B. Özellikler

Mevcut çalışanlarla değerlendirme görüşmeleri yapmak, şu anda yerli işletmelerin İK uygulamalarının bir parçası haline gelmeye başlıyor. Bu konuda her firma deneme yanılma yoluyla bu doğrultuda kendine özgü yaklaşımını geliştirmeye çalışmaktadır. Bir değerlendirme görüşmesi yürütme yönteminizi zaten seçtiniz mi? HAYIR? O halde mevcut çalışanlarla bu tür görüşmelerin nasıl düzgün bir şekilde organize edileceğini birlikte çözelim.

Örneğin, PromPlastTorg LLC şirketi. Personel değerlendirmesi ve geliştirilmesi için iyi geliştirilmiş prosedürlere sahip orta ölçekli bir sanayi kuruluşu. Şirket her üç yılda bir personel sertifikasyonuna tabi tutulur, sürekli bir iş başında eğitim (mentorluk) sistemine sahiptir, üçüncü taraf kuruluşlarda sürekli eğitim yürütür, kişisel niteliklerin psikolojik testlerini yapar, personel rezervini periyodik olarak gözden geçirir vb.

Ve bir "ama" olmasaydı her şey yoluna girecekti...

Belirli bir zamana kadar yukarıdaki prosedürlerin tümünü tek bir komplekse bağlayacak bir sistem yoktu.Şöyle ortaya çıktı: Bir kişiye öğretildi, ama yanlış şekilde; Onlara terfili bir pozisyon verildi, ancak kişi bunu kaldıramadı; profesyonel olarak hazır değildi veya kişisel nitelikleri onu hayal kırıklığına uğrattı. Genel olarak şunu söylemek güvenlidir geri bildirim olmadı, yani çalışanların görüş ve istekleri dikkate alınmadı.

ÖRNEK

Çalışan, görüş ve arzuları dikkate alınmadan, değerlendirilen mesleki ve kişisel niteliklerin toplamına göre "ileriye taşındı" - bunun sonucunda, aktif olarak çalışmayan, ancak bir iş görevi yapıyormuş gibi inisiyatif sahibi bir çalışan eksikliği oluştu. .

Sonuç ne yazık ki içler acısı: Verilen örneklerde nitelikli uzmanlar istifa ediyor.

Bu nedenle iyi işleyen bir personel yönetim sistemi dönemsel olarak aksaklıklar yaşamaktadır. Personel memnun değildi ve kişisel ve profesyonel testler yapılmadan önce bazı korkular ortaya çıkmaya başladı.

Her şey o kadar basit görünüyordu ki...

Durumu düzeltmek için yöneticiler, çalışanlarla bağımsız olarak görüşmeler yapmaya karar verdi. Buna beklendiği gibi resmi olarak yaklaştık: alıştığımız gibi ve iyi bilinen şemaya göre:

Sonuç daha da içler acısıydı. İnsanlar üç ayda bir yapılan ek "infazlardan" korkmaya başladı. Çalışanın herhangi bir açık sözlülüğü veya herhangi bir ortak eylem veya gelişme planı hakkında herhangi bir konuşma yapılmadı.

Görüşmeyi yapan kişinin "Konuşmayı onlar emretti - ben yürüttüm..." ilkesine göre sakin kayıtsız konumu da iyi bir şey getirmedi.

Daha sonra değerlendirme görüşmelerinin çok sayıda yönetim uzmanının katılımıyla komisyon bazında yapılması yönünde bir yanlış karar daha alındı. Hayal edin: Daha önce şirketin başkan yardımcısını televizyonda görmüş sıradan bir iktisatçı içeri giriyor, dizleri titreyerek oturuyor ve titreyen bir sesle bütçenin karşılanamamasının nedenleri hakkında konuşmaya başlıyor.

Neden yanlış? Öncelikle, çalışan gelişiminin yollarını bulmayı amaçlayan açık bir konuşma burada işe yaramayacak ve ikincisi, bütçenin yerine getirilmemesinin gerçek (resmi değil, raporlarda verilen) nedenleri başkan yardımcısının büyük ilgisini çekebilir, ve değerlendirme görüşmesi otomatik olarak katı sertifikasyona dönüşecektir. Bu aynı zamanda etkili bir değerlendirme görüşmesi yapma konusunu da ortadan kaldıracaktır. Bu durumda zaten anladığınız gibi sonuç da olumsuz olacaktır.

Deneme yanılma yoluyla, şirketin yönetimi neyin "yapılmaması" gerektiği ve neyin "doğru" yapıldığı konusunda bir anlayışa ulaştı.

Bir değerlendirme, eğitim ve personel rezerv sistemi tasarlarken mutlaka bir geri bildirim mekanizmasına yer verin.

Çalışanla diyalog olumlu ve açık olmalıdır. Bu arada, herkesin yorgun olduğu (hem yönetici hem de çalışan) bir Cuma akşamı değerlendirme görüşmesi yapmak son derece istenmeyen bir durumdur.

BUNU BİLMENİZ GEREKİR

Bir çalışanla röportaj yaparken, olumsuz olsa bile onun görüşünün de dinlenmesi gerektiğini hatırlamanız gerekir.

Ne yapıldı “doğru”

Olay 1.Gerçekleştirilen eğitim Amacı her patrona değerlendirme konuşmaları yürütmenin anlamını iletmek olan tüm yöneticilerin (hem grup hem de kişisel), yani. yönetimin zihninde "halıya çağrı" ile değerlendirme görüşmesi arasında net bir çizgi çizdi.

Etkinlik 2. Genişletilmiş haliyle kaldırılan değerlendirme komisyonları. Değerlendirme görüşmesinde üçten fazla katılımcının bulunmaması gerektiği konusunda mutabakata varıldı: çalışan, onun birinci amiri ve bir İK uzmanı. Dahası, bir İK uzmanının temel görevlerinden biri, görüşme diyaloğunun patronun monologuna (olumlu veya olumsuz) dönüşmesini önlemektir.. Sonuçta olumlu olmasa bile çalışanın fikrini duymak çok önemli.

Etkinlik 3. Görüşme açıkça tanımlanmış kurallara göre yürütüldü böylece işe yaramaz: oturdular, sohbet ettiler ve kendi yollarına gittiler - hiçbir anlamı yok. Doldurduğumuz her konuşmadan sonra Değerlendirme Görüşme Formu tüm katılımcılar tarafından imzalandı.

Bir çalışanla yapılan her görüşmeden sonra Değerlendirme Görüşme Formunu doldurun

Etkinlik 4. Personel psikoloğu sürekli olarak çalışanlarla çalıştı ve değerlendirme görüşmesi sırasında onların daha "açık" olmalarına yardımcı olmaya çalıştı.. Sonuç olarak çalışanlar, hem mesleki hem de kişisel gelişimleri için hazır önerilerle görüşmeye geldiler ve işlerine engel olan zorluklardan, başarılarından ve başarılarından açıkça bahsettiler.

Bir değerlendirme görüşmesi sırasında yöneticiden neler istenir?

Yöneticilerin görüşmelere hazırlanması, birkaç nokta da dahil olmak üzere daha az dikkat gerektirmez:

1. İş tanımları, bir astın bireysel çalışma planı, kişisel dosya, önceki değerlendirme görüşmelerinden alınan materyaller vb. dahil olmak üzere çalışan değerlendirmesinin yürütülmesi için gerekli tüm belgelerin toplanması.

2. Hedeflerin, hedeflerin ve beklenen sonuçların yanı sıra çalışanın geçmiş dönemdeki performansının analizi. Astlara yönelik şikayetlerin açık bir şekilde formüle edilmesi (işinde ve davranışlarında nelerin değiştirilmesi gerektiği), astın yardıma ihtiyacı olup olmadığının öğrenilmesi.

ÖNEMLİ!

Bir çalışan, kendi gelişimi için hazır, açıkça formüle edilmiş bir teklifle görüşmeye gelmelidir.

3. Değerlendirme görüşmesi için bir tarih belirlemek. Bu, hem yöneticinin hem de değerlendirilen astın hazırlanmak için zamanının olması açısından gereklidir.

Uygulama, hazırlık için en uygun zamanın üç ila beş iş günü olduğunu göstermektedir. Daha fazlaysa çalışan "tükenir"; daha azsa hazırlıksız gelir.

4. Görüşme için muhatabın açılmasına yetecek kadar gerekli zaman kaynağının tahsis edilmesi. Bununla birlikte, aşırı sosyal (genellikle alakalı olmayan) meslektaşların yönlendirmesini takip ederek konuşmayı gereksiz yere geciktirmeye gerek yoktur. Uygulama bir saatin oldukça yeterli olduğunu gösteriyor. Ayrıca, mümkün olduğu sürece, değerlendirilen tüm çalışanların kendilerine ayrılan süre açısından karşılaştırılabilir koşullar altında olması gerekir.

ÖNEMLİ!

Değerlendirme görüşmesi sorusunun amacı, çalışana karşı kişisel veya mesleki bir tutumu ifade etmek değil, bilgi edinmektir.

5. Değerlendirme faaliyetlerinin yerinin belirlenmesi ve gerekli koşulların oluşturulması (rahat sandalye, havalandırma, ısıtma vb.).

Hiç kimsenin toplananların dikkatini dağıtmaması son derece arzu edilir.: Telefonları kapatın, iş telefonunuzdan gelen aramaları sekretere yönlendirin. Aksi takdirde her şey resmi olacak ve uygun sonuçlar elde edilemeyecektir.

Artık “H” zamanı geldi...

Sevgili okuyucular, edinilen pratik bilgileri dikkate alarak, değerlendirme konuşmalarının yürütülmesi için birkaç öneride bulunmama izin verin.

Değerlendirme görüşmesinin başında, söz vermesi gereken yöneticiye söz verin. Gelecek değerlendirme için ana görevleri ve kriterleri kısaca formüle edin. Daha sonra çalışanın kendisini çalışmasını değerlendirmeye davet edin. Geçtiğimiz raporlama döneminde karşılaştığı zorluklardan bahsedin. Bu aşamada çalışanı yorum yapmadan dinlemek, onun mantığını anlamaya çalışmak önemlidir. Ancak değerlendiricinin sağladığı bilgiler net değilse açıklayıcı sorular sorun. Aynı zamanda soruların amacı bilgi edinmektir, çalışana karşı kişisel veya mesleki bir tutumu ifade etmek değildir. Bu durum sürekli olarak ele alınmalı, soruların sakin ve tarafsız bir şekilde sorulması sağlanmalı ve çalışanı desteklemenin yanı sıra durumunu daha iyi anlamayı amaçlamalıdır.

Mülakat sürecinde alınan bilgilere ve sunulan sonuçlara (profesyonel, kişisel testler, eğitim) ve ayrıca çalışanın daha sonraki gelişimi hakkındaki görüşlerini dikkate alarak bir değerlendirme görüşme sayfası oluşturun. Bu belgede, her iki tarafa da uygun çalışan geliştirme yolları hakkında kapsamlı bir kararı ikili olarak onaylayın.

Sonuç olarak, çalışanların kendi gelişim olanaklarını görmeleri, kuruluşun onları önemsediğinden emin olmaları, şirketin onların eğitimlerine yatırım yapmaya, onları çeşitli işlerde geliştirmeye ve beklentileri karşılamaya çalışmaya hazır olduğundan emin olmaları gerektiğini vurgulamak isterim. Şirketin katı gereksinimleri. Bunu yapmak için bireysel bir çalışan gelişim planı kullanmanızı öneririz. (örnek). İyi şanlar!

ÖRNEK

Bireysel çalışan gelişim planı

“Personel Yönetimi”, 2007, N 21

DEĞERLENDİRME GÖRÜŞMESİ

(Yöneticiler için pratik rehber)

Astların çalışmalarının değerlendirilmesinde en önemli adım değerlendirme görüşmesidir. Değerlendirme görüşmesi, değerlendirilen kişiyle iyi tanımlanmış sorunları çözen bir görüşmedir. Bunu yaparken aşağıdaki soruların cevaplarını almak gerekir.

Raporlama döneminde neler yapmayı planladınız?

Planlandığı gibi neler başarıldı?

Planlandığı gibi ne yapılmadı?

Planlanan çalışmanın tamamlanmasını ne engelledi?

Performans değerlendirme sonuçları hakkında onları bilgilendirmek amacıyla çalışanlarla bir değerlendirme görüşmesi de yapılmaktadır. Bir yöneticinin bir astın performansını gözden geçirmesine, istenen davranışı güçlendirmesine, performans eksikliklerine işaret etmesine ve iyileştirme için bir plan geliştirmek üzere yöneticiyle birlikte çalışmasına olanak tanır. Çalışanla değerlendirme görüşmesinin komisyon tarafından mı yoksa doğrudan amir tarafından mı yapıldığına bakılmaksızın, değerlendirme prosedürünün bu belirleyici aşamasını yürütmenin temel gereksinimleri önemli ölçüde değişmez. Daha sonra değerlendirme görüşmesi, bir çalışanın en yakın amiri tarafından değerlendirildiği durumla ilgili olarak değerlendirilecektir.

Geleceğe yönelik iş planlamanın temeli, genellikle yöneticinin yalnızca astının mesleki başarı düzeyini değil aynı zamanda iş davranışının uygunluğunu da değerlendirme fırsatına sahip olduğu geçen yılın sonuçlarını özetleme prosedürüdür. belirlenmiş gereksinimlerle. Bu, çalışanların iş taleplerinin ne olduğunu ve gerekli sonuçları elde etmek için ne yapmaları gerektiğini daha iyi anlamalarına yardımcı olur. Öte yandan, yöneticinin çalışanlardan ne beklenebileceğini ve iş potansiyellerini en üst düzeye çıkarmalarına yardımcı olmak için hangi kaynaklara ihtiyaç duyulduğunu daha iyi görmesine yardımcı olur.

Bir değerlendirme görüşmesinin başarısı, kritik olarak yöneticinin gerekli becerileri geliştirme düzeyine ve bir astla yaptığı görüşme sırasında yıllık değerlendirmenin ana hedeflerine ulaşmaya yardımcı olacak koşulları yaratma becerisine bağlıdır. Değerlendirme görüşmesinin başarısını etkileyen bir dizi faktör tanımlanabilir (Tablo 13).

Tablo 13

Bir değerlendirme görüşmesinin başarısını etkileyen faktörler

Faktörler Faktörlerin içeriği
Teknoloji harikası
değerlendiricilerden
gerekli
beceriler - Psikolojik temas kurma becerisi
- Aktif dinleme tekniklerini bilen
- İş planlaması ve analizi
- Doğru seçme ve kullanma becerisi
değerlendirme yöntemleri
- Astların danışmanlığı ve gelişimi
Kalite
hazırlık
röportaj için
değerlendiriciler ve
Değerlendirilen Lider eğitimi:

Kuruluşun amaçlarını ve zorluklarını anlamak
Değerlendirilen çalışanın önünde
-Standartlar ve performans kriterleri hakkında bilgi sahibi olmak
iş
- En eksiksiz bilgilerin toplanması
Değerlendirilen kişinin çalışma sonuçlarına ilişkin
çalışan
- Paranızın karşılığını en iyi şekilde almanın yollarını belirlemek
değerlendirilen çalışandan
Alt hazırlık:

İşin/görevin amacını anlamak
- Performans kriterleri ve standartları hakkında bilgi sahibi olmak
iş
- Güçlü ve zayıf yönlerinizi bilmek
- İş sonuçları arasındaki ilişkiyi anlamak
ve mesleki gelişiminiz için umutlar
ve kariyer
İşlem
uygulama - Değerlendirilen çalışanın aktif katılımı
değerlendirme sürecinde
- Yöneticinin yapıcı kuralları
ve gerekirse yardım sağlamak
değerlendirilen çalışanlara
Başarı
onay
nispeten
içerik
iş - İşçilere yönelik bir eylem planının geliştirilmesi
İş verimliliğini azaltan sorunlar
- Geleceğe yönelik iş hedefleri belirlemek
- Beklenen sonuçların parametrelerinin tanımlanması
- Tartışılan konularda anlaşmaya varılması
sorunlar
Kontrol - Son teslim tarihlerini ayarlama
- Kıyaslamaların belirlenmesi
- Kontrol formunun seçimi
- Çalışanın aldığının sağlanması
Ödüller değerlendirme sonuçlarına karşılık geldi
- Sapmaların tespiti

Bir değerlendirme görüşmesinin hazırlanması ve yürütülmesi büyük ölçüde belirli bir organizasyonda geliştirilen personel performansının değerlendirilmesine yönelik yaklaşımlara bağlıdır.

