Şu anda seçilen kategoride yer alan politika ve prosedür sayısı: 32

Yetenek yönetimi kavramı oldukça karmaşık ve çok değerlidir. İlk olarak, aynı kurum içinde bile neyin yetenek olarak değerlendirileceği konusunda fikir birliğine varmak oldukça zordur. İkincisi, nesnel olarak neyin ve nasıl ölçüleceği tam olarak belli değil. Yetenek, dedikleri gibi, kilogramla tartılamaz ve santimetreyle ölçülemez. Aynı zamanda, bir işletme veya organizasyondaki etkili yetenek yönetimi, işletmenin karlılığı ve başarısında belirleyici bir rol oynayabilir. Bu özellikle insan sermayesinin kalitesinin ana rekabet avantajı olduğu endüstriler için geçerlidir: elektronik, BT endüstrisi, mühendislik. Bunlarda yaratıcılık, özgün düşünce ve profesyonellik iş geliştirmede belirleyici rol oynarken, yatırım hacimleri ve pazarlama giderek arka planda kalıyor.

Yetenek yönetimi sistemi kavramı bize Batı uygulamalarından geldi. Genellikle yüksek vasıflı personeli çekmeyi, personel rezervinin kalitesini değerlendirmeyi, kendi personel rezervini oluşturmayı ve geliştirmeyi, yetenekli çalışanları elde tutmayı ve üretkenliklerini ve kariyer büyümelerini sürdürmeyi amaçlayan tüm İK faaliyetlerini, personel süreçlerini, politikalarını ve prosedürlerini içerir.

Yetenek yönetimi için ücretsiz İK politikalarını ve prosedürlerini indirin

“Yetenek yönetimi” teriminin ortaya çıkışı

“Yetenek yönetimi” kavramı ilk olarak 1998 yılında Softscape çalışanı David Watkins'in bir işletmedeki insan kaynaklarının gelişimi ile şirketin performansı arasındaki ilişkiye adanmış yayını sayesinde ortaya çıktı. Bu terim daha sonra 2004 yılında yayınlanan Yetenek Yönetim Sistemleri kitabında da kullanılmıştır.

Yetenek yönetiminden McKinsey & Company danışmanlık firmasının "Yetenek Savaşı" adlı raporunda da bahsediliyor. Bu rapor, birçok büyük şirketi, yetenekli çalışanları kariyerlerinin başında tespit etmeye, onları aktif olarak eğitmeye, geliştirmeye ve terfi ettirmeye odaklanan bütün bir İK fonksiyonu oluşturmayı düşünmeye teşvik etti.

Microsoft, Amazon, Cisco, en iyi çalışanlar için ayrı finansal motivasyon sistemleri bile geliştirdi: ikramiyeler yerine, yetenekli çalışanları hızla gerçek milyoner haline getiren şirket hisseleri ve seçenekleri sunmaya başladılar. Ancak bu şirketler uzun yıllardır BT iş gücü piyasasındaki “Yetenekler Savaşı”nda lider konumdalar. 2000'li yılların başında ilk 500 (Fortune 500) listesinde yer alan birçok şirket, etkin yetenek yönetimi için kendi benzersiz sistemlerini geliştirmeyi aktif olarak düşünmeye başladı.

Sonuç olarak personel yönetimi teorisinde yetenek yönetimi sistemine ilişkin iki temel fikir ortaya çıkmıştır. Birincisi, sistemin temeli olarak, organizasyonu yetenekli ve yetenekli olmayanlara ayırmadan etkili çalışanlarla "doydurmayı" amaçlayan personel yönetimi için bir dizi süreç sunar. İkinci fikir, ekip içinde eğitim, geliştirme ve elde tutma için özel teknolojilerin uygulandığı, gelecek vaat eden özel kişilerin (Hi-Po) belirlenmesine dayanmaktadır.

Organizasyonel yetenek yönetimi

Birçok kuruluşta yetenek yönetimi ilkeleri, kurumsal İK yönetimi çalışmalarında anahtar hale geliyor. Eğitim ve işe alımdan, işte kalma ve terfiye kadar gelecek vaat eden çalışanlarla çalışmaya yönelik tüm araç ve teknikleri içerirler. Yaklaşım, yetenekli insan kaynakları olmadan teşvik edilmesi mümkün olmayan yenilikçi faaliyetlere odaklanmaktadır. Gelişmiş hedeflere şu yollarla ulaşılabilir:

• personelde liderlik niteliklerinin geliştirilmesi
• Kalıcı öğrenme ve mesleki gelişim kültürü yaratmak
• Koçluk, mentorluk ve mentorluk yöntemlerinin uygulanması
• bir katılım, çeşitlilik ve hoşgörü kültürü yaratmak (Bağlantı ve Çeşitlilik ve Katılım).

Bir şirketin yeteneklerini (yetenek yönetimi) yönetirken, personelin teşhisi, değerlendirilmesi ve geliştirilmesine yönelik araçların yetkin bir şekilde kullanılması, bir yetkinlik modelinin geliştirilmesine ve çalışanların personel potansiyelini değerlendirmek için objektif bir sistemin geliştirilmesine dikkat etmek önemlidir. Bir organizasyonda ancak böyle bir yetenek yönetimi, çeşitli nedenlerden dolayı şirketin mevcut koşullarında kendini gösteremeyen, gelecek vaat eden ve motive olmuş çalışanları tespit edebilir.

Yetenek yönetim sistemi

Klasik yönetimde yetenek yönetimi sistemi (TMS), personel yönetim sisteminin modüllerinden biri olarak kabul edilir. Sistem, çalışanların mevcut profesyonel seviyesi ile şirketin şu anda kendi segmentinde lider konumda olması için ihtiyaç duyduğu seviye arasındaki boşluğu azaltmak ve gelecekteki beklentileri dikkate almak için çalışıyor. Personel rezervinin oluşturulması ve geliştirilmesi için bir sistem oluştururken yetenekli bir çalışan mevcut yeterlilik, sonuçlar ve potansiyel açısından değerlendirilir. Yetenek yönetimi yalnızca büyüme ve gelişme yeteneğini değerlendirmekle kalmamalı, aynı zamanda çalışana bunu yapması için eksiksiz bir araç seti sağlamalıdır.

Yetenek yönetimi sistemi şunları içerir:

• Şirketin gelişim planına uygun olarak yetenekli çalışan ihtiyaçlarının belirlenmesi
• Gelecek vaat eden çalışanlarla çalışmayı planlamak
• Yetenekleri şirkete çekmek ve işgücü piyasasındaki mevcut eğilimleri değerlendirmek
• şirket içinden ve dışından yetenekli uzmanların seçimi
• genç profesyoneller ve üniversite mezunlarıyla çalışın
• eğitim ve yetenek geliştirme
• personel rezervinde liderlik yetkinliklerinin geliştirilmesi
• Yetenekli çalışanların motivasyonu, terfisi ve elde tutulması
• TMS performansının değerlendirilmesi.

İnsan Kaynakları Yönetimi Departmanı olası yetenek yönetimi sorunlarını derhal tespit etmelidir. Aşağıdaki gibi ifade edilebilirler:

• Eyaletin sorunlu demografisi (yaş, cinsiyet yanlılığı)
• Liderlik yetkinliklerinin ve yönetim ve yönetim becerilerinin eksikliği
• İşgücü piyasasında nitelikli personel sıkıntısı
• Kilit çalışanların mesleki yeterliliğinin yetersiz olması
• Şirketin büyümesi nedeniyle çalışanların kariyer basamakları boyunca hızlı terfisi.

Tüm bu sorunları başarılı bir şekilde çözmek için kuruluşun, işletmenin yetenek ve personel sayısını yönetmeye yönelik bir stratejiyi benimsemesi, işletmesi ve periyodik olarak ayarlaması gerekir.

Yetenek yönetimi stratejisi

Bersin & Associates'in araştırmasına göre etkili bir yetenek yönetimi stratejisi uygulayan şirketler yüzde 26 daha fazla kâr elde ediyor. Bu, sanayi sonrası bilgi ekonomisi ve inovasyonla ilişkili ekonominin çoğu modern sektörü için geçerlidir.

Doğru yetenek yönetimi, gelecek vaat eden uzmanların aranmasını, işe alınmasını, işe alınmasını ve geliştirilmesini içerir. Daha ayrıntılı olarak, stratejinin ana hükümleri şöyle görünür:

• yetenekli çalışanları aramak için sistem (seçim kriterlerinin oluşturulmasını, yetenekli uzmanlar hakkındaki bilgi kaynaklarının analizini, iç ve dış aramaları uygulama mekanizmalarını içerir)
• yetenek seçme sistemi (işe alma ve iç seçimin özellikleri, seçici teknolojiler)
• yetenekli uzmanların uyarlanması (adaptasyon programı ve etkinliğinin analizi)
• çalışanların eğitimi ve gelişimi (eğitim planlaması, kendi kendine öğrenmenin teşvik edilmesi)
• Potansiyeli yüksek çalışanların etkili rotasyon ve personel hareketi sistemi
• liderlik ve mentorluk programları
• Yetenekli, gelecek vaat eden çalışanlar ve yöneticiler arasında bir ilişkiler sistemi oluşturmak.

Yetenek Yönetimi Uygulamaları

Modern yönetimde etkili yetenek yönetiminin pek çok başarılı örneği bulunmaktadır. Bunlardan biri General Motors'un getirdiği bir uygulamadır. Amerikan sanayi devi, personel yönetimi alanında birçok ileri İK uygulamasının yazarı ve öncüsü olmayı başardı. General Motors'un yetenek yönetimi sisteminin ilginç özellikleri arasında aşağıdakileri vurgulamakta fayda var:

• Şirket, üniversitelerin işletme programlarından mezun olanlar arasından seçim yaparak birçok genç yeteneği kendine çekiyor.
• Şirket, kolej ve üniversite mezunlarını, deneyimli kariyer ortası profesyonelleri, yönetim ve finans alanında yüksek lisans yapanları ve en iyi danışmanlık şirketlerinde deneyimi olan profesyonelleri işe almaya odaklanmaktadır.
• Şirket, personelin üç kategoriye (en iyi, en değerli ve en az etkili) sınıflandırıldığı sonuçlara göre "Oturum C" adı verilen personel potansiyelini değerlendirmek için benzersiz bir sisteme sahiptir.

General Motors, gelecek vaat eden çalışanların liderlik programları, rotasyon ve mentorluk ve mentorluk yoluyla eğitilmesini içeren etkili bir personel geliştirme sistemine sahiptir.

Bir başka ilginç uygulama ise Procter & Gamble'daki yetenek yönetimidir. Benzersizliği: Şirket, pozisyon için başvuru sahibinin eğitimiyle ilgilenmiyor. Procter & Gamble yalnızca insanların işlerinde olağanüstü sonuçlar elde etmelerini sağlayan şeylerle ilgilenir: yaratıcılık, yenilikçi düşünme, karakter, dürüstlük, zeka vb.

Yetenek yönetiminde Procter & Gamble, her çalışanın performansını çeşitli göstergeler kullanarak değerlendiren yetkinlik modellerini aktif olarak kullanıyor. Procter & Gamble çalışanlarının %90'ının şirketteki kariyerlerine en düşük pozisyonlardan başladıkları ve sonunda kariyer basamaklarını yükselttikleri dikkat çekicidir; bu da işe alım, eğitim ve personel geliştirme sisteminin etkin işleyişini teyit etmektedir.

Etkili TMS'nin diğer ilginç örnekleri arasında, McDonalds'taki yetenek yönetimi sistemini vurgulamakta fayda var. En cazip Eğitim Destek programlarından biri burada faaliyet göstermektedir. Her çalışana muazzam eğitim fırsatları, kişisel burs ödemeleri, yurtdışında staj ve şeffaf bir kariyer büyüme sistemi sağlar.

Yeteneği yetenek yapan nedir?

HAY Group şirketi 2014 yılında bir dizi büyük Avrupa uluslararası şirketinin üst ve orta yöneticileri arasında bir anket gerçekleştirdi. Sorulardan birinde yetenekli çalışanların temel özelliklerini yöneticilerin bakış açısından sıralamaları istendi. En sık bahsedilen on tanesi şunlardı:

1. Alanınızdaki en son trendler hakkında merak ve bilgi
2. yüksek verimlilik ve her koşulda sonuç elde etme yeteneği
3. Yüksek duygusal zeka (EQ)
4. kalıpların dışında düşünme yeteneği
5. Yüksek pazarlık kabiliyeti, yatay ilişkiler kurma ve uzlaşma bulma yeteneği
6. yüksek zeka (IQ)
7. Her şeyi büyük görevlerin ve uzun vadeli ufukların prizmasından görebilme yeteneği (Büyük Resim, Helikopter Görünümü)
8. iddialı hedefler belirleme ve orada durmama arzusu
9. İnsanları motive edecek organizasyon becerileri ve becerileri
10. Özeleştiri yapma ve yapılan hatalardan ders alma yeteneği.

Yetenek Yönetiminin kökeni ve özü, ana bileşenleri, muhasebe sistemi ve yetenek yönetimi kavramının ana boyutları

Terim ilk kez McKinsey'in 1997'de sık sık alıntılanan ve büyük ölçüde ortaya çıkan "yetenek savaşı"na odaklanan bir makalesinde kullanıldı. Daha sonra 2000'li yıllarda uzmanlar bu tanımı popüler hale getirdi.

Konunun tanınmış uzmanlarından Dr. John Sullivan, 2004 yılında Electronic Recruiting Exchange için yazdığı bir makalede, yetenek yönetimini geleneksel İK yaklaşımlarından ayıran dört faktör öne sürdü.

1. İK'ya entegre yaklaşım;
2. Yöneticilerin sorumluluklarının değiştirilmesi;
3. Başarı ve performansın ölçülmesi.

Bu tanım, on yılın son yarısında verilen çeşitli referansların da gösterdiği gibi, son on yılda çok az değişti:

İnsan sermayesi yönetimi alanındaki eğilimler: “Yeteneği yönetme zorunluluğunun ortaya çıkışı…”, “Beyaz kağıt üzerinde bilgi tentürü” ... Temmuz 2006

“tedarik yönetimi süreçleri ve performans yetenekleri, iş hedefleriyle doğrudan uyum içinde en iyi performansı elde etmek için kuruluş çapındaki yetenek talebini karşılamak üzere buluşuyor.”

