Örgütsel liderlerin, çalışanların çalışmalarını en büyük getiriyi sağlayacak ve potansiyellerini tam olarak ortaya çıkaracak şekilde organize etmeleri önemlidir. Bunu yapmak için, mevcut duruma zarar vermeden şirketin performansını artırmak için kullanılan yetki devrinin pratik olarak nasıl uygulanacağını bilmeniz gerekir.

Tanım

Yetki devri, sistemin özneleri arasında hak ve yükümlülüklerin eşit olarak paylaşılması olarak kendini gösterir. İlkeleri yirminci yüzyılın başında P. M. Kerzhentsev tarafından formüle edildi.

Yetki devri, sorumlu bir kişiye görevleri yerine getirme yetkisinin verilmesi ve aynı zamanda ona görev verilmesidir. sorumluluk elde edilen sonuç için. Yetki devri, çalışanlar arasında görevlerin uygun şekilde dağıtılmasına izin verir ve organizasyonun nihai hedeflerine ulaşmasında kullanılır.

Sorumluluk, çalışanın kendisine verilen işi verimli bir şekilde yapma ve tatmin edici bir şekilde tamamlama yükümlülüğüdür. Çalışanlar, faaliyet gösterdikleri alanda üstlerine karşı sorumludurlar.

Yetkiler (otoriteler), belirli görevleri gerçekleştirmek için çekilen kaynakları kullanma konusunda sınırlı haklar olarak hareket eder. Bir organizasyondaki her pozisyon belirli yetkilerle birlikte gelir. Görev değişikliği aynı zamanda çalışanın yetkilerinde de değişikliğe yol açar.

Başvuru

Yetki devri, belirli yetki ve sorumlulukların şirket çalışanlarına devredilmesi ve çeşitli fonksiyonların çalışanlar arasında eşit olarak dağıtılmasıdır. Mevcut tüm sorunları hızlı bir şekilde çözebilen ve her özel görev türüyle en iyi başa çıkan çalışanları ustaca kullanabilen bir lider olarak resmi görev dağılımını tanımlayan bir eylem gerçekleştirilir.

Hedefler

Yetki devri, kuruluş tarafından belirli hedeflere ulaşmak için kullanılır, örneğin:

• “insan faktörünü” birbirine bağlamak - alt düzey çalışanların aktivitesini ve ilgisini arttırmak;
• niteliklerinin iyileştirilmesi ve yeni beceriler kazanılması nedeniyle çalışanların verimliliğinin (verimliliğinin) arttırılması;
• Stratejik, operasyonel ve yönetim sorunlarını çözmek için zaman ayırarak üst yönetimin yükünü hafifletir.

Görevleri devretme

Aşağıdaki görev türleri delegasyon için uygundur:

• rutin;
• önemsiz konular;
• hazırlık çalışmaları;
• uzmanlaşmış çalışma.

Ancak tüm görevlerin sıradan çalışanlara devredilmesi mümkün değildir. Her yöneticinin görevi, kuruluşun gelecekteki faaliyetlerini etkileyebilecek görevleri çözmektir.

Bunlar arasında gizli nitelikteki konular, standart dışı stratejik sorunlar ve hızlı çözüm gerektiren beklenmedik durumlar yer alır.

Dolayısıyla aşağıdakiler devredilmez:

• hedeflerin tanımlanması;
• astların yönetimi;
• riskli görevler;
• sıradışı çalışma;
• stratejik ve yönetimsel kararlar almak;
• gizli görevlerin yerine getirilmesi;
• organizasyon politikasının geliştirilmesi.

Yetkilendirme konuları için gereklilikler

Talimatların aktarılması sürecinde hem patronlar hem de çalışanlar bir takım zorluklarla karşılaşabilirler. Yetki devrinin etkin yönetimi ancak mevcut faaliyetlerin yönetimini ve kontrolünü etkileyen mevcut ve potansiyel tüm engellerin analiz edilmesiyle mümkündür.

Bazen bir bölümün yöneticisi veya başkanıyla ortaya çıkan ve delegasyonu engelleyen sorunlar:

• mevcut konumu ve buna eşlik eden gücü kaybetme korkusu;
• diğer çalışanların hazırlıklılığı konusunda şüphe, performanslarının düşük değerlendirilmesi;
• şişirilmiş özgüven, aşırı hırs;
• özgüven eksikliği, eylemlerinin yanlış anlaşılmasından korkma.

Verilen görevleri yerine getirirken bazen çalışanlar arasında tespit edilen sorunlar:

• kullanılan çözümlerin doğruluğu konusunda şüphe;
• Tecrübe eksikliği;
• patronla temel anlaşmazlıklar;
• özellikle ceza verme konusunda diğer oyuncuları yönetme konusundaki isteksizlik.

Zorluklar ortaya çıktığında, yetkin bir yönetici, öncelikle işin etkili bir şekilde düzenlenmesini engelleyen kişisel engellerle uğraşmalı, ardından astının sorunlarını dikkatle incelemelidir. Durumun analizi olası yönetim hatalarını gösterecek ve örneğin sanatçıyı değiştirmek veya ondan fazla yükü kaldırmak veya psikolojik nitelikteki zorluklarla çalışmak açısından bilinçli ve bilinçli kararlar vermenize olanak sağlayacaktır. sizin ve sanatçının.

Yetkilendirme Süreci

Her yönetici, iş sürecini organize ederken, gücü kullanarak ve görevleri tamamlama süreci sorumluluğundan vazgeçmeden, tüm ekip genelinde iş sorumluluklarını eşit şekilde planlamayı sağlamaya çalışmalıdır.

Bir organizasyonda delegasyon birkaç aşamaya ayrılır:

Aşama I - talimatların uygulayıcıya aktarılması;

Aşama II - Yükleniciye yetki ve kaynakların sağlanması;

Aşama III - uygulamanın gerekli sonucunu gösteren çalışanın yükümlülüklerinin formülasyonu.

Astların faaliyetlerini izlerken altın ortalama önemlidir. Aşırı bakım, işte durgunluğa ve çalışanın inisiyatif eksikliğine yol açabilir. Süreci kontrol etmezseniz, koordinasyonsuz iş akışı nedeniyle sonuç istenilenden kritik derecede uzak olacaktır. Geri bildirimin önceden kurulması ve çalışanlar arasında saygı ve yüksek otoritenin sağlanması gerekir.

Çoğu zaman yöneticiler, istenmeyen ve ilgi çekici olmayan işleri astlarına kaydırarak günah işlerler, özellikle de kendileri konuya yalnızca yüzeysel olarak aşinalarsa. Ancak işin ilerlemesinden patron hâlâ sorumlu olduğundan bu her zaman doğru değildir. Yöneticinin çıktıda hangi sonuçların beklenmesi gerektiği konusunda hiçbir fikri yoksa, astının faaliyetlerini nasıl kontrol edebilir? Cevap açıktır.

Deneyimli yönetim, çalışanlara daha önce yaptıklarından biraz daha karmaşık görevler atamayı tercih eder. Bu tür görevler astların potansiyelini tam olarak ortaya çıkarmaya yardımcı olur. Ancak bu durumda çalışanın motivasyonunu artırmak için siparişleri kağıt üzerinde düzenlemek daha iyidir.

Bir organizasyon sisteminde yetki dağıtılırken aşağıdaki hususların dikkate alınması son derece önemlidir:

• yetkiler, görevin tamamlanması için belirlenen plana tam olarak uymalıdır; yetkilerin kapsamını belirleyen hedeftir ve bunun tersi geçerli değildir;
• tüm çalışanların yetkileri, çelişkiler ortaya çıkmadan tek bir komplekste doğru bir şekilde bağlanmalı ve tüm yapının dengesini sağlamalıdır;
• Çalışanların kendilerinden ne istendiğini ve hangi kaynakların kendilerine sunulduğunu her zaman anlayabilmeleri için tüm yetkilerin açık ve spesifik bir anlamı olmalıdır.

Yetkinin doğru yönetimi tüm organizasyonun verimliliğini arttırır. Çalışanlar kendilerine verilen işi ve kendileri için belirlenen hedefleri net bir şekilde anlar ve bu sayede en iyi sonuçlara ulaşırlar.

Avantajları

Genel olarak, yetki devri süreci iki olumlu yönün varlığıyla karakterize edilir:

1. Kişisel katılım gerektiren sorunları çözmek için yöneticinin zamanı serbest bırakılır. Şirketin büyüme beklentilerini ve yönetim stratejisini planlamaya odaklanma fırsatı var.
2. Yetki devri, gelişmek ve öğrenmek isteyen, yaratıcı açıdan gelişmiş ve aktif çalışanları motive etmenin en iyi yollarından biridir. Daha yüksek bir pozisyon elde etmeden önce eğitim için kullanılabilir. Çalışanların daha başarılı faaliyetler için kullanılacak yeni bilgi, beceri ve yetenekleri geliştirmelerine yardımcı olur.

Yetki verme ilkeleri

Yetkilendirmeye yönelik yapılandırılmış bir yaklaşım için aşağıdaki ilkelere bağlı kalınması tavsiye edilir. Aksi takdirde uyulmaması, yönetimde zorluklara ve buna bağlı olarak sistemin bir bütün olarak yetersiz çalışmasına yol açabilir.

İşlevsel tanımlama ilkesi

Her yöneticinin kuruluşun yapısal bütünlüğüne ilişkin tam ve açık anlayışına dayanır: sistemin her bir konusuna hangi hak ve sorumluluklar verilmiştir, aralarında hangi bilgi ve hizmet bağlantıları vardır, iş faaliyetlerinin yönü ve sonuçları. Başka bir deyişle deneyimli bir yönetici her zaman tam olarak ne bekleyeceğini ve kimden bekleyeceğini bilir.

