Bir nakliye nakliye şirketi için Kpi. Excel örneklerinde ve formüllerinde KPI'ları hesaplama

Herhangi bir sanayi kuruluşunun lojistik departmanının KPI'ları doğrudan tüm şirketin genel hedeflerine ve ana hedeflerine bağlıdır. Bir işletmedeki lojistik konularla doğrudan ilgilenen uzmanların ana görev listesi şunları içerebilir: işletmenin veya kuruluşun faaliyetlerinin sürekli desteklenmesi, bileşen ve malzeme tedariki üzerinde kontrol, depo stoklarının belirlenen, ortalama seviyede ve zamanında tutulması ikmal.

Lojistik departmanının KPI'sı aşağıdaki göstergeleri içerebilir:

• Departmanın profesyonel olmayan çalışmasından kaynaklanabilecek kesintileri önlemek için hammaddelerin, üretim bileşenlerinin veya malların satış departmanlarına zamanında sağlanması;
• Malların teslimatı ve nakliyesi vb. ile ilgili maliyetlerin optimizasyonu.

Genel olarak KPI yapısı, önceden oluşturulmuş planların etkinliğinin yanı sıra işletmenin ve organizasyonun malzeme ve bileşenlere yönelik ihtiyaçlarını değerlendirmeyi mümkün kılar. Ayrıca KPI lojistiğinin depoda fazla (fazla) envanter riskini azaltması da garanti edilir.

Satın alma departmanının KPI çalışmalarına net bir giriş, şirketin finansal kaynaklarının harcamalarını ve satın alınan ürünlerin kalitesini kontrol etmesine olanak tanır. Depo KPI'sı, depoda depolanan stokların son kullanma tarihinden önce satılması için zamana sahip olması amacıyla işletmedeki işin açık ve yapılandırılmış olmasını sağlamak için her uzmanın sorumluluğunu belirler.

Temel performans göstergeleri dijital eşdeğerde hesaplanmalıdır. Örneğin gösterge şu soru olamaz: Belirli bir ayda depoya yeni ürünler geldi mi? Dijital değer iş verimliliğinin göstergesi olmalı. Sadece siz bunu bir önceki yıl ve ayın değeriyle karşılaştırabilir, ayrıca emek verimliliğindeki azalmanın veya artışın nedenlerini analiz edebilirsiniz. Makaleyi oku "

KPI, Anahtar Performans Göstergesi'nin kısaltmasıdır. "Anahtar performans göstergesi" olarak tercüme edilen Rus şirketlerinin uygulamasında "anahtar performans göstergesi" kombinasyonu sıklıkla kullanılmaktadır. BSC, İngilizce Balanced Scorecard'ın kısaltmasıdır ve "dengeli puan" olarak tercüme edilir.

Rus şirketlerinin uygulamasında hedeflere göre yönetim (veya hedeflerden sapmalara göre yönetim), planlanan göstergelerin elde edilmesine yol açması garanti edilen, etkili operasyonel çalışmanın organizasyonu yoluyla stratejik planların uygulanması için standart bir araç haline geliyor. Başka bir deyişle, her iş sistemi, iş süreci, iş fonksiyonu, sapmanın kabul edilemez olduğu hedef ölçütlerle - standartlarla belirlenir. Böyle bir sapma meydana gelirse, sistemde iş süreçlerini yerleşik işletim standartlarına yönlendiren bir kontrol eylemi oluşturulmalıdır.

Modern iş koşullarındaki yönetim standartları veya hedefleri, dengeli bir puan kartı (BSC) oluşturma metodolojisi kullanılarak belirlenir ve dengeli puan kartlarından gerçek sapmaların değerleri, sistemin durumunun (KPI) nesnel göstergeleridir.

Stratejik ve düzenleyici KPI'lar

KPI'lar doğası gereği stratejik veya düzenleyici olabilir. Stratejik KPI'lar, başarısı şirketin önemli stratejik avantajlar elde etmesine olanak tanıyan göstergeleri içermelidir. Depo sistemi düzeyinde stratejik KPI'lar aşağıdakileri içerir:

• sistemdeki depo sayısı (depo ağının geliştirilmesi koşullarında);
• depolama kapasitesi (emtia ve/veya para birimleri cinsinden);
• depo verimi (emtia ve/veya para birimleri cinsinden);
• depolama ve depo işleme maliyeti;
• operasyonun güvenilirliği.

Uygulamada, stratejik KPI'lar çoğunlukla sınır niteliğindedir, yani şirket için önemli olan stratejik avantajlar sağlamak için depo sisteminin sürekli olarak çabalaması gereken göstergeleri sınırlayıcıdırlar.

Düzenleyici KPI'lar, sistemde değişmeden tutulması gereken ve bir kontrol standardı rolü oynayan temel performans göstergeleridir. Depo faaliyetleri açısından düzenleyici KPI'lar aşağıdaki göstergeler olacaktır:

• teknolojik işlemlerin gerçekleştirilmesine ilişkin standartlar (örneğin, bir aracın yüklenmesi/boşaltılmasına ilişkin zaman standartları);
• gerçekleştirilen operasyonların kalitesine ilişkin göstergeler (örneğin devreye alma);
• Deponun hatasından dolayı mal/yük kaybı (hırsızlık, dikkatsiz taşıma, maddi hasara yol açan personel hataları vb.) ile ilgili standart

Stratejik bir KPI, başarısı üzerine statik, normatif kategorisine aktarılabilir ve normatif bir KPI, örneğin bir depo kompleksinin verimini artırmak gerekiyorsa stratejik hale gelebilir (işletme standartları buna göre sıkılaştırılabilir). tamamlanması veya ilgili personel için zaman aralıklarına göre).

Bir depo sistemi için KPI oluşturmaya yönelik yaklaşımları yansıtan bir sistem haritası aşağıda gösterilmiştir.

Depo sistemi için KPI'ların oluşturulması:

Depo türüne göre KPI'lar

a) kendi ihtiyaçları için

1. üretim deposu

2. dağıtım merkezi

b) hizmetlerin sağlanması

1. net kar planı

2. faaliyet karı planı (EBIT)

3. Saf KF planı

KPI önemi

a) stratejik KPI

b) düzenleyici KPI

KPI hesaplama yöntemi

a) veri üretimi için istatistiksel

b) tüm veri seti boyunca

Akışların teknolojik işlenmesi yöntemiyle KPI

1. barkod kullanma

2. barkod kullanmadan

b) mekanize

c) otomatik

Kapsamlı KPI

a) operasyonel

b) kaynak yoğunluğu

1. sevkiyat

2. kabul

3. depolama

4. yürütme kontrolü

Basit KPI

a) etkililik

1. sevkiyat planı

2. kabul planı

3. depolama hacmi planı

4. kalite standardı (tüketiciye ulaşan sapmaların yüzdesi)

verimlilik

1. işlem çevrim süresi

2. Bir birim üretimin işlenmesinin maliyeti

3. Kalkınma hedeflerine ulaşmanın maliyeti

4. kaynak kullanılabilirliği

c) ekonomik

1. maliyet planı

2. yatırım planı

Bir KPI sisteminin seçimi, depo kompleksinin teknolojik mimarisinin gerçek durumuna karşılık gelmeli ve aynı zamanda gelişiminin veya niteliksel değişiminin vektörünü de belirlemelidir. Tablo 1, şirketimizin uygulamasında mekanize ve otomatik depolarda kullanılmak üzere önerilen ana KPI'ları özetlemektedir.