Resmi ASTD Blogu, Mayıs 2009:

“İnsan sermayesini optimize etmeye yönelik kapsamlı bir yaklaşım, bir kuruluşun, iş hedeflerine ulaşmayı amaçlayan entegre yetenek kazanımı ve geliştirme süreçleri aracılığıyla kültür, katılım, fırsat ve yetenek oluşturarak kısa ve uzun vadeli sonuçları iyileştirmesine olanak tanır.

Yetenek belirlemedeki merkezi temanın temel süreçlerin bütünleştirilmesine yapılan vurgu olduğu ortaya çıktı. Yetenek yönetimi artık temel İK süreçlerinin bir entegrasyonu olarak görülüyor.

Yetenek Yönetimi Yıllık Raporunda alıntılanmıştır.HBR Yanıt Değişimi 24.05.2010:

“…Şirketler yetenek yönetimini öncelikli olarak yedekleme planlaması, yüksek potansiyelin belirlenmesi ve geliştirilmesi, değerlendirme ve geri bildirim ile kariyer/gelişim planlamasından ibaret olarak tanımlıyor.”

Teknolojinin etkisi

Hizmet Olarak Yazılımın (SaaS) ortaya çıkışı, yetenek yönetimi teknolojisi pazarının büyümesinde zirve noktasını geçti. Pazar, şirketlerin bu heyecan verici entegre yetenek yönetimi fikrine doğru ilerlemesine yardımcı olacak teknolojilere hızlı ve kolay erişim istiyordu. Kabul edilen tanımlara göre, yetenek süreçlerine odaklanan teknoloji sağlayıcıları, yetenek edinme, performans yönetimi, geliştirme ve yedeklemeye odaklanan entegre, otomatikleştirilmiş süreçler geliştirmiştir.

Teknoloji tedarikçileri, yetenek yönetiminin özü olarak tanımlanan temel yetenek yönetimi süreçlerini otomatikleştirmeye odaklanıyor. Teknoloji satıcısı pazar felsefesi aşağıdaki şekilde gösterilmektedir:

Bu otomatik yetenek yönetimi süreçleri modeli, sandviçin merkezinde yer alır ve iş stratejisi ile iş sonuçları arasında sıkışıp kalır. Temel fikir, temel yetenek süreçlerinizi ve yetenek ihtiyaçlarınızı, iş sonuçlarını yönlendirecek şekilde iş stratejinizle uyumlu hale getirmektir. Otomatik platformlara dayalı çözümler, süreç otomasyonu yoluyla önemli verimlilik kazanımlarına katkıda bulunurken, bunların gelişmiş yetenek yönetimine gerçekten katkıda bulunup bulunmadığını sorgulamak için nedenler var.

Etkin yetenek yönetimine doğru ilerlemek

Daha etkili hale getirmek için tarihsel modele üç ek bileşenin eklenmesi gerekir:

1.Yetenek - göstergeler- yetenek yönetiminde muhasebe sisteminin temeli.

Ölçemediğiniz şeyi yönetemezsiniz. Yetenek yönetiminin etkinliğini artırmak amacıyla, başarılı performansla ilişkili kanıtlanmış ve güvenilir yetenek ölçümlerini içeren yetenek varlıkları için bir muhasebe sistemi oluşturmak gereklidir. Ne yazık ki süreç otomasyonuna odaklanmak, bilinçli yetenek kararları vermek için gereken doğru ve kullanıcı dostu yetenek ölçümlerini üretemedi.

Bu yetenek yönetimi çözümlerinin dezavantajları sektör analistleri tarafından belirtilmiştir:

“İnsan Sermayesi Yönetimi ile ilgili en büyük sorun verilerdir. Şirketler, en iyi çalışanlarının kim olduğunu ve nedenini anlayacak içeriğe veya verilere sahip değil” (ThinkEquity 2008 Endüstri Raporu).
Aşağıdaki şekil, etkili yetenek yönetimini destekleyen bir sistem olan bir yetenek raporu oluşturmak için gerekli olan yetenek göstergesi türlerini göstermektedir.

Böyle bir muhasebe sisteminin oluşturulabilmesi için yetenek çözümlerinde geniş yelpazede tam entegre değerlendirme ve kalite ölçüm araçlarına ihtiyaç duyulmaktadır.

1. Analitik- Yöneticilerin karar vermesini desteklemek için raporlama yapmak.

Bir yetenek muhasebesi sistemi kurulduktan sonra, bu ölçümlerin yetenek karar verme sürecini yönlendiren ve bilgilendiren dikkatli analitikler yoluyla kullanılması kritik öneme sahiptir.

Etkili yetenek yönetimi, bölüm yöneticilerine karar vermenin temeli olarak güvenilir verilerle desteklenen bir formatta güvenilir bilgiler sunan otomatik süreçlerin ötesine geçmeyi gerektirir. Teorik olarak muhasebe sistemi, yöneticilerin dört ana yeteneğe (her önemli yetenek havuzunda sorulması gereken sorular) yanıt vermesine yardımcı olmalıdır:

• Elde edilen sonuçlar açısından en önemli performans gösterenlerim kimler ve bu sonuçlara nasıl ulaşıldı?
• Yatırım getirisini en üst düzeye çıkarmak için bireysel ve grup geliştirme çabalarımı nereye odaklayabilirim?
• En iyi performans gösterenlerimden hangileri aynı zamanda yüksek terfi potansiyeline sahip ve kariyer geliştirme çabalarımı nereye odaklamalıyım?
• Hangi yüksek performans gösterenler daha fazlasına hazırdır HiPo daha yüksek düzeyde sorumluluklara zaten hazırdır?

Analitikler, bu soruları yanıtlamak için gereken temel ölçümleri etkilemek ve geliştirmek için kullanılır.

1. Yetkinliğin ötesine geçmek- Yetkinlik modelleri kapsamlı bir yetenek yönetimi çözümünün önemli bir bileşenidir. Temel yetenek süreçlerinde kullanılan ortak bir dil sağlarlar ve bir kuruluştaki herhangi bir pozisyonun başarısıyla ilişkili davranışları tanımlarlar. Etkili yetenek yönetimi çözümleri, özel yetkinlik modellerini destekleyebilmeli ve geliştirebilmeli, ayrıca kuruluş içindeki tüm pozisyon seviyeleri için zengin temel yetkinlik içeriği sunabilmelidir. Etkili bir yeterlilik modeli aşağıdaki ana içerik bileşenlerine sahip olacaktır:

• Yetkinliğin adı;
• Tanım;
• Anahtar davranış;
• Performans standartları;
• Görüşme soruları;
• Geliştirme Rehberi;

Yetkinlikler kapsamlı bir yetenek yönetimi stratejisinin önemli bir bileşeni olsa da başarılı pozisyon profilleri sadece yetkinliklerin ötesine geçmelidir. Deneyimi, temel yetkinlikleri, motivasyonu ve teknik/işlevsel gereksinimleri tanımlamak için de ortak bir dile ihtiyaç vardır. Ortak bir dil, şirketlerin bir pozisyonun profilini oluşturmasına olanak tanır; bu profil daha sonra bir yetenek muhasebesi sistemi (belirli bir birey ile belirli bir pozisyonun gereksinimleri arasındaki farkın derecesini ölçen bir sistem) için bilimsel olarak tanımlanabilir.

Yetenek yönetimini yeniden tanımlamak

John Sullivan tarafından önerilen orijinal temel faktörler doğruydu ancak stratejik yetenek yönetimini geleneksel İK uygulamalarından tamamen ayırmak için yeterli değildi. İlk listede yer alması gereken üç alanı önerdik. Yetenek yönetiminin şu şekilde yeniden tanımlanması gerektiğine inanıyoruz:

1. Başarının tanımlanması ve profilinin çıkarılması için ortak bir dile dayanan entegre bir İK yaklaşımı (örneğin, yeterlilik, deneyim, davranışsal yatkınlıklar, iş tercihleri ​​vb.)
2. İnsan süreçlerinin standart iş süreçlerine entegrasyonu;
3. Temel yetenek göstergelerini içeren bir yetenek muhasebesi sisteminin oluşturulması;
4. Yöneticilerin sorumluluklarının değiştirilmesi ve bilinçli yetenek kararlarını desteklemek için onları kapsamlı analiz yetenekleriyle donatmak;
5. Başarının etkinliğini ölçmek;

Bu değişiklikler, yetenek ölçümüne, analitiklere ve yetenek yönetimini tamamlamak için gereken genişletilmiş temel içeriğe üç önemli eklemeyi içermektedir.

Bu materyal (hem metin hem de görseller) telif hakkına tabidir. Tamamen veya kısmen materyale aktif bir bağlantı içeren yeniden basımlar.

Personel yönetimine ilişkin temel teoriler ve yaklaşımlar (klasik teoriler; insan ilişkileri teorileri; insan kaynakları teorileri; insan sermayesi teorileri, stratejik insan kaynakları yönetimi teorileri)

Personel = İnsan Kaynakları

İnsan kaynakları yönetimi (İKY), bir kuruluşun en değerli varlıklarını yönetmeye yönelik stratejik ve sistematik bir yaklaşımdır. yaniÖrgütsel hedeflerin gerçekleştirilmesine bireysel ve kolektif olarak katkıda bulunan kişiler (Armstrong M.).

Şu anda, bilimlerin kesiştiği noktada “İnsan Kaynakları Yönetimi” bilimsel yönü oluşturulmaktadır: yönetim teorisi ve organizasyonu, psikoloji, sosyoloji, çatışma bilimi, etik, çalışma ekonomisi, iş hukuku, siyaset bilimi ve bir dizi diğer bilim. Personel yönetimi teorilerinin çeşitli yönetim okullarıyla birlikte gelişmesi nedeniyle ikincisi, birincisinin ismine damgasını vurdu.

Şu anda, aşağıdaki teori grupları ayırt edilmektedir:

klasik teoriler (F. Taylor, A. Fayol, G. Emerson, G. Ford, vb.)

insan ilişkileri teorileri (E. Mayo, R. Likert)

insan kaynakları teorisi (C. Barnard, davranış bilimleri okulu, A. Maslow)

insan sermayesi teorileri (G. Becker, J. Mincer, T. Schulz)

stratejik insan kaynakları yönetimi teorileri (S. Fombrun, M. Beer, P. Boxall)

Genel bir bakış için İKY tarihine kısa bir gezi

İKY gibi bilimsel bir yönün bağımsız statüsünü oluşturmanın başlangıcı, söz konusu alanda uzmanlaşmanın başlangıcı olan 1900 yılına dayanmaktadır. Bu zamana kadar, personel yönetiminin işlevleri, genellikle çalışma süresinin% 80'ini çalışanları yönetmek için harcayan yöneticinin ayrıcalığıydı.

Sanayi Devrimi ve kapitalizmin gelişmesi, manüfaktürlerin yerini çok sayıda işçinin bulunduğu fabrikaların, emeğin kolektif doğasının ve katı uzmanlaşmanın yerini aldı. Bu değişikliklere emek yoğunluğunun artması, işçilerin işverenlerden ayrılması ve toplumsal çatışmaların şiddetlenmesi eşlik etti.

Artık personel yönetimi görevleriyle baş edemeyen işletme yöneticileri, çatışmaları önlemenin, düzeltmenin ve çözmenin yollarını arıyordu. İşletmede personel ile çalışmak ve idare ile işçiler arasında ilişkiler kurmak için uzmanlaşmış birimlere ihtiyaç vardı.

1900'lü yılların başında personel yönetiminin bazı fonksiyonları (işe alma ve zaman takibi) ayrı departmanlara devredilmeye başlandı.

1900 - ilk iş bulma kurumu (Amerikalı işadamı B.F. Goodrig)

1912 - kelimenin modern anlamıyla ilk personel departmanı (işverenlerle çalışanlar arasında ilişkiler kurmak, uzun yıllar süren özenli çalışma için işçileri ödüllendirmek, ortak kutlamalar düzenlemek, sendikaların kurulmasını önlemek veya onlarla müzakere etmek, personel belgelerinin hazırlanması).

Klasik teoriler (1880'ler/19. yüzyılın sonu - 1930'lar) )

Bilimsel Çalışma Organizasyonu Okulu

Bilimsel yönetim okulunun kurucuları, gözlemler, ölçümler, mantık ve analizler kullanarak çoğu manuel emek operasyonunu iyileştirmenin ve daha verimli performans elde etmenin mümkün olduğu gerçeğinden yola çıktılar. Bilimsel yönetim okulunun oluşumu üç ana prensibe dayanıyordu:

Rasyonel iş organizasyonu.

Organizasyon için resmi bir yapı geliştirmek.

Yönetici ve işçi arasındaki işbirliğine yönelik önlemlerin belirlenmesi, yani yürütme ve yönetim işlevleri arasında ayrım yapılması.

Bilimsel yönetim aynı zamanda müzakere ve planlama gibi yönetsel işlevlerin işin fiili yürütülmesinden ayrılmasını da savundu. Yönetim işi bir uzmanlık alanıdır ve eğer her bir çalışan grubu en iyi yaptığı işe odaklanırsa, organizasyon bir bütün olarak bundan faydalanacaktır.

Bu okulun önemli bir değeri, yönetimin ekonomik, teknik ve sosyal deneylerin yanı sıra yönetim sürecinin olay ve gerçeklerinin bilimsel analizine dayanan "bilimsel" olabileceği konumuydu. Bu araştırma yöntemi ilk kez tek bir işletmede F. Taylor tarafından uygulanmıştır.

F. W. Taylor, işin içeriğinin analizine ve ana unsurlarının tanımına dayanarak, emeğin karneye bağlanması, iş operasyonlarının standartlaştırılması için metodolojik temeller geliştirdi ve işçilerin seçimi, yerleştirilmesi ve uyarılmasına yönelik bilimsel yaklaşımları uygulamaya koydu. Taylor karmaşık bir organizasyonel önlemler sistemi geliştirdi ve uyguladı: zamanlama (bir operasyonun içeriğini incelemek için bir yöntem, uygulama sırası ve operasyonun döngüsel olarak tekrarlanan bireysel ana ve yardımcı unsurlarının uygulanması için çalışma süresi harcamasını ölçme yöntemi) , talimat kartları, işçileri yeniden eğitme yöntemleri, bir planlama bürosu ve sosyal bilgilerin toplanması. Onun sistemindeki emek, verimliliğin ana kaynağıdır. Bu yaklaşımın temel unsuru, daha fazla üreten kişilerin daha fazla ödüllendirilmesiydi.