Skaler prensip

İş sorumluluklarının net bir şekilde bölünmesine dayanmaktadır. Her sanatçı, işinin sonuçları hakkında doğrudan kime rapor vermesi gerektiğini ve kimin faaliyetlerini bağımsız olarak düzenlemesi gerektiğini bilmelidir. Bu ilke, tüm organizasyon sisteminin astları ve yöneticileri arasındaki hizmet ilişkileri zincirini gösterir. Bu çizgi ne kadar belirgin olursa, çalışanlar arasındaki yönetim ve iletişim de o kadar etkili olur. Herhangi bir astın, yetkiyi kimin kendisine devrettiğini ve yetki alanı dışında kalan konuları kime devredeceğini doğru bir şekilde anlaması gerekir.

Yetki düzeyi ilkesi

Yukarıdaki iki prensibi birleştirir. Her çalışan kendisine verilen yetkinin kapsamını açıkça anlamalı ve kendi yetki düzeyine uygun sorunları kendi başına çözmeli, bu konuları üst yönetime devretmemelidir.

Aksi takdirde, yöneticiler astlarına devredilmiş olan konularla tekrar ilgilenmek zorunda kaldıklarında bir çıkmaz ortaya çıkabilir. Bu kuralı kullanırken sadece yetki devri değil, aynı zamanda sorumluluk devri de olmalıdır.

Beklenen sonuçlar ilkesi

Kuruluşun tüm faaliyetlerinin dikkatli bir planlama gerektirdiğini gösterir. Tüm görevlerin açıkça tanımlanmış hedefleri ve belirli beklenen sonuçları olmalıdır. Aksi takdirde yönetici, astlarının kendilerine devredilen iş için yeterli yetkiye sahip olup olmadığı konusunda tam bir fikre sahip olmadan, görevleri çalışanlar arasında yetkin bir şekilde dağıtamayacaktır.

Komuta birliği ilkesi

İcracı ile yönetici arasındaki yakın ilişkiye dayanmaktadır. İşbirliği düzeyi ne kadar yüksek olursa, astın kişisel sorumluluk duygusu o kadar güçlü olur ve çelişen emirler alma olasılığı o kadar az olur. Karışıklığın ve "sol elin sağ elin ne yaptığını bilmediği" bir durumun önlenmesi için, bir görevin çalışana tek bir patron tarafından devredilmesi önemlidir.

Koşulsuz sorumluluk ilkesi

Bir asta görev devredildiğinde, yapılan işin sonuçlarına ilişkin yetki ve sorumluluk aynı anda devredilse de, bu, yöneticiyi kendisine yüklenen yükümlülüklerden kurtarmak için bir neden değildir. Görevi devretmeye karar veren patrondur, dolayısıyla astlarının çalışma faaliyetlerinden ve görevin tamamlanmasından o sorumlu olmaya devam eder. İcracılar yapılan işlerden, yöneticiler ise astlarının eylemlerinden sorumludur. Bu ilke, hükümet yetkilerinin ve yüksek düzeyde yetkiye sahip diğer kişilerin yetkilerinin devredilmesi durumunda özellikle önemlidir.

Yetki ve sorumlulukların ilişkilendirilmesi ilkesi

Devredilen yetkilerin astlara atanan yükümlülüklere karşılık gelmesi gerektiğini belirtir. Yetki kapsamının sorumluluktan az olması durumunda icracı kendisine verilen işi tam olarak yerine getiremeyecek, daha fazla olması durumunda ise verilen yetkilerin işe yaramaz hale gelmesi veya resmi makamın kötüye kullanılması gibi bir durum ortaya çıkabilmektedir.

Her yönetici yetki ve sorumluluk delegasyonunu yetkin bir şekilde organize etmelidir. Yukarıda tartışılan ilkeler ona bu konuda yardımcı olacaktır.

Yetki türleri

Kuruluşun sisteminde mevcut amaç ve ihtiyaçlara uygun olarak çeşitli türde yetkiler tahsis edilebilmektedir. Bölümlerin faaliyetlerine ve genel işlevlerine göre belirlenirler.

Doğrusal

Bu yetkiler doğrudan yöneticiden icracıya ve ayrıca şemaya göre aktarılır. Doğrusal otoriteye sahip bir patron, diğer patronlarla önceden anlaşmaya gerek kalmadan kendi yetki sınırları dahilinde kararlar alabilir. Bu yetkilerin sıralı düzenlenmesi, yönetim düzeylerinin hiyerarşisini oluşturur.

Aynı zamanda yetki ve sorumluluk devri ancak komuta birliği ilkesi ve aynı zamanda kontrol edilebilirlik normu dikkate alındığında gerçekleşir. Komuta birliği ilkesine gelince, yukarıda tartışılmıştı.

Bu ilke, her çalışanın yalnızca bir yöneticinin hakimiyetinde olduğunu ve çalışanın yalnızca bir üst amirine rapor verdiğini göstermektedir. Ve kontrolün standardı, belirli bir yöneticiye bağlı çalışan sayısıdır.

Ancak yönetim şemasındaki zincir sayısının önemli ölçüde artmasıyla birlikte operasyonel bilgi alışverişinde de önemli bir yavaşlama gözlenmektedir. Bu nedenle organizasyon yapısına başka yetkilerin de dahil edilmesi ihtiyacı ortaya çıkmaktadır.

Kadro

Hangi personel yetki kategorilerinin mevcut olduğunu belirlemek için öncelikle aşağıdakilerin ayırt edildiği personel aparatı türlerini analiz etmelisiniz:

1. Danışma aparatı özel problemleri çözmek için kullanılır. Geçici veya kalıcı olarak çalışabilir.
2. Hizmet - belirli hizmetleri gerçekleştirmek için kullanılır (bir örnek insan kaynakları departmanıdır).
3. Kişisel - bir servis cihazının alt kategorisi. Patronun bir asistan veya sekreteri işe almasıyla oluşur. Buradaki tüm üyeler yüksek resmi güce sahiptir.

Buna göre, herhangi bir aparata aktarılabilecek yetkiler bölünmüştür:

1. Tavsiye niteliğinde - hakları profesyonel önerilerle sınırlı olan danışma personeli tarafından kullanılır.
2. Zorunlu onaylar, yöneticilerin kararlarını personelle birlikte gözden geçirmesini de içerecek şekilde genişletildi.
3. Paralel - aygıtın yönetim kararlarını geçersiz kılabileceği durumlarda kullanılır ve büyük ihlalleri önlemek için kullanılır. Örneğin, iki imzanın gerekli olduğu büyük miktarlardaki alımlarda paralel yetkilerin kullanılması haklı çıkar.
4. İşlevsel - en üst düzeydedirler, hem belirli eylemlere izin verebilir hem de bunları iptal edebilirler. Özellikle istihdam kontrolü ve muhasebe yöntemleri gibi alanlarda kullanımları yaygınlaşmıştır.

Ek cihazların kullanılması, çok sayıda çalışanı olan şirketlerde yönetim yapısının önemli ölçüde basitleştirilmesine yardımcı olur. Şirketin tüm birimlerinin yakın ve düzgün yapılandırılmış etkileşimi sayesinde organizasyonun bir bütün olarak performansı artar. Etkili liderlik için diğer hususları da hesaba katmak gerekir: Yetki devri ilkeleri, gereksinimler, özellikler, türler vb.

Delegasyonu kullanmak her lider için önemlidir. Tüm çalışanların hak ve sorumluluklarını açıkça bölerek iş sürecini yetkin bir şekilde organize etmeye yardımcı olur. Sanatçıların kendilerinden ne istendiğini ve hangi sonuçlara ulaşmaları gerektiğini bildiklerinde çalışmaları çok daha kolaydır. Ayrıca yetki devri, her çalışanın verimliliğini artırmak ve yöneticiye stratejik açıdan önemli görevleri çözmesi için ek zaman kazandırmak için kullanılan ve buna bağlı olarak tüm sistemin çıktısında ve üretkenliğinde artışa yol açan önemli bir faktördür.

Organizasyon süreci iki yönde gerçekleştirilir:

• yönetim hedeflerine karşılık gelen birimlerin oluşturulması;
• En yüksek yönetim düzeylerini daha alt düzeydeki çalışanlara bağlayan ilişkiler ve yetkiler oluşturmak.

Yönetim görevleri yapının unsurları (yönetim çalışanları) arasında dağıtılır ve yürütme sürecinde yetki ilişkileri yoluyla koordine edilir. Dahası, yönetimin her düzeyi kendi yetkileriyle donatılmıştır ve yetkiler, düzeyler arasındaki ilişkiler sürecinde yetki devri yoluyla düzenlenir.

Yönetimde yetki, bir kuruluşun kaynaklarını kullanma ve çalışanlarının yönetim görevlerini yerine getirme çabalarını yönlendirme konusundaki sınırlı hakkını ifade eder. Yetkilerin, gerçekleştirilen iş tanımlarıyla tutarlı olmasına dikkat edilmelidir.

Örgütsel otoritenin hem iç hem de dış sınırlamaları vardır. Organizasyon içindeki yetki sınırları; yönetmelikler, kurallar, yapısal bölümlere ilişkin düzenlemeler, görev tanımları vb. ile kurum kültürü tarafından belirlenir. Dış kısıtlamalar çeşitli yasal düzenlemelerde öngörülmekte ve toplumun gelenekleri, gelenekleri ve sosyo-kültürel stereotipleri tarafından belirlenmektedir.