tablo 1

Depo sisteminin temel performans göstergeleri

№	Dizin
		Mekanize	Otomatik
1	verim
1.1	Döneme ilişkin iş hacmi (sistem girişine giren ve depo çıkışında sevkıyat standardına uygun olarak düzenlenen mal akışının maksimum değeri)	+	+
1.2	Bir dönem için alım kapasitesi (bir deponun bir dönem için kabul edebileceği maksimum mal akışı değeri)	+	+
1.3	Döneme ilişkin nakliye kapasitesi (dönem boyunca malların mevcut olması durumunda deponun sevk edebileceği maksimum mal akışı değeri)	+	+
1.4	Döneme ilişkin karmaşık üretim (dönemdeki kabul ve sevkıyatın toplam değeri)	+	+
1.5	Döneme ilişkin mal türüne ve kabul/sevkiyat yöntemine göre üretim hacmi	+	+
1.6	Döneme ait verim katsayısı (dönem için çıkıştaki maksimum mal akışının depo sisteminin girişindeki maksimum mal akışına oranı)	+	+
1.7	Devir süresi (sistem girişinde mal akışının olmadığı durumlarda, tamamen dolu bir depodan mal sevkıyatı için gereken süre)	+	+
1.8	Dolum süresi (Sevkiyatın olmaması durumunda deponun tamamen doldurulması için gereken süre)	+
2	DEPOLAMAK
2.1	Ürün/teknoloji gruplarına göre depolama kapasitesi	+	+
2.2	Deponun teknolojik bölgelerine göre depolama kapasitesi	+	+
3	LOJİSTİK KAPASİTE KULLANIMI
3.1	Alan kullanım oranı (teknolojik ekipmanların kapladığı ve/veya malların depolanması/emtia operasyonları için ayrılan depo alanının toplam depo alanına oranı)	+	+
3.2	Hacim kullanım oranı (teknolojik ekipmanların kapladığı ve/veya mal depolama/emtia işlemleri için ayrılan depo hacminin toplam depo hacmine oranı)	+	+
3.3	Çalışan başına dönem için belirli depo verimi (kapsamlı işgücü verimliliği) (mal cinsinden veya parasal açıdan hesaplanabilir)		+
3.4	Deponun birim alanı veya hacmi başına dönem için spesifik depo verimi (mal cinsinden veya parasal olarak hesaplanabilir)	+	+
3.5	Teknoloji/mekanizasyon/otomasyon kullanım katsayısı (mekanize/otomatik olarak işlenen mal akışının toplam mal akışına oranı)	+	+
4	OPERASYONEL PERFORMANS
4.1	Gelen mal akışında araç servis hızı (mal türü dikkate alınarak araç türlerine ve türlerine göre)	+	+
4.2	Sevk edilen mal akışında araç servis hızı (ürün/sipariş türü dikkate alınarak araç türlerine ve türlerine göre)	+	+
4.3	Standart/ortalama konumlarda/siparişlerde sistem verimi	+	+
4.4	Depo operasyon alanlarına göre iş gücü verimliliği	+	+
4.5	Döneme ait mal kabul hizmet oranı (kabul edilmesi planlanan mal akışına göre kabul edilmeyen/hizmet verilmeyen taşıma/emtia birimlerinin sayısı)	+	+
4.6	Döneme ilişkin ürün sevkiyat hizmet oranı (kabul edilmeyen/hizmet verilmeyen nakliye/emtia birimlerinin sevkiyat için planlanan mal akışına sayısı)	+	+
4.7	Döneme ilişkin müşteri hizmetleri oranı (belirli bir müşterinin gönderilmemiş mallarının müşteri tarafından sipariş edilen mallara oranı) (para, emtia, konum birimleri cinsinden hesaplanır)	+	+
4.8	Döneme ilişkin kapsamlı müşteri hizmetleri katsayısı (gönderilmemiş malların miktarının sipariş edilen mallara oranı) (parasal, emtia, konumsal birimler cinsinden hesaplanır)	+	+
4.9	Sevkiyat kalite katsayısı (Müşteri kalitesi) (yanlış sevkiyat/yetersiz yatırım/fazlanın sevk edilen emtia akışına oranı) (parasal, emtia, konumsal birimlerle hesaplanır) Hatalarla ilgili bilgiler, memnun müşteri şikayetleri temelinde ortaya çıkar	+	+
4.10	Toplama kalite katsayısı (Devreye alma kalitesi) (yanlış seçilen malların planlanan sevk edilen mal akışına oranı) (parasal, emtia, konumsal birimlerle hesaplanır) Hatalarla ilgili bilgiler seçim işlemleri kontrol raporundan gelir	+	+
4.11	Karmaşık kalite katsayısı (Lojistik kalite) (tüm hataların toplamının, planlanan toplam sevk edilen mal akışına oranı) (parasal, emtia, konumsal birimlerle hesaplanır)	+	+
4.12	Emtia kaybı oranı (mal kayıplarının depolama kapasitesi/sevk edilen emtia akışı/toplam emtia akışına oranı) (para veya emtia birimleri cinsinden hesaplanır)	+	+
4.13	Mevcut mallar katsayısı (toplama/sevkiyat için geçici olarak mevcut olmayan ancak depoda bulunan malların, toplanan veya rezerve edilen mallar hariç depodaki toplam mal miktarına oranı) (parasal, emtia birimleri cinsinden hesaplanır)	+	+
4.14	Standart bir siparişe sistem yanıt süresi (standart bir siparişin yazıldığı andan gönderildiği ana kadar işlenmesi için geçen süre)	+
5	FİNANSAL VE EKONOMİK GÖSTERGELER
5.1	Anahtar teslimi bir depo sisteminin uygulanması veya geliştirilmesi için maliyetler	+	+
5.2	Teknolojik ekipman ve teknik ekipman maliyetleri	+	+
5.3	m 2 / m 3 başına spesifik maliyetler (toplam maliyetlerin depo/birleşik depolama alanlarının alan/hacmine oranı)		+
5.4	Spesifik teknolojik maliyetler (teknolojik ekipman ve teknik ekipman maliyetlerinin depo alanına/hacmine oranı)		+
5.5	Döneme ait depo işletme giderleri	+	+
5.6	Bir emtia biriminin alınması/depolanması/nakliyesine ilişkin spesifik işletme maliyetleri (işletme maliyetlerinin mal akışına oranı)		+
5.7	Döneme ait m 2 / m 3 başına spesifik işletme maliyetleri		+

Karmaşık depo sistemlerini yönetme sorunlarının kapsamlı bir analizi, dengeli yönetimi sağlamak için kapsamlı KPI'ların uygulamaya konulması ihtiyacını göstermektedir. "Kendi kendini ayarlayan" depo sistemlerini düzenlemenize olanak tanıyan kapsamlı KPI'ların faydalarını gösteren basit bir örneğe bakalım.

