-yazılı özelliklere dayalı değerlendirme;

-derecelendirme ölçekleri;

-sıralama yöntemleri;

-verilen dağılım;

-performans değerlendirme yöntemi olarak hedeflere göre yönetim;

-geleneksel olmayan değerlendirme yöntemleri: “360° sertifikasyonu”, psikolojik testler vb.

Standartları ve düzenlemeleri belirlemek. Bu yöntemde performans değerlendirmesi, standartlar veya normlar oluşturmayı ve ardından her çalışanın performansını bu standartlarla karşılaştırmayı içerir. Bu yöntem çoğunlukla üretim koşullarında kullanılır.

Standardizasyon yöntemleri üç ana soruyu yanıtlamamızı sağlar:

1. Her çalışanın gerçek yetenekleri nelerdir?

2. Belirli bir çalışanın yetenekleri, bir görevi yerine getirirken en iyi şekilde nasıl kullanılabilir?

3. Bireysel işlemlerin tamamlanması ne kadar sürer?

Tablo 1'de performans standartlarının örnekleri verilmektedir.

tablo 1 -Örnek çalışma standartları

Çalışma standartları Uygulama koşulları Bir çalışma grubunun/ekibinin ortalama verimliliği (günlük çıktı) Tüm bireyler tarafından gerçekleştirilen görevler aynı veya hemen hemen aynı olduğunda Bir işçinin ortalama emek verimliliği (çıktısı) Çalışanlar aynı görevleri yerine getirdiğinde ve değerlendirme ve değerlendirme yapıldığında Tüm grubun sonuçlarının ortalamasını almak hantaldır ve çok fazla çalışma zamanı harcaması gerektirir Birim zaman başına yapılan iş miktarı Tekrarlanan görevlerin yerine getirilmesini içeren işler Her iş türü için çalışma standartları Çeşitli görevlerin yerine getirilmesini içeren tek seferlik işler

İşçilerin performansını standartla karşılaştırmak, işçileri birbirleriyle karşılaştırmanıza ve ayrıca işçinin verilen görevleri yerine getirmeye uygun olup olmadığını veya işiyle baş edip edemediğini belirlemenize olanak tanır.

Performans ölçümü, her çalışanın performansını belirli bir kıyaslamayla karşılaştırmak ve aynı zamanda kendi performansını diğer çalışanların performansıyla karşılaştırmak için objektif bir temel sağlar. Ek olarak, yönetimin belirli bir uzmanlık veya vasıftaki tüm çalışanların çalışmalarına ilişkin gerçek bir resme sahip olmasına olanak tanır. İşgücü gereksinimlerini belirlemek ve tahmin etmek için bu yöntem en güvenilir araçlardan biridir.

İşgücü standardizasyon programlarının başarılı bir şekilde uygulanması için bir takım koşullar vardır:

1. Standartlar, belirli bir işlemin (işin) gerçekleştirilmesinin en etkili yoluna göre belirlenmelidir;

2. İşçi motivasyonunun yüksek düzeyde tutulması konularına gereken özenin gösterilmesi gerekmektedir;

3. İş, herkesin kendi sorumluluklarını ve yönetimin kendisinden ne beklediğini açıkça bilmesini sağlayacak şekilde organize edilmeli ve tanımlanmalıdır;

4. Programa sıradan sanatçılardan destek sağlanması gerekmektedir.

Belirli iş türleri için standart göstergeleri belirledikten sonra, performans göstergeleri seviyesinin belirli bir kategoriye uygunluğunu belirlemek mümkündür.

Performans standartları yaklaşımının avantajı, personel performansının değerlendirilmesinin nesnel göstergelere dayanmasıdır. Performans göstergelerini değerlendirmek amacıyla standartları (standartları) başarılı bir şekilde kullanmak için, bunların yalnızca iyi gerekçelendirilmesi değil, aynı zamanda çalışanlar tarafından adil olarak algılanması da gerekir.

Yazılı özelliklere göre değerlendirme. Bir çalışan için yazılı bir referans genellikle onun doğrudan amiri tarafından hazırlanır. Sertifikasyon komisyonuna sağlanan özellikleri standartlaştırma ihtiyacı, yöneticilerin bunları, ele alınması gereken konuları tanımlayan yerleşik bir forma uygun olarak hazırlamasını gerektirir.

Karakterizasyonun kuruluşun bir çalışanının doğrudan amiri tarafından hazırlanması gerektiği göz önüne alındığında, yönetim aygıtını astların faaliyetlerini analiz etmeye ve faaliyetlerinin sonuçlarını olumlu veya olumsuz etkileyen faktörleri belirlemeye zorlar.

Yöneticinin astları için yazılı referans hazırlarken ücretlendirme, terfi, başka bir işe transfer konularında öneri ve tavsiyelerde bulunması veya onların eğitimi ve mesleki gelişimi ile ilgili görüş bildirmesi başlı başına önemli bir teşviktir. iş analizi yapan personel ve nihai performans göstergelerini olumsuz etkileyen faktörlerin belirlenmesi.

Bu nedenle, yöneticilerin astları için yazılı referanslar yazmak gibi bir değerlendirme yöntemini kullanması, onları astların potansiyelinin daha etkin kullanılması konusunu ele almaya itmektedir.

Eserlerin yazılı özelliklerine göre değerlendirilmesindeki başlıca zorluklar şunlardır:

-Sunulan özelliklerin hacmi ve içeriği, değerlendiricinin deneyimine, tutumuna ve kişilik özelliklerine bağlı olarak büyük ölçüde değişebilir. Örneğin, bir yönetici, bir astının potansiyel yetenekleri ve güçlü yönleri hakkında çok şey yazabilir ve eksiklikleri konusunda sessiz kalabilir. Bir diğeri tüm dikkatini esas olarak çalışanın eksikliklerine yöneltebilir. Üçüncüsü, eğitim ve ileri eğitim konularını özellikle ayrıntılı olarak ele alabilir. Çalışanları bu özelliklere göre değerlendirmek ve performanslarını karşılaştırmak bazen çok zordur;

-Değerlendirme, değerlendirmeyi yapan denetçinin yazma becerilerinden de etkilenebilir. Astını nasıl iyi "sunacağını" bilen bir yönetici, eğer istenirse, ortalama bir çalışanın kağıt üzerinde gerçekte olduğundan daha iyi görünmesini sağlayabilir;

-Birçok kuruluş için ciddi bir sorun, yazılı referanslarda yer alan bilgilerle çalışma konusundaki pratik eksikliğidir. Sertifikasyon gerçekleştirirken, sertifikasyon komisyonları kimsenin çalışmadığı dağlar kadar malzeme biriktirir: bunların işlenmesi ve elde edilen sonuçların daha sonra sistemleştirilmesi için net bir algoritma yoktur.

Yukarıda belirtilen zorluklar, yalnızca astların işte veya iş davranışlarında neyin değerlendirilmesi gerektiğini açıkça belirtmekle kalmayan, aynı zamanda bir rapor hazırlanmasını kolaylaştıran özel yönergeler (“ipuçları”) sunan standart formların kullanılmasıyla bir dereceye kadar aşılabilir. yazılı tanıklık.

Derecelendirme ölçekleri. Derecelendirme ölçekleri, bir yöneticinin, çalışanların iş becerilerini geliştirme derecesini, belirli iş davranışı türlerine eğilimlerini veya belirli iş sonuçlarına ulaşmaya hazır olup olmadıklarını değerlendirmesine olanak tanır. Derecelendirme ölçekleri özel değerlendirme formlarının kullanılmasını gerektirir. Değerlendirme formu (formu), mesleki bilgi, işin kalitesi ve miktarı, bağımsız çalışabilme yeteneği, mesleki becerilerin gelişim düzeyi vb. gibi işin farklı yönlerini değerlendiren bir dizi ölçekten oluşur.

Derecelendirme ölçekleri aşağıdaki özelliklere sahip olmalıdır:

1. İş davranışının değerlendirilen özellikleri ve özellikleri, çalışanların mesleki faaliyetlerinin etkinliğini belirleyen içerik ve temel göstergelerle ilişkilendirilmelidir.

2. Ölçekler, değerlendirici tarafından gözlemlenebilecek belirli davranışsal belirtilerle desteklenen çalışanların özelliklerini değerlendirmeyi amaçlamalıdır.

3. Ölçeğin her noktası (derecelendirmesi) kısa, net olmalı ve değerlendirilen göstergeye karşılık gelmelidir. Aynı zamanda aşırı genel özelliklerden de kaçınılmalıdır.

4. Terazi göstergeleri dengeli olmalı ve tek kutba kaymamalıdır. Örneğin; “çok iyi”, “iyi”, “ortalama”, “ortalamanın altında” ve “zayıf”.

5. Kullanılan ölçekler olası performans göstergelerinin tamamını kapsamalıdır.

İyi tasarlanmış bir değerlendirme aracı şunları sağlayacaktır:

-çalışanları karşılaştırmayı kolaylaştıran standart bir değerlendirme prosedürünün kullanılması;

-değerlendirme formunu doldurmanın göreceli kolaylığı;

-bu tür araçlar hem değerlendiriciler hem de değerlendirenler tarafından oldukça kabul görmektedir;

İş davranışı derecelendirme ölçeklerinin kullanımı bir dizi ciddi sorunla karşı karşıya kalabilir. Başlıca sorunlar şunlardır:

-Bu tür ölçekleri kullanmanın temel dezavantajlarından biri, bunların geliştirilmesinin çok fazla zaman gerektirmesi ve uygulayıcıların (geliştiriciler, uzmanlar ve değerlendirmeyi yapan yöneticiler) yüksek ilgisini gerektirmesidir;

-Değerlendirme yapan farklı kişiler, eğitim, deneyim ve kişisel özelliklerine bağlı olarak derecelendirme ölçeklerinin içeriğini farklı anlayabilir;

-İş davranışının değerlendirilecek yönlerinin seçimi ciddi bir sorundur. Değerlendirme formu genellikle, değerlendirilen çalışanların mesleki faaliyetlerinin içeriğiyle zayıf bir şekilde ilişkili olan bu tür özellikleri (işgücü davranışı kalıpları, mesleki bilgi, iş becerileri) içerir. Aynı zamanda, mesleki etkililiğin temelini oluşturan bu tür özelliklerin değerlendirme formuna dahil edilmemesi tehlikesi de vardır;

-Derecelendirme ölçeklerini kullanırken, değerlendirme sürecinde ortaya çıkan yaygın psikolojik hatalar da olumsuz katkı sağlayabilir: halo etkisi, merkezi eğilim hataları, hoşgörü ve ciddiyet.

Sıralama yöntemleri. Bir yönetici için yalnızca bir astın performansının sonuçlarını standartla karşılaştırmak değil, aynı zamanda çalışanları birbirleriyle karşılaştırmak da önemlidir. Bu, sıralama yöntemleri kullanılarak yapılabilir.

Birkaç sıralama türü vardır:

-doğrudan sıralama;

-alternatif sıralama;

-Çift karşılaştırması.

Doğrudan sıralama, değerlendirmeyi yapan kişinin, değerlendirilen grupta yer alan çalışanları belirli bir göstergeye (örneğin mesleki yeterlilik, bağımsızlık, liderlik gelişim düzeyi vb.) göre en kötüden en iyiye veya en az etkiliden en çoka doğru sıralamasını gerektirir. etkili. Bu durumda en iyi çalışan en yüksek rütbeyi alır, en kötü çalışan ise - daha düşük.

Alternatif sıralama şu şekilde uygulanır: Sıralanması gereken tüm çalışanların bir listesi derlenir ve aynı isimler ayrı ayrı ancak belirli bir sırayla listelenir: en değerliden (en üstte) en kötüye (en üstte) kadar. alt).

Eşli karşılaştırmalar kullanıldığında, astların bir listesi derlenir ve daha sonra astların her biri belirli özelliklere göre karşılaştırılır. Listedeki birincisi ikinciyle, ardından üçüncü, dördüncü vb. ile karşılaştırılır. Belirli işlevleri daha iyi yerine getiren astın soyadının karşısına bir “+” konur. Seçilen kritere göre en fazla artı puanı alan çalışan en etkili, en az artı puanı alan çalışan ise en etkili olarak kabul edilebilir. -en az etkili olanı olarak.

Bu yöntem en hantal olanıdır, çünkü çok sayıda ast varken aralarındaki karşılaştırmalar katlanarak artar.

Belirtilen dağıtım yöntemi. Önceden belirlenmiş tahsis, bir yöneticinin astlarını önceden belirlenmiş bir kurala göre belirli bir kategoriye atadığı bir karşılaştırmalı değerlendirme şeklidir. Bu durumda, değerlendirilen performans özelliklerinin ortaya çıkışının normal dağılım yasasına uyduğu varsayılır. Belirtilen dağıtım yöntemini kullanarak astları değerlendirmek için, değerlendiricinin dağıtımın özelliklerini ve parametrelerini belirlemesi ve kendi görüşüne göre belirtilen parametrelere karşılık gelen çalışanların adlarını tablonun uygun hücrelerine girmesi gerekir (Tablo 2).

Bu yöntemin dezavantajı kendisinin hatalı olabilmesidir. Örneğin, bir şirketteki tüm çalışanlar görevlerini iyi bir şekilde yerine getiriyorsa, o zaman belirli astların "kötü çalışanlar" olarak sınıflandırılması abartılı ve dolayısıyla yanlış olacaktır.

Amaçlara göre yönetim. Günümüzde geleneksel performans değerlendirmelerine ek olarak sıklıkla kullanılan en popüler çalışan değerlendirme yöntemlerinden biri de Hedeflere Göre Yönetim yöntemidir.

Tablo 2 -Verilen dağıtım yöntemini kullanma örneği

Dağıtım özellikleriHedeflenen dağıtımÇalışan isimleriOlağanüstü sonuçlar5%Yüksek sonuçlar10%Ortalama sonuçlar70%Ortalamanın altında sonuçlar10%Kabul edilemez sonuçlar5%

Hedeflere göre yönetim yoluyla personel değerlendirmesi, sanatçılar için belirli bir süre içinde (ay, çeyrek, yıl) ulaşılması gereken hedeflerin belirlenmesine dayanır. Çoğu zaman bu yöntem, çeşitli kademelerdeki uzmanların ve yöneticilerin çalışmalarını değerlendirmek için kullanılır.

Hedeflere göre yönetimin ana unsurları şunlardır:

-hedeflerin belirlenmesi;

-Çalışma planı;

-akım kontrolü;

-Elde edilen sonuçların değerlendirilmesi ve özetlenmesi.

Tablo 3 ana kontrolleri amaca göre göstermektedir.

Sertifikasyon döneminden sonra çalışan ve yönetici, her hedefin tamamlanmasını genellikle yüzde olarak ve çalışanın tüm kişisel planının (hedefler dizisi) değerlendirir.

Bir çalışanın karşı karşıya olduğu herhangi bir hedef, departmanın ve/veya organizasyonun hedefleriyle bağlantılı olmalıdır. Aynı zamanda belirlenen hedeflerin aşağıdaki gereksinimleri karşılayıp karşılamadığının izlenmesi gerekir.

1. İş hedefleri niceliksel veya niteliksel olarak açıkça ölçülebilir olmalıdır. Ulaşıldığı kanıtlanamayan hedefler (ölçümlere veya niteliksel/uzman değerlendirmelerine dayalı olarak) mümkün olduğunca atılmalıdır.

Tablo 3 -Hedeflere göre yönetimin temel unsurları

Temel öğelerİçindekilerHedefleri belirleme Uzun vadeli stratejik hedeflerin oluşturulması Tüm organizasyonun karşı karşıya olduğu spesifik görevlerin formüle edilmesi Departman hedeflerinin tanımlanması Her çalışanın görevlerinin belirlenmesiÇalışmanın planlanması İşin ana aşamalarının oluşturulması Belirlenen hedeflere ulaşmak için belirli bir eylem planının geliştirilmesi Eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesi Kaynak tedariği Mevcut kontrol Kontrol prosedürlerinin geliştirilmesi ve uygulanması İşteki istenmeyen sapmaları düzeltmek için mekanizmaların geliştirilmesi Geri bildirim mekanizmasının kurulması Elde edilen sonuçların değerlendirilmesi ve sonuçların özetlenmesi İşi tamamlarken özetlemek için bir prosedür tanımlamak Sanatçının performansının değerlendirilmesi İşin yapılmasını zorlaştıran faktörlerin belirlenmesi Başarılar için ödül

2. Oldukça karmaşık, zorlayıcı, uzun vadeli hedefler belirlemelisiniz. Çok basit hedefler belirlemek çalışanları motive etmez ve işe karşı resmi bir tutuma neden olur.

3. Hedefler spesifik olmalıdır. Hedefler “raporlamayı geliştirin”, “iletişim sistemi kurun”, “daha ​​dikkatli çalışın”, “müşterilere daha fazla dikkat edin” gibi genel terimlerle formüle edilmemelidir. Bu hedefler aşağıdaki gibi belirli iş hedeflerine çevrilebilir:

-Her ayın son Cuma gününe kadar bir ilerleme raporu gönderin;

-iki haftada bir zorunlu genel personel toplantıları uygulamasının başlatılması;

-sık sık yaptığım hataların bir listesini yapın ve bunu herhangi bir işi kontrol etmek için kullanın;

-Periyodik olarak (üç ayda bir) listedeki müşterilerimizi arayıp hizmetimizden ne kadar memnun olduklarını soruyoruz.

4. Tamamlanma tarihi açıkça tanımlanmalıdır.

5. Hedefler gerçekçi olmalı, yani icracının başarabileceği hedefler olmalıdır.

6. Bunlar, tedarik edildikleri çalışanın yetkinliği dahilinde olmalıdır. Durum tamamen belirli bir çalışanın çabalarına bağlı değilse, o zaman ihmalini her zaman diğer insanların veya diğer hizmetlerin kötü çalışmasına bağlayabilir.

7. Çalışan, hedeflerine ulaşmanın kariyerinin büyümesi veya gelişmesiyle ilgili olduğunu görmelidir.

8. Hedefler açık, anlaşılır ve kısa bir dille yazılmalıdır.

9. Uygulayıcıların hem hedef belirleme sürecine hem de eylem planının geliştirilmesine aktif olarak katılmaları önemlidir. Astların yüksek düzeyde işbirliğine ihtiyacı vardır.

10. Hedefler ve bir eylem planı düzenli durum değerlendirmesinin temelini oluşturmalıdır. Özellikle sonuçların özetlenmesine yönelik düzenli toplantılar, yönetici ve çalışana kaydedilen ilerlemeyi tartışma ve gerekirse -hedefleri ayarla
. Astlarının performansını değerlendirmek için hedeflere dayalı yönetimi kullanırken birçok yöneticinin karşılaştığı zorluklardan biri, astlarının performansını değerlendirmek için onların danışman veya kolaylaştırıcı olarak hareket etmelerini gerektirmesidir ve bu da onların "gerçek" bir kişinin nasıl davranması gerektiğine dair beklentileriyle çelişebilir.

Bir diğer sorun ise bazı çalışanların hedeflerin yönetimi altında kendilerine verilen rolde kendilerini rahat hissetmemeleridir. Genellikle iş hedeflerini belirleme ve sorumluluk alanlarını tanımlama konusunda inisiyatif almaya hazır değiller. Birçok çalışan, bir yöneticinin onlara ne yapacaklarını ve nasıl yapacaklarını söylemesini tercih eder. Çalışanların bu tutuma uydukları durumlarda hedeflere göre yönetimin kullanımı zorluklarla karşılaşmaktadır.

Aynı zamanda astlarının işlerinde bağımsız olarak hedef belirlemelerine izin vermeyen yöneticiler de var. Bu kategorideki yöneticiler için hedeflere göre yönetim etkili bir araç değildir.

Hedef belirleme yönteminin avantajları şunlardır:

-değerlendirme sürecinin objektifliğini onun gözünde önemli ölçüde artıran, değerlendirileceği kriterlerin anlaşılmasını sağlayan ve ayrıca motivasyonu artıran temel hedeflerin belirlenmesine çalışanın katılımı;

-bir çalışanla diyalog -Yöneticinin değerlendirmesinin nesnelliğini arttırır, bireysel hedeflerin kuruluşun ve departmanın hedefleriyle bağlantısını ve ayrıca çalışanın mesleki faaliyetinin hedef yönelimini güçlendirir.

Fakat bu yöntemin dezavantajları da vardır. Asıl mesele, değerlendirilen astın tüm çalışma kapsamının değil, yalnızca herhangi bir görevi tamamlama derecesinin olduğu gerçeği olarak adlandırılabilir.

Uzmanların performansını değerlendirmek için geleneksel olmayan yöntemler. Yukarıda da belirtildiği gibi her yöntemin bazı dezavantajları bulunmaktadır. Bu nedenle, son 15 yılda personel performansını değerlendirmek için geleneksel olmayan başka yöntemler ortaya çıkmaya başladı. Bunlardan başlıcaları “360° sertifikasyon” yöntemi ve psikolojik değerlendirme yöntemlerini içerir.

360° değerlendirme yöntemiyle çalışan, yöneticisi, çalışma arkadaşları ve astları tarafından değerlendirilir.

Adından da anlaşılacağı üzere (360 derece) 360 derece değerlendirme yapmanın özü, bir kişinin yeterliliklerinin ve becerilerinin “dairesel” bir değerlendirmesidir, yani onu farklı taraflardan - aşağıdan (astlardan), yukarıdan değerlendirmektir ( yönetici), dışarıdan (aynı yönetim düzeyinde bulunan iş arkadaşları). Ek olarak, kişinin kendisine ilişkin değerlendirmesi (özsaygı) neredeyse her zaman dikkate alınır ve dış otoriteler (müşteriler, tedarikçiler, bağımsız değerleme uzmanları) da sıklıkla sürece dahil edilir.

Bu yöntemin uygulanabilmesi için organizasyon içerisinde bir takım koşulların sağlanması gerekmektedir:

şirketteki düşük ciro seviyesi;

değerlendirilen düzeyde belirgin mini "çıkar" gruplarının şirkette bulunmaması vb.

Değerlendirme prosedürü birkaç aşamadan oluşur.

Adım 1. Hedeflerin belirlenmesi. 360 değerlendirmenin olası hedefleri şunlar olabilir:

-kuruluşun bazı hedeflerine (personel rezervinin daha da geliştirilmesi, boş bir pozisyonun doldurulması vb.) yeterlilik profilleri açısından en uygun çalışanların seçilmesi;

-bir kişiye farklı şirket çalışanlarının gözünden güçlü ve zayıf yönlerini göstermek;

-bir kişiyi (onunla birlikte) bu gelişme için bir plan geliştirmeye ve hazırlamaya teşvik etmek;

-Belirli bir yönetim düzeyi için hem bireysel hem de grup eğitim ihtiyaçlarını belirleyin.

Adım 2. İşin özellikleri, liderlik, operasyonel yönetim, planlama ve risk tahmini, esneklik, yenilikçilik, sadakat vb. hakkındaki bilgileri içeren bir yeterlilik profilinin geliştirilmesi.

Adım 3. Genellikle çalışanın en yakın amiri, çalışanın en yakın meslektaşları - 7 ila 10 kişi (etkileşimin yakınlığına bağlı olarak), çalışanın astları (çok sayıda varsa seçici olarak) içeren değerlendirici gruplarının belirlenmesi, dış otorite olarak personel hizmetinin temsilcisi, kendisi çalışan (benlik saygısı).

Adım 4. Her bir değerleme uzmanı kategorisi için anketlerin derlenmesi.

Adım 5. Etkinliği aşağıdaki koşullarla artırılabilecek bir değerlendirme yapın:

Ankete başlamadan önce, anketlerin nasıl doldurulacağına ilişkin talimatları yazılı değil tercihen sözlü olarak verdiğinizden emin olun;

değerlendirmenin yapıldığı oda yeterince geniş olmalı, insanlar arasında boş alan olmalıdır, aksi takdirde samimi bir değerlendirme yapmaktan, değerlendirmeleri gizlemekten veya bir komşudan "kopyalamaya" çalışmaktan sürekli dikkatleri dağılacak veya utanacaklar;

Değerlendirmeyi düzenleyenler arasından bir kişinin, değerlendiricilerle birlikte, kişilerin ortaya çıkması muhtemel sorularını yanıtlamak üzere hazır bulunması gerekmektedir.

Adım 6. Değerlendirme sonuçlarının işlenmesi:

-değerlendirme sonuçlarının özet grafiği (görsel ifade olarak diyagram);

-değerlendirme sonuçlarının özet tablosu;

-en güçlü yeterlilik blokları - ayrıntılı açıklamalar ve özel formülasyonlarla (anketlerden alıntılar);

-nispeten zayıf yeterlilik blokları - detaylı kod çözme ve spesifik formülasyonlarla;

-farklı gruplardan yapılan değerlendirmelerin, ayrıca dış değerlendirmelerin ve öz değerlendirmenin karşılaştırmalı analizi;

-Yılın gelişim ve eğitim planı.

Adım 7. Çalışana rapor verin (geri bildirim yöntemi).

"Değerlendirme 360" -Bu, geliştirmek, yürütmek, sonuçları analiz etmek ve raporlamak için çok zaman ve çaba gerektiren bir yöntemdir. Aynı zamanda, bir kuruluşun bir çalışanını değerlendirmenin gerçekten de çok ilginç bir yolu ve değerlendirilen kişiler, tek bir otoritenin değerlendirilmesinden daha çok sonuçları ciddiye alıyor.

Psikolojik değerlendirme yöntemleri, geleneksel olmayan bir tür sertifikalandırma yöntemidir. Profesyonel psikologlar, bir çalışanda belirli özelliklerin varlığını ve gelişim derecesini değerlendirmek için özel testler, görüşmeler ve egzersizler kullanır.

Psikolojik yöntemler, değerlendirmede yüksek düzeyde doğruluk ve ayrıntı elde edilmesini mümkün kılar, ancak profesyonel psikologların ilgisini çekme ihtiyacından kaynaklanan önemli maliyetler, bunların uygulama kapsamını sınırlandırır.

Böylece kuruluş, çalışanların performansını değerlendirmek için mevcut yöntemlerin tamamını kullanabilir. Belirli bir çalışan için bile, her bir pozisyon için işe alımların belirlenmesi önemlidir. Böyle bir spesifikasyon, değerlendirilen çalışanların ve pozisyonların özelliklerinin dikkate alınmasına ve değerlendirmenin etkinliğinin arttırılmasına olanak sağlayacaktır.

2.2 Organizasyon liderlerinin performansını değerlendirme yöntemleri

Yöneticilerin çalışmalarını değerlendirmenin genel metodolojisi, çalışmalarının öncelikle kendilerine bağlı bölümlerin çalışmalarının sonuçlarına göre değerlendirilmesi gerçeğine dayanmaktadır. Bu tür değerlendirme için belirli kriterler (göstergeler) seti oldukça çeşitlidir ve yöneticinin pozisyonuna, birimin faaliyetlerinin niteliğine (üretim birimi, fonksiyonel departman, tasarım çalışması vb.) bağlıdır. Dolayısıyla bir departmanın üretim faaliyetlerinin sonuçlarını karakterize eden ana göstergeler olarak aşağıdakiler önerilebilir:

hacim ve en önemli isimlendirme için planlanan hedefin yerine getirilmesi;

işgücü verimliliği;

ürünlerin kalitesi (yapılan iş).

Yöneticileri değerlendirmenin temel amacı, departmanların ve bir bütün olarak organizasyonun verimliliğini artırmanın yollarını bulmaktır. Bu hedefe ancak bir yandan her yöneticinin kendisine ve departmanına (organizasyonuna) açılan tüm fırsatlardan tam olarak yararlanması, diğer yandan liderlik pozisyonlarının en değerli, en değerli kişiler tarafından işgal edilmesi durumunda ulaşılabilir. en yetenekli, en bilgili insanlar.