Yetki devri, öncelikle işletmenin büyüklüğüyle ilgili olan en zor yönetim sorunlarından biridir; Bu, yöneticinin, belirlenen hedeflere ulaşmak için uygulanması gereken çeşitli görevleri (işleri) kuruluşun çalışanları arasında dağıttığı bir araçtır. Bu nedenle, yetki devri prosedürü, daha düşük düzeydeki organizasyon yapısının unsurları tarafından belirli görevleri yerine getirmek üzere daha yüksek bir yönetim düzeyine atanması olarak anlaşılmaktadır.

Yetki devri prosedürünün avantajları şunlardır:

• yöneticiyi en önemli iş için serbest bırakmak;
• kuruluş tarafından gerçekleştirilen görevlerin genişletilmesi;
• astlar arasında inisiyatif, beceri ve mesleki yeterliliğin geliştirilmesi;
• Karar verme seviyelerinin genişletilmesi.

Yetki devri, yetkilerin belirli görevleri çözme sorumluluğunu alan bir kişiye devredilmesidir ve bu kişinin karar verici (DDM) statüsünün oluşumunu içerir.

Yetki devri sürecinin optimalliğinden bahsetmişken, tüm fonksiyonel yönetim kompleksinin devredilmesinin gerekli olduğuna dikkat edilmelidir; yönetim görevlerini devretmek, onlara uygun yetkileri vermek, verilen görevlerin ve sonuçlarının çözümü için tam sorumluluğun sağlanması ve sorunların çözümü için gerekli kaynakların sağlanması gerekir. Alt seviyelere aktarılan yönetim kompleksinin eksikliği, kusurlu yönetim süreçlerinin oluşmasına yol açmaktadır. Dolayısıyla en etkili çözümlerin dahi uygulanamaması, ayrılan kaynakların eksik olmasından kaynaklanmaktadır. Görev dağılımındaki belirsizlik, bazı yönetim görevlerinin her koşulda acil çözüm gerektiren sorun durumları haline gelinceye kadar çözülememesine yol açmaktadır. Yetkilendirmenin iyi sonuçlar vermesini sağlamak için, atanan görevlerin açıkça belirtilmesi gerekir, aksi takdirde görev tamamlanamayabilir veya zamanında ve gereken düzeyde tamamlanamayabilir.

Yetki devri prosedüründeki bir diğer gerekli faktör, alt düzeydeki yönetime, atanan yönetim görevlerini yerine getirebilmesi için uygun yetkilerin sağlanması ihtiyacıdır.

Yetkilerin ve görevlerin devredilmesi örgütte sorumluluk dağılımı sorununu doğurmaktadır. Yönetim sorumluluğu derken, yönetim yapısının aktif unsurunun (çalışan) üstlenilen pozisyonun doğasında olan görevleri yerine getirme ve faaliyetlerinin sonuçlarından sorumlu olma yükümlülüğünü anlıyoruz.

Bu durumda yönetici ile icracının sorumluluklarını birbirinden ayırmak gerekir:

• icracının sorumluluğu, kendisine verilen görevleri yerine getirmesini ve işinin sonuçlarından sorumlu olmasını zorunlu kılar;
• Yönetsel sorumluluk, örgütün küresel hedeflerine ve yönetsel çalışmaların etkinliğine uygun olarak yönetim sorunlarının çözümünden sorumlu olma zorunluluğudur.

Sorumluluk, yetkiden farklı olarak devredilmez, ancak yine de astların faaliyetlerine ilişkin sorumluluk, çözülen görevlerin kuruluşun hedef fonksiyonlarına uygunluğu ve şirketin bir bütün olarak yönetilmesinin etkinliği yöneticiye verilir. Yönetim hiyerarşisinin en üst seviyesi.

Ayrıca karar verme sorumluluğu ve yetkisi kendisine verilen yöneticinin, yetki ve sorumluluk sınırları dahilinde gerekli bilgilere sahip olması ve yönetim görevlerini yerine getirebilmek için gerekli kaynaklara sahip olması gerektiği dikkate alınmalıdır.

Yetki devri süreci birbiriyle ilişkili bir dizi sorunun çözülmesini içerir:

• yetki ve sorumluluk dağılımının olduğu her durumda, iletişim faktörlerinin ve resmi olmayan iletişimin bu sürece dahil olması, güç ve sorumluluk dengesini etkiler ve organizasyonda çatışmaya yol açabilir;
• Yetki ve sorumlulukların dağılımı ile hedefe doğru hareket değişebilir. Görevle görevlendirilen kişi (aktif unsur) bu işin performansı konusunda farklı bir fikre sahip olabilir, bu nedenle işin uygulanması üzerinde hedefler ve araçlar, sınırlamalar ve öncelikler açısından kontrol gereklidir. ;
• Yönetim yapısında aktif unsurların varlığı yalnızca yönetim verimliliğini azaltmakla kalmaz, aynı zamanda kuruluşun hedef fonksiyonunu da değiştirebilir.

Yönetim görevleri, yetkiler, sorumluluklar, bilgi ve maddi kaynaklar arasında bir denge bulmanın karmaşıklığı sorunu, her kuruluşta hedefleri, yapısı ve özel durumu dikkate alınarak çözülür.

Çoğu zaman “otorite” kelimesinin eşanlamlısı olarak kullanılan ancak aralarında fark bulunan “güç” kavramına özellikle dikkat etmek gerekir.

Yetki- Bu, kuruluşun kaynaklarını veya kuruluşta belirli bir pozisyona sahip bir çalışanın uygulama hakkına sahip olduğu süreçleri kullanma konusunda devredilmiş, sınırlı, doğal bir haktır.

Güç - kuruluşun kaynaklarını kullanmak ve harekete geçmek veya bir kişinin gerçekten yapabileceği bir şey yapmak için gerçek bir fırsattır.

Bu nedenle, kişi otoriteye sahip olabilir ama güce sahip olmayabilir veya tam tersi, otoriteye sahip olabilir ancak gerekli otoriteye sahip olmayabilir.

Bu nedenle, delegasyon süreci şunları içerir:

• sorunları hedef görevlere dönüştürmek ve çözümlerini çalışanlar arasında dağıtmak;
• yetkinin, verilen görevleri tamamlamak için bilgi ve deneyimi gerekli olan en yetkin çalışanlara devredilmesi;
• çalışanlara görev tanımlarından ve verilen görevlerden kaynaklanan sorumluluklarını açıklamak;
• Çalışan faaliyetlerinin sistematik olarak izlenmesi.

Yetki devri sürecinin özünü incelemek öncelikle şunları içerir:

toplamda, hedef fonksiyonlarının analizi şunları amaçlamaktadır:

• üst düzey yöneticileri rutin ve olağandışı yönetim görevlerinden kurtarmak, onları işten çıkarmaktan kurtarmak ve stratejik ve uzun vadeli yönetim sorunlarını çözmek için en iyi koşulları yaratmak;
• hem yönetim hiyerarşisinin ayrı bir seviyesinde hem de yapının seviyeleri arasında bilgi ve iletişim süreçlerini iyileştirmek, bu da daha düşük seviyelerdeki faaliyetlerin verimliliğini arttırmayı mümkün kılar;
• Organizasyon yapısının aktif unsurları arasında kuruluşun hedef fonksiyonunun sistem çapındaki bileşenini etkinleştirmek, yönetim sürecine katılım derecelerini ve kuruluşun faaliyetlerinin genel sonuçlarına olan ilgiyi güçlendirmek. Aynı zamanda çalışanlarda olumlu motivasyon yaratacak, mesleki gelişimlerine katkı sağlayacak, yaptıkları işin içeriğinden tatmin olmalarını sağlayacak hacim ve ölçekte yetki devredilmesi de gereklidir.

Bununla birlikte, yönetim fonksiyonlarının doğrudan çözümüne ek olarak, tamamen organizasyonel konular da daha yüksek seviyelerde çözülen görevlere bağlanabilir. Örneğin, belirli genişletilmiş iş türleri için üst düzey üretim yöneticileri arasındaki zaman dağılımı Tablo'da gösterilmektedir. 4.1, bir sanayi kuruluşu için organizasyonel yönetime ilişkin işin operasyonel bileşimini göstermektedir (ortalama olarak).

Tablo 4.1

Operasyonel iş kapsamı

Operasyonlar	Baş Uzman		Süpervizör işletmeler
		çalışma süresinin %'si		çalışma süresinin %'si
Belgeleri ve postaları okuma
Telefon görüşmeleri
Ziyaretçilerin karşılanması
Belgelerin onaylanması
Belgelerin hazırlanması
Karşılaştırma ve analiz
Toplantılar
Belgeleri arayın
Hesaplamalar
Belgelerin imzalanması

Operasyonların yeni bilgi üretme aşamasına göre genelleştirilmesi (karar verme, analiz, bunlara hazırlık), yöneticinin operasyonel eylemlerinin, fonksiyonlarının toplam kapsamı içindeki oranını gösterir. Operasyon türlerine ilişkin veriler tabloda verilmiştir. 4.2'de gerçekleştirilen fonksiyonlara göre operasyonların payı tabloda yer almaktadır. 4.3.