Bir değerlendirme görüşmesi gerçekleştirmek için olası stratejiler.

Değerlendirme görüşmesi yıllık performans değerlendirme prosedüründe önemli bir noktadır. Değerlendirme görüşmesinin yapısı, yöneticinin insanları yönetme süreci ve davranışlarını etkileme yolları hakkındaki fikirlerine dayanmaktadır. Bu fikirler röportajın yapısında ve sorulan soruların içeriğinde uygulanır. Yöneticinin kullanabileceği en az üç yaklaşım vardır (Tablo 14):

güç;

İkna etmek;

Çalışanları karar alma sürecine dahil etmek.

Tablo 14

Bir değerlendirme görüşmesi yürütmenin üç yaklaşımı

Zorla İkna Etme Cazibesi
işçiler
karar vermeye
Amaç zorlamak
işi geliştirmek
veya davranış
- Bastır
direnç - ikna etmek
çalışan
gereklilik
değişiklikler
- İletin
bakış açısı,

asıl noktayı anla
görüş
çalışan
ve gel
generale
rıza - Uyan
çalışandan
azru etmek
profesyonel
büyüme ve
kişisel
gelişim
- Ne olduğunu belirle
için yapılması gerekiyor
problem çözümü,

Promosyonun engellenmesi
etkinliği
iş
Felsefe
yönetim - İşçiler
eğer değişirse
başarılı olacak
onların üstesinden gelmek
rezistans
- Çalışanlar
faydalanmak
eleştirmenler yapmalı
minnettar ol
kendilerine sunulan hizmetler için
yardım - Eğer
çalışan
onun hakkında bilgi alır
eksiklikler,

istiyor
Onları tamir etmek
- Herkes yapabilir
başarmak
iyileştirmeler
işin,

eğer isterse
bu - İyileştirmeler
sanatçı yapabilir
eğer başarmak
onu çekmek
hedef belirlemek
ve üretim
çözümler
- Tartışma
iş sorunları
iyileşmeye yol açar
iş
Bilgi ve
yetenekler,

gerekli
yöneticiye - Bilgi
mekanizmalar
motivasyon
ve beceri
hepsini kullan
çeşitli teşvikler
(her ikisi de olumlu,

aynı zamanda olumsuz)
- Yetenek
etki - Aktif
işitme
- Tartışma
- Bakım
müzakereler - Delegasyon,

cazibe
işçiler
katılmak için
çözümlerin geliştirilmesi
- Analiz becerileri
sorunlar ve
hazırlık
idari
çözümler
Prensipler
darbe
motivasyon için
astlar - Kullanım
harici
pozitif
ve negatif
teşvikler
(maaş,

ikramiyeler, koşullar
işçilik vb.) - Artış
için hazırlık
işbirliği - Kalkınma
dahili
aracılığıyla motivasyon
karşılık
daha büyük
bağımsızlık,

sorumluluk
ve benzeri.

Potansiyel
kusurlar
yaklaşımlar - Güven kaybı
dışarıdan
çalışan,

seviyede azalma
işbirliği
ve hazırlık
tezahür etmek
bağımsızlık
ve girişimler
- Bastırma
bağımsızlık
görüşler - İhtiyaç
değişimde
davranış veya
iyileştirmede
iş olabilir
meydana gelmez - Çalışan için
olabilmek
fikir eksikliği
veya fikirlerin yetersiz olması
(Düşük
aktivite)
- Değişiklikler olabilir
yanlış gitmek
yön şu
beklenen
gözetmen

Bir yönetici genellikle bir değerlendirme görüşmesi sırasında üç yaklaşımı da kullanmak zorundadır, ancak en iyi sonuçlar, görüşme sırasında işbirliğine dayalı bir ortam yaratılırsa, yöneticinin ast tarafından ifade edilen öneri, görüş ve değerlendirmeleri dikkate alması durumunda elde edilebilir.

Değerlendirme görüşmesine hazırlanma

Bir görüşmenin başarılı olması için hem görüşmeyi yapan kişinin hem de değerlendirilen çalışanın iyi hazırlanmış olması gerekir.

Yönetici, her çalışan için en az iki hafta önceden bir görüşme planlamalıdır (görüşme, değerlendirilen çalışanın pozisyonuna ve hangi görevleri yerine getirdiğine bağlı olarak genellikle yarım saat ile bir buçuk saat arasında sürer). Değerlendirme bir iş toplantısı gibi ele alınmalı ve yöneticinin ofisinde gerçekleştirilmelidir. Görüşmenin ilerleyişini etkileyebilecek müdahalelerden kaçınmak için gerekli tüm önlemler alınmalıdır.

Her çalışan için bir önceki değerlendirmenin sonuçlarını (geçen yılın doldurulmuş değerlendirme formu), iş tanımını ve bu yılın değerlendirme formunu içeren bir dosyanız (kişisel dosyanız) bulunmalıdır. Yıl boyunca sürekli izleme, değerlendiricinin çalışanın başarıları, zorlukları ve olası başarısızlıkları hakkında net bir resim elde etmesine yardımcı olacaktır. Psikolojik açıdan bakıldığında yönetici, değerlendirmenin amacının çalışanın iş verimliliğini, verimliliğini artırmaya ve mesleki potansiyelini daha iyi kullanmasına yardımcı olmak olduğunu aklında tutmalıdır. Duygulara ve öznelciliğe yer olmamalıdır. Yönetici, değerlendirilen kişinin söylediklerini dinlemeye, düşünmeye ve onunla diyalog kurmaya istekli olmalıdır.

Değerlendirilen kişinin önceki ve mevcut değerlendirmenin sonuçlarına erişimi olmalı, işinin ve çalışma davranışının değerlendirildiği hedefleri ve kriterleri tam olarak bilmelidir. Görüşme sırasında gerekli tüm gerçekleri açıkça ve spesifik olarak sunmaya hazırlanmalı. Çalışan, saldırgan veya savunmacı davranışın burada uygunsuz olduğunu anlamalıdır - yıllık performans değerlendirmesinin hedeflerine ulaşılması, yapıcı diyalog için aktivite ve hazır olma ile kolaylaştırılacaktır. Bunlar hem değerlendirmeyi yapan yönetici hem de değerlendirilen çalışan için faydalı kılavuzlardır.

Yöneticiyi göreve hazırlamak
değerlendirme görüşmesi

Değerlendirme prosedürüne dahil olan yöneticiler ve uzmanlar, değerlendirme görüşmesi sırasında bilgi toplamaya ve analiz etmeye hazırlanmalıdır. Her şey, gelecekte çalışanın iş verimliliğini hangi adımların artırabileceğini yöneticiye açıkça belirtmeyi amaçlamalıdır.

Not. Mülakata hazırlanmak için ipuçları
1. Görev hedeflerinin ve beklenen sonuçların net olduğundan emin olun. Gerekli tüm ayrıntıları bildiğinizden emin olun. Bir yıl önce gerçekleştirilen değerlendirme görüşmesiyle ilgili tüm belgeleri önceden inceleyin. Astınızın performansında ve davranışında neyi değiştirmek istediğinizi belirleyin ve bunu yapmak için bir zaman çerçevesi belirleyin. Astınıza nasıl yardım edebileceğinizi belirleyin.

2. Görüşme için her iki tarafa da uygun bir gün, saat ve yer belirleyin. Bu, hem sizin hem de değerlendirilen çalışanın hazırlanmak için yeterli zamana sahip olması için çok önceden yapılmalıdır. Tipik olarak hazırlık için en az iki hafta süre tanınır. Astınıza görüşme tarihinin yazılı onayını verin. Bir görüşme tarihi belirlendiyse, onu yeniden planlamamaya çalışın.

3. Görüşmenin aceleye getirilmemesi için yeterli zaman ayırın. Acele veya aşırı gecikme olmaması için zamanınızı net bir şekilde planlamalı ve belirlenen programa uymalısınız. Değerlendirilen tüm çalışanlara, kendilerine ayrılan süre açısından eşit davranılmalıdır. Tipik olarak, bir görüşmeyi gerçekleştirmek için yarım saatten bir saate kadar bir süre yeterlidir, ancak beklenmeyen konuları tartışmak için küçük bir marjla zaman planlamak mantıklıdır.

4. Görüşme yerinin ayarlanması. Temel gereksinimler, müdahale ve dikkat dağıtıcı unsurların olmaması, iyi koşulların sağlanması (yeterli oda büyüklüğü, bir masa ve rahat sandalyelerin varlığı, iyi havalandırma ve aydınlatma), ofis ekipmanı ve malzemelerinin (kalem, kağıt vb.) mevcudiyetidir. ).

5. Standart bir görüşme senaryosunun geliştirilmesi, değerlendirmeyi yapan tüm yöneticiler için açık ve yazılı talimatların hazırlanması, değerlendirilen çalışanlar için soruların hazırlanması.

6. Gerekli evrak listesinin belirlenmesi. Bir görüşme yaparken astlarınızın iş tanımlarına ve çalışma planlarına, kişisel dosyalara, önceki görüşmelerden alınan materyallere ve diğer belge ve materyallere ihtiyacınız olabilir. Değerlendirme görüşmesine katılan çalışan sayısı dikkate alınarak gerekli sayıda form ve formun hazır bulundurulmasına önceden dikkat edilmelidir.

7. Bir ast için değerlendirme formunun doldurulması. Değerlendirme görüşmesi yıllık performans değerlendirmesinin bir parçası olarak yapılıyorsa yöneticinin, kuruluşun astı için geliştirdiği değerlendirme formunu derhal doldurması gerekir. Bu görevi son ana bırakırsa acelecilikten ve yüzeysel yargılamalardan kaçınmak zor olacaktır.

Değerlendirilecek çalışanın hazırlanması

Çalışan açısından değerlendirme görüşmesinin başarısını etkileyen faktörler arasında şunlar yer almaktadır:

1. Çalışan etkinliği. Bir çalışan değerlendirme sürecine ne kadar aktif katılırsa, değerlendirme görüşmesi sırasında alınan kararları uygulama sorumluluğu da o kadar yüksek olur.

2. Çalışanın, yaptığı işin değerlendirilmesinin adil ve makul olduğuna ilişkin algısı. Bir çalışan, işinin değerlendirilmesini ne kadar adil değerlendirirse, değerlendirme görüşmesi sırasında alınan kararları uygulama sorumluluğu o kadar yüksek olur, görüşmenin gidişatından o kadar memnun olur, son değerlendirmeyi kabul etmeye o kadar hazır olur ve Gelecekte kendi işinizin verimliliğini ve mesleki gelişiminizi artırmak için gerçek adımlar atma olasılığı o kadar yüksek olur.

3. Çalışanların kendi iş hedeflerini belirlemeye katılımı, yöneticinin zorlaması veya eleştirisinden daha iyi sonuçlara yol açar.

4. Çalışanın, işinin sonuçlarını etkileyen sorunları tartışmaya ve çözmeye katılması, değerlendirme görüşmesi sırasında yöneticiyle işbirliği yapmaya hazırlığını arttırır.

5. Kuruluşa faydalarını anlamak. Bir çalışan kendi performansının tüm organizasyonun hedeflerine ulaşmasıyla nasıl bağlantılı olduğunu ne kadar iyi anlarsa, değerlendirme görüşmesinden beklenebilecek sonuçlar da o kadar büyük olur.

Değerlendirilen çalışanın görüşmeye iyi hazırlanmış olması gerekir. Çalışanın görüşme tarihi hakkında en az iki hafta önceden bilgilendirilmesi gerekir, böylece mümkün olan en iyi şekilde hazırlanma fırsatına sahip olur. Hazırlanmak için ne kadar çok zaman harcarlarsa, değerlendirme görüşmesinden o kadar fazla fayda elde edebilirler.

Astlarınızı raporlama dönemi için belirlenen hedefleri tekrar değerlendirmeye, hedeflere ulaşmada karşılaşılan zorlukları, elde edilen başarıları tartışmaya, yapılan çalışmalara ilişkin öneri ve yorumlarını bildirmeye davet edin. Bir çalışanın iş faaliyetinin bazı yönleri yöneticiden gizlenebilir, bu nedenle bazen kişinin kendi işine ilişkin değerlendirmesi (öz değerlendirme), üstlerinin yaptığı değerlendirmeden daha doğrudur.

Değerlendirme görüşmesinin yapılması

Değerlendirme görüşmesinin başında, değerlendirilen çalışana değerlendirmenin amacının kısaca hatırlatılması ve kendisine daha fazla güven duymasını sağlayacak ortamın yaratılması gerekir. Ana hedefler ve değerlendirme kriterleri de formüle edilmelidir. Daha sonra çalışandan önceki döneme ait çalışmalarını değerlendirmesi istenir. Burada, hiçbir durumda değerlendirilen çalışana baskı yapmamanız gerektiğini vurgulamak gerekir. Çalışanı yorum yapmadan dinlemek, mantığını daha iyi anlamaya çalışmak gerekiyor. Değerlendirme görüşmesi sırasında yönetici veya sertifikasyon komitesi üyelerinin aşağıdaki üç yönergeden hareket etmesi önemlidir.

1. Destek için kurulum. Bu tutum, çalışanı teşvik ve güven vermeye yönelik eylem ve sözlerle hayata geçirilir.

2. Açıklama için ayar. Değerlendirilen kişinin verdiği bilgiler net değilse yönetici soru sormalıdır. Bu soruların amacının çalışana veya mesleki başarılarına yönelik bir tutumu ifade etmek değil, bilgi edinmek olduğu açıktır. Bu nedenle tarafsız bir şekilde sorulmalıdır. Açıklama zihniyeti olumlu bir zihniyettir ve çalışana yöneticinin onun görüşüyle ​​ilgilendiğini gösterir. Ancak değerlendiricinin ses tonu veya sorularının ifade şekli, samimi ve yardımsever bir ilgi yerine, onun olumsuz tavrını değerlendirme veya ifade etme arzusunu ele veriyorsa, sorular aynı zamanda savunmacı bir tepkiye de neden olabilir.

3. Empatinin kurulması. Bu tutum yalnızca değerlendirilen kişiyi dikkatle dinlemeyi gerektirmez. Yönetici, değerlendirilen kişinin durumunu daha iyi anlamaya çalışmalı ve sunulan bilgilerin yalnızca rasyonel değil, aynı zamanda duygusal içeriğini de anladığından emin olmalıdır.

Bir değerlendirme görüşmesinin başarısı, hem yöneticilerin (sertifikasyon komisyonu üyeleri) eğitim düzeyine, hem de görüşme sırasında ortaya çıkan sorunları çözme becerilerine ve ayrıca çalışanlara karşı takındıkları tutumlara bağlıdır. değerlendiriliyor.

Not. Yöneticiler için anket
Değerlendirme görüşmesi planlama becerilerinizi değerlendirin. Bu, bu alandaki boşlukları belirlemenize ve astlarınızın performansını değerlendirirken kendi etkinliğinizi daha da artırmanıza yardımcı olacaktır.