Taylor'ın araştırma yöntemi, fiziksel emek sürecini ve organizasyonunu bileşen parçalarına (yönetici emek ve yönetim emeği) bölmekten ve bu parçaların daha sonra analizinden oluşuyordu. F. Taylor, işgücü piyasasındaki vasıfsız işgücünün (dünyanın her yerinden gelen göçmenler) bolluğunu kullanarak, karmaşık vasıflı emeği, her biri yüksek nitelikler gerektirmeyen, ancak toplamda yaptıkları küçük operasyonlara bölme sorununu etkili bir şekilde çözdü. karmaşık ürünler elde etmek mümkündür.

Taylor, işletmenin üretim varlıklarının daha iyi kullanılmasına büyük önem verdi. Rasyonalizasyon gerekliliği aynı zamanda işletmenin ve atölyelerin yerleşimini de kapsıyordu.

Üretim unsurları arasındaki etkileşimin işlevleri, Taylor sisteminde merkezi bir yer verilen işletmenin planlama bürosuna (görevlerin koordine edilmesi, işçilere dokümantasyon, araçlar, hammaddelerin sağlanmasıyla ilgili) atandı.

Taylor'ın sisteminin felsefi temeli, insanları harekete geçiren tek güdünün ihtiyaçları olduğu iddiasına dayanan ekonomik insan kavramıydı. Taylor, uygun bir ücret sisteminin yardımıyla maksimum üretkenliğin sağlanabileceğine inanıyordu. Taylor sisteminin bir diğer yanlış ilkesi de işçi ve yöneticilerin ekonomik çıkarlarının birliğinin ilan edilmesiydi.

F.Gilbert

Bilimsel yönetim, öncelikle imalat süreçlerinin fiziksel çalışmasına odaklanan ve bunları üretmek için gereken çabayı azaltarak çıktıyı artırma olasılığını araştıran Frank ve Lilia Gilbert'in çalışmalarıyla en yakından ilişkilidir. Emek hareketlerinin analizine, fizibilitesine ve tüm verimsiz ve gereksiz hareketleri ortadan kaldırarak etkili bir iş yapma yönteminin tasarlanmasına özel önem verdiler.

Eserleri, makinenin çalışma hızının işçinin ve işyerinin verimliliğini birçok dış faktöre bağımlı hale getirdiği seri üretimin gelişme aşamasında ortaya çıktı.

Gilbreth henüz duvarcı ustası olarak çalışırken, kendisine tuğla döşemeyi öğreten kişilerin üç temel hareketi kullandığını fark etti. Bu hareketlerden hangisinin en etkili olduğunu merak etti; bu nedenle hem bu hareketleri hem de kullanılan enstrümanları metodik olarak inceledi. Sonuç, bir tuğlayı döşemek için gereken hareket sayısını 18'den 4,5'a düşüren ve böylece üretkenliği %50 artıran geliştirilmiş bir yöntem oldu. 1900'lerin başında Frank ve eşi Lillian, bir film kamerası ve bir mikrokronometreyi (Frank'in icat ettiği, saniyenin 1/2000'ine kadar aralıkları kaydedebilen bir saat) kullanarak çalışma prosedürlerini incelemeye başladılar.

Daha sonra, çerçeveleri dondurarak operasyonların unsurlarını analiz ettiler, gereksiz, verimsiz hareketleri ortadan kaldırmak için iş operasyonlarının yapısını değiştirdiler ve iş verimliliğini artırmaya çalıştılar. Hareketsiz görüntüleri kullanarak elin 17 temel hareketini tanımladılar ve açıkladılar. Bu hareketlere terblig adını verdiler. Bu isim tersten okunduğunda Gilbreth soyadından gelmektedir.

F. Gilbert, araştırmasının sonuçlarına dayanarak “İşgücünün Bilimsel Organizasyonunun ABC'si” (“NOT'un ABC'si”) ve “Hareketlerin İncelenmesi” kitaplarını yazdı. F. Gilbert tarafından yürütülen işçi emeğinin rasyonelleştirilmesine yönelik araştırma, emek verimliliğinde üç kat artış sağladı. L. Gilbert, artık "personel yönetimi" olarak adlandırılan yönetim alanının temelini attı. Seçme, yerleştirme ve eğitim gibi konuları araştırdı.

Emeğin bilimsel örgütlenmesi(SICAK)- bilimin başarılarına ve en iyi uygulamalara dayalı olarak iş organizasyonunu geliştirme süreci. “DEĞİL” terimi genellikle tek bir iş kolektifinde (örneğin bir işletme) canlı emeği kullanmanın örgütsel biçimlerinin iyileştirilmesini karakterize eder. Sosyalist-bilimsel yaklaşım aynı zamanda tüm toplumdaki emeğin örgütlenmesinin de karakteristiğidir.

NOT çerçevesinde çözülen görevler:

İş bölümü biçimlerinin iyileştirilmesi;

İşyeri organizasyonunun iyileştirilmesi;

Çalışma yöntemlerinin rasyonelleştirilmesi;

Çalışma standartlarının optimizasyonu;

İşçilerin eğitimi.

"Hareket Çalışması" yardımıyla F. Gilbert, belirli bir çalışma temposunu sağlamaya, emek verimliliğini ve üretim verimliliğini artırmaya çalıştı. Daha sonra, herhangi bir emek sürecinin, mikro elementler için modern tayınlamanın temelini oluşturan temel hareketlere (kollar, bacaklar, vücut) ayrıştırılabileceği evrensel hareketler kavramını geliştirdi.

G.Emerson“Verimliliğin On İki İlkesi” (1911) adlı ana eserinde işletme yönetiminin ilkelerini inceleyip formüle ediyor ve bunları yalnızca endüstriyel kuruluşlardan değil örneklerle de doğruluyor. Verimlilik veya verimlilik kavramı, Emerson'un yönetim bilimine kazandırdığı ana şeydir; geniş anlamda üretim verimliliği sorununu gündeme getiren ilk kişi oydu. İlk kez onun tarafından ortaya atılan bir kavram olan verimlilik, toplam maliyetler ile ekonomik sonuçlar arasındaki en uygun ilişki anlamına gelmektedir. "Gerçek performans her zaman minimum koşullar altında maksimum sonuçlar üretir; gerilim ise tam tersine yalnızca anormal derecede şiddetli koşullar altında oldukça büyük sonuçlar üretir.".

G. Emerson, üretim yönetiminin karmaşık, çok yönlü pratik sorunlarını çözmek için entegre, sistematik bir yaklaşım kullanmanın gerekliliği ve uygulanabilirliği sorusunu gündeme getirdi ve kanıtladı.

Emerson tarafından formüle edilen yönetim ilkeleri şunlardır:

İdealleri veya hedefleri kesin olarak belirlemek, Her yöneticinin ve yönetimin her kademesindeki astlarının bunu başarmak için çabaladığı bir hedeftir.

Sağduyu, yani her yeni sürecin analizinde uzun vadeli hedefleri dikkate alan sağduyulu bir yaklaşım.

Yetkili danışmanlık, yani üretim ve yönetimle ilgili tüm konularda özel bilgi ve yetkin tavsiyeye duyulan ihtiyaç. Gerçekten yetkin bir konsey yalnızca meslektaşlar arası olabilir.

Disiplin - Tüm ekip üyelerinin belirlenmiş kural ve düzenlemelere tabi olması.

Personele adil davranılması.

Hızlı, güvenilir, eksiksiz, doğru ve kalıcı muhasebe, Yöneticiye gerekli bilgilerin sağlanması.

sevkıyat, Ekip faaliyetlerinin net operasyonel yönetimini * sağlamak.

Normlar ve programlar, organizasyondaki tüm eksiklikleri doğru bir şekilde ölçmenize ve bunlardan kaynaklanan kayıpları azaltmanıza olanak tanır.

Koşulların normalleştirilmesi, En iyi sonuçları elde etmek için zaman, koşullar ve maliyetin bir kombinasyonunu sağlamak.

Operasyonların rasyonelleştirilmesi, Her operasyonun zamanının ve sırasının belirlenmesini önerir.

Yazılı standart talimatlar, iş yapmak için tüm kuralların net bir şekilde birleştirilmesinin sağlanması.

Performans ödülü her çalışanın çalışmasını teşvik etmeyi amaçlamaktadır.

İdari Yönetim Okulu

Henri Fayol idarenin faaliyetlerini analiz etmek için genel bir yaklaşım geliştirdi ve yönetimin kesin olarak bağlayıcı bazı ilkelerini formüle etti. Fayol, "Genel ve Endüstriyel Yönetim" adlı kitabında, mantıksal olarak tutarlı bir sistematik yönetim teorisi oluşturarak geliştirdiği yönetim planlarını özetledi. Çalışmasının bir parçası olarak idarenin faaliyetlerini analiz etmek için genel bir yaklaşım geliştirdi ve yönetimin kesin olarak bağlayıcı bazı ilkelerini formüle etti.

İş bölümü - amacı aynı çabayı harcayarak üretimin niceliğini ve kalitesini artırmak olan doğal bir olgudur. Bu, dikkatin ve eylemin yönlendirilmesi gereken hedeflerin sayısını azaltarak başarılır. İşbölümü, işlevlerde uzmanlaşmaya ve güç bölünmesine yol açar.

Güç (yetki) ve sorumluluk. Yetki, emir verme hakkıdır ve sorumluluk, eylemine eşlik eden yaptırımlardır (ödüller veya cezalar). Yetkinin olduğu yerde sorumluluk da vardır.

Disiplin - itaattir, çalışkanlıktır, faaliyettir, tavırdır, harekettir. Disiplin, kuruluş ile çalışanları arasında varılan anlaşmaların uygulanmasını ve bunlara uyulmasını içerir.

Yönetim birliği veya komuta birliği. Bir çalışana herhangi bir işlemle ilgili olarak yalnızca bir yönetici tarafından iki emir verilebilir.

Liderlik ve yönlendirme birliği. Aynı hedefi takip eden bir dizi operasyon için bir yönetici ve bir program. Aynı amaç çerçevesinde faaliyet gösteren her grubun tek bir plan etrafında birleşmesi ve bir liderinin olması gerekir.

Özel, kişisel çıkarların genel çıkarlara tabi kılınması. Bir çalışanın veya çalışan grubunun çıkarları, bir bütün olarak devletin çıkarları da dahil olmak üzere daha büyük bir kuruluşun çıkarlarının önüne geçmemelidir.

Personel ücreti, yapılan iş karşılığında yapılan ödemedir. Adil olmalı ve mümkün olduğunca hem personeli hem de kurumu, hem işvereni hem de çalışanı tatmin etmelidir.

Merkezileşme.İşbölümü gibi merkezileşme de doğal bir olgudur. Ancak uygun merkezileştirme derecesi belirli koşullara bağlı olarak değişir. Merkezileşme ve merkezileşme sorunu, en iyi genel performansı veren ölçünün bulunmasıyla çözülür.

Hiyerarşi veya skaler zincir. Bir hiyerarşi veya skaler zincir, en yüksekten başlayıp en düşükle biten bir dizi liderlik pozisyonudur. Gereksiz yere hiyerarşiden kaçınmak bir hatadır, ancak çok daha büyük bir hata, organizasyona zarar verebilecekken onu sürdürmektir.

Emir. Maddi düzenin formülü her şeyin belli bir yeri ve her şeyin yerli yerinde olmasıdır. Toplumsal düzenin formülü, her kişi için belirli bir yer ve her kişi kendi yerindedir. Grafik tablo ve diyagramlar hem toplumsal hem de maddi düzenin kurulmasını ve kontrolünü büyük ölçüde kolaylaştırır.

Adalet. Adalet, iyilik ve adaletin birleşiminin sonucudur.

Personel kompozisyonunun sabitliği. Yüksek personel değişimi, düşük performansın hem nedeni hem de sonucudur. İşine değer veren vasat bir yönetici, işini hızla bırakan ve tutunamayan seçkin, yetenekli bir yöneticiye tercih edilir.

Girişim bir planın geliştirilmesi ve başarılı bir şekilde uygulanmasıdır. Öneri ve uygulama özgürlüğü de inisiyatif kategorisine girmektedir.

Personel birliği veya kurumsal ruh. Personelin uyumu ve birliği bir organizasyonda büyük bir güçtür.

Fayol'un değeri aynı zamanda sadece mühendislik ve teknik çalışanların değil, aynı zamanda toplumun her üyesinin bir dereceye kadar idari faaliyet ilkeleri bilgisine ihtiyaç duyduğu sonucudur.

Genel Bakış

	İsim teoriler	Teorilerin varsayımları		Beklenen sonuçlar
	Klasik teoriler	Çoğu birey için iş tatmin getirmez. Onlar için ne yaptıkları, bundan ne kazandıklarından daha az önemlidir. Yaratıcılık, özerklik, inisiyatif veya öz kontrol gerektiren işleri yapmaya istekli veya bunu yapabilen çok az kişi var.	Bir yöneticinin asıl görevi, astlarının sıkı kontrolü ve denetimidir. Görevleri kolayca sindirilebilen, basit ve tekrarlanabilir işlemlere ayırmalı, basit iş prosedürleri geliştirmeli ve bunları uygulamaya koymalıdır.	Uygun ücretlerin belirlenmesi ve yöneticinin adil olması koşuluyla bireyler emeklerini devredebilirler. Görevler yeterince basitleştirilirse ve bireyler sıkı bir şekilde kontrol edilirse, sabit üretim standartlarını karşılayabileceklerdir.

İnsan ilişkileri teorileri (1930'ların başı - 1950'ler)

Otuzlu yılların başında, Amerika Birleşik Devletleri'nde daha sonra yönetimde niteliksel olarak farklı bir duruma yol açan ön koşullar oluşmaya başladı. Kapsamlı yönetim yöntemlerinden yoğun yönetim yöntemlerine geçiş bağlamında, insan faktörüne daha duyarlı yeni yönetim biçimlerinin aranmasına ihtiyaç duyulmaktadır. İnsan ilişkileri okulu, psikoloji ve sosyolojinin (insan davranışı bilimleri) başarılarına dayanıyordu.

İnsan İlişkileri Okulu

İnsan ilişkileri okulunun kurucusu, iyi tasarlanmış çalışma prosedürlerinin ve iyi ücretlerin her zaman üretkenliğin artmasına yol açmadığını keşfeden Elton Mayo'dur. İnsanlar arasındaki etkileşim sırasında ortaya çıkan güçler çoğu zaman liderin çabalarını aşıyordu. Bazen çalışanlar, gruptaki meslektaşlarının baskılarına, yönetimin istekleri ve maddi teşviklerden çok daha güçlü bir şekilde tepki veriyorlardı.