Bir yöneticinin işi çok sayıda sorunu çözmeyi içerdiğinden (insanlarla çalışma, maddi kaynakların verimli kullanımı, planlama, yüksek kişisel organizasyon vb.), başarılı yönetim faaliyetlerinin arkasında çok farklı önemli bir dizi problemin olduğu açık hale gelir. değerlendirilmesi farklı yöntemlerin kullanılmasını içeren özellikler ve beceriler.

Yöneticilerin çalışmalarını değerlendirmeye yönelik bütünleşik bir yaklaşım, bir yöntemin kullanımından elde edilen sonuçların, diğer yöntemlerin kullanımından elde edilen bilgilerle desteklenmemesi durumunda tek taraflı ve eksik olabileceğini varsayar. Örneğin personel atamalarına ilişkin kararlar alınırken bu tür tek taraflı sonuçların kullanılması ciddi hatalara yol açabilmektedir.

Yöneticilerin performansının değerlendirilmesi sürecinde, kapsamlı kullanıldığında daha büyük etki sağlayan çeşitli yöntemler kullanılabilir.

Yöneticileri değerlendirmek için en sık kullanılan yöntemler şunlardır:

-birim performans göstergelerinin değerlendirilmesi;

-uzman değerlendirmeleri;

-psikolojik testler;

-özel seminerler düzenlemek;

-yıllık performans değerlendirmesi;

Değerlendirme merkezleri.

Departman performans göstergelerinin değerlendirilmesi. Yöneticinin başkanlığını yaptığı birimin çalışmalarının sonuçlarının belirli bir süre (ay, çeyrek, yıl) değerlendirilerek özetlenmesi, yöneticinin yönetim faaliyetlerini değerlendirmek için iyi bir fırsat sağlar. Geçmiş dönemde yapılan çalışmalara ilişkin kısa bir rapor, geleceğe yönelik planlamanın temelini oluşturur. Böylece yöneticiler kendilerinden beklenenleri ve daha iyi sonuçlar elde etmek için ne yapmaları gerektiğini daha iyi anlarlar.

Yönetimsel işlerin değerlendirilmesi uygulamasında uzun süredir uzman değerlendirmeleri kullanılmaktadır. SSCB'de bile, bu amaçlar için, yöneticilerin birkaç uzman tarafından aynı anda değerlendirildiği uzman değerlendirme yöntemleri geliştirildi ve yaygın olarak kullanıldı: üç üst düzey yönetici, kendi düzeyindeki üç yönetici (meslektaşları) ve üç astı. Aynı zamanda, gizliliği korumak için metodoloji yalnızca uzmanların adlarının değil, aynı zamanda değerlendirilen yöneticinin adının da kodlanmasını içeriyordu.

Psikolojik testler. Yöneticilerin performansının değerlendirilmesinde psikolojik testler de yardımcı olarak kullanılabilir. Kişisel özellikleri, yönetim tarzının özelliklerini, zekanın seviyesini ve özelliklerini, motivasyon özelliklerini, dikkati, mizacını, iletişim yeteneklerini vb. değerlendirmek için tasarlanmıştır. Testler, belirli entelektüel, kişisel veya psikofizyolojik özelliklere sahip kişileri tanımlamanıza olanak tanır. Ancak bu tür testler, yöneticilerin performansının bireyin psikolojik özelliklerine bağımlılığının doğru bir resmini veremez, bu nedenle testlerin rolü son 20-30 yılda azalmaktadır.

Özel seminerler düzenlemek. Bazı durumlarda yöneticilerin yönetsel potansiyelini belirlemek için yönetici ve uzmanların katıldığı seminerlerden yararlanılabilir. Bu, bir kuruluşun eğitimi çalışanlarının potansiyelini değerlendirmeyle birleştirmesi için iyi bir fırsattır. Bu tür seminerlerin en önemli amaçlarından biri, en yüksek potansiyele sahip öğrencileri tespit ederek onların personel rezervine dahil edilmeye veya daha üst düzey pozisyonlara aday olarak değerlendirilmelerine olanak sağlamaktır. Seminer hazırlamak ve yürütmek için genellikle bu tür çalışmalarda yeterli deneyime sahip dış kuruluşların hizmetlerinden yararlanırlar.

Yönetici ve uzmanların yıllık performans değerlendirmesi. Birçok kuruluşta gerçekleştirilen yönetici ve uzmanların sertifikalandırılması, ne yazık ki, yönetim ekibinin verimliliğini artırma sorunlarının başarılı bir şekilde çözülmesini her zaman mümkün kılmamaktadır. Yöneticilerin ve uzmanların çalışmalarının değerlendirilmesi sonucu yalnızca bunların tutulan pozisyona uygunluğu veya uygunsuzluğu hakkında bir sonuç değil, aynı zamanda sorunların yıllık çözümü de olursa, kuruluş ölçülemeyecek kadar daha fazla fayda elde eder:

-personel rezervinin oluşturulması (veya kompozisyonunun açıklığa kavuşturulması);

-yöneticilerin ve uzmanların eğitim ve ileri eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesi (işletmenin stratejisi ve hedefleri dikkate alınarak);

-uzmanların ve işletme yöneticilerinin verimliliğini artırmaya yönelik tekliflerin geliştirilmesi;

Değerlendirme merkezleri. Kuruluşların liderlik pozisyonlarında etkili bir şekilde çalışabilecek çalışanları seçmelerine yardımcı olmak için tasarlanmıştır. Yöntemin özü, değerlendiricinin mesleki açıdan önemli niteliklerinin ortaya çıkacağı faaliyetinin kilit anlarını simüle eden egzersizler oluşturmaktır.

Değerlendirme merkezlerinin teknolojisi aşağıdaki ilkelere dayanmaktadır: - kilit faaliyet noktalarının modellenmesi;

-mesleki açıdan önemli niteliklerden oluşan standart bir dizi yerine, faaliyetin özelliklerine uygun olarak her program için özel olarak bir değerlendirme kriterleri sisteminin geliştirilmesi;

-çeşitli tamamlayıcı teknikler ve alıştırmalarla test etme (her alıştırmada çeşitli kriterler değerlendirilir ve her kriter çeşitli alıştırmalarda değerlendirilir);

-değerlendirme yalnızca uzmanlar tarafından değil, aynı zamanda özel eğitimli gözlemciler - aynı kuruluşun çalışanları tarafından da gerçekleştirilir; bu, kuruluşun kültürü ve felsefesi gibi tanımlanması zor faktörlerin dikkate alınmasını mümkün kılar;

-CO'daki her katılımcının birden fazla gözlemci tarafından değerlendirilmesi ve birden fazla katılımcının her bir gözlemcisi, olası önyargıları en aza indirmemize ve sonuçların güvenilirlik düzeyini artırmak için çapraz değerlendirmeler kullanmamıza olanak tanır;

-nedenleri, niteliksel özelliklerin tanımlanması ve tanımlanması, değerlendirilenlerin bireysel faaliyet tarzının özellikleri hakkındaki hipotezler değil, gerçek davranışın değerlendirilmesi; bu, konuların yalnızca mevcut değil aynı zamanda tahmin durumunu da değerlendirmeyi mümkün kılar .

Bu nedenle, yöneticilerin performansının değerlendirilmesi, çalışanın performansının değerlendirilmesi ile liderlik işlevleri performansının değerlendirilmesinin birleştirilmesinden oluşan kendine özgü özelliklere sahiptir. Burada değerlendirmenin öznellik yönünü ve değerlendirici olarak kimin hareket ettiğini dikkate almak gerekir. Elbette yöneticilerin performansının değerlendirilmesinde dışsal, bağımsız değerlendirici olarak hareket eden uzmanların görüşlerine büyük yer verilmektedir.

2.3 Sonuçların değerlendirilmesinde ana yöntem olarak değerlendirme görüşmesi

Astların çalışmalarını değerlendirmenin en önemli şekli değerlendirme görüşmesidir. Değerlendirme görüşmesi -Bu, değerlendirilen kişiyle çok spesifik sorunları çözen yapılandırılmış bir görüşmedir. Aşağıdaki soruların yanıtlarını almanız gerekir:

-Raporlama döneminde neler yapmayı planladınız?

-Planlandığı gibi neler başarıldı?

-Planlandığı gibi ne yapılmadı?

-Planlanan çalışmanın tamamlanmasını ne engelledi?

Performans değerlendirme sonuçları hakkında onları bilgilendirmek amacıyla çalışanlarla bir değerlendirme görüşmesi de yapılmaktadır. Bir yöneticinin bir astın performansını gözden geçirmesine, istenen davranışı güçlendirmesine, performans eksikliklerine işaret etmesine ve iyileştirme için bir plan geliştirmek üzere yöneticiyle birlikte çalışmasına olanak tanır. Düzenli belgelendirmenin belgelendirme komisyonuna değil, en yakın amirin sorumluluğuna verildiği durumlarda, değerlendirme görüşmesi belgelendirmenin ana unsuru olarak hareket eder.

Geleceğe yönelik iş planlamasının temeli, genellikle yöneticinin yalnızca astın mesleki başarı düzeyini değil, aynı zamanda iş davranışının belirlenmiş gereksinimlere uygunluğunu da değerlendirme fırsatına sahip olduğu özetleme prosedürüdür. Bu, çalışanların kendilerinden ne beklendiğini ve gerekli sonuçlara ulaşmak için ne yapmaları gerektiğini daha iyi anlamalarına yardımcı olur.

Öte yandan yöneticinin çalışanlardan ne beklenebileceğini ve bu sonuçlara ulaşmalarına yardımcı olmak için hangi kaynaklara ihtiyaç duyulduğunu daha iyi görmesine yardımcı olur.

Bir değerlendirme görüşmesi yürütmenin ana yaklaşımlarını ele alalım.

Değerlendirme görüşmesi, yöneticinin insanları yönetme ve davranışlarını etkileme yolları hakkındaki fikirlerine dayanır. Bu fikirler röportajın yapısında ve sorulan soruların içeriğinde uygulanır. Bir yöneticinin kullanabileceği en az üç yaklaşım vardır:

güç;

İkna etmek;

-Çalışanı karar alma sürecine dahil edin.

Bir yönetici genellikle bir değerlendirme görüşmesi sırasında üç yaklaşımı da kullanmak zorundadır, ancak bir değerlendirme görüşmesinde en iyi sonuçlar, görüşme sırasında bir işbirliği ortamının yaratılması, yöneticinin yönetici tarafından ifade edilen öneri, görüş ve değerlendirmeleri dikkate alması durumunda elde edilebilir. ast.

Çalışanları karar alma sürecine dahil etmek önemli faydalar sağlar:

-hem lider hem de ast -hem sistemin başarısına katkıda bulunur, hem de sistemin başarısından faydalanır;

-kuruluşun hedefleri ve astların hedefleri ile uyumlu hale getirilir;

-ast, değerlendirmenin hangi temelde yapılacağını tam olarak biliyor;

-her iki taraf da astın neyi başarması gerektiği konusunda anlaşmaya varır;

-bu sistem yönetici ile ast arasındaki ilişkiyi geliştirir;

-eğitim veya ek eğitim ihtiyacı belirlenebilir.

Yöneticinin görevi, değerlendirme görüşmesinin başarısını etkileyen faktörlere özellikle dikkat ederken, astın karar alma sürecine katılım derecesini izlemektir.

Değerlendirme görüşmesi şu şekilde gerçekleştirilebilir:

-acil amir;

-Bu amaç için özel olarak oluşturulmuş bir sertifikasyon komisyonu tarafından yapılan düzenli sertifikasyonun bir parçası olarak.

Değerlendirme görüşmesinin başarısı, yöneticiye ve sertifikasyon komitesi üyelerine (eğer bu görüşme sertifikasyonun bir parçası olarak yapılıyorsa) bağlıdır. Değerlendirme görüşmesinin, değerlendirme sisteminin karşı karşıya olduğu tüm görevleri çözme derecesini etkileyen bir dizi faktörü belirlemek mümkündür.

Bir değerlendirme görüşmesinin hazırlanması ve yürütülmesi büyük ölçüde belirli bir organizasyonda geliştirilen personel performansının değerlendirilmesine yönelik yaklaşımlara bağlıdır. Bu, yöneticinin astlarıyla belirli süreler (çeyrek, altı ay, yıl) sonrasında yaptığı bir görüşme olabilir.

Bu, düzenli sertifikasyonun bir parçası olarak sertifikasyon komisyonu tarafından yürütülen bir röportaj olabilir.

Bir değerlendirme görüşmesine hazırlanma sürecinde, görüşmeyi yürüten yöneticinin ve astının, görüşmenin yürütülmesinde eşit derecede aktif rol alması gerekir. Bu nedenle her iki tarafın da görüşmeye hazırlıklı olması gerekir.

Değerlendirme prosedürüne dahil olan yöneticiler ve uzmanlar, bilgi toplamaya ve analiz etmeye ve ayrıca çalışanın performansı üzerinde olumlu etki yaratabilecek eylemlerde bulunmalarına olanak tanıyan uygun sonuçları çıkarmaya hazırlıklı olmalıdır.

1. Görüşme için herkese uygun bir gün, saat ve yer belirleyin. Bu, her iki tarafın da hazırlanmak için yeterli zamana sahip olması için önceden yapılmalıdır. Genellikle on gün hazırlanmak için yeterlidir. Astınıza görüşme tarihinin yazılı onayını verin. Bir görüşme tarihi belirlendiyse, onu yeniden planlamamaya çalışın.

2. Görüşmenin aceleye getirilmemesi için yeterli zaman ayırın. Acele veya aşırı gecikme olmaması için zamanınızı net bir şekilde planlamalı ve belirlenen programa uymalısınız. Değerlendirilen tüm çalışanlara, kendilerine ayrılan süre açısından eşit davranılmalıdır. Tipik olarak, bir görüşmeyi gerçekleştirmek için yarım saatten bir saate kadar bir süre yeterlidir, ancak beklenmeyen konuları tartışmak için küçük bir marjla zaman planlamak mantıklıdır.

3. Görüşme yerinin düzenlenmesi (parazit ve dikkat dağıtıcı unsurların olmaması, iyi koşulların sağlanması (yeterli oda büyüklüğü, yeterli sayıda masa ve sandalye, iyi havalandırma ve aydınlatma), ofis ekipmanı ve malzemelerinin (kalem, kağıt vb.) mevcudiyeti .

4. Standart bir görüşme senaryosunun geliştirilmesi, değerlendirmeyi yapan tüm kişiler (yöneticiler ve İK uzmanları) için açık ve yazılı talimatların hazırlanması, değerlendirilen çalışanlar için soruların hazırlanması.

5. Gerekli evrak listesinin belirlenmesi. Bir görüşme yaparken astlarınızın iş sorumluluklarına ve çalışma planlarına, kişisel dosyalara, önceki görüşmelerden alınan materyallere ve diğer belge ve materyallere ihtiyacınız olabilir. Değerlendirme görüşmesine tabi tutulan çalışan sayısı dikkate alınarak gerekli sayıda form ve formun hazırlanması (çoğaltılması).

6. Bir ast için sertifika formunun doldurulması, inceleme yazılması (özellikler). Değerlendirme görüşmesi düzenli bir sertifikasyonun parçası olarak gerçekleştiriliyorsa, yöneticinin ast için geliştirilmiş ve onaylanmış sertifikasyon formlarını derhal doldurması ve oluşturulan şablona göre bir referans yazması gerekir.

Değerlendirme görüşmesi süreci, her iki tarafın da hedeflerine ulaşmasını sağlayan bilinçli bir sistemdir.

Bir değerlendirme görüşmesinin başarısı, kritik olarak yöneticilerin eğitim düzeyine ve görüşme sırasında ortaya çıkan sorunları çözme becerilerine bağlıdır.

Bir değerlendirme görüşmesi, astın çalışmalarının sonuçlarının ve raporlama dönemindeki başarılarının değerlendirilmesini içerir. Yöneticinin görüşme sırasındaki soruları, yalnızca çalışanın performansının gerçek düzeyini belirlemek için değil, aynı zamanda işini olumsuz etkileyen faktörleri belirlemek için de tasarlanmıştır.

Raporlama dönemine ilişkin çalışma sonuçlarını inceledikten sonra yeni hedefler belirlemeye ve geleceğe yönelik planlar belirlemeye geçebilirsiniz. Bir değerlendirme görüşmesi, bir yöneticinin yalnızca dinleme becerisini değil aynı zamanda aktif dinleme becerisini de gerektirir.

Değerlendirilen çalışanın raporu sırasında yönetici aşağıdaki aktif dinleme tekniklerini kullanabilir:

-duyduklarınızı anlamanızı netleştirmek için dinleyin ve sorular sorun;

-Yanlış anlamaları veya yanlış yorumlamaları önlemek için duyulanın nasıl anlaşıldığını gösterin;

-astınıza konuşma fırsatı vermek için sorular ve duraklamalar kullanın;

-zaman zaman söylenenleri özetleyin;

-daha fazla açıklama veya açıklama gerektiren konuları astınıza gösterin;

-çalışanı en önemli başarıları hakkında konuşmaya teşvik edin;

-Çalışanın tartışılan konulara karşı tutumunu daha doğru anlamak için, astın yöneticinin sorularına verdiği yanıtlara eşlik eden sözsüz davranışların (duruş, yüz ifadeleri, jestler, ses tonu vb.) tezahürlerini dikkatlice izleyin.

Astınızın yöneticiden işe karşı iyi bir tavırla ayrılması için görüşmeyi olumlu bir notla bitirmeye çalışmalısınız. Son olarak gelecekte ulaşılması gereken spesifik hedefler açıkça belirtilmelidir. Ayrıca yapılan çalışmanın sonuçlarının bir sonraki özetleneceği tarihin de belirlenmesi gerekmektedir.

Bir değerlendirme görüşmesi gerçekleştirirken karşılaşılan temel zorluklardan biri, değerlendiricinin, değerlendirilen çalışanlarla ilgili olarak aynı anda hem yargıç hem de danışman olarak hareket etmeye zorlanmasıdır. Aynı zamanda, değerlendirme görüşmelerini yürüten yöneticiler, astlarıyla iyi ilişkiler sürdürmek için sıklıkla olumsuz değerlendirmelerden kaçınmaya çalışırlar.

Aşağıdaki teknikleri kullanarak değerlendirme görüşmesi sürecini iyileştirebilirsiniz:

-değerlendirme görüşmesi sırasında hoş olmayan sürprizlerden kaçınmak için görüşme öncesinde düzenli gayrı resmi izleme ve geri bildirim;

-Değerlendirenlerin değerlendirmeye maksimum katılımı. Yönetici, çalışanları değerlendirirken bir yandan çalışanın özgüvenine (çalışanın işinin sonuçlarına ilişkin değerlendirmesi) güvenir, diğer yandan da -çalışanı ihmallerini analiz etmeye, nedenlerini tartışmaya ve çözüm önermeye teşvik eder;

-Bir astın eylemlerine yönelik eleştiri yapıcı olmalıdır (yani, neyin kötü olduğuna işaret etmekle sınırlı kalmamalı, aynı zamanda iyileştirme fırsatlarını da dikkate almalıdır).

Etkili bir değerlendirme görüşmesi yürütmek için yöneticilerin aşağıdaki görevleri başarıyla tamamlamak için gerekli olan geniş bir bilgi ve beceri yelpazesine sahip olması gerekir:

1. Bir plan hazırlayın görüşmeler, astlara sorular ve görüşmenin ilerleyişinin izlenmesi. Bir görüşme planının ön hazırlığı, hedeflerinin net bir şekilde formüle edilmesi, verilen görevlerin uygulanmasının izlenmesi (hazırlıksızlığın aksine, görüşmenin net bir plan olmadan gerçekleşmesi veya bir astın yürütülmesi sırasında hakimiyet kurma fırsatı verilmesi).

2. Psikolojik temasın kurulması ve sürdürülmesi. Görüşmenin en başından itibaren olumlu bir psikolojik iklim oluşturmak ve sürdürmek, sohbeti dostane bir şekilde yürütmek, astın sorunlarına ilgi göstermek (güvensizlik, yabancılaşma veya aşırı aşinalık ve aşinalık ortamı oluşturmak yerine, astların sorunlarını görmezden gelmek, astların sorunları). Görüşmelerin bu şekilde yapılması, işbirliği ortamının yaratılmasına yardımcı olur ve astların inisiyatif ve sorumluluk alma istekliliğini artırır.

3. Gergin bir duruma tepki. Bir ast bir çatışmayı kışkırttığında bile sakinlik ve iyi niyet, kişinin kendi hatası durumunda, pozisyonundan vazgeçmeden özür dileme isteği, bir astın saldırıları veya diğer olumsuz tepkileri durumunda kişinin bakış açısını savunma yeteneği (örneğin, duygusal açıdan yoğun durumlara yetersiz tepki verilmesine, bir astın iddialarına veya suçlamalarına yanıt olarak tahriş veya savunmacılığa ve fikir çatışmalarında aşırı yumuşaklık ve itaate karşı çıkma).

4. Çatışma yönetimi. Bir ast ile diğer çalışanlar arasındaki her türlü çatışmayı etkili bir şekilde çözmek (arabulucunun rolü), astlar için iş çatışmasını önleyecek gerçekçi iş hedefleri belirlemek, bir çatışma durumunun ortaya çıkmasını engelleyebilecek yardım ve tavsiyeler (çok sert veya aşırı olmak yerine) Çatışmaları tartışırken vaaz verme, yardım sağlamada başarısızlık veya astların diğer çalışanlarla çatışmasını artıracak ve çatışmayı derinleştirecek çözümler önerme, astlar arasında kasıtlı olarak çatışmaları kışkırtan hedefler belirleme).

5. Gerekli bilgilerin elde edilmesi.Önemli olanı önemsiz olandan ayırma becerisi, güvenilir bilgiyi ayırma becerisi, tüm önemli konularda bilgi toplama becerisi (bireysel sorunlara ve ayrıntılara takılıp kalmak, konuyla ilgili olmayan sorular sormak, bilgileri birbirinden ayıramamak yerine) görüşlerden gerçekler, bir sorunu bir astın bakış açısından ele alamama).

6. Çalışanların motivasyonu.Çalışanların motivasyonunu etkilemek, kuruluşa karşı tutumlarını geliştirmek ve onları verilen işi bilinçli bir şekilde yerine getirmeye teşvik etmek için etkili yöntemlerin seçilmesi; Personel performansını en yüksek verimlilik ve kalite standartlarında tutmak için tam potansiyelleriyle çalışmaya teşvikler (değerlendirilen çalışanlara organizasyondaki iş tatminlerini artıracak veya onları çıkarları doğrultusunda tam potansiyelleriyle çalışmaya zorlayacak teşvikler sunmamanın aksine) çalışanların işlerinde daha yüksek performans elde etmeyi amaçlayan çabalarına destek verilmemesi).

7. Çalışan gelişimi.Çalışanın mesleki gelişimine yardımcı olmak, mesleki gelişimine ilgi göstermek; Astın gelişim ihtiyaçlarını belirlemek ve mesleki başarı düzeyi üzerinde olumlu etki yaratabilecek spesifik önlemler önermek (mesleki gelişim konularında astına yardım etmeyi reddetmek, mesleki gelişimine ilgisizlik, çalışanın mesleki gelişimine yönelik öneriler veya gerçek yeteneklerini dikkate almayan yararsız tavsiyeler).

Değerlendirilen çalışanın görüşmeye iyi hazırlanmış olması gerekir. Çalışanın mümkün olan en iyi şekilde hazırlanabilmesi için görüşme tarihi konusunda bilgilendirilmesi gerekir. Hazırlanmak için ne kadar çok zaman harcarlarsa, değerlendirme görüşmesinden o kadar fazla fayda elde edebilirler.

Bir çalışan açısından değerlendirme görüşmesinin başarısını etkileyen faktörler arasında şunlar yer almaktadır:

1. Çalışan etkinliği. Bir çalışan değerlendirme sürecine ne kadar aktif katılırsa, değerlendirme görüşmesi sırasında alınan kararları uygulama sorumluluğu da o kadar yüksek olur;

2. Çalışanın, yaptığı işin değerlendirilmesinin adil ve makul olduğuna ilişkin algısı. Bir çalışan, işinin değerlendirilmesini ne kadar adil değerlendirirse, değerlendirme görüşmesi sırasında alınan kararları uygulama sorumluluğu o kadar yüksek olur, görüşmenin gidişatından o kadar memnun olur, son değerlendirmeyi kabul etmeye o kadar hazır olur ve gelecekte kendi işinizin verimliliğini ve mesleki gelişiminizi artırmak için gerçek adımlar atma olasılığı ne kadar yüksek olursa;

3. Çalışanların iş hedeflerinin belirlenmesine katılımı bir yöneticinin zorlaması veya eleştirisinden daha iyi sonuçlara yol açar;

4. Sorunların tartışılmasına ve çözülmesine çalışanların katılımı yaptığı işin sonuçlarını etkilemek, değerlendirme görüşmesi sırasındaki işbirliğinin düzeyini arttırmak;

5. Kuruluşa faydalarını anlamak. Bir çalışan kendi performansının tüm organizasyonun hedeflerine ulaşmasıyla nasıl bağlantılı olduğunu ne kadar iyi anlarsa, değerlendirme görüşmesinden beklenebilecek sonuçlar da o kadar büyük olur.

Sonuç olarak şunu da eklemek gerekir ki, değerlendirme süreci ve değerlendirme kriterleri dar bir uzman çevresi için değil, değerlendiriciler, gözlemciler ve değerlendirilenlerin kendileri için de erişilebilir ve anlaşılır olmalıdır. Aynı zamanda, değerlendirme faaliyetlerinin yürütülmesi, kuruluştaki genel personel çalışma sistemine, geliştirilmesine ve iyileştirilmesine gerçekten katkıda bulunacak şekilde entegre edilmelidir.

Bu nedenle, personel performansının değerlendirilmesine yönelik mevcut yöntemler, çalışan faaliyetlerinin etkin bir şekilde yönetilmesi için çok çeşitli fırsatlar sunmaktadır. Burada önemli bir faktör, pozisyonun özellikleri ve değerlendirmenin konusu olan çalışan dikkate alınarak, her değerlendirme türü için yöntemlerin yetkin bir şekilde seçilmesidir.

Geleneksel yöntemlerin (test, mülakat) yanı sıra, daha karmaşık ancak etkinliği kanıtlanmış değerlendirme yöntemlerinin (değerlendirme merkezleri, “Değerlendirme 360” vb.) kuruluşlara tanıtılması gerekmektedir.

3. Personel performansını değerlendirme verimliliğinin arttırılması (ticaret organizasyonu Maslotorg CJSC örneğini kullanarak)

3.1 Organizasyonun kısa tanımı ve yapısı

Kapalı anonim şirket "Maslotorg" tüzel kişiliktir ve faaliyetlerini Rusya Federasyonu'nun Şartı ve mevcut mevzuatı temelinde inşa etmektedir.

Şirketin tam kurumsal adı: Kapalı Anonim Şirket "Maslotorg". Kısaltılmış ad: CJSC Maslotorg. Şirketin yeri ve posta adresi: 305022, Kursk bölgesi, Kursk, st. 1. Shchigrovskaya, 52. Maslotorg CJSC'nin amacı, mal ve hizmet pazarını genişleterek kar elde etmektir.

CJSC Maslotorg, yasalarca yasaklanmayan her türlü faaliyeti gerçekleştirme hakkına sahiptir. Faaliyet konusu:

-süt ürünleri, yumurta, yenilebilir sıvı ve katı yağların toptan satışı da dahil olmak üzere ticaret ve satın alma faaliyetleri;

-yatırım faaliyetleri;

-arabuluculuk faaliyetleri;

-ulaşım hizmetlerinin sağlanması;

-dış ekonomik faaliyet;

-yasaklanmayan ve Rusya Federasyonu'nun yürürlükteki mevzuatına aykırı olmayan diğer işleri yapmak ve hizmetler sağlamak.