Sorular Evet Hayır
Sakin ve rahat bir ortam bulmayı önemsiyor musunuz?
değerlendirme görüşmesinin yeri?
Bir çalışanı değerlendirirken şunları sağlamaya çalışıyor musunuz?
mümkün olduğunca fazla bilgi kullanın
işine karşı tutumu, gerçekleştirmeden önce izlemesi
görüşmeler, iş tanımları, standartlar, iş
hedefler vb.?
Astlarınızı zamanında uyarıyor musunuz?
yaklaşan bir röportaj hakkında?
Astlarınızın olmasına dikkat ediyor musunuz?
kişinin kendi çalışmasının değerlendirilmesi ile ilgili (öz değerlendirme)
Sorumlu ve ilgili misiniz?
Astlarınıza asıl amacınızın ne olduğunu açıkça belirtiyor musunuz?
değerlendirme görüşmesi - performanslarını iyileştirmek mi?
Astınızın yapması gereken şeylerin bir listesini yapar mısınız?
iyi gidiyor ve bunun için onu övmeyi mi bekliyorsun?
Astınızın yapması gereken şeylerin bir listesini yapar mısınız?
Durumu kötü ve bunları onunla tartışmayı mı bekliyorsun?
Bir astınızın size vereceği olası tepkiyi düşünüyor musunuz?
yorumlar ve istenmeyen durumu düzeltmenin yolları
Tartışma sırasındaki davranış?
Desteklenecek gerçeklerin ayrıntılı bir listesini derliyor musunuz?
değerlendirmeniz?
Düzeltici eylemlerin bir listesini oluşturuyor musunuz?
her spesifik durumla ilgili olarak harekete geçmeyi planlayın
ast?
Planladığınız yaklaşımlar hakkında ileriyi düşünüyor musunuz?
rızayı sağlamak için kullanılır
iyileştirme önerileriniz ile çalışanlarınızı
onların işleri?
Bunları kontrol etmek için gelecekteki adımları planlıyor musunuz?
sırasında alınması beklenen kararlar
değerlendirme görüşmesi?

Anket sorularının yarısından fazlasına olumsuz cevap verdiyseniz değerlendirme görüşmesine hazırlıklarınızı geliştirmeye dikkat etmelisiniz.

Çalışanın özgüveni

Bir değerlendirme görüşmesi, yalnızca yöneticinin astını değerlendirdiğini değil, aynı zamanda çalışanın da şirkette kullanılan değerlendirme formunun uygun bölümlerinden geçerek kendisini değerlendirdiğini varsayar. Kural olarak, çalışanın öz değerlendirmesi aşağıdaki konularla ilgilidir:

Geçen yılki hedeflere ulaşma düzeyi;

Geçtiğimiz yıldaki mesleki başarıların düzeyi;

Kurumsal yetkinliklerin gelişim düzeyi;

En önemli mesleki yeterliliklerin gelişim düzeyi;

Yaptığı işin gerekleri açısından güçlü ve zayıf yönlerini değerlendirerek;

Çalışmanızın motivasyonel yönlerini değerlendirmek (memnuniyet ve memnuniyetsizliğe neden olan faktörler, belirli teşvik türlerine yönelik tercihler);

Eğitim ihtiyaçlarınızı değerlendirmek.

Ayrıca çalışandan gelecek yılın hedeflerine ve bu hedeflere ulaşmayı gösterecek ölçütlere ilişkin önerilerini değerlendirme görüşmesine hazırlaması istenir.

Benlik saygısının önemli bir bileşeni, çalışanın şirketteki işinin beklentilerine ilişkin temel beklentilerinin formüle edilmesidir: hangi kariyeri tercih ettiği, pozisyonunda büyümek isteyip istemediği veya bir mesleğe derinlemesine hakim olmayı tercih edip etmediği, başka bir çalışma alanına veya ilgili mesleklere hakim olmak istiyor.

Bazı durumlarda çalışandan, en yakın amirinin liderlik tarzını değerlendirmesi istenir. Bu, saf haliyle artık özgüven olmasa da, aynı zamanda yöneticiden değil astından gelen iş performansıyla ilgili değerlendirmelerden biridir.

Not. Bir değerlendirme görüşmesine hazırlanırken bir çalışana öneriler
Öz değerlendirme, kişisel gelişiminiz için hayati önem taşıyan bir değerlendirme görüşmesine hazırlanmanın ve aktif olarak katılmanın iyi bir yoludur. Aşağıdaki hazırlık planı, yıllık inceleme görüşmenizden en iyi şekilde yararlanmanıza yardımcı olacaktır.

Önceki yıla ait hedeflerinizi gözden geçirin ve belirlediğiniz her hedef için başarı düzeyinizi değerlendirin.

Mesleki başarılarınıza, çalışmalarınızı nasıl düzenlediğinize, hedeflerinize ulaşmak için hangi yaklaşımları kullandığınıza sanki dışarıdan bakıyormuş gibi bakmaya çalışın.

Kişisel gelişiminizi sürdürmek için sonraki adımlarınızı belirleyin.

Gelecek yıl başarmaya odaklanmak istediğiniz 3 ila 6 kişisel hedefi tanımlayın ve açıkça tanımlayın; Başarılarını nasıl ölçeceğinizi belirleyin.

Gelecekle ilgili planlarınızı iyice düşünün ki onları açık ve net bir şekilde tanımlayabilesiniz.

Yönetici tarafından değerlendirme

Çalışanın kendisini nasıl derecelendirdiğini inceledikten sonra, değerlendirmeyi yapan kişiye kendi derecelendirmesini bildirme ve çalışana bu derecelendirmeye katılıp katılmadığını sorma sırası gelir. Tartışmanın bu aşaması, çalışanı başarılarından dolayı övmek için en uygun zamandır. Övgü gerçeklere dayanmalıdır, aksi takdirde manipülasyon girişimi olarak algılanma riski vardır.

Bazı yöneticiler, bir astın işiyle ilgili görüşünü dinledikten sonra yorum yapmaması gerektiğine inanıyor. Aslında buradaki eleştiri oldukça kabul edilebilir. Amacı, çalışanın başarılarına, çalışkanlığına, tam özveriyle çalışma isteğine vb. karşı tutumunuzu göstermektir.

Bazı yöneticiler ise tam tersine saldırgan davranışlar sergileme eğiliminde olup, değerlendirilen çalışanın kendisini yargılanıyor veya sorgulanıyormuş gibi hissetmesine neden olur. Bu aynı zamanda en iyi taktik değil. Liderin görevi objektif ve yapıcı olmaktır. Çalışanın yöneticide yardım etme isteğini ve işte elde edilen başarıları ve yapılan yanlış hesaplamaları adil bir şekilde değerlendirme yeteneğini görmesi önemlidir.

Geri bildirim verme ve alma

Değerlendirme görüşmelerinin önemli bir amacı etkili bir şekilde geri bildirim vermek ve almaktır. Bu görev hem liderin hem de astın karşı karşıya olduğu bir görevdir.

Yönetici, çalışanın yapılan işe ilişkin değerlendirmesini kabul ettiğinden ve kabul ettiğinden emin olmalıdır. Mülakatın, değerlendiricinin güçlü ve zayıf yönlerini daha iyi anlamasına yardımcı olması ve iş ve çalışma davranışlarında gerekli değişiklikleri yapmaya hazır olma durumunu artırması özellikle önemlidir. Bir yöneticinin değerlendirme görüşmesi yürütme yeteneğini geliştirmek için, değerlendirilen çalışanlardan geri bildirim alması faydalıdır.

Aşağıdaki sorular sorulabilir:

Tartışmaya hazırlanmak için yeterli zamanınız oldu mu?

Mülakat sırasında, özellikle iyi yaptığınız işi tartışmak için yeterince zaman harcadınız mı?

Eğitim ve gelişim ihtiyacınızın yeterince belirlendiğini düşünüyor musunuz?

Gelecek yıl için kendiniz için belirlediğiniz hedeflere ulaşmada başarılı olacağınızdan ne kadar eminsiniz?

İşinizi iyi yapmanıza veya profesyonel performansınızda önemli iyileştirmeler yapmanıza engel olan konulara değinmek için yeterince zaman harcandı mı?

İşinizde neyi daha iyi yapabileceğinize dair tartışmanın ardından herhangi bir şey netleşti mi?

Şu ya da bu nedenle tartışılamayan, açıklanmamış yargılarınız, görüşleriniz, değerlendirmeleriniz, önerileriniz var mı?

İşteki ilerlemenizin nasıl değerlendirildiğini öğrenerek sizin için yararlı olacak yeni bir şey öğrenebildiniz mi?

Mülakat sırasında aldığınız önerilerin performansınızı artıracağını düşünüyor musunuz?

Değerlendirme görüşmesi, çalışan ve yöneticiye iş performansı, gelecekteki görevler ve etkili etkileşim için gerekli koşullarla ilgili beklentiler hakkında geri bildirim alma fırsatı sağlar. Bu nedenle yöneticileri bir görüşmeye hazırlarken, bir asta nasıl geri bildirim verileceği ve ondan nasıl geri bildirim alınacağı konusuna özellikle dikkat edilmelidir.

Geri bildirim bir asta ne verir? Etkili geri bildirim, çalışanın işindeki bazı önemli hususları netleştirmesine yardımcı olur:

Diğer insanlarla ne kadar iyi etkileşime giriyor;

İşini ne kadar iyi yaptığı;

Yönetici iş sonuçlarından ne ölçüde memnun;

Bir ast, geri bildirimin yararsız ve önyargılı olduğunu düşünüyorsa, özellikle de yöneticisinin kendisine kötü davrandığına veya dırdır ettiğine inanıyorsa, geri bildirimi kabul etmekte zorlanacaktır. Tam tersine araştırmalar, astlarına destek veren yöneticilerin onlarla daha iyi ilişkiler kurduğunu ve bu tür astların motivasyonunun en yüksek düzeyde olduğunu göstermiştir.

Geri bildirim ilkeleri

Geribildirimin amaçlandığı kişiler için mümkün olduğu kadar faydalı olabilmesi için:

Özel;

Yapıcı;

İş sonuçları ve iş davranışıyla yakından ilişkili;

Anlaşılır;

Zamanında.

Geri bildirim vermek, özel tekniklerin kullanılmasıyla geliştirilebilecek bir beceridir.

Ortaklığın tonunu belirleyin. Astınızı cesaretlendirecek ve ona kendi yeteneklerine güven aşılayacak şekilde bir iş tartışması başlatmaya çalışın. Çalışanın bazı eylemlerini veya davranışlarını övün, ancak bunu içtenlikle yapın. Sonuçtan memnun olmasanız bile, onun niyetinin en iyisi olduğundan şüpheniz olmadığını vurgulayın.

Geri bildirim verirken astınızın performansındaki olası iyileştirmelere odaklanın.

Geri bildiriminizi yalnızca çalışmanızdaki eksiklikler veya eksikliklere yönelik eleştirilerle sınırlamayın. Olumlu geribildirim özellikle faydalıdır; insanlara neyi iyi yaptıklarını bilmelerini sağlar. Eleştiri gerekiyorsa, eleştirinize neden olan eylemleri açıklayın ve bunların personelin geri kalanı üzerindeki etkisini ve genel nedenini açıklayın. Spesifik olun: ne, nerede, ne zaman, kim.

Aktif dinleme tekniklerini kullanın. Duyduklarınızı başka sözcüklerle ifade edin ve bir şeyi anlamadıysanız sorular sorun. Size ne söylediklerini duyduğunuzu ve anladığınızı doğrulayın: “Dediğini duydum…”. Açık uçlu sorular sorun. Örneğin: “Nasıl tepki verdiniz?”, “Ne oldu?”, “Size nasıl yardımcı olabilirim?”, “Bunu daha detaylı açıklayabilir misiniz?”, “Bunu nasıl bitirmeyi düşünüyorsunuz?”. Her cevabı dikkatlice dinleyin. Doğru anlaşılıp anlaşılmadığınızı kontrol edin. Kendi işinizi veya bir astınızın işini geliştirmek için kullanabileceğiniz önerilere dikkat edin.

Açık ol. Yapıcı olabilmek için geri bildirimin spesifik olması gerekir. Belirli işlerin zayıf performansından bahsetmek yerine, işte veya sonuçlarda spesifik olarak neyin belirlenen gereklilikleri karşılamadığını belirtin.

Gerçekleri görüşlerden ayırın. Örneğin, birisi hesaplamalarınızın yanlış olduğunu söylerse ve sonra size hatanın hesaplamalara tam olarak nerede sızdığını gösterirse, bu bir gerçektir. Birisi size “Bu tavrınızla başarıya ulaşmanız mümkün değil” diyorsa bu bir görüştür.

Kişiselleşmeyin. Bu, yapıcı bir işbirliği atmosferinin yaratılmasına elverişli değildir.

Değiştirilebilecek davranışlara odaklanın. Değiştirilmesi zor bir şeye (alışkanlıklar, kişilik özellikleri veya değerlendirilen çalışanın kontrolü dışında kalan sonuçlar) yönelik geri bildirimler çoğu zaman çalışma motivasyonunun azalmasına, işe ve yöneticiye karşı tutumun bozulmasına neden olur.

Not. Yöneticiye tavsiye
Geri bildirim sağlama kuralları:

Değerlendirilen çalışanın performansına ilişkin değerlendirmenize ilişkin yorumlarını memnuniyetle karşılayın.

İşbirliğine yönelik olumlu ve yapıcı bir tutum sürdürün. Mümkün olduğunca nazik bir şekilde geri bildirimde bulunun.

Olumsuz yorumlar ile olumlu derecelendirmeler arasında doğru dengeyi bulmaya çalışın. Sadece eksiklikleri tartışmayın, olumlu yönleri de yorumlayın.

Değerlendirilen çalışanın yorum ve önerilerinizi kabul etmesi için koşullar oluşturun.

Asılsız genellemelerden kaçının (“Sen her zaman…”, “Sen asla…” vb.). Spesifik ve konuya odaklı olun.

Kişiselleştirmeyin, değerlendirilen çalışanın sadece eylem ve davranışlarını değerlendirin.

Neyi değiştirebileceğinize odaklanın.

Tartışmanız gereken birden fazla konu varsa önceliklendirin ve en önemli olanlarla başlayın.

Kişiselleşmeyin.

Sadece kendi adınıza konuşun.

Ne pahasına olursa olsun fikrinizi “zorlamaya” çalışmayın.

Tartışmanın önemini vurgulayın. Yorumlarınızın ve önerilerinizin astınıza nasıl yardımcı olacağını açıklayın.

Geri bildirim alma kuralları:

Bahane üretmeyin.

Olayları çözmeye çalışmayın.

Darbeye darbeye karşılık vermeyin.

Dinleyin ve hatırlayın.

Açıklayıcı sorular sorun.

Biz. 47'de grup tartışması sırasında gözlemciler tarafından yapılan bazı ifadeler listelenmektedir. Başarılı örnekler, insanların tartışma sırasında söylediklerini veya yaptıklarını yansıtırken, başarısız örnekler ise gözlemcilerin değerlendirmelerini yansıtır.

Açıklama Gerçekler Görüşler
hedefler
Sorunun çözümünün sonraya bırakılması önerildi
diğerleri
Sorunu yaratıcı bir şekilde çözdüm

tartışma sırasında
senin düşüncelerin
Grubun çalışmasını çok etkili bir şekilde organize etti
sinirli bir grup üyesiyle
onun fikri
Tartışma sırasında sessiz kaldı
grup tartışması
görevler

Doğru cevapları bölümün sonunda bulacaksınız. 8.

P ile göreve doğru cevaplar. 47

Açıklama Gerçekler Görüşler
Önünde duranları başarmak için gruba rehberlik etti
gol V
Sorunun çözümünü daha sonraya bırakmayı önerdi. V
Tartışma büyüyünce baskıya boyun eğdi
diğer V
Sorunu yaratıcı bir şekilde çözdüm V
Grubun elde ettiği sonuçları iki kez bildirdi
tartışma sırasında V
Grup üyelerine bir teklifle yaklaştım.
düşüncelerim V.
Grup V'in çalışmalarını çok etkili bir şekilde organize etti
Sorunla uğraşırken büyük bir incelik gösterdi
V grubunun sinirli bir üyesiyle
Öğrenmek için Nikolai ile dört kez temasa geçtim
onun görüşü V
Tartışma sırasında sessiz kaldı V
Etkinlik sırasında kötü planlanmış zaman
grup tartışması V
Grubun en zor problemi çözerek başlamasını önerdi.
görevler V

Geri bildirimin temel amacı, astın performansını artırmasına yardımcı olmaktır. Başka nedenler ön plana çıkarsa, örneğin yöneticinin astının çalışmasından memnuniyetsizliğini gösterme arzusu, geri bildirim yalnızca beklenen sonuçları vermemekle kalmaz, aynı zamanda ilişkide bir bozulmaya, astın astının iş yapma isteğinde bir azalmaya da yol açabilir. yöneticiyle işbirliği yapması ve iş doyumunun azalması.

