Ev » İş fikirleri » Sağlıkta personel sorunu Yeterli doktor yok

Sağlıkta personel sorunu Yeterli doktor yok

Moskova
2 - Multidisipliner klinik “Sağlık Evi”, Pyatigorsk

Tıbbi bakım kalitesi politikasının uygulanmasında insan sağlığı kaynaklarının rolü
Popoviç V.K. 1, Shikina I.B. 1, Turchiev A.G. 2, Baklanova T.N. 1
1 - Şehir Hastanesi No. 17, Moskova
2 - “Sağlık Evi” çok amaçlı klinik, Pyatigorsk

Tıbbi kurumlarda tıbbi bakım kalitesi alanında politikaların uygulanmasında sağlık personelinin rolüne adanan makale, farklı yazarların soruna ilişkin görüşlerinin yanı sıra kendi çözümlerini de gözden geçirmektedir.

Tıbbi bakımın kalitesinin üç ana parametreye göre değerlendirildiği bilinmektedir: yapısal, teknolojik ve etkili bileşenler. Bu bileşenlerden ilki, sağlık sektörünün mali, maddi ve teknik kaynakları, insan kaynağı potansiyeli gibi özelliklerinin ve bunların elde edilen (beklenen) sonuçlara uygunluğunun dikkate alınmasını ve analiz edilmesini içermektedir.

Personelin öncü rolü ve sektör faaliyetlerindeki önemi, sağlık sistemine yönelik mali ve lojistik destek hacminin, uygun koşulları oluştururken personelinden daha hızlı oluşturulması ve yeniden yaratılmasıyla açıklanmaktadır. potansiyel. Restorasyon, stabilizasyon ve personelin etkili kullanımı gerçekçi olarak ancak birkaç yıl, hatta on yıllar sonra mümkündür.

Personel politikası organizasyonel, personel, yönetsel, sosyal, finansal ve bilgi politikalarını içerir ve bir tıbbi kuruluştaki tıbbi bakımın kalitesini yönetmek için sağlık tesislerinin planları ve konseptiyle birleştirilir.

Nihai sonuca ulaşmaya odaklı çalışmalar ve kalite yönetimi için motivasyon sağlamak, teşhis ve tedavi sürecini iyileştirmeye yönelik temel görevlerden biridir. Bu amaçla hem ekonomik teşvik yöntemleri (her çalışanın elde edilen sonuca katkısını dikkate alan bir ücret sistemi) hem de manevi teşvikler kullanılır: kariyer gelişimi, ödüller ve diğer teşvik türleri.

Her çalışanın yapılan işin kalitesine ilişkin sorumluluğunun arttırılması, tedavi ve teşhis sürecinin kalitesinin ve sürekli olarak sunulan tıbbi hizmetlerin kalitesinin iyileştirilmesi, personelin eğitim ve yeniden eğitilmesi sisteminin iyileştirilmesine doğrudan bağlıdır. Sağlık kuruluşu personelinin mesleki gelişiminin ve iyileştirilmesinin hem günlük hem de uzun vadeli alanlarda sürekli olarak yapılması gerekmektedir.

Dolayısıyla tıbbi bakımın kalitesi alanındaki politikaların uygulanmasında insan kaynaklarının kullanımına yönelik stratejik planlama, teşhis ve tedavi sürecinin kalitesinin iyileştirilmesine yönelik yönetimin temel görevlerinden biridir ve klinik etkinliğin arttırılmasını mümkün kılar. ve her tıbbi kurumun faaliyetlerinin ekonomik verimliliği.

Makalede, sağlık tesislerinde tıbbi bakım kalitesi politikasının uygulanmasında insan sağlığı kaynaklarının rolü ele alınmakta; soruna ilişkin çeşitli görüşler ve yazarların kararları tartışılmıştır.

Tıbbi bakımın kalitesinin üç temel parametreyle değerlendirildiği bilinmektedir: yapısal, teknolojik ve etkili bileşenler. Listelenen bileşenlerden ilki, finans ve maddi kaynaklar, insan sağlığı kaynakları gibi özelliklerin ve bunların beklenen sonuçlara uygunluğunun hesaba katılmasını ve analizini içerir.

İnsan sağlığı kaynaklarının, sağlık tesislerinin faaliyetlerindeki öncü rolü ve önemi, kamu sağlık hizmetlerinin maddi ve maddi karşılıklarının insan sağlığı kaynağından daha hızlı oluşturularak uygun koşulların oluşmasıyla açıklanabilir. Tıbbi personelin restorasyonu, stabilizasyonu ve etkin kullanımı ancak birkaç yıl, hatta birkaç on yıl geçtikten sonra gerçekten mümkün olabilir.

İnsan sağlığı politikası şu bileşenleri içerir: personel organizasyonu, yönetim, sosyal, mali ve bilgi bileşenleri. Sağlık hizmetlerinde kalite yönetimi alanındaki sağlık tesislerinin plan ve konseptleriyle uyumludur.

Nihai sonuca odaklanan emek motivasyonu ve kalite yönetimi, tedavi ve teşhis süreçlerinin iyileştirilmesinde ana hedeflerden biridir. Bu amaçla her iki yöntem de kullanılır: ekonomik teşviklerin sağlanması (bir sağlık hizmeti sağlayıcısının tedavi sonucuna katkıda bulunduğu girdi için ödeme) ve ahlaki teşvik (kariyer ilerlemesi, ödüller ve diğer teşvik türleri).

Her sağlık hizmeti sağlayıcısının yapılan işin kalitesine ilişkin sorumluluğunun artması, tedavi ve teşhis süreçlerinin kalitesinin iyileştirilmesi ve uzun vadeli tıbbi bakım, personel eğitim ve yeniden eğitim sisteminin iyileştirilmesine doğrudan bağlıdır. Sağlık kurumlarında görev yapan sağlık personelinin mesleki eğitimlerinin günlük olduğu gibi sürekli ve perspektifli olarak yürütülmesi gerekmektedir.

Dolayısıyla insan sağlığı kaynaklarının stratejik planlanması, sağlık hizmetlerinde kalite politikasının uygulanmasında tedavi ve teşhis süreçlerinin kalitesini iyileştirmeyi amaçlayan sağlık yönetiminin temel hedeflerinden biridir; Böyle bir planlama, her sağlık kuruluşunun klinik sonuçlarının ve ekonomik verimliliğinin artırılmasına yardımcı olacaktır.

Anahtar Kelimeler: tıbbi personel, tıbbi bakımın kalitesi.

Anahtar kelimeler: insan sağlığı kaynakları, tıbbi bakımın kalitesi.

Tıbbi bakımın kalitesi üç ana bileşene göre değerlendirilir: yapısal, teknolojik ve etkili.

Listelenen bileşenlerin her biri, finans, malzeme ve teknik kaynaklar, sağlık sektörünün insan kaynakları potansiyeli ve bunların elde edilen (beklenen) sonuçlara uygunluğu gibi özelliklerin dikkate alınmasını ve analiz edilmesini içerir.

Aynı zamanda, tıbbi bakımın kalitesinin yönetilmesi, herhangi bir tedavi ve önleme kurumunun (HCI) faaliyetleri için hem mevcut hem de stratejik beklentileri belirleyen önemli bir sağlık sorunudur. Bu süreçte önemli bir rol tıbbi personele verilmiştir, çünkü her çalışanın işine yönelik tutumu, bazı durumlarda teşhis ve tedavi sürecinin sonuçları üzerinde doğrudan belirleyici bir etkiye sahiptir.

Personelin sektör faaliyetlerindeki öncü rolü ve önemi, sağlık sistemine yönelik mali ve lojistik destek hacminin, uygun koşullar yaratıldığında, personel potansiyelinden daha hızlı oluşturulması ve yeniden yaratılmasıyla açıklanmaktadır. Restorasyon, stabilizasyon ve personelin etkili kullanımı gerçekçi olarak ancak birkaç yıl, hatta on yıllar sonra mümkündür.

Rusya Federasyonu'nda sağlık hizmetlerinin gelişmesi için beklentiler büyük ölçüde tıbbi ve farmasötik personelin mesleki seviyesinin ve eğitim kalitesinin durumuna, çalışma kariyerleri boyunca çok aşamalı gelişimlerine bağlıdır ve bu da “Personel Politikası Kavramı”na yansır. Rusya Federasyonu Sağlık Hizmetlerinde” (2002), halk sağlığı düzeyini iyileştirmeye yönelik devlet politikasına uygun olarak geliştirilmiştir.

Konsept, sağlık personeli politikasının yakın geleceğe yönelik ana hedefinin, sektörün insan kaynakları potansiyelinin yönetilmesine yönelik bir sistemin geliştirilmesi olduğunu vurguluyor. Temel görevlerden biri “... sağlık personeli hizmet reformunun modern bilimsel insan kaynakları yönetimi teorisinin ilke ve gerekliliklerine uygun olarak gerçekleştirilmesi” olarak tanımlanmaktadır.

Konsept, Rusya Federasyonu'nun sağlık hizmetlerinde personel politikasının ana içeriğini ortaya koymaktadır:

- reformun yönlerine uygun olarak sektörde personel çalışmasının oluşturulmasına yönelik öncelikler;
- uzmanlık yelpazesinin ve uzmanlar için sertifikasyon sisteminin geliştirilmesine dayalı olarak sağlık hizmetlerinde insan kaynaklarının planlanması ve kullanılmasına ilişkin ilkeler;
- Tıp ve farmasötik eğitim sisteminin pratik sağlık hizmetleri, tıp bilimi ve endüstri yönetiminin gerekliliklerine uygun olarak optimizasyonuna dayalı olarak sağlık hizmetlerinde insan kaynaklarının yoğun bir şekilde geliştirilmesine yönelik bir strateji;
- sanayi işçilerine yönelik ücret sisteminin yeni ilkeleri;
- Kamu tıbbi ve eczacılık kuruluşlarının sağlık yönetimine katılımıyla sosyal ortaklığın geliştirilmesine yönelik yeni ilkeler.

Konsept, personel yönetimi sorunlarının, personelin işe alınması ve teşhis edilmesi, işyerinin gereklilikleri dikkate alınarak personelin yetkin yerleştirilmesi, işverenin beklentileri ile sağlık çalışanının potansiyelinin eşleştirilmesine yönelik kriterler ve profesyonel personelin sağlanması için modern teknolojilerle çözülmesi gerektiğini belirtmektedir. çalışanın büyümesi. Konsepte dayanarak, düzenleyici yasal belgeler, sektör programları ve personel politikasının çeşitli yönleriyle ilgili planlar geliştirilir. Bölgesel sağlık hizmetlerinin geliştirilmesi ve belirli bir sağlık tesisinin personel ihtiyaçları için stratejik yönler oluşturulurken hükümleri dikkate alınır.

Dolayısıyla personel politikası organizasyonel, personel, yönetimsel, sosyal, finansal ve bilgi politikalarını içerir ve tıbbi bakımın kalitesini yönetmek için sağlık tesislerinin planları ve konseptiyle birleştirilir.

Herhangi bir yatan hasta sağlık kuruluşunda tıbbi bakımın kalitesi alanındaki politikaların uygulanmasına yönelik planlar oluşturulurken, stratejik planlamada öncü rol, niteliksel bileşimi büyük ölçüde teşhisin sonucunu belirleyen işgücü kaynaklarının yönetimine verilmektedir. ve tedavi süreci.

Sağlık tesislerinin personel politikasının temel hedefleri şöyle olmalıdır:

yüksek kalitede insan kaynağının sağlanması;
personel istikrarını korumak;
çalışanların sürekli mesleki gelişimi için bir sistemin oluşturulması;
takımda uygun bir sosyo-psikolojik iklimin oluşması;
sağlık çalışanlarının sosyal korunması;
kurum kültürünün oluşumu.

Sağlık sektörünün ve tüm ülke ekonomisinin etkinliği büyük ölçüde çeşitli düzeylerdeki yöneticilerin bilgi, beceri ve yetenekleriyle belirlenmektedir. Bu bakımdan her yöneticinin profesyonelliğinin garantisi onun sürekli eğitimidir. Modern koşullarda bir yöneticinin mesleki eğitiminin temel ilkeleri tutarlılık, süreklilik, bilimsel karakter, bağlılık, perspektif, yöneticide liderlik niteliklerinin geliştirilmesi, eğitim sürecinin bireyselleştirilmesi ve farklılaştırılması, organize eğitimin kendi kendine eğitim ile birleşimidir.

Sağlık tesislerinin organizasyon ve personel politikasının temel görevi, belirli ihtiyaçlara sıkı sıkıya bağlı kalarak bu tesisleri yüksek vasıflı uzmanlarla donatmaktır. Bu amaçlar için, staj ve klinik ihtisas konularında uzmanların (radyologlar, patologlar, anesteziyolog-resüsitatörler vb.) hedeflenen eğitimi, sağlık çalışanlarından paramedikal personelin eğitimi için devlet yüksek ve orta mesleki eğitim kurumlarıyla bir anlaşma sistemi kullanılmaktadır. bakım tesisi çalışanları.

Sağlık tesisleri, personelin mesleki uygunluğu açısından çeşitli test yöntemleri kullanır. Bu nedenle, işe alırken, gelecekteki çalışanın ön değerlendirmesi, sağlık tesisinin insan kaynakları departmanının yönetimi ve uzmanları ile yapısal bölüm başkanları tarafından, boş pozisyonun gerekliliklerine uygunluk dikkate alınarak gerçekleştirilir. konum. Değerlendirme, sunulan belgeler, gönderilen özgeçmişin analizi, kişisel görüşme, mesleki eğitimi belirlemek, belirli bir yapısal birimde çalışma arzusunu haklı çıkarmak ve önceki işten çıkarılma nedenleri temelinde gerçekleştirilir. iş.

Teşhis ve tedavi süreci çerçevesinde yapılan işin kalitesi ve sürekli olarak sunulan tıbbi hizmetler konusunda her çalışanın sorumluluğunun arttırılması, büyük ölçüde personelin eğitim ve yeniden eğitilme sisteminin iyileştirilmesine bağlıdır. Sağlık tesisi çalışanlarının mesleki düzeyinin ve gelişiminin sürekli olarak sürdürülmesi gerekmektedir.