Tablo 4.2

İşin operasyonel bileşimi, çalışma süresinin yüzdesi

Tablo 4.3

Operasyonların yönetim fonksiyonlarına göre payı,%

Tablo verileri Şekil 4.3, şu anda en büyük işlem hacminin başkalarının zararına olacak şekilde muhasebe ve analitik işlevlere düştüğünü göstermektedir. Aynı zamanda, ekonomik kalkınma sürecinde, pazarlama, dış ticaret faaliyetleri, yatırım faaliyetleri, inovasyon, stratejik kalkınma tahmini vb.'yi karakterize eden yönetim fonksiyonları giderek daha önemli bir rol oynamaya başlıyor. Ancak işlevlerin yerine getirilmesindeki emek yoğunluğunda asıl vurgu hâlâ geleneksel faaliyetler üzerindedir (Tablo 4.4).

Tablo 4.4

Faaliyet alanına göre işlevleri yerine getirmenin emek yoğunluğu

Tablo 4.4 üretim, dağıtım ve satış için gerçekleştirilen işlevlerin ana yükünün üretim ile teknik, ekonomik faaliyetler ve lojistik üzerine düştüğünü göstermektedir. Aynı zamanda veri analizi, yönetim ekibinin zamanının %50 ila %80'inin kendileri için alışılmadık işlevlere harcandığını gösteriyor.

Yönetim sorunlarını çözmek için potansiyel olarak gerekli ve yeterli olan ve yapının kurumsal birimlerine devredilmesi gereken optimum yetki miktarı, aşağıdakiler de dahil olmak üzere bir dizi faktör tarafından belirlenir:

• organizasyon yapısının belirli unsurlarına (yönetim çalışanları tarafından) devredilen yetkilerin fizibilite derecesi;
• çalışana devredilen yetkilerin, kabul ettiği görevlerin niteliğine uygunluğu;
• çözülecek görevlerin yönetim yapısındaki hiyerarşi düzeyine uygunluğu;
• devredilen görevlerin etkili çözümü için öncelikli olarak gerekli olan bilgi desteğinin kalitesi |5, 6|;
• devredilen problemlerin çözümüne yönelik teknoloji ve seçilen çözüm yöntemlerinin çözülmekte olan problemin yapısına uygunluğu.

Farklı yönetim seviyelerinde yoğunlaşan devredilen yetkilerin ölçeği bir dizi faktör tarafından belirlenir:

• çözülen problemlerin karmaşıklığı, önemi ve çeşitliliği;
• yöneticilerin ve yönetim işlevlerini yerine getirenlerin bireysel özellikleri;
• organizasyondaki iletişim yapısı ve ahlaki ve psikolojik iklim;
• Karar vericinin elindeki kaynak miktarı.

Çözülen sorunların karmaşıklığı, önemi ve çeşitliliği gibi yetki özellikleri, devredilen yetkilerin önemini belirler: sayı ne kadar büyük olursa, karşılık gelen düzeyin yetkileri de o kadar önemli olmalıdır.

Örneğin, gelişmiş bir iletişim sistemine sahip basit doğrusal yapılarda (üst düzey bir yöneticiyle iletişime geçmenin ve ondan gerekli talimatları almanın kolay olduğu durumlarda), alt kademelerde büyük yetkilere gerek yoktur. Ancak bu güç yoğunlaşması optimal değildir.

Çoğunlukla devredilen yetkilerin miktarı, yöneticilerin ve icracıların kişisel özelliklerine, iletişim yapılarına ve yeterliliklerine göre önceden belirlenir. bireysel karakter özelliklerinin yanı sıra nitelik düzeyi, deneyim, eğitim. Ne kadar yüksek olursa, o kadar fazla yetki verilebilir.

Son olarak otorite, organizasyondaki ahlaki ve psikolojik iklime bağlıdır. Olumlu olması halinde, uygulayıcılara birbirleriyle ilişkilerinde kötüye kullanmayacakları önemli yetkiler verilebilir.

Niceliksel açıdan yetki düzeyi, belirli bir karar vericinin bağımsız olarak kullanabileceği kaynakların miktarı ve kararları doğrudan veya dolaylı olarak uygulamakla yükümlü kişilerin sayısıyla karakterize edilir. Bir yöneticinin yetkileri ne kadar fazlaysa, sayıları da o kadar artar ve kaynakların yoğunlaşma derecesi de o kadar yüksek olur.

Yetki devri sürecinin bir parçası olarak performans disiplininin periyodik takibi gerçekleştirilir:

• çalışanların çalışmalarının nihai sonuçlarının kontrol edilmesi;
• nihai sonuç uzak olduğunda en önemli ara sonuçların kontrolü, ancak aynı zamanda ileriye doğru doğru hareketten emin olmak gerekir;
• Devredilen görevlerin çözümüne ilişkin periyodik rapor.

Yetki devrinin uygulanması süreci genellikle aşağıdaki aşamalarda gerçekleşir:

• çalışanlara bireysel özel görevler atamak;
• astlara uygun yetki ve kaynakların sağlanması;
• devredilen görevlerin uygulanmasına yönelik yükümlülüklerin ve talimatların oluşturulması.

Yönetimde rasyonel yetki devrinin temel ilkeleri şunlardır:

• komuta birliği (çalışan görevleri alır ve bunların uygulanmasından doğrudan amirine karşı sorumludur);
• uyumluluk (delege edilen görevlerin bileşimi, devredilen yetkilerin niteliğine uygun olmalıdır);
• koordinasyon (devredilen yetkilerin bileşimi ve yapısı, yönetim personelinin değişen amaç ve hedeflerine uygun olarak gözden geçirilmeli ve ayarlanmalıdır);
• yeterlilik (yönetim yapısının alt düzeylerine devredilen sorumluluğun ölçeği, alt düzeylerdeki çalışanların yetkilerini ve bireysel yeteneklerini aşmamalıdır);
• motivasyon (sorumluluğun genişletilmesi, artan maddi ödüller, nüfuz veya liderlik ile motive edilmelidir).

Temel ilkelere daha yakından bakalım.

Komuta birliği ilkesi, hiyerarşi seviyelerinde komuta zincirinde yönetim kararlarının geliştirilmesini gerektirir: alt düzey bir yönetici, üretim sorunlarını orta düzey yöneticileri atlayarak üst yönetimle çözemez ve bunun tersi de geçerlidir.

Yetki devredilerek, organizasyon sisteminin böyle bir özelliği, doğrudan yöneticiye bağlı çalışan sayısını karakterize eden kontrol standardı olarak belirlenir. Sektör özelliklerine bağlı olarak bu parametre 7-10 kişi tarafından belirlenir. Başka bir parametre bu karakteristikle yakından ilgilidir - koordinasyon düzeyi.

Maksimum kontrol sağlamaya çalışan bazı yöneticiler, kontrol edilebilirlik normunu artırmaya çalışırlar, kontrol edilebilirlik normu ne kadar yüksek olursa, karar verirken eylemlerin koordinasyon düzeyinin o kadar düşük olduğunu unuturlar.

Uyum ilkesi, kararların uygulanması olasılığını ve fizibilitesini sağlayacak bir yetki devri mekanizmasının oluşturulmasını gerektirir.

İlkenin adı, temel anlamının kodunun çözülmesini içerir -

Yönetici tarafından resmi görevlerinin bir kısmının, eylemlerine aktif müdahale olmaksızın astlarına devredilmesi. Bu optimizasyon tekniğine genellikle yetki devri yöntemi denir ve yönetimin merkezi olmayan yapısıyla ilgili sorunlar dikkate alındığında tartışılır. Yönetimde yetki devri yönteminin rolü o kadar büyüktür ki, birçok araştırmacı ve uygulayıcı bunu ayrı bir yönetim ilkesi olarak değerlendirme eğilimindedir.

Yetki devri ilkesi, yöneticinin kendisine verilen yetki, hak ve sorumlulukların bir kısmını yetkili çalışanlarına devretmesidir.

Delegasyon özünde işin başkaları tarafından yapılmasını sağlamanın bir yoludur. Bu güçlü bir liderin tekniğidir. Yetki mümkün olduğu kadar aşağıya devredilir. Yalnızca yönetici, karar verme konusundaki yeterliliğinin ve bilgilerinin bulunduğu seviyeye kadar astlarına yetki devreder.

Yetkiyi devrederken yönetici:

Sorumlulukları devreder (kurur);

Hakları tanımlar;

Yetkiyi kullanırken sorumluluk düzeyini belirler.

Yetki devrinin faydaları:

Kişisel katılım gerektiren görevlerde bulunabilme becerisi

müdür;

Stratejik hedeflere ve uzun vadeli planlara odaklanmak

Kurumsal gelişim;

Yetki devri, yaratıcı ve aktif insanları motive etmenin en iyi yoludur.

işçiler;

Yetkilendirme öğrenmenin en iyi yoludur;

Delegasyon - profesyonel bir kariyere giden yol olarak.

Pratik uygulamanın önemine daha yakından bakalım

İşletme yönetiminde delegasyon.

İlkenin temel pratik değeri, yöneticinin zamanını daha az karmaşık günlük işlerden, rutin operasyonlardan kurtarması ve çabalarını daha karmaşık bir yönetim düzeyinde sorunları çözmeye yoğunlaştırabilmesidir; aynı zamanda yönetici için çok önemli olan kontrol edilebilirlik normuna uygunluk da sağlanmaktadır. Aynı zamanda, bu yöntem hedeflenen bir çalışan eğitimi biçimidir, çalışmalarının motivasyonunu, inisiyatif ve bağımsızlığın tezahürünü teşvik eder.