Deponun, tamamlanan siparişlerin alınan sipariş sayısına oranı şeklinde mal sevkiyatı siparişlerini yerine getirmek için standart KPI'yı kullanmasına izin verin. Örneğimizde depoya 10 sipariş alındı, ancak 9'u fiilen tamamlandı, bu durumda KPI 0,90'dır. Bu, sipariş yönetimi açısından iyi bir sonuç olabilir ancak depomuzun hizmet verdiği şirketin ürün satışından kar elde ettiğini ve parasal anlamda satış hacimlerinin şirket yönetimi için önemli olduğunu dikkate almamız gerekir. Siparişlerimizin maliyetine bakalım (Tablo 2).

Tablo 2

Başvuruların maliyeti

Başvuru numarası
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Sipariş numarasına göre sevk edilen malların maliyeti
100	1	1	1	1	1	1	1	1	1
Alınan tüm başvuruların toplam maliyeti 109 para birimidir

Şimdi sevkiyat için KPI'yı para birimleri cinsinden sisteme girersek, hangi siparişin gönderilmediğine bağlı olarak, durumlar için aşağıdaki KPI değerlerini alacağız:

• 100 birim değerindeki 1 numaralı sipariş sevk edilmedi, KPI = 9/109 veya KPI = = 0,082 (!!!);
• İlk sipariş dışında herhangi bir sipariş gönderilmedi, KPI = 108/109 veya KPI = = 0,99 (!!!)

Dolayısıyla, "gönderilen siparişler için" aynı KPI değeri %90 olduğunda, "gönderilen para için" KPI değerleri, sunulan siparişlerin maliyetine bağlı olarak %8,2 veya %99 olabilir. Şirketin satış hacimleri ile müşteri sayısı arasında aynı stratejik öncelikleri belirlediğini varsayalım; bu, bizim durumumuzda, kurucu (temel) KPI'ların aritmetik ortalaması olarak karmaşık bir KPI kompleksi ile ifade edilebilir:

KPI karmaşık = 0,5x(KPIsiparişi + KPImoney).

İlk siparişin gönderilmemesi durumunda karmaşık KPI şuna eşittir:

KPI kompleksi = 0,5x(0,9 + 0,082) = 0,49.

Başka bir siparişin gönderilmesinin reddedilmesi durumunda şunları alırız:

KPI kompleksi = 0,5x(0,9 + 0,99) = 0,945.

Operasyonel ve finansal göstergeleri ortaklaşa dikkate alan depo faaliyetinin değerlendirilmesine kapsamlı bir KPI'nın dahil edilmesinin, depo personelini siparişin maliyetini dikkate alarak depo sevkiyatı sürecini yönetmeye motive etmeyi mümkün kıldığı açıktır. yani şirket veya müşterisi için değeri - dolayısıyla sistem, yönetimde kendi kendini organize etme unsurlarını en düşük düzeyde alır.

Karmaşık KPI örnekleri

Depo süreçlerini çeşitli performans parametrelerine göre değerlendirme fikrini geliştirerek, şirketimizin uygulamasında kullanılan ve karmaşık depo komplekslerinin "ince ayarında" yararlı olabilecek karmaşık KPI örnekleri vereceğiz.

1. Döneme ait kapsamlı müşteri hizmetleri katsayısı (parasal, emtia, konumsal birimlerle hesaplanır).

Bu göstergenin kullanılması, depo lojistiğinin satış departmanlarının gereksinimlerine uygunluk derecesini belirlememize olanak tanır. Göstergenin karmaşıklığı, bir deponun çalışmasının yalnızca operasyonel olarak değil, aynı zamanda parasal birimlerde de dikkate alınmasından oluşur; bu, satış sonuçlarını ve uzun vadeli satış planlamasını değerlendirirken deponun "ağırlığını" hesaba katmaya olanak tanır. . Göstergeler Tablo 3'e göre sapmalara göre hesaplanmaktadır.

Kapsamlı müşteri hizmetleri göstergesini kullanırken, kapsamlı bir KPI hesaplanırken ağırlıklandırma katsayıları uygulayarak depo çalışanlarını sevkıyatın mali göstergelerini karşılamaya yönlendirebilirsiniz. Özellikle m3, hatlar, üretim birimleri cinsinden sevkıyat göstergeleri sevkıyatın “finansal” göstergesine göre daha düşük “ağırlıklara” sahip olabilir.

2. Döneme ait mal alımına ilişkin hizmet katsayısı.

Bu KPI'yi tanıtmanın amacı, depo lojistiğinin satın alma departmanlarının gereksinimlerine uygunluk derecesini belirlemektir. Göstergeler Tablo 4'e göre sapmalara göre hesaplanmaktadır.

Tablo 3

Kapsamlı müşteri hizmetleri oranı

Ölçülen gösterge	Sevkiyat için depoya bildirildi	Aslında depo tarafından yerine getirildi	uyuşmazlık	KPI, %
Miktar, m3	K1	K2	K1-K2	100-(K1-K2)x
Siparişlerdeki satır sayısı	L1	L2	L1-L2	100-(L1-L2)x
Siparişlerdeki ürün birimi sayısı	1. Çeyrek	2. Çeyrek	Q1-Q2	100-(Q1-Q2)х
Para birimi cinsinden sipariş tutarı/maliyeti	S1	S2	S1-S2	100-(S1-S2)x
Kapsamlı KPI (%) = kaynakların ve teknolojilerin mevcudiyetine bağlı olarak planlanan günlük ve sezonluk sevkiyatlar için %100			((K1-K2)x100/K1)+ (L1-L2)xx100/L1+(Q1-Q2)x100/Q1+(S1- -S2)х100/S1))/4

Tablo 4

Mal almak için hizmet katsayısı

Ölçülen gösterge (periyod boyunca)	Kabul için depoya bildirildi	Aslında depo tarafından yerine getirildi	uyuşmazlık	KPI, %
Miktar, m3	K1	K2	K1-K2	100-(K1-K2)x
Teslimat sayısı	L1	L2	L1-L2	100-(L1-L2)x
Makale sayısı	A1	A2	A1-A2	100-(A1-A2)x
Teslimatlardaki ürün birimi sayısı	1. Çeyrek	2. Çeyrek	Q1-Q2	100-(Q1-Q2)х
Para birimi cinsinden tedarik miktarı/maliyeti	S1	S2	S1-S2	100-(S1-S2)x
Kapsamlı KPI (%) = kaynakların ve teknolojilerin mevcudiyetine bağlı olarak planlanan günlük ve sezonluk teslimatlar için %100			((K1-K2)x100/K1)+ (L1-L2)xx100/L1+(A1-A2)x100/A1)+(Q1- -Q2)х100/Q1+(S1-S2)х100/S1))/5

Depoyu stratejik açıdan en önemli kabul işi alanına "odaklamak" için, depoya mal kabulünün finansal veya operasyonel göstergelerini güçlendirmeyi mümkün kılan "ağırlıklandırma" katsayılarını tanıtmak mümkündür.