Personelin deneme yanılma yoluyla değil, doğrudan işyerinde yerli ve dünya tıbbındaki en son gelişmelere aşina olma fırsatına sahip olmasını sağlamak için günlük eğitim gereklidir. Bu, yeni teknolojilerin tanıtılması için gereken süreyi, komplikasyon sıklığını önemli ölçüde azaltır ve sonuç olarak ölüm oranını azaltır.

İleri eğitim, tıp uzmanlarını planlanan yeniliklerin (örneğin yüksek teknolojiler) uygulanması ve yeni modern ekipmanlar (manyetik nükleer rezonans görüntüleme vb.) üzerinde çalışmaya hazırlama sürecidir.

Sağlık tesislerinde, her çalışanın modern teknolojilere hakim olma, ufuklarını genişletme ve mesleki seviyelerini geliştirme arzusunu teşvik etmeyi amaçlayan bir atmosfer yaratılmalıdır. Bir çalışanı teşvik etmek için yeterli mali kaynağın bulunmaması durumunda, yönetim diğer motivasyon yöntemlerini kullanabilir: Rus tıp merkezlerine staj göndermek, ilgili tıbbi uzmanlıklarda uzmanlaşma fırsatı sağlamak, bilimsel faaliyet için koşullar yaratmak vb.

Yeni tıbbi teknolojilerin uygulamaya konması, hemşirelik personelinin eğitiminde, pratik hemşireliğin modern standartlarında evrensel eğitim de dahil olmak üzere yeni bir yaklaşım gerektirir. Bölümlerde bu konuyla ilgili dersler şef, kıdemli, koğuş, işlem ve soyunma hemşireleri ile ayrı ayrı yapılmalıdır.

Kalite kontrolü, yeni muhasebe ve raporlama belgelerinin sunulmasını gerektiriyordu. Bu amaçla, bazı sağlık tesisleri, her bölümde kıdemli hemşireler tarafından tutulan ve ziyaretler sırasında başhemşirenin yorumlarının kaydedildiği özel bir hemşirelik kusurları günlüğü geliştirmiştir. Standardı karşılamaktan her sapmanın kendi onaylanmış puanı vardır.

Sağlık tesislerinde standartların uygulanması üzerindeki sıkı kontrol, başta hasta bakımı olmak üzere tıbbi bakımın organizasyonunda tespit edilen kusurların sayısında bir azalmaya yol açmaktadır.

Yeni bakım yöntemlerinin tanıtılması ve fonksiyonel görevlerin yerine getirilmesi, diğer faaliyet türleriyle birlikte kaliteyi önemli ölçüde artırmaya, tedavi ve teşhis sürecini yoğunlaştırmaya ve hastanın ortalama kalış süresini kısaltmaya olanak tanır.

Tıbbi personel eğitiminin etkinliğinin analizi, personel çalışmalarına ilişkin yıllık bir raporun yanı sıra yeterlilik ve sertifikasyon komisyonlarından gelen raporların dinlendiği kurumun sağlık konseyi toplantılarında düzenli olarak yapılmaktadır.

Günlük işlerde çalışanların hem iş nitelikleri hem de deontolojik ilkelere uygunluğu incelenmelidir. Yöneticiler (başhekim yardımcısı, başhemşire, bölüm başkanları, kıdemli hemşireler) her çalışanın iş kalitesini değerlendirir, iş tatminini ve verilen görevleri çözme yeterliliğini inceler. Önemli bir kriter, hastanın, çalışan tarafından sağlanan tıbbi bakımın kalitesinden duyduğu memnuniyetin değerlendirilmesidir (anonim anket).

Her çalışanın kariyer gelişimi, kariyer gelişimi ve yeterlilik kategorisinin iyileştirilmesi dahil olmak üzere iki yönde ilerlemelidir. Sağlık tesislerinde personel politikası alanında doğru yönetim kararlarının alınabilmesi için yönetim pozisyonlarına yedek personel listesinin yıllık olarak onaylanması gerekmektedir.

İK departmanı, sağlık tesislerinin geliştirilmesine yönelik uzun vadeli planlara dayanarak, yeni departmanlar, hizmetler açma, yeni teknolojileri tanıtma, bunları modern ekipmanlarla donatma ihtiyacını dikkate alan bir personel gelişim planı hazırlar ve uygun personeli seçer. uygun departman ekibi (Şekil 1).

Pirinç. 1. Blok şeması “Personel eğitim sürecinin organizasyonu.”

Sağlık tesislerinin personel politikasının bir unsuru olarak bilgilendirme politikası, departmanların ihtiyaçları hakkında yüksek kalitede bilgi elde etmeyi ve tüm yönetim girişimlerini ve yönetim kararlarını çalışanlara iletmeyi amaçlamaktadır.

Personelin yetenek ve niteliklerinin geliştirilmesi, sürekli iç ve dış eğitim yoluyla gerçekleştirilir. Finansmandaki zorluklara rağmen sağlık tesisleri, doktorların ve hemşirelik personelinin her beş yılda bir sertifika alarak zorunlu ileri eğitimini personel politikasının önceliklerinden biri olarak tanımlamalıdır.

Doktorlar, esas olarak yüksek mesleki eğitim veren devlet eğitim kurumlarının lisansüstü eğitim fakültelerinde mesleki yeniden eğitime tabi tutulur. Paramedikal personelin eğitimi, orta ve yüksek mesleki eğitimin devlet eğitim kurumlarındaki programa uygun olarak gerçekleştirilmektedir.

Yeni tıbbi teknolojilerin uygulamaya konulması, hemşirelik personelinin eğitiminde yeni bir yaklaşım gerektirmektedir. Bu bağlamda hemşirelik personeli için başhekim yardımcısının ve/veya bir sağlık kuruluşunun başhemşiresinin rolü artmaktadır.

Zaman, tıbbi bakımın kalitesinin iyileştirilmesinde ana faktör olarak değerlendirilmesine dayanan modern hemşirelik uygulamaları standartlarının geliştirilmesi ihtiyacını göstermiştir. Bir doktorun çeşitli patolojiler için teşhis ve tedavi sürecinin standartlarını takip etmesi gibi, hemşire de her tür faaliyeti gerçekleştirirken pratik çalışma standartlarına bağlı kalmalıdır.

Bu nedenle, kaliteli çalışma için yeterli motivasyonun sağlanması ve tıbbi bakımın kaliteli yönetimi, klinik yönetimin ana görevlerinden biridir. Tıbbi bakımın kalitesini artırmaya yönelik politikaların uygulanmasında insan kaynaklarının kullanımına yönelik stratejik planlama, sağlık tesislerinin klinik etkinliğini ve ekonomik verimliliğini artırabilir.

Kaynakça

Sağlık yönetiminde ekonomik yöntemler. / Vardosanidze S.L., Vorobyov S.V., Golovina S.M., Gololobova T.V., Gorbunkov V.Ya., Grigorieva T.N., Gryaznova T.Yu., Daraev Yu.M., Devyatko V.N., Dubodelova N.K., Zhilinskaya E.V., Kovaleva V.V., Kozachenko O.A., Lindenbraten A.L., Magaev K.A., Minin O.G., Proshchensky B.M., Ragozny A.D., Solovyova N.B., Timofeev L.F., Timofeeva T.A., Filippova V.I., Shikina I.B., Shipova V.M. / Ed. akad. RAMS O.P. Shchepina. M., 2006. 308 s.
Vardosanidze S.L., Shikina I.B., Sorokina N.V. Multidisipliner bir hastanede tıbbi personelin motivasyonu. // Sağlık yöneticisi. 2006. Sayı 10. S.44-49.
Mikhailova Yu.V., Oğul I.M., Sokhov S.T., Danilova N.V.,. Shestakov N.N., Sasina N.S., Takhtarova Yu.N. Sağlık sisteminde insan kaynaklarının geliştirilmesine yönelik durum ve beklentiler. // Rusya Federasyonu'nun Sağlık Hizmetleri. 2008. No. 1. S.52-54.
Polessky V.A., Martynchik S.A., Zaporozhchenko V.G., Martynchik E.A., Kucherenko V.Z. Kalite sistemi modellerinin evrimi: uluslararası uygulama // Sağlık Ekonomisi. 2005. Sayı 8. s.25-36.
Rusya Federasyonu Sağlık Bakanlığı'nın 3 Temmuz 2002 tarih ve 210 sayılı Emri “Rusya Federasyonu'nun sağlık hizmetlerinde personel politikası kavramı hakkında.”
Sağlık yönetimi / Ed. V.Z.Kucherenko. M.: TEİS. 2001. 448 s.
Shikina I.B., Vardosanidze S.L., Voskanyan Yu.E., Sorokina N.V. Modern sağlık hizmetlerinde hasta güvenliğinin sağlanmasındaki sorunlar. // M., Yayıncı: Glossarium LLC. 2006. 336 s.
Cossutta R., Masserini A.B., Colombelli P. Sistemik sklerozlu hastalarda yaşam kalitesinin SF-36 anketi ile değerlendirilmesi // Artrit ve Romatizma. 2000. Cilt. 9. S. 776.

Referanslar

Vardosanidze SL, Vorobev SV, Golovina SM, Gololobova TV, Gorbunkov VYa, Grigoreva TN, Gryaznova TYu, Daraev YuM, Devyatko VN, Dubodelova NK, Zhilinskaya EV, Kovaleva VV, Kozachenko OA, Lindenbraten AL, Magaev KA, Minin OG, Proshchenskiy BM , Ragoznyy AD, Soloveva NB, Timofeev LF, Timofeeva TA, Filippova VI, Shikina IB, Shipova VM. Ekonomik yöntemler v upravlenii zdravookhraneniem. Shchepin OP, editör. Moskova; 2006. 308 s.
Vardosanidze SL, Shikina IB, Sorokina NV. Motivatsiya meditsinskikh kadrosu ve usloviyakh çok profilli istatistikler. Menedzher zdravookhraneniya 2006;(10):44-49.
Mikhaylova YuV, Son IM, Sokhov ST, Danilova NV, Shestakov NN, Sasina NS, Takhtarova YuN. Sostoyanie ve perspektifli razvitiya kadrovogo potansiyel sistemy zdravookhraneniya. Zdravookhranenie Rossiyskoy Federatsii 2008;(1):52-54.
Polesskiy VA, Martynchik SA, Zaporozhchenko VG, Martynchik EA, Kucherenko VZ. Evolyutsiya modeley sistemy kachestva: mezhdunarodnaya praktika. Ekonomika zdravookhraneniya 2005;(8):25-36.
Prikaz Minzdrava RF ot 07/03/2002 No. 210 "O kontseptsii kadrovoy politiki v zdravookhranenii Rossiyskoy Federatsii".
Upravlenie zdravookhraneniem. Kucherenko VZ, ed. Moskova: TEİS; 2001. 448 s.
Shikina IB, Vardosanidze SL, Voskanyan YuE, Sorokina NV. Sorunlu obespecheniya bezopasnosti patsientov v sovremennom zdravookhranenii. Moskova: Sözlük; 2006. 336 s.
Cossutta R, Masserini AB, Colombelli P. Sistemik sklerozlu hastalarda yaşam kalitesinin SF-36 anketi ile değerlendirilmesi. Artrit ve Romatizma; 2000;9:776.

Görüntülemeler: 18373

Lütfen sadece konuya yorum yapın.
Yorumunuzu Internet Explorer dışında 6.0'dan eski herhangi bir tarayıcıyı kullanarak bırakabilirsiniz.

Giriiş. Dişhekimliği hizmetlerinin kalitesinin iyileştirilmesi sorunu, rekabet gücünü sağlayan "ürün kalitesi" faktörünün üretim verimliliğini artırmada giderek daha önemli hale geldiği şu aşamada önem taşımaktadır. Talep gören yüksek kaliteli bir hizmet, kurumlara sürdürülebilir kâr ve finansal durumlarında istikrar sağlar. Ancak kaliteli hizmet sunmak karmaşık bir konudur ve birçok faktöre bağlıdır: malzeme ve teknolojilerin kalitesi, kullanılan ekipman, insanlar ve bir sağlık tesisinin dış ve iç çevresinin diğer unsurları.

Dişhekimliği hizmetlerinin sağlanması karmaşık bir sorundur ve modern koşullarda yüksek kalite düzeyine ulaşmada “insan faktörü” giderek daha önemli bir rol oynamaktadır; Ürünlerin yaratılmasında ve üretiminde yer alan tıp uzmanları. Bu koşullar altında sağlık personelinin genel eğitim ve mesleki eğitiminin önemi artmaktadır. Buna karşılık, dişhekimlerinin mesleki eğitim düzeyi ve büyümesi büyük ölçüde işgücünün kompozisyonunun tutarlılığına bağlıdır. Ekibin istikrarı, sağlık hizmetlerindeki mevcut koşullar nedeniyle artık birçok kurum için tipik olan personel değişiminin azaltılmasıyla sağlanabilir.

Modern koşullarda personel cirosu, bir kişinin sosyal üretime katılımıyla belirlenen sosyo-ekonomik, sosyal, günlük ve sosyo-psikolojik nitelikteki karmaşık bir dizi motivasyonla ilişkilidir. Mali durumdaki zorluklar, hizmet sayısındaki azalma ve diğer nedenler dişhekimliği kurumlarındaki personel değişimini ciddi şekilde etkilemektedir. Nitelikli doktorların ve sağlık görevlilerinin çoğu, daha iyi çalışma koşulları ve mali ödüller arayışıyla işlerini bırakıyor ve sıklıkla işlerini değiştiriyor. Personel değişimi sürecinde, üretimin birçok sosyal yönünün, hem tedavi ve önleyici tedbirler düzeyinde hem de sağlık hizmetleri düzeyinde işgücü verimliliği ve sunulan hizmetlerin kalitesi üzerindeki etkisi ortaya çıkmaktadır.