Faaliyetlerinin hedeflerine ulaşmak için Şirket, Rusya Federasyonu'nun mevcut mevzuatına ve Maslotorg CJSC Tüzüğüne aykırı olmayacak haklar edinebilir, yükümlülükler üstlenebilir ve her türlü eylemi gerçekleştirebilir.

Maslotorg CJSC faaliyetlerini, yasalarca yasaklananlar haricinde, aşağıdakiler de dahil olmak üzere herhangi bir işlem temelinde yürütür:

Tarafların mutabakatı ile belirlenen şartlarda ürün tedariki, iş performansı, krediyle hizmet sağlanması, mali veya diğer yardımların sağlanması;

diğer tüzel kişilerin hisselerini veya çıkarlarını satın alarak faaliyetlerine katılmak, hisse katkısında bulunmak;

ortak hedeflere ulaşmak için her türlü mülkiyete sahip diğer gerçek ve tüzel kişilerle ortak faaliyetler yürütmek.

Organizasyon yapısı işlevseldir. Şekil 1 Maslotorg CJSC'nin organizasyon yapısını göstermektedir.

İşletmenin doğrudan yönetimi Maslotorg CJSC'nin yöneticisi tarafından yürütülür. Direktöre doğrudan bağlı olan İK Direktörü, Ticari Direktör, Lojistik Direktörü ve Finans Direktörü bulunmaktadır.

Depodan ürün satışına ilişkin iş süreçlerinin uygulanmasının ana sorumluluğu ticari direktöre aittir; ürünlerin satın alınmasından ve satışından sorumludur. Tedarikçi arama ve müşteri tabanı oluşturma işlevlerinin yanı sıra müzakereleri yürütme ve sözleşmeleri sonuçlandırma işlevleri yalnızca kendisine emanet edilmiştir.

İşletmenin faaliyetinin ilk aşamasında bir kişinin bu alanlardaki çabaları yeterliyse, şu anda müşteri tabanı oluşturma bloğunu üstlenecek, müşterilerle müzakere edecek bir satış yöneticisinin pozisyonunu tanıtmayı düşünmeye değer. potansiyel müşteriler ve sözleşmelerin imzalanması. Bu, ticari müdürün tedarikçilerden gelen teklifleri daha dikkatli bir şekilde analiz etmesine, işbirliği için daha karlı seçenekler bulmasına olanak tanıyacak, bu da yalnızca üzerindeki yükü azaltmakla kalmayacak, aynı zamanda depodan satış maliyetini de optimize edecek. Depodan ürün satın alma, depolama ve satma gibi söz konusu iş süreçlerindeki yönetici işlevler optimum şekilde dağıtılır.

İşletmenin küçük bir işletme olması nedeniyle destekleyici iş süreçlerini yürütmek üzere ilave personel istihdam etme olanağı bulunmamaktadır. Bu nedenle güvenlik ve hukuk hizmetleri gibi destekleyici süreçler dış kaynaklardan sağlanmaktadır.

İK Direktörü, destek fonksiyonlarının hızlı ve kaliteli performansının izlenmesinden sorumludur. Ayrıca şirket faaliyetlerinin idari ve ekonomik desteğini organize etmekten de sorumludur. Bir şirketin belirli bir iş süreci için harcayabileceği optimum para miktarını hesaplar. Ayrıca tahsis edilen fonların kullanım amacını da kontrol eder.

Maslotorg CJSC'nin güçlü ve zayıf yönleri matrisi Tablo 4'te sunulmaktadır.

Tablo 4 -Maslotorg CJSC'nin SWOT analizi matrisi

Güçlü YönlerFırsatlar: - ürün tüketicileri ve tedarikçileriyle iyi iş ilişkileri; - müşterilere bir dizi ek hizmetin sağlanması; - organizasyon yapısı optimaldir; - iyi organize edilmiş kurumsal tarz - yüksek pazar büyüme oranları; - satış büyüme oranlarının genel pazar büyüme oranlarını aşması; - yeni ürünlerin kalitesinde endüstri liderliğinin niyetleri; - gerekli tüm sertifikaların mevcudiyeti; Zayıf Yönler Tehditler: - Kısa vadeli yükümlülüklerin tamamen geri ödenmesi durumunda, işletmenin üretim sürecinin normal seyrini sağlamak için neredeyse hiç fonu kalmayacaktır - Çok sayıda rakip - İşletmeyle ilişkili ekonomik riskler finansal istikrarsızlık JSC Maslotorg'un gelişiminin hem olumlu hem de olumsuz yönleri var. Maslotorg CJSC'nin rekabet avantajını elde etmek için sadece Maslotorg CJSC bünyesinde dikkatli bir kontrol sağlamak değil, aynı zamanda bu hizmetlere yönelik pazardaki olumsuz eğilimleri de izlemek gerekir.

Maslotorg CJSC, temel yönetim yöntemleri olarak ekonomik yönetim yöntemlerini kullanır. Maslotorg CJSC'nin ana yönetim yöntemleri ücret ve ikramiye sistemidir. Ayrıca yöneticinin ücreti, sorumluluk alanındaki faaliyetlerinin sonuçlarıyla veya tüm şirketin faaliyetlerinin sonuçlarıyla doğrudan ilgilidir.

Disiplin, sorumluluk, güç ve zorlamaya dayalı organizasyonel ve idari yönetim yöntemleri, kurumsal yönetim sürecinde önemli bir rol oynar.

İnsanlar yönetim sürecinin katılımcıları olduğundan, sosyal ilişkiler ve bunları yansıtan yönetim yöntemleri önemlidir ve diğer yönetim yöntemleriyle yakından ilişkilidir. Sosyo-ekonomik yönetim yöntemlerinin uygulanmasına bir örnek olarak Maslotorg CJSC'nin personel politikasının aşağıdaki unsurlarını göz önünde bulundurabiliriz:

-yardımlar çocuğun doğumunda ödenir;

-bayram akşamları (Yeni Yıl, 8 Mart), profesyonel tatiller (Ticaret Günü vb.) organize edilir ve düzenlenir;

-yakınların ölümü halinde yardımlar ödenir.

Tablo 5'te sunulan personel tablosuna göre Maslotorg CJSC, personel değişimini sıkı bir şekilde izlemektedir.

Tablo 5 -Maslotorg CJSC'nin personel listesi

Pozisyon Kişi Sayısı Yönetici 5 İK departmanı çalışanı 4 Satınalma ve satış departmanı çalışanı 1 Lojistik departmanı çalışanı 7 Muhasebeci 2 Toplam: 19

Halihazırda Maslotorg CJSC'de, liderlik pozisyonuna aday gösterilen adayın eğitim düzeyinin, niteliklerinin, kişisel ve ticari niteliklerinin, faaliyetin niteliğine ve yönetilen tesisin profiline uygun olması zorunludur. Bu amaçla çalışanın konumu ve nitelikleri değerlendirilir.

Maslotorg CJSC çalışanları, meslektaşlarıyla olan ilişkilerinden yüksek düzeyde memnuniyet duymaktadır. Bu, çalışanların ekibe uyum sağladığı, vardiyalarda kendileriyle çalışan insanları sevdikleri, çatışmadıkları ve genel olarak kendilerini ekibin bir parçası gibi hissettikleri anlamına gelir.

Maslotorg CJSC'nin dış ortamı, Maslotorg CJSC'nin faaliyetlerinden bağımsız olarak ortamda ortaya çıkan, ancak işleyişini etkileyen veya etkileyebilecek ve dolayısıyla yönetim kararları gerektiren tüm koşullar ve faktörler anlamına gelir. Dış çevresel faktörlerden Maslotorg CJSC üzerindeki en büyük etki tüketiciler ve tedarikçiler tarafından gerçekleştirilir.

Rakiplerin, düşük karlılığa sahip olmaları ve bu pazarda önemsiz bir hacim işgal etmeleri nedeniyle Maslotorg CJSC'nin faaliyetleri üzerinde çok az etkisi vardır.

Tablo 6 -Maslotorg CJSC'nin personel yönetim sisteminin avantajları ve dezavantajları

Avantajları Dezavantajları Personelin iş sorumluluklarını kabul etmeden önce eğitilmesi; İşe alırken, eğitime para harcamaktan kaçınmanıza olanak tanıyan tecrübeli bir aday tercih edilir; Gayri resmi bir ortamda personelin hızlı adaptasyonu; Personel görüşlerinin dikkate alınması Uzun vadeli personel planlamasının yapılmaması; Açık personel politikasının olmayışı; Personel rezervinin olmaması; Yaş sınırı; İşyerlerinde değişebilirliği sağlayacak personel hareketinin olmaması

Maslotorg CJSC'nin iç ortamı şunları içerir:

-personel: yapı, potansiyel, nitelikler, çalışan sayısı, işgücü verimliliği, personel devri, işgücü maliyetleri, çalışanların ilgi alanları ve ihtiyaçları;

-yönetim organizasyonu: organizasyon yapısı, yönetim sistemi; üst yönetimin yönetim düzeyi, nitelikleri, yetenekleri ve ilgi alanları; şirket kültürü; şirketin prestiji ve imajı; bir iletişim sisteminin organizasyonu;

-pazarlama: şirket tarafından üretilen ürünler, pazar payı; piyasalar hakkında gerekli bilgileri toplama yeteneği; dağıtım ve satış kanalları; pazarlama bütçesi ve uygulanması.

Tablo 6'da belirtilen eksiklikler Maslotorg CJSC'nin personel yönetim sistemini organize etmenin bir dezavantajıdır. Bu dezavantajların ortadan kaldırılması hastalık izni, tatil gibi birçok sorunun çözülmesine yol açabilir.

Yönetimin yukarıdaki eksikliklere dikkat etmesi gerekiyor, çünkü... Sonuç olarak Maslotorg CJSC'nin faaliyetlerinin nihai sonucunu etkilerler.

3.2 Personel performansını değerlendirmek için kullanılan yöntemler

Personel değerlendirme yöntemleri kümesi yalnızca personel yönetimi için belirlenen mevcut hedeflere değil aynı zamanda kuruluşun ölçeğine de bağlıdır.

Maslotorg CJSC gibi 100 kişiye kadar personeli olan küçük bir kuruluş için personel değerlendirmesinin ana görevi kuruluş için “doğru” kişileri seçmektir. Üstelik bu durumda asıl vurgu, mesleki niteliklerden çok, ekibe "uyum sağlama", organizasyonun gerçek ihtiyaçlarına uygun çalışma yeteneğidir. Bir adayı işe aldıktan sonra İK yöneticisi, onun organizasyona uyumunu ve performansını izler, bu da diğer adayları değerlendirme kriterlerinin netleşmesine yardımcı olur.

Maslotorg CJSC'nin 10 yıllık varlığı boyunca, hiçbir zaman kapsamlı bir personel değerlendirmesi yapılmadı; personelin performansını değerlendirmenin ana yöntemi olarak sertifikasyon önerdik.

Sertifikasyon sürecinde çalışanın gerçek performansı değerlendirilir. Sertifikasyonun merkezi yeri, çalışanın doğrudan amiri ve İK yöneticisi ile kişisel iletişimidir. Samimi bir iş ortamında gerçekleştirilen bu görüşmede, elde edilen sonuçlar değerlendiriliyor, gelecek döneme ilişkin planlar üzerinde mutabakata varılıyor, olası engeller ve bunların üstesinden gelinme yolları öngörülüyor, yıla ilişkin eğitim ve mesleki gelişim planları ana hatlarıyla belirleniyor.

Her proje gibi sertifikasyon da hedefin tanımlanmasıyla başlar. Doğru hedef -bir sistem oluşturmak ve sonuçlara ulaşmak için gerekli bir koşuldur.

Belgelendirmenin amacı hangi koşulları karşılamalıdır?

-hedef açıkça formüle edilmelidir;

-hedef ölçülebilir olmalıdır;

-hedef gerçekçi olmalı;

-hedef zaman aralığını dikkate almalıdır;

-belgelendirmenin amacı belgelendirmenin amacı olmalı ve diğer alanlardaki eksikliklerin yerine geçmemelidir;

-Sertifikasyonun amacı, sertifikasyon sürecinde yer alan tüm çalışanlar tarafından kabul edilmeli ve paylaşılmalıdır.

JSC Maslotorg'da personel değerlendirmesinin amacı -eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesi. Sonuç olarak ortaya çıkan sonuç, eğitim programlarının bir listesi ve bu programlar kapsamında eğitim göreceklerin bir listesi olmalıdır.

Maslotorg CJSC'nin İK yöneticisine iki görev verilir:

-eğitim programlarının planlanması için çalışanlardan geri bildirim alınması;

-Bu programlar kapsamında yetiştireceğimiz kişilerin listesi.

Sertifikasyonun ana koşullarını ele alalım. Organizasyonda en az 6 ay çalışmış olan tüm satış departmanı çalışanları sertifikasyona tabidir. Bu durumda sertifikasyon yılda bir defadan fazla değil, en az iki yılda bir yapılır.

Yönetim (çoğunlukla) veya personel açısından mesleki yeteneklerini ifade etme fırsatı (daha az sıklıkla) açısından ne kadar önemli olursa olsun, sertifikasyonun personelin yönetimi tarafından yapılan öznel bir değerlendirme olduğunu unutmamalıyız. Sertifikasyon süreci sırasında, yönetici istemeden (ve doğal olarak) benzer düşüncelere sahip insanlara daha fazla sempati gösterir.

Hazırlık aşaması sertifikasyon organizasyonunun en kritik aşamasıdır. Maslotorg CJSC'deki sertifikasyonun nihai sonuçları büyük ölçüde bu aşamada sağlanan ilgili hazırlık çalışmalarının sertifikasyonun yürütülmesi için geliştirilen düzenlemelere ne kadar zamanında ve uygun olarak tamamlandığına bağlıdır.

Sertifikasyona hazırlık sistematik olarak yapılmalı ve aşağıdaki aşamaları içermelidir:

-Maslotorg CJSC'nin amaçları, hedefleri ve personel sertifikasyon prosedürü hakkında ekipte açıklayıcı çalışmaların organizasyonu;

-sertifikasyona tabi çalışan aralığının açıklığa kavuşturulması;

-sertifikasyon için programların ve son tarihlerin onaylanması;

-bir sertifikasyon komisyonunun oluşturulması;

-Sertifikalandırılacaklar için gerekli belgelerin (varsa çalışan belgelendirme raporu ve belgelendirme formunun) hazırlanması ve bu belgelerin belgelendirme komisyonuna sunulması;

-Sertifikasyon komisyonu üyelerinin, sertifika alanların görev tanımlarına uygunluğunun ve aşinalığının kontrol edilmesi.

Sertifikasyona hazırlık, kuruluş başkanının emrinin verilmesiyle başlamalıdır. Sertifikasyonun belirli zamanlaması dikkate alınarak, kuruluş başkanı tarafından aşağıdakileri belirtmesi gereken bir sertifikasyon programı hazırlanır ve onaylanır:

-sertifikalı kişinin çalıştığı departmanın adı;

-soyadı, adı, soyadı;

-çalışılan pozisyon;

-belgelendirme tarihi, saati ve yeri;

-Belgelendirilen kişi için gerekli belgelerin belgelendirme komisyonuna teslimi için son tarihler.

Belgelendirmenin önemli hazırlık aşamalarından biri, belgelendirilenlerin gerekli belgelerinin incelemeye sunulduğu belgelendirme komisyonunun oluşturulmasıdır.

Gerekli belgelerin hazırlanması kural olarak geri bildirimin (özelliklerin) sağlanmasını içerir. İncelemenin hukuki önemi (özellikleri), sertifikalı çalışanın pozisyonuna uygun olarak kendisine verilen iş görevlerini yerine getirdiğini veya yerine getiremediğini büyük ölçüde doğrulayan ana yazılı belgelerden biri olmasıyla ifade edilir.

Sertifikalı çalışan için bir inceleme (karakteristik) doğrudan yönetici tarafından hazırlanır ve sertifikalı çalışanın çalıştığı bölüm başkanı tarafından imzalanır. İnceleme, her şeyden önce, tutulan pozisyon için sertifikalandırılan kişinin çalışmaları hakkında objektif bilgiler, kişisel olarak veya bir ekipte yer aldığı konuların bir listesini, mesleki, kişisel niteliklerin ve performans sonuçlarının motive edilmiş bir değerlendirmesini içermelidir. . Ayrıca, sertifikalandırılan kişinin işiyle ilgili görev ve talimatların zamanında yerine getirilmesinin, işin kalitesi ve karmaşıklığının, uygulamadaki bağımsızlık derecesinin, inisiyatifin, yaratıcılık unsurlarının varlığının ve kullanımının yansıtılması da tavsiye edilir. etkili çalışma yöntemleri. İnceleme aynı zamanda sertifika alan kişinin çalışmalarındaki eksiklikleri de vurgulamalıdır.

Gerekli tüm hazırlık çalışmalarının tamamlanmasının ardından sertifikasyon komisyonu, onaylanmış sertifikasyon programına uygun olarak yönetmeliklerin rehberliğinde gerçekleştirmeye başlar. Sertifikasyon, sertifikasyon komisyonunun bir toplantısının düzenlenmesiyle başlamalıdır. Sertifikasyon programında belirtilen gün ve saatlerde yapılması gerekmektedir.

Belgelendirmenin ilerlemesi ve sonuçları hakkında bilgi içeren ana belge, belgelendirme komisyonunun toplantı tutanaklarıdır. Komisyon sekreteri tarafından belirlenen prosedüre uygun olarak yürütülür. Protokol şunları belirtmektedir:

Buluşma tarihi;

-sertifikasyon komisyonunun mevcut üyeleri;

-soyadı, adı, soyadı, bulunduğu pozisyon, kendisine sorulan sorular ve bunlara verilen cevaplar.

Protokol mutlaka sertifikalandırılan kişinin performansının değerlendirmesini ve oylama sonuçlarını, sertifikalandırılan kişinin çalışmasına ilişkin belirli bir değerlendirmenin “lehinde” ve “aleyhinde” oyların sayısını ve aynı zamanda yetkili otoritenin tavsiyelerini yansıtmalıdır. sertifikasyon komisyonu kendisine hitap etti. Usulüne uygun olarak düzenlenen tutanaklar başkan ve sekreter tarafından imzalanır. Belgelendirme komisyonu, belgelendirilen kişi için sunulan belgeleri inceler ve ardından onun resmi faaliyetlerine ilişkin raporunu (gerekirse ve en yakın amirinden) dinler. Sertifikalandırılan kişinin sertifikasyon komisyonu üyelerinden gelen sorular yalnızca mesleki faaliyetleriyle ilgili olabilir.

Belgelendirme komisyonu toplantısının en önemli kısmı, belgelendirilen kişinin çalışmalarının değerlendirilmesine ilişkin bir kararın hazırlanmasıdır. Mesleki faaliyetin değerlendirilmesi, her şeyden önce, tutulan pozisyon için yeterlilik gerekliliklerine uygunluğuna, rolünün belirlenmesine ve verilen görevlerin çözümüne katılım derecesine, gerçekleştirdiği işin karmaşıklığına ve spesifik etkinliği.

Belirlenen verilere dayanarak ve sertifika alan kişinin çalışma sonuçları ve kişisel niteliklerinin tartışılması dikkate alınarak komisyon, faaliyetlerine ilişkin uygun bir değerlendirme yapar. Komisyonun kararı esasen nihai yasal işlemdir, çünkü bu kararda sertifikasyonun sonuçları nihai haliyle özetlenir. Sertifikalı kişinin yokluğunda, sertifikalı kişinin çalışma sonuçları ve kişisel niteliklerine ilişkin bir tartışmanın sonuçlarına dayalı olarak oylama yapılır. Oylamaya toplantıda hazır bulunan belgelendirme komisyonu üyeleri katılır.

Sertifikasyon komisyonunun onaylı üyelerinin en az üçte ikisinin hem sertifikasyona hem de oylamaya katılması gerekir. Oylama her derecelendirme için ayrı ayrı yapılır. Tasdik komisyonu üyelerinin yalnızca bir kez oy kullanma hakkı vardır. En çok oyu alan derecelendirme kabul edilir. Sertifika alan kişinin çalışmasının değerlendirilmesinde eşit sayıda oy bulunması durumunda daha olumlu değerlendirme kabul edilir.

Komisyon tarafından kabul edilen değerlendirme ve tavsiyeler sekreter tarafından sertifikasyon sayfasına girilir. Sertifika sonuçları, oylamadan hemen sonra sertifika alan kişiye iletilir. Oylama sonuçlarının kayıtları ve sertifikasyon komisyonunun tavsiyeleri incelendikten sonra sertifikasyon belgesi, sertifikayı geçen sertifikalı kişi tarafından imzalanır. Sertifikasyon materyalleri tamamlandıktan sonra uygun kararların alınması için kuruluşun başkanına devredilir.

Belgelendirmenin son aşaması, belgelendirme komisyonunun aldığı kararların uygulanmasıdır. Bunu yapmak için komisyon, özellikle aşağıdakiler olmak üzere sertifikasyonun sonuçlarını özetler:

-Sertifikalandırılanların toplam sayısından, tutulan pozisyona karşılık gelen ve karşılık gelmeyen çalışanların sayısı belirlenir;

-Onaylanan sertifikasyon takvimine göre sertifikasyondan geçemeyen çalışanların çeşitli geçerli sebeplerle belirlenmesi;

-Sertifikalı işçilerin çalışma koşullarını ve organizasyonunu iyileştirmeye, personelle çalışmaya vb. yönelik tekliflerinin değerlendirilmesini genelleştirir.

Kuruluşun başkanı, sertifikasyon komisyonu tarafından sunulan materyallere ve tavsiyelere dayanarak, sertifikasyon sonuçlarının analiz edildiği ve personel ile çalışmayı iyileştirmeyi amaçlayan komisyon tavsiyelerinin uygulanmasına yönelik önlemlerin onaylandığı bir emir (talimat) yayınlar. .

-çalışanların görev tanımlarının ve departmanlara ilişkin düzenlemelerin iyileştirilmesi;

-çalışanların mesleki faaliyetlerinin planlanması, mesleki yeteneklerinin hedeflenen gelişimi;

-iş için etkili bir maddi ve manevi teşvik sisteminin geliştirilmesi;

-entegre bir çalışan eğitimi sisteminin oluşturulması ve iyileştirilmesi;

-Bir çalışanın kalitesini ve yeteneklerini, çalışma ekibinin sonuçlarına kişisel katkısını değerlendirmeyi içeren bir metodolojinin geliştirilmesi ve uygulamaya konulması. Belgelendirme komisyonunun kararlarının uygulanması belgelendirme sürecini tamamlar.

3.3 Personel performansını değerlendirme yöntemlerinin etkinliğini artırmanın yolları

Maslotorg CJSC'deki personel departmanının faaliyetlerini inceledikten sonra, personel değerlendirme sisteminin yalnızca bir yöntemle - sertifikasyonla - temsil edildiğini söyleyebiliriz.

Bir kuruluştaki bir kuruluşta istihdam, imzalanan bir iş sözleşmesi temelinde gerçekleştirilir. İşe alım sürecinde İK yöneticisi potansiyel çalışanla yüz yüze görüşme yapar. Ondan daha önce çalıştığı yeri, işten çıkarılma nedenini, hizmet süresini, eğitimini ve bu kuruluşta neden iş bulmak istediğini öğrenecek.

Çalışanın aşağıdaki belgelere sahip olması gerekmektedir:

-ilk kez bir iş sözleşmesinin imzalandığı durumlar hariç, öngörülen şekilde hazırlanmış bir çalışma kitabı;

-pasaport veya başka bir kimlik belgesi;

-emeklilik sigortasının sigorta belgesi;

-askeri kayıt belgeleri;

-özel bilgi veya özel eğitim gerektiren bir işe başvururken alınan eğitim, nitelikler veya özel bilginin varlığı hakkında bir belge;

-Rusya Federasyonu'nun mevcut mevzuatının gereklerine uygun diğer belgeler.

İşe alınan kişinin mesleki ve ticari niteliklerini daha kapsamlı bir şekilde değerlendirmek için İK yöneticisi, daha önce yapılan işin kısa bir yazılı açıklamasına (özgeçmişine) ihtiyaç duyar.

Bundan sonra, belirli bir kişinin kabulünü reddedebilecek veya onaylayabilecek olan Direktör ile adaylık üzerinde anlaşmaya varılır. Boş bir pozisyon için adayın Müdür tarafından onaylanması durumunda, tüm belgeler doldurulur, bir iş sözleşmesi hazırlanır, çalışan iş tanımını, iç düzenlemeleri ve iş işlevlerini yerine getirirken gerekli belgeleri öğrenir.

Bir kuruluşta işe alım genellikle deneme süresiyle gerçekleştirilir. 3 ay süren.

Personel değerlendirmesi doğrudan faaliyet sürecinde yapılmamaktadır. İleri eğitim yalnızca bireysel çalışanlara verilmektedir; şirket eğitim için yüzde 50 ödemektedir.

Gerçekleştirilen sertifikasyonun önemli dezavantajları vardır:

-doğrudan amirin çalışana karşı tutumuna büyük ölçüde bağlı olan değerlendirmelerin oldukça yüksek öznelliği;

-Sertifikasyon komisyonu üyeleri esas olarak yöneticinin görüşüne dayandığından, sertifikasyon komisyonu üyelerinin sertifikasyon sonuçları üzerindeki etkisi çok az;

-çalışanların kişisel niteliklerinin yöneticileri tarafından değerlendirilmesine ilişkin kriterlerin belirsiz anlaşılması;

-bir çalışanın sertifikasyon sonuçlarını etkilemesi için önemsiz fırsatlar;

-sertifikasyon formlarını doldurmanın zahmeti, yöneticilerin çalışanları değerlendirmek için harcadığı önemli miktarda zaman.

Özellikle personel değerlendirmesinin işin ve işyerinin değerlendirilmesi gibi önemli bir alanı gözetimsiz bırakılmış, bu da irrasyonel planlama ve çalışma süresinin kullanılmasına, ayrıca işgücü verimliliğinin azalmasına yol açmaktadır.

Kuruluşun, diğer yöntemleri kullanarak personel değerlendirmesi yapma prosedürünü yansıtacak belgeleri yoktur.

Organizasyonun yöneticisi ve daire başkanları, astlarının faaliyetleri hakkında kapsamlı bilgiden mahrum kalmakta ve organizasyonu bir bütün olarak mümkün olduğu kadar verimli bir şekilde yönetememektedir.

Bu durumu iyileştirmek için, mevcut tüm form ve yöntemleri içeren tam teşekküllü bir personel değerlendirme sisteminin uygulamaya konması için etkili önlemlerin alınması gerekmektedir.

Çalışan sertifikasyon sisteminin yukarıdaki eksikliklerini gidermek için aşağıdaki değişikliklerin yapılması önerilmektedir:

-yeni değerlendirme formları;

-başka bir sertifikasyon kriterinin getirilmesi - çalışanın karakterizasyonu ve kendisinin değerlendirilmesi (bir çalışan için benzer bir form, formda biraz değiştirilmiş kriterler).

Bu yaklaşım, çalışanın ve yöneticinin değerlendirmelerinin nerede farklılaştığını anlamayı mümkün kılacak, yönetim tarzının değerlendirilmesine olanak tanıyacak (yöneticinin hangi çalışanlara ve neden değer verdiği belli oldu), çalışanın aynı zamanda şunları yapma fırsatı da olacak: kendi değerlendirmesini etkilemek;

-bir sonraki sertifika dönemi için çalışanın amaç ve hedefleri gibi bir bileşenin tanıtılması. Bu sayede bir sonraki sertifikasyon döneminin sonunda planlanan sonuçların gerçek sonuçlarla karşılaştırılması mümkün hale geldi;

-değerlendirilmesi zor tüm kriterlerin kaldırılması, formda yalnızca niteliksel düzeyde de olsa yöneticinin astına karşı tutumunu oldukça doğru bir şekilde yansıtmayı mümkün kılanların doldurulması için bırakılması.
Çalışandan genel memnuniyet, çalışanın çalışmaya hazır olma durumu gibi kriterlerin girilmesi -gerekirse zamandan ve kişisel planlardan, çalışma tutumundan vb. bağımsız olarak.