3. Kaynak yoğun işlemler.

Bu gösterge, kaynak tüketimine dayalı olarak depo operasyonlarının verimliliğini yönetmenize olanak tanır (bkz. Tablo 5).

Tablo 5

Kaynak yoğunluğu KPI'sını devreye alma

Bir depo kompleksi için bir KPI sisteminin doğru oluşturulması, düzenleyici ve stratejik KPI'ların seçimi yoluyla kalite yönetimi ve stratejik geliştirme süreçlerini birleştirmenize olanak tanır.

Ana sonuçlar:

• Şirketin stratejik hedeflerine ulaşabilmesi için depo sisteminin KPI’ları oluşturulmakta;
• Depo KPI'ları, stratejik göstergelerin lojistik (depo) faaliyetine yansımasıdır;
• Kapsamlı KPI'lar, bir depo sisteminin aynı anda birçok önemli özelliğe göre yönetilmesini ve geliştirilmesini mümkün kılar.

KPI'ların başarılı bir şekilde uygulanması şunları gerektirir:

• depo iş süreçlerinin ayrıntılı resmileştirilmesi;
• operasyonların dikkatli bir şekilde oranlanması;
• gelişmiş otomatik muhasebe sistemi ve KPI'nın operasyonel hesaplaması;
• hesaplama için KPI'yı kullanma.

Kirill Tolmaçev

Concept Logic LLC Genel Müdürü, Ph.D.

Bir şirketin lojistik stratejisini, pazardaki davranışını ve finansal refahını belirleyen bir dizi operasyonel hedef şeklinde formüle etmenize olanak tanıyan bir tür "çerçeve", yöntemdir. Dengeli Puan Kartı (BSC). Hedeflere ulaşma derecesini, iş süreçlerinin etkinliğini ve şirketin, bölümlerinin ve her çalışanın temel performans göstergelerini kullanarak değerlendirmesini mümkün kılar ( İngilizcetemel performans göstergeleri, KPI). Bunları çalışan motivasyon sistemiyle ilişkilendirmek, çalışanların şirketin belirlediği hedeflere ulaşma konusundaki ilgisini artırır ve bu ilginin kalıcı olmasını sağlar.

BSC'nin şirket lojistiği alanında uygulanması dört kritik sorunun yanıtlanmasına yardımcı olmalıdır:

1. İç ve dış müşteriler lojistiği nasıl değerlendiriyor?

2. Lojistik stratejisinin uygulanmasını hangi süreçler sağlayabilir?

3. Daha fazla gelişme (yenilik ve öğrenme) nasıl sağlanır?

4. Şirketin hissedarları ve üst düzey yöneticileri lojistik faaliyetlerini nasıl değerlendiriyor?

Sistemin geliştirilmesi ve uygulanması sürecine BSC katılmalıdır. proje takımı hem lojistik departmanından uzmanlar hem de şirketin üst düzey yöneticileri dahil. Dışarıdan bir denetçi-danışmanın dahil edilmesi çok faydalıdır.

Temel göstergeleri vurgulamak ve bunları bir sistemde birleştirmek için aşağıdaki adımları uygulamanız gerekir::

1. Lojistik stratejisinin hedeflerini resmileştirmek gerekiyor

Örneğin, Bir şirket, satış pazarlarının bölgesel olarak genişletilmesi ve ürün yelpazesinin arttırılması yoluyla yoğunlaştırılmış bir büyüme kurumsal stratejisi uyguluyorsa, lojistik stratejisinin ana unsurları, örneğin, emtia akışlarının dağıtımının merkezi olmayan hale getirilmesiyle lojistik altyapısına yapılan yatırımların en aza indirilmesi ve Lojistik yönetiminin bölünmüş yapısı. Bu strateji, aracıların (dağıtım şirketlerinin) yardımıyla, bölgesel dağıtım merkezleri ağının oluşturulmasıyla ve belirlenen satış bölgelerinde merkezi olmayan lojistik yönetiminin yardımıyla uygulanabilir. Böyle bir stratejinin ana hedefleri şunlar olabilir:

§ toplam operasyonel lojistik maliyetlerinin azaltılması;

§ Lojistik altyapısının verimliliğinin arttırılması;

§ lojistik hizmetlerinin kalitesinin arttırılması;

§ Yüksek kaliteli hizmet seviyesiyle minimum maliyetleri sürdürmek;

§ lojistik faaliyetlerinde dış kaynak kullanımı planlarının kullanılması.

2. Ana lojistik performans göstergelerini belirleyin ve bu göstergelere göre hedefleri dağıtın

Bu adımın uygulanması, şirketin kurumsal stratejisinden çıkan lojistik stratejisinin hedeflerinin formüle edilmesini ve daha sonra bunların yönetim sistemi göstergeleri şeklinde sunulmasını içerir. Bu hedefe ulaşmak için, lojistiğin şirketin iş performansı üzerindeki olası etkilerini analiz etmek gerekir. Genel olarak, altında "lojistik kolu" iş karlılığını artırma yeteneğinin bilincindedir.

Örneğin,Şirketin lojistik bölümü bir lojistik departmanından (ürün teslimat programlarının, nakliye ve depo operasyonlarının geliştirilmesinden sorumludur) ve bir distribütör departmanından (müşteri hizmetleri operasyonlarını kontrol eder) oluşur. BSC sistemini uygularken şirket başkanı, bu sistemin uygulanmasına yönelik proje yöneticisi ve departman başkanları için aşağıdaki hedefleri belirledi:

§ Müşterilere kaliteli hizmet sunmak.

§ Şirket bölümlerinin şeffaf çalışmasının organizasyonu.

§ Çalışanlara ikramiye tahakkukunda şeffaflık (artık her çalışan aylık maaşını hesaplayabilir).

Sistem uygulanmadan önce (bu kademeli olarak deneysel olarak gerçekleşti), tüm sorumluluk alanları departmanlar arasında dağıtıldı.

O Şirketin lojistik bölümünün BSC sistemi aşağıdaki gösterge gruplarından oluşur::

1) Dış müşterilerle çalışmayı ve lojistik hizmetlerinin kalitesini değerlendiren göstergeler. Tedarikin zamanlılığını ve teslimatın kalitesini, belgelerin sırasını ve zamanlamasını ve sipariş işlemeyi kontrol etmenize olanak tanır. Çalışanların mevzuata ne kadar doğru davrandığına bağlı olarak, yükselen veya azaltma faktörleri bu göstergeler (çalışanlara yönelik ikramiyeleri veya kesintileri etkiler). Bu göstergeler şu şekilde ayrılmıştır: operasyonel (ay boyunca müşteri ile yapılan mevcut çalışmanın değerlendirilmesi) ve stratejik (çeyrek, yıllık satış planının yerine getirilmesi).

2) Dahili çalışmayı değerlendiren göstergeler(örneğin distribütör ilişkileri departmanı, lojistik departmanının nakliyenin zamanında sağlanmasına ilişkin çalışmalarını değerlendirir).

Lojistiği değerlendirmek için tanıtıldı en fazla beş katsayı (KPI):üçü harici çalışmayı değerlendirmek için, ikisi dahili çalışmayı değerlendirmek için. Göstergelerin çok olması durumunda çalışanların kafası karışmaya başlar ve neyi, nasıl yapıp kontrol etmeleri gerektiğini anlamazlar.