Bu okulun araştırmacıları, eğer yönetim çalışanları için daha fazla ilgi gösterirse, çalışanlar arasındaki memnuniyet düzeyinin artacağına ve bunun da verimliliğin artmasına yol açacağına inanıyordu.

Bu ekolün taraftarlarının amacı sosyo-psikolojik faktörlerden oluşan bir sistemi etkileyerek kontrol etmeye çalışmaktı. İnsan ilişkileri okulu, yönetimin her organizasyonu bir sosyal sistem olarak görme girişimiydi.

E. Mayo

Mayo, bir organizasyonun birleşik bir sosyal yapıya sahip olduğuna inanıyordu. Ve yönetimin görevi, kuruluşun üyeleri arasındaki resmi bağımlılıklara ek olarak, operasyonların sonuçlarını büyük ölçüde etkileyen verimli gayri resmi bağlantılar geliştirmektir.

Organizasyon, su altı kısmında gayri resmi sistemin çeşitli unsurlarının bulunduğu bir buzdağına benzetilir ve üst kısmında - bu sistemin resmi olarak kurulmuş ilişkilere göre önceliğini vurgulayan organizasyonun resmi yönleri. organizasyon.

E. Mayo, sonuçlarını öncelikle 1924-1936'da ABD'deki Western Electric Co.'nun (Chicago) Hawthorne fabrikasında çalışma gruplarında gerçekleştirilen tanınmış Hawthorne deneylerine dayandırdı.

Hawthorne deneyi- ABD'deki Western Electrics fabrikasında Mayo liderliğindeki bir grup bilim adamı tarafından yürütülen bir dizi sosyo-psikolojik deneyin genel adı. Görevleri, fiziksel çalışma koşulları ile işgücü verimliliği arasındaki ilişkiyi belirlemekti.

Deney sonucunda sosyo-psikolojik iklimin üretkenlik üzerinde üretim sürecinin birçok teknik yönünden daha büyük bir etkiye sahip olduğu kanıtlandı.

Western Electric şirketi, röle montajcılarının verimliliğinde bir düşüşle karşı karşıya kaldı. Uzun vadeli çalışmalar (Mayo'nun davetinden önce) nedenlerin tatmin edici bir açıklamasına yol açmadı. Daha sonra, başlangıçta çalışma odasının aydınlatılması gibi bir faktörün emek verimliliği üzerindeki etkisini bulmak amacıyla deneyini kuran Mayo davet edildi. Mayo tarafından belirlenen deney ve kontrol gruplarında farklı çalışma koşulları getirildi: deney grubunda aydınlatma arttı ve emek verimliliğinde artış belirtildi; kontrol grubunda sürekli aydınlatmada emek verimliliği artmadı. Bir sonraki aşamada, deney grubundaki aydınlatmadaki yeni bir artış, emek verimliliğinde yeni bir artış sağladı; ancak kontrol grubunda aniden - sürekli aydınlatmayla - emek verimliliği de arttı. Üçüncü aşamada deney grubundaki aydınlatma iyileştirmeleri iptal edildi ve iş gücü verimliliği artmaya devam etti; aynı şey bu aşamada kontrol grubunda da yaşandı.

Bu beklenmedik sonuçlar Mayo'yu birkaç ek çalışma daha yapmaya zorladı: Artık yalnızca aydınlatma değiştirilmiyor, aynı zamanda çalışma koşulları da çok daha geniş bir aralıkta değişiyor (altı kadın işçinin ayrı bir odaya yerleştirilmesi, ücret sisteminin iyileştirilmesi, ek molalar getirilmesi, iki gün izin) hafta vb.). Tüm bu yeniliklerin getirilmesiyle emek verimliliği arttı ancak deneyin koşullarına göre yenilikler iptal edildiğinde bir miktar azalsa da orijinalinden daha yüksek bir seviyede kaldı.

Mayo, deneyde başka bir değişkenin de kendini gösterdiğini öne sürdü ve kadın işçilerin deneye katılımının da böyle bir değişken olduğunu düşündü: Olan bitenin öneminin farkındalığı, bir etkinliğe katılmaları, kendilerine dikkat etmeleri. Nesnel iyileştirmelerin olmadığı durumlarda bile üretim sürecine daha fazla katılıma ve emeğin üretkenliğinin artmasına yol açtı. Mayo bunu, kendini bir gruba "ait" hissetmeye yönelik özel bir ihtiyacın tezahürü olarak yorumladı. İkinci yorum çizgisi, üretim sürecinde kadın işçilerin ihtiyaçlarına ve kişisel "kaderlerine" dikkat edilir edilmez ortaya çıkan, çalışma ekipleri içinde özel enformel ilişkilerin varlığı fikriydi.

Çalışmaların özeti

Endüstriyel üretimde gelişen toplumsal ilişkiler, işçinin toplum içinde insani gelişimini engelleyen, ona “yabancı” bir şey olarak değerlendirilemez, yani yalnızca “yabancılaşma” kavramı çerçevesinde değerlendirilemez. Tam tersine, büyük ölçekli endüstriyel üretim alanında bir işçinin toplumsal yaşamı, anlamlı yapısını ve önemini tam da mesleki alanında ve onun temelinde alır.

Endüstriyel çalışma her zaman bir grup faaliyetidir; işçinin yalnızca bencil hedefler peşinde koşan bir "egoist" olduğu yönündeki geleneksel bireyci düşünceyi dışarıda bırakır. Dahası, işçinin sosyal yaşamının en doğrudan ilerlediği gruplar “gayri resmi” olup, yalnızca üyelerinin çalışma ritmini değil, aynı zamanda her birinin tüm çevreye ilişkin değerlendirmesini, davranış biçimlerini ve üretim görevlerinin yerine getirilmesinin niteliği.

Bireysel işçinin, işletmenin sosyal yapısı içindeki, sosyal prestijini ve statüsünü karakterize eden konumu, onun varlığının güvence altına alınması ihtiyacını, en azından ücret düzeyi kadar ciddi bir şekilde karşılar; ve işçilerin sosyal yaşamı açısından muhtemelen ücretlerden bile daha önemlidir.

Bireysel işçinin kendi işinin koşullarına ilişkin algısı, üretim sürecindeki “refahı”, “endüstriyel emeğin psikofiziği” ile ilgili olanların çoğu (hepsi olmasa da) bir “gerçek” olarak değerlendirilmemelidir; ancak bir "semptom" olarak, bu, bireysel emek faaliyeti koşullarının gerçek durumunun kanıtı olarak değil, üretimdeki ve her şeyden önce - yine - üretim ekibindeki bireysel psikolojik veya sosyal durumunun bir göstergesidir.

Buna dayanarak yönetici iki işlevi yerine getirir: ekonomik ve sosyal. Birincisi örgütün amacını en üst düzeye çıkarmayı, ikincisi ise birlikte etkili bir şekilde çalışan işçi birlikleri ve grupları oluşturmayı ve yönetmeyi amaçlamaktadır.

R. Likert Ona göre bir işletmede ideal bir yönetim organizasyonunun yapısını geliştirdi.

Başlıca özellikleri arasında şunları düşündü:

liderin astlarına olan güvenini ve güvenini gösterdiği yönetim tarzı;

motivasyon, yöneticinin astını teşvik etme, onu aktif çalışmaya dahil etme, grup faaliyet biçimlerini kullanma arzusuna dayanmaktadır;

bilgi akışının her yöne yönlendirildiği ve bilginin tüm katılımcılar arasında dağıtıldığı iletişim;

kuruluşun tüm üyelerinin katılımıyla her düzeyde onaylanmasıyla karakterize edilen karar alma;

grup tartışması yoluyla oluşturulan ve bu hedeflere yönelik gizli muhalefeti ortadan kaldıracak olan kuruluşun hedefleri;

işlevleri tek bir merkezde yoğunlaşmayan, birçok katılımcı arasında dağıtılan kontrol.

Genel Bakış

	İsim teoriler	Teorilerin varsayımları	Organizasyon liderlerinin görevleri	Beklenen sonuçlar
	İnsan ilişkileri teorileri	Bireyler yararlı ve anlamlı olmaya çabalarlar; ortak bir amaç içinde bütünleşmeyi ve birey olarak tanınmayı arzularlar. Bu ihtiyaçlar, insanları çalışmaya motive etmede ve motive etmede ücret düzeyinden daha önemlidir.	Bir yöneticinin asıl görevi, her çalışanın kendisini yararlı ve ihtiyaç duyulan hissetmesini sağlamaktır. Astlarını bilgilendirmeli ve aynı zamanda örgütün planlarını iyileştirmeye yönelik önerilerini de dikkate almalıdır. Yönetici, astlarına belirli bir bağımsızlık sağlamalıdır; bu, rutin operasyonların yürütülmesi üzerinde kişisel öz kontrol anlamına gelir.	Astlarla bilgi alışverişinde bulunmak ve onların rutin kararlara katılması, yöneticinin temel etkileşim ihtiyaçlarını ve kendine değer verme duygusunu tatmin etmesine olanak tanır. Bu ihtiyaçların karşılanma olasılığı, astların moralini yükseltir ve resmi otoritelere direnme arzusunu azaltır; Astların yöneticilerle iletişim kurmaya daha istekli olacakları

İnsan kaynakları teorisi (1960'lar – günümüz)

Davranış Bilimleri Fakültesi insan ilişkileri okulundan önemli ölçüde ayrıldı. Bu okulun yeniliği, organizasyonları inşa etmek ve yönetmek için davranış bilimleri kavramlarının uygulanmasına dayalı olarak çalışanın yeteneklerini anlamalarına yardımcı olma arzusuydu. Davranış bilimleri okulunun temel amacı, bir organizasyonun insan kaynaklarının etkinliğini artırarak etkinliğini arttırmaktır.

Davranış bilimleri okulundan araştırmacılar, bir kişinin iş faaliyetindeki güdülerinin ve ihtiyaçlarının rolünün bilimsel olarak kanıtlanmasını sağlayan ilk kişilerdi. Güdüleri, insanların işe karşı tutumunun ana göstergesi olarak görüyorlardı. Motiflerin yapısı işin içsel bir özelliği olarak hareket eder. Olumlu motivasyon, başarılı iş performansının temel faktörüdür.

Temel fikir - C. Barnard, “Yöneticinin İşlevleri” (1938) İşletmeyi sosyal bir sistem olarak ele alan ilk kişi olan sistem yaklaşımının temsilcilerinden biri, fikirlerini “Yönetici İşlevleri” (1938), “Organizasyon ve Yönetim” (1938) kitaplarında özetleyen Amerikalı araştırmacı Charles Barnard'dı. 1948), vb.

Barnard, işbirliğine dayalı sistemlerin teorik modelinin tanımına bireyi ayrı bir varlık olarak başlattı. Aynı zamanda her birey diğer insanlarla işbirliği ve ilişkiler dışında tek başına hareket etmez. Bireyler benzersiz, bağımsız ve ayrıdır; örgütler ise işbirlikçidir. Bağımsız bireyler olarak insanlar belirli bir kooperatif sistemine katılıp katılmamayı seçebilirler.

İşbirliğinin korunması iki koşula bağlıdır: verimlilik ve onun doğasından yeterlik. Etkililik, ortak bir hedefe ulaşmayı karakterize eder ve doğası gereği sosyaldir; verimlilik ise bireysel motivasyonların tatminini ifade eder ve doğası gereği kişiseldir. Yöneticinin işlevi, organizasyonun işbirlikçi ve bireysel bileşenlerinin örtüşmesini sağlamaktır.

Barnard "bireyin her zaman stratejik faktör olduğuna" inanıyordu. Toplumsal organizasyonların enerjisini insanların çabaları oluşturur ama onlar ancak teşviklerle harekete geçerler.

Barnard'a göre kooperatif sistemlerinde merkezi rol, işlevleri arasında rafine karar verme sanatını geliştirmek, organizasyon şeması ve yönetim personelinin yapısı da dahil olmak üzere iletişim sistemi aracılığıyla düşünmek olan yöneticilere aittir.

Teorinin gelişimine önemli katkılar sağlanmıştır. A. Maslow, F. Herzberg, Douglas McGregor.

Maslow'un"İhtiyaçlar piramidi" olarak bilinen bir ihtiyaç teorisi geliştirdi. Maslow'un öğretilerine göre insan, hiyerarşik olarak konumlanmış ihtiyaçlardan oluşan karmaşık bir yapıya sahiptir ve buna uygun yönetim, çalışanın ihtiyaçlarının belirlenmesi ve uygun motivasyon yöntemlerinin kullanılması esasına göre gerçekleştirilmelidir.

Herzberg 1950'lerin sonlarında iki faktörlü bir motivasyon teorisi yarattı. Bu teoriye göre işyerinde iş doyumuna neden olan belirli faktörlerin yanı sıra, aynı zamanda iş doyumsuzluğuna neden olan ayrı bir dizi faktör de bulunmaktadır.

Temel prensipler

Teori insan ihtiyaçlarına dayanmaktadır. Onun isteği üzerine, büyük bir firmadaki 200 mühendis ve muhasebeci, yaptıkları işin kendilerine özel bir tatmin sağladığı ve bundan özellikle hoşlanmadıkları durumları anlattılar. Deneyler sonucunda Herzberg, yapılan işten memnuniyet derecesini değerlendirmek için iki ana faktör kategorisinin olduğu sonucuna vardı: sizi işte tutan faktörler, Ve çalışmaya motive eden faktörler.

İnsanları işte tutan faktörler (hijyenik faktörler), şirketin idari politikası, çalışma koşulları, ücretler, patronlar, meslektaşlar ve astlarla olan kişilerarası ilişkilerdir.

işi motive eden faktörler (motivatörler) - başarılar, liyakatlerin tanınması, sorumluluk, kariyer gelişimi fırsatları.

Hijyen faktörleri işin yapıldığı ortamla ilgilidir. Herzberg'in teorisine göre hijyen faktörlerinin yokluğu veya yokluğu, kişinin işinden memnuniyetsizliğine yol açmaktadır. Ancak yeterli miktarda sunulurlarsa, kendi başlarına tatmin yaratmazlar ve kişiyi gerekli eylemlere motive edemezler.

Motivatörlerin yokluğu ve işin doğası ve özüyle ilgili olması, insanların işten memnuniyetsizliğine yol açmaz, ancak bunların yeterli düzeyde varlığı tatmine neden olur ve çalışanları gerekli önlemleri almaya ve verimliliği artırmaya motive eder.

McGregorİnsanların motivasyonu hakkında, birincisi “Teori X” ve ikincisi “Teori Y”ye dayanan iki tür personel yönetiminin bulunduğu bir teori önerdi.