Bu kriterler büyük ölçüde çalışan ilişkilerinin türlerini ve onunla etkileşimi karakterize eder.

Değerlendirmeleri kolaylaştırmak için, puanlara ek olarak (10 puanlık bir ölçekte), “Birimdeki Çalışan Derecelendirmesi”nin getirilmesi (değerlendirme yalnızca birim başkanı tarafından yapılır).

Bu değerlendirmenin bir parçası olarak bölüm başkanının, bölümün tüm çalışanlarını belirli bir kritere göre sıralaması gerekir. Genel puan, yöneticinin değerlendirmesi, çalışanın değerlendirmesi, çalışanın derecelendirmesi ve ayrıca belirli kriterlerin bütünsel değerlendirmelerini dikkate alan bir formül kullanılarak hesaplanır. Aynı zamanda bu değerlendirme, bir çalışanın bir yönetici tarafından değerlendirilmesinin, aynı yöneticinin değerlendirmesine göre onun ekipteki yeri ile örtüştüğü durumları tespit etmemize olanak sağlayacaktır.

Bir kuruluştaki personeli değerlendirmeye yönelik yöntem yelpazesinin genişletilmesi de önerilebilir. Çalışanların performansını değerlendirmek için, kişinin gerçek çalışma durumlarındaki eylemleri ve gösterdiği iş nitelikleri hakkında veri elde etmeyi amaçlayan “360° Değerlendirme” yöntemini kullanabilirsiniz.

360° değerlendirmenin ana hedefleri şunlardır:

personel rezervinin oluşturulması;

eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesi;

öğrenme çıktılarının değerlendirilmesi;

bireysel eğitim planları oluşturmak;

davranış düzeltmesi.

Orta düzey yönetim Maslotorg CJSC'de 360° sistemi kullanılarak değerlendirilmelidir.

Değerleme uzmanlarının rolü:

acil amir - astının birinci amiri tarafından fonksiyonel sorumluluklara uygunluk, planların uygulama kalitesi ve atanan görevler açısından değerlendirilmesi;

ilgili departman başkanları - yöneticinin iletişim becerilerinin değerlendirilmesi, yönetim ekibine entegrasyonu, fonksiyonun ilgili departmanlar için yararlılığı ve etkinliği.

Yöneticilerin 360° değerlendirmesinin organizasyonu, anket yapılırken bilgi teknolojisi kullanılarak iyileştirilebilir; bu, anketi anonim hale getirecek ve bu da objektif bir sonuç verecektir, çünkü astları liderlerini değerlendirmekten korkmayacaktır. Bunun için zorunlu otomatik değerlendirme araçlarına sahip sağlayıcılar arasında ihale yapılması gerekiyor.

360° değerlendirme şunları içermelidir: değerlendirilen yönetici, astlar, üstler ve çalışma arkadaşları.

Bilgi teknolojisinin kullanılması, doğrudan astların yöneticinin değerlendirmesine katılmasına olanak sağlayacaktır. Önerilen iyileştirmeler, değerlendirmenin yapılması ve sonuçların işlenmesi için harcanan zamanı azaltacak ve aynı zamanda daha objektif bir sonuç sağlayacaktır.

Bu gelişmenin dezavantajlarının da olmadığını belirtmek gerekir. En büyük dezavantajı sözlü olmayan bilginin eksikliğidir. Diğer bir dezavantaj ise soru ekleme yeteneğinin olmamasıdır.

Ancak ana avantajlar bu dezavantajlardan daha ağır basmaktadır. Gerçekten de 360° değerlendirme organizasyonunun iyileştirilmesi sonucunda değerlendirmenin etkinliği ve objektifliği artacaktır.

Böylece Maslotorg CJSC çalışanlarının iş değerlendirmesinin sonuçları aşağıdaki sorunları çözmek için kullanılabilir:

personel durumunun değerlendirilmesi ve analizi (personel rezervinin oluşturulması);

organizasyon yapısında bir yer seçmek ve belirli bir çalışanın işlevsel rolünü belirlemek;

çalışanların karşılaştırmalı değerlendirmesi (örneğin, personel sayısını optimize ederken - "ekstra" çalışanları belirlemek için);

bir çalışanın ticari ve kişisel niteliklerini iyileştirmenin olası yollarının geliştirilmesi, yetkinliklerinin geliştirilmesi;

Kişi odaklı bir motivasyon ve ücretlendirme sisteminin geliştirilmesi.

Çözüm

Personel performans değerlendirmesi, personelin niteliksel özelliklerinin (yetenekleri, motivasyonları ve özellikleri) bir pozisyonun veya işyerinin gerekliliklerine uygunluğunun belirlenmesine yönelik amaçlı bir süreçtir. Kuruluşun personeline ilişkin yönetim kararlarının çoğu değerlendirme sonuçlarına dayanmaktadır.

Her bir kuruluş için personel değerlendirme yöntemlerinin seçimi, yalnızca kuruluşun yönetimi tarafından (muhtemelen profesyonel danışmanların yardımıyla) çözülebilecek benzersiz bir görevdir. Değerlendirme sistemi bir dizi faktörü dikkate almalı ve yansıtmalıdır: kuruluşun stratejik hedefleri, dış çevrenin durumu, kuruluş kültürü ve yapısı, kuruluşun gelenekleri, içinde çalışan işgücünün özellikleri.

Yukarıdakilere dayanarak, bir takım sonuçlar çıkarılabilir.

Personel değerlendirmesi, daha ileri yönetim kararları almak için gerekli bilgileri tutarlı bir şekilde toplamak amacıyla çalışanların etkinliğini belirleme sürecidir.

Uygulamada görüldüğü gibi, düzenli ve sistematik personel değerlendirmesinin çalışanların motivasyonu, mesleki gelişimi ve büyümesi üzerinde olumlu bir etkisi vardır. Aynı zamanda, değerlendirme sonuçları kuruluş yönetimine ücretlendirme, çalışanların terfisi, eğitim ve gelişimlerinin yanı sıra işten çıkarılma konularında bilinçli kararlar alma fırsatı sağlar.

Kuruluş personelinin performansını değerlendirme sisteminin amaç ve hedefleri büyük ölçüde şirket faaliyetlerinin özellikleri, personel politikasının özellikleri ve kuruluştaki personel çalışma ilkeleri tarafından belirlenir. Değerlendirmenin hedeflerinin kuruluşun hedefleriyle ilişkili olması gerektiğine dikkat etmek önemlidir.

En yaygın personel değerlendirme türlerinden biri personel belgelendirmesidir. Sertifikasyon, bir çalışanın faaliyetlerinin belirli bir işyerinde belirli bir süre boyunca belirli bir pozisyonda iş performansı standartlarına uygunluğunun belirli kriterlerine göre sistematik resmileştirilmiş değerlendirme prosedürüdür.

Kuruluş, çalışanların performansını değerlendirmek için mevcut yöntemlerin tamamını kullanabilir. Belirli bir çalışan için bile, her bir pozisyon için işe alımların belirlenmesi önemlidir. Böyle bir spesifikasyon, değerlendirilen çalışanların ve pozisyonların özelliklerinin dikkate alınmasına ve değerlendirmenin etkinliğinin arttırılmasına olanak sağlayacaktır.

Yöneticilerin performansının değerlendirilmesi, çalışanın performansının değerlendirilmesi ile liderlik işlevleri performansının değerlendirilmesinin birleştirilmesinden oluşan kendine özgü özelliklere sahiptir. Burada değerlendirmenin öznellik yönünü ve değerlendirici olarak kimin hareket ettiğini dikkate almak gerekir. Elbette yöneticilerin performansının değerlendirilmesinde dışsal, bağımsız değerlendirici olarak hareket eden uzmanların görüşlerine büyük yer verilmektedir.

Mülakat, bir çalışanı değerlendirmenin en erişilebilir yöntemidir ve bu nedenle her yerde kullanılır. Basitliğine rağmen bu yöntemin kendine has özellikleri, özgüllüğü ve uygulama kapsamı olduğunu belirtelim. Mülakat, çalışanların performans değerlendirmesinin etkinliğini artıracak diğer yöntemlerle birlikte kullanılmalıdır.

Değerlendirme süreci ve değerlendirme kriterleri, dar bir uzman çevresi için değil, aynı zamanda değerlendiriciler, gözlemciler ve değerlendirilenlerin kendileri için de erişilebilir ve anlaşılır olmalıdır. Aynı zamanda, değerlendirme faaliyetlerinin yürütülmesi, kuruluştaki genel personel çalışma sistemine, geliştirilmesine ve iyileştirilmesine gerçekten katkıda bulunacak şekilde entegre edilmelidir.

Maslotorg CJSC'deki mevcut personel değerlendirme planının analizi, kullanılan geleneksel yöntemlerin çok etkisiz olduğunu gösterdi çünkü yalnızca işin sonuçlarını değil aynı zamanda çalışanın potansiyelini de değerlendirme ihtiyacını dikkate almazlar. Ayrıca, bu tür değerlendirme yöntemleri, modern kuruluşların çalışanlarından beklenen nitelikleri değerlendiremez: yaratıcılık, inisiyatif, strese dayanıklılık, esneklik vb.

Maslotorg CJSC'deki personel departmanının faaliyetlerini inceledikten sonra, personel değerlendirme sisteminin yalnızca bir yöntemle - sertifikasyonla - temsil edildiğini söyleyebiliriz. Kuruluşun, diğer yöntemleri kullanarak personel değerlendirmesi yapma prosedürünü yansıtacak belgeleri yoktur.

Personel değerlendirmesinin bir diğer önemli yönü -Maslotorg CJSC'de çalışanların işgücü faaliyetlerinin sonuçlarına ilişkin araştırmalar da kullanılmamaktadır, bu nedenle personelin faaliyetleri üzerindeki kontrol büyük ölçüde zayıflamış ve emek sonuçlarına olan ilgileri azalmıştır.

Bir kuruluştaki personelin performansını değerlendirme sistemini geliştirmek için, çalışanların sertifikasyonu sürecini optimize etmek, diğer değerlendirme yöntemlerini uygulamak ve düzenleyici çerçeveyi iyileştirmek gerekir. Geleneksel olmayan yöntemler, çalışanların yaratıcı, yenilikçi, proaktif, esnek, değişime istekli ve farklı koşullar altında çalışabilmelerinin gerekli olduğu, istikrarsız bir dış çevre, şiddetli rekabet, yenilik getirme ihtiyacı koşullarında personeli değerlendirmek için etkili yöntemlerdir. bir takım.

Bu nedenle, personelin iş değerlendirmesi yönetime geri bildirim görevi görür; sonuçlarına göre, diğer şeylerin yanı sıra uygulanan personel politikasının, personel yönetim sisteminin vb. etkinliğini değerlendirir.

Değerlendirme sistemi, bir çalışanın şirkete katıldıktan sonra başına gelenleri takip etmenize, gelişimini ve eğitimini planlamanıza, yönetim pozisyonları için personel rezervi oluşturmaya çalışmanıza olanak tanır.

Her bir kuruluş için personel değerlendirme yöntemlerinin seçimi, yalnızca kuruluşun yönetimi tarafından (muhtemelen profesyonel danışmanların yardımıyla) çözülebilecek benzersiz bir görevdir. Değerlendirme sistemi, kuruluşun stratejik hedefleri, dış çevrenin durumu, kuruluş kültürü ve yapısı, kuruluşun gelenekleri, içinde istihdam edilen işgücünün özellikleri gibi bir dizi faktörü dikkate almalı ve yansıtmalıdır.

Stabil hiyerarşik yapıya sahip istikrarlı organizasyonlarda, geleneksel değerlendirme yöntemleri genellikle etkin bir şekilde kullanılabilmektedir; Değişen dış ortamda faaliyet gösteren dinamik organizasyonlar için geleneksel olmayan yöntemler daha uygundur.

Bir değerlendirme sistemi seçerken diğer personel yönetim sistemleriyle uyumluluğuna özellikle dikkat etmeniz gerekir. -sinerjik bir etki elde etmek ve çatışma ve çelişkilerden kaçınmak için ücretlendirme, kariyer planlaması, mesleki eğitim.

Kaynakça

1. Azanova, E.A. Personel değerlendirmesinde yöneticinin rolü [Metin] /E.A. Azanova // Personel yönetimi el kitabı. - 2006. - No.2. - sayfa 24-26

2. Allin, O.N., Salnikova, N.I. Etkili iş için personel [Metin]. - M .: Genesis, 2009. - 215 s.

3. Andreeva, I.V. Personel yönetimi [Metin] / I.V. Andreeva. - M .: “Olma - Basın”, 2003 - 415 s.

4. Anisimov, V.M. Kuruluşun personel servisi ve personel yönetimi [Metin] / V.M. Anisimov. - M.: 2008. - 702 s.

5. Antsupov, A.Ya., Kovalev, V.V. Personelin sosyal ve psikolojik değerlendirmesi [Metin] / A.Ya Antsupov, V.V. Kovalev. - M.: BİRLİK, 2006. - 416 s.

6. Apenko, S.N. Modern bir organizasyonda personel değerlendirmesinin metodolojisi, teorisi ve uygulaması [Metin] / S.N. Apenko. - M .: Bilgilendirme-Bilgi, 2009. - 564 s.

7. Armstrong, M. İnsan kaynakları yönetimi uygulaması [Metin] / M. Armstrong. - St. Petersburg: Peter, 2007. - 384 s.

8. Borisova, E.A. Personel değerlendirmesi ve sertifikasyonu [Metin] / E.A. Borisova. - St.Petersburg; 2002. - 253 s.

9. Borisova, Ya.V. Hızla büyüyen bir şirkette personel değerlendirmesi [Metin] / Ya.V. Borisova // Personel yönetimi el kitabı. - 2006. - Sayı. 7 - S. 18-24

10. Varlamova, E.P. Kendi personel değerlendirme sisteminizi nasıl seçersiniz? [Metin] / E.P. Varlamova // Personel yönetimi el kitabı 2008. - No. 8 -
sayfa 25-32 .
11. Verkhovskaya, E.S., Kosheleva A.N. İK yöneticisi için el kitabı [Metin] / E.S. Verkhovskaya, A.N. Kosheleva. - M .: “Alpina - İşletme Kitapları”, 2010. - 272 s.

12. Vyazigin, A.V. Ticaret ve hizmet alanında personelin seçimi, değerlendirilmesi ve belgelendirilmesi [Metin] / A.V. Vyazigin. - M .: Vershina, 2010. - 312 s.

13. Ganikhina, D.Yu. Mesleki yeterliliğin değerlendirilmesi [Metin] / D.Yu. Ganikhina // Personel yönetimi el kitabı 2008. - No. 9. - sayfa 26-32

14. Dyatlov, V.A. Personel yönetiminde güncel konular [Metin] / V.A. Dyatlov. - M.: 2010. - 577 s.

15. Egorshin, A.P. Personel yönetimi [Metin] / A.P. Yegorshin. - M.: 2006. - 714 s.

16. Kabushkin, N.I., Bondarenko, G.A. Ticari işletmelerin yönetimi [Metin] / N.I. Kabushkin, G.A. Bondarenko. - M., Yeni bilgi, 2009. - 541 s.

17. Cuming, M.V. Personel yönetimi teorisi ve uygulaması [Metin] / M.V. Dışarı çıkıyorum. - M.: Haberler, 2005. - 312 s.

18. Karpova, N.N. Sertifikasyonun temel ilkeleri [Metin]/ N.N. Karpova // Personel yönetimi el kitabı. - 2008. - Sayı 4. - sayfa 32-36

19. Kibanov, A.Ya. Personel yönetiminin temelleri [Metin]/ A.Ya. Kibanov. - M.: 2009. - 304'ler

20. Krymov, A.A. Siz bir personel yöneticisisiniz [Metin]/ A.A. Krymov. - M.: 2008. - 379 s.

21. Cooper, D., Robertson, I.T., Tinline, G. Seçme ve işe alma: test ve değerlendirme teknolojileri [Metin] / D. Cooper, I.T. Robertson, G. Tinline. - M .: Vershina, 2005. - 455 s.

22. Kurbatova, M.B., Magura, M.I. Personel performansının değerlendirilmesi, sertifikasyonun hazırlanması ve yürütülmesi [Metin]/ M.B. Kurbatova, M.I. Magura. - M .: İşletme Okulu "Intel-Sintez", 2009 - 315 s.

23. Kurbatova, M.B; Magura, M.I. Personel performans değerlendirmesi [Metin]/ M.B. Kurbatova, M.I. Magura. - M.:, 2010 - 243 s.

24. Kurbatova, M.B; Magura, M.I. Modern personel - teknolojiler [Metin]/ M.B. Kurbatova, M.I. Magura. - M.:, 2008. - 376 s.

25. Loginova, A.Yu. Bir İK yöneticisinin hayatından kareler [Metin]/ A.Yu. Loginova. - M.: 2008. - 235 s.

26. Maslov, E.V. Kurumsal personel yönetimi [Metin]/ E.V. Maslov. - M.: 2008. - 312 s.

27. Melnikov, E.F.; Kaçay, A.V. “Altın Rezervi” organizasyonu [Metin]/ E.F. Melnikov, A.V. İndir // Personel yönetimi el kitabı - 2008. - Sayı. 6 - s. 38-42

28. Mornel, P. Yeni personel değerlendirme ve seçme sistemi [Metin] / P. Mornel. - M.: İyi kitap, 2009. - 413 s.

29. Muzychenko, V.V. Personel yönetimi [Metin]/ V.V. Muzychenko. - M.: 2009. - 524 s.

30. Nessonov, G.G. Personel yönetiminin temelleri [Metin]/ G.G. Nessonov. - M.: 2008. - 366 s.

31. Odegov, Yu.G., Kartashova, L.V. Personel yönetimi: performans değerlendirmesi [Metin]/ Yu.G. Odegov, L.V. Kartashova. - M.: Sınav, 2009. - 399 s.

32. Poletaev, Yu.N. Çalışanların sertifikasyonu: yasal düzenleme, organizasyonel konular [Metin]/ Yu.N. Poletaev. - M., 2010. - 112 s.

33. Rak, N.G; Medvedev, A.V. Personel değerlendirmesi [Metin]/ N.G. Rak, A.V. Medvedev. - M.: 2010. - 243 s.

34. Reznik, R.D., Igoshina, I.A., Reznik, V.S. Organizasyon yönetimi [Metin]/ R.D. Reznik, I.A. Igoshina, V.S. Reznik. - M .: Logolar, 2009. - 466 s.

35. Romanov, P.V. Yönetim ve organizasyon sosyolojisi [Metin]/ P.V. Romanov. - Rostov-na-Donu, 2004. - 312 s.

36. Skopylatov, I.A. Personel yönetimi [Metin]/ I.A. Skopylatov. - St. Petersburg, 2010. - 399 s.

37. Sokolova, M.I., Dementieva, A.G. İnsan kaynakları yönetimi [Metin]/ M.I. Sokolova, A.G. Dementyev. - M.: Prospekt, 2006. - 486 s.

38. Stadnik, A.K. Personel değerlendirmesi: personel yönetimi rehberi [Metin]/ A.K. Stadnik - M .: Begin Group LLC, 2009. - 182 s.

39. Personel yönetimi teknolojisi / Altında. ed. Zhuravleva P.V. [Metin]/P.V. Zhuravlev. - M .: 2010. - 575 s.

40. Travin, V.V.; Dyatlov, V.A. Kurumsal personel yönetimi [Metin]/ V.V. Travin, V.A. Dyatlov. - M.: 2008. - 270 s.

41. Bir işletmede işgücü faaliyetini organize etme süreçlerini yönetmek / Ed. Bazarova T.Yu. [Metin]/ T.Yu. Bazarov - M.: Akademik proje, 2008. - 312 s.

42. Utkin, E.A. Kurumsal insan kaynakları yönetiminde yenilikler [Metin]/ E.A. Utkin - M.: Teis, 2009. - 288 s.

43. Utkina, M.A. Personel değerlendirme sistemi nasıl organize edilir [Metin]/ M.A. Utkin // Personel Rehberi. - 2004 - Sayı 8. - 25-32 sn.

44. Fedorova, I.O. Sertifikasyona karşı direncin üstesinden nasıl gelinir? [Metin]/ I.O. Fedorova // Personel yönetimi el kitabı. - 2007. - Sayı 6. - sayfa 28-34

45. Fedoseeva, V.N. Organizasyonel personel yönetimi [Metin]/ V.N. Fedoseeva. - M.: 2008. - 366 s.

46. Tsypkin, Yu.A.; Lyukshin, A.N. Personel yönetimi [Metin]/ Yu.A. Tsypkin, A.N. Lyukshin. - M., 2010. - 406 s.

47. Chizhov, N.A. Kurumsal personel yönetimi [Metin]/ N.A. Chizhov. - St. Petersburg: Peter, 2009. - 379 s.

48. Shekshnya, S.V. Modern bir organizasyonun personel yönetimi [Metin]/ S.V. Shekshnya. - M.: İşletme okulu "Intel-Sintez" M.: 2010. - 512 s.

49. Schneider, B., Schmitt, N. Organizasyonlar için personel: çalışanların aranması, seçilmesi, değerlendirilmesi ve elde tutulmasına yönelik bilimsel bir yaklaşım. [Metin]/ B. Schneider, N. Schmitt. - St. Petersburg: Ekonomi Okulu, 2009. - 355 s.

	Hedeflerin adı	Hedeflerin özellikleri
	Yönetim:
	terfi	Boş pozisyonları yeteneklerini kanıtlamış çalışanlarla doldurmak; başarı arzusunu tatmin etmek
		Çalışan deneyimini genişletmek
	rütbe indirgeme	Yönetimin, bir çalışanla iş sözleşmesinin feshedilmesinin, çalışanın deneyimi ve geçmiş yetenekleri nedeniyle uygunsuz olduğuna inandığı durumlarda ortaya çıkar.
	iş sözleşmesinin feshi	Personel azaltımı
	Bilgi	Çalışanı niteliklerinin göreceli düzeyi, kalitesi ve iş sonuçları hakkında bilgilendirmek. Kuruluş personelinin niteliksel bileşimi, çalışanların iş yükü derecesi ve uzmanlık alanlarındaki kullanımları hakkında bilgi vermek, kuruluşun personel yönetimi tarzını ve yöntemlerini geliştirmek
	Motivasyonel	Çalışanları maaşlarla, terfilerle ve şükran duyurularıyla ödüllendirmek. İşgücü verimliliğini artırmak için rezerv bulmak. Çalışanların çalışmalarının sonuçlarına ve tüm organizasyona olan ilgisi. Ekonomik teşviklerin ve sosyal garantilerin kullanılması. Daha dinamik ve kapsamlı kişisel gelişim için koşullar yaratmak

Çalışan değerlendirmesi gerçekleştirebilir:

Yapısal birimin başkanı (doğrudan yönetici). Bugün, bölüm yöneticisi astlarının görevlerinin performansını günlük olarak doğrudan gözlemleyip değerlendirdiğinden, bu birçok değerlendirme sisteminin temelini oluşturmaktadır.

İş arkadaşları (ekip üyeleri). Böyle bir değerlendirme, bir çalışanın gelecekteki yönetimsel başarısını tahmin etmede etkili olabilir. Potansiyel bir değerlendirme sorunu "karşılıklı övgüdür", yani çalışanlar birbirlerine çok yüksek puan verirler.

Uzman komisyonları (derecelendirme komiteleri). Bunlar, çalışanın birinci derece amirini ve sertifikalı kişinin faaliyetlerinin ayrıntılarını iyi bilen 3-4 uzmanı içerir. Bu tür değerlendirmeler bireysel değerlendirmelerden daha güvenilir, adil ve gerekçelidir. Bu yaklaşım birçok kuruluş tarafından kullanılmaktadır.

Benlik saygısı. Genellikle doğrudan amirin veya uzman komisyonun değerlendirmeleriyle birlikte kullanılır. Asıl sorun, çoğu kişinin özgüveninin şişirilmiş olmasıdır.

Astlar. Astlar, yöneticilerinin görevlerinin performansını anonim olarak değerlendirir. Bu sürece yönlendirilmiş geribildirim denir. Bu yaklaşım, üst düzey yönetimin yönetim tarzlarını incelemesine, potansiyel insan sorunlarını belirlemesine ve gerekirse bireysel yöneticilerle etkili eylemlerde bulunmasına yardımcı olur. Bu tür değerlendirmeler aynı zamanda kuruluşun gelişim amaçları açısından da oldukça önemlidir.

Dış uzmanlar

Müşteriler

Personel değerlendirme yöntemleriÇalışan hakkında gerekli bilgilerin toplanmasına, kaydedilmesine ve ölçülmesine olanak sağlar. Değerlendirme yöntemleri, değerlendirmenin hedeflerine, organizasyonun yapısına, personelin faaliyetlerinin niteliğine ve şirketin organizasyon kültürüne uygun olmalıdır. Personel değerlendirmesi sırasında elde edilen bilgilerin güvenilirliği, çeşitli tamamlayıcı değerlendirme yöntemlerinin kullanılmasıyla sağlanır.

Değerlendirme yöntemleri:

Resmileştirilmiş (anketler, testler, grafik derecelendirme ölçeği)

Gayri resmi (mülakat, uzman değerlendirmesi, gözlem, 360 derece değerlendirme)

Kombine (Değerlendirme merkezi)

Personel değerlendirme yöntemleri

Alternatif sıralama(tüm çalışanlar en iyiden en kötüye doğru sıralanmalıdır). Kriterler: Görevlerin yerine getirilmesine göre. Yöneticiye, tanıdık olmayan çalışanları işaretlediği ve geri kalanını (belki farklı niteliklere göre, örneğin çalışma yeteneği) sıraladığı bir sayfa verilir. En iyiyi ve en kötüyü vb. seçerler. Basit ama oldukça tartışmalı bir yöntem.

Çift karşılaştırması

“- daha kötü, + daha iyi.” Avantajı görünürlüktür.

Zorunlu dağıtım(“eğri boyunca sıralama”) Görevlerinin performansına göre çeşitli çalışan grupları ayırt edilir, örneğin: mükemmel çalışanlar - %15, ortalamanın üzerinde çalışanlar - %20, ortalama çalışanlar - %30, ortalamanın altında - %20, kötü çalışanlar -% 15. Daha sonra bunu bir karta yazın.

Kritik vakalar(“kanal”). Değerlendirici, görevlerin iyi performansını ve tüm kritik durumları kaydettiği bir defter tutar. Temas halinde iyi, detaylı bir görüşme yapabilirsiniz.

Derecelendirme ölçekleri(oldukça basit, görsel ve popüler). Bu ölçek, her biri kendi sorumluluk kullanım düzeyine karşılık gelen hem niteliksel hem de niceliksel özellikleri içerebilir. Bu derecelendirmeler yorumlarla genişletilebilir ve çok geniş bilgiler sağlayabilir.

Röportaj(yeterliliklere dayalı, derin psikolojik) Şunlar tarafından gerçekleştirilebilir: üst düzey yönetici (öznel), diğer çalışanlar/meslektaşlar (fazla tahmin edilen), derecelendirme komiteleri (patron ve bu işi bilen uzmanlar) (halo etkisi hariç)

Test yapmak Bir çalışandaki çeşitli niteliklerin ifadesi hakkında bilgi edinmeyi mümkün kılar. Ancak bu yöntemi kullanmanın maliyeti oldukça yüksektir çünkü Testlerin gerçekleştirilmesi ve sonuçların yorumlanması, kuruluşun kadrosunda profesyonel bir psikoloğun bulunmasını gerektirir. Bu yöntemin en uygun kullanımı, boş bir pozisyon için aday seçme ve işe alma sürecini organize etmektir.