Örneğin distribütörlerle çalışmaya yönelik departmanın faaliyetlerini değerlendirmemizi sağlayan KPI'lar aşağıdaki gibi oluşturulmuştur.

Operasyonel göstergeler:

§ gönderilerin kalitesi;

§ teslimat süresi (ürünleri belirli bir zaman dilimi içerisinde teslim etmekle yükümlü olduğumuz sözleşme yükümlülüklerine uygunluk).

Stratejik göstergeler:

§ satış planının yerine getirilmesi;

§ departmanın performansının dahili değerlendirmesi (örneğin, müşteri şikayetlerinin karşılanması).

En sık kullanılanlar şunlardır Lojistik hizmetinin etkinliğini değerlendirmek için ölçüm cihazları (metrikler) :

§ Lojistik döngülerin süresi.

§ Lojistik altyapı yatırımlarından faydalanılması.

§ Lojistik hizmetlerinin kalitesinden tüketici memnuniyeti.

§ Genel ve operasyonel lojistik maliyetleri.

§ Lojistik altyapı ve personelin üretkenlik ve kaynak verimliliği oranı.

Ayrıca, kullanılır stratejik kar modeli. Bu modelde, lojistik faaliyetlere bağlı olarak değişen gelirler, maliyetler, stoklar ve diğer varlıklar, lojistiğin ortaya çıkan iş performansı göstergelerine (varlık getirisi ve şirketin net değerine getiri) katkısını belirler.

3. Göstergelerin (KPI) hesaplanmasına yönelik yöntem ve algoritmaların belirlenmesi gerekmektedir.

Lojistik iş süreçlerinin etkinliğinin tüm aşamalarda değerlendirilmesi gerekmektedir. metre grupları (metrikler).

Göstergeler (her ölçüm için KPI) bireysel personel motivasyonuna bağlanmalıdır. Gelecekte, şirketin lojistik stratejisinin uygulanmasını sağlayacak şekilde hangi lojistik iş süreçlerinin iyileştirilmesi gerektiğini ve böyle bir kaynak dağıtımının nasıl sağlanacağını anlamak mümkün olacak şekilde veri izleme, ölçme ve değerlendirme yapılmalıdır.

Örneğin,İş geliştirme departmanı şirketteki KPI'ların muhasebeleştirilmesinden ve izlenmesinden sorumludur. Muhasebe ve kalite, geliştirme direktörü tarafından denetlenir, teknik parametreler onun astları olan müşteri hizmetleri yöneticileri tarafından analiz edilir.

KPI'ların iş hayatında kullanılmasına ilişkin standart şema aşağıdaki gibidir. Potansiyel müşterilerle yapılan görüşmelerde, KPI'ların tanıtılması olasılığı, işbirliğinin başlamasından en geç dörtte bir sonra tartışılmaktadır. Bu süre, kaliteyi değerlendirmeye yönelik olası kriterleri analiz etmek, düşük KPI değerleri durumunda prosedürler ve olası yaptırımlar geliştirmek için gereklidir. Belirlenen sürenin sona ermesi üzerine müşterilere gerekli KPI'lar hakkında fikir verilir; bazen partnerleri onları tamamlar. Görüşmeler sonrasında KPI'ların nasıl hesaplanacağı ve kullanılacağı konusunda ortak bir anlayışa varılır ve bir prosedür geliştirilir.

Temel göstergeler:

1) Araçların yükleme için teslim sürelerine uyulması. Müşterilerimizden günlük olarak aldığımız talepler doğrultusunda araçları belirlenen saatte yüklemeye teslim etmekle yükümlüyüz. Bu durum bizim tarafımızda yönetici tarafından, müşteri tarafında ise sevk görevlisi veya depo çalışanları tarafından izlenir.

2) Arabaların teknik özellikleri. Ürünlerin niteliğine bağlı olarak müşteriler farklı taşıma yöntemlerine ihtiyaç duymaktadır. Makinelerin belirli bir kübik kapasiteye ve taşıma kapasitesine sahip olması, iyi çalışır durumda olması ve görünüm gereksinimlerini karşılaması gerekir.

3) Zamanında teslimat. Her sürücünün kendi rotası vardır. Bazen bir arabanın ürünleri birden fazla mağazaya teslim etmesi gerekir. Şirketin sorumluluğu rota planının uygulanmasıdır.

4) Belge akışı. Her gönderiye belirli bir belge seti eşlik eder. Nakliye şirketi, ürünlerin mağazaya kabul edildiğini onaylayan pulların bulunduğu eksiksiz bir set teslim etmekle yükümlüdür.

5) Sürücü disiplini. Sürücüler, araç yükleme sırasında depodaki müşteri çalışanlarıyla, boşaltma sırasında ise ortak müşterilerle iletişim kurar. Bu nedenle şirket, özenli iletişim, çalışanların düzgün görünümü, ürünün özellikleri hakkında bilgi, ürünleri alma ve aktarma prosedürlerini içeren teslimat kalitesini ve personel disiplinini garanti etmelidir. Listelenen tüm gösterge grupları için kalite değerlendirme kriterleri oluşturulmuştur ve taşımacılık şirketinin yöneticisi, müşterinin temsilcisiyle birlikte aylık olarak her gösterge (KPI) için bir tablo doldurur. Daha sonra elde edilen sonuçlar özetlenir ve belirlenen çalışma standartlarıyla karşılaştırılır.

Belirlenen normla eşleşiyorsa, KPI tamamlanmış sayılır ve iş yüksek kalitede değerlendirilir. Performansın planlanandan düşük olması durumunda müşteri, yükleniciye sağlanan hizmetlere ilişkin toplam faturanın belirli bir miktarını cezalandırabilir. KPI'nin sözleşmede belirlenenden daha yüksek olması durumunda, müşteri ile mutabakata varılması halinde yüklenici belirli ikramiyelere güvenebilir. KPI'ların uygulanması nakliye lojistiği yöneticilerine bağlı olduğundan (yani müşterilerle çalışmanın organizasyonel desteğinden sorumludurlar), şirket onları yüksek kaliteli hizmetler sunmaya teşvik eder. KPI seviyesine bağlı olarak her müşteriye bir ikramiye ödenir veya para cezası uygulanır. Ay sonunda düşük performansla uğraşmamak için her yönetici KPI'ların kayıtlarını günlük olarak tutar. Bu, performansı artıracak önlemler almanıza olanak tanır.

4. Lojistiğin amaç ve hedeflerine ulaşabilmek için programların geliştirilmesi gerekmektedir.

Bu tür programlar üzerinde şirketin üst düzey yöneticileriyle anlaşmaya varılması gerekir.

Örneğin, performans müşteriler tarafından değerlendirilmelidir. Bunun için aşağıdaki gibi bir gösterge kullanabilirsiniz: “müşteri memnuniyeti endeksi” (CSI). Aynı zamanda, şirketin kaliteli hizmeti, tüketicilere şirketin bireysel bölümlerinin çalışmaları hakkında anketler yapar ve onlardan derecelendirme vermelerini ister (normal beş puanlık ölçekte, yani 2 - yetersiz, 5 - mükemmel vb.), müşteri memnuniyeti endeksi elde edilir. Bu bölümlerde maaşın ikramiye kısmının oluşumunu etkiler.