Geri bildirimler genellikle daha sonraki değişiklikleri önerir. Değişim çeşitli nedenlerden dolayı zor olabilir. Bir çalışan, belirli bir değişiklik ihtiyacını görmeyebilir (örneğin, "Ben zaten çok sorumluyum") ve alışılmış çalışma yaklaşımlarını terk etme konusunda düşük motivasyona sahip olabilir; değişiklik çok fazla çaba gerektirebilir, görev çalışanın yetkinliğinin ötesinde olabilir veya yönetici, astının işinde neyin değiştirilmesi gerektiğini belirtmek yerine onun kişiliğinde veya karakterinde bir değişiklik yapılması gerektiğini belirtir.

Ne yazık ki, resmi değerlendirme görüşmeleri sırasında çalışan, yöneticinin kendisini neden davet ettiğini ve konuşmanın asıl amacının ne olduğunu tam olarak anlayamayabilir.

Eğer geri bildirimin verildiği kişi iletişim kurmuyorsa ve görüşme sırasında iletişim kurması zorsa geri bildirim sağlamanın etkinliğini nasıl sağlayabilirsiniz? Bu durumda davranışınızı önceden düşünmeye değer. Sözlerinize tepki vermesini, değerlendirmesini ve çok spesifik bir yanıt beklediğinizi çalışana nasıl bildirebileceğinizi düşünün. Belki konuşmada uzun duraklamalar kullanmak olabilir, belki de daha sık açık uçlu sorular sormaya değer (“Şunu anlatın…”, “Bunun nasıl olabileceğini açıklayın…”, “Neden...”) ayrıntılı bir cevap gerektiren. Kişiyi tanımak, onunla konuşmaya hazırlanmanızı kolaylaştıracaktır.

Not. Çalışanların değerlendirmeye yönelik tutumu: anket sonuçları
Personel değerlendirmesini iyi organize etmesiyle övünen Batılı bir şirket, çalışanların değerlendirme sürecine yönelik tutumlarını belirlemek için bir anket düzenledi. Ankete katılan çalışanların %90'ından fazlası değerlendirme fikrini onayladı çünkü yönetimin işlerine karşı tutumunu bilmek istiyorlar. Bunların %40'ı, çalışanların özlük dosyalarında, bazılarının birkaç kez değerlendirme sürecinden (değerlendirme görüşmeleri) geçtiğini gösteren kayıtlar bulunmasına rağmen, değerlendirme prosedürlerinin sonuçları hakkında hiç kimsenin kendilerine bilgi vermediğini söyledi. Böylece yönetim, değerlendirme sonrasında, değerlendirme sonuçlarını personele aktarmaya özen göstermeden, çalışanlarının performansı hakkında bilgi almakla yetindi.

Dinleme becerileri

Yöneticinin görüşme sırasındaki soruları, yalnızca çalışanın performansının gerçek düzeyini belirlemek için değil, aynı zamanda işini olumsuz etkileyen faktörleri belirlemek için de tasarlanmıştır. Ancak, bir çalışanın işinin etkinliğini belirleyen faktörleri analiz etme yeteneği abartılmamalıdır. Çoğu zaman bu faktörler tam olarak gerçekleşmeyebilir. Bu nedenle, dinleme yeteneği, küçük ayrıntılarla bile, bireysel vuruşlarla, çalışanın çalışmasını etkileyen ciddi sorunların varlığını tespit etme yeteneğini gerektirir. Bu, görüşme sırasında test edilebilecek belirli varsayımların formüle edilmesine yardımcı olacaktır.

Bir çalışandan alınan bilgilerin yapıcı analizine kendinizi maksimum düzeyde hazır durumda tutmak için buna göre uyum sağlamalısınız. Böyle bir ruh halinin yaratılmasına katkıda bulunan, daha önce bahsettiğimiz ortamları burada bir kez daha hatırlamalıyız:

(1) zihniyeti desteklemek;

(2) açıklamaya yönlendirme;

(3) empati tutumu.

Bir değerlendirme görüşmesi, bir yöneticinin yalnızca dinleme becerisini değil aynı zamanda aktif dinleme becerisini de gerektirir.

Değerlendirilen çalışanın raporu sırasında yönetici aşağıdaki aktif dinleme tekniklerini kullanabilir:

Dinleyin ve duyduklarınıza ilişkin anlayışınızı netleştirmek için sorular sorun;

Yanlış anlamaları veya yanlış yorumlamaları önlemek için duyulanın nasıl anlaşıldığını gösterin;

Astınıza konuşma fırsatı vermek için soruları ve duraklamaları kullanın;

Zaman zaman söylenenleri özetleyin;

Daha fazla açıklama veya açıklama gerektiren konuları astınıza gösterin;

Çalışanları en önemli başarıları hakkında konuşmaya teşvik edin;

Çalışanın tartışılan konulara ilişkin tutumunu daha doğru anlamak için, astın yöneticinin sorularına verdiği yanıtlara eşlik eden sözsüz davranışların (duruş, yüz ifadeleri, jestler, ses tonu vb.) tezahürlerini dikkatlice izleyin.

Bir değerlendirme görüşmesi sırasında yalnızca dikkatli bir şekilde dinlemek değil, aynı zamanda değerlendirme görüşmesinin ana görevlerini en iyi şekilde çözmek için kullanılabilecek bu tür bilgileri, bu tür ayrıntıları "ortaya çıkarmak", eğitilmesi gereken bir beceridir. Bu becerinin kendi kendine gelişmesini beklemek zordur.

Değerlendirme görüşmesinin tamamlanması

Değerlendirme görüşmesinin en önemli aşamasıdır. Çalışanın işinin yüksek veya düşük derecelendirilmesine bakılmaksızın, son aşamada, tüm görüşmenin olumlu etkisinin önemli ölçüde azaltılabileceğine dikkat etmeden bir dizi görevin çözülmesi gerekir. Bu aşamada daha önce yapılan değerlendirmeler özetlenmekte ve gelecek yılın hedefleri ve öncelikleri bir kez daha dile getirilmektedir.

Görüşmenin sonunda yöneticinin eleştirinin yapıcı olmasına özellikle dikkat etmesi önemlidir. Ast, yalnızca belirlenen gerekliliklerin altında bir şey yaptığını değil, aynı zamanda önümüzdeki yıl yapılan hataların nasıl düzeltileceğini de açıkça anlamalıdır.

Özellikle çalışanın motivasyonuna dikkat etmek önemlidir. Mülakatı tamamladıktan sonra kendini geliştirmeye ve yeni profesyonel seviyelere ulaşmaya istekli mi olacak, yoksa yeni bir iş aramak zorunda kalacağı düşüncesiyle depresyona mı girecek? Astınızın yöneticiden işe karşı iyi bir tavırla ayrılması için görüşmeyi olumlu bir notla sonlandırmalısınız. Sonunda, gelecekte ulaşılması gereken hedefleri bir kez daha tekrarlamalısınız. Ayrıca görüşme sırasında planlanan çalışmanın ara sonuçlarının toplanacağı tarihin belirlenmesi gerekmektedir.

Gelecek için planlama

Değerlendirme tamamlandıktan ve çalışanın performansını ve çalışma davranışını neyin ve nasıl iyileştireceğine ilişkin bir karar verildikten sonra geleceğe bakmanın zamanı gelmiştir. Gelecek yıl için planlar, bir çalışanın şirket içinde terfi ettirilmesi veya elde edilen başarıların pekiştirilmesine yönelik beklentiler hakkında bir tartışma başlar. En kötü senaryoda yönetici ilişkiyi sonlandırmaya karar verebilir ve astını işten çıkarmayı düşünebilir. Elbette bu her iki taraf için de zor bir an.

Çalışanın geçen yılki çalışmasına ilişkin olumlu bir değerlendirme varsa, değerlendirme görüşmesinin doğal sonucu, yöneticinin astın kariyer beklentilerini ifade etmesi yönünde teklifte bulunması olacaktır. Burada dikkatli olmalı ve yalnızca tutulabilecek gerçekçi sözler vermelisiniz. Şirketin kariyer ve ücretlendirme politikaları dikkate alınmalıdır.

Bir çalışana terfi teklif edilirse ve o bunu reddederse, bu durumda onu zorlamaya gerek yoktur. Bunun yerine yönetici, çalışanın teklifi neden reddettiğini açıklamalı ve ona düşünmesi için biraz zaman vermelidir.

Not. En iyi Batılı şirketlerin deneyimi

IBM Değerlendirme Mülakat Sistemi

Yılda en az bir kez, şirket yöneticilerinin astlarının her biriyle resmi bir değerlendirme görüşmesi yapması gerekmektedir. Değerlendirme sisteminin temel amacı bireysel performansı izlemektir ancak görüşme aynı zamanda çalışanın gelecek yılki çalışmalarının yönünü ve ileri eğitim ihtiyaçlarını belirlemek için de kullanılır. Değerlendirme sisteminin ana unsuru, çalışanın performansının önceki görüşmelerde kendisi için belirlenen hedeflere ulaşma açısından değerlendirilmesidir. Bu, yöneticilerin neden iş günlerinin en az yarısını her çalışanla konuşarak geçirdiklerini ve bu tür konuşmalar sırasında onların dikkatini dağıtmanın kesinlikle yasak olduğunu açıklıyor.

Her çalışanın performansı, en yüksek derece olan 5'ten 1'e kadar bir ölçekte değerlendirilir. Yöneticiler kural olarak aynı kişiyi iki yıl üst üste derecelendirmekten kaçınıyor çünkü mevcut sistem böyle bir çalışanın hemen terfi etmesi gerektiğini varsayıyor ve yönetim değerlendirme sistemi çerçevesinde bu tür yükümlülükler üstlenmekten hoşlanmıyor. Çoğu çalışan 2 ve 3 puan alan gruba girer. Her ne kadar teorik olarak 5'ten 1'e kadar bir ölçekte 3 puan ortalama olsa da, mantıksal olarak çoğu çalışanın alması gereken puan, çoğu yönetici hoşgörülüdür ve pratikte 3 puan ortalamadır. ortalama derecelendirme 2 ile 3 arasında ortada bir yerde bitiyor. Ancak 80'lerde. IBM yönetimi, personel değerlendirmesine daha sıkı yaklaşmaya ve aşırı cömert yöneticileri gizlice cezalandırmaya başladı.

Bu tür durumlar son derece nadir olmasına rağmen, işleriyle baş edemeyenler 5 (yetersiz) puanı alıyor. Böyle bir çalışanla ilgili ileri prosedür oldukça karmaşıktır. Yöneticinin kendisi için kısa vadeli hedefleri çok net tanımlaması ve İK departmanının da katılımıyla en az iki kez daha değerlendirme yapması gerekir. Ancak sonuçların tekrar olumsuz çıkması durumunda çalışan işten çıkarılabilir. İşten çıkarmadan önceki prosedürün karmaşıklığı, çalışanların ilk seçiminin ciddiyeti ve çalışana kendini gerçekleştirme fırsatı veren güç uygulama alanlarının çeşitliliği ile birleştiğinde, yalnızca birkaçının bunu başarabildiği gerçeğine yol açmaktadır. ayrılmak. Çoğu zaman, dikkatsiz bir çalışan basitçe bir tür sürgüne gönderilir, ancak IBM yönetimi düzenli olarak bu tür çalışanların kararlı bir şekilde ortadan kaldırılmasını ve başka departmanlara itilmemesini talep eden genelgeler yayınlayarak sorunun çözümünü diğer yöneticilere kaydırır.

Değerlendirmelerin tamamlanmasının bu kadar uzun sürmesinin iki ana nedeni vardır. Birincisi, yöneticinin astının rızasını alması gerektiğidir; kişinin önceki yıla ait çalışmalarını değerlendiren ve gelecek yıl için hedefleri belirleyen bir belgeye atılan imza. Açıkçası her ikisi de tartışmalı olabilir. İkinci sebep ise bir çalışanın gelecek yılki maaşının doğrudan bu yılın görevleriyle nasıl başa çıktığına bağlı olması ve bunu herkes çok iyi biliyor. Bu nedenle atamalarla ilgili müzakereler oldukça uzun sürebilir. Genel olarak mülakatın hem yöneticiler hem de astlar için çok zor bir prosedür olduğunu söylemek gerekir.

IBM'de yürütüldüğü formdaki değerlendirme görüşmelerinin son derece tatsız olduğu izlenimi edinilebilir, çünkü özünde bir kişinin değerlendirmesinden ve resmi bir belgeye kaydedilen bir değerlendirmeden bahsediyoruz. Gerçek şu ki, herhangi bir organizasyonun liderleri sürekli olarak astlarını değerlendirir. Bu onların çalışmalarının ana ve en önemli unsurudur. Bununla birlikte, diğer kuruluşlarda, bu tür bir değerlendirme genellikle doğası gereği gayri resmi ve özneldir ve hem değerlendirilen kişinin gerçek performansına hem de yönetimin ruh haline eşit derecede bağlıdır. IBM'de değerlendirme süreci açık ve sistematiktir. Çalışana, işinin adil (insanca mümkün olduğu ölçüde) değerlendirilmesi garanti edilir. Hiçbir yönetici, iki kişinin (birincil yöneticisinin ve astının kendisinin) onayını alması gerektiği sürece, astına açıkça adil olmayan bir değerlendirme yapamaz. Bütün bunlar, değerlendirme sisteminin neden yöneticilerin birincil ilgi alanı olduğunu ve aynı zamanda IBM'deki tüm yönetim ve kontrol yapısının dayandığı temel olduğunu açıklamaktadır.

Yürütme becerilerini geliştirmek
değerlendirme görüşmesi

Bir değerlendirme görüşmesi gerçekleştirirken karşılaşılan temel zorluklardan biri, değerlendiricinin, değerlendirilen çalışanlarla ilgili olarak aynı anda hem yargıç hem de danışman olarak hareket etmeye zorlanmasıdır. Aynı zamanda, değerlendirme görüşmelerini yürüten yöneticiler, astlarıyla iyi ilişkileri sürdürmek için sıklıkla olumsuz değerlendirmelerden kaçınmaya çalışırlar. Aşağıdaki teknikleri kullanarak değerlendirme görüşmesi sürecinizi geliştirebilirsiniz.

Astların çalışmaları üzerinde gayri resmi kontrolün kullanılması ve işlerinin görüşmeden önce belirlenen gerekliliklere uygunluk derecesine ilişkin geri bildirim. Bu, değerlendirme görüşmesi sırasında hoş olmayan sürprizlerden kaçınmanıza olanak tanır.

Değerlendirilenlerin değerlendirmeye maksimum katılımı. Yönetici, çalışanları değerlendirirken bir yandan çalışanın öz değerlendirmesine (çalışanın işinin sonuçlarına ilişkin değerlendirmesi) güvenir, diğer yandan onu eksikliklerini analiz etmeye, nedenlerini tartışmaya ve çözüm önermeye teşvik eder. işte tespit edilen eksiklikleri ortadan kaldırmak.

Bir astın eylemlerinin eleştirisi yapıcı olmalıdır (yani, neyin kötü olduğuna işaret etmekle sınırlı kalmamalı, aynı zamanda iyileştirme fırsatlarını da dikkate almalıdır).

Etkili bir değerlendirme görüşmesi yürütmek için yöneticilerin aşağıdaki görevleri başarıyla tamamlamak için gerekli olan geniş bir bilgi ve beceri yelpazesine sahip olması gerekir.

1. Mülakat planının hazırlanması, astlara yönelik sorular ve mülakatın ilerleyişinin izlenmesi. Bir görüşme planının ön hazırlığı, hedeflerinin net bir şekilde formüle edilmesi, verilen görevlerin uygulanmasının izlenmesi (hazırlıksızlığın aksine, görüşmenin net bir plan olmadan gerçekleşmesi veya bir astın yürütülmesi sırasında hakimiyet kurma fırsatı verilmesi).