360 derece.“360 derece” yöntemi Procter & Gamble, McKinsey, Hewlett-Packard gibi birçok uluslararası şirkette kullanılmaktadır. Bu yöntem, bir çalışanı dört açıdan değerlendirmeyi içerir: yönetici, astlar, müşteriler ve diğer departmanlardaki meslektaşlar. Çoğu zaman dört kişi tarafından değerlendirilir, ancak 5 - 6 veya daha fazla hakemin katılması da mümkündür.Değerlendiricilerin her biri, meslektaşlarının mesleki nitelikleri hakkındaki görüşlerini özel bir anketle ifade eder. Kural olarak 20 - 30 sorudan oluşur ("bir kişi zamanı ne kadar iyi yönetebilir", "müzakerelerde başarılı mı", "başkalarına liderlik edebiliyor mu"). Genelleştirilmiş cevaplar, her çalışanın hangi mesleki becerileri geliştirmesi gerektiği sonucuna varmamızı sağlar.

Bazı şirketlerde 360 ​​derecelik değerlendirme, yönetimin maaş artışlarına karar vermesine yardımcı olur. Diğerlerinde asıl amaç, her çalışanın ayrıntılı bir tanımını elde etmektir.

Teknik, personel rezervi için yetenekli kişilerin bulunmasına veya sadece çatışmaların çözülmesine yardımcı olur.

Hedeflere ulaşmanın değerlendirilmesi (MBO). Yönetici ve ast, belirli bir süre için çalışanın faaliyetlerinin temel hedeflerini ortaklaşa belirler. Hedefler AKILLI olmalıdır. Belirlenen hedefler, çalışanın sorumluluk alanını ve amaçlanan sonuca ulaşmak için gerekli olan belirli bir zaman dilimi için sorumluluk aralığını özetlemektedir. Bu sonuçların en azından yüzde olarak ölçülebilir olması gerekir. Sonuçlar, hedeflere ulaşmaya yönelik bireysel standartlara dayalı olarak yönetici ve çalışan tarafından ortaklaşa değerlendirilir.

Değerlendirme merkez - yönetim pozisyonları için adayların mesleki açıdan önemli niteliklerini değerlendirmeye yönelik bir yöntemler sistemi. Özel değerlendirme merkezlerinde gerçekleştirilir. Tipik olarak bu, adayların açıkça tanımlanmış niteliklerinin (örn. karar verme yeteneği, baskı altındaki davranış, takım oluşturma yeteneği, yaratıcılık) bireysel veya grup çalışmaları yoluyla test edildiği ve değerlendirildiği çok günlük bir testtir. Test sırasında iş ve rol yapma oyunları, grup tartışmaları, röportajlar, bireysel mesajlar, sunumlar ve psikolojik testler yapılıyor.

DEĞERLENDİRME MERKEZ - yönetim pozisyonları için adayların mesleki açıdan önemli niteliklerini değerlendirmeye yönelik bir yöntemler sistemi. Özel değerlendirme merkezlerinde gerçekleştirilir. Bu genellikle adayların açıkça tanımlanmış niteliklerinin (örn. karar verme yeteneği, baskı altında davranış, takım oluşturma yeteneği, yaratıcılık, yetki verme yeteneği, bir konuyu tartışma yeteneği) bireysel veya bireysel olarak test edildiği ve değerlendirildiği çok günlük bir testtir. grup egzersizleri (vizyon, esneklik vb.). Test sırasında iş ve rol yapma oyunları, grup tartışmaları, röportajlar, bireysel mesajlar, sunumlar ve psikolojik testler yapılıyor.

Böyle bir prosedür her zaman çok pahalı olmuştur, bu nedenle değerlendirme merkezi esas olarak şirketin CEO'su ve üst düzey yöneticileri için gerçekleştirildi; Şirketin değerini şekillendiren bireyler için. Yalnızca büyük işletmeler danışman davet etme veya bir seçenek olarak bağımsız olarak uygulanan personel değerlendirme projelerini karşılayabiliyordu.

Artık AS'yi yürütmek, aktif gelişmeyi amaçlayan orta ve küçük şirketlerde giderek daha popüler hale geliyor.

Kural olarak AS, şirketin aktif olarak geliştiği, yeni şubelerin açıldığı, bölümlerin birleştiği ve çalışanların hızla "büyüdüğü" durumlarda gereklidir. Gelecekte belirli bir departmanı hangi uzmanın yönetebileceğini hızlı ve doğru bir şekilde belirlemek gerekir ki bunu yapmak her zaman kolay değildir, özellikle de bir alternatif varsa.

Değerlendirme merkezi birkaç aşamadan oluşur. Aşama 1. Bir “başarı profili”nin hazırlanması. Personel değerlendirme alanında uzman kişiler Şirket yöneticileriyle görüşmeler yaparak çalışanın sahip olması gereken yetkinlikleri seçmektedir. Her yeterlilik, belirli bir becerinin çeşitli olumlu ve olumsuz biçimleriyle ortaya çıkışını tanımlayan bir ölçektir. Ölçekteki göstergelerin belli bir düzeyi “başarı profili”dir. Daha sonra belirli bir yeterliliğin hangi gelişim aşamasında yer aldığını açıkça belirlemeyi mümkün kılacaktır.

Aşama 2. Değerlendirme prosedürü. Birkaç yöntem içerir. Bunlardan en önemlisi işletmesimülasyon. İş oyunu, iş psikologları tarafından önceden hazırlanmış, nasıl davranması gerektiğini, nelere dikkat etmesi gerektiğini bilen gözlemciler huzurunda gerçekleşir.

Aşama 3. Özetleme.İş oyununun bitiminden sonra gözlemciler her katılımcıyı tartışır ve her yeterlilik için entegre puanlar çıkarır. Böylece, her katılımcı için becerilerin gelişim derecesine ilişkin belirli bir profil oluşturulur ve değerlendirmeye ek olarak yeterliliklerin nasıl ortaya çıktığını açıklayan yazılı bir rapor derlenir. Böyle bir rapor, yöneticilerin daha bilinçli kararlar almasına olanak tanır. Ayrıca Değerlendirme Merkezi'nin tüm katılımcılarına geri bildirim verilir. Uzman, çalışanın iş oyununda kendini nasıl gösterdiğini, güçlü ve zayıf yönlerinin neler olduğunu ve en önemlisi etkili bir yönetici olmak için nasıl daha da gelişebileceğini ayrıntılı olarak anlatıyor. Bu tür geri bildirimler çalışanların motivasyonunu artırır ve kendilerini aktif olarak geliştirmeye başlarlar. Değerlendirme Merkezinin artıları ve eksileri
artıları		Eksileri
1. AC, Şirketin stratejisinin unsurlarını içerir. Değerlendirme prosedüründen geçen çalışan, Şirketinin ulaşmaya çalıştığı standartları açıkça anlar ve bunların farkında olur.		1. AC prosedürü genellikle çalışanları test etmekten veya çalışanlarla görüşmekten daha pahalıdır.
2. AC, diğer yöntemlere (testler ve görüşmeler) kıyasla en objektif değerlendirmeyi almanızı sağlar. Yalnızca Değerlendirme Merkezi bir becerinin gelişim derecesini görmenize izin verirken, testler yalnızca çalışanın isteklerini ve eğilimlerini gösterir, becerinin varlığını göstermez.		2. AC'yi gerçekleştirmek genellikle test etmekten biraz daha fazla zaman gerektirir. Ortalama olarak AC katılımcılarının testlerin mesai saatleri dışında gerçekleştirilebilmesi 1,5 gün sürüyor.
3. AC, personel gelişimine en rasyonel şekilde yatırım yapmanızı sağlar. Şirket, yalnızca yeni şeyler öğrenebilen ve öğrenmek isteyen çalışanlar için eğitim ücreti ödeyebilir.		3. İyi bir AC, Şirket çalışanları arasından gözlemcilerin eğitilmesini gerektirir ve bu da onların yaklaşık 3 gün harcamasını gerektirir.
4. Personel değerlendirmesinde anlayış ve netlik Şirketin tüm çalışanları tarafından sağlanır. AC sistemi genellikle bölüm yöneticileri tarafından diğerlerinden daha iyi kabul edilir. Sonuç, testler veya görüşmeler sonrası gibi soyut raporlar değil, anladıkları göstergelerdir.
5. AC prosedürünün kendisi zaten personel gelişimine yönelik bir adımdır. Tipik olarak çalışanlar AC sonuçlarına diğer değerlendirme yöntemlerine göre daha fazla güven duyarlar ve ayrıca gelişimsel geri bildirimin önemine ve değerine dikkat ederler.

Çoğu AC aşağıdaki kriterleri değerlendirir:

1. Entelektüel kriter. Zeka düzeyi değerlendirilir. Karar vermede muhafazakarlığa eğilim veya tam tersine cesurca ileriye bakma ve yenilikten korkmama yeteneği. Karar vermede bağımsızlık. Konunun genel özelliklerine veya küçük ayrıntılara yoğunlaşmak. Alınan kararlarla ilgili öngörü. 2. Duygusal kriter. Bu kriter, zihnin strese direnme ve öfke, kızgınlık veya kaygı gibi duyguları kontrol etme yeteneğini değerlendirir. Ayrıca değer sistemini de değerlendiriyor: aile, iş, hobiler, hobiler; kişinin kendi ahlaki, maddi ve mesleki gelişimi için çıtayı sürekli yükseltme yeteneği veya yetersizliği. 3. İletişim kriteri. Bu nokta, adayın meslektaşları ve astları ile ilişkiler kurma yeteneğini analiz eder. Astlarının alternatif olsa bile fikirlerini dinliyor mu? Belirli astlara ve belirli bir duruma uygun yaklaşımlardaki esnekliği de değerlendirilir. Dikkat, açıklık, samimiyet. 4. Öz değerlendirme kriteri. Bir yöneticinin kendisini nasıl algıladığını gösterir. Mesleki ve kişisel özgüveninin fazla mı yoksa hafife mi alındığı. Gelişme ihtiyacı hissediyor mu, yoksa tam tersine kendini yeterli görüyor mu? Gelecekteki bir lider için çok önemli bir nitelik, kişinin kendisine dışarıdan doğru bakması, kendi potansiyelinin değerlendirilmesidir. 5. Liderlik niteliklerinin kriteri.İnsanlara liderlik etme yeteneğine sahip mi yoksa başka birinin liderliği altında çalışmak onun için daha mı kolay? Yaratabilir mi, yaratıcı çalışmalar yapabilir mi, yoksa tekdüzeliği mi seviyor? Onu motive eden şey: güce olan susuzluk, maddi refah, yeni zirvelere ulaşma arzusu. Yeterlilik değerlendirmesinin beş seviyesi vardır:

Ben "Tam beceriksizlik": Yönetici sadece sorumlu değil, aynı zamanda bunu istemiyor veya olamıyor. II “Geçici yetersizlik”: Yönetici sorumlu değildir ancak geliştirilebilir. III "Orta": Yönetici standart durumlarda oldukça güvenilirdir. IV "Yüksek yeterlilik" yüksek stres direnci ve öngörülemeyen durumlarda bile doğru kararları verme yeteneği ile karakterize edilir. V "Liderlik": Yönetici sadece kritik ve mücbir sebep durumlarında sakin ve akıllı kalabilmekle kalmaz, aynı zamanda bu gibi durumlarda çok sayıda astına liderlik etme konusunda da oldukça yeteneklidir. Hedeflere Göre Yönetim: Hedeflere Ulaşılmasını Değerlendirme Metodolojisi

Hedeflere göre bir yönetim sisteminin ana unsurları:

Bireysel hedeflerin belirlenmesi.

Sürekli geri bildirim, çalışanların bireysel hedeflere ulaşma konusunda rapor vermesi.

Performans sonuçlarının ara değerlendirmesi.

Performans sonuçlarının son değerlendirmesi.

BEN. Bireysel hedeflerin belirlenmesiŞirketin iş hiyerarşisi aracılığıyla yukarıdan aşağıya gerçekleştirilir:

şirket başkanı, Şirketin stratejik hedeflerine dayanarak alt yöneticileri (orta düzey yönetim) için hedefler belirler;

orta düzey yöneticiler, yılın onaylanmış iş planına uygun olarak yapısal birimlerin ast başkanları için hedefler belirler;

Acil amir ve çalışan, ortak bir kişisel toplantıda, çalışanın niteliklerini ve deneyimini dikkate alarak önümüzdeki dönem için başarılarına yönelik ana hedefleri, kriterleri ve son tarihleri ​​belirler.

Planlanan dönem için bireysel hedeflerin belirlenmesi, çalışanın raporlama dönemi için planlanan yılın Ocak ayındaki performansının nihai değerlendirmesiyle eş zamanlı olarak gerçekleştirilir.

Çalışana aşağıdakilerle ilgili bireysel hedefler verilir:

fonksiyonlarını ve iş sorumluluklarını yerine getirmek, üretim sorunlarını çözmek;

belirli projelerin uygulanması;

Mesleki iyileştirme ve geliştirme.

Bir yöneticinin bireysel hedefleri, hem doğrudan ulaştığı hedefleri hem de yönettiği birimin hedeflerini içerir.

Doğru (etkili) hedef AKILLI olmalıdır.

Önemli açıklama! Bir çalışanın “işlevleri” ile “hedefleri” arasında bir fark vardır.

Örnek: “Adayların özgeçmişlerini analiz edin, onlarla yapılandırılmış görüşmeler yapın, adayların şirket yöneticileriyle röportajlarını düzenleyin” - işlev

“Yöneticinin personel seçimi başvurusu doğrultusunda, açık pozisyona en az 3 adayın, alındığı tarihten itibaren en geç 1 ay içerisinde seçilmesini sağlayın” - hedef

Çalışanın iş tanımına uygun olarak tekrarlayan eylemler gerçekleştirmesi durumunda temel (düzenli) hedefler belirlenir.

Örnek

1. “Bir satış departmanı çalışanı, planlama döneminde X ruble tutarında mal satmalıdır”

   “Muhasebe çalışanı raporları zamanında ve hatasız olarak sunmalıdır”

Sorunları çözmeyi amaçlayan hedefler şunları yansıtmalıdır: mevcut durum (şimdi ne olacak?), arzu edilen durum (neye ihtiyaç var?) ve eylem (ne yapılması gerekiyor?).

Örnek. “Çeyrek boyunca maliyetleri %20'den %15'e düşürün”

Yenilikçi (çığır açıcı) hedefler– başlangıçtaki durum bir sorun teşkil etmese bile (örneğin optimizasyon amaçları için), mevcut durumla karşılaştırıldığında durumda bir iyileşme anlamına gelen sonuçlara ulaşmayı amaçlamaktadır. Örnek. “İK hizmeti çalışanı, UPC sisteminin uygulanmasından sonra çalışanlar için UPC sistemine dayalı bir maddi teşvik sistemi geliştirmelidir”

Gelişim hedefleri – çalışanın eğitim, ileri eğitim ve yeniden eğitim yükümlülüklerini kaydedin. Örnek. “Uzmanlaşmış literatürü bağımsız olarak inceleyin ve bu yılın 3. çeyreğinde GAAP'ın uygulanması konusunda baş muhasebeciye danışın”

Şirketin kurum kültürüne uygun davranış standartlarını temel alan hedefler. Örnek . “Belge hazırlama konusunda kurumsal standartlara tam olarak uyun: belgelerde yazım hatası yok, belge biçimlerinin ofis çalışmalarına ilişkin kurumsal talimatlarda belirlenen gerekliliklere tam uyumu”

Çalışan, doğrudan amiriyle yaptığı görüşmenin ardından Bireysel Plan, Rapor ve Çalışan Değerlendirmesini doldurur. Acil amir bu planı onaylar.

İK hizmeti, bireysel hedeflerin son teslim tarihlerine uygunluğun yanı sıra bireysel hedeflerin belirlenmesi sürecini de izler ve danışmanlık yardımı sağlar.

II. Güncel geri bildirim. Bu unsur UOC sisteminin temeli ve en resmi olmayan kısmıdır.

Sürekli geri bildirim şu şekillerde olabilir:

haftalık planlama toplantısı;

her iş gününün sonunda (başlangıcında) beş dakika çalışmak;

iş günü boyunca sürekli bir toplantı programı.

Güncel geri bildirim ücretsiz olarak sağlanır ve aşağıdaki görevleri çözmeyi amaçlar:

Çalışanı, departman ve Şirket için belirlenen hedeflere ulaşma süreci hakkında bilgilendirmek;

birimin amaç ve fonksiyonlarının ve bireysel hedeflerinin uygulanmasına ilişkin belirli çalışan eylemlerinin tartışılması;

çalışanın mevcut hedeflerinin ve eylemlerinin değişen durumlarla bağlantılı olarak ayarlanması (gerekirse);

Verimliliği artırmanın yollarını belirleyerek, etkili ve etkisiz çalışmasına ilişkin belirli örneklerin çalışanla tartışılması.

Tartışmanın sonuçlarına dayanarak, doğrudan amir, çalışanın bireysel planına yansıtılan, çalışanın faaliyetlerinin bireysel hedeflerinde değişiklik yapabilir veya bunları tamamlayabilir.

III. Ara performans değerlendirmesi geçmiş dönemdeki önemleri dikkate alınarak bireysel hedeflere ulaşma derecesinin değerlendirilmesine dayanan beş puanlık bir ölçekte bir derecelendirmedir. Bir yöneticinin performansını değerlendirirken hem bireysel hedeflerini gerçekleştirmesi hem de birimin performansı dikkate alınır.

Birinci derece yönetici, bir görüşme sırasında raporlama yılının Temmuz ayında çalışanın performansına ilişkin bir ara değerlendirme yapar.

Bir ara değerlendirme yapmadan önce çalışan, “Bireysel Plan”ın 1. bölümündeki bireysel hedeflere ulaşılmasına ilişkin yorum yapar ve “Bireysel Planın” 2. bölümünde derecelendirme şeklinde faaliyetlerinin sonuçlarının bir öz değerlendirmesini yapar. ”ve bunu doğrudan amirine gönderir.

Değerlendirme süreci sırasında, doğrudan amir ve çalışan şunları tartışır:

çalışanın geçmiş dönemdeki bireysel hedeflerine ulaşması, güçlü ve zayıf yönleri;

çalışanın departmanın ve şirketin hedeflerine ulaşmasında kişisel katkısı;

çalışan tarafından gerçekleştirilen fonksiyonel görevler;

çalışanın temel mesleki başarıları, edindiği deneyim, bilgi, beceri, yetenekler;

Bir sonraki dönem için bireysel plan.

Değerlendirme sırasında hedeflere ulaşmaya yönelik gerçek ve gerçekçi olmayan kriterler belirlenir. Bunu yapmak için, hedef başarısının en az üç düzeyini belirlemek gerekir:

en mümkün;

kötümser;

iyimser.

Mülakat sonuçlarına göre, birinci amir bir ara değerlendirme notu verir ve çalışanın "Bireysel Planı"nın 2. bölümünü doldurur.

Ara değerlendirme sürecinde yönetici, önümüzdeki altı ay için bireysel hedeflerde ayarlamalar ve eklemeler yapabilir. Birincil amir, ara değerlendirmenin sonuçlarını İK servisine iletir.

Ara değerlendirmede anlaşmazlık olması durumunda, çalışan, atanan derecelendirme için ayrıntılı bir gerekçe sunması talebiyle acil amirden talepte bulunan personel yönetimi hizmetiyle iletişime geçer. Atanan derecelendirme konusunda hâlâ anlaşmazlık varsa, nihai karar şirket başkanı tarafından verilir.

Yani kısaca hakkında organizasyondaki personel değerlendirmesinin görevleri:

• yönetim kararları vermek için bilgi edinmek;
• çalışanları teşvik etmek ve "onları iyi durumda tutmak";
• eğitim programlarının planlanması ve geliştirilmesi;
• Maliyetin azaltılması veya maliyetin gerekçelendirilmesi.

Personel değerlendirme kriterleri

Hedeflere dayanarak, şirketteki personeli değerlendirmek için ana niteliksel kriterleri formüle edebiliriz:

• şirketin stratejisine ve hedeflerine ulaşmaya odaklanmak;
• kurum kültürüne uyum;
• prosedürlerin şeffaflığı ve tüketiciler (yöneticiler, çalışanlar) için sonuçların netliği.

Personelin değerlendirildiği kriterler hakkında konuşursak, onları yetkinliğe dayalı bir yaklaşıma (ve performansa dayalı çeşitli sertifika türlerine) bölmek gelenekseldir ve bu, değerlendirme türleriyle ilişkilidir.

Personel değerlendirme türleri

Personel değerlendirmesinin iki ana türü vardır:

• belirli bir süre için performans değerlendirmesi;
• kişisel ve mesleki niteliklerin değerlendirilmesi - yeterliliğe dayalı bir yaklaşım.

Değerlendirmelerin düzenli olarak yapılması önemlidir (ve bu her iki tür için de geçerlidir).

Personel performansının değerlendirilmesi

Şirkette iyi işleyen bir planlama sistemi olmadan, personel çalışmalarının sonuçlarını değerlendirmek imkansızdır. Departmanların ve çalışanların hedefleri birbirine bağlanıp dijitalleştirildiğinde. Sorumluluğun net sınırları olduğunda. Performans sonuçlarının kaydedileceği bir sistem de bulunmalıdır.

En iyi seçenek uygulamak olacaktırKPI veya benzeri. Bazı şirketler geri bildirim sağlamak için ek veya kopya bir sistem sunar. Örneğin oyunlaştırma.

Personelin kişisel niteliklerinin ve becerilerinin değerlendirilmesi

Kişisel ve mesleki niteliklerin değerlendirilmesi farklı yöntemler kullanılarak gerçekleşir. Ve biraz sonra bunun hakkında daha fazlası. Ancak personel değerlendirmesinde en önemli şey açık ve şeffaf kriterlerin, yani yetkinliklerin varlığıdır.

Değerlendirme kriterleri belirlendikten sonra personel değerlendirme yöntemleri seçilir. Örneğin, modern dünyada BT çalışanları özellikle talep görmektedir, bu nedenle onların değerlendirilmesine ve seçilmesine özel önem verilmektedir. Aynı zamanda, BT çalışanlarının şirkette farklı rolleri vardır ve rollerine, işlevsel alanlarına ve organizasyonun kurum kültürüne bağlı olarak, değerlendirme kriterleri veya yeterlilikler şeklinde formüle edilebilecek belirli gereksinimlere tabidirler. Kriterleri derledikten sonra değerlendirme yöntemlerine geçebilirsiniz çünkü her yöntemin kendi kapsamı vardır, yani belirli durumlarda değerlendirmeye yöneliktir. BT uzmanları tarafından nelerin değerlendirilmesi önerildiği ve nasıl değerlendirileceği hakkında daha fazla bilgi edinebilirsiniz.

Personel değerlendirme yöntemleri

Şirketimiz personeli yetkinliklerine göre değerlendirir. Aşağıda en iyi bilinen formatlar (bireysel ve grup değerlendirme yöntemleri) açıklanmaktadır. Aynı zamanda teknolojinin gelişmesi yeni formların ortaya çıkmasına da katkıda bulunuyor, örneğin uyguluyoruz.

Bireysel personel değerlendirme yöntemleri

En ünlü bireysel değerlendirme yöntemleri:

• mülakat (yeterlilik görüşmesi/yapılandırılmış görüşme/derinlemesine görüşme);
• testler ve kişilik anketleri;
• izleme faaliyetleri;
• vaka yöntemleri;
• 180/360° değerlendirme-geribildirim.

Personel değerlendirme görüşmesi

Mülakat muhtemelen en sık kullanılan değerlendirme yöntemidir.

Şirkete katılan hemen hemen her çalışan bir mülakata tabi tutulur. Ayrıca birçok şirkette, değerlendirme merkezi yürütmenin imkansız olduğu durumlarda (yüksek statülü yöneticiler veya az sayıda çalışan) yöneticileri değerlendirmek için derinlemesine görüşmeler (motivasyon ve tutum çalışması) gerçekleştiriyoruz.

Kısaca yetkinlik görüşmesi, danışmanın kişinin gerekli niteliklerin, bilgi ve becerilerin varlığı hakkında bilgi edinmesini sağlayan özel bir teknoloji kullanarak önceki deneyimlerini öğrendiği 1,5-3 saatlik bir görüşme şeklinde gerçekleşir. .

Görüşmecilerin yaptığı çok sayıda hata, yöntemin görünürdeki basitliğiyle ilişkilidir - sorular sorun ve dinleyin. Ama bu doğru değil. Sonuçta her birimiz kendimizle ilgili en çekici bilgiyi vermek isteriz. Bu nedenle röportaj yaparken teknoloji konusunda uzman bir kişiye ihtiyaç vardır (örneğin,YILDIZ).

Personel değerlendirmesinde test

Test, personeli değerlendirmenin en basit ve bazı durumlarda bütçe dostu yolu olarak adlandırılabilir. Artıları ve eksileri olan.

Test, çalışanların bilgilerini incelerken ve standart ve kanıtlanmış yöntemler kullanarak kişisel özellikleri belirlerken en etkili yöntemdir. Pek çok tekniğin kullanımı kolaydır, kamuya açıktır ve sağlayıcıların katılımı olmadan kullanılabilir. Çok fazla zaman gerektirmezler (yorumlama hariç) ve uzaktan yapılabildiği için uygundurlar.

Bazı durumlarda değerlendirme merkezini test yöntemleriyle destekliyoruz.

Ancak test yöntemlerinin büyük sınırlamaları vardır:

• bazı durumlarda düşük doğruluk;
• anahtarı (doğru cevapları) diğer çalışanlara aktarma yeteneği;
• Açıklamadaki sınırlamalar, tahmin edilememesi vb.

Personel değerlendirme yöntemi olarak gözlem

Saha desteği, müşterilere ortak ziyaretler, çağrıların dinlenmesi, teknolojik zincirin işleyişinin izlenmesi, “günün fotoğrafı”... Bütün bunlar, çalışanların etkinliklerini ve davranışlarını değerlendirmek için faaliyetlerini izleme biçimleridir. Ve daha fazla geri bildirim sağlanması.

Bir kontrol listesi veya başka bir kayıt şekli varsa gözlem yapmak en etkili yöntemdir. Bu durumda çalışana yapılandırılmış geri bildirim sağlamak ve eylemlerini diğer çalışanlarla karşılaştırmak mümkündür. Bu yöntemin, çalışana önceden haber verilmeden harici danışmanlar tarafından gerçekleştirilmesi durumunda buna genellikle "gizli müşteri" veya "test satın alma" adı verilir.

Grup personel değerlendirme yöntemleri

Grup personel değerlendirme yöntemleri, vakaların bireysel çözümü, toplantı ve müzakerelerin modellenmesi, üretim süreçleri ve astlarla etkileşim gibi yaklaşımları birleştirmenize olanak tanır.

Grup - iş oyunları temasının çeşitleri:

• değerlendirme merkezi (Değerlendirme Merkezi/Geliştirme Merkezi vb.);
• hafif değerlendirme (katılımcıların derecelendirildiği bir iş oyunu);
• Toplantı ve müzakerelerin modellenmesi.

Personel değerlendirmesinde değerlendirme merkezi

(Değerlendirme Merkezi, Geliştirme Merkezi – birçok isim seçeneği bulunmaktadır) yetkinlikleri değerlendirmenin en doğru yoludur. Elimizdeki verilere göre klasik değerlendirmenin geçerliliği %85-90'a ulaşırken, bir sonraki yöntem olan yetkinlik görüşmesinin geçerliliği yalnızca %60-70'tir.

Yöntem, rol yapma oyunları, bireysel egzersizler ve şirketin yetkinliklerine göre geliştirilen vakaların birleşiminden oluşuyor. Bu (gözlemcilerin profesyonelliğiyle birlikte) yöntemin yüksek doğruluğunu açıklamaktadır.