Teori X: Bu teoride yönetim, çalışanların doğası gereği tembel olduklarını ve mümkün olduğunca işten ve sorumluluktan kaçınacaklarını varsayar. Sonuç olarak, yönetim sert (tam kontrol ve ceza sistemi) ve yumuşak (ikna ve teşvik) zorlama biçimlerine başvurmak zorunda kalır. Ancak bu yöntemlerin her ikisi de yanlıştır çünkü çalışma isteksizliğinin nedenini gözden kaçırırlar: Gerçek şu ki, bir kişi iş için yeterince makul bir ücrete sahip değildir, kendini gerçekleştirme fırsatına ihtiyacı vardır ve her türlü baskı onu engeller. Bu.

Teori X yöneticisi tipik olarak her şeyin birinin sorumlu tutulmasıyla sona ermesi gerektiğine ve tüm potansiyel çalışanların kendileri için fayda aradığına inanır. Tipik olarak bu tür yöneticiler çalışanların işle ilgilenmesinin tek sebebinin para olduğuna inanırlar.

Teori X yöneticileri hiçbir çalışana güvenemez ve bu durum, personele mutlaka destek olmak için sürekli olarak gösterilir. Teori X yöneticisinin çalışanların verimliliğine ve moraline engel olduğu söylenebilir.

Teori Y: Yönetim Kurulu, çalışanlardan hırslı, içsel olarak motive olmuş, daha fazla sorumluluk almaya istekli ve öz kontrol ve öz yönlendirme yapmalarını bekliyor. Çalışanların hem zihinsel hem de fiziksel çalışmayı içeren sorumluluklarından keyif aldıkları algılanmaktadır. Ayrıca fırsat ortaya çıktığında çalışanların üretimde yaratıcı ve yenilikçi olma arzusunun olduğuna da inanılıyor. Çalışanlara kurallara takılıp kalmadan, yeteneklerini en iyi şekilde kullanarak çalışma özgürlüğü vererek üretkenliği artırma şansı vardır.

Y Teorisi yöneticisi, uygun koşullar sağlandığında çoğu insanın iyi performans göstermek istediğine ve iş gücünün henüz kullanılmamış bir yaratıcı yetenek havuzuna sahip olduğuna inanıyor. Y Teorisi yöneticisi, çalışanların tam potansiyellerini gerçekleştirmelerini engelleyen engelleri kaldırmaya çalışacaktır.

McGregor, bazı durumlarda (örneğin seri üretim) yalnızca X teorisinin uygun olduğunu, diğerlerinde ise yalnızca Y teorisinin uygun olduğunu savundu.

Genel Bakış

	Teori	Teorilerin varsayımları	Yöneticilerin görevleri	Beklenen sonuçlar
	İnsan kaynakları teorileri	Çalışmak çoğu kişiye memnuniyet getirir. Bireyler, gelişimine kendilerinin de katıldığı, anladıkları hedeflerin gerçekleştirilmesine katkıda bulunmaya çalışırlar. Çoğu birey sorumluluk sahibidir; bağımsızlığa, yaratıcılığa ve kişisel öz denetime, bireyin hiyerarşideki yerinin gerektirdiğinden çok daha fazla yeteneğe sahiptir.	Yöneticinin asıl görevi insan kaynaklarının daha akılcı kullanılmasıdır. Takımda her kişinin yeteneklerini maksimumda gösterebileceği bir ortam yaratmalıdır. Lider, önemli sorunların çözümünde herkesin katılımını teşvik eder, astlarının bağımsızlığını ve öz kontrolünü sürekli olarak genişletir.	Astların üretim süreci, bağımsızlığı ve öz kontrolü üzerindeki etkinin genişletilmesi, üretim verimliliğinde doğrudan bir artışa yol açacaktır. Sonuç olarak astların kendi yeteneklerini tam olarak kullanmaları halinde iş tatmini artabilir.

İnsan sermayesi teorisi (1960'ların sonu - günümüz) her şeyden önce bir bireyin, işletmenin ve bir bütün olarak toplumun gelirinin insanların doğal yeteneklerine, bilgisine ve becerilerine bağımlılığını inceledi.

İnsan sermayesi bir organizasyondaki insan faktörünü temsil eder; Bir organizasyona ayırt edici karakterini veren şey, zeka, beceri ve uzmanlık bilgisinin birleşimidir. İnsanlar bir organizasyonun öğrenme, değişme, yenilik yapma ve yaratıcılık ruhu yaratma yeteneğine sahip olan ve uygun şekilde motive edildiği takdirde organizasyona uzun bir ömür verebilecek unsurlardır.

“İnsan sermayesi” terimi Schultz tarafından türetilmiştir: “Tüm insan yeteneklerinin doğuştan ya da sonradan edinilmiş olduğunu düşünün. Değerli olan ve uygun yatırımlarla geliştirilebilecek özellik insan sermayesi olacaktır.” İnsan sermayesi- Bireyin ve bir bütün olarak toplumun çeşitli ihtiyaçlarını karşılamak için kullanılan bir dizi bilgi, beceri ve yetenek.

Ancak insan sermayesine yatırım yapma fikri ilk olarak Adam Smith tarafından geliştirildi. Adam Smith, “Ulusların Zenginliği” adlı çalışmasında, farklı eğitim ve mesleki eğitim düzeylerine sahip kişilerin yetenekleri arasındaki farkların, kendilerini geçindirmek için gerekli olan gelirlerindeki farklılıkları yansıttığını kanıtladı. Bu becerilerin kazanılması için ödeme yapın. Bu nedenle mesleki bilgiye yapılan yatırımın getirisi, maddi varlıklara yapılan yatırımın getirisi ile karşılaştırılabilir. Ancak bu karşılaştırmanın da sınırlamaları var. Firmalar maddi kaynaklara sahiptir ancak çalışanlarına sahip değildir, tabi ki köle sisteminden söz etmiyorsak. İnsan sermayesi, çalışanların işverenlerine sağladığı maddi olmayan kaynaklardan oluşur.

Smith kitabında "görünmez el" ilkesini tanımladı: Yalnızca kendi bencil hedeflerinin peşinde koşan her birey, sanki herkesin en büyük iyiliğini elde etmek amacıyla birisinin görünmez eli tarafından yönlendirilir; bundan, serbest rekabet alanına yapılacak herhangi bir hükümet müdahalesinin neredeyse kesinlikle zararlı sonuçlar doğuracağı sonucu çıkıyor.

G. Becker Bir işletmenin insan sermayesini bir dizi insani beceri, bilgi ve yetenek olarak tanımlamıştır. Bunlara yapılan bir yatırım olarak Becker esas olarak eğitim ve öğretim maliyetlerini hesaba kattı. Becker, eğitimin ekonomik verimliliğini her şeyden önce çalışanın kendisi için değerlendirdi. Yüksek öğrenimden elde edilen ek geliri şu şekilde tanımladı. Üniversiteden mezun olanların gelirinden ortaöğretim genel eğitimli işçilerin gelirini çıkardı. Eğitim maliyetleri hem doğrudan maliyetler hem de fırsat maliyetleri (eğitim sırasında kaybedilen gelir) olarak değerlendirildi.

Becker, insan sermayesi teorisi çerçevesinde, kişisel gelir dağılımının yapısını, dinamiklerini, kadın ve erkek emeği için ücret eşitsizliğini vb. İnceledi. Eğitimin, çalışanların gelirini artırmanın temeli olduğunu kanıtladı, işverenler ve bir bütün olarak devlet. Sonuç olarak politikacılar, finansörler ve girişimciler eğitime yapılan yatırımları gelir getiren, gelecek vaat eden yatırımlar olarak görmeye başladı.

Becker, eserlerinde işçiyi, bir birim basit emek ile kendisinde somutlaşan belli miktardaki insan sermayesinin birleşimi olarak görüyordu. Ücretleri (gelirleri), basit emeğinin piyasa fiyatı ile kendisine yapılan yatırımlardan elde edilen gelirin birleşimidir. Bir kişi.

Evet Kıyma eğitimin ve çalışma süresinin insan sermayesine katkısına ilişkin bir değerlendirme gerçekleştirdi. Mincer, 1980'lerdeki ABD istatistiklerine dayanarak Çeka'nın etkinliğinin genel eğitim yılı sayısına, mesleki eğitime ve çalışanın yaşına bağlı olduğunu elde etti.

T. Schultz. Terim "insan sermayesi"İlk kez Theodore Schultz'un çalışmalarında ortaya çıktı; Schultz, yoksul insanların refahının iyileştirilmesinin toprağa, teknolojiye ya da onların çabalarına değil, bilgiye bağlı olduğunu belirtti. Ekonominin bu niteliksel yönüne “insan sermayesi” adını verdi. “İnsanın tüm yetenekleri ya doğuştandır ya da sonradan edinilmiştir. Her insan, doğuştan gelen yeteneklerini belirleyen bireysel bir gen seti ile doğar. İnsanın kazandığı, uygun yatırımlarla güçlendirilebilecek değerli niteliklere insan sermayesi diyoruz.”

Schultz, insanlara yapılan yatırımların ana sonuçlarını, insanların çalışma yeteneğinin birikmesi, toplumdaki etkili yaratıcı faaliyetleri, sağlığın korunması vb. olarak değerlendirdi. İnsan sermayesinin üretken nitelikte gerekli özelliklere sahip olduğuna inanıyordu. CC biriktirme ve çoğaltma yeteneğine sahiptir. Schultz'a göre, toplumda üretilen toplam ürünün, 20. yüzyılın çoğu yeniden üretim teorisinin takip ettiği gibi, toplumda üretilen toplam ürünün 1/4'ü insan sermayesi birikimi için değil, ancak 3/4'ü insan sermayesi birikimi için kullanılıyor. toplam değer.

Stratejik insan kaynakları yönetimi teorileri (1980'lerin ortası - günümüz)

Uyumluluk modeli (S. Fombrun). Michigan Okulu. Fombrun, İK sistemlerinin ve bir organizasyonun yapısının organizasyonel stratejiyle tutarlı olacak şekilde düzenlenmesi gerektiğine inanıyordu. Ayrıca herhangi bir organizasyonda gerçekleştirilen dört ana süreçten veya fonksiyondan oluşan bir insan kaynakları döngüsünün (şekle bakın) olduğunu açıkladılar:

seçim- mevcut insan kaynaklarının işlerle uyumu;

sertifikasyon- performans göstergeleri yönetimi;

ödül- “Ödül sistemi, organizasyonel performansı teşvik etmek için çoğunlukla yetersiz ve yanlış bir şekilde kullanılan bir yönetim aracıdır”; hem kısa hem de uzun vadeli başarıları ödüllendirmeli; "bir işletmenin gelecekte başarılı olabilmesi için bugün performans göstermesi gerekir" anlamına gelir;

gelişim– geleceğe yönelik yüksek kaliteli çalışanlar yetiştirmek.

Harvard Okulu (M. Beer, P. Boxall).İKY'nin kurucularından biri, P. Boxall'ın Harvard planı dediği şeyi geliştiren Harvard okulunun bir temsilcisi olan M. Bier'di. Bu çerçeve, tarihsel personel yönetiminin sorunlarının çözülebileceği inancına dayanmaktadır:

CEO'lar, çalışanları işletmeye nasıl dahil etmek istedikleri, onları işletme aracılığıyla nasıl geliştirebilecekleri ve İKY teori ve pratiğinin bu hedeflere nasıl ulaşabileceği konusunda görüşlerini geliştirdikleri zaman. Temelde yatan bir felsefe veya yalnızca CEO'lar tarafından sağlanabilecek bir stratejik vizyon olmadan, İKY muhtemelen her biri uygulama yoluyla geliştirilen kendi gelenekleri tarafından yönlendirilen ayrı faaliyetlerden oluşan bir koleksiyon olarak kalacaktır.

Beer ve meslektaşları, birçok zorluk nedeniyle kurumsal insan kaynaklarına ilişkin daha geniş, daha kapsamlı ve stratejik bir bakış açısının gerekli olduğuna inanıyordu. Bu zorluklar, "insan yönetimi konusunda uzun vadeli bir bakış açısına ve insanları değişken bir maliyet yerine potansiyel bir varlık olarak görmeye" ihtiyaç yarattı. Bu akademisyenler, İKY'de asıl rolün orta düzey yöneticilere ait olduğunu vurgulayan ilk kişilerdi. Ayrıca "İnsan kaynakları yönetimi, bir kuruluş ile çalışanları - insan kaynakları - arasındaki ilişkinin doğasını etkileyen tüm yönetim kararlarını ve eylemlerini kapsar" dediler.

Harvard Okulu, İKY'nin iki karakteristik özelliğe sahip olduğuna inanıyordu:

Rekabetçi bir İK stratejisi ve politikası sağlama sorumluluğunun çoğu bölüm yöneticilerine aittir;

Çalışanlar, personel faaliyetlerinin gelişimine rehberlik edecek ve her iki düzeyi karşılıklı olarak güçlendirecek şekilde uygulanan kurallar geliştirmelidir.

P. Boxal Bu modelin avantajlarının şunlar olduğuna inanılıyor:

tüm baskı gruplarının çıkarlarını dikkate alır;

farklı çıkar grupları arasında olduğu kadar, sahiplerin ve çalışanların çıkarları arasında da açık ya da zımni uzlaşmanın önemini kabul eder;

İKY bağlamını çalışanların etkisini, iş organizasyonunu ve ilgili alt düzey liderlik tarzı konusunu içerecek şekilde genişletir;

Hem pazar hem de ürünle ilgili yönleri ve sosyo-kültürel yönleri bütünleştirerek, yönetimin strateji seçimi üzerindeki geniş yelpazedeki çevresel etkileri tanır;

Stratejik seçimi vurgular; bu model durumsal veya çevresel determinizm tarafından yönlendirilmez.

Harvard planının, İKY'nin personel departmanının özel bir işlevi değil, bir bütün olarak yöneticilerin işi olduğu konumu üzerinde önemli bir etkisi oldu.

Bir organizasyonda insan kaynakları yönetimine modern yaklaşımlar: yetenek için “savaş”. Yetenek yönetimi. İç Pazarlama.

Personel yönetimi, kural olarak, bir kişinin organizasyondaki yeri hakkında genelleştirilmiş bir fikre dayanmaktadır. İnsan kaynakları yönetimi teorisi ve pratiğinde, yönetime yönelik üç ana yaklaşım - ekonomik, organik ve hümanist - çerçevesinde geliştirilen kavramları ayırt etmek mümkündür.