Aşırı cironun yalnızca dişhekimliği kurumlarının faaliyetlerinin niceliksel göstergeleri üzerinde değil, aynı zamanda sunulan hizmetlerin kalite özellikleri üzerinde de önemli bir etkisi vardır. Aynı zamanda kurumların bazı bölümlerinde sadece çalışan sayısı değil, aynı zamanda ekibin cinsiyeti, yaşı ve nitelik-eğitim yapısı da değişebilir ve bu da buna bağlı olarak sağlanan tıbbi bakımın kalitesini ve durumu karakterize eden göstergeleri etkileyecektir. kurumun faaliyetleri. Sağlık tesislerinin performans göstergelerinin bozulması, ayrılan yüksek nitelikli uzmanların yerine yeterli iş tecrübesine sahip olmayan yeni çalışanların işe alınabilmesiyle açıklanmaktadır. Belirli bir süre (ilk 1-2 ay) yeni çalışanların işgücü verimliliğinin önceki iş yerlerine göre biraz daha düşük olacağı bilinmektedir. Sağlanan diş bakımının kalitesi de bozulabilir.

5.1. Sağlık kurumlarının insan kaynakları

Bir sağlık kuruluşunun çalışanının işgücü potansiyeli sabit bir değer değildir, sürekli değişmektedir. Bilgi ve beceriler gelişip geliştikçe, sağlık geliştikçe, çalışma ve yaşam koşulları iyileştikçe kişinin çalışma yeteneği ve çalışma sürecinde biriken yaratıcı yetenekleri artar. Ancak, özellikle çalışanın sağlığı kötüleşirse, çalışma rejimi daha sıkı hale gelirse vb. durumlarda da azalabilirler. Yenilikçi gelişme koşullarında sağlık tesisi personelinin yönetimi hakkında konuşurken, potansiyelin bir doktorun veya diğer bir sağlık tesisi çalışanının o anda belirli bir pozisyonu işgal etmeye hazırlık derecesi ile değil, onun tarafından karakterize edildiğini hatırlamak gerekir. uzun vadede yetenekler - yaş, eğitim, pratik deneyim, iş nitelikleri, motivasyon düzeyi dikkate alınarak.

Piyasanın ortaya çıkışı, eski fikirlere, yaklaşımlara ve yöntemlere dayanarak çözülmesi imkansız olan bir dizi yeni görevi zaten ortaya çıkarmıştır. Bu bağlamda, personel çalışmasının yeniden yapılandırılması sorunları bugün özellikle akut hale geldi. Sağlık hizmetlerinde üretimin yoğunlaştırılması, verimliliğin arttırılması, pahalı ve kıt insan kaynaklarının daha iyi kullanılması sorunları ön plana çıkmış ve diş sağlığı tesislerinin hayatta kalması ve kendileri için yeni bir ekonomik duruma uyum sağlaması açısından kilit önem kazanmaya başlamıştır.

Tıbbi hizmet üretiminde verimliliğin artırılması, hemşireden sağlık kuruluşunun başhekimine kadar tüm üretim çalışanlarının bu süreçlere katılım derecesine artık her zamankinden daha fazla bağlı olduğu ortaya çıkıyor. Modern teknoloji ve üretim, yalnızca işçilerin yüksek niteliklerini ve performans disiplinini değil, aynı zamanda onların üretime yaratıcı katılımını ve rasyonelleştirilmesi için rezerv arayışını da gerektirir.

Son yıllarda pek çok dişhekimliği kurumu, yönetim pozisyonlarının rekabetçi bir şekilde değiştirilmesi ve yöneticilerin seçilmesi, personel eğitimi, mesleki seçim ve kariyer rehberliği için artan maliyetler, personel konularında danışmanlık merkezleriyle aktif işbirliği yapılması vb. gibi günlük uygulama sistemlerini kullanıyor. Ülke genelinde personel yönetim sisteminin iyileştirilmesine yönelik tedbirler alınmakta, ancak tıbbi hizmetlerin kalitesinin artırılması kapsamında sağlık kurumlarının yenilikçi bir şekilde geliştirilmesi gereklilikleri, yeni amaç ve hedeflerin oluşmasını da beraberinde getirmektedir. Mevcut koşullarda personelle çalışmayı iyileştirmeye yönelik geleneksel önlemler yeterli değildir.

Rusya sağlık hizmetlerinde personel durumundaki eğilimler. Piyasa koşullarında, herhangi bir faaliyetin temelinin minimum maliyetle maksimum kar elde etmek olduğu bir ortamda, profesyonel tıp ortamında çarpık ahlak oluşumuna kaymak çok kolaydır. Bu bağlamda, ahlaki çarpıklıkların sadece sağlık sistemi için değil, her türlü örgütsel sistem için en tehlikeli durum olduğu unutulmamalıdır. Bu alandaki niceliksel ölçümler, genel kabul görmüş değerlerin eksikliği nedeniyle büyük ölçüde engellenmektedir, bu nedenle sağlık çalışanlarının ahlakını karakterize ederken esas olarak niteliksel göstergeler kullanılmalıdır.

Ev içi sağlık hizmetlerinde piyasa ilkelerinin uygulanması bağlamında, doktor kadrosu üzerinde en yıkıcı etki, özel teşebbüse özgü bazı süreçler tarafından gerçekleştirilmektedir, ancak bu süreçlerin tohumları devlet (belediye) sisteminde de görülmektedir. sağlık tesisleri.

Her şeyden önce bu demoralizasyon . Hem toplumun tamamında hem de doktorlar da dahil olmak üzere belirli işçi gruplarında ahlak kaybıyla kendini gösteriyor. Bazı uzmanlar, sarhoşluğu, kendine zarar vermeyi, kabalığı ve saldırganlığı yasaklayan, özdenetim olmadan ahlaksız davranırlar. Bu tür uzmanlar, kural olarak, nüfusa tıbbi bakım sağlama konusunda kabul edilen standartların dışında çalışırlar ve sağladıkları hizmetlerin kalite düzeyi düşüktür. Hastanın gözünde morali bozuk bir doktorun ne saygısı ne de otoritesi vardır.

Tıbbi çevreyi tehdit eden bir diğer yıkıcı süreç ise entelektüellikten arındırma yani entelektüel çalışmaya katılma konusundaki isteksizlik. Bu süreç, yüksek öğrenim görmüş bir sağlık çalışanını (doktor) bir zanaatkar haline getirir, çünkü böyle bir uzman, yaratıcı düşünmeyi ve eylemlerini bağımsız olarak analiz etmeyi bırakır. Kendi kendini eğitme yeteneğinden yoksundur. Eğer bu tür doktorlar sağlık tesislerinin kıdemli sağlık personeli arasında hakim olmaya başlarsa, bunun doğal sonucu sağlık sisteminin entelektüel potansiyelinin kaybı olacaktır.

Modern koşullarda daha az önemli değil etik nihilizm . Toplumdaki davranış normlarının reddedilmesi, kişinin kendi iradesinin hastanın iradesine üstünlüğünün fetişleştirilmesi ve paternalizmin oluşması insanlık dışılığa yol açmaktadır. Tıbbi ortamda bağışçı organlarının, cesetlerin ticaretinde, para için bilincin manipülasyonunda, rüşvette vb. iş şeklinde mesleki suçların oluşma tehlikesi vardır. Hastanın acısına, korkularına karşı kayıtsız bir tutum ve hastaları dikkatli ve sempatik bir şekilde tedavi etme konusundaki isteksizlik, hastanın durumu ile doktorun tedaviyi ayarlama ve reçete etme eylemleri arasındaki geri bildirimin kaybolmasına neden olur. Bunun doğrudan sonucu ise hastalık, ölüm ve sakatlık oranlarında artıştır.

Sonuçta bu konular, endüstrinin sağlık tesislerinde yönetici, doktor ve hemşire personeli arasındaki ilişki biçimi biçiminde endüstri kültürünün parametreleri şeklinde ele alınmalıdır. Şimdiye kadar, çoğu yerel sağlık tesisi otoriter bir yönetim tarzının ve katı hiyerarşik bir itaat kültürünün hakimiyetindeydi. Katı dikey “başhekim - uzman hekim - paramedikal çalışan”, tıbbi hizmet üretim ekiplerinde gerginlik yarattığı ve sağlık tesislerinde çatışma durumlarına neden olduğu için tek başına ideal değildir. Sağlık kuruluşlarındaki otoriter ilişki, kontrol eksikliğine, cezaların ödüllere ağır basmasına, sağlık personelinin entelektüelleşmesine ve motivasyonunun düşmesine neden olmakta ve bu da kalite düzeyini olumsuz etkilemektedir. Ancak yine de ev sağlık sisteminin temel sorunu nitelikli sağlık personelinin ve her şeyden önce diş hekimleri de dahil olmak üzere doktorların eksikliğidir.

Doktor eksikliği, tıbbi bakımın bulunabilirliği ve kalitesindeki düşüşün başlıca nedenidir. Gerçek bir durumda, sağlık personeli kural olarak yatılı sağlık tesislerinde yoğunlaşmıştır. Rusya'nın Uzak Doğu'sundaki sağlık tesislerine tıbbi pozisyon sağlamanın nispeten iyi dinamiklerini gösteren (Şekil 5.1.), bugün bireysel doktor sayısından değil, doktor pozisyon sayısından bahsettiğimizi söylemek alışılmış bir şey değil. sağlık kuruluşlarının personel listelerinde yer almaktadır.

Pirinç. 5.1. 1970'den 2015'e kadar hekim işgücünün dinamikleri. Uzak Doğu Federal Bölgesi'nde
(10.000 nüfus başına doktor pozisyonu sayısı)

Bu nedenle, çoğu ev sağlık kuruluşunda sözde sistem uygulanmaktadır. “yarı zamanlı çalışma”, bir sağlık kuruluşundaki bir doktor, hemşire veya başka bir uzmanın, ana pozisyondaki çalışmayı hastanelerde görev, kliniklerde randevu vb. şeklinde 0,5 ila 1,3 pozisyondaki çalışmayla sürekli olarak birleştirmesidir. Bu durumda, bireysel doktorların “çalışma günü” art arda 12 ila 34 saat sürmektedir. Bu şartlarda verilen tıbbi hizmetlerin kalitesini konuşmaya gerek yok...

Genellikle doktor sıkıntısının olduğu kırsal bölgelerde, boş doktor pozisyonlarının sağlık görevlileri ve hemşire pozisyonlarıyla değiştirilmesiyle tıbbi bakımda tıp öncesi teknolojilere geçiş süreci giderek artıyor. Diş hekimliğinde bu, diş hekimlerinin yerine diş hekimlerinin (diş hijyenistleri) getirilmesi işlemidir.

Son yıllarda, tıbbi personel temininde kentsel sağlık tesisleri ile kırsal sağlık tesisleri arasında, uzman doktorlar ile pratisyen hekimler arasında, hastaneler, klinikler ve diğer sağlık tesisleri arasında optimal bir dengenin sağlanması için birçok girişimde bulunulmuştur. Ekonomisi merkezi planlı olan ülkelerde, sağlık personelinin en çok ihtiyaç duyulan bölgelere dağıtılması sorunu idari olarak çözüldü. Örneğin eski SSCB'de mezun doktorlar üç yıl boyunca "atanmış" çalışmak zorundaydı ve doktor, onun yerine başka bir genç uzman gelene kadar şehre dönemezdi.

Piyasa ekonomisi ve modern Rusya'daki yasal mekanizmalardaki değişiklikler koşullarında, parlamenterler arasında bile "nüksetmeler" periyodik olarak çözüm önerileri olarak görünse de, yüksek ve ortaöğretim tıp kurumları mezunlarının zorla dağıtılmasına ilişkin bir sistemin kullanılması şu anda gerçekçi değildir. mezunların zorla dağıtımı. Bu nedenle, ülke genelinde yeterli sayıda doktor yetiştirilse bile, üniversite mezunlarının sağlık sistemindeki optimal dağılımı oldukça zor bir iştir.

Dünya pratiğinde birinci basamak sağlık hizmeti doktorlarının (PHC) “yeterlilik göstergesini” değerlendirirken, onlara şu kriter rehberlik etmektedir: 10 bin nüfus başına en az 30 doktor (veya 3.300 kişi başına 1 birinci basamak doktoru) olmalıdır. Ekonomik olarak gelişmiş ülkelerdeki tıp uzmanları, pratisyen hekimlere kıyasla daha yüksek sosyal statüye ve gelire sahip olma eğilimindedir.

Ekonomisi merkezi planlı olan ülkelerde, sağlık personelinin en çok ihtiyaç duyulan bölgelere dağıtılması sorunu idari olarak çözüldü. Örneğin Küba'da, SSCB'de olduğu gibi, mezun doktorlar iki yıl boyunca kırsal bölgelerde çalışmak zorundayken, doktor onun yerine başka bir genç uzman gelene kadar şehre dönemez. Daha az radikal başka örnekler de var. Özellikle Çin'de 1966-1976'da Kültür Devrimi sırasında aydınlar zorla kırsala sürülmüş, bazı Latin Amerika ülkelerinde yüksek tıp fakültesi mezunlarının en muhtaç bölgelerde belirli bir süre sosyal sektörde çalışmaları zorunlu kılınmıştı. diplomalarını almadan önce, genellikle bir yıl içinde olduğu gibi.

Piyasa ekonomisine sahip ülkelerde, çoğunlukla maddi çıkar ilkesine dayanan modeller işliyor. ABD'de tıp öğrencileri genellikle ders ücreti öderler ve kurslarını tamamladıklarında önemli miktarda borçları olur. Yani 1989'da tıp mezunlarının %80'i bu durumdaydı. Hükümetin Ulusal Sağlık Birliği programı, genellikle kırsal veya kırsal olmak üzere, hükümet yetkililerinin takdirine göre seçilen bölgelerde, önceden belirlenmiş sayıda yıl boyunca mezuniyet sonrası çalışma taahhüt etmeleri koşuluyla, öğrenimleri için ödeme yapması gereken tıp öğrencilerine mali yardım sağlar. Prestijli olmayan kentsel alanlar.