Bu nasıl oluyor? Böyle bir iş oyununda çalışanın davranışları, tüm anları kaydeden bir uzman tarafından gözlemleniyor. Ayrıca bazen açıklama için sorular sorar ve kısa röportajlar yapar. Bundan sonra, her bir yeterliliğe ilişkin değerlendirmeyi, gösterilen davranışın tanımını ve bir analizi (güçlü ve zayıf yönler) içeren bir rapor hazırlanır.

Personel değerlendirme yöntemlerinin karşılaştırmalı özellikleri

1. Değerlendirme Merkezi
2. Işık değerlendirmesi
3. Röportajlar ve vaka teknikleri
4. 180/360° değerlendirme-geribildirim
5. testler ve anketler

Elbette kapsamlı bir prosedür - değerlendirme merkezi (değerlendirme merkezi) - en doğru yöntemdir. Doğruluk% 80-85'e kadardır. Ve itiraf etmeliyim ki zaman ve bütçe açısından en maliyetli olanı.
İkincisi, değerlendirme merkezinin basitleştirilmiş bir versiyonudur - Işık Değerlendirmesi. Veya bir iş oyununda yetkinlikleri değerlendirmek. Doğruluk biraz daha düşüktür (ve raporlar daha az bilgilendiricidir), ancak örneğin yüksek potansiyele sahip bir grup çalışanı tanımlamaya olanak tanır. Veya azalan beceriler üzerine bir grup eğitim programı oluşturun.

Sonraki tüm yöntemlerin doğruluğu %60 veya daha azdır (azalan sırada listelenmiştir).

Personel değerlendirmesini etkileyen faktörler

Personel değerlendirmeleri planlanırken ve uygulanırken dikkate alınması gereken faktörler arasında şunlar yer almaktadır:

• kurum kültürü (stratejik hedefler, değerler, bölgesel kültürel özellikler, yönetim tarzı, iletişim sistemi ve özellikleri);

• düzenleyici çerçeve (yasama kanunları ve iç düzenlemeler);
• personel sayısı ve kalitesi;

Örneğin üretim çalışanlarının, yönetim personeli için geçerli olan pahalı yöntemler kullanılarak değerlendirilmesi uygun değildir. Veya bir yaş grubuyla birlikte, katılımcıların davranışsal esnekliğini gerektiren grup değerlendirme formlarını uygulayın; bu, dirence neden olacaktır.

• personel devir hızı;
• işin mevsimselliği (yoğun yük veya kesinti dikkate alınarak);
• ve benzeri.

Personel değerlendirmesinin uygulanması

Bir kuruluşta personel değerlendirmesinin uygulamaya konulması dikkatli ve kademeli olarak gerçekleştirilmelidir. Böyle bir proje 3 aydan altı aya kadar sürebilir. Üstelik başarısı çoğu zaman personelin bilgi eğitimine ve dirençle çalışmasına bağlıdır.

Değerlendirmenin uygulanmasının ana aşamaları şu şekilde adlandırılabilir:

• düzenleyici çerçevenin hazırlanması (personel değerlendirmesine ilişkin Yönetmeliklerin oluşturulması, yönetmelikler vb.);
• değerlendirme kriterlerinin geliştirilmesi - bir hedef belirleme sisteminin, bir yeterlilik modelinin (seçilen paradigmaya bağlı olarak) tanıtılması;
• sonuçların kullanılmasına yönelik değerlendirme prosedürlerinin (değerlendirme yöntemleri ve biçimleri) ve metodolojinin geliştirilmesi;
• çalışanları bilgilendirmek, personel değerlendirmesinin değer ve faydalarını teşvik etmek, pilot gruplar oluşturmak, geniş personel katılımı için proje grupları oluşturmak.

Personel değerlendirmesi ne zaman uygulanmalı?

Her şirket bu soruya kendi çözümünü buluyor. Çoğu zaman bu konuda belirleyici faktör fizibilite ve maliyet miktarıdır.

Klanlığın önemli olduğu kuruluşlar için (örneğin aile tipi bir şirket), personel değerlendirmesi bir filtre görevi görebilir. Ve tabii ki uygulama konusu o kadar da zor değil. Bu nedenle bu tür şirketler çoğu zaman belirli prosedürlerle sınırlıdır.

Personel değerlendirmesinin "Mekanizma/Yönetim" organizasyon aşamasında uygulanması en çok tavsiye edilir. Bu, iç süreçlerin genel eğilimiyle örtüşmektedir: açıklama ve yapılandırma, açık kriterlerin uygulanması.

Olası değişikliklerle bağlantılı olarak personel değerlendirmesini uygulamaya koymayı düşünmelisiniz. Bu durumda personel değerlendirme sistemi bir değişim yönetimi aracı haline gelir.

İşletmenin standartlara uyum ve kurum kültürünün sürdürülmesi üzerine kurulu olması durumunda personel değerlendirmesinin uygulanması da tavsiye edilir. Örneğin, temel stratejisi olarak “Piyasadaki en iyi teklifi” seçen hizmet şirketleri. Bu durumda değerlendirmenin şirketin kurulduğu andan itibaren yapılması gerekmektedir.

Yukarıda belirtildiği gibi, personel değerlendirmesinin maliyeti, uygulamanın zamanlamasını belirleyebilir. Veya uygulama biçimlerini belirleyin.

Örneğin, bir güvenlik kuruluşuna pahalı personel değerlendirme yöntemleri (birim bazında) uygulamamasını ve bunu yöneticilerin değerlendirmesiyle sınırlamasını tavsiye ettik. Personel değişimi yüksekse maliyetler makul olmayan derecede yüksek olabilir. Doğal olarak adayların giriş sınavları (nispeten konuşursak, yeterlilik testleri) korunmuştur.

Personel değerlendirmesini uygularken temel ilkeler

Şirket halihazırda bir sistemi uygulamayı veya belirli değerlendirme yöntemlerini kullanmayı düşünüyorsa aşağıdaki ilkeleri hatırlamak önemlidir:

1. Sonuçların gizliliği. Verilere kimin erişebileceğini, bunların nasıl toplanacağını, analiz edileceğini ve saklanacağını çok açık bir şekilde tanımlamak önemlidir. Bir şirketin bu konuda bir BT çözümü varsa, o zaman erişim haklarında bir farklılaşma olmalı, böylece değerlendirme modülüne yalnızca belirli kişilerin erişebilmesi, bu kişilerin verileri tartışma, açıklama hakkına sahip olmadığını çok iyi anlaması gerekir. yıllık performans yönetimi sürecinin sonuçları veya örneğin gerçekleştirilen "360 derece geri bildirim"

2. Çifte standartların uygulanabilirliği veya yokluğu.Şirket seçim sırasında bir değerlendirme yaparsa, sonuçların işe alım yöneticisinin kararını etkilemesi gerekir, aksi takdirde tüm faaliyetler ve yöntemler hızla değer kaybeder. Yani Değerlendirme Merkezi sonucunda adaylardan birinin daha güçlü olduğu ortaya çıkarsa, bu faktörün bu adayı seçme veya reddetme kararında önemli bir etkisi olması gerekir.

3. Değerlendirme katılımcılarına geri bildirim sağlamak. Herhangi bir etkinlik düzenlediyseniz, katılımcılara bir rapor, sözlü görüşme veya kısa bireysel mektup şeklinde elde edilen sonuçlar hakkında bilgi verdiğinizden emin olun: çalışanların hangi "güçlü yönleri" gösterebildiğini ve kendi alanları olarak neyin tanımlandığını ​gelişme. İdeal olarak bu geri bildirim, personelin bu bilgileri kendilerini geliştirmek için kullanmalarına olanak tanıyan açıklamalar içermelidir.

Özgeçmiş yerine

Sonuç olarak personel değerlendirmesinin hemen hemen her şirkette mevcut olduğunu ve gerekli olduğunu söylemek isterim. Bir yerde yöneticinin çalışanın etkinliği ve sadakati hakkındaki görüşü düzeyinde ortaya çıkar. Diğer şirketler KPI'ları ve yetkinlikleri kullanır. Çalışan değerlendirmelerinin sistematik ve düzenli olması önemlidir. Ancak bu durumda kurum kültürünün bir parçası haline gelir ve çalışanlar tarafından bir gelişim aracı olarak algılanır.

İkinci önemli nokta ise personel değerlendirmesinin kendini amorti etmesidir. Doğal olarak iş psikolojisinde mevcut yöntemlerin akılcı kullanımıyla.

giriiş

Bir çalışan ne zaman maaşını artırmalı veya statüsünde azalma veya artış ile onu başka bir pozisyona transfer etmelidir? Hangi durumlarda görevden alınmalı? Bu tür sorular her lider için en önemli ve alakalı sorulardan biri olmuştur ve olmaya devam edecektir. Bunların cevapları ancak çalışanların verimliliğinin değerlendirilmesi temelinde elde edilebilir.

Ayrıca personel performans değerlendirmesi, yöneticinin organizasyonun ve departmanın hedeflerine ulaşmasına yardımcı olabilecek bir araç görevi görebilir. Ancak aynı zamanda yöneticinin sadece mevcut değerlendirme yöntemleri konusunda bilgili olması değil, aynı zamanda hem idari kararlar alırken hem de çalışanların gelişimi ile ilgili kararlar alırken daha uygun yöntemleri seçebilmesi gerekir.

Ancak personel değerlendirmesinin önemini anlayan birçok yönetici hala değerlendirme prosedüründen kaçınmaktadır. Bunun da anlaşılır nedenleri var: Yöneticiler, bu prosedürü ek bir yük, etkisiz, astlarıyla ilişkilerini bozabilecek "başka bir kampanya" vb. olarak gördükleri için değerlendirme yapmak istemiyorlar; Sıradan çalışanlar, yeterliliklerinin test edilmesi sonucunda durumlarının kötüleşeceğinden korktukları için değerlendirme prosedürüne direnirler; Çoğunlukla bir değerlendirme prosedürünün uygulanmasına karşı direnç, değişime karşı dirençten kaynaklanır (“daha ​​önce bu olmadan yaşadık..”).

Ve tüm bu nedenler öncelikle personel değerlendirme yeteneklerinin yetersiz anlaşılmasından veya güvensizliğinden kaynaklanmaktadır.

Personel değerlendirmesi sonucunda şirket şunları alır:

iş sonuçlarının, personelin bilgi ve becerilerinin, çalışanların iş ve kişisel niteliklerinin belirlenmesi;

personel rotasyonu ve personel rezervi oluşturma imkanı;

Personelin motivasyonu, geliştirilmesi ve eğitimi için bir sistemin geliştirilmesinin temeli.

Değerlendirme süreci sırasında çalışanlar ayrıca belirli avantajlardan da yararlanır:

her çalışanın yerini ve rolünü belirlemek;

atanan görevlerin, başarı kriterlerinin ve ücret miktarının emek sonuçlarına bağımlılığının net bir şekilde anlaşılması;

yöneticiden geri bildirim alma fırsatı;

daha fazla gelişme planlama ve kariyer fırsatlarını değerlendirme fırsatı.

Bölüm 1. Personel performans değerlendirmesi: özü, hedefleri, yaklaşımları

Personel değerlendirmesi, daha ileri yönetim kararları almak için gerekli bilgileri tutarlı bir şekilde toplamak amacıyla çalışanların etkinliğini belirleme sürecidir.

Çalışan değerlendirmeleri aşağıdaki durumlarda gerçekleştirilir:

işe alıyor;

zamanında sertifikalandırma (planlı sertifikasyon) veya ihtiyaçla bağlantılı olarak seçici olarak gerçekleştirilmesi (planlanmamış sertifikasyon);

kariyer hamleleri, yani terfi veya indirgeme; Terfi veya maaş artışı gerektirmeyen görev ve sorumluluk aralığındaki bir değişiklik; rotasyon sırasında;

liderlik pozisyonunu doldurmak için yedek adaylar;

çalışanların çeşitli niteliklerinin değerlendirilmesini gerektiren veya çalışanın kendisinin talebi üzerine diğer durumlarda.

Kişi değerlendirmesi, personel yönetim sisteminin diğer bileşenlerinden ayrı düşünülemez

Personel sayısını ve kalitesini planlamak, kuruluşun planlarını mevcut insan kaynaklarıyla uyumlu hale getirme sürecidir. Personel değerlendirmeleri mevcut kaynaklar hakkında mükemmel bir bilgi kaynağıdır. Hedefe bağlı olarak çalışanların potansiyelini, işgücü verimliliğini artırma olasılığını, eğitim ihtiyacını - örn. Hedeflere ulaşmak için gerekli faktörler.

Personel değerlendirmesi, elbette, bir kuruluşta işe alım gibi personel çalışmasının böyle bir aşamasıyla da ilişkilidir. Belli bir süre sonra yeni gelen değerlendirilir. Daha fazla objektiflik için değerlendirme, personel değerlendirmesiyle aynı biçimde yapılmalıdır. Personelin böyle bir değerlendirmesi, yeni gelenin gelecekteki kaderi hakkında daha bilinçli bir karar vermenize ve olumlu bir karar durumunda onun için büyüme ve gelişme planlarının ana hatlarını çizmenize olanak tanır.

Birçok şirketin geleneksel görevi personel eğitim planı oluşturmaktır. Bu durumda plan, kuruluşun çıkarları ile çalışanların gerçek ihtiyaçlarını birleştirmelidir.

Hemen rezervasyon yaptıralım ki, personel değerlendirmesi sırasında maaş yapısının belirlenmemesi. Maaş yapısı ve tazminat paketi bağımsız bir projedir. Personel değerlendirmesi, mevcut yapı içerisinde bireysel ücretlendirmenin performans göstergelerine göre nasıl değiştirileceğini belirlemenize olanak tanır. Personel değerlendirmesinin sonuçlarına göre bir karar verildiğinde, daha dengeli ve objektif olur ve perde arkasında alınan bir karara göre daha az çatışma durumuna neden olur.

Bir kuruluştaki personel motivasyonu ve etkili iletişim, büyük ölçüde personel değerlendirme sisteminin yetkin bir şekilde inşa edilmesine ve rasyonel işleyişine bağlıdır. Personel değerlendirmesi doğru ellerde güçlü bir motivasyon faktörü haline gelebilir. Çalışana, belirli bir süre için iş sonuçlarının özetlendiği, başarıların ve eksikliklerin kaydedildiği yöneticileriyle iletişim kurma fırsatı verilir. Personel değerlendirmesi, kuruluşun planlarını her çalışana aktarma ve bu planları onunla tartışma fırsatı sağlar. Yönetici de geri bildirim olarak adlandırılan geri bildirimi alır; Çalışanın mevcut duruma ve geleceğe yönelik planlarına ilişkin görüşünü öğrenir.

Personel değerlendirmesi, bir çalışanın şirketten çıkarılması konusunda bilinçli bir karar verilmesi için bilgi toplanmasına yardımcı olur. Gerek işten atanlar, gerekse işten atılan kişi ve meslektaşları bunun nedenlerini net bir şekilde anlayacaklardır. Bu, gereksiz stresi önleyecek ve muhtemelen daha fazla işten çıkarmanın önüne geçecektir; çalışanlar neyin memnuniyetsizlik olarak kabul edildiğinin farkına varacaktır.

Personel değerlendirmesinin öncelikle bir personel yönetimi aracı olduğunun unutulmaması önemlidir. Sistemin tüm unsurları gibi yürürlükteki mevzuata uygun olması gerekmektedir.

Personel değerlendirmesi, belirli bir pozisyon için belirlenen performans hedeflerine veya çalışanın niteliklerinin, becerilerinin ve tutumunun görevlerine, iş tanımının gerekliliklerine ve iç düzenlemelere uygunluğuna uygun olarak bir çalışanın çalışma sonuçlarının periyodik olarak değerlendirilmesi sistemidir. belirli bir süre için.

Personel değerlendirmesi, bir çalışanın boş veya dolu bir işyerine (pozisyona) uygunluğunu belirlemek için yürütülen bir prosedürdür ve şunları içerir:

çalışanın potansiyelinin değerlendirilmesi: mesleki bilgi ve beceriler, üretim deneyimi, iş, ahlaki ve psikolojik nitelikler, sağlık ve performans, genel kültür düzeyi;

bireysel katkının değerlendirilmesi - belirli bir çalışanın işinin kalitesini, karmaşıklığını ve üretkenliğini ve bunun işgal edilen pozisyona uygunluğunu belirlemenize olanak tanır;

personel sertifikasyonu - çalışanın nihai sonuca potansiyel ve bireysel katkısını dikkate alır

Şu anda personel performansının ölçülmesi sorununa yönelik bir yaklaşım mevcut değildir. Personel emek faaliyeti süreci, üretim süreci ve nihai sonuçları, toplumun sosyal faaliyetleri, işletmelerin ekonomik gelişimi vb. ile yakından bağlantılıdır. Yönetim etkinliğini değerlendirmek için üç ana kavram ayırt edilebilir.

İlk yaklaşımın savunucuları, kuruluş personelinin, üretimi doğrudan etkileyen toplu bir sosyal hizmet uzmanı olduğuna, dolayısıyla üretimin nihai sonuçlarının, personel etkinliğinin kriter göstergeleri olarak hizmet etmesi gerektiğine inanmaktadır. Bu göstergeler arasında kuruluşun yıl veya üç aylık kârı, 1 ruble ürün başına maliyetler, kârlılık düzeyi, 1 hisse başına temettü vb. kuruluşun belirli bir döneme (yıl, çeyrek, ay) ilişkin çalışmalarının nihai sonuçlarının sayısal değerleri. Bu yaklaşımın dezavantajı, personelin faaliyetlerinin yalnızca işletmenin maddi gelişimi faktöründen değil aynı zamanda diğerlerinden de etkilenmesidir:

emek araçları - sabit varlıkların yapısı, üretimin mekanizasyon ve otomasyon düzeyi, vardiya oranı vb.;

emek nesneleri - satın alınan malzemelerin maliyeti, bileşen malzemelerinin kalitesi, depolardaki malzeme stokları vb.;

üretim teknolojisi - uzmanlaşma ve işbirliği düzeyi, üretim döngüsünün süresi, üretim ritmi vb.

Personel performansının değerlendirilmesine yönelik ikinci yaklaşımın savunucuları, kriter göstergelerinin, canlı emeğin veya iş faaliyetinin etkinliğini ve kalitesini yansıtması gerektiğine inanmaktadır. Bu göstergeler şunları içerir: işgücü verimliliği, işgücü verimliliğindeki artış oranı, ücretlerin üretim maliyetindeki payı, çalışma süresi kaybı, emeğin mekanik ekipmanı vb. Bu göstergeler, personelin emek faaliyetinin verimliliğini oldukça kapsamlı bir şekilde yansıtır ve Kriterlerin seçiminde temel oluşturur.

Ancak bu yaklaşımın dezavantajı, üretimin nihai sonuçlarını da etkileyen ve kuruluşun personeliyle doğrudan ilgili olan personel işinin organizasyon düzeyini ve sosyal verimliliği karakterize etmemesidir.

Üçüncü yaklaşımın savunucuları, personelin etkinliğinin büyük ölçüde işlerinin organizasyonu, emek motivasyonu ve ekipteki sosyo-psikolojik iklim tarafından belirlendiğine inanmaktadır; daha çok personelle çalışma biçimlerine ve yöntemlerine bağlıdır. Performans sonuçlarını değerlendirme kriterleri şunları içerir: personel devri, personel nitelikleri düzeyi, iş disiplini düzeyi, çalışanların çalışanlara oranı, çalışma süresinin kullanımı, personelin sosyal yapısı vb.

Üçüncü yaklaşımın göstergelerinin bileşimi, personel çalışmasının organizasyonunu ve sosyal verimliliğini oldukça kapsamlı bir şekilde yansıtmaktadır ve bazı göstergeler karmaşıktır ve belirli sosyolojik araştırmalara dayalı operasyonel bilgilerin toplanmasını gerektirir.

Bir çalışanın performansının değerlendirilmesi, bireyin emek sürecinin ve başarılarının sistematik bir çalışmasıdır; Elde edilen veriler genellikle plan geliştirmek için kullanılır. Mevcut periyodik değerlendirme, iş sonuçlarının ve bu sonuçlara ulaşma derecesini belirleyen faktörlerin değerlendirilmesine ve dinamiklerinin analiz edilmesine indirgenmiştir.

Personelin performansını değerlendirmenin amacı, çalışmalarının etkililik derecesini belirlemektir. Değerlendirme, yöneticilerin her çalışanın kendisine verilen sorumlulukları ne kadar iyi yerine getirdiğine ilişkin bilgi toplamasını gerektirir. Yönetici, bu bilgiyi astlarına ileterek, işlerini ne kadar iyi yaptıkları konusunda onları bilgilendirir ve kabul edilen davranışlara uygun değilse davranışlarını düzeltme fırsatı verir. Aynı zamanda performans değerlendirmesi, yönetimin en seçkin çalışanları tespit etmesine ve onların başarı düzeylerini arttırarak onları daha çekici pozisyonlara transfer etmesine olanak tanır.

Personel performans değerlendirmesinin hedefleri birkaç gruba ayrılabilir

İdari amaçlar: Terfi, rütbe indirilmesi, transfer, iş sözleşmesinin feshi. Her kuruluş, iş sözleşmelerinin terfisi, devri ve feshi konusunda idari kararlar almak için personelinin performans değerlendirmesini yapmalıdır.

Terfi, bir kuruluşun boş pozisyonları yeteneklerini zaten göstermiş çalışanlarla doldurmasına yardımcı olur. Aynı zamanda çalışanlara da yardımcı olur çünkü onların başarı, başarma ve özgüven arzularını tatmin eder. Terfi, üstün performansı takdir etmenin etkili bir yoludur. Ancak terfi kararları alırken, yönetim yalnızca yeni pozisyonun görevlerini etkili bir şekilde yerine getirme becerisine sahip kişileri terfi ettirmelidir.

Transfer, bir çalışanın deneyimini geliştirmek için veya yönetim o çalışanın farklı bir pozisyonda daha etkili olacağına inandığında kullanılabilir. Bazen bir kişinin tatmin edici düzeyde performans göstermediği ancak kapsamlı deneyimi veya geçmiş becerileri nedeniyle yönetimin iş sözleşmesini feshetmenin etik dışı olacağına inandığı durumlarda transfere başvurulur. Böyle bir durumda, transfer bir rütbe indirimi anlamına gelir ve zavallı ruh, hâlâ bir miktar değer sağlayabileceği, ancak yetenekli bir genç işçinin kariyerini engellemeyeceği veya örgütün hedeflerinin gerçekleştirilmesine fiilen engel olmayacağı bir konuma gelir. .

Çalışana, işinin sonuçlarının değerlendirilmesi konusunda bilgi verildiği ve bunu iyileştirmesi için yeterli fırsatların sağlandığı, ancak çalışanın kuruluşun standartlarına göre çalışmak istemediği veya çalışamadığı durumlarda, kendisiyle yapılan iş sözleşmesinin imzalanması gerekir. Örgütün amaçlarına ulaşmak için sonlandırılır. İdari durum ne olursa olsun, performansın değerlendirilmesine yönelik etkili bir yöntem olmadan bilinçli bir karar vermenin imkansız olduğu açıktır.

Bilgi amaçlı. İnsanları yaptıkları işin göreceli düzeyi hakkında bilgilendirmek için de performans değerlendirmesine ihtiyaç vardır. Eğer bu doğru yapılırsa, çalışan sadece yeterince iyi çalışıp çalışmadığını değil aynı zamanda güçlü ya da zayıf yönünün tam olarak ne olduğunu ve kendisini hangi yönde geliştirebileceğini de öğrenecektir.

Motivasyon hedefleri. İşin sonuçlarını değerlendirmek, insanların davranışlarını motive etmenin önemli bir yoludur. Yönetim, güçlü çalışanları belirledikten sonra onları şükran, maaş veya terfi ile uygun şekilde ödüllendirebilir. Yüksek performansla ilişkili davranışların sistematik olarak olumlu şekilde güçlendirilmesi, gelecekte benzer davranışlara yol açmalıdır.

Personel performans değerlendirmesi iki alanda gerçekleştirilir:

emek sonuçlarının muhasebeleştirilmesi (doğrudan değerlendirme);

çalışanın bu sonuçları etkileyen iş ve kişisel niteliklerinin analizi (dolaylı değerlendirme)

Doğrudan değerlendirme türleri, yöneticinin ve astının, üzerinde mutabakata varılan belirli hedefleri ortaklaşa tanımlamasını gerektirir; bu, daha sonra gelecekteki değerlendirmeler için bir standart olarak kullanılacaktır.

Dolaylı değerlendirmeler gelenekseldir; inisiyatif, bir ekiple iyi çalışabilme yeteneği, güvenilirlik, insanlara karşı tutum gibi çalışan karakter özelliklerine odaklanırlar. çalışanın kişisel nitelikleri, kendisine verilen iş sorumluluklarıyla karşılaştırılarak dikkate alınır.

Bu nedenle, bir çalışanın performansının değerlendirilmesi, bireyin emek süreci ve başarılarının incelenmesidir. Çalışan faaliyetlerini izlemenin yanı sıra motivasyon sisteminde de kullanılabilir.

Temel olarak performans değerlendirmesi üç amaca hizmet eder: birbiriyle ilişkili idari, bilgilendirici ve motivasyonel. Terfiyle ilgili idari bir karara yol açan bilgi, bireyi iyi performans göstermeye olumlu yönde motive etmelidir.

Bölüm 2. Kuruluş personelinin performansını değerlendirme yöntemleri

Personel performans değerlendirmesi, bir yandan bireysel departmanların ve tüm organizasyonun normal işleyişinin sağlanmasına ve üretim sorunlarının başarılı bir şekilde çözülmesine, diğer yandan da -Değerlendirme sisteminin motivasyon seviyelerini artırmanıza, gelişim yönlerini belirlemenize ve eğitim ve ileri eğitim ihtiyacını teşvik etmenize olanak sağlaması nedeniyle çalışanların potansiyelini daha etkin bir şekilde kullanın.

Bir kuruluşun çalışanlarının performansını değerlendirmenize olanak tanıyan çeşitli yöntemler vardır. Ana yöntemler şunları içerir:

-standartların ve düzenlemelerin oluşturulması;

-yazılı özelliklere dayalı değerlendirme;

-derecelendirme ölçekleri;

-sıralama yöntemleri;

-verilen dağılım;

-performans değerlendirme yöntemi olarak hedeflere göre yönetim;

-geleneksel olmayan değerlendirme yöntemleri: “360° sertifikasyonu”, psikolojik testler vb.

Standartları ve düzenlemeleri belirlemek. Bu yöntemde performans değerlendirmesi, standartlar veya normlar oluşturmayı ve ardından her çalışanın performansını bu standartlarla karşılaştırmayı içerir. Bu yöntem çoğunlukla üretim koşullarında kullanılır.

Standardizasyon yöntemleri üç ana soruyu yanıtlamamızı sağlar:

Her çalışanın gerçek yetenekleri nelerdir?

Bir görevi yerine getirirken kişinin yeteneklerinden en iyi şekilde nasıl yararlanabilirsiniz?

Bireysel işlemlerin tamamlanması ne kadar sürer?

tablo 1 -Örnek çalışma standartları

Çalışma standartları Uygulama koşulları Bir çalışma grubunun/ekibinin ortalama verimliliği (günlük çıktı) Tüm bireyler tarafından gerçekleştirilen görevler aynı veya hemen hemen aynı olduğunda Bir işçinin ortalama emek verimliliği (çıktısı) Çalışanlar aynı görevleri yerine getirdiğinde ve değerlendirme ve değerlendirme yapıldığında Tüm grubun sonuçlarının ortalamasını almak hantaldır ve çok fazla çalışma zamanı harcaması gerektirir Birim zaman başına yapılan iş miktarı Tekrarlanan görevlerin yerine getirilmesini içeren işler Her iş türü için çalışma standartları Çeşitli görevlerin yerine getirilmesini içeren tek seferlik işler

İşçilerin performansını standartla karşılaştırmak, işçileri birbirleriyle karşılaştırmanıza ve ayrıca işçinin verilen görevleri yerine getirmeye uygun olup olmadığını veya işiyle baş edip edemediğini belirlemenize olanak tanır.