– Personel yönetimi kavramı (ekonomik). – İnsan kaynakları yönetimi kavramı (organizasyonel). – İnsan yönetimi kavramı (hümanistik).

İnsan kaynakları yönetimi kavramı (ekonomik). 19. yüzyılın sonlarından itibaren emek kaynaklarının kullanımı. 1960'lara kadar Üretimdeki bir kişi yerine yalnızca onun işlevi dikkate alındı ​​- çalışma süresi ve ücret harcamasıyla ölçülen emek; Yaklaşım, işçilerin emek potansiyelinin kullanımını en üst düzeye çıkarma hedefine dayanıyordu. Batı'da bu kavram Marksizm ve Taylorizm'e (bilimsel yönetim teorisi) ve SSCB'de emeğin devlet tarafından sömürülmesine yansıdı.

Yönetim paradigması ekonomiktir (“kişi maaş bordrosunun satırındadır”). İnsanın rolü bir üretim faktörüdür.

Bir kişinin yeri emek sürecinin bir unsurudur.

Bir çalışanın "kalitesine" ilişkin gereklilikler, teknik hazırlık, çalışkanlık, disiplin, kişisel çıkarların ortak amaca tabi kılınmasıdır.

Yönetimin temel görevi: Yetenekli çalışanların seçimi, uyarılması, düzenlenmesi.

Etkililik koşulları: Kullanılacak görevlerin açık olması. Bir işletmenin başarısı için üretim içi faktörler dış çevresel faktörlerden daha önemlidir.

Özel zorluklar: Sınırlı personel yeteneklerini kullanarak değişen koşullara uyum sağlama zorluğu.

Uygulama kapsamı: Düşük vasıflı işgücü ile seri seri üretim yapan işletmeler. Dolayısıyla personel yönetiminin ana içeriği emeğin ve ücretlerin organizasyonu olup, etkili çalışmanın teşvik edilmesi çalışma saatlerinin ödenmesi yöntemiyle gerçekleştirilir.

İnsan Kaynakları Yönetimi Kavramı (Örgütsel)

Kişi, yenilenemez bir kaynak olarak görülmeye başlandı - üç ana bileşenin (emek işlevi, sosyal ilişkiler, işçinin durumu) birliğinde sosyal organizasyonun bir unsuru.

Yönetime organik yaklaşım iki ana metaforun ortaya çıkmasına neden oldu. Birincisi, her bireyin kendi hedefleri, değerleri ve davranış kuralları hakkındaki fikirleri olan bağımsız bir özne olduğu, birey olarak bir organizasyondur. İkinci metafor beyindir; iletişim, yönetim, kontrol, etkileşim gibi farklı hatlarla birbirine bağlanan çeşitli altyapıları içeren karmaşık bir organizmadır. Böylesine karmaşık bir sistemle ilgili olarak, yalnızca belirlenen hedeflere ulaşma sürecinde mevcut potansiyelin en iyi şekilde kullanılmasını amaçlayan kaynak yönetiminden bahsedebiliriz.

	Metafor	İnsan kaynakları yönetimi kavramı	Personel yönetiminin ana görevleri
Organik	Kişilik	Personel Yönetimi	İhtiyaçların özelliklerini incelemek, farklı ihtiyaç seviyelerine (fizyolojik, güvenlik ihtiyacı, iletişim ihtiyacı, mesleki tanınma ihtiyacı, kendini gerçekleştirme ihtiyacı) odaklanan çeşitli programlar geliştirmek.
		İnsan kaynakları yönetimi	Personel eğitimi – hem uzmanlaşmanın hem de evrenselleşmenin derinleştirilmesi, çalışanların maksimum öz-örgütlenmesi için koşullar yaratılması.

Amaç, en uygun ortamı yaratarak insan potansiyelini en üst düzeye çıkarmaktır.

Teorik temeli Elton Mayo'nun insan ilişkileri teorisi ve bürokratik sonrası organizasyon teorisidir.

Bir kişinin yönetim sistemindeki rolü bir organizasyon kaynağıdır. İnsanın yönetim sistemindeki yeri sosyal organizasyonun bir unsurudur.

“Çalışan kalitesi” için gereklilikler, pozisyona karşılık gelen mesleki, nitelik ve kişisel nitelikler ile organizasyonun psikolojik iklimi ve kurum kültürüne uygunluktur.

Yönetimin temel görevi: Kurumun konumuna ve kurum kültürüne uygun mesleki ve kişisel niteliklere sahip çalışanların seçilmesi.

Etkililik koşulları: Örgütler arası ve örgüt içi etkileşimlerde “ekolojiye” olan ilginin arttırılması.

Uygulama kapsamı: Rekabetçi bir ortamda yüksek teknoloji endüstrilerinde faaliyet gösteren orta ve büyük ölçekli işletmeler.

Dolayısıyla yönetim hem resmi (iş görevlerinin yerine getirilmesi) hem de resmi olmayan (örgüt içindeki sosyal ilişkiler, çalışanların fiziksel ve psikolojik durumu vb.) organizasyonu kapsar.

İnsan yönetimi kavramı (hümanist)

Kavrama göre kişi, organizasyonun ana konusu ve “kaynak” olarak değerlendirilemeyecek özel bir yönetim nesnesidir. Örgütün stratejisi ve yapısı kişinin istek ve yeteneklerine göre oluşturulmalıdır. Bu konseptin kurucuları Japon yönetiminin liderleri K. Matsushita ve A. Morita olarak kabul ediliyor.

Amaç, insanın kendini gerçekleştirmesi için koşullar yaratmaktır.

Teorik temeli Japon yönetim felsefesidir.

Yönetim paradigması hümanisttir; "kurum için kişi değil, kişi için örgüt".

Bir kişinin yönetim sistemindeki rolü organizasyonun ana konusudur.

Bir kişinin yönetim sistemindeki yeri organizasyon sisteminin bir üyesidir.

Bir çalışanın “kalitesine” ilişkin bir gereklilik yoktur; örgüt içi ilişkiler çalışanların istek ve yeteneklerine bağlıdır.

Etkililik koşulları: Etkili organizasyonel gelişimin yalnızca yapılarda, teknolojilerde, becerilerde bir değişiklik olmadığını, aynı zamanda değerlerde de bir değişiklik olduğunu anlamak.

Uygulama kapsamı: Küçük işletme, sanat. Dolayısıyla yönetimin ana içeriği özyönetimdir; çalışma yaşamının kalitesinin iyileştirilmesiyle etkili çalışma teşvik edilir.

Japon yönetim sistemi tüm dünyada en etkili sistem olarak kabul edilmektedir ve başarısının temel nedeni insanlarla çalışabilme yeteneğidir.

Japon yönetiminin oluşum süreci Amerikan yönetim fikirlerinden etkilenmiştir. Dolayısıyla Japon yönetiminin bir çalışanın tüm hayatı boyunca tek bir şirkette çalışması gerektiğine dair en önemli fikri Amerikan kökenlidir ancak Japonya'da bu fikrin çok büyük bir etkisi vardır.

Japon yönetim modeli “hepimiz bir aileyiz” felsefesine dayanmaktadır, dolayısıyla Japon yöneticilerin en önemli görevi çalışanlarla iyi ilişkiler kurmak, işçi ve yöneticilerin tek bir aile olduğu anlayışını oluşturmaktır.

Japonlar organizasyona "ev, aile" anlamına gelen "uchi" adını veriyor ve dünya görüşünüzü değiştirebileceğinize, boşanabileceğinize, soyadınızı ve adınızı değiştirebileceğinize inanıyor - sadece şirketi değiştirmenin imkansız olduğuna inanıyorlar.

Japon yönetim sistemi, çalışanın şirketle özdeşleşmesini güçlendirmek ve onu şirketin çıkarları adına fedakarlık noktasına getirmek için çabalıyor: Japon şirketlerinin çalışanları nadiren bir gün dinlenmeye veya bir gün izin alıyor, koşulsuz performans sergiliyor. Ekstra acil işlerde, aksi takdirde şirkete bağlılık eksikliği göstereceklerine inanarak ücretli iznin tamamını kullanmayın.

Bu nedenle, şu anda bir kuruluşun personel yönetimi kavramının temeli, çalışanın kişiliğinin artan rolü, motivasyonel tutumlarının bilgisi, kuruluşun karşı karşıya olduğu görevlere uygun olarak bunları oluşturma ve yönlendirme yeteneğidir.

Piyasaya geçiş sürecinde, hiyerarşik yönetimden, katı idari etki sisteminden, pratikte sınırsız yürütme yetkisinden, ekonomik yöntemlere dayalı piyasa ilişkilerine ve mülkiyet ilişkilerine doğru yavaş yavaş bir geçiş söz konusudur.

“Yetenek Savaşı” (McKinsey&Company araştırması)

"Yetenek Savaşı" McKinsey danışmanları tarafından adlandırılan bir olgudur. Her yıl giderek daha fazla şirket bu işe dahil oluyor ve Batılı "kelle avcıları" önümüzdeki üç yıl içinde mevcut yöneticilerin %70'e yakınının "yeni meralar" için işlerini bırakacağını iddia ediyor.

Rus şirketleri personel sıkıntısı hissinin çok iyi farkında. Büyük şirketler, başarılı yöneticileri ve yüksek vasıflı uzmanları işe almak ve elde tutmak için uzun süredir ciddi adımlar atıyor ve büyük miktarda para harcıyor.

Bilgi teknolojisinde devrim

• internet

  Bilgi alışverişi hızı

  Değişim oranı ( iş dünyasındaki yüksek değişim hızı kaçınılmaz olarak işgücü piyasasının hareketliliğinin artmasına yol açar)

Küreselleşme

• Güçlü yerel liderlere ihtiyaç var

Birleşme ve Devralmalar

McKinsey, 77 farklı ABD kuruluşunun katıldığı bir anketin ve diğer 20 şirket vaka çalışmasının sonuçlarına dayanarak, ayrıntılı bir rapor hazırladı; bu raporun bölümlerinden biri, "şubelerin yönetiminde yer alan personel sayısının azaltılması ve sorunların çözülmesi" sorununun altını çizdi. önemli iş konuları, yönetim şirketine katılımdan bahsetmiyorum bile." Tanınmış Amerikalı İK uzmanlarından biri olan Dr. John Sullivan, askeri harekatın eşiğinde olduğumuzdan emin. Yakında savaşın çıkmasının birçok nedeni var:

İş büyümesi. 2006 yılında ekonomik büyüme gözlendi ve birçok şirket iyi bir şekilde gelişiyordu. Çok sayıda şirket yüzde 5 büyüme öngörüyor. Yaklaşan çalışan değişimi dalgasıyla birlikte iş büyümesi, yetenek savaşını ciddi hale getirecek.

Çalışanların iş sürecine katılımının düşük olması.Çok sayıda anket ve çalışma, bir şirket çalışanlarının %20 ila %40'ının işlerine tam olarak katılmadığını göstermiştir. Bu düşük katılım seviyesi, hayal kırıklığına uğramış çalışanların bir işaretidir. Yöneticilerin çoğu, çalışanlarının son 3-4 yılda kendilerine nasıl davranıldığı konusunda hayal kırıklığına uğradığını öğrenince şaşırmayacaktır. Ekonomik bunalım sırasında güç işverenlere doğru kayarken, yöneticiler yeni buldukları kaldıraçtan yararlanmak için acele ettiler ve motivasyon, işte kalma ve iş-yaşam dengesi konularına dikkat etmeyi bıraktılar.

Yöneticiler durumu düzeltmezlerse, aşağıdaki durumlarda felaket düzeyinde bir iş gücü devrine yol açacaktır:

1. çalışanlar şirket dışındaki boş pozisyonları görecek ve

2. Ekonomiye olan güvenleri o kadar artacak ki, başka bir şirkete geçmeyi kendileri için rahat ve güvenli bulacaklar.

İş sıkıcı. Ekonomik kriz sırasında kendilerine nasıl davranıldığına dair memnuniyetsizliğin yanı sıra, birçok işçi mevcut durumlarından sıkılıyor. Bu bastırılmış hayal kırıklığı ve bitkinlik duyguları, giderek daha fazla işçinin daha iyi işler aramaya başlamasına neden olacak.

Yeni fırsatlar iş güvenliğinden daha önemli hale geliyor. Pek çok insan, yalnızca kendilerine çok az alternatif seçenek sunulduğu için değil, aynı zamanda ekonomik açıdan elverişsiz dönemlerde iş güvenliğinin diğer avantajların önüne geçmesi nedeniyle hâlâ işini değiştirmiyor.

Gecikmiş iş arama faktörü. Tipik olarak her iki ila üç yılda bir iş değiştirenlerin çoğu, boş pozisyonların az olması ve adaylar için ciddi rekabet olması nedeniyle artık bunun kolay olmayacağını bilerek yeni bir pozisyon aramayı erteledi. Son araştırmalar, mevcut çalışanların %20 ila %40'ının, ekonomi düzeldiğinde hemen yeni iş arayacağını gösterdi.

Yetenek için ilk savaşın anıları.Çoğu kişi için, 1990'ların ortalarında şirkete olan bağlılık değerini yitirdi ve asıl mesele, sürekli iş arayışı haline geldi. Ne yazık ki yöneticiler açısından işçiler çağın özgürlüğünü seviyordu ve birçoğu onun geri dönüşünü sabırsızlıkla bekliyordu.

İş bulma kolaylığı. Yetenek için yapılan son savaş sırasında, açık bir iş bulmak ve adaylığınızı sunmak bugün olduğundan çok daha zordu. Artık web teknolojilerinin (İnternet bülten panoları ve kurumsal iş siteleri) gelişmesi sayesinde dünya çapında herhangi bir şirkette açık pozisyon bulmak ve başvuruda bulunmak her geçen gün daha kolay hale geliyor.

Yaklaşan liderlik krizi. Yaklaşan büyük baby boomer emeklilik dalgası neredeyse tüm kuruluşları etkileyecek. Sonuç olarak bazıları üst düzey yöneticilerinin ve en deneyimli uzmanlarının %50'ye varan kısmını kaybedecek. Boşalan üst düzey yönetim pozisyonları hızlı ve düşünceli bir şekilde doldurulmazsa, organizasyondaki liderlik potansiyelinin eksikliği, orta düzey çalışanlar arasında daha fazla hayal kırıklığına yol açabilir.

Yeteneklere yönelik bu savaş küresel olacak. Bu coğrafi genişlemenin nedenlerinden biri firmaların konsolidasyonudur.