Yöneticinin asıl görevi işi kendisi yapmak değil, iş sürecinin ekip tarafından organize edilmesini sağlamak, sorumluluk almak ve hedefe ulaşmak için güç kullanmaktır. Bir patron ile astları arasında kurnazlık, aldatma veya pohpohlama yoluyla ilişki kurmak ahlaka aykırıdır ve son derece yanlıştır. İnsanlar, tüm bireysel farklılıklarına rağmen, sıradan, rutin bir durumda hala tahmin edilebilir şekilde davranıyorlar - eğer ekip görevlerini biliyorsa ve liderin hedefe minimum zorlukla ulaşmak için kullandığı yöntemleri anlıyorsa, o zaman desteğine güvenle güvenebilirsiniz. çoğunluk ve yerel ve bazen çok işlevli sorunların bağımsız çözümüne güvenebilecek sanatçılar bulun. Şüphesiz organizasyon yetenekleri ve mesleki bilgisi nedeniyle ekipten seçilen böyle bir çalışan, kendisine duyulan güvenin faydalarının çok iyi farkındadır, öneminin farkındalığından gurur duyacak ve kendisine duyulan güveni haklı çıkarmaya çalışacaktır.

Yöneticinin değerli performans gösterenleri hazırlaması, onlara güvenmesi ve onları ustalıkla yönetebilmesi durumunda yetki devri mümkün ve tavsiye edilir. Sanatçı profesyonel olarak eğitilmiş ve pratik deneyime sahip olmalıdır.

Üretim ve organizasyon sorunlarını çözme yöntemleri her zaman çok değişkenlidir ve eğer bir ast kendi bağımsız ve belki de yine de optimal olmayan karar taktiklerini kullanıyorsa, o zaman bu, yetki devri ilkesinin bir başka olumlu özelliğini ortaya çıkarır - icracı iyi ve iyi bir süreçten geçer. kesinlikle gerekli yönetim geliştirme okulu, bağımsız olmayı öğrenir. Sanatçı kendini öne çıkarır, kendine olan güveni ve inisiyatifi artar. Aynı zamanda, oyuncunun hata yapma hakkına sahip olduğunu ve bu durumda yöneticinin ona mümkün olan her türlü yardımı en incelikli biçimde sağlamakla yükümlü olduğunu unutmamak gerekir. Sonuçta bir liderin temel görevlerinden biri astının yetenek ve becerilerini geliştirmektir.

Bu prensibin özellikle hassas bir yönü, kontrollerin organizasyonudur.

astların eylemleri. Küçük denetim zarar vermekten başka bir işe yaramaz (en az etki ilkesinin ihlali!), kontrol eksikliği işin aksamasına ve anarşiye yol açabilir. Kontrol sorununun çözümü, açıkça belirlenmiş geri bildirimde, meslektaşlar arasında serbest bilgi alışverişinde ve elbette liderin yeterince yüksek otorite ve yönetim becerisinde yatmaktadır. Bu arada, yöneticinin işinin kalitesi hakkında objektif bir görüş oluşturmak isteyen deneyimli bir üst düzey yetkili, her zaman astlarının nasıl çalıştığıyla ilgilenir (bu, yöneticiyi çok iyi karakterize eder).

Yetki devri ilkesi şu durumlarda geçerli olacaktır:

Astlar kendilerine hangi yeni sorumlulukların devredildiğini gerçekten biliyor ve anlıyor. Bir çalışanın kendisi için her şeyin açık olup olmadığı sorusuna olumlu cevabı her zaman doğru değildir: yanılıyor olabilir veya her şeyi anlamadığını kabul etmekten korkabilir;

Çalışan yeni işlevleri yerine getirmeye önceden hazırlanır, görevi tamamlama becerisine güven vardır ve bu güvence altına alınır.

uyarılma ve motivasyon mekanizmasının eylemi;

Bir ast, bir üst amirinin başı üzerinden başka bir üstten "değerli talimatlar" almayacaktır;

Yüklenici, hak ve yükümlülüklerini hiçbir şüpheye yer bırakmayacak şekilde bilir;

Sanatçı eylemlerinde özgürdür: katılım ne kadar az fark edilirse

Lider, kendisine verilen görevleri yerine getirmenin yollarını seçerken o kadar iyidir;

Oyuncu, hesaplanmış risk alma ve hata yapma hakkına güvenir. Bu hem rutinle başa çıkmanın bir yolu hem de

yönetim aparatının faaliyetlerinde atalet;

Görevin tamamlanması için özel hedefler ve son tarihler belirlenecektir;

Ast, ilerlemeyi kontrol etme ihtiyacını doğru bir şekilde anlayacaktır.

uygulama ve sapmalar hakkında objektif bilgi sağlama

planlanan göstergeler;

Yüklenici, yalnızca operasyonel kararlar alma hakkına sahip olmadığını, aynı zamanda gerektiğinde bunları uygulamakla yükümlü olduğunu da anlamaktadır. Yetki alan bir kişi, durum gerektiriyorsa, sadece karar vermekle kalmaz, aynı zamanda yükümlü de olur, sadece kararlarının değil, aynı zamanda eylemsizliğinin de hesabını vermesi gerektiğini bilmelidir. Bu hüküm, insan faktörünün özellikle önem kazandığı kriz koşullarında, aşırı durumlarda özellikle önemlidir.

Yetki devri ilkesinin yakın zamanda terfi almış kişiler tarafından çekingen bir şekilde uygulandığını belirtmek gerekir. Geçmişteki faaliyetlere ilişkin olağan stereotipi terk etmek onlar için zordur. Yazışmaları kendisi düzenleyen ve sıkılmış bir sekreterin önünde daktiloda yazan bir yönetici pişmanlık uyandırır, ancak sempati uyandırmaz. Bazen yetki devri ilkesi beklenen etkiyi vermez - icracı kendisine verilen liderlik işlevlerini tam olarak yerine getirmez. Çoğu zaman bu, takımda popüler olmayan kararlar almanın gerekli olduğu durumlarda olur: iş disiplini ihlalleri için ceza verilmesi, ikramiyelerden yoksun bırakılması, çalışanların ahlaka aykırı davranışlarının soruşturulması vb. Oyuncu, kendisine göründüğü gibi takımın gözünde en iyi tarafta görünmek için çeşitli bahanelerle bu sorunların çözümünü menajerine aktarmaya çalışır. Diğer nedenlerin yanı sıra, çoğu zaman verilen sorumlu kararın doğruluğu konusunda belirsizlik, yetersiz deneyim ve bazen de yöneticinin görüşüyle ​​ilgili temel anlaşmazlıklar vardır. Ancak, çözümünün yöneticiye bırakılması gereken bir dizi yönetim görevi vardır. Bu öncelikle kurumun hedeflerinin, politikalarının belirlenmesi ve temel kararların alınmasıdır. Yüksek derecede riskli, özellikle gizli nitelikteki görevleri ve yerleşik düzenleme ve geleneklerin ötesine geçen tüm olağandışı operasyonları üstlenmek ilk kişinin görevidir.

Başka bir hassas konu daha var: İmza hakkı. Birçok yönetici bu hakkın merkezileştirilmesinin makul olduğuna inanmaktadır: icracı, yani mütevelli heyeti, kararı enine boyuna düşünmüş, uygun belgeyi hazırlamış ve imza için yöneticiye sunmuş, böylece yönetici de doğal kontrol hakkını kullanmıştır. Ancak bu etkileşim yöntemi, icracıya hakların yalnızca bir kısmının devredildiğini ve bu yönteme birçok itirazın bulunduğunu göstermektedir:

İmza hakkından yoksun bırakılan sanatçının, kendisine tam olarak güvenilmediğine ve bu tür bir belirsizliğin karşılıklı anlayışa katkıda bulunmadığına inanmak için her türlü nedeni vardır;

İmza haklarının merkezi olmayan hale getirilmesi, yönetim kararları alma sürecini hızlandırır ve yöneticinin iş yükünü azaltır;

Bu hakkın merkezileştirilmesiyle, hatalı bir kararın gerçek suçlularını belirlemek zordur, çoğu zaman yönetici belgeyi ya okumadan ya da özüne dalmadan imzalar; doğrudan uygulayıcı, tüm kritik kararları daha yüksek bir yönetim düzeyine aktarma eğilimi geliştirir;

İmza hakkını merkezileştirirken, yöneticiler bilgi açısından yönetici uzmanlara göre önemli bir üstünlüğe sahip olduklarından emin olurlar; yönetici genellikle kişiliğini yönettiği organizasyonla özdeşleştirmeye başlar. Yetki devrinin etkinliği açıktır, ancak tüm yöneticiler bu durumda değildir. Aşağıdaki nedenlerden dolayı bunu uygulamak için acele edin:

Diğer çalışanların yeterliliği konusunda şüphe, ne yapacaklarından korku

Gücünü ve konumunu kaybetme korkusu. Yetkilerimin bir kısmını başkalarına vererek doğal olarak haklarımı kısıtladığımı ve bunun iyi bir sonuç vermeyeceğini ileri sürüyorlar.

Oyuncu yeni görevlerini tamamlamazsa acilen müdahale etmek ve başkalarının hatalarını düzeltmek zorunda kalacaktır. Eğer ast görevleri çok iyi tamamlarsa, o zaman yönetim oldukça makul bir şekilde benim pozisyona uygunluğumu düşünebilir, yani. birinin daha iyisini yapacağından korkmak;

Hırslılık ve astların güvensizliği. Çalışanlarınızın yeteneklerinin düşük bir değerlendirmesi ve şişirilmiş özgüven, personelin güvensizliğine yol açar - her şeyi kendiniz yapmak daha iyidir;

Kişinin eylemleri hakkında meslektaşlarından ve üstlerinden olumsuz bir değerlendirme alma korkusu: derler ki, kendisi tembeldir, çalışmak istemez, işten kaçar ve bu nedenle işini çalışanlara devretmeyi sever; Zaten meşgul olan insanlara aşırı yüklenmek yanlıştır.