Üniversite mezunlarının belediye sağlık kuruluşlarında çalışmaya çekilmesine yönelik diğer mekanizmalar hakkında bilgi bulunmaktadır. Örneğin, Brezilya'nın Sao Paulo eyaletindeki köyler, onlara daha yüksek ücretler ve konut ödemesi de dahil olmak üzere her türlü sosyal yardım sunarak doktorların ilgisini çekebilir. Bu yaklaşım, doktor kadrosu olmayan kırsal yerleşim yerlerinin sayısının keskin bir şekilde azaltılmasını mümkün kılmıştır.

Rusya'nın Uzak Doğu'sunda geleceğin doktorlarının eğitimi dört tıp üniversitesinde yürütülmektedir ancak mezun sayısında azalma yönünde bir eğilim yoktur (Tablo 5.1.).

Uzak Doğu Federal Bölgesi devlet tıp üniversitelerinden öğrencilerin kabul ve mezuniyet göstergeleri (2005 - 2010)

HAYIR.	Uzak Doğu Federal Bölgesi Üniversitesi	2005	2006	2007	2008	2009	2010
resepsiyon	serbest bırakmak	resepsiyon	serbest bırakmak	resepsiyon	serbest bırakmak	resepsiyon	serbest bırakmak	resepsiyon	serbest bırakmak	resepsiyon	serbest bırakmak
1.	Bal. ben GU
2.	AGMA
3.	VSMU
4.	DVSMU
5.	Toplam
6.	Serbest bırakmak (%)		73,9		67,6		83,2		86,0		80,1	83,1

Sağlık tesislerindeki insan kaynaklarının durumu şu anda tıbbi personel teminindeki kalıcı orantısızlık, eğitimlerindeki dengesizlik, kırsal nüfusa tıbbi bakım sağlamada ciddi sorunlar, bazı durumlarda gerekli niteliklerin eksikliği ile karakterize edilmektedir. personel sayısı ve kaynakların dağılımındaki uyumsuzluk. Tanımlanan modeller, insan kaynakları yönetimini sürekli iyileştirmenin, ekonomik planlama için düzeltici eylemlerin uygulanmasının ve tıbbi personel sayısının tahmin edilmesinin gerekli olduğunu düşünmemize olanak tanır.

Sağlık tesisi çalışanlarının kişisel potansiyelinin kullanılması. Personel yönetiminin en önemli amacı, çalışanın aktif bir üretim faaliyeti konusu olarak hareket edebilme yeteneğinin kapsamlı bir özelliği olan her çalışanın kişisel potansiyelinin kullanılmasıdır. Bir çalışanın kişisel potansiyeli karmaşık bir yapıya sahiptir ve tüm unsurlarının yapısal birliği ile ayırt edilir (Şekil 5.2.).

Pirinç. 5.2. Sağlık tesisi çalışanlarının kişisel potansiyelinin bileşenleri

Mevcut aşamada personel yönetiminin temelini oluşturan kişinin kişisel potansiyelinin etkin kullanılması ilkesi üç ana alanda uygulanmaktadır:

I. Bir sağlık kuruluşu çalışanının kişisel potansiyelinin kapsamlı gelişimi için gerekli koşulların yaratılması.

II. Sağlık tesisi çalışanlarının karşılaştıkları görevleri başarma potansiyelinin en eksiksiz şekilde harekete geçirilmesi için koşulların sağlanması.

III. Tıbbi hizmetlerin üretimini geliştirmeye yönelik uzun vadeli hedeflere uygun olarak doktorların, hemşirelerin vb. mesleki niteliklerinin sürekli ve sistematik olarak geliştirilmesi.

Modern koşullarda öznel faktörün artan önemi, personel yönetimi fonksiyonunun üretim verimliliğini artırmadaki rolü hakkındaki soruyu yeni bir şekilde gündeme getirmektedir. Bu etkinin gerçekleştirildiği ana yönler çeşitlidir: pozisyonun veya işyerinin gerekliliklerine uygun olarak personelin dikkatli seçimi, seçimi ve değerlendirilmesi; özel eğitim, mesleki eğitim ve öğretim; bilginin güncellenmesi ihtiyaçlarına uygun olarak sürekli eğitim; Ücretlerin ve diğer ödüllerin emek sonuçlarına gerçek bağımlılığının güçlendirilmesi.

Personel yönetiminin tıbbi hizmetlerin üretiminin verimliliği ve kalitesi üzerindeki etkisi, üretimin, sosyal gelişimin ve insanların eğitiminin tek bir süreç olduğu gerçeğiyle de kanıtlanmaktadır. Bu nedenle, yönetim nesnesinin sosyal özelliklerini ve belirli bir sağlık tesisinin performansını iyileştirmenin bunlar üzerindeki etkisini dikkate almak, yönetimin ve özellikle personel yönetimi gibi işlevlerinin önde gelen görevlerinden biridir. Personel yönetiminde spesifik sosyolojik araştırmalar şunları sağlar:

ü deneyimli, kalifiye bir doktor veya ekibin başka bir üyesi olma sürecinin düzenlenmesi - meslek seçimi, sağlık tesislerine uyum sağlama, işe karşı belirli bir tutum oluşturma vb. ile ilgili sorunları çözmek;

ü personel seçimi ve yerleştirmenin sosyo-psikolojik yönlerini dikkate almak;

ü işgücündeki kişilerarası ilişkileri incelemek;

ü ekibin demografik yapısını değerlendirmek;

ü iş tatminini incelemek;

ü Kişisel potansiyelinin (günlük yaşam, boş zaman) aktivasyonunu en üst düzeye çıkarmak için bir çalışanın kişisel yaşamı (günlük yaşam, boş zaman) üzerinde sosyo-psikolojik etki araçlarını uygulamak.

Sağlık tesislerinde etkili personel yönetimi için gerekli bir koşul, emek sürecindeki katılımcılar tarafından hedeflerin ve bunlara ulaşma araçlarının anlaşılmasıdır. Sağlık tesislerinde çalışanların hem faaliyet planlarının geliştirilmesine, hem de planların uygulanma yöntem ve yollarının seçimine eşit derecede etkili bir şekilde etki edebilmesine olanak tanıyan bir mekanizmanın oluşturulmasından bahsediyoruz. Böyle bir mekanizmanın doğru işlemesi, işletmede sağlık tesisi ekibinin her üyesinin hem kişisel emek sürecinde hem de işletmenin faaliyetlerinde kendi fonksiyonlarını net bir şekilde anlamasını sağlayan köklü bir iletişim sisteminin bulunmasıyla mümkündür. bir bütün olarak üretim ekibi.

İşgücü performansı değerlendirmesi- sağlık tesislerinin yönetim düzeyinin işleyiş verimlilik düzeyini belirlemeyi amaçlayan bir organizasyonu yönetme işlevlerinden biridir. Herhangi bir üretim veya üretim dışı birimin faaliyetlerini doğrudan etkileme yeteneğini karakterize eder. Yönetim çalışanlarının emeğinin nihai sonuçlarının göstergeleri ve içeriği, sınıflandırması Tabloda verilen çeşitli faktörlerin birleşiminden etkilenir. 5.2.

Anahtar Kelimeler

SAĞLIK PERSONELİ / TIBBİ BAKIM KALİTESİ./ İNSAN SAĞLIĞI KAYNAKLARI / TIBBİ BAKIM KALİTESİ

dipnot sağlık bilimleri üzerine bilimsel makale, bilimsel çalışmanın yazarı - Popovich Viktor Konstantinovich, Shikina Irina Borisovna, Turchiev Andrey Georgievich, Baklanova Tatyana Nikolaevna

Rolüyle ilgili bir makalede sağlık personeli Tıbbi kurumlarda tıbbi bakım kalitesi alanında politikalar uygulanırken, farklı yazarların soruna ilişkin görüşlerinin yanı sıra kendi çözümleri de dikkate alınmaktadır. Tıbbi bakımın kalitesinin üç ana parametreye göre değerlendirildiği bilinmektedir: yapısal, teknolojik ve etkili bileşenler. Bu bileşenlerden ilki, sağlık sektörünün mali, maddi ve teknik kaynakları, insan kaynağı potansiyeli gibi özelliklerinin ve bunların elde edilen (beklenen) sonuçlara uygunluğunun dikkate alınmasını ve analiz edilmesini içermektedir. Personelin öncü rolü ve sektör faaliyetlerindeki önemi, sağlık sistemine yönelik mali ve lojistik destek hacminin, uygun koşulları oluştururken personelinden daha hızlı oluşturulması ve yeniden yaratılmasıyla açıklanmaktadır. potansiyel. Restorasyon, stabilizasyon ve personelin etkili kullanımı gerçekçi olarak ancak birkaç yıl, hatta on yıllar sonra mümkündür. Personel politikası organizasyonel, personel, yönetsel, sosyal, finansal ve bilgi politikalarını içerir ve bir tıbbi kuruluştaki tıbbi bakımın kalitesini yönetmek için sağlık tesislerinin planları ve konseptiyle birleştirilir. Nihai sonuca ulaşmaya odaklı çalışmalar ve kalite yönetimi için motivasyon sağlamak, teşhis ve tedavi sürecini iyileştirmeye yönelik temel görevlerden biridir. Bu amaçla hem ekonomik teşvik yöntemleri (her çalışanın elde edilen sonuca katkısını dikkate alan bir ücret sistemi) hem de manevi teşvikler kullanılır: kariyer gelişimi, ödüller ve diğer teşvik türleri. Her çalışanın yapılan işin kalitesine ilişkin sorumluluğunun arttırılması, tedavi ve teşhis sürecinin kalitesinin ve sürekli olarak sunulan tıbbi hizmetlerin kalitesinin iyileştirilmesi, personelin eğitim ve yeniden eğitilmesi sisteminin iyileştirilmesine doğrudan bağlıdır. Sağlık kuruluşu personelinin mesleki gelişiminin ve iyileştirilmesinin hem günlük hem de uzun vadeli alanlarda sürekli olarak yapılması gerekmektedir. Dolayısıyla tıbbi bakımın kalitesi alanındaki politikaların uygulanmasında insan kaynaklarının kullanımına yönelik stratejik planlama, teşhis ve tedavi sürecinin kalitesinin iyileştirilmesine yönelik yönetimin temel görevlerinden biridir ve klinik etkinliğin arttırılmasını mümkün kılar. ve her tıbbi kurumun faaliyetlerinin ekonomik verimliliği.

İlgili konular sağlık bilimleri üzerine bilimsel çalışmalar, bilimsel çalışmaların yazarı - Popovich Viktor Konstantinovich, Shikina Irina Borisovna, Turchiev Andrey Georgievich, Baklanova Tatyana Nikolaevna

Moskova'daki bir klinikte pratisyen hekimle ayakta tedavi temelinde çalışan hemşirelerin çalışma saatlerinin dağılımı
Kansere yönelik tıbbi bakımın etkinliğinin değerlendirilmesi
2016 / Antipova Tatyana Valentinovna, Melnik Margarita Viktorovna, Nechaeva Olga Bronislavovna, Shikina Irina Borisovna, Vechorko Valery Ivanovich, Lutseva Elena Matveevna
Moskova'daki tıbbi kuruluşlarda sağlık personelinin arz durumu
2017 / Vechorko Valery İvanoviç
Tıbbi bakımın kalitesinin izlenmesi ve sağlanmasına ilişkin seçilmiş konular
2016 / Bugaev Dmitry Alexandrovich, Gorbunkov Viktor Yakovlevich
Tıbbi personelin sağlık durumu açısından modern koşullarda tıbbi bakımın organizasyonu
2014 / Trifonova Natalya Yuryevna, Petrosov Sergey Nikolaevich, Solovyov Vitaly Viktorovich
Personel maaşlarının düzeyi ve hastalara sağlanan tıbbi bakımın kalitesi: karşılaştırmalı özellikler
2013 / Vitaly Anatolyevich Chirkov, Alexey Vasilievich Breusov
Tıbbi bakımın kalitesini değerlendirmede ve sağlık durumunu iyileştirmede tıbbi, organizasyonel ve ekonomik teknolojilerin rolü
2015 / Stasevich Natalya Yurievna, Lassky Igor Albertovich
Mevcut aşamada diş tedavisi ve önleme kurumlarında tıbbi personelin yönetiminin iyileştirilmesi ihtiyacı
2013 / Aleynikov Andrey Sergeyeviç
Hemşirelik faaliyetlerinin standardizasyonunun bazı yönleri ve ortaöğretim tıp eğitimi almış uzmanların buna karşı tutumu
2012 / Korniyasheva Lyubov Petrovna, Chernyshev Vladimir Mikhailovich, Poteryayeva Elena Leonidovna, Strelchenko Oksana Vladimirovna, Chebykin Dmitry Viktorovich
Tıbbi bakım kalitesinin sürekli iyileştirilmesine yönelik bir sistemin uygulanması için gerekli bir koşul olarak bir sağlık kurumunda uygun bir ortam yaratmak
2014 / Smeyanov V.A., Tarasenko S.V.