2. Psikolojik temasın kurulması ve sürdürülmesi. Görüşmenin en başından itibaren olumlu bir psikolojik iklim oluşturmak ve sürdürmek, sohbeti dostane bir şekilde yürütmek, astın sorunlarına ilgi göstermek (güvensizlik, yabancılaşma veya aşırı aşinalık ve aşinalık ortamı oluşturmak yerine, astların sorunlarını görmezden gelmek, astların sorunları). Görüşmelerin bu şekilde yapılması, işbirliği ortamının yaratılmasına yardımcı olur ve astların inisiyatif ve sorumluluk alma istekliliğini artırır.

3. Gergin bir duruma tepki. Bir ast bir çatışmayı kışkırttığında bile sakinlik ve iyi niyet, kişinin kendi hatası durumunda, pozisyonundan vazgeçmeden özür dileme isteği, bir astın saldırıları veya diğer olumsuz tepkileri durumunda kişinin bakış açısını savunma yeteneği (örneğin, duygusal açıdan yoğun durumlara yetersiz tepki verilmesine, bir astın iddialarına veya suçlamalarına yanıt olarak tahriş veya savunmacılığa ve fikir çatışmalarında aşırı yumuşaklık ve itaate karşı çıkma).

4. Çatışma yönetimi. Bir ast ile diğer çalışanlar arasındaki her türlü çatışmayı etkili bir şekilde çözmek (arabulucunun rolü), astlar için iş çatışmasını önleyecek gerçekçi iş hedefleri belirlemek, bir çatışma durumunun ortaya çıkmasını önleyebilecek yardım ve tavsiyeler sunmak (arabulucunun rolü). Çatışmaların ortaya çıkışını tartışırken çok kaba veya vaaz vermek, yardım sağlayamamak veya astların diğer çalışanlarla çatışmasını artıran ve çatışmayı derinleştiren bu tür çözüm önerileri, astlar arasında kasıtlı olarak çatışmaları kışkırtan hedefler belirlemek).

5. Gerekli bilgilerin elde edilmesi. Önemli olanı önemsiz olandan ayırma becerisi, güvenilir bilgiyi ayırma becerisi, tüm önemli konularda bilgi toplama becerisi (bireysel sorunlara ve ayrıntılara takılıp kalmak, konuyla ilgili olmayan sorular sormak, bilgileri birbirinden ayıramamak yerine) görüşlerden gerçekler, bir sorunu bir astın bakış açısından ele alamama).

6. Çalışanların motivasyonu. Çalışanların motivasyonunu etkilemek, kuruluşa karşı tutumlarını geliştirmek ve onları verilen işi bilinçli bir şekilde yerine getirmeye teşvik etmek için etkili yöntemlerin seçilmesi; Verimlilik ve kalite açısından en yüksek standartlarda tam bir özveri ile çalışmaya yönelik teşvikler (değerlendirilen çalışana, organizasyondaki işinden memnuniyetini artıracak veya onu organizasyonda tam bir özveriyle çalışmaya zorlayacak teşviklerin sunulmamasının aksine) örgütün çıkarları, çalışanların işlerinde daha yüksek performans elde etme çabalarına destek verilmemesi).

7. Çalışan gelişimi. Çalışanın mesleki gelişimine yardımcı olmak, mesleki gelişimine ilgi göstermek; Astın gelişim ihtiyaçlarını belirlemek ve mesleki başarı düzeyi üzerinde olumlu etki yaratabilecek spesifik önlemler önermek (mesleki gelişim konularında astına yardım etmeyi reddetmek, mesleki gelişimine ilgisizlik, çalışanın mesleki gelişimine yönelik öneriler veya gerçek yeteneklerini dikkate almayan yararsız tavsiyeler).

Değerlendirme becerileri +/-
Röportaj düzenlemek
Değerlendirilen kişiyle psikolojik temas kurulması
çalışan
Değerlendirme görüşmesi için zaman planlama
Bir astı teşvik etmek
Genelleme, özetleme
Çalışana ve ona karşı tutumunuzu açıkça ifade etmek
iş
Aktif dinleme
Geri bildirim sağlamak
Övmek
Açık uçlu sorular kullanarak bilgi toplama becerisi
Anahtar Bilgilerin Belirlenmesi
İşi engelleyen ve olumsuz etkileyen sorunların belirlenmesi
nihai sonuçlar hakkında
Çalışanın ek eğitim ihtiyacının belirlenmesi
İşi engelleyen sorunları çözmenin yollarını düşünmek
ast
Standartların ve iş gereksinimlerinin oluşturulması
Astların potansiyelinin geliştirilmesi
Hedefleri belirlemek ve bunları gösteren kriterleri tanımlamak
onların başarısı hakkında
Bir eylem planı hazırlamak

Bu anketi doldurmak, bir değerlendirme görüşmesini başarılı bir şekilde yürütmek için hangi becerilerin gerekli olduğunu daha iyi görmenize yardımcı olmakla kalmayacak, aynı zamanda nerede sorun ve eksikliklerin olduğunu, kendinizi geliştirmek için hangi alanlarda kendinizi geliştirmeniz gerektiğini anlama fırsatı da verecektir. Bu alandaki etkinliğiniz.

Hangi model üzerinde yapılırsa yapılsın, yıllık personel performansı değerlendirmesinin yapılması, çeşitli kademelerdeki çalışanlardan ve yöneticilerden çok ciddi bir zaman yatırımı gerektirmektedir. Bu nedenle, yalnızca hedeflerin açıkça tanımlanmadığı değil, aynı zamanda belirli personel kategorilerinin ve bir bütün olarak organizasyonun performansını iyileştirebilecek herhangi bir spesifik eylemle sonuçlanmayan resmi bir değerlendirme, karşılanamaz bir lükstür. Değerlendirme prosedürlerinin sonuçlarına yönelik talep, sadece personel hizmetinin değil, aynı zamanda üst yönetimin sonuçlarına göre belirli kararlar almaya hazır olması da bu çalışmanın etkinliği için gerekli koşullardır.

(Devamı “İnsan Kaynakları Yönetimi”, 2007, Sayı: 22)

Bir değerlendirme görüşmesi gerçekleştirirken karşılaşılan temel zorluklardan biri, değerlendiricinin, değerlendirilen çalışanlarla ilgili olarak aynı anda hem yargıç hem de danışman olarak hareket etmeye zorlanmasıdır. Aynı zamanda, değerlendirme görüşmelerini yürüten yöneticiler, astlarıyla iyi ilişkileri sürdürmek için sıklıkla olumsuz değerlendirmelerden kaçınmaya çalışırlar. Aşağıdaki teknikleri kullanarak değerlendirme görüşmesi sürecini iyileştirebilirsiniz: - Astlarınızın çalışmalarının resmi olmayan bir şekilde izlenmesini ve çalışmalarının görüşme öncesinde belirlenmiş gereksinimleri ne ölçüde karşıladığına ilişkin geri bildirimi kullanmak. Bu, değerlendirme görüşmesi sırasında hoş olmayan sürprizlerden kaçınmanıza olanak tanır - Değerlendirilenlerin değerlendirmeye maksimum katılımı. Yönetici, çalışanları değerlendirirken bir yandan çalışanın öz değerlendirmesine (çalışanın işinin sonuçlarına ilişkin değerlendirmesi) güvenir, diğer yandan onu eksikliklerini analiz etmeye, nedenlerini tartışmaya ve çözüm önermeye teşvik eder. işte tespit edilen eksiklikleri ortadan kaldırmak.

Bir astın eylemlerinin eleştirisi yapıcı olmalıdır (yani, neyin kötü olduğuna işaret etmekle sınırlı kalmamalı, aynı zamanda iyileştirme fırsatlarını da dikkate almalıdır).
Etkili bir değerlendirme görüşmesi yürütmek için yöneticilerin aşağıdaki görevleri başarıyla tamamlamak için gerekli olan geniş bir bilgi ve beceri yelpazesine sahip olması gerekir. 1. Mülakat planının hazırlanması, astlara yönelik sorular ve mülakatın ilerleyişinin izlenmesi. Bir görüşme planının ön hazırlığı, hedeflerinin net bir şekilde formüle edilmesi, verilen görevlerin uygulanmasının izlenmesi (hazırlıksızlığın aksine, görüşmenin net bir plan olmadan gerçekleşmesi veya bir astın yürütülmesi sırasında hakimiyet kurma fırsatı verilmesi). 2. Psikolojik temasın kurulması ve sürdürülmesi. Görüşmenin en başından itibaren olumlu bir psikolojik iklim oluşturmak ve sürdürmek, sohbeti dostane bir şekilde yürütmek, astın sorunlarına ilgi göstermek (güvensizlik, yabancılaşma veya aşırı aşinalık ve aşinalık ortamı oluşturmak yerine, astların sorunlarını görmezden gelmek, astların sorunları). Görüşmelerin bu şekilde yapılması, işbirliği ortamının yaratılmasına yardımcı olur ve astların inisiyatif ve sorumluluk alma istekliliğini artırır. 3. Gergin bir duruma tepki. Bir ast bir çatışmayı kışkırttığında bile sakinlik ve iyi niyet, kişinin kendi hatası durumunda, pozisyonundan vazgeçmeden özür dileme isteği, bir astın saldırıları veya diğer olumsuz tepkileri durumunda kişinin bakış açısını savunma yeteneği (örneğin, duygusal açıdan yoğun durumlara yetersiz tepki verilmesine, bir astın iddialarına veya suçlamalarına yanıt olarak tahriş veya savunmacılığa ve fikir çatışmalarında aşırı yumuşaklık ve itaate karşı çıkma). 4. Çatışma yönetimi. Bir ast ile diğer çalışanlar arasındaki her türlü çatışmayı etkili bir şekilde çözmek (arabulucunun rolü), astlar için iş çatışmasını önleyecek gerçekçi iş hedefleri belirlemek, bir çatışma durumunun ortaya çıkmasını önleyebilecek yardım ve tavsiyeler sunmak (arabulucunun rolü). Çatışmaların ortaya çıkışını tartışırken çok kaba veya vaaz vermek, yardım sağlayamamak veya astların diğer çalışanlarla çatışmasını artıran ve çatışmayı derinleştiren bu tür çözüm önerileri, astlar arasında kasıtlı olarak çatışmaları kışkırtan hedefler belirlemek). 5. Gerekli bilgilerin elde edilmesi. Önemli olanı önemsiz olandan ayırma becerisi, güvenilir bilgiyi ayırma becerisi, tüm önemli konularda bilgi toplama becerisi (bireysel sorunlara ve ayrıntılara takılıp kalmak, konuyla ilgili olmayan sorular sormak, bilgileri birbirinden ayıramamak yerine) görüşlerden gerçekler, bir sorunu bir astın bakış açısından ele alamama). 6. Çalışanların motivasyonu. Çalışanların motivasyonunu etkilemek, kuruluşa karşı tutumlarını geliştirmek ve onları verilen işi bilinçli bir şekilde yerine getirmeye teşvik etmek için etkili yöntemlerin seçilmesi; Verimlilik ve kalite açısından en yüksek standartlarda tam bir özveri ile çalışmaya yönelik teşvikler (değerlendirilen çalışana, organizasyondaki işinden memnuniyetini artıracak veya onu organizasyonda tam bir özveriyle çalışmaya zorlayacak teşviklerin sunulmamasının aksine) örgütün çıkarları, çalışanların işlerinde daha yüksek performans elde etme çabalarına destek verilmemesi). 7. Çalışan gelişimi. Çalışanın mesleki gelişimine yardımcı olmak, mesleki gelişimine ilgi göstermek; Astın gelişim ihtiyaçlarını belirlemek ve mesleki başarı düzeyi üzerinde olumlu etki yaratabilecek spesifik önlemler önermek (mesleki gelişim konularında astına yardım etmeyi reddetmek, mesleki gelişimine ilgisizlik, çalışanın mesleki gelişimine yönelik öneriler veya gerçek yeteneklerini dikkate almayan yararsız tavsiyeler).

21. Sertifikasyon kuralları. Sertifikalandırma prosedürü, işveren tarafından kabul edilen kuruluştaki Çalışanların Sertifikalandırılmasına İlişkin mevcut Yönetmelik ile düzenlenmektedir. Bu düzenleyici belge, belgelendirme yaparken dikkat etmeniz gereken aşağıdaki noktaları sağlar: belgelendirmeye tabi çalışanların kategorisi; sertifikasyon komisyonunun oluşturulduğu prosedür; bu olayın sıklığı; mevcut sertifikasyon komisyonunun karar verme prosedürü ve bu kararların türleri nelerdir? Rusya Federasyonu İş Kanunu'nun 68. Maddesi uyarınca çalışanların mevcut Sertifikasyon Yönetmeliğine aşina olması gerekmektedir. İşveren, sertifikaya tabi çalışan çevresini bağımsız olarak belirler. Aynı zamanda bekçi, temizlikçi vb. gibi özel eğitim ve özel bilgi gerektirmeyen meslekler de sertifikasyona tabi değildir. Ayrıca bu pozisyonda bir yıldan az çalışmış olan çalışanlar da belgelendirmeden muaf tutulabilir. Kuruluş başkanının emriyle bir sertifikasyon komisyonu atanır. Sertifikalandırılacak tüm çalışanlara yaklaşan sertifika hakkında bilgi verilir. Sertifikasyon sonuçlarına dayanarak, örneğin protokoller, sonuçlar vb. gibi nihai belgeler hazırlanır. Nihai belge, her sertifikalı çalışan için ayrı ayrı oluşturulur, sertifika komisyonu üyeleri ve çalışan tarafından onaylanır. Sertifikasyon sonuçlarına mahkemede itiraz edilebilir.

22. Sertifikasyon aşamaları. Ön aşama- Sertifikasyon uygulama projesinin hazırlanması. Sertifikasyon projesinin yönetimine ilişkin gerekçe ve sunum. Yöntemlerin, standartların, kuralların resmileştirilmesi aşaması- İlgili dokümanların geliştirilmesi, organizasyonel kararların şirket yönetimi tarafından benimsenmesi. Sertifikasyon prosedürünü ilk kez belgelemeye yönelik yetkin bir yaklaşım, oluşturulan gelişmeleri sonraki sertifikalarda kullanmanıza olanak tanır.
Tek bir kurumsal düzenleyici belge olan “Personel Sertifikasyonu Yönetmeliği” nin geliştirilmesi tavsiye edilir. Tüm personelin sertifikasyonu için sıklık, prosedür ve metodolojinin yanı sıra sertifikasyon yöntemlerinin geliştirilmesi ve onaylanması için içerik, prosedür için tek tip gereklilikler belirler. Prosedürü bir belgede resmileştirmek sizi tüm kuralları belirlemeye ve dikkate almaya, resmi ayrıntılara dalmaya ve prosedürün olası tüm sorularını ve ayrıntılarını yazmaya zorlar. Bu, prosedürü teknik açıdan şeffaf ve anlaşılır hale getirmenizi sağlar. Deneme sertifikası- Önerilen prosedürü test etmek için personel yönetimi departmanında bir pilot sertifikasyon projesi başlatılır, işletmede uygulanan metodolojinin tüm aşamaları kontrol edilir ve sonuçlandırılır. Hazırlık aşaması- Önceden planlanan her sertifikasyon prosedürü öncesinde personel yönetimi departmanı çalışanları hazırlık danışmanlığı çalışmaları yürütmektedir. Sertifikasyondan 2 hafta önce sertifika alanlara sertifika kriterleri, sınav soruları hakkında bilgi veriliyor, açıklayıcı sohbetler yapılıyor, ne ve nasıl yapılacağı konusunda tavsiyeler veriliyor. Sertifikasyonun gerçekleştirilmesi- Geliştirilen yöntem ve kurallara uygun olarak yürütülen belgelendirme faaliyetleri. Sertifikasyon sonuçlarının özetlenmesi- Yönetim kararlarının alınması, belgelendirme sonuçlarının ekipte tartışılması, sonraki belgelendirmeler için gerekli sürenin değerlendirilmesi.