Bu ilke, çok iyi bilinen şu formülün geçerliliğini bir kez daha teyit ediyor: “Astlarınızın yapabildiğini asla kendinize yapmayın.

İnsan hayatının risk altında olduğu durumlar hariç."

Delegasyon terim olarak görev ve yetkilerin, bunların uygulanmasının sorumluluğunu kabul eden bir kişiye devredilmesi anlamına gelir. Yetki devri, yönetimin, kuruluşun hedeflerine ulaşmak için tamamlanması gereken görevleri çalışanlara atadığı araçtır. Yetki devri en çok yanlış anlaşılan ve yanlış uygulanan yönetim kavramlarından biridir. Yetki devrini etkili bir şekilde uygulamak için sorumluluk ve kurumsal otorite ile ilgili kavramları anlamak gerekir.

Sorumluluk– mevcut görevleri yerine getirme ve bunların tatmin edici bir şekilde çözümlenmesinden sorumlu olma yükümlülüğü. Sorumluluk, çalışanın görevin sonuçlarından kendisine yetki devreden kişiye karşı sorumlu olması anlamına gelir.

Yetki- kuruluşun kaynaklarını kullanma ve bazı çalışanlarının çabalarını belirli görevleri yerine getirmeye yönlendirme konusunda sınırlı hak. Yetkiler o pozisyonda bulunan kişiye değil, o pozisyona devredilir. Bir kişi iş değiştirdiğinde eski pozisyonunun otoritesini kaybeder ve yeni pozisyonun otoritesini kazanır.

YETKİ DEVRESİNİN TEMEL İLKELERİ

1. Beklenen sonuçlara dayalı yetki devri ilkesişunu varsayar: 1) hedeflerin belirlendiğini ve planların geliştirildiğini; 2) bunların astların dikkatine sunulması ve onlar tarafından anlaşılması ve 3) verilen görevlerin yerine getirilmesine katkıda bulunacak uygun pozisyonların tanıtılması.

Ayrıca bu tür bir yetkilendirme, planlamanın yöneticilerin karşı karşıya olduğu herhangi bir hedefin uygulanması için gerekli bir ön koşul olduğunu ve pratikte yöneticinin tüm fonksiyonlarının tek bir faaliyet türünde birleştirildiğini gösterir.

2. İşlevsel tanım ilkesi Bir yöneticiden veya yapısal birimden beklenen sonuçların ne kadar net bir şekilde tanımlandığı, faaliyetlerinin yönleri ve devredilen organizasyonel yetkilerin ne kadar net ve tam olarak tanımlandığı, diğer yönetici ve birimlerle olan resmi ve bilgi ilişkilerinin de o kadar net anlaşıldığı, Bu yönetim ve yapısal birimlerin işletmenin hedeflerine ulaşmasında yapabileceği katkı o kadar büyük olur.

Bu prensibe uyulmaması, tam olarak neyin ve kimden beklenmesi gerektiği konusunda kafa karışıklığına ve kafa karışıklığına neden olabilir.

3. Skaler prensip Organizasyon genelinde yöneticiler ve astlar arasındaki doğrudan resmi ilişkiler zincirini ifade eder. Organizasyonda her zaman üstün güce sahip bir kişi bulunmalıdır. Üst düzey yönetici ile astlarının her biri arasındaki resmi iletişim hattı ne kadar net olursa, karar alma süreci ve iletişim de o kadar etkili olur. Astların bilmesi gerekir İlk önce Onlara yetkiyi kimin devrettiği ve ikinci olarak Kendi yetkilerinin ötesindeki sorunların çözümünü takdir yetkisine devretmeleri gerekir.

4. Yetki düzeyi ilkesi fonksiyonel tanım ilkesi ile skaler ilkenin birleşiminden kaynaklanır. Her organizasyonel düzeyde, işletmenin yetki alanı dahilinde karar alma yetkisi vardır. Yetki düzeyi ilkesi, yetki devrinin etkililiğinin sürdürülmesinin, bireysel çalışanların yetkisi dahilindeki kararların daha yüksek organizasyonel düzeylere yönlendirilmek yerine onlar tarafından alınmasını gerektirdiği anlamına gelir.

Başka bir deyişle, her düzeyde yöneticiler, yetkiye sahip oldukları tüm kararları almalı ve yalnızca kendi yetkilerinin ötesindeki konuları yönetimlerinin takdirine bırakmalıdır.

5. Komuta birliği ilkesiŞu şekilde formüle edilmiştir: Astın astı ile yönetici arasındaki ilişki ne kadar eksiksiz olursa, çelişkili talimatlar alma olasılığı o kadar az olur ve işinin sonuçlarına ilişkin kişisel sorumluluk duygusu o kadar yüksek olur. Yetki devri konusu ele alınırken, (zorunlu yetki paylaşımı durumları hariç) belirli bir faaliyet alanındaki hareket özgürlüğü hakkının yalnızca bir yönetici tarafından astlara devredildiği varsayılmıştır.

6. Koşulsuz sorumluluk ilkesi. Varsayılan bir yükümlülük olan sorumluluk devredilemeyeceğinden, hiçbir yönetici, yetki devrederek astlarının faaliyetlerinin sorumluluğundan kendisini kurtaramaz, çünkü yetkileri devreden ve sorumlulukları dağıtan kendisidir. Görevi kabul eden ve görevi yerine getirmek için gerekli yetkileri alan astlar, faaliyetleriyle ilgili olarak yöneticilerine karşı tüm sorumluluğu üstlenirler; Yöneticiler ise astlarının organizasyonel faaliyetlerinin tüm sorumluluğunu üstlenirler.

7. Yetki ve sorumlulukların eşleştirilmesi ilkesi. Yetki, kendisine verilen işi yürütme hakkı ve sorumluluk da bunu yerine getirme yükümlülüğü olduğundan, mantıksal olarak yetkinin sorumluluğa karşılık gelmesi gerektiği sonucu çıkar. Bu bariz durumdan şu prensip ortaya çıkmaktadır: Belirli eylemlerin sorumluluğu, devredilen yetkilerin hacminin üstlendiği sorumluluğu aşamaz, ancak bundan daha az da olmamalıdır. Bu yazışma matematiksel nitelikte olmayıp daha ziyade uzay-zamansal düzendedir, çünkü hem yetki hem de sorumluluk aynı görevin yerine getirilmesiyle ilgilidir.

GÜÇ TÜRLERİ

Hat yetkisi- Doğrudan patrondan astlara ve daha sonra diğer astlara aktarılan yetkiler. Yöneticiye, doğrudan astlarını hedeflerine ulaşmaları için yönlendirme konusunda meşru güç sağlayan, hat otoritesidir.

Personel yetkileri. Günümüzde birçok türde idari aygıt (merkez) ve personel yetkileri için seçenekler bulunmaktadır. Personel aparatı aşağıdakilere göre sınıflandırılabilir: üç ana türler:

– danışma – Hat yönetimi, özel nitelik gerektiren bir sorunla karşılaştığında, ilgili uzmanları geçici veya kalıcı olarak davet edebilir ve böylece bir danışma aygıtı oluşturabilir;

– hizmet- danışma aparatının kullanıldığı herhangi bir alanda, aparatın işlevleri belirli hizmetleri gerçekleştirmek üzere genişletilebilir. Hizmet aparatının kullanımının en bilinen örneği insan kaynakları departmanındadır;

– kişisel aparat- Bir yöneticinin sekreter veya asistanı işe almasıyla oluşan bir tür hizmet aparatıdır. Kişisel aygıtın hiçbir resmi gücü olmasa da, üyeleri büyük bir güce sahip olabilir.

Modern örgütlerde aygıt kavramını anlamak için ona devredilen yetkilerin niteliği dikkate alınmalıdır. Geniş ürün yelpazesi mevcut yetki aralığı, her cihaz tipine devredilmiştir. Bu:

2. Zorunlu onaylar– cihaz, hat yönetimi ile iletişimde zorluklarla karşılaşabilirse, bu durumda şirket, cihazın yetkilerini, kendisiyle ilgili herhangi bir kararın zorunlu onayını içerecek şekilde genişletir.

3. Eşzamanlı güçler– üst düzey yönetim, birim yönetiminin kararlarını reddetme hakkını vererek aygıtın yetki kapsamını genişletebilir. Eşzamanlı yetkilerin amacı, gücü dengelemek ve gafları önlemek için bir kontrol sistemi kurmaktır. Bu yetki, tüm büyük satın alımlarda iki imzanın gerekli olduğu mali giderleri kontrol etmek için kullanılır.

4. İşlevsel yetki. İşlevsel yetkilere sahip bir aygıt, yetki alanına giren bazı eylemleri teklif edebilir veya yasaklayabilir. Bu yetkiler yaygındır çünkü Modern organizasyonlar muhasebe uygulamaları, çalışma ilişkileri ve istihdam kontrolleri gibi alanlarda yüksek derecede tekdüzelik gerektirir.

Yetki devrinin ilkeleri

Yetki devri, bir üst makam tarafından bir görevliye hak ve sorumlulukların devredilmesidir.

Yetkilendirmeyi daha etkili hale getiren beş ilke vardır.

Kontrol kapsamı ilkesi, her yönetim düzeyi ve her iş türü için, bir yöneticiye bağlı optimal sayıda çalışanın bulunması anlamına gelir.