Yetenek için İkinci Dünya Savaşı'nda başka neye hazırlanmalısınız? Zamanla stratejiler ve savaş araçları değişir. Yeteneklere yönelik yeni savaşta bekleyebileceğimiz yeni şeylerden bazıları:

Firmaların en iyi yetenek için rekabet edeceği çevrimiçi “açık artırmalar”;

Hizmetlerini satmak için acentelerin hizmetlerini kullanacak olan serbest uzmanlar ve serbest çalışan uzmanlardan oluşan tüm ekipler (Hollywood'dakine benzer);

Çalışanlarının resmi olarak bölgede bulunmayı gerektiren pozisyonlarda uzaktan (dünyanın herhangi bir yerinden) çalışmasına olanak tanıyan şirketlerin sayısındaki hızlı artış

işletmeler;

Adayların uzaktan test edilmesi uygulamasının yaygınlaştırılması, dünya çapında çalışanların işe alınması için video görüşmeleri yapılması;

Değerli çalışanları yerinde tutmak için daha sık işe alma ve sözleşme yapma;

Küresel yaklaşım: Dünyanın her ülkesindeki en iyi çalışanlardan birini işe almak, tek bir ülkedeki birçok işçiyi işe almaktan daha iyidir;

Sözleşmeli çalışmanın sürekli çalışmaya göre üstünlüğü (yeteneğin fiyatı artar ve böylece şirket paradan tasarruf eder: değerli personel yalnızca kendileri için iş olduğu süre boyunca işe alınır);

Yöneticilerin ve İK uzmanlarının personeli elde tutma stratejilerine ve araçlarına olan ilgisinin arttırılması;

Adayları aramak ve seçmek için kullanımı kolay araçların ortaya çıkması nedeniyle personel işe alma ve işe alma işlerinin aslan payının yöneticilere emanet edilmesi;

En iyi çalışanı işe alırken, üretkenlik ve ciro maliyetindeki dolar farkının hesaplanmasına ağırlık verilecek;

İşgücü planlaması, yedekleme ve yedekleme planlaması gibi geleceğe yönelik programlara ilginin artması;

Personelle çalışma vurgusunun yönetimden, stratejik açıdan daha doğru bir yaklaşım olan “yetenek yönetimine” kaydırılması;

Ekonomik kriz sırasında işten çıkarılanların, bir sonraki kriz geldiğinde tekrar işten çıkarılma korkusuyla bu işlere geri dönme konusunda isteksiz olmaları nedeniyle deneyimli işe alım uzmanı sıkıntısı yaşanıyor. (Ancak diğerleri, tam tersine, aynı istikrarsızlık korkusu nedeniyle bu pazara hevesle geleceklerdir).

İleriyi düşünen yöneticiler ve İK profesyonelleri, çalışan devir hızındaki kaçınılmaz artış başlamadan ve bunun sonucunda büyük ölçekli işe alım çabalarına duyulan ihtiyaç başlamadan önce, şimdi gelecek olana hazırlanmaya başlamalıdır. Akıllı yöneticiler aynı zamanda son yükseliş ve düşüşteki hataları analiz edecek ve son yetenek savaşında ve sonrasında yaşadıkları sıkıntıların tekrarlanmaması için yeni stratejiler, yaklaşımlar ve teknikler geliştirecekler.

Yetenek yönetimi Son zamanlarda, bir şirketin değerini değerlendirirken giderek daha fazla uzman, temel göstergeler arasında "iyi işleyen bir yetenek yönetimi sistemi" gibi bir unsuru (örneğin finansal ve pazarlama göstergelerinin yanı sıra) belirtiyor. Bu gerçek, en umut verici çalışanların yönetimine yönelik profesyonel bir yaklaşımın artan değerine işaret etmektedir. Belki her yönetici veya İK yöneticisi, yetenek yönetiminin ne olduğuna dair kendi tanımını verecektir. Ansiklopedilere bakarsanız “yeteneğin” kişinin üstün yeteneği anlamına geldiğini görürsünüz. Ancak üstün yetenekli insanları aramak zor, özenli ve getirisi öngörülemeyen pahalı bir iştir. Kendi personelinizi geliştirmek çok daha etkilidir. Dolayısıyla iş açısından yetenek yönetimi daha geniş bir alanı kapsıyor. Yetenek yönetimi, şirketin geliştirmesi gereken çalışanların potansiyelini belirlemektir." Bir organizasyonun yetenek yönetimi sistemi, organizasyonun herhangi bir seviyesindeki boş pozisyonların nitelikli uzmanlarla zamanında doldurulmasına (çekim, katılım, geliştirme, izleme, ödüllendirme, terfi).

""Yetenek yönetimi, orta ve üst düzey yönetim alanındaki yetenekli personele yapılan yatırımların kullanılmasına olanak sağlayan bir şirket faaliyetidir"" (McKinsey). Uzmanlar, bir organizasyonda yetenek arama ve geliştirmenin seçici olması gerektiğinden eminler.Günümüzün işgücü piyasasında yetenekli üst düzey yöneticiler ve yüksek kaliteli uzmanlar için şiddetli bir mücadele koşullarında, bunu sağlayanlara yatırım yapmanın bir anlamı yok. yatırılan sermayenin asgari getirisi.

Yetenek yönetimi, tüm şirket personelinin yüksek sadakati için mücadele etmek yerine, şirketin en iyiye maksimum özen göstermesi anlamına gelir. Gerçekten geleceğin "yıldızları" kim oluyor? Çalışanlarda potansiyel arayanlar yetenek yönetimi uzmanlarıdır. Bu süreç iki sorunun yanıtlanmasını içerir: a) Bu çalışan gelecekte etkili olacak mı?; b) Kendisi mi istiyor?

Bir yetenek yönetimi prosedürü oluştururken, bir kişinin yalnızca mevcut yeterlilik ve performans düzeyini değil, aynı zamanda potansiyelini de hesaba katmak önemlidir, çünkü yeteneğin işaretlerinden biri büyüme ve gelişme yeteneğidir. ECOPSY Consulting tarafından gerçekleştirilen entegre potansiyel değerlendirmesi çeşitli parametrelere dayanmaktadır:

 Başarı motivasyonu

 Yeniliklere açıklık ve esneklik

 Entelektüel seviye

 Duygusal zeka

Büyük şirketlerde personel değerlendirmesi yapılmadan yetenekli çalışanların belirlenmesi imkansızdır. "Küçük organizasyonlarda kural olarak her şey ortadadır ve büyük şirketlerde yetenek yönetimi küçük ve orta ölçekli işletmelere göre daha fazla sistematiklik gerektirir. Şirketler yüksek potansiyelli çalışanları belirlerken onları cezbederek öznellikten uzaklaşmaya çalışırlar. bağımsız uzmanlar Büyük bir yetenek seçme sorununu çözmek için Kuruluşun iki aşamada çalışma yapması önerilir: seçim - en kötüyü temel kriterlere göre taramak (büyüme potansiyeli parametreleri dahil) - ve doğrudan değerlendirme, farklılaştırılmış her bir kişinin temel kriterlere göre değerlendirilmesi ve en iyinin seçilmesi Bu, zaman ve bütçe açısından işin optimize edilmesine olanak tanır. Örneğin, seçim için "ECOPSY Consulting" şirketi "bariyerometri" yöntemini geliştirmiştir - kasıtlı olarak engeller yaratmaktadır. Zorlukların üstesinden gelmeye hazır olmayanları ayıklamak için belirli bir görevi tamamlamak. İkincisi, başarı motivasyonunun bir bileşenidir ve büyük ölçüde çalışanın büyüme beklentilerini belirler." "Personelin değerlendirmesine dayanarak, uzun vadeli gelişim planları bazen seçilmiş çalışanlar için şirket içinde oluşturulmuştur. Bireysel program, hem işyerindeki temel görevlerin değiştirilmesini hem de mesleki ve kişisel niteliklerin geliştirilmesini içerir. Böyle bir plan geliştirirken, bunu kuruluşun gelişim stratejisi ve iş hedefleriyle mümkün olduğunca yakından ilişkilendirmeye değer. Örneğin VimpelCom şirketinde böyle bir plan hazırlanırken aşağıdaki unsurlar dikkate alınır:

Bir çalışanın yeteneğini neler yönlendirir?

Sonuçlara ulaşmanıza ne yardımcı olur?

Çalışan gelecekte neyi başarmak istiyor?

En üretken olacak ve hedefinize ulaşmanıza yardımcı olacak şey nedir?

Hangi eğitime ihtiyaç var?

Şirketin hedefleri bu çalışanın eğitimini ne ölçüde ve ne şekilde etkiliyor?

Ek olarak, bir kişinin neyle ilgilendiğine veya onda özellikle hangi niteliklerin belirgin olduğuna dikkat etmek önemlidir. Örneğin bir kişinin hobisi programlama ise bu durumda onu denememek büyük bir ihmal olur. Yetenek yönetimi ve yetenek havuzu oluşturmak çoğu zaman birbirine eş tutuluyor. Gerçekte bunlar tamamen aynı kavramlar değildir. Personel rezervi oluşturmaya yedek yönetim denilebilir. Personel rezervi klasik anlamda iş yönetimidir. Şirketteki kıt pozisyonların doldurulmasına ilişkin belirli sorunları çözmek için tasarlanmıştır.Yetenek yönetimi insan yönetimidir; organizasyondaki en parlak çalışanları belirlemek ve ardından yeteneklerine uygun doğru uygulamayı bulmak önemlidir. Uzmanlar, bir şirkette yetenek yönetiminin çalışanlara açık ve anlaşılır olması gerektiği konusunda oy birliğiyle hemfikirdi. Bu, personel için uzun vadeli temel motivasyon faktörlerinden biridir, çünkü çalışanlar gelişimlerinde aktif katılımcılar haline gelir ve şirketin kendileriyle ilgilendiğini hissederler. Yetenek yönetiminde en sık karşılaşılan sorunlardan biri, seçilen çalışanların kariyer basamaklarını hızlı bir şekilde yukarı taşımanın olası zorluğudur. Bu durumda olası hareketleri beklemeden “yedek askerlerin” geri dönüşünü sağlamak kritik önem taşıyor. Bu durumda yetenekli insanları yeni ciddi ve ilginç projelere çekmek idealdir. Yetenek yönetimi amacıyla personel değerlendirmesinin en tipik sonucu, çalışanların çeşitli gruplara bölünmesidir. Genellikle dört tane vardır:

 Potansiyeli yüksek ve etkin performansa sahip yetenekli çalışanlar. Şimdilik ciddi bir eğitim almadan, çok hızlı bir şekilde üst sıralara yükselmeleri gerekiyor. Yatay rotasyonlardan, yeni görevlerden, stajlardan yararlanabilirsiniz.

 Umut verici altın rezervleri. Hemen terfi çok gerekli değil ama bu tür çalışanları mümkün olduğu kadar eğitmek ve onları terfiye hazırlamak gerekiyor.

 Kademeli eğitim gerektiren personel rezervi.

 Geriye kalan %30'luk kısım ise eğitimi ve gelişimi uygun olmayanlar. Yalnızca İK yöneticileri değil, aynı zamanda şirketin üst yönetimi de bir çalışan gelişim planının hazırlanmasına dahil edilmelidir, çünkü yetenek yönetimi şirketin performansını artırmayı amaçlar ve bu da değerinin artmasına neden olur.

İç Pazarlama

Personel ile çalışarak şirketin pazarlama sorunlarını çözmek

Personel bağlılığını artırmaya, hizmet kalitesinin ve müşteri hizmetlerinin hakim olacağı koşulları yaratmaya yönelik faaliyetler

Memnuniyet düzeylerini artırarak personel bağlılığını geliştirmek (iç pazarlama sistemi oluşturmak)

Günümüzde şirket yöneticilerinin karşı karşıya olduğu en önemli görev, personelin şirketin pazar hedeflerine ulaşmasını amaçlayan faaliyetlere katılmaya motive olacağı bir iç ortam yaratmaktır. Üstelik pazarlama ve insan kaynakları yönetiminin amaç ve faaliyetleri koordine edilmeden böyle bir ortamın yaratılması mümkün değildir. Zelenova ve Latyshova, raporlarında, personel bağlılığının oluşmasına ve müşteri odaklı bir yaklaşıma katkıda bulunacak ve sonuçta iş performansını artıracak bir ortam haline gelmesi gereken şeyin iç pazarlama sistemi olduğunu gösteriyor.

İçsel pazarlama kavramı ilk kez hizmet pazarlamasında ortaya çıkmış ve tüm şirket personelinin müşterilerle etkileşimini geliştirme ihtiyacına dayanıyordu. Bugün bu kavram, “geleneksel” kapsamının ötesine geçerek, ekonominin tüm sektörlerindeki şirketler tarafından yavaş yavaş uygulanmaya başlandı.

Aynı zamanda, şirket yönetiminin, pazarlama ve insan kaynakları yönetimi departmanlarının amaç ve faaliyetlerini koordine etmesine olanak tanıyan etkili bir iç pazarlama sisteminin şirketin pazar hedeflerine ulaşmasına katkıda bulunacağının farkına varmaya başladığını da belirtmek önemlidir.

İçsel pazarlama kavramı akademik literatürde 20 yıldır tartışılsa da konunun kapsamı ve niteliği konusunda hala bir fikir birliğine varılamamıştır. VM'nin görev ve içeriğine ilişkin farklı anlayışlar, içsel pazarlama kavramının günümüzde pek çok tanımının bulunmasına yol açmıştır. İçsel pazarlamanın içeriğinin ve pazarlama stratejisine potansiyel katkısının yorumlanması farklıdır ve aşağıdaki "VM türleri" ile temsil edilmektedir:

VM, yüksek müşteri hizmetleri standartlarını geliştirmeye ve uygulamaya odaklandı.

"Bir şirketin çalışanlarından oluşan iç pazarı, müşteri odaklı davranış sergilemek ve pazarlama faaliyetlerinin dahili olarak kullanıldığı pazarlama benzeri bir yaklaşım yoluyla yüksek düzeyde hizmet sağlamak için en iyi şekilde motive edilebilir."

VM, öncelikle çalışanlara bilgi sağlamak ve onların desteğini kazanmak için iç iletişim programlarının geliştirilmesiyle ilgilidir.

VM, kurumsal yetenekleri (örneğin ekonomik performansı) geliştirmek ve şirket personeli için çalışma ortamının kalitesini iyileştirmek için bir araç sağlayabilen bir sosyal (iletişim) sistemi olarak kabul edilir. “İç pazarlamanın temel amacı, dış ve iç müşteriler arasında farkındalık yaratmak ve organizasyonel etkililiğe ulaşmanın önündeki işlevsel engelleri kaldırmaktır.”