23. Sertifikasyon sorunları.Personel sertifikasyonu sırasında hatalar. Ana hata ilk aşamada yapılabilir. Genellikle sertifikasyon amacının seçimi budur. Belgelendirmenin amacı personeli azaltmak veya istenmeyen çalışanlardan kurtulmak ise bu durumda personel belgelendirmesinin sağlayabileceği birçok avantaj kaybolur. Ayrıca personel sertifikasyonu sırasında bilgi desteğinin düşük olması, özellikle sertifikasyon ilk kez yapılıyorsa ekibin psikolojik iklimini olumsuz yönde etkileyebilir. Bu nedenle üst düzey yöneticilere personel sertifikasyonu sonrasında hangi bilgileri alacaklarının, nasıl kullanılacağının ve gerekli görevlerin onun yardımıyla nasıl çözüleceğinin detaylı bir şekilde anlatılması gerekmektedir. Şirket çalışanlarının bu etkinliğe hazırlanabilmeleri için sertifikasyon konusunda birkaç ay önceden uyarılması gerekmektedir.

24. Sertifikalandırma yöntemleri. Pek çok farklı sertifikalandırma yöntemi vardır, ancak pratikte bunlar esas olarak aşağıdaki yöntemlerin farklı varyasyonlarını temsil eder: - Astların, liyakatlerine (başarılarına) ve kural olarak gerçek performans becerilerine göre sıralanmasını gerektiren sıralama Bazen sıralama seçilen birkaç özelliğe dayansa da iş. - Çalışanların genel performansına dayalı olarak önceden belirlenmiş birkaç başarı (liyakat) kategorisine ayrıldığı sınıflandırma. Kural olarak, bu kategorilerden beşi vardır. - Derecelendirme ölçeği en sık kullanılan sertifikasyon yöntemidir. Her birine kural olarak beş puanlık bir ölçeğin yerleştirildiği ve yöneticinin (denetçi) belirli bir faktörün veya özelliğin ne ölçüde içsel olduğunu ölçeğe not ettiği kişisel özelliklerin veya faktörlerin bir listesine dayanmaktadır. çalışanda. - Açık değerlendirme yöntemi, derecelendirme ölçeğinin yetersiz tasarımı nedeniyle ortaya çıkan nispeten yeni bir yeniliktir. Yeni yöntem, yöneticiyi performans değerlendirmesine uygun olmayabilecek bir dizi kişisel özelliği değerlendirmeye zorlamak yerine, yapılan işin niteliğine odaklanıyor ve yöneticinin bunun yerine değerlendirilen çalışan hakkında yalnızca birkaç cümle konuşmasını gerektiriyor. Sütunlardaki kutuların işaretlenmesi.

Bir değerlendirme görüşmesinin başarısı, kritik olarak yöneticilerin eğitim düzeyine ve görüşme sırasında ortaya çıkan sorunları çözme becerilerine bağlıdır.

Bir değerlendirme görüşmesi, astın çalışmalarının sonuçlarının ve raporlama dönemindeki başarılarının değerlendirilmesini içerir. Yöneticinin görüşme sırasındaki soruları, yalnızca çalışanın performansının gerçek düzeyini belirlemek için değil, aynı zamanda işini olumsuz etkileyen faktörleri belirlemek için de tasarlanmıştır. Raporlama dönemine ilişkin çalışma sonuçlarını inceledikten sonra yeni hedefler belirlemeye ve geleceğe yönelik planlar belirlemeye geçebilirsiniz. Bir değerlendirme görüşmesi, bir yöneticinin yalnızca dinleme becerisini değil aynı zamanda aktif dinleme becerisini de gerektirir.

Değerlendirilen çalışanın raporu sırasında yönetici aşağıdaki aktif dinleme tekniklerini kullanabilir;

Dinleyin ve duyduklarınıza ilişkin anlayışınızı netleştirmek için sorular sorun;

Yanlış anlamaları veya yanlış yorumlamaları önlemek için duyulanın nasıl anlaşıldığını gösterin;

Astınıza konuşma fırsatı vermek için soruları ve duraklamaları kullanın;

Zaman zaman söylenenleri özetleyin;

Daha fazla açıklama veya açıklama gerektiren konuları astınıza gösterin;

Çalışanları en önemli başarıları hakkında konuşmaya teşvik edin;

Çalışanın tartışılan konulara ilişkin tutumunu daha doğru anlamak için, astın yöneticinin sorularına verdiği yanıtlara eşlik eden sözsüz davranışların (duruş, yüz ifadeleri, jestler, ses tonu vb.) tezahürlerini dikkatlice izleyin.

Astınızın yöneticiden işe karşı iyi bir tavırla ayrılması için görüşmeyi olumlu bir notla bitirmeye çalışmalısınız. Son olarak gelecekte ulaşılacak spesifik hedefler açıkça formüle edilmelidir. Ayrıca yapılan çalışmanın sonuçlarının bir sonraki özetleneceği tarihin de belirlenmesi gerekmektedir.

Bir değerlendirme görüşmesi gerçekleştirirken yaşanan temel zorluklardan biri, Değerleme Uzmanının, değerlendirilen çalışanlarla ilgili olarak aynı anda hem yargıç hem de danışman olarak hareket etmeye zorlanmasıdır. Aynı zamanda, değerlendirme görüşmelerini yürüten yöneticiler, astlarıyla iyi ilişkileri sürdürmek için sıklıkla olumsuz değerlendirmelerden kaçınmaya çalışırlar. Aşağıdaki teknikleri kullanarak değerlendirme görüşmesi sürecini iyileştirebilirsiniz:

Değerlendirme görüşmesi sırasında hoş olmayan sürprizlerden kaçınmak için görüşme öncesinde düzenli olarak gayri resmi izleme ve geri bildirim.

Değerlendirilenlerin değerlendirmeye maksimum katılımı. Yönetici, çalışanları değerlendirirken bir yandan çalışanın özgüvenine (çalışanın işinin sonuçlarına ilişkin değerlendirmesi) güvenir, diğer yandan çalışanı eksikliklerini analiz etmeye, nedenlerini tartışmaya ve çözüm önermeye teşvik eder. .

Bir astın eylemlerinin eleştirisi yapıcı olmalıdır (yani, neyin kötü olduğuna işaret etmekle sınırlı kalmamalı, aynı zamanda iyileştirme fırsatlarını da dikkate almalıdır).

Etkili bir değerlendirme görüşmesi yürütmek için yöneticilerin aşağıdaki görevleri başarıyla tamamlamak için gerekli olan geniş bir bilgi ve beceri yelpazesine sahip olması gerekir:

1. Mülakat planının hazırlanması, astlara yönelik sorular ve ilerlemenin izlenmesi röportajlar. Bir görüşme planının ön hazırlığı, hedeflerinin net bir şekilde formüle edilmesi, verilen görevlerin uygulanmasının izlenmesi (hazırlıksızlığın aksine, görüşmenin net bir plan olmadan gerçekleşmesi veya bir astın yürütülmesi sırasında hakimiyet kurma fırsatı verilmesi).

2. Psikolojik temasın kurulması ve sürdürülmesi. Görüşmenin en başından itibaren olumlu bir psikolojik iklim oluşturmak ve sürdürmek, sohbeti dostane bir şekilde yürütmek, astın sorunlarına ilgi göstermek (güvensizlik, yabancılaşma veya aşırı aşinalık ve aşinalık ortamı oluşturmak yerine, astların sorunlarını görmezden gelmek, astların sorunları). Görüşmelerin bu şekilde yapılması, işbirliği ortamının yaratılmasına yardımcı olur ve astların inisiyatif ve sorumluluk alma istekliliğini artırır.

3. Gergin bir duruma tepki. Bir ast bir çatışmayı kışkırttığında bile sakinlik ve iyi niyet, kişinin kendi hatası durumunda, pozisyonundan vazgeçmeden özür dileme isteği, bir astın saldırıları veya diğer olumsuz tepkileri durumunda kişinin bakış açısını savunma yeteneği (örneğin, duygusal açıdan yoğun durumlara yetersiz tepki verilmesine karşı çıkma, bir astın iddialarına veya suçlamalarına yanıt olarak tahriş veya savunmacı pozisyon ve fikir çatışmalarında aşırı yumuşaklık ve itaat).

4. Çatışma yönetimi. Bir ast ile diğer çalışanlar arasındaki her türlü çatışmayı etkili bir şekilde çözmek (arabulucunun rolü), astlar için iş çatışmasını önleyecek gerçekçi iş hedefleri belirlemek, bir çatışma durumunun ortaya çıkmasını engelleyebilecek yardım ve tavsiyeler (çok sert veya aşırı olmak yerine) Çatışmalara yol açan tartışmalarda vaaz verme, yardım sağlamada başarısızlık veya astların diğer çalışanlarla çatışmasını artıracak ve çatışmayı derinleştirecek çözümler önerme, astlar arasında kasıtlı olarak çatışmaları kışkırtan hedefler belirleme).

5. Gerekli bilgilerin elde edilmesi. Önemli olanı önemsiz olandan ayırma becerisi, güvenilir bilgiyi ayırma becerisi, tüm önemli konularda bilgi toplama becerisi (bireysel sorunlara ve ayrıntılara takılıp kalmak, konuyla ilgili olmayan sorular sormak, bilgileri birbirinden ayıramamak yerine) görüşlerden gerçekler, bir sorunu bir astın bakış açısından ele alamama).

6. Çalışan motivasyonu. Çalışanların motivasyonunu etkilemek, kuruluşa karşı tutumlarını geliştirmek ve onları verilen işi bilinçli bir şekilde yerine getirmeye teşvik etmek için etkili yöntemlerin seçilmesi; Personel performansını en yüksek verimlilik ve kalite standartlarında tutmak için tam potansiyelleriyle çalışmaya teşvikler (değerlendirilen çalışanlara organizasyondaki iş tatminlerini artıracak veya onları çıkarları doğrultusunda tam potansiyelleriyle çalışmaya zorlayacak teşvikler sunmamanın aksine) çalışanların işlerinde daha yüksek performans elde etmeyi amaçlayan çabalarına destek verilmemesi).

7. Çalışan gelişimi. Çalışanın mesleki gelişimine yardımcı olmak, mesleki gelişimine ilgi göstermek; Astın gelişim ihtiyaçlarını belirlemek ve mesleki başarılarının düzeyi üzerinde olumlu etki yaratabilecek özel önlemler önermek (mesleki gelişim konularında ast yardımını reddetmek, mesleki gelişimine ilgisizlik, öneride bulunamamak yerine) çalışanın mesleki gelişimi için veya gerçek yeteneklerini dikkate almayan yararsız tavsiyeler).

Ancak mutlak gerçeği iddia etmeden, değerlendirici sohbetler sistemi kurma konusunda biraz pratik deneyimim olduğundan, bunu okuyucularla paylaşmak istiyorum.

Yani PromPlastTorg LLC şirketi, personel değerlendirmesi ve gelişimi için iyi oluşturulmuş prosedürlere sahip orta ölçekli bir sanayi kuruluşudur. Şirket her üç yılda bir personel sertifikasyonu yürütmekte, sürekli iş başında eğitim (mentorluk) sistemi işletmekte, üçüncü taraf kuruluşlarda sürekli eğitim yürütmekte, gerekli kişisel niteliklerin gelişim hızını ortaya koyan psikolojik testler yürütmekte, periyodik olarak gözden geçirmektedir. işletmenin personel rezervi vb.

Ve bir "ama" olmasa da her şey yolunda görünüyor. Yukarıdaki prosedürlerin tümünü tek bir komplekste birleştirecek tek bir sistem yoktu. Şöyle ortaya çıktı: Bir kişiye öğretildi, ama yanlış şekilde; bir pozisyona terfi ettirildiler, ancak kişi bununla başa çıkamadı, profesyonel olarak hazırlanmadı veya kişisel nitelikleri onu hayal kırıklığına uğrattı. Hala hiçbir geri bildirim olmadı, yani. çalışanların görüş ve istekleri dikkate alınmadı. Bu, birinin çalıştığı yerden memnun olmasına ve daha fazlası için çabalamamasına ve değerlendirilen mesleki ve kişisel niteliklerinin toplamına göre "ileriye taşınmasına" yol açtı. Veya başka bir örnek: Bir atölye yöneticisi, başka bir üretim atölyesinde çalışmak, başka bir üretimde ustalaşmak istedi ancak bunun yerine daha yüksek bir pozisyona terfi etti. Sonuç ne yazık ki felaketti: verilen örneklerde nitelikli personel işten ayrıldı. Birincisi daha sessiz bir iş buldu, ikincisi ise sevdiği ama rakiplerin olduğu bir iş buldu.

Yani, görünüşte iyi işleyen bir personel yönetim sistemi periyodik arızalara neden oluyordu. Personel memnun değildi, mevcut her türlü kişisel ve mesleki test sisteminin önünde belirli korkular ortaya çıkmaya başladı, bunun sonucunda birisini arzusunu sormadan neredeyse "cennete" ve yüksek puanlı birine yetiştirmeye çalıştılar. potansiyel, ancak henüz ulaşmıyor, tam tersine, “ "kaidenin altına indirildi."

Mevcut olumsuz durumdan çıkmanın bir yolu olarak, çalışanlarla geri bildirim oluşturmamıza, arzularını ve ruh hallerini dinlememize, gelişimleri için öncelikle ilgi çekici bir planın ana hatlarını çizmemize olanak tanıyan üç ayda bir değerlendirme görüşmeleri sisteminin tanıtılması önerildi. çalışanın kendisine, gelişiminin hızını vb. kapsamlı bir şekilde değerlendirin.

Değerlendirme görüşmeleri aşağıdaki sorunların çözülmesini amaçladı:

Geçtiğimiz çeyrek için planlanan görevlerin tamamlanmasını değerlendirin;
- bu görevlerin yerine getirilmemesinin veya zayıf performansının nedenlerini (çalışana bağlı ve ondan bağımsız olarak) belirlemek;
- yapılan işi değerlendirmek ve iş verimliliğini artırmak için ortak bir plan geliştirmek;
- bir sonraki raporlama dönemi için tamamlanacak görevleri belirlemek;
- çalışanın daha fazla gelişiminin yönünü belirlemek: çalışanın kendi gelişimi ile ilgili isteklerini duymak, bunları işletmenin ihtiyaçlarıyla ilişkilendirmek, bir eğitim planı geliştirmek (harici veya dahili).

Her şey basit görünüyordu. Yöneticilerin bu konuşmaları kendi başlarına yürütmelerini sağlayarak başladık. Ve beklendiği gibi, resmi olarak, her zamanki gibi, iyi bilinen şemaya göre:
1. Arandı;
2. En başından beri azarladı (görevlerin tamamlanmasına ilişkin bir değerlendirme yaptı);
3. "Nasıl çalışacağını bilmiyorsun, seni tembel!" (görevlerin tamamlanamamasının tanımlanmış nedenleri);
4. “Git ve çalış!” (bir sonraki raporlama dönemi için tamamlanacak görevleri belirleyin);
5. "Evet, seni kovacağım (seçenek: Seni ikramiyenden mahrum bırakacağım)!" (çalışanın daha da geliştirilmesi için belirlenen talimatlar)
6. Başarı ve özgüven duygusuyla yüksek moralle kendi kendime şöyle dedim: "Harika yapıyorum."

Sonuç daha da içler acısı. İnsanlar üç ayda bir yapılan ek idamlardan korkmaya başladı. Çalışanın herhangi bir açık sözlülüğü, ortak bir eylem planı, geliştirme planı ya da herhangi bir konuşma söz konusu olmadı. Başka bir seçenek: Görüşmeyi yapan kişinin "Peki, bir konuşma sipariş ettiler, ben yürüttüm ..." ilkesine göre sakin ve kayıtsız konumu da yararlı bir şey getirmedi.