Ortalama olarak bu sayı 7-10 kişidir. Ancak çeşitli faktörlere bağlı olarak değişiklik gösterir: yönetim düzeyi, yöneticinin ve astların yetkinliği, yapılan işin karmaşıklığı ve aciliyeti, çalışanların motivasyonu, kuruluşun bölgesel konumu vb. Yönetim seviyesi ne kadar küçükse kontrol aralığı da o kadar küçüktür.

Sabit sorumluluk ilkesi, yetki devriyle birlikte sorumluluğun da devredilmesinin imkânsızlığıdır.

Sorumluluk her zaman yetkiyi devreden liderde kalır.

Hakların ve sorumlulukların yazışması ilkesi, bir çalışanın hakları ile sorumlulukları arasındaki ilişkinin orantılı olmasını gerektirir.

Bu oranın asimetrisi durumunda çalışanların motivasyonu bozulur, ahlaki ve psikolojik iklim kötüleşir ve bunun sonucunda örgütün hedeflerine ulaşmada verim düşüklüğü ortaya çıkar.

İşin sorumluluğunu mümkün olan en düşük yönetim düzeyine devretme ilkesi, herhangi bir işin, onu etkin bir şekilde yerine getirebilecek yönetim düzeyine devredilmesi gerektiği anlamına gelir.

Bu da yetkilerin devredildiği yetkililerin yüksek düzeyde yetkinliğe sahip olmasını gerektirir.

İçeriğinde yetki devrinde sapma yönetimi ilkesi, çalışanların belirlenmiş görevlerden sapma durumunda derhal bir üst seviyeye sinyal vermesini gerektirmektedir.

Yönetici görevin nasıl yapıldığını bilmelidir.

Etkili problem formülasyonu için kurallar. Bu amaçlar için öncelikle yukarıdaki yetki devri ilkelerinin doğru kullanılması gerekmektedir. Ayrıca görev belirleme ve yetki devrinin etkinliğini artıran bazı kurallar da vardır.

1. Astların, görevlerin ve bunlara karşılık gelen faaliyetlerin belirlenmesi sonucunda yönetimin tam olarak hangi sonucu elde etmek istediğini bilmelerini sağlamak gerekir. Kendinizi tek bir soruyla sınırlayamazsınız: "Her şeyi anlıyor musunuz?" Bu durumda cevap neredeyse her zaman olumlu olacaktır - "evet".

2. Mevcut kaynakları dikkate alarak, sorunu çözmeye yönelik çalışmaların yürütülmesi ve tamamlanması için kesin son tarihler belirlemek gereklidir. İş karmaşıksa, uygulanması için ayrıntılı bir plan hazırlamanız gerekir.

3. Görevin karmaşıklığı veya düşük profesyonellik nedeniyle astların yetersiz yetkinliği durumunda, yöneticinin onları gerekli beceriler konusunda eğitmesi gerekir. Ancak eğitim süresi, işin tamamlanması için gereken son tarihten uzun olmamalıdır.

Yönetimde yarım sorumluluk olmamalıdır. Napolyon I Resmi makamlarla ilgisi olmayan görevlere izin verilmemelidir. Ödevler her zaman yukarıdan aşağıya doğru gelmelidir, yani yetkili bir formları vardır. Ancak yönetim pratiğinde yetkisiz görevler de vardır. İlk vaka, aynı hiyerarşik yönetim seviyesinde bulunan bir kişiden gelen yataydır. İkinci durum, bir astın işini bir yöneticiye devretmeye çalıştığında ortaya çıkan aşağıdan gelen daha da kabul edilemez görevlerdir.

Merkezileşme ve yerinden yönetim. Yetkilerin yönü, kapsamı ve niteliği merkezileşme ve yerinden yönetim gibi önemli yönetim ilkeleriyle belirlenir. Yönetim uygulamasında merkezileşme ile yetkilerin merkezi olmaması arasındaki ilişki sorununun en acil sorunlardan biri olduğu unutulmamalıdır. Uygulamada bu, hangi yetkilerin alt düzey yönetim kademelerine devredilebileceği ve devredilmesi gerektiği ve hangilerinin devredilemeyeceği sorununu çözmek anlamına gelir.

Tam organizasyonlarda merkezileştirilmiş Yönetim yapısında karar alma hakkı tek bir yetkilinin elinde yoğunlaşmakta veya ilgili yönetim organına verilmektedir. Merkezi olmayan bir organizasyonda bu hak birkaç kişiye veya birime verilmiştir.

Merkezileşme, kararların kural olarak en üst yönetim düzeyinde bulunan kuruluş yönetimi tarafından alınması anlamına gelir.

Oldukça merkezileşmiş organizasyonlar genellikle çok daha fazla yönetim katmanına sahiptir. Bunlar muhafazakar tipte yapılardır, dış “rahatsızlıklara” karşı dayanıklıdırlar, öngörülebilirler ve “rasyonel bürokrasi” ilkelerinin uygulanmasının çarpıcı bir örneğidirler.

Merkezi organizasyonların özü, karar alma süreçlerinin ve bunların uygulanmasının ayrılmasıdır: üst düzey yöneticiler kararları alır, orta düzey yöneticiler bunları iletir ve koordine eder, çalışanlar bunları gerçekleştirir.. Karşılaştırmalı analiz, faaliyetleri "komuta ve kontrol" ilkelerine dayanan merkezi organizasyonların, pazar değişikliklerine uyum sağlamada yavaş olma eğiliminde olduklarını, değişen müşteri ihtiyaçlarına yeterince yanıt vermediklerini, rekabetçi bir ortamda etkili bir şekilde faaliyet gösterme konusunda yaratıcılık ve inisiyatif açısından sınırlı olduklarını göstermektedir. .

Merkezi olmayanlaşma, kararların ve kaynakların pratikte bağımsız kuruluşlar olan daha alt düzeylere aktarılması anlamına gelir

İlkenin uygulanması ademi merkeziyetçilikçevrimiçi olarak bilinçli kararlar vermenize olanak tanıyan karmaşık, dinamik bir ortamda gerçekleşir. Bu tür yapıların birçok avantajı vardır. İlk olarak, yerinden yönetim sonucunda yöneticilerin mesleki becerileri gelişiyor, karar verme yetkileri ve sorumlulukları artıyor. İkincisi, merkezi olmayan bir yapı, organizasyonda iç rekabetin artmasına neden olur ve yöneticileri de aynı şeyi yapmaya teşvik eder. Üçüncüsü, merkezi olmayan bir organizasyon modelinde bir yönetici, sorunların çözümüne kişisel katkısını belirlemede daha fazla özerkliğe sahip olabilir. Hareket özgürlüğünün genişletilmesi, işin yaratıcı doğasını, standart dışı çözümlerin geliştirilmesini ve karmaşık sorunların etkili çözümünü teşvik etmemizi sağlar.

Aynı zamanda, yerinden yönetim süreci, belirli organizasyonel, ekonomik, zaman, işçilik ve diğer maliyetlerin benimsenmesini gerektirir. Özellikle yöneticilere yönelik eğitim programlarının geliştirilmesi ve uygulanması, merkezi yapılarda çalışma konusundaki mevcut kalıpların ve çalışanların değişime karşı direncinin aşılması gerekmektedir.

Yetki devredilirken sorumluluk yöneticide kalıyorsa, yönetimin merkezileştirilmesi sırasında hem yetki hem de sorumluluk devredilir.

Bu yaklaşım, karar almada bireysel departmanların özerkliğinin artmasına ve merkezi kontrolün kapsamının azalmasına yol açmaktadır. Bu sayede belirli departmanların faaliyetlerinin sonuçlarına ilişkin sorumluluğu artar.

Merkezi olmayan kuruluşlar genellikle daha az yönetim katmanına sahiptir. Merkezi olmayan yönetim, ilk olarak yönetimin bazı seviyelerinin ortadan kaldırılmasıyla ve ikinci olarak geri kalan yöneticilere daha fazla hak ve sorumluluk verilmesiyle sağlanır. Merkezi olmayan yönetim, yönetim ilkelerinden birinin sonucudur: kararların mümkün olan en düşük düzeyde alınması tavsiye edilir.

Verimliliği değerlendirme açısından bakıldığında mantıksal soru şudur: Hangi organizasyon en başarılıdır; merkezi mi yoksa merkezi olmayan mı? Cevap her birinin kendine göre avantajları olduğu olabilir. Merkezi yapılar, mücbir sebep koşullarında veya verilen görevleri çözmenin birincil koşulu olarak belirgin bir komuta birliği ilkesine sahip özel amaçlı kuruluşlar için en başarılı olanlardır. Merkezi olmayan yapılar, duruma hızlı tepki veren, mobil olan ve faaliyetlerini mevcut kaynaklara göre inşa eden, uyarlanabilir organizasyonlardır. Piyasada faaliyet gösteren modern organizasyonlar her zaman hareketlidir, dış ortamdaki değişikliklere son derece uyum sağlar, yani. yüksek derecede merkezi olmayan yapılar.

SİSTEM GELİŞİMİNİN AŞAMALARI: 1. Vahşi coşku. 2. Hayal kırıklığı. 3. Tam bir karmaşa. 4. Suçlanacak kişileri arayın. 5. Masumun cezalandırılması. 6. Kenarda kalanların terfisi. "Murphy Kanunları"

Kuruluşun iç ortamı. Organizasyonlar insanlar tarafından oluşturulan alt sistemler olduğundan iç ortam yönetim kararlarının sonucudur.