Diğer KPI'lar, faaliyetin özelliklerine bağlı olarak her departman için ayrı ayrı geliştirilebilir. Bu nedenle, müşteri hizmetleri departmanının etkinliği aşağıdaki göstergeler kullanılarak değerlendirilir:

§ kargo teslim tarihine sıkı sıkıya bağlı kalmak;

§ kargo güvenliği;

§ müşteri beklentilerinde ve harcanan finansmanda herhangi bir sapma olmaması (teslimatta planladığımız tutarı harcadık);

§ taşınan kargonun ton sayısı (işlenen irsaliyeler).

Aynı zamanda şirketin motivasyon sistemi öyle bir şekilde inşa edilmiştir ki KPI'lar ikramiyelerin boyutunu etkiler . Bu özellikle satış yöneticileri için geçerlidir. Maaşlarının ikramiye kısmı aşağıdakilerden etkilenir: “Kar”, “yeni müşteri sayısı”, “üretim planının yerine getirilmesi” gibi KPI’lar (başvuru üretim departmanlarından gelir), “Başlangıçta hesaplanan orandan sapma.” Çeyrek sonunda bazı göstergelerin katsayıları artabilir veya azalabilir.

5. Dengeli lojistik göstergelerinin hesaplanması için bilgi desteği sağlayın

Raporlama formlarının geliştirilerek muhasebe ve kontrole yönelik bilgi sisteminin oluşturulması gerekmektedir. Standartları izlemenize ve gerçek lojistik KPI değerlerini izlemenize olanak tanıyan birkaç yaygın raporlama formu vardır. Tipik olarak, gerçek değerlerin standart değerlerle ("gerçek standart" raporlar olarak adlandırılan) karşılaştırıldığı lojistik KPI raporları, bilgi sisteminde Microsoft Excel'deki bir tablo biçiminde tutulur.

6. Dış ortamın etkisine ve rakiplerin eylemlerine bağlı olarak KPI'ların bileşimini ve standartlarını gözden geçirmek gerekir.

Çalışmanın sonucu olmalı Lojistik KPI'larının temel yapısı Şirketin genel dengeli skor kartına (BSC) dahil edilmiştir. Daha sonra proje ekibi, KPI'ları hesaplamak için set ve yöntemleri açıklığa kavuşturmak, BSC'nin çalışan bir versiyonunu oluşturmak ve ardından sistemin uygulanacağı sırayı belirlemekle meşgul. Temelde önemli bir görev – Planlamalarına yönelik KPI standartlarını ve prosedürlerini oluşturmak (örneğin, bir kıyaslama aracı kullanmak). Ayrıca geliştirmek de gerekli iletişim planı Şirketin lojistik stratejisi ve KPI'ların kullanımı hakkındaki bilgileri her lojistik çalışanına iletmek, kurumsal bilgi sistemindeki KPI'ların hesaplanması ve izlenmesi için bilgi desteğini belirlemek ve hata ayıklamak.

Çalışırken, lojistik performansını ölçmek için gereken ölçümleri doğru bir şekilde tanımlamak amacıyla şirketin stratejik hedeflerini yeniden detaylandırmanız gerekebilir.

Lojistikte KPI kullanmanın verimliliği büyük ölçüde doğru inşa edilmiş lojistik operasyonlarının kurumsal veritabanı , genel kurumsal bilgi sistemi (CIS) veritabanının bir parçasıdır.

Maliyetlerin detaylandırılması (her lojistik operasyonu finansal kaynak maliyetlerini, zamanı ve emek yoğunluğunu içermelidir) şirketteki kaynak maliyetlerini normalleştirmenin temelidir ve lojistik göstergelerini etkin bir şekilde kontrol etmenize olanak tanır.

BSC lojistiğinin uygulanması aşağıdaki hedeflere ulaşmayı mümkün kılar:

1. İstikrarlı kar elde edin ve tedarik zincirindeki müşteri için katma değeri optimize edin.

2. Şirketin sermayesini artırın.

3. Müşteri sadakatini sağlayın.

4. Lojistik altyapı birimlerinde yüksek üretkenliğe ve kolaylaştırılmış lojistik iş süreçlerine ulaşın.

5. Tedarik zincirinin lojistikle ilgili dış ve iç faktörlere esnek bir yanıt vermesini sağlayın.

Tablo 1. Lojistik çözümlerin etkinliğine ilişkin temel ölçümler ve KPI göstergelerinin bileşimi

Metre	Göstergelerin bileşimi (KPI)
Lojistik döngülerin süresi	Zaman: · · siparişin yerine getirilmesi; · · sipariş döngüsü bileşenlerinin süresi; · · siparişin tüketiciye teslimi; · · tüketici tarafından siparişlerin işlenmesi; · · siparişin hazırlanması ve tamamlanması; · · stok yenileme; · · üretim ve teknolojik döngü; · · ürün tedarik döngüsü; · · raporlama döngüsü
Lojistik altyapı yatırımlarından faydalanmak	· · Sabit kıymet yatırımının geri dönüşü · · Bilgi sistemine yatırım · · Depo altyapısına yatırım · · Teknolojik ekipman yatırımı · · Nakliye filosuna yatırım · · Stok devir hızı ve miktarı · · Ortalama stok seviyesi
Tüketiciler için lojistik hizmet kalitesi	· · Envanter kullanılabilirliği · · Bilgi ve iletişim güvenilirliği · · Ürün iadelerinin sayısı; Stok yetersizliği, tarife artışı · · Tüketici şikâyetlerinin varlığı · · Siparişin tam zamanında yerine getirilmesinin sağlanması · · Sipariş memnuniyetinin tamlığı · · Sipariş parametrelerinin yerine getirilmesinin doğruluğu
Genel ve operasyonel lojistik maliyetleri	Masraflar: · · iç ve dış nakliye için; · · kargo elleçleme ve depolama; · · üretimin lojistik desteği; · · sipariş düzenleniyor; · · Envanter yönetimi; · · lojistik hizmetin yetersiz kalitesinden kaynaklanan hasarlar (satış kaybı, malların iadesi vb.)
Lojistik altyapı ve personelin üretkenliği (kaynak verimliliği)	· · Birim depo kapasitesi ve araç kargo kapasitesi başına navlun sevkiyatları · · Birim satış hacmi başına dağıtım maliyetleri · · Birim zaman başına işlenen sipariş sayısı · · Birim çıktı başına toplam lojistik maliyetlerinin oranı · · İşletme lojistik maliyetlerinin oranı yatırılan sermaye birimi başına · · Ürün çıktısı ve belge akışı dinamikleri için girdi-çıktı ilişkileri