Daha sonra çok sayıda yönetim uzmanının katılımıyla komisyon bazında değerlendirme görüşmeleri yapılmasına karar verildi. Hayal edin: Daha önce şirketin başkan yardımcısını televizyonda görmüş olan sıradan bir iktisatçı içeri giriyor, dizleri titreyerek oturuyor ve titreyen bir sesle bütçenin karşılanamamasının nedenleri hakkında konuşmaya başlıyor. Birincisi, çalışanın gelişim yollarını açıklığa kavuşturmayı amaçlayan samimi ve açık bir konuşma burada işe yaramayacaktır ve ikincisi, bütçenin yerine getirilmemesinin gerçek nedenleri (resmi değil, raporlarda verilmiştir) başkan yardımcısının büyük ilgisini çekebilir, ve değerlendirme görüşmesi, ekonomik hizmet başkanının ilk senaryosuna (yukarı bakın) göre otomatik olarak zorlu bir sertifikasyona dönüşür. Bu da bizi etkili bir değerlendirme görüşmesi yapma konusundan uzaklaştırıyor. Bu durumda zaten anladığınız gibi sonuç da olumsuzdur. Böylece deneme yanılma yoluyla şirket ne yapılmaması gerektiğini anladı. Peki bunu nasıl yapmalısınız?

İlk olarak, tüm yöneticilerimiz için, amacı her bir patrona değerlendirme görüşmeleri yürütme hedeflerini aktarmak, "halıya çağrı" ile zihinlerinde net bir çizgi çizmek olan bir eğitim (hem grup hem de kişisel) gerçekleştirdik. ve değerlendirme görüşmesinde, bir çalışanla iletişimin genellikle dostane ve açık bir temelde gerçekleşmesi gerektiğini belirttik. Tercihen herkesin (hem yönetici hem de çalışan) yorgun olduğu Cuma akşamı değil.

İkincisi, genişletilmiş biçimde değerlendirme komisyonları oluşturmayı bıraktılar. Mülakat katılımcısının üç olması gerektiği konusunda mutabakata varıldı: çalışan, onun birinci amiri ve işlevleri diyalog-mülakatın bir patronun monologuna (herhangi bir olumlu veya olumsuz biçimde) dönüşmesini önlemek olan bir İK uzmanı. Sonuçta olumlu olmasa bile çalışanın fikrini duymak çok önemli.

Üçüncüsü, konuşma açıkça tanımlanmış kurallara göre gerçekleştirildi, aksi takdirde ortaya çıktı: oturduk, sohbet ettik ve kendi yollarımıza gittik - hiçbir anlamı yoktu. Her görüşmenin ardından Değerlendirme Görüşme Formu tüm katılımcılar tarafından doldurularak imzalandı. Çalışanın geçmiş dönemdeki performansını değerlendirmenin sonuçlarını yansıttı, görevlerin tamamlanmasındaki başarısızlık veya başarıların nedenlerini kaydetti, bir sonraki dönem için bir çalışma planı oluşturdu ve çalışanın sonraki gelişim aşamalarını, en önemlisi, kişisel ve mesleki niteliklerinin kapsamlı bir değerlendirmesi. Örneğin, böyle bir konuşmanın sonucunda sıradan bir yönetici, yardımcı işten önemli bir projenin yönetimine "transfer edildi". Aynı zamanda, öncelikle çalışanın bir lider ve profesyonel olarak gelişim hızını değerlendiren görüşme katılımcıları, onu değerli buldu. Çalışanın görüşü son derece olumluydu; bu pozisyon için istekliydi. Bu karar üst düzey bir yönetici tarafından onaylandı ve sorun çözüldü.

Dördüncüsü ve en önemlisi, İK psikoloğu, değerlendirme görüşmesi sırasında çalışanın açıklığını artırmak için sürekli olarak ekiple birlikte çalıştı. Böylece bir çalışan, kendi gelişimi için hazır, açıkça formüle edilmiş bir planla görüşmeye gelir ve bunu açıkça ortaya koyar, işine müdahale eden zorluklardan ve onun değeri olmayan başarılardan ve başarılardan doğrudan bahseder. koşulların olumlu bir kombinasyonunun sonucu.

Özellikle görüşmeye hazırlanırken, değerlendirilen çalışanın dikkati şu noktaya çekildi:
- çalışanın önceden belirlenen hedeflerin yerine getirilmesine ilişkin analizi ve bu hedeflere neden ulaşılıp ulaşılmadığına dair net bir fikir oluşturulması;
- daha etkili çalışmanızı engelleyen bir fikir oluşturma ihtiyacı;
- kişinin güçlü ve zayıf yönlerine, mesleki ve kişisel yeterliliğine eleştirel bir bakış ihtiyacı;
- Gelişimde hangi ileri adımları atmak istediğinizi ve bunun için işverenden ne almanız gerektiğini, tercihlerinizin şirketin ihtiyaçlarına, gelişim aşamasına nasıl uyduğunu açıkça formüle etme ihtiyacı;
- Gelecek dönemde odaklanmak istediğiniz 3-6 kişisel hedefi açıkça formüle etme ihtiyacı, bunların başarısını değerlendirme kriterlerini belirleme. Kulağa şöyle bir şey gelmeli: "Önümüzdeki çeyrekte"...." konulu bir projeye liderlik etmek istiyorum, bunun için mevcut üretim teknolojilerini bağımsız olarak incelemem, üçüncü taraf bir şirket LLC'de eğitim almam gerekiyor ".. .” “Proje Yöneticisi” kursunda ve JSC "..."'de deneyim alışverişine gidin.

Yöneticileri görüşmelere hazırlamaya daha az dikkat edilmedi. Özellikle şunlara vurgu yapıldı:
- Amaçların, hedeflerin ve beklenen sonuçların netliği. Mülakat başlamadan önce, süpervizörün önceki mülakatta gerçekleştirilen değerlendirme mülakatıyla ilgili tüm gerekli belgeleri incelemesi gerekiyordu. Astının çalışmasında, davranışında neyi değiştirmek istediğini açıkça tanımlayın ve formüle edin, bir zaman çerçevesi belirleyin ve astın hangi konuda yardıma ihtiyacı olacağını belirleyin.
- değerlendirme görüşmesinin gününü, saatini ve yerini açıkça belirlemek. Bu, hem yöneticinin hem de değerlendirilen astın hazırlanmak için zamana sahip olması için gereklidir. Şirketimizin uygulaması en uygun sürenin 3-5 gün olduğunu göstermektedir. Fazlaysa çalışan "tükenir"; azsa hazırlıksız gelir. Belirlenen saat ve tarihi yeniden planlamamaya çalışın. Aniden, planlanmamış bir zamanda (çalışan önceden uyarılmış olsa bile) yapılan bir konuşmanın hiçbir faydası olmayacaktır. Şöyle bir şeye benziyor: Şaşırmış, öfkeli, bağlantısı kesilmiş bir çalışan "tezgahtan" koşarak geliyor, düşünceleri dağınık, bakışları sisli, belirli bir şey istemiyor, tartışma havasında değil. Kimsenin bu yaklaşıma ihtiyacı yok.
- Görüşmeye yeterli zaman ayırmak. Bir çalışanın planlı bir toplantı nedeniyle ani bir açık sözlülükle kesintiye uğramasından daha kötü bir şey olamaz. Bununla birlikte, aşırı sosyal (genellikle ilgisiz) meslektaşların yönlendirmesini takip ederek sohbeti gereğinden fazla uzatmaya gerek yoktur. Ayrıca, mümkün olduğu sürece, değerlendirilen tüm çalışanların kendilerine ayrılan süre açısından karşılaştırılabilir koşullar altında olması gerekir. Yine Şirketimizin uygulaması, ayrılan saatin oldukça yeterli olduğunu göstermektedir.
- değerlendirme görüşmesinin yerinin belirlenmesi. Bu durumda iyi koşullara (rahat sandalye, havalandırma veya tersine ısıtma vb.) Özel dikkat gösterilmelidir. İK açısından, odanın ortasında demir bir sandalyede oturan ve güneş ışığı gözlerini kör eden bir çalışanı açık ve yapıcı bir diyaloga sokmaya çalışmaktan daha komik ve üzücü bir şey yoktur. Hiç kimsenin toplananların dikkatini dağıtmaması son derece arzu edilir bir durumdur: cep telefonlarını kapatın, gelen çağrıları iş telefonundan sekretere iletin, toplantının rahatsız edilmemesi gerektiğini söyleyin. Aksi takdirde her şey resmi olacak ve uygun sonuçlar elde edilemeyecektir. Örneğin bizim durumumuzda gayri resmi bir atmosfer sunuldu: rahat yumuşak sandalyeler, standart bir "yönetici-ast" masasının olmaması, çay, kahve, kurabiyeler.
- Çalışan değerlendirmesi için gerekli tüm belgelerin ön toplanması. Aşağıdakileri hazırlamak gerekir: bir iş tanımı, bir ast için bireysel bir çalışma planı, kişisel bir dosya, önceki değerlendirme görüşmelerinden materyaller vb.
- Mülakattan hemen sonra değerlendirme formunun zorunlu olarak doldurulması.

Değerlendirme görüşmesinin başlangıcında, gelecek değerlendirme için ana görevleri ve kriterleri kısaca formüle etmesi gereken yöneticiye söz verildi. Daha sonra çalışandan işini kendisinin değerlendirmesi ve geçmiş raporlama döneminde karşılaştığı zorluklardan bahsetmesi istendi. Bu aşamada çalışanı yorum yapmadan dinlemek, onun mantığını anlamaya çalışmak önemlidir. Ancak değerlendiricinin verdiği bilgiler net değilse katılımcılar açıklayıcı sorular sorar. Aksi halde “kulaklarınıza erişte astıkları” zaman kendinizi olumsuz bir ortamda bulabilirsiniz. Aynı zamanda soruların amacı bilgi edinmektir, çalışana karşı kişisel veya mesleki bir tutumu ifade etmek değildir. Soruların sakin, tarafsız bir şekilde sorulması ve çalışanı desteklemenin yanı sıra duygusal ve mesleki durumunu daha iyi anlamayı amaçlaması için bu durumla sürekli olarak mücadele edilmelidir.

Sonuç olarak, görüşme sürecinde elde edilen bilgiler, sunulan mesleki ve kişisel test sonuçları, verilen eğitim ve çalışanın daha da geliştirilmesine ilişkin görüşleri temel alınarak bir Değerlendirme Görüşme Formu oluşturuldu. Bu belge, çalışanın gelişim yoluna ilişkin her iki tarafı da memnun eden kapsamlı bir kararı iki taraflı olarak doğruladı. Elbette işler her zaman yolunda gitmedi. Daha yüksek bir pozisyon için istekli, potansiyeli yüksek bir çalışanın, boş pozisyon olmaması nedeniyle geçici olarak reddedildiği veya açıkça hazır olmayan bir adayın daha yüksek bir pozisyon için başvurduğu durumlar vardı. Böyle insanlardan ayrılmak zorunda kaldım.

Ancak genel olarak bakıldığında çok daha olumlu yönleri vardı. Çalışanlar kendilerinin gelişim potansiyelini gördüler, kuruluşun onlara kayıtsız kalmadığını, şirketin eğitim için onlara yatırım yapmaya, onları çeşitli işlerde geliştirmeye hazır olduğunu gördüler, şirketin oldukça katı gereksinimlerini karşılamaya çalıştılar. Aynı zamanda, geliştirme seçeneklerinin kuruluşun gereksinimlerini karşılamadığını öğrenenlerin sayısı çok azdı; aksine, her durumda birkaç alternatif seçenek sunuldu. Örneğin, bütçeleme departmanı başkanı pozisyonuna başvuran, bütçeleme konusunda önde gelen bir uzmana, iş planlama departmanında (başarılı bir ileri çalışma durumunda) başkan yardımcısı olma ihtimaliyle lider bir uzman olması teklif edildi. ekonomi departmanı (şu anda başvurduğu pozisyondan bir adım daha yüksek).

Bu bölümdeki makaleler

• Etkili bir İK yöneticisinin dört temel özelliği

  "Boşluk" yakılıyor: kim suçlanacak ve ne yapmalı İş yerinde uyuyakalmış bir kişiyi hayal edin. Korku içinde dairenin içinde koşuyor, bir şeyler topluyor ve bir şekilde yatağını yapıyor. Üzerinde ren geyiği olan aptal bir kazak giyiyor ve bunun...

• Personel rezervi: iç işgücü piyasasını oluşturmak

  Bildiğiniz gibi bir çalışanın temel motivasyonlarından biri istikrardır. Ve çoğu şirket, personeliyle uzun vadeli işbirliğini tercih eder. Ancak burada bir paradoks var: Bir kişinin tek bir yerde ortalama çalışma süresi artık 1,5-2 yıl. İkna olmak için HeadHunter'daki birkaç düzine özgeçmişe bakmanız yeterli.
  İşveren işletmelerin sık sık iflas etmesi ve ücretlerdeki gecikmeleri dikkate almazsak, özellikle 30 yaş civarındakiler için iş değiştirmenin temel nedeni, umut eksikliğidir. Aynı 1,5-2 yıl boyunca kişi (en iyi ihtimalle) aynı yerde oturmaya ve aynı parayı kazanmaya devam edeceğini anlar. Ve daha iyi bir iş için işgücü piyasasına gidiyor.
  Uluslararası şirketlerin deneyimi bize emek ve sermaye arasında nasıl bir fikir birliğinin bulunacağını söyleyecektir.

• İşe almayı reddetme

  Şirket, açık bir pozisyon için başvuru sahibine, işe alınmayı reddetme nedenlerine ilişkin yazılı bir açıklama sunmaması nedeniyle idari ve hatta cezai sorumlulukla karşı karşıya kalabilir. İyi hazırlanmış bir işe alım reddi, aşağıdakileri önlemeye yardımcı olacaktır:

• İkinci el avukat: Şirket için para israfı mı, yoksa etkin tasarruf mu?

  Mevcut ekonomik durum, işletmeleri hukuki destek maliyetlerinin belirlenmesinde akılcı bir yaklaşım benimsemeye zorlamaktadır. Danışmanların hizmetlerini sürekli kullanan şirketler, özellikle de büyük işletmeler, aktif olarak dış hukuki destekten tasarruf etmenin yollarını arıyor. ...

• Değerin üç bileşeni veya CEO'nun adaylarla neden görüştüğü

  Adayın istihdamının kaderi şirket yönetimiyle yapılan görüşmeye bağlıdır. Ancak bazen birkaç dakika sürebilir; bu, CEO'nun veya işletme sahibinin bir izlenim oluşturması için yeterlidir. Unity işe alım ajansının personel seçme grubunun başkanı Elena Timoshkina ile birlikte, kişisel görüşme sürecinde şirketin üst düzey yetkililerinin neye odaklandığını çözeceğiz.

• Bir işe alım görevlisinin çalışmasını optimize ediyoruz

  Bir işe alım uzmanının işi pek çok farklı görevden oluşur: boş pozisyonları müşteriyle tartışmak, ilan yayınlamak ve özgeçmişleri seçmek, başvuru sahipleriyle telefonda ve kişisel görüşmelerde bulunmak, adayları müşterilere sunmak... Aynı zamanda İK iseniz - “hepsi bir şişede”, zaman çok kısa. İK çalışma günü nadiren 8 saatle sınırlıdır ve kural olarak akşamları evde devam eder: başvuru sahiplerini ararız. İşe alma görevlisinin her bir fonksiyonunun klasik "zaman kaybı" vardır, ancak burada saklı yedekler de vardır. İşte işe alım görevlilerinin nasıl daha etkili olabileceğine dair bazı ipuçları.

• Ekstrem İşe Alım Bölgeleri

  Bir İK uzmanı boş bir pozisyon alırken aşağıdaki seçim etkinliği göstergelerini dikkate alır: aciliyet, maaş düzeyi ve gerekli yeterlilik. İşe alım ajansı Unity'den uzmanların yaptığı ankete göre, günümüzde işverenler açısından uzmanların nitelikleri birinci sırada yer alıyor. Şirketlerin %90'ı buna odaklanıyor, %70'i maaş maliyetlerini optimize etmeye çalışıyor, vakaların %10'unda öncelik seçimin aciliyetine veriliyor.

• Kalabalık işe alım burada kök salacak mı?