TIBBİ BAKIM KALİTESİ POLİTİKASININ GERÇEKLEŞTİRİLMESİNDE İNSAN SAĞLIĞI KAYNAKLARININ ROLÜ

Makalede, sağlık tesislerinde tıbbi bakım kalitesi politikasının uygulanmasında insan sağlığı kaynaklarının rolü ele alınmakta; soruna ilişkin çeşitli görüşler yazarların kararlarıyla birlikte tartışılmaktadır. Tıbbi bakımın kalitesinin üç temel parametreyle değerlendirildiği bilinmektedir: yapısal, teknolojik ve etkili bileşenler. Listelenen bileşenlerden ilki, bu tür özelliklerin bir açıklamasını ve analizini varsaymaktadır. Finans ve maddi kaynaklar olarak insan sağlığı kaynakları ve beklenen sonuçlara uygunluğu İnsan sağlığı kaynaklarının öncü rolü ve ayrıca sağlık tesislerinin faaliyeti içindeki önemi, kamu sağlık hizmetlerinin mali ve maddi karşılıklarının karşılanmasıyla açıklanabilir. uygun koşulları oluştururken insan sağlığı kaynağından hızlı bir şekilde oluşur. Sağlık personelinin restorasyonu, stabilizasyonu ve etkin kullanımı ancak birkaç yıl, hatta birkaç on yıl geçtikten sonra gerçekten mümkün olabilir. İnsan sağlığı politikası aşağıdaki bileşenleri içerir: personel organizasyonu, yönetim, sosyal, finansal ve bilgi bileşenleri. Sağlık hizmetlerinde kalite yönetimi alanındaki sağlık tesislerinin plan ve konseptleriyle uyumludur. Nihai sonuca odaklanan emek motivasyonu ve kalite yönetimi, tedavi ve teşhis süreçlerinin iyileştirilmesinde ana hedeflerden biridir. Bu amaçla her iki yöntem de kullanılır: ekonomik teşviklerin sağlanması (bir sağlık hizmeti sağlayıcısının tedavi sonucuna katkıda bulunduğu girdi için ödeme) ve ahlaki teşvik (kariyer ilerlemesi, ödüller ve diğer teşvik türleri). Her sağlık hizmeti sağlayıcısının yapılan işin kalitesine ilişkin sorumluluğunun artması, tedavi ve teşhis süreçlerinin kalitesinin iyileştirilmesi ve uzun vadeli tıbbi bakım, personel eğitim ve yeniden eğitim sisteminin iyileştirilmesine doğrudan bağlıdır. Sağlık kurumlarında görev yapan sağlık personelinin mesleki eğitimlerinin günlük olduğu gibi sürekli ve perspektifli olarak yürütülmesi gerekmektedir. Dolayısıyla insan sağlığı kaynaklarının stratejik planlanması, sağlık hizmetlerinde kalite politikasının uygulanmasında tedavi ve teşhis süreçlerinin kalitesini iyileştirmeyi amaçlayan sağlık yönetiminin temel hedeflerinden biridir; Böyle bir planlama, her sağlık kuruluşunun klinik sonuçlarının ve ekonomik verimliliğinin artırılmasına yardımcı olacaktır.

Bilimsel çalışmanın metni “Tıbbi bakımın kalitesi alanında politikaların uygulanmasında sağlık personelinin rolü” konulu

~ ~ ISSN 2071-5021

Elektronik bilimsel dergi El No. FS77-28654

"Halk sağlığının sosyal yönleri"

03/01/2011 UDC: 614.212:(470+571)

Popovich V.K.1, Shikina I.B.1, Turchiev A.G.2, Baklanova T.N.1

Tıbbi bakım kalitesi alanında politikaların uygulanmasında sağlık personelinin rolü

1 - 17 Nolu Şehir Hastanesi. Moskova

2 - Multidisipliner klinik “Sağlık Evi”, Pyatigorsk Popovich V.K.1, Shikina I.B.1, Turchiev A.G.2, Baklanova T.N.1

Tıbbi bakım kalitesi politikasının uygulanmasında insan sağlığı kaynaklarının rolü

1 - Şehir Hastanesi No. 17, Moskova

2 - “Sağlık Evi” çok amaçlı klinik, Pyatigorsk

Tıbbi bakımın kalitesinin üç ana parametreye göre değerlendirildiği bilinmektedir: yapısal, teknolojik ve etkili bileşenler. Bu bileşenlerden ilki, sağlık sektörünün insan kaynağı potansiyeli, finans, malzeme ve teknik kaynaklar gibi özelliklerinin ve bunların elde edilen (beklenen) sonuçlara uygunluğunun dikkate alınması ve analiz edilmesini içermektedir.

Nihai sonuca odaklanan emek motivasyonu ve kalite yönetimi, tedavi ve teşhis süreçlerinin iyileştirilmesinde ana hedeflerden biridir. Bu amaçla her iki yöntem de kullanılmaktadır: Ekonominin sağlanması

emek, her çalışanın elde edilen sonuca katkısı dikkate alınarak) ve manevi teşvikler: kariyer gelişimi, ödüller ve diğer teşvik türleri.

teşvikler (bir sağlık hizmeti sağlayıcısının tedavi sonucuna katkıda bulunduğu girdi için ödeme) ve ahlaki teşvik (kariyer ilerlemesi, ödüller ve diğer teşvik türleri).

Anahtar kelimeler: sağlık personeli, tıbbi bakımın kalitesi.

Anahtar kelimeler: insan sağlığı kaynakları, tıbbi bakımın kalitesi.

Tıbbi bakımın kalitesi üç ana bileşene göre değerlendirilir: yapısal, teknolojik ve etkili.

Aynı zamanda, tıbbi bakımın kalitesinin yönetilmesi, herhangi bir tedavi ve önleme kurumunun (HCI) faaliyetleri için hem mevcut hem de stratejik beklentileri belirleyen önemli bir sağlık sorunudur. Her çalışanın işine yönelik tutumunun teşhis ve tedavi sürecinin sonuçları üzerinde doğrudan, bazı durumlarda belirleyici bir etkisi olduğundan, bu süreçte önemli bir rol tıbbi personele verilmiştir.

Konsept, sağlık personeli politikasının yakın geleceğe yönelik ana hedefinin, sektörün insan kaynakları potansiyelinin yönetilmesine yönelik bir sistemin geliştirilmesi olduğunu vurguluyor. Temel görevlerden biri “... reformun gerçekleştirilmesi” olarak tanımlanmaktadır

Modern bilimsel insan kaynakları yönetimi teorisinin ilke ve gereklerine uygun sağlık personeli hizmeti."

Konsept, Rusya Federasyonu'nun sağlık hizmetlerinde personel politikasının ana içeriğini ortaya koymaktadır:

Reformun yönlerine uygun olarak sektörde personel çalışmasının oluşturulmasına yönelik öncelikler;

Uzmanlık yelpazesinin ve uzmanlar için sertifikasyon sisteminin geliştirilmesine dayalı olarak sağlık hizmetlerinde insan kaynaklarının planlanması ve kullanılmasına ilişkin ilkeler;

Uygulamalı sağlık hizmetleri, tıp bilimi ve endüstri yönetiminin gerekliliklerine uygun olarak tıp ve farmasötik eğitim sisteminin optimizasyonuna dayanan sağlık hizmetlerinde insan kaynaklarının yoğun bir şekilde geliştirilmesine yönelik bir strateji;

Sanayi işçilerine yönelik ücret sisteminin yeni ilkeleri;

Kamu tıbbi ve eczacılık kuruluşlarının sağlık yönetimine katılımıyla sosyal ortaklığın geliştirilmesine yönelik yeni ilkeler.

Sağlık tesislerinin personel politikasının temel hedefleri şöyle olmalıdır:

Yüksek kalitede insan kaynağının sağlanması;

Personel istikrarını korumak;

Çalışanların sürekli mesleki gelişimini sağlayacak bir sistemin oluşturulması;

Takımda uygun bir sosyo-psikolojik iklimin oluşması;

Sağlık çalışanlarının sosyal korunması;

Kurum kültürünün oluşumu.

Sağlık sektörünün ve tüm ulusal ekonominin etkinliği büyük ölçüde bilgi, beceri ve yeteneklerle belirlenir.

çeşitli düzeylerdeki yöneticiler. Bu bakımdan her yöneticinin profesyonelliğinin garantisi onun sürekli eğitimidir. Modern koşullarda bir yöneticinin mesleki eğitiminin temel ilkeleri tutarlılık, süreklilik, bilimsel karakter, bağlılık, perspektif, yöneticide liderlik niteliklerinin geliştirilmesi, eğitim sürecinin bireyselleştirilmesi ve farklılaştırılması, organize eğitimin kendi kendine eğitim ile birleşimidir.

Kalite kontrolü, yeni muhasebe ve raporlama belgelerinin sunulmasını gerektiriyordu. Bu amaçla bazı sağlık kuruluşlarında, her bölümde kıdemli hemşireler tarafından tutulan ve kayıt altına alınan özel hemşire kusurları günlüğü geliştirilmiştir.

Başhemşirenin vizitler sırasındaki yorumları. Standardı karşılamaktan her sapmanın kendi onaylanmış puanı vardır.

Pirinç. 1. Blok şeması “Personel eğitim sürecinin organizasyonu.”

Kaynakça

1. Sağlık yönetiminde ekonomik yöntemler. / Vardosanidze S.L., Vorobyov S.V., Golovina S.M., Gololobova T.V., Gorbunkov V.Ya., Grigorieva T.N., Gryaznova T.Yu., Daraev Yu.M., Devyatko V.N., Dubodelova N.K., Zhilinskaya E.V., Kovaleva V.V., Kozachenko O.A., Lindenbraten A.L., Magaev K.A., Minin O.G., Proshchensky B.M., Ragozny A.D., Solovyova N.B., Timofeev L.F., Timofeeva T.A., Filippova V.I., Shikina I.B., Shipova V.M. / Ed. akad. RAMS O.P. Shchepina. M., 2006. 308 s.

2. Vardosanidze S.L., Shikina I.B., Sorokina N.V. Multidisipliner bir hastanede tıbbi personelin motivasyonu. // Sağlık yöneticisi. 2006. Sayı 10. S.44-49.

3. Mikhailova Yu.V., Son I.M., Sokhov ST., Danilova N.V.,. Shestakov N.N., Sasina N.S., Takhtarova Yu.N. Sağlık sisteminde insan kaynaklarının geliştirilmesine yönelik durum ve beklentiler. // Rusya Federasyonu'nun Sağlık Hizmetleri. 2008. No. 1. S.52-54.

4. Polessky V.A., Martynchik S.A., Zaporozhchenko V.G., Martynchik E.A., Kucherenko V.Z. Kalite sistemi modellerinin evrimi: uluslararası uygulama // Sağlık Ekonomisi. 2005. Sayı 8. s.25-36.

5. Rusya Federasyonu Sağlık Bakanlığı'nın 3 Temmuz 2002 tarih ve 210 sayılı Emri “Rusya Federasyonu'nun sağlık hizmetlerinde personel politikası kavramı hakkında.”

6. Sağlık yönetimi / Ed. V.Z.Kucherenko. M.: TEİS. 2001. 448 s.

7. Shikina I.B., Vardosanidze S.L., Voskanyan Yu.E., Sorokina N.V. Modern sağlık hizmetlerinde hasta güvenliğinin sağlanmasındaki sorunlar. // M., Yayıncı: Glossarium LLC. 200b. 33b s.

8. Cossutta R., Masserini A.B., Colombelli P. Sistemik sklerozlu hastalarda yaşam kalitesinin SF^ anketi ile değerlendirilmesi // Artrit ve Romatizma. 2000. Cilt. 9. S.77b.

1: Vardosanidze SL, Vorobev SV, Golovina SM, Gololobova TV, Gorbunkov VYa, Grigoreva TN, Gryaznova TYu, Daraev YuM, Devyatko VN, Dubodelova NK, Zhilinskaya EV, Kovaleva VV, Kozachenko OA, Lindenbraten AL, Magaev KA, Minin OG, Proshchenskiy BM, Ragoznyy AD, Soloveva NB, Timofeev LF, Timofeeva TA, Filippova VI, Shikina IB, Shipova VM. Ekonomik yöntemler v upravlenii zdravookhraneniem. Shchepin OP, editör. Moskova; 200b. 308 s.

2. Vardosanidze SL, Shikina IB, Sorokina NV. Motivatsiya meditsinskikh kadrosu ve usloviyakh çok profilli istatistikler. Menedzher zdravookhraneniya 200b;(10):44-49.

3: Mikhaylova YuV, Son IM, Sokhov ST, Danilova NV, Shestakov NN, Sasina NS, Takhtarova YuN. Sostoyanie ve perspektifli razvitiya kadrovogo potansiyel sistemy zdravookhraneniya. Zdravookhranenie Rossiyskoy Federatsii 2008;(1):52-54.

4. Polesskiy VA, Martynchik SA, Zaporozhchenko VG, Martynchik EA, Kucherenko VZ. Evolyutsiya modeley sistemy kachestva: mezhdunarodnaya praktika. Ekonomika zdravookhraneniya 2005; (8):25-3b.

5. Prikaz Minzdrava RF ot 07/03/2002 No. 210 "O kontseptsii kadrovoy politiki v zdravookhranenii Rossiyskoy Federatsii".

6. Upravlenie zdravookhraneniem. Kucherenko VZ, ed. Moskova: TEİS; 2001. 448 s.

7. Shikina IB, Vardosanidze SL, Voskanyan YuE, Sorokina NV. Sorunlu obespecheniya bezopasnosti patsientov v sovremennom zdravookhranenii. Moskova: Sözlük; 200b. 33b s.

8. Cossutta R, Masserini AB, Colombelli P. Sistemik sklerozlu hastalarda yaşam kalitesinin SF^ anketi ile değerlendirilmesi. Artrit ve Romatizma; 2000;9:77b.

Sağlık kurum ve kuruluşlarında personel çalışmasının özelliği, kurumun organizasyonel ve hukuki şekline bakılmaksızın, bu kuruluşların faaliyet kapsamının devlet kontrolü altında olmasıdır.

Sağlık kurumlarında personel çalışması aşağıdaki faaliyet alanlarını kapsamaktadır:

1. Kurumun personel ihtiyaçlarını planlamak.

2. Çalışanların seçimi ve işe alınması.

3. Çalışan teşvik programlarının geliştirilmesi.

4. Personel performansının değerlendirilmesi.

5. Eğitim organizasyonu, çalışanların ileri eğitimi, sertifikasyon.

6. Personel uyum programlarının geliştirilmesi.

7. Posherstnik S işletmesindeki personel çalışmaları için dokümantasyon desteği. Sağlık kurumlarında personel hizmetlerinin çalışması // Personel İşleri. - 7 numara. - 2003, s. 14.

Sağlık kurumlarında insan kaynakları hizmetlerinin bu faaliyet alanlarını daha detaylı ele alalım.

Bir sağlık kuruluşunun personel ihtiyaçlarının planlanması, personel servisi tarafından, kuruluş başkanı tarafından onaylanan personel programı ve ayrıca sağlık çalışanlarının fiili personel alımı esas alınarak gerçekleştirilir.