Tablo 2. Lojistik KPI örnekleri

Dizin	Birim değiştirmek	Hedef	Tanım	Formül	Örnek/Yorumlar
KPI "Tedarik zincirinde teslimatın güvenilirliği"
KPI "Tedarik zinciri maliyetleri"
Genel lojistik maliyetleri/satışlar	%		Toplam lojistik maliyetleri, depolama, nakliye, yönetim ve yönetime ilişkin tüm maliyetlerin yanı sıra paketleme maliyetleri ve geri dönüş akışı yönetimini de içerir. Gösterge belirli bir süre için hesaplanır	Toplam maliyetlerin toplam satışlara oranı
Depolama ve taşıma için birim maliyetler	Oyuncak bebek. ABD/ton	Satılan malların tonu başına toplam depolama ve nakliye maliyetlerini belirleyin. Fiziksel dağıtım operasyonlarında lojistik maliyetlerini azaltmak ve optimize etmek için süreçlerin izlenmesine yardımcı olur	Bir tonun depolanması ve taşınması için toplam maliyet oranının belirlenmesi. Maliyetler depolama, dağıtım ve taşıma maliyetlerini içermelidir	Depolama ve taşıma için birim maliyetler / satılan toplam mal ton sayısı	Ayın toplam depolama ve nakliye maliyeti 285.000 $'dır. 48.580 ton müşteriye teslim edildi. Birim depolama ve nakliye maliyetleri = 285.000 / 48.580 = 5,866$/ton
KPI “Tedarik zincirinde lojistik varlık yönetiminin verimliliği”
Ticari ürün stoğu	Günler	Stokta bulunan satışa hazır mal miktarının belirlenmesi. Planlama prosedürünün mallara, ürün çeşitliliğine ve esnekliğine bağlı sermaye düzeyini yansıtır. Envanterin büyük olması, şirketin pazar değişikliklerine esnek bir şekilde yanıt veremediğini ve envanterin eski mallar içerebileceğini gösterir.

KPI, gerçekleştirilen eylemlerin etkinliğini objektif olarak değerlendirmenize olanak tanıyan bir performans göstergesidir. Bu sistem çeşitli göstergeleri (şirketin tamamının faaliyetleri, bireysel yapılar, belirli uzmanlar) değerlendirmek için kullanılır. Sadece kontrol işlevlerini yerine getirmekle kalmaz, aynı zamanda emek faaliyetini de uyarır. Çoğu zaman, KPI'lar temelinde bir ücret sistemi oluşturulur. Bu, maaşın değişken kısmını oluşturmaya yönelik bir yöntemdir.

KPI temel performans göstergeleri: Excel'deki örnekler

KPI motivasyon sisteminde teşvik edici faktör parasal ödüldür. Kendisine verilen görevi tamamlayan çalışan tarafından alınabilir. İkramiyenin/ikramiyenin miktarı belirli bir çalışanın raporlama dönemindeki performansına bağlıdır. Ücret miktarı sabit olabilir veya maaşın yüzdesi olarak ifade edilebilir.

Her kuruluş, temel performans göstergelerini ve her birinin ağırlığını ayrı ayrı belirler. Veriler şirketin hedeflerine bağlıdır. Örneğin:

1. Hedef, aylık 500.000 ruble tutarında bir ürün satış planına ulaşmaktır. Temel gösterge satış planıdır. Ölçüm sistemi: fiili satış tutarı / planlanan satış tutarı.
2. Hedef, dönem içindeki sevkiyat miktarını %20 artırmaktır. Temel gösterge ortalama gönderi miktarıdır. Ölçüm sistemi: fiili ortalama sevkiyat / planlanan ortalama sevkiyat.
3. Hedef belirli bir bölgedeki müşteri sayısını %15 artırmaktır. Temel gösterge, kurumsal veritabanındaki istemci sayısıdır. Ölçüm sistemi: gerçek müşteri sayısı / planlanan müşteri sayısı.

İşletme katsayıların (ağırlıkların) dağılımını da bağımsız olarak belirler. Örneğin:

1. Planın %80'den azının yerine getirilmesi kabul edilemez.
2. Planın gerçekleşmesi %100 - katsayı 0,45.
3. Planın gerçekleşmesi %100-115 - her %5 için katsayı 0,005.
4. Hata yok – katsayı 0,15.
5. Raporlama döneminde herhangi bir yorum yapılmadı – katsayı 0,15.

Bu yalnızca motivasyon katsayılarını belirlemek için olası bir seçenektir.

KPI ölçümünde kilit nokta, gerçek göstergenin planlanan göstergeye oranıdır. Neredeyse her zaman bir çalışanın maaşı maaş (sabit kısım) ve ikramiyeden (değişken/değişken kısım) oluşur. Motivasyon katsayısı değişkenin oluşumunu etkilemektedir.

Maaşın sabit ve değişken kısımlarının oranının 50×50 olduğunu varsayalım. Temel performans göstergeleri ve her birinin ağırlığı:

Aşağıdaki katsayı değerlerini kabul edelim (gösterge 1 ve gösterge 2 için aynı):

Excel'deki KPI tablosu:

Açıklamalar:

Bu, Excel'deki örnek bir KPI tablosudur. Her işletme kendi kendini oluşturur (işin özellikleri ve ikramiye sistemi dikkate alınarak).



KPI matrisi ve Excel'deki örnek

Çalışanları temel performans göstergelerine göre değerlendirmek için bir matris veya hedefler üzerinde anlaşma hazırlanır. Genel form şuna benzer:

1. Anahtar göstergeler, personelin çalışmasının değerlendirildiği kriterlerdir. Her pozisyon için farklıdırlar.
2. Ağırlıklar, 0'dan 1'e kadar olan ve toplamı 1 olan sayılardır. Şirketin hedeflerini dikkate alarak her bir temel göstergenin önceliklerini yansıtırlar.
3. Baz – göstergenin kabul edilebilir minimum değeri. Temel seviyenin altında – sonuç yok.
4. Norm – planlı seviye. Bir çalışanın yapması gereken bir şey. Aşağıda - çalışan görevleriyle baş edemedi.
5. Hedef, uğruna çabalanılacak bir değerdir. Sonuçları iyileştirmenize olanak tanıyan standartların üzerinde bir gösterge.
6. Gerçek – işin gerçek sonuçları.
7. KPI endeksi, normlara göre sonuçların düzeyini gösterir.

Kpi'yi hesaplamak için formül:

KPI endeksi = ((Gerçek - Taban) / (Norm - Taban)) * %100.

Bir ofis yöneticisi için matris doldurma örneği:

Performans katsayısı, endeks ve ağırlıkların çarpımlarının toplamıdır. Çalışan performans derecelendirmeleri koşullu biçimlendirme kullanılarak açıkça gösterilir.

KPI bazlı motivasyon sistemine ayrılmış yazı serimize devam ediyoruz. Daha önce, popüler KPI aracı ve aşamalı iş dönüşümleri teorisi (TPBT) ile ilgili çeşitli teorik yapılar dikkate alınıyordu. Kombinasyon halinde, işletmede şirketin aktif büyümesiyle dramatik bir şekilde değişmeyecek ve sadece maaş için çalışmak için değil, kuruluşun hedeflerine ulaşmak için personel motivasyonunun geliştirilmesine yardımcı olacak bir yönetim sistemi oluşturmayı mümkün kılarlar. . Bu yazıda bir işletmenin lojistik hizmeti için KPI seçeneklerini ele alacağız.