Performans ölçümü, her çalışanın performansını belirli bir kıyaslamayla karşılaştırmak ve aynı zamanda kendi performansını diğer çalışanların performansıyla karşılaştırmak için objektif bir temel sağlar. Ek olarak, yönetimin belirli bir uzmanlık veya vasıftaki tüm çalışanların çalışmalarına ilişkin gerçek bir resme sahip olmasına olanak tanır. İşgücü gereksinimlerini belirlemek ve tahmin etmek için bu yöntem en güvenilir araçlardan biridir.

İşgücü standardizasyon programlarının başarılı bir şekilde uygulanması için bir takım koşullar vardır.

Standartlar, belirli bir işlemi (işi) gerçekleştirmenin en verimli yoluna göre belirlenmelidir;

Çalışan motivasyonunun yüksek düzeyde tutulmasına gereken özenin gösterilmesi gerekmektedir;

İş, herkesin kendi sorumluluklarını ve yönetimin kendisinden ne beklediğini açıkça bileceği şekilde organize edilmeli ve tanımlanmalıdır;

Sıradan sanatçılardan programa destek sağlanması gerekiyor.

Belirli iş türleri için standart göstergeleri belirledikten sonra, performans göstergeleri seviyesinin belirli bir kategoriye uygunluğunu belirlemek mümkündür.

Yazılı özelliklere göre değerlendirme. Bir çalışan için yazılı bir referans genellikle onun doğrudan amiri tarafından hazırlanır. Sertifikasyon komisyonuna sağlanan özellikleri standartlaştırma ihtiyacı, yöneticilerin bunları, ele alınması gereken konuları tanımlayan yerleşik bir forma uygun olarak hazırlamasını gerektirir.

Karakterizasyonun kuruluşun bir çalışanının doğrudan amiri tarafından hazırlanması gerektiği göz önüne alındığında, yönetim aygıtını astların faaliyetlerini analiz etmeye ve faaliyetlerinin sonuçlarını olumlu veya olumsuz etkileyen faktörleri belirlemeye zorlar.

Yöneticinin astları için yazılı referans hazırlarken ücretlendirme, terfi, başka bir işe transfer konularında öneri ve tavsiyelerde bulunması veya onların eğitimi ve mesleki gelişimi ile ilgili görüş bildirmesi başlı başına önemli bir teşviktir. iş analizi yapan personel ve nihai performans göstergelerini olumsuz etkileyen faktörlerin belirlenmesi.

Bu nedenle, yöneticilerin astları için yazılı referanslar yazmak gibi bir değerlendirme yöntemini kullanması, onları astların potansiyelinin daha etkin kullanılması konusunu ele almaya itmektedir.

Derecelendirme ölçekleri. Derecelendirme ölçekleri, bir yöneticinin, çalışanların iş becerilerini geliştirme derecesini, belirli iş davranışı türlerine eğilimlerini veya belirli iş sonuçlarına ulaşmaya hazır olup olmadıklarını değerlendirmesine olanak tanır. Derecelendirme ölçekleri özel değerlendirme formlarının kullanılmasını gerektirir. Değerlendirme formu (formu), mesleki bilgi, işin kalitesi ve miktarı, bağımsız çalışabilme yeteneği, mesleki becerilerin gelişim düzeyi vb. gibi işin farklı yönlerini değerlendiren bir dizi ölçekten oluşur.

Derecelendirme ölçekleri aşağıdaki özelliklere sahip olmalıdır.

.İş davranışının değerlendirilen özellikleri ve özellikleri, çalışanların mesleki faaliyetlerinin etkinliğini belirleyen içerik ve temel göstergelerle ilişkilendirilmelidir.

2.Ölçekler, değerlendirici tarafından gözlemlenebilecek belirli davranışsal belirtilerle desteklenen çalışanların özelliklerini değerlendirmeyi amaçlamalıdır.

.Ölçeğin her noktası (derecelendirmesi) kısa, net olmalı ve değerlendirilen göstergeye karşılık gelmelidir. Aynı zamanda aşırı genel özelliklerden de kaçınılmalıdır.

.Terazi göstergeleri dengeli olmalı ve tek kutba kaymamalıdır. Örneğin; “çok iyi”, “iyi”, “ortalama”, “ortalamanın altında” ve “zayıf”.

.Kullanılan ölçekler olası performans göstergelerinin tamamını kapsamalıdır.

İyi tasarlanmış bir değerlendirme aracı şunları sağlayacaktır:

-çalışanları karşılaştırmayı kolaylaştıran standart bir değerlendirme prosedürünün kullanılması;

-değerlendirme formunu doldurmanın göreceli kolaylığı;

-bu tür araçlar hem değerlendiriciler hem de değerlendirenler tarafından oldukça kabul görmektedir;

Sıralama yöntemleri. Bir yönetici için yalnızca bir astın performansının sonuçlarını standartla karşılaştırmak değil, aynı zamanda çalışanları birbirleriyle karşılaştırmak da önemlidir. Bu, sıralama yöntemleri kullanılarak yapılabilir.

Birkaç sıralama türü vardır:

-doğrudan sıralama;

-alternatif sıralama;

-Çift karşılaştırması.

Doğrudan sıralama, değerlendirmeyi yapan kişinin, değerlendirilen grupta yer alan çalışanları belirli bir göstergeye (örneğin mesleki yeterlilik, bağımsızlık, liderlik gelişim düzeyi vb.) göre en kötüden en iyiye veya en az etkiliden en çoka doğru sıralamasını gerektirir. etkili. Bu durumda en iyi çalışan en yüksek rütbeyi alır, en kötü çalışan ise - daha düşük.

Alternatif sıralama şu şekilde uygulanır: Sıralanması gereken tüm çalışanların bir listesi derlenir ve aynı isimler ayrı ayrı ancak belirli bir sırayla listelenir: en değerliden (en üstte) en kötüye (en üstte) kadar. alt).

Eşli karşılaştırmalar kullanıldığında, astların bir listesi derlenir ve daha sonra astların her biri belirli özelliklere göre karşılaştırılır. Listedeki birincisi ikinciyle, ardından üçüncü, dördüncü vb. ile karşılaştırılır. Belirli işlevleri daha iyi yerine getiren astın soyadının karşısına bir “+” konur. Seçilen kritere göre en fazla artı puanı alan çalışan en etkili, en az artı puanı alan çalışan ise en etkili olarak kabul edilebilir. -en az etkili olanı olarak.

Bu yöntem en hantal olanıdır, çünkü çok sayıda ast varken aralarındaki karşılaştırmalar katlanarak artar.

Belirtilen dağıtım yöntemi. Önceden belirlenmiş tahsis, bir yöneticinin astlarını önceden belirlenmiş bir kurala göre belirli bir kategoriye atadığı bir karşılaştırmalı değerlendirme şeklidir. Bu durumda, değerlendirilen performans özelliklerinin ortaya çıkışının normal dağılım yasasına uyduğu varsayılır. Belirtilen dağıtım yöntemini kullanarak astları değerlendirmek için, değerlendiricinin dağıtımın özelliklerini ve parametrelerini belirlemesi ve kendi görüşüne göre belirtilen parametrelere karşılık gelen çalışanların adlarını tablonun uygun hücrelerine girmesi gerekir (Tablo 2).

Amaçlara göre yönetim. Günümüzde geleneksel performans değerlendirmelerine ek olarak sıklıkla kullanılan en popüler çalışan değerlendirme yöntemlerinden biri de Hedeflere Göre Yönetim yöntemidir.

Tablo 2 -Verilen dağıtım yöntemini kullanma örneği

Dağıtım özellikleriHedeflenen dağıtımÇalışan isimleriOlağanüstü sonuçlar5%Yüksek sonuçlar10%Ortalama sonuçlar70%Ortalamanın altında sonuçlar10%Kabul edilemez sonuçlar5%

Hedeflere göre yönetim yoluyla personel değerlendirmesi, sanatçılar için belirli bir süre içinde (ay, çeyrek, yıl) ulaşılması gereken hedeflerin belirlenmesine dayanır. Çoğu zaman bu yöntem, çeşitli kademelerdeki uzmanların ve yöneticilerin çalışmalarını değerlendirmek için kullanılır.

Hedeflere göre yönetimin ana unsurları şunlardır (Tablo 3):

-hedeflerin belirlenmesi;

-Çalışma planı;

-akım kontrolü;

-Elde edilen sonuçların değerlendirilmesi ve özetlenmesi.

Tablo 3 -Hedeflere göre yönetimin temel unsurları

Temel öğelerİçindekilerHedefleri belirleme Uzun vadeli stratejik hedeflerin oluşturulması Tüm organizasyonun karşı karşıya olduğu spesifik görevlerin formüle edilmesi Departman hedeflerinin tanımlanması Her çalışanın görevlerinin belirlenmesiÇalışmanın planlanması İşin ana aşamalarının oluşturulması Belirlenen hedeflere ulaşmak için belirli bir eylem planının geliştirilmesi Eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesi Kaynak tedariği Mevcut kontrol Kontrol prosedürlerinin geliştirilmesi ve uygulanması İşteki istenmeyen sapmaları düzeltmek için mekanizmaların geliştirilmesi Geri bildirim mekanizmasının kurulması Elde edilen sonuçların değerlendirilmesi ve sonuçların özetlenmesi İşi tamamlarken özetlemek için bir prosedür tanımlamak Sanatçının performansının değerlendirilmesi İşin yapılmasını zorlaştıran faktörlerin belirlenmesi Başarılar için ödül

Sertifikasyon döneminden sonra çalışan ve yönetici, her hedefin tamamlanmasını genellikle yüzde olarak ve çalışanın tüm kişisel planının (hedefler dizisi) değerlendirir.

Bir çalışanın karşı karşıya olduğu herhangi bir hedef, departmanın ve/veya organizasyonun hedefleriyle bağlantılı olmalıdır. Aynı zamanda belirlenen hedeflerin aşağıdaki gereksinimleri karşılayıp karşılamadığının izlenmesi gerekir.

1.İş hedefleri niceliksel veya niteliksel olarak açıkça ölçülebilir olmalıdır. Başarısı doğrulanamayan hedefler (ölçümlere veya niteliksel uzman değerlendirmelerine dayanarak) mümkün olduğunca atılmalıdır.

2.Oldukça karmaşık, zorlayıcı, uzun vadeli hedefler belirlemelisiniz. Çok basit hedefler belirlemek çalışanları motive etmez ve işe karşı resmi bir tutuma neden olur.

.Hedefler spesifik olmalıdır. Hedefler “raporlamayı geliştirin”, “iletişim sistemi kurun”, “daha ​​dikkatli çalışın”, “müşterilere daha fazla dikkat edin” gibi genel terimlerle formüle edilmemelidir. Bu hedefler aşağıdaki gibi belirli iş hedeflerine çevrilebilir:

-Her ayın son Cuma gününe kadar bir ilerleme raporu gönderin;

-iki haftada bir zorunlu genel personel toplantıları uygulamasının başlatılması;

-sık sık yaptığım hataların bir listesini yapın ve bunu herhangi bir işi kontrol etmek için kullanın;

-Periyodik olarak (üç ayda bir) listedeki müşterilerimizi arayıp hizmetimizden ne kadar memnun olduklarını soruyoruz.

4.Tamamlanma tarihi açıkça tanımlanmalıdır.

5.Hedefler gerçekçi olmalı, yani icracının başarabileceği hedefler olmalıdır.

.Bunlar, tedarik edildikleri çalışanın yetkinliği dahilinde olmalıdır. Durum tamamen belirli bir çalışanın çabalarına bağlı değilse, o zaman ihmalini her zaman diğer insanların veya diğer hizmetlerin kötü çalışmasına bağlayabilir.

.Çalışan, hedeflerine ulaşmanın kariyerinin büyümesi veya gelişmesiyle ilgili olduğunu görmelidir.

.Hedefler açık, anlaşılır ve kısa bir dille yazılmalıdır.

.Uygulayıcıların hem hedef belirleme sürecine hem de eylem planının geliştirilmesine aktif olarak katılmaları önemlidir. Astların yüksek düzeyde işbirliğine ihtiyacı vardır.

.Hedefler ve bir eylem planı düzenli durum değerlendirmesinin temelini oluşturmalıdır. Özellikle sonuçların özetlenmesine yönelik düzenli toplantılar, yönetici ve çalışana kaydedilen ilerlemeyi tartışma ve gerekirse -hedefleri ayarlayın.

Uzmanların performansını değerlendirmek için geleneksel olmayan yöntemler. Geçtiğimiz 15 yılda, personel performansını değerlendirmek için geleneksel olmayan diğer yöntemler ortaya çıkmaya başladı. Bunlardan başlıcaları “360° sertifikasyon” yöntemi ve psikolojik değerlendirme yöntemlerini içerir.

360° değerlendirme yöntemiyle çalışan, yöneticisi, çalışma arkadaşları ve astları tarafından değerlendirilir.

Adından da anlaşılacağı üzere (360 derece) 360 derece değerlendirme yapmanın özü, bir kişinin yeterliliklerinin ve becerilerinin “dairesel” bir değerlendirmesidir, yani onu farklı taraflardan - aşağıdan (astlardan), yukarıdan değerlendirmektir ( yönetici), dışarıdan (aynı yönetim düzeyinde bulunan iş arkadaşları). Ek olarak, kişinin kendisine ilişkin değerlendirmesi (özsaygı) neredeyse her zaman dikkate alınır ve dış otoriteler (müşteriler, tedarikçiler, bağımsız değerleme uzmanları) da sıklıkla sürece dahil edilir.

Bu yöntemin uygulanabilmesi için organizasyon içerisinde bir takım koşulların sağlanması gerekmektedir:

şirketteki düşük ciro seviyesi;

değerlendirilen düzeyde belirgin mini "çıkar" gruplarının şirkette bulunmaması vb.

Değerlendirme prosedürü birkaç aşamadan oluşur

Adım 1. Hedeflerin belirlenmesi. 360 değerlendirmenin olası hedefleri şunlar olabilir:

-kuruluşun bazı hedeflerine (personel rezervinin daha da geliştirilmesi, boş bir pozisyonun doldurulması vb.) yeterlilik profilleri açısından en uygun çalışanların seçilmesi;

-bir kişiye farklı şirket çalışanlarının gözünden güçlü ve zayıf yönlerini göstermek;

-bir kişiyi (onunla birlikte) bu gelişme için bir plan geliştirmeye ve hazırlamaya teşvik etmek;

-Belirli bir yönetim düzeyi için hem bireysel hem de grup eğitim ihtiyaçlarını belirleyin.

Adım 2. İşin özellikleri, liderlik, operasyonel yönetim, planlama ve risk tahmini, esneklik, yenilikçilik, sadakat vb. hakkındaki bilgileri içeren bir yeterlilik profilinin geliştirilmesi.

Adım 3. Genellikle çalışanın en yakın amiri, çalışanın en yakın meslektaşları - 7 ila 10 kişi (etkileşimin yakınlığına bağlı olarak), çalışanın astları (çok sayıda varsa seçici olarak) içeren değerlendirici gruplarının belirlenmesi, dış otorite olarak personel hizmetinin temsilcisi, kendisi çalışan (benlik saygısı).

Adım 4. Her bir değerleme uzmanı kategorisi için anketlerin derlenmesi.

Adım 5. Etkinliği aşağıdaki koşullarla artırılabilecek bir değerlendirme yapın:

Ankete başlamadan önce, anketlerin nasıl doldurulacağına ilişkin talimatları yazılı değil tercihen sözlü olarak verdiğinizden emin olun;

değerlendirmenin yapıldığı oda yeterince geniş olmalı, insanlar arasında boş alan olmalıdır, aksi takdirde samimi bir değerlendirme yapmaktan, değerlendirmeleri gizlemekten veya bir komşudan "kopyalamaya" çalışmaktan sürekli dikkatleri dağılacak veya utanacaklar;

Değerlendirmeyi düzenleyenler arasından bir kişinin, değerlendiricilerle birlikte, kişilerin ortaya çıkması muhtemel sorularını yanıtlamak üzere hazır bulunması gerekmektedir.

Adım 6. Değerlendirme sonuçlarının işlenmesi:

-değerlendirme sonuçlarının özet grafiği (görsel ifade olarak diyagram);

-değerlendirme sonuçlarının özet tablosu;

-en güçlü yeterlilik blokları - ayrıntılı açıklamalar ve özel formülasyonlarla (anketlerden alıntılar);

-nispeten zayıf yeterlilik blokları - detaylı kod çözme ve spesifik formülasyonlarla;

-farklı gruplardan yapılan değerlendirmelerin, ayrıca dış değerlendirmelerin ve öz değerlendirmenin karşılaştırmalı analizi;

-Yılın gelişim ve eğitim planı.

Adım 7. Çalışana rapor verin (geri bildirim yöntemi).

"Değerlendirme 360" -Bu, geliştirmek, yürütmek, sonuçları analiz etmek ve raporlamak için çok zaman ve çaba gerektiren bir yöntemdir. Aynı zamanda, bir kuruluşun bir çalışanını değerlendirmenin gerçekten de çok ilginç bir yolu ve değerlendirilen kişiler, tek bir otoritenin değerlendirilmesinden daha çok sonuçları ciddiye alıyor.

Psikolojik değerlendirme yöntemleri, geleneksel olmayan bir tür sertifikalandırma yöntemidir. Profesyonel psikologlar, bir çalışanda belirli özelliklerin varlığını ve gelişim derecesini değerlendirmek için özel testler, görüşmeler ve egzersizler kullanır.

Psikolojik yöntemler, değerlendirmede yüksek düzeyde doğruluk ve ayrıntı elde edilmesini mümkün kılar, ancak profesyonel psikologların ilgisini çekme ihtiyacından kaynaklanan önemli maliyetler, bunların uygulama kapsamını sınırlandırır.

Böylece kuruluş, çalışanların performansını değerlendirmek için mevcut yöntemlerin tamamını kullanabilir. Belirli bir çalışan için bile, her bir pozisyon için işe alımların belirlenmesi önemlidir. Böyle bir spesifikasyon, değerlendirilen çalışanların ve pozisyonların özelliklerinin dikkate alınmasına ve değerlendirmenin etkinliğinin arttırılmasına olanak sağlayacaktır.

Organizasyon liderlerinin performansını değerlendirme yöntemleri.

Yöneticilerin çalışmalarını değerlendirmenin genel metodolojisi, çalışmalarının öncelikle kendilerine bağlı bölümlerin çalışmalarının sonuçlarına göre değerlendirilmesi gerçeğine dayanmaktadır. Bu tür değerlendirme için belirli kriterler (göstergeler) seti oldukça çeşitlidir ve yöneticinin pozisyonuna, birimin faaliyetlerinin niteliğine (üretim birimi, fonksiyonel departman, tasarım çalışması vb.) bağlıdır. Dolayısıyla bir departmanın üretim faaliyetlerinin sonuçlarını karakterize eden ana göstergeler olarak aşağıdakiler önerilebilir:

hacim ve en önemli isimlendirme için planlanan hedefin yerine getirilmesi;

işgücü verimliliği;

ürünlerin kalitesi (yapılan iş).

Yöneticileri değerlendirmenin temel amacı, departmanların ve bir bütün olarak organizasyonun verimliliğini artırmanın yollarını bulmaktır. Bu hedefe ancak bir yandan her yöneticinin kendisine ve departmanına (organizasyonuna) açılan tüm fırsatlardan tam olarak yararlanması, diğer yandan liderlik pozisyonlarının en değerli, en değerli kişiler tarafından işgal edilmesi durumunda ulaşılabilir. en yetenekli, en bilgili insanlar.

Bir yöneticinin işi çok sayıda sorunu çözmeyi içerdiğinden (insanlarla çalışma, maddi kaynakların verimli kullanımı, planlama, yüksek kişisel organizasyon vb.), başarılı yönetim faaliyetlerinin arkasında çok farklı önemli bir dizi problemin olduğu açık hale gelir. değerlendirilmesi farklı yöntemlerin kullanılmasını içeren özellikler ve beceriler.

Yöneticilerin çalışmalarını değerlendirmeye yönelik bütünleşik bir yaklaşım, bir yöntemin kullanımından elde edilen sonuçların, diğer yöntemlerin kullanımından elde edilen bilgilerle desteklenmemesi durumunda tek taraflı ve eksik olabileceğini varsayar. Örneğin personel atamalarına ilişkin kararlar alınırken bu tür tek taraflı sonuçların kullanılması ciddi hatalara yol açabilmektedir.

Yöneticilerin performansının değerlendirilmesi sürecinde, kapsamlı kullanıldığında daha büyük etki sağlayan çeşitli yöntemler kullanılabilir.

Yöneticileri değerlendirmek için en sık kullanılan yöntemler şunlardır:

-birim performans göstergelerinin değerlendirilmesi;

-uzman değerlendirmeleri;

-psikolojik testler;

-özel seminerler düzenlemek;

-yıllık performans değerlendirmesi;

Değerlendirme merkezleri.

Departman performans göstergelerinin değerlendirilmesi. Yöneticinin başkanlığını yaptığı birimin çalışmalarının sonuçlarının belirli bir süre (ay, çeyrek, yıl) değerlendirilerek özetlenmesi, yöneticinin yönetim faaliyetlerini değerlendirmek için iyi bir fırsat sağlar. Geçmiş dönemde yapılan çalışmalara ilişkin kısa bir rapor, geleceğe yönelik planlamanın temelini oluşturur. Böylece yöneticiler kendilerinden beklenenleri ve daha iyi sonuçlar elde etmek için ne yapmaları gerektiğini daha iyi anlarlar.

Yönetimsel işlerin değerlendirilmesi uygulamasında uzun süredir uzman değerlendirmeleri kullanılmaktadır. SSCB'de bile, bu amaçlar için, yöneticilerin birkaç uzman tarafından aynı anda değerlendirildiği uzman değerlendirme yöntemleri geliştirildi ve yaygın olarak kullanıldı: üç üst düzey yönetici, kendi düzeyindeki üç yönetici (meslektaşları) ve üç astı. Aynı zamanda, gizliliği korumak için metodoloji yalnızca uzmanların adlarının değil, aynı zamanda değerlendirilen yöneticinin adının da kodlanmasını içeriyordu.

Psikolojik testler. Yöneticilerin performansının değerlendirilmesinde psikolojik testler de yardımcı olarak kullanılabilir. Kişisel özellikleri, yönetim tarzının özelliklerini, zekanın seviyesini ve özelliklerini, motivasyon özelliklerini, dikkati, mizacını, iletişim yeteneklerini vb. değerlendirmek için tasarlanmıştır. Testler, belirli entelektüel, kişisel veya psikofizyolojik özelliklere sahip kişileri tanımlamanıza olanak tanır. Ancak bu tür testler, yöneticilerin performansının bireyin psikolojik özelliklerine bağımlılığının doğru bir resmini veremez, bu nedenle testlerin rolü son 20-30 yılda azalmaktadır.

Özel seminerler düzenlemek. Bazı durumlarda yöneticilerin yönetsel potansiyelini belirlemek için yönetici ve uzmanların katıldığı seminerlerden yararlanılabilir. Bu, bir kuruluşun eğitimi çalışanlarının potansiyelini değerlendirmeyle birleştirmesi için iyi bir fırsattır. Bu tür seminerlerin en önemli amaçlarından biri, en yüksek potansiyele sahip öğrencileri tespit ederek onların personel rezervine dahil edilmeye veya daha üst düzey pozisyonlara aday olarak değerlendirilmelerine olanak sağlamaktır. Seminer hazırlamak ve yürütmek için genellikle bu tür çalışmalarda yeterli deneyime sahip dış kuruluşların hizmetlerinden yararlanırlar.

Yönetici ve uzmanların yıllık performans değerlendirmesi. Birçok kuruluşta gerçekleştirilen yönetici ve uzmanların sertifikalandırılması, ne yazık ki, yönetim ekibinin verimliliğini artırma sorunlarının başarılı bir şekilde çözülmesini her zaman mümkün kılmamaktadır. Yöneticilerin ve uzmanların çalışmalarının değerlendirilmesi sonucu yalnızca bunların tutulan pozisyona uygunluğu veya uygunsuzluğu hakkında bir sonuç değil, aynı zamanda sorunların yıllık çözümü de olursa, kuruluş ölçülemeyecek kadar daha fazla fayda elde eder:

-personel rezervinin oluşturulması (veya kompozisyonunun açıklığa kavuşturulması);

-yöneticilerin ve uzmanların eğitim ve ileri eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesi (işletmenin stratejisi ve hedefleri dikkate alınarak);

-uzmanların ve işletme yöneticilerinin verimliliğini artırmaya yönelik tekliflerin geliştirilmesi;

Değerlendirme merkezleri. Kuruluşların liderlik pozisyonlarında etkili bir şekilde çalışabilecek çalışanları seçmelerine yardımcı olmak için tasarlanmıştır. Yöntemin özü, değerlendiricinin mesleki açıdan önemli niteliklerinin ortaya çıkacağı faaliyetinin kilit anlarını simüle eden egzersizler oluşturmaktır.

Değerlendirme merkezi teknolojisi aşağıdaki ilkelere dayanmaktadır:

-faaliyetin önemli anlarının modellenmesi;

-mesleki açıdan önemli niteliklerden oluşan standart bir dizi yerine, faaliyetin özelliklerine uygun olarak her program için özel olarak bir değerlendirme kriterleri sisteminin geliştirilmesi;

-çeşitli tamamlayıcı teknikler ve alıştırmalarla test etme (her alıştırmada çeşitli kriterler değerlendirilir ve her kriter çeşitli alıştırmalarda değerlendirilir);

-değerlendirme yalnızca uzmanlar tarafından değil, aynı zamanda özel eğitimli gözlemciler - aynı kuruluşun çalışanları tarafından da gerçekleştirilir; bu, kuruluşun kültürü ve felsefesi gibi tanımlanması zor faktörlerin dikkate alınmasını mümkün kılar;

-CO'daki her katılımcının birden fazla gözlemci tarafından değerlendirilmesi ve birden fazla katılımcının her bir gözlemcisi, olası önyargıları en aza indirmemize ve sonuçların güvenilirlik düzeyini artırmak için çapraz değerlendirmeler kullanmamıza olanak tanır;

-nedenleri, niteliksel özelliklerin tanımlanması ve tanımlanması, değerlendirilenlerin bireysel faaliyet tarzının özellikleri hakkındaki hipotezler değil, gerçek davranışın değerlendirilmesi; bu, konuların yalnızca mevcut değil aynı zamanda tahmin durumunu da değerlendirmeyi mümkün kılar .

Bu nedenle, yöneticilerin performansının değerlendirilmesi, çalışanın performansının değerlendirilmesi ile liderlik işlevleri performansının değerlendirilmesinin birleştirilmesinden oluşan kendine özgü özelliklere sahiptir. Burada değerlendirmenin öznellik yönünü ve değerlendirici olarak kimin hareket ettiğini dikkate almak gerekir. Elbette yöneticilerin performansının değerlendirilmesinde dışsal, bağımsız değerlendirici olarak hareket eden uzmanların görüşlerine büyük yer verilmektedir.

Çözüm

Performans değerleme işleminin temel amacı çalışanların performansının kalitesini artırmak olsa da bu süreç hem ücretlerin belirlenmesi hem de uzun vadede eğitim ve gelişim amaçları açısından büyük önem taşımaktadır.

Personel performansının değerlendirilmesinde objektif sonuçlara ulaşmak için, değerlendirmeyi yapan yönetici öncelikle kendi yeteneklerini ve iş sonuçlarını objektif olarak değerlendirmeli ve değerlendirme hatalarından (halo etkisi, diyapazon etkisi, hoşgörü hatası ve yüksek talepler) kaçınmayı öğrenmelidir. , merkezi eğilim, stereotipleştirme, rekabetçi değerlendirme vb.).