Ayrıca, bir sağlık kuruluşunun personel sayısının planlanması, bireysel düzenlemeler temelinde gerçekleştirilir; örneğin, çalışanlar ve işçiler için personel standartlarını onaylayan 9 Haziran 2003 tarihli Rusya Sağlık Bakanlığı Kararı N 230. devlet ve belediye sağlık kurumları ile devlet ve belediye sağlık kurumlarındaki merkezi muhasebe departmanlarının çalışanları.

Yeni bir çalışan, yapısal bölümlerin, pozisyonların bir listesini içeren personel tablosuna (1 No'lu Devlet İstatistik Komitesi Kararı ile onaylanan birleşik form No. T-3) uygun olarak bir kuruluş veya kurumun kadrosuna kabul edilir. , personel sayısı, resmi maaşlar, ödenekler ve aylık ücretler hakkında bilgiler. Bir kuruluş veya kurumun personel programı, başkan veya yetkili kişinin emriyle onaylanır veya değiştirilir "Tıp ve eğitim kurumlarındaki pozisyonlar, tarife dereceleri, yeterlilik özellikleri", ed. A.Yu. Kibanova. - St. Petersburg: Peter, 2005, s. 125.

Çalışanın girdiği pozisyon, Yeterlilik Rehberine göre kesin olarak belirtilir. Bu dizinde iş unvanı yoksa, Tüm Rusya İşçi Meslekleri, Katip Pozisyonları ve Tarife Dereceleri Sınıflandırıcısını (OKPDTR) kullanmalısınız.

Yeterlilik rehberi, çalışanların kabul edilen sınıflandırmasına uygun olarak üç kategoriye göre geliştirilmiştir: yöneticiler, uzmanlar ve diğer çalışanlar (teknik icracılar). Çalışanların bir kategoriye veya diğerine atanması, öncelikle gerçekleştirilen ve çalışanın işinin içeriğini oluşturan işin niteliğine (organizasyonel-idari, analitik-yapıcı, bilgi-teknik) bağlı olarak gerçekleştirilir.

Nitelik özellikleri Yeterlilik Rehberinde yer alan çalışan pozisyonlarının adları, Tüm Rusya İşçi Meslekleri, Çalışan Pozisyonları ve Tarife Sınıfları OK-016-94 (OKPDTR) Sınıflandırıcısına uygun olarak oluşturulmuştur.

Bu Yeterlilik El Kitabı iki bölümden oluşmaktadır. Birinci bölüm, bütçe finansmanı alanlar da dahil olmak üzere kurum ve kuruluşlarda yaygın olan yönetici, uzman ve diğer çalışanların (teknik icracılar) sektör genelindeki pozisyonlarının nitelik özelliklerini içermektedir. İkinci bölümde ise araştırma kurumları, tasarım, teknoloji, tasarım ve araştırma kuruluşları ile editörlük ve yayıncılık departmanlarında görev yapan çalışanların pozisyonlarının nitelik özellikleri sunulmaktadır.

Kurum ve kuruluşlardaki yeterlilik özellikleri, hem doğrudan eylemin normatif belgeleri olarak kullanılabilir hem de iç örgütsel ve idari belgelerin geliştirilmesine temel oluşturabilir - çalışanların iş sorumluluklarının belirli bir listesini içeren, özellikleri dikkate alan iş tanımları üretimin, emeğin ve yönetimin organizasyonu ile bunların hakları ve sorumlulukları. Gerektiğinde belirli bir pozisyonun özelliklerine dahil olan sorumluluklar birden fazla icracı arasında dağıtılabilir.

Yeterlilik El Kitabı'nda belirtilen yeterlilik özellikleri, sektör bağlılığı ve departman bağlılığı ne olursa olsun kurum ve kuruluşların çalışanları için geçerli olduğundan, her pozisyon için en tipik çalışmayı sunar.

Pozisyon, rütbe, nitelik, kategori ve çalışanın kabul edildiği yapısal birimin kuruluşun personel tablosuna göre belirtilmesi ile belirlenmelidir. İş sözleşmesi, kuruluşun personel tablosu, çalışma kitabı ve ayrıca çalışanın iş tanımı gibi belgelerdeki düzenleyici belgelerden en ufak bir sapma, olumsuz sonuçlara yol açabilir (örneğin, ihlalleri düzeltmek için yasal işlemler).

Sağlık çalışanlarının ücretlendirilmesi.

Günümüzde sağlık kurumlarında çalışanların ücretlerini düzenleyen birçok düzenleme bulunmaktadır.

Geleneksel olarak üç gruba ayrılabilirler: sağlık hizmetleri de dahil olmak üzere tüm bütçe kurumlarının çalışanları için ücret sistemini düzenlemeye yönelik genel yaklaşımları düzenleyen düzenlemeler, yalnızca sağlık kurumları çalışanları için ücret sistemine ilişkin düzenlemeler ve departman düzenlemeleri.

Sağlık kurumlarında çalışanların ücretlerini düzenleyen ana belge Ücret Yönetmeliği'dir. Bütçeden fon alan sağlık kurumlarının çalışanlarına yönelik tek tip ücretlendirme ilkeleri sağlar. Bu hükme göre sağlık kurumu çalışanlarının ücretleri şunları içermektedir:

Maaş (Ücret Yönetmeliği, maaş artışının koşullarını sağlar);

Ödenekler;

Ek ödemeler.

İncirde. 1. Sağlık personelinin maaş yapısı ücretlendirme düzenlemelerine uygun olarak sunulmaktadır.

Şekil 1. Sağlık personelinin maaş yapısı.

Sağlık kurumu çalışanlarının maaşları, 18 kategoriyi içeren Birleşik Tarife Cetveli (ÜTS) esas alınarak belirlenmektedir.

Ücretlendirmeye ilişkin düzenlemeler, maaşın belirlenmesini etkileyen koşulları, yani çalışanın konumu, çalıştığı bölge (kırsal, kentsel), vasıf düzeyi ve akademik derece veya unvanın varlığı gibi koşulları tanımlamaktadır.

Ücretlendirmeye ilişkin düzenlemeler, sağlık personelinin ücret düzeyini artıran faktörleri belirlemektedir (bkz. Şekil 2).

Şekil 2. Ücret kademesini artıran faktörler

Bu nedenle, kırsal kesimde çalışan sağlık çalışanlarına, kentsel ortamlarda bu tür faaliyetlerde bulunan uzmanların maaşlarına (oranlarına) kıyasla daha yüksek maaşlar (oranlar) verilmektedir. Maaşlarda %25 oranında artışa izin verilmektedir (Ücret Yönetmeliğinin 2.3 maddesi).

Milletvekilleri için maaşlar, bu vekilin Birleşik Teknik Sistem kapsamında sağlanan nitelikleri dikkate alınarak ilgili yöneticinin maaşından% 10-20 daha düşük olarak belirlenmektedir. Bir uzmanın bir sertifika ile onaylanmış yüksek nitelikleri varsa ve Ücret Yönetmeliğinin 2.5 maddesi uyarınca önemli ve sorumlu işlerde çalışıyorsa, kendisi için Birleşik Avrupa Birliği'nin 9-10 kategorisine göre bir tarife oranı belirlenebilir. Çalışma Standardı.

Bir sağlık kurumu başkanının maaş miktarını belirlerken, kurumun tasarladığı tahmini yatak sayısı dikkate alınmalıdır.

Sağlık kurumlarının yöneticilerin ücretlendirilmesi için gruplara tahsis edilmesine ilişkin göstergeler ve prosedür Ücretlendirme Yönetmeliği Ek 1'de verilmektedir.

Sağlık çalışanlarına fahri unvanlar verildiğinde, ileri eğitim verildiğinde veya sürekli hizmette değişiklik yapıldığında maaşları da artar (Ücret Yönetmeliğinin 2.7 maddesi). Böylece, bir doktora “Onurlu Doktor” unvanı verildiğinde asıl mesleğine ilişkin maaşı bir kademe, “Halk Doktoru” unvanı verildiğinde ise iki kademe artmaktadır. Bir doktorun iki fahri unvanı varsa, yalnızca biri ücretinin artırılmasına esas olarak kabul edilir (Ücret Yönetmeliği'nin 3.12 maddesi).

Ayrıca sağlık kurumu çalışanlarının maaşları diğer şartların yerine getirilmesi halinde artırılabilecektir (Ücret Yönetmeliği 4. Madde):

Özellikle zor ve tehlikeli çalışma koşulları (eğer sağlık kurumlarının bir çalışanı (yapısal bölümleri) AIDS hastalarının, HIV ile enfekte kişilerin, cüzzamlıların, akıl hastalarının, tüberküloz hastalarının tedavisinde yer alıyorsa). Rusya Federasyonu Sağlık Bakanlığı tarafından onaylanan ve Rusya Federasyonu sağlık çalışanları sendikası Merkez Komitesi ile mutabakata varılarak Ek No'da verilen Listeye göre maaşları% 60, 40, 30, 25 ve 15 oranında artırılmaktadır. 2 Ücretlendirme Yönetmeliğine;

Savaş gazileri için hastanelerde ve hastanelerin özel bölümlerinde (savaş gazileri ve haklar açısından onlara eşit kişilerin tedavisi için hastane bölümlerinin en az% 90'ının kullanılmasına tabi) ve ayrıca enternasyonalist askerler için Rehabilitasyon Terapi Merkezlerinde çalışmak. Bu kurumların tıbbi ve ilaç çalışanları için maaşlar %15, diğer çalışanlar için ise %10 oranında artırılıyor.

Diğer durumlar.

Bölüme göre Sağlık kurumu çalışanlarının ücretlerine ilişkin Yönetmeliğin 5'inci maddesi uyarınca aşağıdaki ek ödeme türleri yapılır:

Gece çalışması için;

Parçalara bölünmüş vardiya ile çalışmak için;

Mesleklerin birleştirilmesi için;

Uzmanlık alanında çalışmak üzere tıbbi direktörler ve yardımcılarına;

Tüberkülozla mücadele bakımının sağlanmasına ilişkin işler için;

Diğer ek ücret türleri.

Ücretlendirme düzenlemelerinin sağlık personeline sağladığı ek ödemeler Şekil 1'de gösterilmektedir. 3.

Şekil 3. Sağlık personeline yapılan ek ödemeler

Gece işi. Günün bu saatindeki çalışma düzeni Sanat tarafından düzenlenir. Rusya Federasyonu İş Kanunu'nun 96'sı, buna göre saat 22'den 6'ya kadar olan süre gece olarak kabul ediliyor. Gece çalışma süresi (vardiya), daha fazla çalışma yapılmadan bir saat kısaltılır. Ancak sağlık çalışanlarının gece çalışması azaltılamaz. Bu, Sanat'tan kaynaklanmaktadır. Rusya Federasyonu İş Kanunu'nun 96, 350'si ve 14 Şubat 2003 tarihli Rusya Federasyonu Hükümeti Kararnamesi N 101 “Pozisyonlarına bağlı olarak sağlık çalışanlarının çalışma saatleri hakkında.”

Gece çalışması için ek ödeme miktarı, Ücret Yönetmeliğinin 5.1 maddesi ile belirlenir ve şöyledir:

Gece çalışılan her saat için saatlik tarife oranının (resmi maaş) %50'si. Aynı zamanda işçilere, tehlikeli ve özellikle zor çalışma koşullarındaki çalışma artışları dikkate alınarak saatlik tarife (maaş) esas alınarak bu ek ödeme ödenmektedir. Ve tıp, ilaç çalışanları, uzmanlar ve çalışanlar için - tutulan pozisyona ilişkin resmi maaşa göre;

Saatlik tarife oranının %100'ü (resmi maaş). Bu ek ödeme miktarı, acil, acil ve acil tıbbi bakımın sağlanmasında görev alan sağlık personeli, saha personeli ve acil tıbbi bakım istasyonlarının (bölümlerin) iletişim çalışanları için belirlenir.

Parçalara bölünmüş vardiya ile çalışmak. Sağlık kurumu çalışanları, rızaları alınarak, bölümlere ayrılmış vardiyalarla iş gününe geçirilebilir. Böyle bir çalışma süresi programı oluşturma hakkı Sanat tarafından belirlenir. 105 Rusya Federasyonu İş Kanunu. Bu madde normlarına göre iş gününü bölümlere ayırırken toplam çalışma süresi belirlenen günlük çalışma süresini aşmamalıdır.

Bölünmüş vardiya ile yapılan çalışma için ek ödeme, tutulan pozisyona ilişkin resmi maaş esas alınarak yapılır. Belirtilen ek ödemelerin belirlenebileceği çalışanların pozisyonlarının listesi ve ek ödemelerin miktarı, seçilen sendika organı ile mutabakata varılarak kurum başkanı tarafından belirlenir (ücret Yönetmeliğinin 5.2 maddesi).

Mesleklerin birleşimiyle çalışmak. Meslekleri (pozisyonları) birleştirmek veya geçici olarak bulunmayan bir çalışanın görevlerini yerine getirmek için ek ödemelerin belirlenmesine ilişkin şartlar ve prosedür, toplu sözleşmelerde belirlenir (Ücret Yönetmeliğinin 5.5 maddesi). Bu durumda mesleklerin birleştirilmesi, bir çalışanın aynı sağlık kuruluşunda iş sözleşmesinin öngördüğü asıl işi, başka bir pozisyonda (meslek) ek çalışması veya görevlerin yerine getirilmesiyle birlikte iş günü içerisinde yerine getirilmesi anlamına gelir. asıl işinden ayrılmadan geçici olarak görevde olmayan bir çalışanın durumu.

Yöneticiler ve yardımcıları tarafından doktor uzmanlık alanında çalışır. Ücretlendirme Yönetmeliği'nin 5.3 maddesi uyarınca hekim-sağlık kurumu başkanları ve yardımcıları, kadrolu oldukları kurumlarda asıl görevlerinin mesai saatleri içerisinde uzmanlık dallarında çalışabilmektedir. Bu durumda ek ödeme, ilgili uzmanlıktaki doktorun maaşının %25'ine kadar olacaktır. Ek ücretin kesin yüzde oranı kurum başkanının emriyle belirlenir.