Üç tür lojistikçiyi ayırt edelim:

1. Stratejistler - kalkınma planlarını, yerel ve bölgeler arası özellikleri ve lojistik sanatı alanındaki en son başarıları dikkate alarak en karmaşık lojistik sistemini bir işletmenin faaliyetlerine sığdırabilirler. Sahibiyle hem üretim toplantıları formatında hem de özel olarak konuşuyorlar.

Bir çalışan nasıl yönlendirilir?

2. Taktikler - belirli görevler açısından düşünürler, "burada ve şimdi" yaşarlar, sonuçlara ulaşmak için kurumsal kaynakları değişen derecelerde verimlilikle kullanırlar, taşımacılığı, depoları, gümrükleri ve faaliyetlerinin diğer "niteliklerini" bir uzman becerisiyle çalıştırırlar. hokkabaz, sürekli "saha koşullarında", depo yöneticilerinden işçilere kadar tüm personelini tanıyor ve merkez ofisteki genel üretim toplantılarına nadiren katılıyor çünkü "bunun için zaman yok".

3. “Sıradan lojistikçi” (lojisticus vulgaris) en yaygın lojistikçi türüdür. Farklı eğitim seviyelerine sahipler ve “daha ​​fazlasını al, daha uzağa at, uçarken rahatla” ilkesiyle yaşarlar. KPI yöntemi onları disipline etmez, bu nedenle bu tür çalışanlar için, geliştirdikleri sosyal bağlantıların “küçülme” yüzdesinde bir artışa yol açmaması için personel cirosunun yıllık %70 seviyesinde tutulması tavsiye edilir. Malların "sabit" kira fiyatlarının duyurulması ve hammadde tedarikçileriyle gayrı resmi ilişkiler (eğer satın alma, bazen şirketlerin yönetim sisteminde bulunan lojistik kapsamına dahilse).

İlk iki tür lojistikçi (stratejist ve taktikçi) ile ilgili olarak KPI'ya dayalı motivasyon yöntemini, bunları tek bir grupta birleştirerek ele alacağız.

Öyleyse şirketin gelişiminin üç aşaması için ortak bir hedef seçelim: Etkili bir lojistik sistemi oluşturun. Bu amaç farklı seviyelerde görevleri içerir ve elbette girişimin sahibini bu aşamaların her üçünde de ilgilendirir (herhangi bir olgunluk düzeyindeki bir şirket için bu hedefin uygunluğuna itiraz edilemez). Birçok KPI olabilir; örneğin, manuel veya otomatik olmak üzere hemen hemen her muhasebe sistemiyle değerlendirilebilecek beş göstergeye odaklanacağız.

KPI 1 - ortalama stok devir süresi.

KPI 2 - Hammadde maliyetine ve bozulma nedeniyle silinen stoklara ilişkin stok ve hammadde kaybı katsayısı (genellikle "doğal kayıp katsayısı" olarak adlandırılır).

KPI 3 - onarımlarla ilgili nakliye kesintileri.

KPI 4 - ortalama teslimat süresi.

KPI 5 - tedarik zincirinin maliyeti (hesaplamak mümkün değilse, yani lojistik süreci ayrıntılı olarak tanımlanmamışsa, maliyet açısından resmileştirilmemişse, lojistik hizmetinin maliyetlerinin payını hesaplamak mümkündür. Şirketin toplam maliyetlerinde). Bu gösterge verimliliğin yönetilmesine yardımcı olur: departman kapasitesinin arttırılması tedarik zincirinin maliyetini artırmamalıdır (aslında hizmet büyüdükçe hizmet maliyetlerinin şirket giderleri içindeki payı azalmalıdır).

KPI ağırlıklarını (tablo) dağıtma seçeneklerine daha yakından bakalım.

Faz 1

Seçenek 1. Lojistik sistemi, operasyon maliyetlerini ve teslimat sürelerini sabitlerken hızlı satış ve stokların yenilenmesi için yapılandırılmıştır. Geri kalanı (nakliye kesintileri dahil) daha az önemlidir. Üstelik ulaşım ya atıl kalmıyor ya da dışarıdan sağlanıyor.

Seçenek 2. Ayrıca hızlı satış, ancak aynı zamanda nakliye kullanımını en üst düzeye çıkarmak ve sorunun fiyatını takip etmek. Büyük olasılıkla, çok az başlangıç ​​​​fonu vardır veya bunlar ödünç alınmıştır, bu nedenle her kuruş önemlidir. Bununla birlikte, "büzülmeyi" (KPI 2) hesaba katmak henüz bir öncelik değildir, çünkü herkesi takip etmek mümkün değildir veya daha fazla seçicilik göstermemek için başlangıçta "küçülme" gerçeği maliyete dahil edilmiştir. personel işe alırken.

Faz 2

Seçenek 1. Dahili lojistik süreçleri oluşturmaya, "büzülmeyi" izlemeye, organizasyonel kararlar almaya ve teslimat tarihlerini belirlemeye odaklanmak (genellikle mevsimsellik, tedarikçi özellikleri, endüstri "pusuları" vb. dikkate alınarak ortalama teslimat süresi zaten bilinmektedir) dönem olduğundan standardize edilmiştir). En iyi seçenek değil çünkü... rakipler teslimat süreleri sorununu daha hızlı ve esnek bir şekilde çözebilir ve şirket süreçlerini oluşturmakla meşgulken ilk aşamada kazandığı pazar payını kaybedebilir.

Seçenek 2: Tedarik zincirinin maliyetini artırmadan teslimat süresini kısaltmak için halihazırda oluşturulmuş bir sistemden en iyi şekilde yararlanmak. Veya teslimat süresini uzatmadan tedarik zincirinin maliyetini azaltmak.

Aşama 3

Tanımlanan metodolojinin kullanılması, öncelikle lojistik yöneticilerinin şirketin hedeflerine net bir şekilde odaklanmasına olanak tanır ve ikinci olarak uzmanlar, hedeflerde, hedeflerde ve motivasyon yöntemlerinde radikal bir değişiklik olmadan aşamadan aşamaya geçerek bunlara ulaşmak için planlar ve eylemler oluşturabilirler. .

Seçenek 1. Sistemin geri kalanı önceki aşamada inşa edildiğinden, ancak nakliye kullanımı ayrı olarak optimize edildiğinden, minimum teslimat süreleri ile yoğun satışlar (dış kaynak kullanımına geçiş mümkündür).

Seçenek 2. Rakiplerin önüne geçmek için teslimat sürelerini en aza indirerek pazarı hızla ele geçirin. Ancak pazar nişlerinin şirketin ürünüyle aktif olarak doldurulmasına rağmen tedarik zincirinin maliyeti normalleşti ve artmıyor. Mükemmel, köklü bir işletme. Bu aşamada tedarik zinciri maliyetinin normalleştirilmesi, "büzülmenin" ve nakliye kesintilerinin en aza indirilmesiyle ilişkili bir süreçtir, bu nedenle KPI 2 ve KPI 3'ün ağırlığı küçüktür.