  Bir taşla iki kuşu öldürmek - bu tam olarak yeni işe alım teknolojisinin vaat ettiği sonuçtur. Eş zamanlı olarak bir iş sorununu çözme ve kaliteli bir uzman bulma olasılığı işverenleri cezbeder. Ancak teknoloji konusunda hala çok az bilgi var. Uygulamak için hangi araçların kullanıldığını anlamaya çalışalım...

• Çatışan bir çalışanı tanımlamanın hızlı ve kolay bir yolu

  Çatışma yaşayan bir çalışanı tanımlamanın hızlı ve kolay yolu Bir iş başvurusunda bulunan kişinin özgeçmişinde şu özellikleri gördünüz mü: "hırsızlığa yatkın", "çatışma odaklı", "saldırgan", "uygunsuz davranışlarla diğerlerinden ayrılan" vb. ? En azından bir potansiyel için garip olurdu...

• "Yönetici arama" efsaneleri

  Efsaneler, bir adaya iş teklifi yapılmasına ve bunun sonucunda adayın daha değerli bir şey bulmasına yardımcı olan küçük masallar, hikayeler, yazılarınızdır. Efsaneler sekreterler ve "filtrelenen" insanlar için yaratılır. Genellikle insanlara "filtreler" diyoruz...

• Yönetici Arama ve Yetenek Avcılığının standartları ve temel farklılıkları

  Kelle avcılığı ve yönetici araştırması, pek çok işe alım ajansının, kelimenin tam anlamıyla, potansiyel müşterilerin gözünü toz haline getirmesine mutlu bir şekilde yardımcı olan iki yeni çıkmış terimdir. İfadelerimde biraz sertim, nedenini aşağıda açıklayacağım.

• Açık işgücü piyasasından etkili işe alım ilkeleri

  Açık işgücü piyasasından nasıl etkili bir şekilde işe alım yapabileceğinizi konuşalım. Örneğin, satış yöneticilerini işe almayı düşünün. Aynı ilkeler, profesyonelliğin önemli olduğu ve profesyonel sayısının çok az olduğu her uzmanlık alanı için geçerli olacaktır. ...

• Bir yöneticiyi değiştiremezsiniz: Pek çok görevi belirler, yoğun saatler yaratır ve stresi kışkırtır. Onunla çalışabilecek çalışanları bulun
• Bir adayın veya çalışanın hızlı değerlendirmesi: nasıl ve neden

  Ekspres değerlendirme, zor bir personel durumunda çalışanları veya adayları minimum yöntem ve ekipman kullanarak kısa sürede değerlendirmek için tek fırsattır. Böyle bir değerlendirme, kural olarak, tüm teşhis yelpazesinden en alakalı olanlardan birkaçını içerir...

• Bir startup için çalışanları seçiyoruz. Profesyonelleri mi yoksa meraklıları mı işe almalısınız? Nereye bakmalı? Nasıl değerlendirilir?

  Bir müşteri anketinin sonuçlarını inceledikten sonra CEO, araç sahipleri ve araba yıkamacılar için yeni bir ürünün talep edileceğini belirtti. Bu ürün, arabanın gövdesindeki kiri toplayan ve onu toz ve nemi iten bir katmanla kaplayan bir tozdur. Ticari direktör önerdi...

• Parıldayan gözleri olan bir adam arayın! Hangi İK uzmanı en etkili olacak ve bir başlangıç ​​​​projesi başlatabilecek?

  Yeni bir projenin başlangıcı her zaman heyecan verici, dinamik ve tamamen net olmayan bir şeydir. Sürece katılan herhangi bir çalışanın yalnızca birinci sınıf bir uzman değil, aynı zamanda "gözleri yanan" bir profesyonel olması gerekir. Ve İK yöneticisi de bir istisna değildir. Sonuçta takımı oluşturan ve başarıya hazırlayan o!

• Karmaşık açık pozisyonlar nasıl doldurulur: müşteri danışmanı olarak işe alım uzmanı

  1 Nedir? Bildiğiniz gibi işe alım toplu (örneğin perakendeciler veya kasiyerler), standart (muhasebeciler) veya parça parça (üst yönetim, nadir uzmanlar) olabilir. İlki ve sonuncusu en zor olanıdır. Çok büyük - çünkü çoğuna her zaman ihtiyaç duyulur.…

• Son derece uzmanlaşmış uzmanların seçimi. SAP'nin

  Bilişim teknolojileri hızla gelişiyor. Büyük şirketler 1C gibi yerli gelişmelerden uzaklaşıyor ve SAP gibi Batılı, pahalı sistemlere geçiyor.
  Herhangi bir ERP sistemi gibi SAP de şirketin temel süreçlerini (finans, insan kaynakları, lojistik, üretim) entegre eder. SAP uzmanları genellikle, uzmanlık alanlarında ileri BT teknolojilerinde uzmanlaşmaya karar vermiş, belirli bir işlevsel alanda deneyimli programcılardan veya uzmanlardan gelir.

• İşe alma yöneticisi adayın kişiliğini değerlendirmez. Astınıza projektif görüşme yapmayı öğretin

  Bu, işe alım yöneticisinin müşteri hizmetleri sorumlusu aramaya başladığı üçüncü sefer. Daha önce seçilen iki yöneticiden, insanlarla yeterince iyi iletişim kurmadıkları ve bazı şikayetlere doğru tepki vermedikleri için ayrılmak zorunda kaldık. İK direktörü nedenlerin ne olduğunu bulmaya karar verdi.

• Boş bir pozisyon için adayı kontrol ediyoruz

  Açık bir pozisyon için aday ararken, işveren yalnızca mesleki nitelikleri değil aynı zamanda yaşamının ve faaliyetlerinin diğer yönlerini de kontrol etmek zorunda kalır. Bu, şirketin personel güvenliğiyle ilgili riskleri en aza indirmek için gereklidir.

• Personel güvenliği: personel seçimi

  Bir işverenin personel güvenliğine dikkat etmesi gerekir. Boş bir pozisyon için aday arayışına bir işe alım ajansı katılıyorsa, onunla yapılan sözleşme, şirketin çalışanların bilgilerinin ve kişisel verilerinin korunmasını sağlayacak önemli koşulları içermelidir.

• Rus iş dünyasının işe alım ve kurumsal kültürleri

  İK'dan sık sık şu veya bu adayın "kurum kültürümüze uymadığı" için başarılı olmadığını duyuyoruz. Ancak bu kurum kültürünün ne olduğunu ve şu veya bu adayın buna nasıl uyup uymadığını herkes net bir şekilde açıklayamaz.
  Hadi anlamaya çalışalım.

• İşe Alım 2.0 veya sosyal ağlar ne işe yarar?

  Bir şirket için personel seçiminin ana kaynakları aslında bir yandan sayılabilir. Bugün, işverenler özel ücretli ve ücretsiz İnternet kaynaklarını kullanıyor, basılı medyaya reklam veriyor, şirketin politikası genç uzmanları işe almayı içeriyorsa bazen üniversitelerle etkileşime giriyor veya yardım için işe alım kurumlarına başvuruyor. Ancak her gün açılan her yeni pozisyonla birlikte bu yöntemler büyük ölçüde eksik kalıyor - özellikle de yöneticilerin hem işe alım ajanslarının hem de İnternet portallarının ucuz olmayan hizmetleri için ödeme yapmaya hazır olmaması nedeniyle.

• Değerlendirme görüşmeleri yapma uygulaması

  Çalışan çalışanlarla değerlendirme görüşmeleri (konuşmalar) yürütmek şu anda İK'nın bir parçası - birçok yerli işletmemizin hayatı - olmaya başlıyor. Bu bağlamda, her şirket deneme yanılma yoluyla bu personel değerlendirme alanına kendi benzersiz yaklaşımını geliştirmeye çalışır.

• Başvuru sahibinin yazılı ret talep etmesi halinde

  Bir bayan organizasyonumuzda iş bulmak istedi. Önceki işlerindeki başarılarını öğrenmek için zaman ayırdım, eski meslektaşlarını aradım ve en tarafsız, düpedüz korkutucu değerlendirmeleri aldım. Tabii ki bu kişiyi işe almayacağız. Ancak şimdi kendisine gerekçeli, yazılı bir ret sunmayı talep ediyor. Nasıl doğru şekilde oluşturulur?

• Sherlock Holmes yöntemini kullanarak bir özetin okunması

  Müşteriden aday hakkında doğrudan bir mesajınız yoksa ("Bana Petrov'u HERHANGİ BİR MALİYET KABUL EDİN!!!"), o zaman her halükarda tanışmanız bir özgeçmişle başlayacaktır. Çoğu İK arkadaşım için, özellikle de sürekli personel alımı yapanlar için (işveren şirketi veya işe alım ajansı pozisyonundan bağımsız olarak), özgeçmiş akışı bir "gübre yığını" gibidir. Büyükbaba Krylov'a göre horoz onu parçalayıp bir inci tanesi bulan oydu.

• Takdir (denetçilerin seçimi ve değerlendirilmesi konusunda)

  Denetçi arama sürecinde yöneticiler ve İK yöneticileri (İK yöneticisi - "insan araştırma yöneticisi" - İK yöneticisi - editörün notu) piyasadaki aday sıkıntısının yanı sıra profesyonel ve denetçiyi değerlendirme sorunuyla karşı karşıyadır. Başvuru sahiplerinin kişisel nitelikleri. Belirli bir uzmanın lehine verilecek karar, kendisi tarafından yürütülen muhasebe denetiminin kalitesini ve denetim raporuna yansıyan verilerin güvenilirliğini büyük ölçüde belirleyecektir. Denetim uzmanlarını seçme konusundaki kendi deneyimlerime dayanarak, denetçi bulma konusunda çeşitli öneriler ve adayların seçimine ilişkin kriterler sunuyorum.

• ÜST pozisyon için bir adayla nasıl röportaj yapılır?

  İK departmanının bir çalışanısınız. Şirketinizin kilit bir çalışana, yani üst düzey bir yöneticiye ihtiyacı var. Zaten birkaç uygun özgeçmiş seçtiniz veya ilgilendiğiniz bir adayla doğrudan bir iş teklifiyle iletişime geçtiniz. Seçimin ilk aşaması tamamlandı. Bir sonraki göreviniz, başvuranın deneyimli bir yönetici olduğunu ve sizin alt pozisyonunuz olduğunu dikkate alarak bir görüşme hazırlamak ve yürütmek olacaktır. En değerli adayı seçmek için hangi nüansların dikkate alınması gerekir?

• Minimum finansal maliyetle personel seçiyoruz

  Kriz döneminde ülkemizde birçok kuruluş personel aramaya yönelik finansmanı minimum seviyeye indirdi. Artık işgücü piyasasının canlanmasına ve artan personel ihtiyacına rağmen, yöneticilerin yeni çalışanları işe almak için ek fon ayırma konusunda hâlâ aceleleri yok. Böyle bir durumda işe alım uzmanı zor bir görevle karşı karşıyadır: uygun adayların nasıl bulunacağı ve aynı zamanda gereksiz masraflardan nasıl kaçınılacağı.

Bir İK yöneticisinin bir sonraki adayın özgeçmişini incelerken belki de ilk dikkat ettiği şey iş değişikliği sıklığıdır. Geçmiş performansında 5-6'dan fazla giriş keşfettikten sonra, hiçbir yerde uzun süre kalmayan, kişisel ve ticari niteliklerinden bahseden bir "el ilanı" ile karşı karşıya olduğuna inanarak çoğu zaman metni araştırmayı bırakır. VIP pozisyonları için adayları değerlendirirken bu profesyonel başarı işaretine özellikle dikkat ediyorlar.

• Bir muhasebeci arayın. Muhasebeci arama ve seçme hakkında

  Birçok özel işletme yöneticisi ve sahibi bir muhasebeci tutar, ancak bir süre sonra uzmanın kendilerine uygun olmadığını anlarlar. Vergi dairesinin ihlalleri tespit etmesi, raporların geç sunulması, mali belgelerde hatalar bulunması veya uzmanın bilgisinin şirketteki muhasebe kayıtlarını tutmak için yetersiz olması. Bu tür durumlar genellikle, bir uzman ararken adayın mesleki yeterliliğini değerlendirmek için yeterli zaman harcanmaması nedeniyle ortaya çıkar. Ancak bu, şirket için ciddi mali kayıplar ve vergi hizmetinde sorunlarla doludur

• "Savurgan oğul" sorunu

  Bir şirket yöneticisi veya İK yöneticisisiniz. Bir çalışan size çalışmak için daha çekici başka bir yer bulduğunu bildiren bir mesajla gelir. Diğer olay örgüsünü atlayacağız, asıl önemli olan sondur. 2-3 ay sonra “savurgan oğul” (veya kız) geri döner ve gözyaşları içinde geri alınmayı ister. Eylemleriniz?

• Bir IFRS uzmanı nasıl seçilir

  Rusya'da uluslararası finansal raporlama standardının zorunlu olarak uygulamaya konulması uzun yıllardan beri konuşulmaktadır. “Konsolide Mali Tablolar” Kanununun gereklerine uygun olarak, IFRS, 2012 yılından itibaren Rus halka açık şirketler için zorunlu hale gelebilir.
  Yeni kurallar nedeniyle halka açık şirketler ya çalışanlarını eğitime göndermek ya da gerekli personeli almayı planlamak zorunda kalacak. Benzersiz Uzmanlar İşe Alma Ajansı'nın Muhasebe ve Finans departmanı başkanı Olga Gofman, bu tür uzmanların nasıl seçileceğini ve onlara hangi gereksinimlerin getirilmesi gerektiğini anlatıyor.

  Personel seçme uzmanlarının uygulamasında, çalışanların işe alınmasına yönelik standart bir şema bulunmaktadır. Bir ilan verilir (web sitelerinde, gazetelerde, televizyonda) - yanıt veren aday görüşmeye davet edilir - görüşme sonuçlarına göre, gelecekteki çalışanla iş sözleşmesi yapılıp yapılmayacağına karar verilir . Olumlu karar verilirse her şey belgelerle ortadadır. Peki ya şirket bir kişiyi işe almayacaksa? Bunu sözlü veya yazılı olarak nasıl iletebiliriz? Mahkemede en ufak bir itiraz fırsatı bırakmamak için bir ret mektubu nasıl yazılır? Okumaya devam etmek.

• Personel alımı - kendi başınıza mı yoksa bir işe alım ajansı aracılığıyla mı?

  Rusya Otomobil Ortaklığı İK departmanı başkanı Olga Goryunova: - İşe alım ajansına, kendi başınıza doldurması daha ucuz olan boş pozisyonlar vermemelisiniz. Temel olarak personel, motivasyon, seçim, sistemlerini geliştirmiş şirketler tarafından kendi başlarına işe alınır.

• Çalışan ile şirket arasındaki ilişkinin tuzakları ve tuzakları

  Herkes çalışmanın gerekli olduğu, para kazandırdığı, zamanı doldurduğu, hayatı zaferler ve yenilgilerle doldurduğu konusunda hemfikir mi? Evet! Çalışmak size talep edildiğini, başarılı olduğunu hissetme fırsatı verir, hedeflerinizi gerçekleştirme, yeteneklerinizi ve becerilerinizi gösterme fırsatı verir.

• Kariyer değerlendirmesine motivasyon yaklaşımı

  Kariyer başarısı, kişinin yaptığı işten duyduğu içsel tatmin, kendi mesleki başarılarının önemi duygusu, kişisel entelektüel ve yaratıcı potansiyelin gerçekleşme derecesi ve mesleki tanınma ile belirlenir.

• İşe alım ajansınızın sizin için diğer müşterilere göre daha iyi çalışmasını nasıl sağlayabilirsiniz?

  Tüm müşterilerine aynı düzeyde kaliteli hizmet sunan bir işe alım ajansı var mı? Bir işe alım ajansının başkanına, en iyi yaptığı müşterileri ve daha kötü kalitede hizmet alan müşterileri olup olmadığını sorabilirsiniz.

  "Kafa avcılığı" nedir? Doğrudan arama nasıl yapılır? Personeli “avcılardan” koruma yöntemleri? Kelle avcısının davranış kuralları nedir?

• Yıldızlar nasıl seçilir