Tüberküloza karşı bakımın sağlanmasına ilişkin çalışmalar. Ücretlendirme Yönetmeliğinin 5.6 maddesi uyarınca faaliyetleri Mycobacterium tuberculosis enfeksiyonu riski ile ilişkili olan, tüberkülozla mücadele bakımının sağlanmasında doğrudan yer alan sağlık kurumlarının tıbbi ve diğer çalışanlarına ek bir ödeme sağlanır. resmi maaşın (aylık tarife oranı) %25'ini aşmayan bir miktar.

Ödenekler

Sağlık kurumu çalışanlarının ücretlendirilmesine ilişkin düzenlemeler aşağıdaki ikramiye türlerini düzenlemektedir (Ücretlendirme Yönetmeliğinin 6. Maddesi):

Sağlık kurumlarında sürekli çalışma süresince;

Çalışma koşulları için;

Doğayı harekete geçirmek.

Ücret düzenlemelerinde öngörülen ikramiyelerin listesi Şekil 1'de sunulmaktadır. 4.

Şekil 4. Sağlık çalışanlarının ücretlendirilmesine ilişkin mevzuatta öngörülen ödenekler

Sağlık kurumlarında sürekli çalışma. Sağlık çalışanının pozisyonuna, sürekli hizmet süresine ve çalıştığı sağlık kurumunun türüne bağlı olarak resmi maaşa verilecek ikramiye miktarı belirlenir (Ücret Yönetmeliğinin 6.1 maddesi).

Çalışma koşulları için ödenekler. Çalışma koşulları için ödenen ikramiye miktarı ve bunların ödenmesine ilişkin prosedür Ücret Yönetmeliğinin 6.3 maddesinde belirtilmiştir. Bunlara aşağıdaki miktarlarda ödeme yapılır:

Gözaltındaki kişiler için uzmanlaşmış psikiyatri hastanelerinin (bölümlerinin) ve adli psikiyatri bölümlerinin tıbbi ve öğretim personelinin maaşının (oranının)% 30'u;

HIV enfeksiyonlu hastaları teşhis ve tedavi eden sağlık kurumu çalışanlarının maaşına (oranına) %20.

Sanat uyarınca. Rusya Federasyonu İş Kanunu'nun 146'sı, işçilere yalnızca ağır işlerde, zararlı, tehlikeli ve diğer özel çalışma koşullarında çalışırken değil, aynı zamanda özel iklim koşullarına sahip bölgelerde çalışma işlevlerini yerine getirirken de artan oranda ödeme yapılıyor. Özel iklim koşullarına sahip bölgelerde çalışan sağlık kurumlarının çalışanları için Art. 19 Şubat 1993 tarihli Rusya Federasyonu Kanununun 10'u N 4520-1 “Uzak Kuzey ve eşdeğer bölgelerde çalışan ve yaşayan kişiler için devlet garantileri hakkında” yüzde ikramiye tutarını ve ödeme prosedürünü belirler.

Teşvik bonusları. Bilimsel başarıların ve ileri çalışma yöntemlerinin işte uygulanması, işte yüksek başarılar, özellikle önemli veya acil işlerin (uygulanma süresi boyunca) gerçekleştirilmesi ve iş yoğunluğunun yanı sıra sağlık kurumu çalışanlarına teşvik ikramiyeleri ödenebilir ( Ücretlendirme Yönetmeliğinin 6.4 maddesi). Maaş (oran) üzerinden hesaplanır ve azami tutarla sınırlı değildir. Ödenekler yöneticinin emriyle belirli bir süre için ancak bir yılı geçmemek üzere belirlenir. Performans göstergelerinin bozulması veya özellikle önemli veya acil işlerin tamamlanması durumunda ödenekler iptal edilir.

Sağlık kurumlarının başkanları (başhekimler, müdürler, yöneticiler, denetçiler) için, kurumun geliştirilmesini amaçlayan, kurumun uygulamasında ileri teşhis yöntemlerinin uygulanmasını amaçlayan çalışmalar için daha yüksek bir sağlık yönetimi organının kararı ile ikramiyeler belirlenir ve hastaların tedavisi, yeni ilaçlar ve tıbbi ekipman, nüfusun sıhhi-epidemiyolojik refahını sağlamanın ileri yöntemleri.

Faaliyetlerinin kendine özgü doğası nedeniyle doktorlar ve hemşireler evde görev başındadır. Ana pozisyon ve yarı zamanlı pozisyon için ilgili çalışanların hesap dönemine ait çalışma süreleri dengesi içerisinde genellikle aylık olarak girilir.

Ücret Yönetmeliği'nin 7.1 maddesine göre evde geçirilen gündüz ve gece nöbet süreleri, her mesai saati için yarım saat olarak hesaplanır. Tıbbi yardım sağlamak için evde görev yapan bir doktoru veya kıdemli bir uzmanı çağırmaya ihtiyaç duyulursa, yardım sağlamak için harcanan süre, bir doktorun veya sağlık görevlisinin fiilen çalıştığı saatler için resmi maaşı esas alınarak, bu süre dikkate alınarak ödenir. hesap seyahat süresi.

Sağlık kurumlarında çalışan personelin özellikleri

Rusya Federasyonu Çalışma Bakanlığı'nın 27 Ağustos 1997 tarih ve 43 sayılı Kararına göre “Rusya Federasyonu sağlık çalışanlarının pozisyonları için ücret dereceleri ile tarife ve nitelik özelliklerinin koordinasyonu hakkında” (bundan böyle Karar olarak anılacaktır) Çalışma Bakanlığı No. 43), tıbbi kurumlarda aşağıdaki pozisyon kategorileri kullanılmaktadır:

1. Liderler.

2. Uzmanlar:

2.1. Yüksek tıp eğitimi almış uzmanlar;

2.2. Yüksek mesleki eğitime sahip uzmanlar;

2.3. İkincil tıp eğitimi almış uzmanlar (hemşirelik sağlık personeli);

3. Asistan sağlık personeli.

4. Sağlık kurumlarındaki mesleki terapi atölyelerinin diğer personeli.

Sağlık kurumlarında çalışan personelin temel özellikleri aynı zamanda cinsiyet, yaş, eğitim, iş tecrübesi, medeni durum vb. gibi çalışanların sınıflandırılmasına ilişkin genel özellikleri de içermektedir.

Bu nedenle sağlık kurumlarının personeli çeşitli kriterlere göre sınıflandırılmaktadır. Bu personel kategorisinin sınıflandırmasının özelliği, çalışanın tarife kategorisinin belirlendiği yasal olarak belirlenmiş pozisyonlar listesinde yatmaktadır. Ancak rütbe, tarife ve nitelik özelliklerine göre, bir sağlık kuruluşu çalışanı için maaşın büyüklüğü, ödenekler ve ek ödemeler belirlenir.

Bu nedenle, bu bölümde personel yönetiminin teorik yönleri, bilimsel kavramlar ve bu soruna yönelik yaklaşımlar incelenmiştir.

Sağlık kuruluşlarında görev yapan personelin özellikleri ele alınmış, sağlık kuruluşu personelinin özellikleri verilmiştir.

Bölüm 9. Polikliniklerde hemşirelik personelinin çalışmalarının organizasyonu

Bölüm 10. Hastanelerde hemşirelik personelinin çalışmalarının organizasyonu

Bölüm 11. Acil sağlık personelinin çalışma organizasyonu

Bölüm 12. Kırsal alanlardaki sağlık kurumlarının sağlık personelinin çalışmalarını organize etmenin özellikleri

Bölüm 14. Tıbbi önleme organizasyonunda paramedikal çalışanların rolü

Bölüm 15. Hemşirelik personelinin mesleki faaliyetlerinde etik

Bölüm 16. Nüfusun sıhhi ve epidemiyolojik refahının sağlanması ve tüketici pazarında tüketici haklarının korunması

Bölüm 17. Yabancı ülkelerde sağlık hizmetlerinin organizasyonu

Bölüm 6. Sağlık Yönetiminin Temelleri

6.1. GENEL HÜKÜMLER

Günümüzde sağlık reformunun en önemli alanlarından biri yeni bir yönetim sisteminin oluşturulmasıdır. Son yıllarda bu terim sözlüklerde ve mesleki faaliyetlerde yer almaya başlamıştır. "yönetmek"- Yüksek verimliliği ve kaynakların optimum kullanımını sağlamak için modern üretimin rasyonel yönetimi. Başka bir deyişle yönetim, verilen görevlerin çözümünde malzeme, teknik, mali, insan ve diğer kaynakların etkin kullanımına yönelik bir faaliyet türüdür.

Şu soru ortaya çıkıyor: İngilizce bir kelimenin çevirisi düşünülebilir mi? "yönetmek" ve Rusça “yönetim” terimi eşdeğer kavramlar mıdır? Kesin olarak konuşursak, “yönetim” problem çözme teorisine ve metodolojisine dayanan daha genel bir kavramdır. “Yönetim”, geliştirilen yönetim teorisine dayanarak bu sorunları çözmeye yönelik bir dizi örgütsel, yasal, ekonomik ve diğer mekanizmaları içeren daha dar bir kavramdır. Bu nedenle alışılagelmiş “yönetici”yi terk edip Amerikanlaşmış “yönetici”ye tercih etmemek, aynı zamanda bu kavramları birbirine karşıtlaştırmamak da gerekiyor. Açıkçası, "yönetim" teriminin, modern sağlık kuruluşlarını (sahiplik biçimlerine bakılmaksızın) ve bunlarda çalışan personeli yönetmek için kapsamlı bir teknoloji olarak ve federal sağlık sistemleriyle ilgili olarak "yönetim" teriminin kullanılması tavsiye edilir. , bölgesel ve belediye seviyeleri.

Kontrol- bu, çeşitli yapıdaki (biyolojik, sosyal, bilgilendirici ve diğerleri) organize sistemlerin bir işlevidir, kendi özel yapılarının korunmasını, faaliyet tarzının sürdürülmesini, hedef ve programlarının uygulanmasını sağlar.

Yönetim, Şekil 2'de sunulan birçok işlevin varlığını belirleyen çok yönlü ve sistemik bir insan faaliyetidir. 6.1.

Pirinç. 6.1. Sağlık hizmetlerinde yönetim fonksiyonları

Kontrol sistemi mutlaka iki bağlantı içerir: yönetici ve kontrol edilen. Kontrol edenlere genellikle denir yönetim konuları, ve neyin kontrol edildiği - nesneleri kontrol edin. Dolayısıyla kontrol konusu, kontrol sistemindeki kontrol nesnesi üzerinde hedeflenen bir etki gerçekleştiren bir kontrol bağlantısıdır ve kontrol nesnesi, kontrol nesnesinden kontrol eylemini algılayan kontrol sisteminin kontrollü bağlantısıdır.

Sağlık hizmetlerinde yönetimin amacı, Rusya'nın sağlık sistemleri, Rusya Federasyonu'nun kurucu kuruluşları, belediyeler, sağlık kuruluşları ve bunların yapısal bölümleri, sağlık personeli vb. Olabilir. Bir sağlık yönetim sisteminde, yönetimin konusu aynı anda hem yönetici ve yönetilen bir bağlantı, örneğin, bir belediyenin veya bireysel sağlık kuruluşlarının sağlık yönetim organı ile ilgili olarak Rusya Federasyonu'nun bir kurucu kuruluşunun sağlık yönetim organı, bir yönetim konusudur, aynı zamanda Rusya Federasyonu Sağlık ve Sosyal Kalkınma Bakanlığı ile ilgili olarak bir yönetim nesnesi olarak hareket eder.

Yönetimin temellerine ilişkin bilgi, her şeyden önce sağlık sisteminde üst düzeydeki paramedikal çalışanlar için gereklidir.

6.2. YÖNETİM PRENSİPLERİ

Sağlık organizasyonu yönetimi - Bu, hem kuruluşun iç sorunlarını hem de değişen ekonomik ve politik durumu sürekli dikkate alarak optimal çözümlerin seçimine dayanan karmaşık bir süreçtir, bu nedenle optimum yönetim için aşağıdaki temel yönetim ilkelerine güvenmek gerekir :

Amaçlılık ilkesi;

Yönetim kararlarının hukuken korunması ilkesi;

Kontrol optimizasyonunun prensibi;

Yönetimin merkezileştirilmesi ve dağıtılmasında yeterlilik ilkesi;

Komuta birliği ilkesi;

Yetki devri ilkesi.

Amaçlılık ilkesi

Yönetimde bu prensip, yönetim sürecinin tüm bileşenlerini bünyesinde barındırdığı için hakimdir.

Yönetici (başhekim, başhemşire ve diğerleri) herhangi bir sonuca ulaşmaya yönelik harekete geçmeden önce bir hedef belirler.

Sistemlerin ve bireysel sağlık kuruluşlarının yönetiminde aşağıdaki hedef türleri ayırt edilir:

yönetim seviyesine bağlı olarak: stratejik, taktiksel, operasyonel;

çözülen görevlerin niteliğine göre: orta, son;

içeriğe göre: tıbbi-örgütsel, finansal-ekonomik, tıbbi-teknolojik vb.

Hedef formülasyonu belirli gereksinimleri karşılamalıdır. Zamanında ve gerekli, gerçekçi ve ulaşılabilir, spesifik ve diğer hedeflerle tutarlı olmalı ve niceliksel veya niteliksel bir değerlendirmeye sahip olmalıdır. Böylece yönetimin en önemli ilkelerinden biri son derece kısa ve net bir şekilde formüle edilebilir: Her eylemin açık ve spesifik bir amacı olmalıdır.

Yönetim kararlarının hukuki korunması ilkesi

Sağlık hizmetlerinde, özellikle de piyasa ekonomisinde yönetim faaliyetleri her zaman belirli bir riskle ilişkilendirilir. Bir yönetim kararının hukuki olarak korunması ilkesi, bir yönetim organının veya ayrı bir kuruluşun başkanının şunları yapmasını gerektirir:

sağlık hizmetleri bilgisinin geliştirilmesi ve yönetim kararlarının geliştirilmesi ve uygulanmasında mevzuata uygunluk. Bir yönetim kararının geliştirilmesi ve uygulanması sürecinde mevzuata uygunluk, yalnızca yöneticinin hukuk kültürünün bir tezahürü olarak değil, aynı zamanda amaçlanan hedeflere ulaşmada kesin bir başarı garantisi olarak da hizmet eder.