Personel performansını değerlendirmek için çok çeşitli yöntemler vardır: standartlar ve düzenlemeler, derecelendirme ölçekleri, iş davranışının değerlendirilmesi, sıralama yöntemleri, belirlenen dağıtım ve hedeflere göre yönetim.

Kuruluşun hedeflerine, çalışma koşullarına ve ihtiyaçlarına ve kuruluş kültürüne en uygun değerlendirme yöntemini/yöntemlerini seçmek göz korkutucu bir iştir. Her yöntemin kendine göre avantajları ve sorunları vardır.

Verilen dağıtım yönteminin dezavantajı kendisinin hatalı olabilmesidir. Örneğin, bir şirketteki tüm çalışanlar görevlerini iyi bir şekilde yerine getiriyorsa, o zaman belirli astların "kötü çalışanlar" olarak sınıflandırılması abartılı ve dolayısıyla yanlış olacaktır.

Performans standartları yaklaşımının avantajı, personel performansının değerlendirilmesinin nesnel göstergelere dayanmasıdır. Performans göstergelerini değerlendirmek amacıyla standartları (standartları) başarılı bir şekilde kullanmak için, bunların yalnızca iyi gerekçelendirilmesi değil, aynı zamanda çalışanlar tarafından adil olarak algılanması da gerekir.

Performansın yazılı özelliklere göre değerlendirilmesindeki temel zorluklar şunlardır:

-Sunulan özelliklerin hacmi ve içeriği, değerlendiricinin deneyimine, tutumuna ve kişilik özelliklerine bağlı olarak büyük ölçüde değişebilir. Örneğin, bir yönetici, bir astının potansiyel yetenekleri ve güçlü yönleri hakkında çok şey yazabilir ve eksiklikleri konusunda sessiz kalabilir. Bir diğeri tüm dikkatini esas olarak çalışanın eksikliklerine yöneltebilir. Üçüncüsü, eğitim ve ileri eğitim konularını özellikle ayrıntılı olarak ele alabilir. Çalışanları bu özelliklere göre değerlendirmek ve performanslarını karşılaştırmak bazen çok zordur;

-Değerlendirme, değerlendirmeyi yapan denetçinin yazma becerilerinden de etkilenebilir. Astını nasıl iyi "sunacağını" bilen bir yönetici, eğer istenirse, ortalama bir çalışanın kağıt üzerinde gerçekte olduğundan daha iyi görünmesini sağlayabilir;

-Birçok kuruluş için ciddi bir sorun, yazılı referanslarda yer alan bilgilerle çalışma konusundaki pratik eksikliğidir. Sertifikasyon gerçekleştirirken, sertifikasyon komisyonları kimsenin çalışmadığı dağlar kadar malzeme biriktirir: bunların işlenmesi ve elde edilen sonuçların daha sonra sistemleştirilmesi için net bir algoritma yoktur.

Yukarıda belirtilen zorluklar, yalnızca astların işte veya iş davranışlarında neyin değerlendirilmesi gerektiğini açıkça belirtmekle kalmayan, aynı zamanda bir rapor hazırlanmasını kolaylaştıran özel yönergeler (“ipuçları”) sunan standart formların kullanılmasıyla bir dereceye kadar aşılabilir. yazılı tanıklık.

İş davranışı derecelendirme ölçeklerinin kullanımı bir dizi ciddi sorunla karşı karşıya kalabilir. Başlıca sorunlar şunlardır:

-Bu tür ölçekleri kullanmanın temel dezavantajlarından biri, bunların geliştirilmesinin çok fazla zaman gerektirmesi ve uygulayıcıların (geliştiriciler, uzmanlar ve değerlendirmeyi yapan yöneticiler) yüksek ilgisini gerektirmesidir;

-Değerlendirme yapan farklı kişiler, eğitim, deneyim ve kişisel özelliklerine bağlı olarak derecelendirme ölçeklerinin içeriğini farklı anlayabilir;

-İş davranışının değerlendirilecek yönlerinin seçimi ciddi bir sorundur. Değerlendirme formu genellikle, değerlendirilen çalışanların mesleki faaliyetlerinin içeriğiyle zayıf bir şekilde ilişkili olan bu tür özellikleri (işgücü davranışı kalıpları, mesleki bilgi, iş becerileri) içerir. Aynı zamanda, mesleki etkililiğin temelini oluşturan bu tür özelliklerin değerlendirme formuna dahil edilmemesi tehlikesi de vardır;

-Derecelendirme ölçeklerini kullanırken, değerlendirme sürecinde ortaya çıkan yaygın psikolojik hatalar da olumsuz katkı sağlayabilir: halo etkisi, merkezi eğilim hataları, hoşgörü ve ciddiyet.

Astlarının performansını değerlendirmek için hedeflere dayalı yönetimi kullanırken birçok yöneticinin karşılaştığı zorluklardan biri, astlarının performansını değerlendirmek için onların danışman veya kolaylaştırıcı olarak hareket etmelerini gerektirmesidir ve bu da onların "gerçek" bir kişinin nasıl davranması gerektiğine dair beklentileriyle çelişebilir. Bir diğer sorun ise bazı çalışanların hedeflerin yönetimi altında kendilerine verilen rolde kendilerini rahat hissetmemeleridir. Genellikle iş hedeflerini belirleme ve sorumluluk alanlarını tanımlama konusunda inisiyatif almaya hazır değiller. Birçok çalışan, bir yöneticinin onlara ne yapacaklarını ve nasıl yapacaklarını söylemesini tercih eder. Çalışanların bu tutuma uydukları durumlarda hedeflere göre yönetimin kullanımı zorluklarla karşılaşmaktadır.

Aynı zamanda astlarının işlerinde bağımsız olarak hedef belirlemelerine izin vermeyen yöneticiler de var. Bu kategorideki yöneticiler için hedeflere göre yönetim etkili bir araç değildir.

Hedef belirleme yönteminin avantajları şunlardır:

-değerlendirme sürecinin objektifliğini onun gözünde önemli ölçüde artıran, değerlendirileceği kriterlerin anlaşılmasını sağlayan ve ayrıca motivasyonu artıran temel hedeflerin belirlenmesine çalışanın katılımı;

-bir çalışanla diyalog -Yöneticinin değerlendirmesinin nesnelliğini arttırır, bireysel hedeflerin kuruluşun ve departmanın hedefleriyle bağlantısını ve ayrıca çalışanın mesleki faaliyetinin hedef yönelimini güçlendirir.

Fakat bu yöntemin dezavantajları da vardır. Asıl mesele, değerlendirilen astın tüm çalışma kapsamının değil, yalnızca herhangi bir görevi tamamlama derecesinin olduğu gerçeği olarak adlandırılabilir.

derecelendirme ölçeği uzman yöneticisi

Kullanılmış literatür listesi

1.Bazarov T.Yu., Malinovsky P.V. Krizde personel yönetimi // Kriz karşıtı yönetimin teorisi ve uygulaması. - M.: BİRLİK, 2006.

.Borisova, E.A. Personel değerlendirmesi ve sertifikasyonu / E.A. Borisova. - St.Petersburg; 2002. - 253 s.

.Borisova, Ya.V. Hızla büyüyen bir şirkette personel değerlendirmesi / Ya.V. Borisova//Personel yönetimi el kitabı. - 2006. - Sayı. 7 - S. 18-24

.Ganikhina, D.Yu. Mesleki yeterliliğin değerlendirilmesi / D.Yu. Ganikhina //Personel Yönetimi El Kitabı 2008. - No. 9. - sayfa 26-32

.Karpova, N.N. Sertifikasyonun temel ilkeleri / N.N. Karpova // Personel yönetimi el kitabı. - 2008. - Sayı 4. - sayfa 32-36

.Krymov, A.A. Personel yöneticisisiniz / A.A. Krymov. - M.: 2008. - 379 s.

.Cooper, D., Robertson, I.T., Tinline, G. Personelin seçimi ve işe alınması: test ve değerlendirme teknolojileri / D. Cooper, I.T. Robertson, G. Tinline. - M .: Vershina, 2005. - 455 s.

.Kurbatova, M.B., Magura, M.I. Personel performans değerlendirmesi, hazırlanması ve belgelendirilmesi / M.B. Kurbatova, M.I. Magura. - M .: İşletme Okulu "Intel-Sintez", 2009 - 315 s.

.Kurbatova, M.B; Magura, M.I. Modern personel - teknolojiler / M.B. Kurbatova, M.I. Magura. - M.:, 2008. - 376 s.

.Nessonov, G.G. Personel yönetiminin temelleri / G.G. Nessonov. - M.: 2008. - 366 s.

.Skopylatov, I.A. Personel yönetimi / I.A. Skopylatov. - St. Petersburg, 2010. - 399 s.

.Organizasyonel personel yönetimi. Atölye. Ders Kitabı ödenek / Ed. prof. VE BEN. Kibanova - M.: Infra - M, 2001.

.Utkina, M.A. Personel değerlendirme sistemi nasıl organize edilir / M.A. Utkin // Personel Rehberi. - 2004 - Sayı 8. - 25-32 sn

.Shapirov S.A. Modern organizasyonlarda personel yönetiminin temelleri: Şirketin etkin çalışmasını sağlayan benzersiz bir yaklaşım. - M., 2005.

özel ders

Bir konuyu incelemek için yardıma mı ihtiyacınız var?

Uzmanlarımız ilginizi çeken konularda tavsiyelerde bulunacak veya özel ders hizmetleri sağlayacaktır.
Başvurunuzu gönderin Konsültasyon alma olasılığını öğrenmek için hemen konuyu belirtin.

Personel değerlendirme yöntemleri- bunlar, çalışanların ortak hedeflere ulaşmaya katkısını objektif olarak değerlendirmenize, gelecek vaat eden çalışanları, kişisel ve ticari niteliklerini belirlemenize olanak tanıyan etkili yönetim araçlarıdır.

En basit örnek, işe alırken çalışanların seçimidir. Birçok işletme aynı zamanda yetkinlik ve profesyonellik düzeyinin belirlenmesine yardımcı olan çalışanların yeniden sertifikalandırılmasını da gerçekleştirir. Ancak modern personel değerlendirme metodolojileri kullanılarak çözülebilecek gerçek sorunlar çok daha geniştir.

Hedef, her çalışanın şirketteki yerini ve rolünü açıkça tanımlamak, gelecek vaat eden, hırslı kişileri belirlemek ve güvenilmez ve beceriksiz personeli ayıklamak için bir fırsattır. Bütün bunlar, bir işletmenin veya kuruluşun verimliliğini artırmayı, amaç ve hedeflere başarılı bir şekilde ulaşmayı amaçlamaktadır. İstatistiklere göre şirketlerin %72'si çalışanlarını işe almak için, %62'si çalışanlarını terfi ettirmek için, %40'ı ise gelecek vaat eden çalışanları belirlemek için personel değerlendirme yöntemlerini kullanıyor.

Bir kuruluştaki personeli değerlendirme yöntemleri, belirlenen amaç ve hedeflere göre seçilmelidir. Örneğin, çalışanların profesyonellik düzeyini belirlemek için birleşik bir değerlendirmeyi tercih etmelisiniz: test etme, görüşme veya "simülatörler" üzerinde çalışma.

Çalışanların psikolojik portrelerini derlemek için, bir puanlama tekniğinin veya başka bir niceliksel yöntemin uygulanmasına izin verecek bir test veya görüşme yöntemi uygundur ve iş veya mesleki becerileri belirlemek için İK yöneticileri çoğunlukla iş oyunlarını seçer./

Değerlendirme çalışması ve analizi yapılırken uzmanların yetkinliği, hazırlanmış bir metodolojik temelin (vakalar, testler) ve prosedürlerin mevcudiyeti ön plana çıkmaktadır. Ancak bu durumda, daha sonra şirketin yapısını optimize etmek, gelecek vaat eden çalışanları teşvik etmek, ikramiyeleri belirlemek, ücretleri belirlemek vb. için kullanılabilecek objektif bir değerlendirmeden bahsedebiliriz.

Bir kuruluştaki personeli değerlendirmek için ücretsiz politika ve prosedür kataloğu

Temel teknikler

Tüm ana yöntemler odak noktalarına göre bölünmüştür: niteliksel, niceliksel, karmaşık ve birleşik. Değerlendirme kriterleri ve İK departmanı veya yönetimi tarafından kullanılan araç seti bakımından farklılık gösterirler.

Niteliksel personel değerlendirme yöntemleri.

1. Matris. Çalışan özelliklerinin başlangıçta belirtilen (referans) özelliklerle karşılaştırılmasını sağlar. Bu yöntem en basit ve en yaygın olanıdır.
2. Keyfi özelliklerin yöntemi. Çalışanın en iyi başarılarını ve güçlü yönlerini tanımlamayı içerir. Veriler, başarı ve verimlilikle ilgili sonuçların çıkarıldığı işteki en ciddi hatalarla karşılaştırılır.
3. Atanan görevlerin tamamlanmasını değerlendirme yöntemi. İş faaliyetini bir bütün olarak değerlendirdiği için (genellikle bir konuşma sonucunda) çalışanın işi hakkında genelleştirilmiş sonuçlar elde etmenizi sağlar.
4. Her çalışanın yönetim, meslektaşlar, alt personel tarafından değerlendirilmesi ve öz değerlendirme dahil.
5. Grup tartışması yöntemi. Çalışanın çalışma sonuçlarının uzmanlarla, İK hizmeti temsilcileriyle ve yönetimle açık bir şekilde tartışılmasını içerir.

Kombine personel değerlendirme yöntemleri.

1. Test yöntemi. Personeli verilen görevlerin tamamlanmasına göre değerlendirir.
2. Puanları toplama yöntemi. Çalışanın tüm özelliklerini belirli bir ölçekte değerlendirmek ve ardından ortalama göstergeyi referansla karşılaştırmak gerekir.
3. Gruplandırma yöntemi. İşçilerin iş sonuçlarına göre gruplar halinde organize edilmesini içerir.

Nicel yöntemler.
1. Dereceli. Çalışan başarısı ve verimliliğine ilişkin derecelendirmelerin derlenmesi. Birkaç yönetici tarafından derlenir, ardından elde edilen veriler karşılaştırılır ve en alt pozisyonlarda bulunan personel azaltılır.
2. Puanlama. Her çalışana iş faaliyetlerindeki belirli başarılar için puan verilmesini sağlar. Dönem sonunda (genellikle bir yıl) tüm puanlar toplanır ve en başarılı ve en geride kalan çalışanlar belirlenir.
3. Ücretsiz puanlama. Süreç, her çalışanın kalitesinin (kişisel veya profesyonel) bağımsız uzmanlar tarafından değerlendirilmesini içerir. Alınan puanlar toplanır.

Bu yöntemler en objektif olarak kabul edilir, çünkü genel sonuçlar çıkarmamıza ve bunları daha fazla karşılaştırma için sayısal eşdeğerlerde ifade etmemize olanak tanırlar.

Bir diğer etkili personel değerlendirmesi kapsamlıdır. Bir çalışanın şirketteki pozisyonuna uyum düzeyini belirlememize olanak tanıyan bir sertifikasyon metodolojisinin uygulanmasını içerir. Birçok şirket yılda bir kez tüm çalışanlarına sertifika uygulaması yapmaktadır.

Personel değerlendirmesinin psikolojik yöntemleri

Personel değerlendirmesinin psikolojik yöntemleri modern İK yönetiminin büyük ilgisini çekmektedir. Yalnızca mevcut kişisel ve mesleki nitelikleri belirlememize değil, aynı zamanda her çalışanın gelişimine yönelik beklentileri ve fırsatları da belirlememize olanak tanır.

Çalışanların mesleki açıdan önemli kişisel niteliklerini değerlendirmeye yönelik psikolojik yöntemler şunları içerebilir:

• konuşmalar;
• röportaj;
• İş vakaları;
• psikolojik testler;
• “arşiv” yöntemlerinin kullanımı;

Ayrıca, psikolojik bir değerlendirme yapılırken, yapılandırılmış bir görüşme, eğitim alıştırmaları ve kendini sunma yöntemi sıklıkla kullanılır.

Psikolojik yöntemler, uygun metodolojiyi seçen ve sonuçları güvenilir bir şekilde görsel sonuçlara dönüştüren psikoloji alanında uzmanlar tarafından uygulanır.Psikolojik değerlendirme yöntemleri yüksek doğruluk ve iyi ayrıntı sağlar, ancak profesyonellerin ilgisini çekme ihtiyacı nedeniyle şirket için pahalı olabilir. iş performansı analizinin nesnelliği için psikologlar. Bu, en çok çalışanların liderlik potansiyelini, gelecekteki yöneticilerin psikolojik portresini değerlendirmek ve personel performansını değerlendirmek için bir sistem getirmek için haklı görünüyor.

Sözsüz personel değerlendirme tekniği

Sözsüz teknik, geleneksel olmayan yöntemler kategorisine aittir. Çoğunlukla yeni bir çalışanı işe alırken, boş bir pozisyon için başvuru sahibinin psikolojik portresinin ve mesleki niteliklerinin objektif bir değerlendirmesinde zorluklar ortaya çıktığında kullanılır. Sözsüz yöntemler büyük bir kesinlikle şunları belirlememizi sağlar:

• mizaç;
• iletişim yetenekleri;
• güçlü iradeli nitelikler;
• liderlik özellikleri.

Çalışan personeli değerlendirmek için sözsüz teknikleri kullanan uzmanlar, bir çalışanla (veya potansiyel çalışanla) görüşme sırasında şunları analiz eder:

• soruların yanıtlanmasının toplam süresi;
• duraklamaların süresi;
• ifadelerin karmaşıklığı ve doğası;
• hatalar;
• rezervasyonlar;
• konuşmada düzeltmeler;
• konuşma kusurlarının varlığı;
• Yüz ifadeleri;
• nefes;
• öksürme;
• mimik;
• duruş değişiklikleri;
• görüş yönü.

Deneyimli psikologların, bir kişinin gerçek duygusal durumunu, o bunu gizlemeye çalışsa bile görmesine olanak tanıyan şey, kişinin sözsüz tepkilerinin istemsizliği ve kendiliğindenliğidir. Sözlü olmayan iletişim, sözlü iletişimden farklı olarak neredeyse hiçbir aldatmaca içermez; bu nedenle uzmanlar, yalnızca açıklayıcı ifadeleri değil, çalışanın gerçek niyetini değerlendirme fırsatına sahiptir.

Modern personel değerlendirme yöntemleri

Modern yöntemler, en objektif ve etkili geleneksel yöntemlerin birleşimini temsil eder. Personelin ve performans sonuçlarının değerlendirildiği merkezleri temsil eden değerlendirme merkezleri yaygınlaştı. Bunlarda çalışmak, bir çalışanın işyerinde hem kişisel nitelikler hem de mesleki beceriler açısından güçlü yönlerini gösterebildiği durumların simüle edilmesine dayanmaktadır. Bu tür egzersizler genellikle şunları içerir:

• analitik sunumlar;
• yazılı iş alıştırmaları;
• grup tartışmaları;
• kişilik anketleri;
• rol yapma oyunları.

Modern personel değerlendirme yöntemleri, çalışanların gelişiminde en umut verici alanları gösterir ve iş görevlerini yerine getirmek için gerekli kişisel verilerin kapsamlı bir şekilde değerlendirilmesine olanak tanır. Çoğunlukla bu tür yöntemler, iş niteliklerinin değerlendirilmesine yönelik otomatik ve bilgisayarlı klasik yöntemlerdir ve değerlendirilen çalışanlar ile (dışarıdan getirilen veya aynı şirketin çalışanları) uzmanlar arasındaki etkileşimi önemli ölçüde basitleştirir.

Çalışan yetkinliklerini belirlemeye yönelik modern popüler yöntemler arasında “360 derece” yöntemi bulunmaktadır. 1987 yılında geliştirildi. Rusya'da yöntem yalnızca 2000'li yıllarda popülerlik kazandı. Başlıca avantajı, tutulan pozisyona uygunluğun belirlenmesini ve çalışanın öz değerlendirmesi yoluyla uygulanan geri bildirimi içermesidir.

Özellikle önemli olan, “360 derece” yöntemi kullanılarak yapılan anketin tamamen anonim olmasıdır. Bu gereklilik göz ardı edilirse bağımsız testlerle korelasyon %1'den az olur ve teknik tamamen etkisiz hale gelir. Bir çalışanı "360 derece" yöntemini kullanarak değerlendirmek stresli kabul edilir, bu nedenle daha fazla kariyer gelişimi planlarken veya eğitime gönderilen çalışanların bir listesini oluştururken vb. bu yöntemin kullanılması önerilir. Değerlendirme açıkça gerekçelendirilmelidir.

Örnekler

Bir işletme veya kuruluştaki personelin kapsamlı bir değerlendirmesinin yapılmasına örnek olarak aşağıdaki durumlar verilebilir.

1. İK departmanı, çalışanları entelektüel düzeyleri, çalışkanlıkları, iletişim becerileri, kişisel gelişim istekleri, strese dayanıklılıkları ve çatışmama durumları açısından değerlendirmekle görevlidir. Bu nitelikler etkili ve başarılı bir çalışma için önemlidir. Bu kadar geniş bir özellik kümesini sistematik olarak değerlendirmek için psikolojik testler, yeterlilik görüşmeleri, iletişim becerilerine ilişkin eğitim çalışmaları ve "360 derece" değerlendirmeyi içeren karmaşık yöntemler seçildi.

2. Dağıtım şirketi, müşterilerle çalışan yöneticilerin mesleki açıdan önemli kişisel niteliklerini değerlendirdi. Başarı yönelimini, organizasyon becerilerini, karizmayı ve kişinin düşüncelerini kamuoyuna yetkin bir şekilde ifade etme yeteneğini değerlendirmek gerekir. Bu tür özellikleri değerlendirmek için bir dizi araç şu şekilde seçilmiştir: kişisel sunum, iş senaryosu, psikolojik testler.

3. Büyük bir sanayi kuruluşundaki personelin liderlik niteliklerini değerlendirmek için en umut verici çalışanların değerlendirmesi yapıldı. Bu amaçla, aşağıdaki değerlendirme araçlarını öneren bir üçüncü taraf uzman kuruluşu davet edildi: röportajlar, psikolojik testler, yazılı iş alıştırmaları, rol yapma oyunları.

Personel performansının değerlendirilmesine yönelik yöntemlerin iyileştirilmesi

Bir işletme veya kuruluştaki personel değerlendirme çalışmasının sürekli olarak gelişmesi ve daha etkili hale gelmesi için bir dizi faktöre uyulmalıdır:

• yönetimden gelen ilgi;
• çalışanların özelliklerini ve mesleki faaliyetlerini değerlendirmek için değerlendirmeye yetkin, yüksek vasıflı uzmanların dahil edilmesi;
• personel değerlendirme sisteminin işleyişinin belgelenmesi;
• Personel değerlendirme sisteminin uygulama ve çalışma esasları hakkında çalışanların düzenli olarak bilgilendirilmesi;
• değerlendirme sistemi ile iş motivasyon sistemi arasında güçlü ve net bir bağlantı kurmak.

Yukarıdaki koşulların tümüne uygunluk, bir çalışan değerlendirme sisteminin başarılı bir şekilde uygulanması ve kuruluştaki personel çalışmasının sonuçlarını değerlendirmek için kullanılan yöntemin iyileştirilmesi için gerekli asgari temeli oluşturur.

Sistemin temel gereksinimi verimliliktir. Personel değerlendirmesinin sonuçlarına göre şirket personel, ücret veya çalışanlara ikramiye konusunda herhangi bir değişiklik yapmamışsa, değerlendirme sistemi personel yönetiminde gereksiz bir bağlantı olarak algılanacaktır.

Değerlendirme sisteminde yüksek puan alan çalışanların, düşük puan alan çalışanlara göre daha yüksek prim almaları durumunda sistem etkili olacaktır. Alternatif olarak başarılı çalışanlar eğitime, ileri eğitime gönderilebilir, personel rezervine kaydedilebilir, kuponlar veya değerli ödüller verilebilir.

Personel değerlendirme sisteminin etkili olmasının yanı sıra pratik (uygulamada kolayca uygulanabilir) olması da gerekmektedir. Sürekli gelişen değerlendirme sistemi şunları sağlar:

• çalışanların performansını doğru bir şekilde belirlemek;
• zamanında personel rezervi oluşturmak;
• Kurumsal bir kimlik yaratın ve kurumsal amaç ve hedeflerin net bir şekilde anlaşılmasını sağlayın.

Kuruluşun personelini ve çalışmalarının sonuçlarını değerlendirmeye yönelik sistem ve yöntemleri geliştirmek için aşağıdakiler gereklidir:

• işletmede personel hizmetinin rolünün arttırılması;
• değerlendirme faaliyetleri için yetkili düzenleyici ve yasal destek;
• alınan personel kararları için sorumluluk araçlarının getirilmesi;
• personel işe alım ve seçme sisteminin geliştirilmesi;
• Çalışanların mesleki eğitim kalitesinin arttırılması.

Gereksiz tüm karmaşık yöntem ve tekniklerin ortadan kaldırılması, çalışanların direncine ve olumsuz tutumlarına neden olmayacak en objektif değerlendirme göstergelerinin oluşturulmasına çalışmak gerekir.

İşe alırken personeli değerlendirme yöntemleri

Personelin işe alınması, özellikle üst yönetim söz konusu olduğunda, şirketin daha da gelişmesini etkileyebilecek her zaman sorumlu bir karardır. Bu nedenle işletmenin, personel seçimi için mesleki başarıların ve kişisel niteliklerin değerlendirilmesine olanak sağlayacak objektif bir sistem geliştirmesi gerekmektedir.

Çoğu zaman, personel hizmetleri işe alırken aşağıdaki 3 yöntemi kullanır.
1. Psikolojik testler.
2. Röportaj. Durumsal davranışsal görüşme ve yeterlilik değerlendirmesini içerir.
3. Sözsüz değerlendirme yöntemleri.

Açık pozisyonlar için adayları değerlendirme yöntemleri, şirketin faaliyet alanının ve açık pozisyonun özelliklerine göre seçilir. Başarılı bir mesleki faaliyet için gerekli olan çeşitli kişisel niteliklerin değerlendirilmesini gerektirdiğinden, bir atölye ustabaşı ve bir satış müdürü seçilmesi durumunda kökten farklı olacaktır.

Personel yönetiminin etkinliğini değerlendirme yöntemleri

Personel yönetiminin etkinliğini değerlendirmek, personel hizmetinin ne kadar etkili çalıştığını, personel programının uygulanmasıyla ilgili maliyetlerin ne ölçüde haklı olduğunu ve çalışanların potansiyellerini ne kadar başarılı bir şekilde gerçekleştirebileceklerini belirlemenizi sağlayan bir araçtır.

Personel yönetim sisteminin temel performans göstergeleri:

• işgücü verimliliği;
• personel maliyetleri;
• ürünlerin kalitesi (hizmetler);
• takımdaki psikolojik durum;
• personel memnuniyeti düzeyi;
• Yönetim programlarının uygulanmasının etkinliği.

Çalışan yönetiminin etkinliğini değerlendirirken, yönetsel işin organizasyonu ve personel yönetiminin kalitesi dikkate alınır. Bunun için aşağıdaki yöntemler kullanılır:

• matematiksel ve istatistiksel modelleme;
• profesyonellerin deneyim ve bilgisine dayanarak;
• bilgi akışlarının analizine dayanarak;
• karmaşık teknikler.

Personel yönetiminin etkinliğinin değerlendirilmesi sistematik olarak yapılır. Dinamikleri analiz etmeyi, işletmenin personel politikasındaki iyileşmeyi veya bozulmayı görmeyi ve düzeltici önlemleri zamanında almayı mümkün kılacak olan mevcut ve önceki değerlendirme sonuçlarının karşılaştırılmasıdır.