Her organizasyonun işleyişini belirleyen ve organizasyonel ve ekonomik konfigürasyonunu oluşturan bir dizi faktör vardır. Çoğu zaman iç ortamın ana unsurları olarak tanımlanır hedefler, yapı, görevler, teknoloji, insanlar. Ancak bu, iç ekonomiyi, organizasyon kültürünü, ahlaki ve psikolojik iklimi, entelektüel süreçleri, teknolojiyi ve bir dizi başka unsuru içerir.

Kuruluşun dış çevresi. Dış çevrenin örgüt açısından önemi, örgüt yönetiminde durumsal yaklaşımın kabul edilmesiyle ilişkilidir. Temel ilkesi, her kuruluşun ve yapısının başarısının, dış çevrenin unsurları tarafından belirlenen durumla doğrudan ilişkili olmasıdır.

Bir kuruluşun yönetimindeki dış faktörler kümesi genellikle iki ana grupta sınıflandırılır.

Doğrudan maruz kalma ortamıörgütün faaliyetlerini doğrudan etkileyen faktörleri içerir. Bunlar işgücü kaynakları, yasalar ve devletin düzenleyici kurumları, tedarikçiler, tüketiciler ve rakiplerdir. Ancak buna doğal ve iklimsel faktörler, coğrafi konum ve doğrudan siyasi ve ekonomik etki araçları da dahildir. İÇİNDE dolaylı etki ortamı Kuruluşun hedeflerinin işleyişi ve uygulanması üzerinde doğrudan etkisi olmayan ancak yine de onları etkileyen faktörler dahil edilmiştir. Bunlar, ülke ekonomisinin durumunu, küresel ekonomik koşulları, makroekonomik ve yönetim yenilik süreçlerini, toplumun entelektüel potansiyelini, sosyokültürel değerleri, hükümet politikasının özelliklerini, kamu ve hükümet iletişimini ve diğer faktörleri içerir.

İki tehlike dünyayı tehdit etmeye devam ediyor: Düzen ve düzensizlik. P.Valerie

Bir organizasyonun yaşam döngüsü. Herhangi bir süreç: sosyal, biyolojik veya teknik ve teknolojik, kendi gelişim karakterine sahiptir. Aynı şey yaşayan ve cansız dünyanın nesneleri için de söylenebilir: sosyal sistemler, biyolojik organizmalar, doğal olaylar ve nesneler. Toplumsal örgütler doğar, gelişir, başarıya ulaşır ve yok olurlar. Örgütsel işleyişin döngüsel doğası, doğal bir faktör, hatta örgütün var olma süresine bağlı olmayan bir ilkedir. Birçoğu oldukça uzun zamandır var, ancak hepsi değişebilir. Uyum sağlayabilenler gelişir, esnek olmayanlar ise yok olur. Bazı kuruluşlar diğerlerinden daha hızlı gelişir ve işlerini diğerlerinden daha iyi yaparlar.

Etkin bir yönetim için yöneticinin, organizasyonun hangi gelişim aşamasında olduğunu, bu aşamanın özelliklerinin neler olduğunu ve alması gereken yönetim kararlarının özelliklerinin neler olduğunu bilmesi gerekir.

Bir kuruluşun yaşam döngüsü, iç çevrenin durumunu, dış dünyayla ilişkilerini ve misyonunun uygulanmasını etkileyen niceliksel ve niteliksel özelliklerinde tutarlı bir değişikliktir.

Bir organizasyonun yaşam döngüsü, ilk adımlarından başlayarak çöküşüne kadar birçok aşamadan oluşur. Bu sürecin dönemlendirilmesi bilimsel, eğitimsel ve diğer literatürde çok farklı olabilir. Aşağıdakiler bir kuruluşun gelişim döngüsünü dönemselleştirmek için bir seçenek olarak önerilmektedir.

1. Organizasyon aşaması. Bu dönemde organizasyon aşamasındadır.
oluşumunda kaynak tabanı, belirlenen misyon, amaç, hedefler, ilke ve işlevler ile ürün yaşam döngüsüne uygun olarak oluşturulur. Bu aşamada tüm bu unsurların birbiriyle uyumlu olması önemlidir. Örneğin, işlevleri misyonun içeriğinden veya hedeflerinden kaynaklanmıyorsa bir organizasyon kuramazsınız.

2. "Pilot" aşaması. Sıkı bir şekilde düzenlenmiş norm ve kuralların baskınlığı ile karakterize edilir; kişilerarası ve grup ilişkilerinde, ilgili organizasyonel belgelerde yer alan resmi olanlar hakimdir. Komuta birliği ilkesi organizasyon yapısında açıkça ifade edilmektedir. Bir kuruluşun çalışanları, hem bireysel çalışanların hem de bir bütün olarak kuruluşun güçlü ve zayıf yönlerini belirleyerek "tanıma" sürecindedir. Organizasyon için çok önemli olan dış iletişimlerin kurulması ve gerekli entelektüel ve bilgi-bilgi tabanının oluşturulması bu aşamadadır. Aslında, tüm çalışmalar resmi olarak beyan edilen misyonun, hedeflerin, hedeflerin, ilkelerin ve işlevlerin doğrulanmasına (pilotaj) indirgenir.

3.Oluşum aşaması. Bu dönemde organizasyon, önceki aşamanın sonuçlarının değerlendirilmesine dayanarak istikrar kazanır. Gerekirse, başlangıç ​​ayarları, personel kompozisyonu, organizasyon yapısı, üretim ve yönetim teknolojileri ayarlanır.Kuruluş özünde kapasite oluşturmaya hazırdır, iç ortam istikrarlı ve yönetilebilir olduğundan dış iletişim de kontrol edilir. Ana vurgu, organizasyon kültürü normlarının ve dış dünyayla bağlantıların güçlendirilmesidir. Yönetimin güven ve demokratikleşme derecesi artıyor, resmi olmayan faktörlerin ve liderliğin yönetimdeki rolü artıyor.

4.Niteliksel büyüme aşaması (gelişme). Bu durumda, örgütün gelişimi istikrarlı, ancak aynı zamanda dış değişimlere karşı esnek olan örgüt kültürünün iç normları temelinde sağlanır. Organizasyon dış çevreye çok yakın bir şekilde “gömülüdür”. Bireysel, kurumsal ve hükümet çıkarları optimize edilir ve aralarındaki çelişkiler en aza indirilir. Kuruluşun yönetimi en demokratiktir, katılımcı yönetim ve örgütsel sorumluluk ilkeleri yaygın olarak geliştirilmiştir. Hedeflere iç ve dış kaynakların akılcı kullanımıyla ulaşılır. Özünde bu, misyonunun uygulanmasının yanı sıra, belirlenen amaç ve hedeflere ulaşma yolundaki maksimum noktadır.

5.Durgunluk veya düşüş aşaması (“kavanozdaki örümcekler”). Bu aşama, minimum niceliksel ve niteliksel gelişim parametreleriyle karakterize edilir. Dış çevredeki değişikliklerin (rakipler, tedarikçiler, kurumsal değişiklikler, doğal ve iklimsel faktörler, işgücü piyasası) hafife alınmasının bir sonucu olarak. Dışarıdan bakıldığında bu, rekabet eksikliği, personel değişimi ve yöneticinin otoritesindeki azalma ile ifade edilir. Kişilerarası ilişkilerin durumu kötüleşiyor, liderliğin doğası otoriterden liberal normlara doğru dalgalanıyor ve onu birden fazla kez değiştirmek mümkün. Bu durumdan çıkış yolu, kuruluşun davranış stratejisinin tüm unsurları (misyonun netleştirilmesi, hedefler, ilkeler, personel politikalarının revizyonu, yenilikçi bileşenin rolünün arttırılması vb.) dahil olmak üzere radikal bir şekilde revize edilmesidir. Modern yönetim uygulamasında buna yeniden yapılandırma veya yeniden yapılanma denir.

Kontrol soruları

1. Bir kuruluş için öncelikli olan nedir – misyon mu yoksa kaynaklar mı?

2. Organizasyonu bir yönetim fonksiyonu olarak tanımlayın. İçeriği ve özellikleri nelerdir?

3. Bir organizasyon, koşulların nesnel birleşiminin ya da zamanın gerekliliğinin bir ürünü mü, yoksa bir ya da daha fazla kişinin öznel arzusunun sonucu mu?

4. Sosyal yapı olarak organizasyon. Onu bu kapasitede tanımlayın.

5. Herhangi bir organizasyonel sürecin temelinde hangi aşamalar yer alır? Organizasyonel sürecin verimliliğini artırmak için bir veya daha fazla adıma öncelik veriliyor mu?

6. Yapılanmanın (bölümlendirmenin) temelinde hangi faktörler yatmaktadır?

7. Organizasyonel süreç algoritmasına niteliksel olarak yeni aşamaları dahil etmek mümkün müdür (Şekil 3.1)?

8. Bir organizasyonu bir yapı olarak tanımlamak için organizasyonel prensibin özü ve önemi nedir? Neyle ifade edilir?

9. Sosyal tipteki tüm yapılarda örgüt kültürünün bir işareti var mı?

10. Yetki devrinin temel özelliklerini listeleyin.

11. Kontrol kapsamı nedir? Kontrol edilebilirlik normundan ayırt edici özellikleri var mı?

12. Merkezileşme ile merkezileşme arasındaki ayırt edici özellikleri adlandırın.

13. Merkezi bir yapının, merkezi olmayan bir yapıya veya tam tersinin avantajlarından bahsetmek mümkün müdür?

14. Bir organizasyonun yaşam döngüsünün aşamalarını adlandırın. Onlara temel özellikleri verin.