Kontrol optimizasyon prensibi

Yönetim sürecinde yönetilen herhangi bir nesne gelişir ve iyileşir. Bireysel yapısal elemanların düzenini arttırır ve yapısal organizasyonu bir bütün olarak optimize eder. Devam eden sağlık reformları öncelikle endüstri yönetim sisteminin federal, bölgesel ve belediye düzeylerinde optimizasyonuyla ilgili olmalıdır.

Yönetimin merkezileştirilmesi ve dağıtılmasında yeterlilik ilkesi

Gücün merkezileşmesi ve dağıtılması aslında gücün yoğunlaşmasını ve dağıtımını, merkezi yönetimi ve özyönetimi içeren birbiriyle ilişkili iki süreçtir. Aralarında kurulan denge çok dinamiktir ve şu ya da bu yönde bozulabilir, ancak çoğunlukla merkezi güç lehine bozulabilir. Yönetim fonksiyonunun merkezileştirilmesi, merkezi olmayan yönetimle esnek bir şekilde birleştirilmeli ve sağlık yönetim sistemindeki daha alt seviyeler için gerekli koşulları yaratarak sorumluluklarını etkin bir şekilde yerine getirmelerine olanak sağlamalıdır.

Yönetimin merkezileştirilmesi, küresel, stratejik sorunların yanı sıra acil durumlarda, aşırı durumlarda (büyük sıhhi kayıpların eşlik ettiği savaş, doğal afetler, insan yapımı felaketler) çözmede şüphesiz avantajlara sahiptir. Yönetimin ademi merkeziyetçiliği, daha önce daha yüksek düzeylerdeki yönetim birimlerine atanmış veya daha yüksek otoritelerin yetkisi dahilinde olan fonksiyonların daha düşük hiyerarşik yönetim düzeylerine aktarılmasıyla karakterize edilir. Bu yönetim şekli, icracıları gereksiz denetimden kurtarır, inisiyatifi teşvik eder ve bireyin potansiyelini ortaya çıkarır.

Yönetimin en üst düzeyinde alınan stratejik kararlarla çelişmeyen, yönetim hiyerarşisinin alt düzeylerinde makul ve etkili taktiksel kararlar alınırsa, merkezi olmayan yönetim haklı çıkar. Başka bir deyişle,

Federal düzeyde sağlık hizmetlerinin geliştirilmesi için iyi düşünülmüş bir strateji varsa, daha fazla hak ve buna bağlı olarak sorumluluklar Rusya Federasyonu'nun kurucu kuruluşlarının sağlık yetkililerine devredilebilir. Benzer şekilde, Rusya Federasyonu'nun kurucu kuruluşu düzeyinde halk sağlığının korunmasına yönelik etkili bir politikanın geliştirilmesi, bunun uygulanmasına yönelik birçok yetkinin belediyelerin sağlık otoritelerine devredilmesine olanak sağlayacaktır. Bir dizi yönetim fonksiyonunun merkezi olmayan hale getirilmesi, büyük, çok disiplinli sağlık kuruluşlarının yapısal bölümlerinin bölgesel ayrılığı durumunda da haklı görülebilir.

Komuta birliği ilkesi

Bu, bir yönetim organının veya sağlık kuruluşunun başkanına, çalışmalarının sonuçlarına ilişkin kişisel sorumluluğun tesis edilmesiyle birlikte, görevlerini yerine getirmesi için geniş yetkiler verilmesi anlamına gelir. Bu prensip, kural olarak, yüksek düzeyde merkezileşmeye sahip bir yönetim sisteminde haklı çıkar ve uygulanır. Bu prensibin etkili bir şekilde uygulanması birçok bakımdan liderin otoritesine bağlıdır.

Yetki devri ilkesi

Bu ilkenin adı, ana anlamını içerir: Liderin, işlevlerinin bir kısmını, eylemlerine aktif müdahale olmaksızın astlarına devretmesi. Sonuç olarak, yönetici kendisini güncel olaylardan kurtarma ve entelektüel ve organizasyonel potansiyelini daha karmaşık bir yönetim düzeyindeki sorunları çözmeye yoğunlaştırma fırsatına sahip olur. Aynı zamanda, bu prensibin uygulanması çalışanların becerilerini geliştirmek için büyük fırsatlar sağlar, işlerinin motivasyonunu, inisiyatif ve bağımsızlığın tezahürünü teşvik eder. Yöneticinin onun yerini alacak bir halef hazırlaması durumunda da yetki devri tavsiye edilir.

Bu prensibin uygulanmasında, ek yetkilerin devredildiği astların çalışmaları üzerindeki kontrolün organize edilmesi gibi bir husus da vardır: Küçük denetim hiçbir şey vermez ve kontrol eksikliği durumu yönetilemez hale getirebilir. Sorunun çözümü, yöneticiden astlarına etkili geri bildirim biçimleri, serbest bilgi alışverişi olasılığı, güvene dayalı ilişkilerin varlığı ve ekipte sağlıklı bir psikolojik iklimde yatmaktadır.

Yukarıdaki ilkelere uygun olarak komuta-idari yönetim yöntemlerinden sosyo-psikolojik ve ekonomik-matematiksel yönetim yöntemlerine geçiş ancak evrimle mümkündür. Ancak öncelikle liderlerin zihinlerinde değişimlerin gerçekleşmesi gerekiyor. Sonuç olarak, yönetim faaliyetlerinde ana sonuca ulaşmayı amaçlayan yeni bir tür lider-yönetici oluşturulmalıdır - nüfus için tıbbi bakımın kullanılabilirliğini ve kalitesini artırmak.

6.3. YÖNETİM TARZLARI

Liderin kişiliği büyük ölçüde birbiriyle ilişkilidir. Yönetim stili yönetim faaliyetlerini yürütmenin bireysel bir yolu olarak. Yönetim tarzı, yönetim kararlarının alınması ve uygulanması sürecinde büyük ölçüde yönetici ile ekip arasındaki mevcut ilişkinin etkisiyle şekillenmektedir.

En yaygın yönetim stilleri şunlardır:

Liberal;

Demokratik;

Dinamik.

Otoriter- Bu, gücü tek elde toplayan bir liderlik tarzıdır. Karar almada meslektaşlar arası işbirliğinin tamamen reddedilmesi anlamına gelir. Günlük faaliyetlerdeki otoriter liderlik tarzı, aşırı durumlarda etkili bir şekilde kullanılan idari-otoriter tarzla karıştırılmamalıdır. Otoriter bir yönetim tarzı, liderliğin idari-komuta biçimlerinin rolünün abartılması, gücün merkezileştirilmesi ve yönetim kararlarının tek başına benimsenmesi ile karakterize edilir. Bu tarzdaki liderler öncelikle disipline ve astlarının faaliyetleri üzerinde, esas olarak otoritenin gücüne (zorlayıcı güç) dayanan sıkı kontrole odaklanır. Astların inisiyatifleri onaylanmaz, teşvik edilmez ve hatta bazı durumlarda bastırılır. Yalnızca yöneticinin yeni fikirlere ve sonuçların değerlendirilmesine ilişkin münhasır hakkı vardır. Otoriter tarza sahip bir lider genellikle sert, açık sözlü, güce aç, şüphecidir ve eleştirilere acı verici tepkiler verir. Bazen bu maske onun beceriksizliğini ve mesleki başarısızlığını gizler.

Liberal tarz yönetime anarşik, işbirlikçi de denir. Bu tarzdaki bir lider sanki ekibinden uzak durur. Astların ve bir bütün olarak ekibin çalışmalarına minimum düzeyde müdahale ve hem çalışanlara hem de kendisine yönelik düşük düzeyde taleplerle karakterize edilir. İnisiyatifi bastırılmasa da aktif olarak teşvik edilmeyen astlarını etkilemek için tarafsız yöntemleri tercih ediyor. Böyle bir durumda güç genellikle resmi olmayan liderler tarafından kullanılır.

İçin demokratik tarz Yönetimin ademi merkeziyetçiliği, ortak karar alma ile karakterize edilen astların inisiyatifi desteklenir ve aktif olarak teşvik edilir. Lider ile astları arasındaki ilişkide incelik, itidal ve iyi niyet ön plana çıkar.

Modern koşullarda, aslında tamamen yeni bir yönetim tarzı, bir yönetici için ideal olarak kabul edilmektedir - dinamik. Bu liderlik tarzı, herhangi bir konuda net bir pozisyonun varlığı, sorunların çözümünde yaratıcı bir yaklaşım, makul sınırlar içinde risk alma isteği, verimlilik ve girişimcilik, eksikliklere karşı uzlaşmazlık, insanlara karşı duyarlı ve özenli bir tutum, eksiklikler ile ayırt edilir. öznellik ve formalizm ve belirlenen sorunların çözümünde kolektif görüşe güvenme.

Elbette, yöneticilerin yönetim tarzlarına göre sunulan bölümü oldukça keyfidir, çünkü aynı yönetici çoğu zaman farklı liderlik tarzlarının karakteristik özelliklerini aynı anda gözlemleyebilir.

6.4. YÖNETİM YÖNTEMLERİ

Yönetim yöntemleri - bunlar, kendisine verilen görevleri çözmek amacıyla mevcut kaynakların daha verimli kullanılması için bir sağlık kuruluşu başkanının veya departmanının ekip üzerindeki etkisinin yol ve teknikleridir. Aşağıdaki sağlık yönetimi yöntemleri ayırt edilir:

Organizasyonel ve idari;

Ekonomik ve matematiksel;

Sosyal-psikolojik;

Kamu veya kolektif.

Organizasyonel ve idari yönetim yöntemleri her şeyden önce planlamadaki yanlış hesaplamaların telafi edilmesine izin verin, operasyonel

ancak değişen duruma yanıt vermek ve ayarlamalar yaparak kontrol nesnesini direktifler, emirler, talimatlar, emirler, kararlar, düzenlemeler vb. aracılığıyla yeni parametrelere getirmek. Bu yöntemler, bir sağlık sistemi veya kuruluşunun bireysel yapısal unsurları arasındaki etkileşimi etkili bir şekilde sağlayabilir.

Şu anda sağlık yönetiminde giderek daha yaygın hale geliyorlar. ekonomik ve matematiksel yönetim yöntemleri, bir sağlık kuruluşunun faaliyetlerinin ekonomik analizini, planlama ve tahmin yöntemlerini ve istatistiksel analizi içerir. Sağlık çalışanlarının mali açıdan ilgisini çekmeyi mümkün kılan ve yüksek nitelikli, yüksek kalitede tıbbi bakım sağlama konusunda motivasyon yaratan ekonomik teşvik yöntemleri özellikle önemlidir.

Sosyal ve psikolojik yönetim yöntemleri Ekip üzerinde, genel olarak ekipte meydana gelen süreçler üzerinde ve özel olarak bireysel çalışanlar üzerinde bir dizi etki aracı olarak düşünülebilir. Bu, bir çalışanı etkili bir şekilde çalışmaya, ortaklıklar kurmaya ve ekipte olumlu bir psikolojik iklim yaratmaya motive etme yeteneğidir. Bu nedenle bir yönetim organının, sağlık kuruluşunun veya bireysel departmanların başkanının görevleri arasında psikolojik olarak uyumlu, mesleki açıdan olgun ve uygun maliyetli çalışan ekiplerin oluşturulması yer alır.

Sosyal veya kolektif yönetim yöntemleri yönetimin demokratikleşmesini, yani çalışanların yönetim fonksiyonlarının yerine getirilmesine katılımının arttırılmasını ima eder. Bu durumda sağlık kuruluşunun bünyesinde oluşturulan kurullar, sağlık konseyleri, hemşire konseyleri, çalışma konseyleri gibi kolektif organizasyon yapılarından danışma organı olarak yararlanılmaktadır. Bu danışma kurullarında kural olarak başhekim yardımcıları, baş (kıdemli) hemşireler, kamu kurumu başkanları ve ekipte en fazla yetkiye sahip olan uzmanlar yer alır. Kurul veya konseyin kararlarının hukuki geçerliliği bulunmadığını, ancak bunlara dayanarak sağlık kuruluşu başkanının bu kararları yasal olarak güvence altına alan bir emir verebileceğini belirtmek gerekir.

6.5. YÖNETİM KARARLARI ALMAK İÇİN TEKNOLOJİ

Yönetim sistemindeki en önemli halka yönetim kararlarının geliştirilmesi ve uygulanmasıdır.

Yönetim kararı - bu, güvenilir verilerin analizine dayanan ve hedefe ulaşmak için bir algoritma içeren, kontrol nesnesi üzerinde hedeflenen etkinin yönlendirici bir eylemidir. Yönetim kararı, yönetici (yönetim kararını vermekten sorumlu kişi) tarafından, hedefe ulaşmak için en uygun (birçok alternatif seçenek arasından) çözümün seçilmesiyle mevcut durumun analizine dayanarak verilir. Yönetim kararları, yönetici tarafından kendisine verilen yetkiler çerçevesinde, yürürlükteki mevzuat dikkate alınarak alınır.

Yönetim kararları aşağıdaki kriterlere göre sınıflandırılır:

Kararın uygulanmasına kadar (stratejik, taktik, operasyonel, rutin);

Ekibin katılım derecesine göre bireysel uzmanlar (bireysel, kolektif);

Yönetim sürecinin içeriğine göre (tıbbi ve organizasyonel, idari ve ekonomik, sıhhi ve önleyici vb.);

Liderin tarzına ve karakter özelliklerine göre (sezgisel, dürtüsel, hareketsiz, riskli, temkinli vb.)

Yönetim kararları verme teknolojisi kapalı bir yönetim döngüsüdür (Şekil 6.2).

Yönetim kararı aşağıdaki gereksinimleri karşılamalıdır:

Hedef yönelimi (belirlenen amaç ve hedeflere tam uyum);