Aynı zamanda iç iletişim, şirketlerin kendi rekabet avantajlarını güçlendirmek için kullanabileceği en önemli araçlardan biri haline geliyor:

– markayı korumak;

– müşteri hizmetleri düzeyini iyileştirmek;

– Yeniliği hızlandırmak ve kalitesini artırmak, büyük ve aynı zamanda hızlı organizasyonel, teknolojik ve kültürel değişiklikleri sağlamak.

Bir kuruluş içindeki müşterilere ürün ve hizmetlerin sağlanmasıyla ilgili VM.

“İlişki perspektifinden bakıldığında iç pazarlama, ilgili tüm tarafların gereksinimlerini karşılamak amacıyla organizasyonun her düzeyindeki çalışanlarla ve diğer iç müşterilerle ilişkilerin belirlenmesi, kurulması, sürdürülmesi, genişletilmesi ve gerekiyorsa sonlandırılması sürecidir. Karşılıklı taahhütlerin değişimi ve bunların yerine getirilmesi yoluyla elde edilir.” .

Bu iç pazarlama anlayışının temel varsayımı, personele iç tüketici olarak yönelik tutumun dikkate alınmasıdır; yani iç pazarlama, personele müşteri olarak hizmet etme felsefesidir. Şirket, özel hak ve sorumlulukları olan şirkette bir pozisyon olan özel bir “ürün” sunar.

Personeli iç müşteri olarak görme mantığı, iç müşterilerin ihtiyaçlarının karşılanmasıyla firmanın dış müşterileri memnun etmek için gerekli kaliteyi sağlama konusunda daha iyi bir konumda olacağını öne sürmektedir.

Personeli çekmek ve motive etmek için bir araç olarak VM.

Bu yaklaşım yalnızca kuruluşun personeline odaklanır. İçsel pazarlama, nitelikli personelin ihtiyaçlarını karşılayan ürünler (iş) yoluyla çekilmesi, geliştirilmesi, motive edilmesi ve elde tutulmasıdır. “İç pazarlama, personelin ihtiyaçlarını karşılayacak en iyi iş ürünlerini yaratmakla ilgilidir.”

VM, bir kuruluş içinde yeniliklerin benimsenmesini yönetmeye yönelik bir yaklaşım, stratejilerin etkili bir şekilde uygulanmasına ve şirketin pazar hedeflerine ulaşmasına yönelik bir mekanizmadır.

Şirket çalışanları yeniliğin “alıcısı” olduğundan, pazarlama stratejilerinin etkinliği değişim sürecinin başarılı yönetilmesine ve yeni fikirlerin, teknolojilerin ve çalışma yöntemlerinin çalışanlar tarafından kabul edilmesine bağlıdır.

“VM, dış pazarda etkinliği sağlamak için personelin dikkatini değiştirilmesi gereken iç süreçlere odaklayan bir kuruluş içindeki her türlü pazarlama faaliyetidir.”

Uygunluğu belirleyen faktörler Bu yön iki gruba ayrılabilir.

İlk gruba Bunlar, dünya ekonomisinin mevcut gelişimini karakterize eden makroekonomik faktörleri ve Rus ekonomisinin gelişimini engelleyen faktörleri içerir.

Küresel ekonomideki en önemli trendlerden biri demografik durumun değişmesi, yani gelişmiş ülkelerde yüksek eğitim düzeyi ile karakterize edilen nüfusun azalması ve yaşlanması, gelişmekte olan ülkelerde ise daha düşük eğitim seviyesi ile karakterize edilen nüfus artışıdır. Bu durum ekonomilerin yenilikçi gelişimi için gerekli olan nitelikli işgücünün sağlanmasında sorunlara yol açmakta ve bunun sonucunda yetenek rekabetinin artmasına neden olmaktadır.

İşgücü piyasasında nitelikli personel sıkıntısı, ekonomik büyümede keskin bir yavaşlamaya ve önde gelen ülkelerle aradaki uçurumun büyümesine neden olabilir. Nitelikli personel sıkıntısı öncelikle demografik durumla, yani ekonomik olarak aktif nüfus sayısındaki azalmayla açıklanmaktadır.

İkinci grubaŞirketin etkinliğini belirleyen iç çevre faktörlerini içerir. Bir şirketin bugünkü performansının en önemli göstergelerinden biri, hem mevcut müşterilerin mevcut ihtiyaçlarını (kısa vadeli verimlilik) hem de bunların belirlenmesi veya oluşturulması yoluyla gelecekteki ihtiyaçları (uzun vadeli verimlilik) olmak üzere müşterilerinin ihtiyaçlarını karşılama yeteneğidir.

Kalite özellikleri açısından birbirinden önemli farklılıklar göstermeyen malların piyasaya arz edilmesindeki artış eğilimi, hizmetin öneminin artmasına neden olmaktadır. Aynı zamanda müşterilerle ilişkilerin önemi kat kat artıyor ve temelinde “personelin hizmet davranışı” olan ürün farklılaştırmasından hizmet farklılaştırmasına geçiş yaşanıyor.

2009 durgunluğunun ardından şirketlerin ve kuruluşların ekonomik büyümesi yenilikçi teknolojilere dayanıyor. Bir organizasyondaki yeniliğin miktarı ve kalitesi insan sermayesi yönetimine bağlıdır. Artık küresel düzeyde bir yetenek rekabeti var. Bu gibi durumlarda, herhangi bir kuruluşun personel politikası, şirket veya kuruluş için yeni yetenekli çalışanların işe alınmasını, aranmasını, işe alınmasını ve elde tutulmasını amaçlamaktadır. Organizasyonların İK departmanları yetenek yönetimi konusunda yenilikçi bir yol izliyor.

İnovasyon sadece yeni ürünlerin, teknolojilerin, süreçlerin geliştirilmesi değildir; inovasyon aynı zamanda işletmenin yeni bir organizasyon yapısının tanıtılması, personelin eğitimi ve geliştirilmesidir. İnovasyon, bir organizasyon içindeki yetenekli insanlardan gelir. İnsanlar ve yetenek yönetimi için inovasyon, yenilikçi ve yenilikçi yeteneklerin işe alınması, geliştirilmesi ve elde tutulması için bir model sağlar.

Bir kuruluşun personelinin bireysel veya kolektif olarak yetenekleri, yeni fikirler, bakış açıları ve iş yapma yolları üretir. Yetenek, yenilikçi bir organizasyonun en güçlü rekabet avantajıdır ve aynı zamanda çalışanların yeteneklerini çekmek, etkili bir şekilde kullanmak ve yeniden üretmek için kullanılan bir dizi araçtır.

Nitelikli çalışanların ilgisini çekme, personeli eğitme, elde tutma ve uyarlama konularını ele alan kurumsal İK yönetimi alanında “yetenek yönetimi” terimi en önemli anahtar kavramlardan biri haline geldi.

Rusya İK yönetiminde birkaç yıldır devam eden ana eğilim, yeni yetenek yönetimi araçlarının icadı değil, bunların geliştirilmesidir.

Modern koşullarda İK yönetimi, yönetim ile yetenekli çalışanlar arasında daha iyi iletişim kurabilmek için iş dilini konuşma becerisine her zamankinden daha fazla ihtiyaç duyuyor. Şu anda dünyada İK yönetiminin en acil konusu yetenek yönetimi, etkili liderlerin belirlenmesi ve geliştirilmesidir. Trendlerden biri farklı ölçümlerin kullanılmasıdır. Örneğin, çalışanların işlevler arası gelişiminin analizi - onların şirketteki farklı işletmeler veya işlevler arasındaki terfileri. İK yönetimi daha kişiselleştirilmiş ve birey odaklı hale geldi.

Rusya'da yetenek yönetimi konusunda yabancı deneyim talep edilmiyor. Rus küçük işletmeleri için insan sermayesi yönetimi konuları arka planda kalıyor. Rusya, işgücü verimliliği açısından Batılı ülkelerin çok gerisinde kalıyor. Şu anda, Rusya'nın insan sermayesi dağınık, düzensiz ve “vahşi” kapitalizmin ortaya çıkışıyla sözde ilkel sermaye birikimi koşullarında onlarca yıldır fiilen kullanımından vazgeçilmesi ve ihmal edilmesi nedeniyle itibarını kaybetmiş durumda, ancak henüz ömrünü tamamlamadı. Yetenekler.

Bu arka plana karşı, Rusya'daki kuruluşların yetenek yönetimine yönelik, kuruluşun mevcut ve gelecekteki yeteneklerini geliştirmeyi ve beslemeyi amaçlayan sürdürülebilir bir sistematik yaklaşım geliştirmesi gerekiyor. Süreç yeniliği, İK fonksiyonlarının kuruluşun iş süreçlerine gerçek zamanlı olarak entegre olmasını teşvik eder.

İnovasyon hedeflerine ulaşmak için kuruluşların aşağıdakilere ihtiyacı vardır:

• liderlik ve insan sermayesi gelişimi;
• kurum kültürünün unsurlarını belirlemek;
• İnovasyonun özü olacak yönetici ekibini dönüştürmek.

Yetenek Yönetimi Araçları:

• personel planlaması, işe alımı, işe alınması;
• finansal ve finansal olmayan motivasyon;
• personel memnuniyeti, sadakati ve katılımı;
• çalışan performans değerlendirme sistemleri, yetkinlik modelleri;
• organizasyon çalışanlarının teşhisi, değerlendirilmesi, gelişimi.

İnovasyon, yetenek yönetimi sürecinin organizasyonunda temel teknik yeniden ekipman gerektirir.

Yetenek Yönetimi Süreci

Çalışan performansının yönetilmesi tek seferlik bir olay değil, bir süreçtir.

Kuruluşun personeli, iş süreçlerinin, inovasyonun, müşteri hizmetlerinin, satışların ve diğer faaliyetlerin uygulanmasına dayalı ürünler yaratır.

İş hedeflerine ulaşmak için kuruluşların, personeli işe alma, eğitme, yönetme, destekleme ve ücretlendirme konusunda sürekli, kapsamlı ve sistematik bir sürece sahip olması gerekir.

Yetenek yönetimi süreci, beceri ve yeteneklerini etkili bir şekilde geliştiren ve kullanan, faaliyetlerini kuruluşun kurumsal hedefleriyle uyumlu hale getiren ve en iyi çalışanları elinde tutan en iyi kişilerin çalışmalarına entegre edilir.

Kuruluşun yetenek yönetimi süreci aşağıdaki işlevleri içerir:

1. personel planlaması:İK planlaması kuruluşun iş planıyla bütünleştirilir; bu süreç, iş gücü planını, işe alım planlarını, ücret bütçelerini, yılın hedeflerini belirler;
2. işe alma: seçme, değerlendirme, personelin işe alınması, dış yeteneklerin işe alınmasından oluşan entegre bir süreç, yetenek yönetimi sürecinin ayrılmaz bir parçasıdır;
3. adaptasyon: yeni çalışanların organizasyona hızlı entegrasyonu;
4. performans Yönetimi: kuruluş bir iş planı kullanarak çalışan kontrol süreçlerini yönetir;
5. eğitim: Kuruluş personelinin eğitiminin ve gelişiminin sürekliliği. Organizasyon içerisinde çalışanların gelişimi üç ana alanda gerçekleşir. Birincisi organizasyon içindeki klasik eğitimi içerir. İkincisi ise organizasyonda çalışma sürecinde gerekli beceri ve niteliklerin kazanılmasıdır. Üçüncüsü, kuruluşun özelliklerine aşinalık ve çalışan için standart dışı koşullarda (örneğin harici bir etkinlikte) faaliyetlerinin sunulması. Çalışanları eğitmenin bir diğer etkili yöntemi ise organizasyonun farklı departmanlarının birlikte çalıştığı büyük ölçekli bir projeye dahil olmaktır;
6. yedekleme planlaması: kuruluşun iş planına uygun olarak becerilerine, eğitimlerine ve yeteneklerine uygun olarak yeni pozisyonlar için adayların seçilmesi ve aday gösterilmesi;
7. motivasyon,tazminatlar ve kazançlar:Çalışan yönetiminin ayrılmaz bir parçası, iş hedefleriyle uyumlu ücretlendirme, yan haklar ve faydalardır. Temel motivasyon vurgusu, yapılan işten gelişme ve memnuniyet üzerinedir. Yönetim ve İK yönetimi ile sürekli diyalog, çalışanın bireysel gelişim ihtiyaçlarının belirlenmesine ve ona eğitim kursları veya kariyer gelişimi sunulmasına yardımcı olur;
8. beceri analizi: kritik yetenek yönetimi.

Yetenek yönetimi sürecinin merkezinde iş sorumluluklarının, görev tanımlarının, personel yetkinliğinin ve eğitim içeriğinin tanımlanması önemlidir.

Yenilikçi bir organizasyon için yeteneklerin yönetilmesi sürekli ve yinelenen bir süreçtir.

Yetenek yönetimi sürecinin kurumun amacı ve iş planı ile entegrasyonu ve etkileşimi, ekonomik büyümeye ve beklenen sonuçlara yol açmaktadır.

Yetenek yönetim sistemi

Bir kuruluşun yetenek yönetimi sistemi, çalışanların yetkinliğinde niteliksel bir artış sağlayan, çalışanların mevcut seviyesi ile işletmede lider konum elde etmek için gerekli olan seviye arasındaki farkı azaltan bir çözümdür. Yetenek yönetimi sistemlerini oluştururken, bir kişinin yalnızca yeterlilik düzeyini ve performansını değil, aynı zamanda potansiyelini de hesaba katmak önemlidir, çünkü yeteneğin işaretlerinden biri aynı zamanda büyüme ve gelişme yeteneğidir.

Yetenek yönetimi sistemi şunları içerir:

• kuruluşun iş geliştirme planına uygun olarak yetenek ihtiyaçlarının belirlenmesi;
• yetenek planlaması;
• yetenekleri çekmek;
• iç ve dış yeteneklerin seçimi;
• Gençlik çalışması;
• eğitim ve yetenek geliştirme;
• yeteneğin motivasyonu ve elde tutulması;
• yetenek teşviki;
• Yetenek yönetimi sisteminin etkinliğinin izlenmesi ve değerlendirilmesi.

Bir kuruluş ancak personel değerlendirme prosedürlerini sistematik hale getirdikten sonra çalışanların uzun vadeli gelişimini planlayabilir.

Yetenek yönetimi stratejisi şunları içerir:

1. nitelikli adayları aramak, çekmek, işe almak ve işe almak;
2. rekabetçi ücretlerin yönetimi ve belirlenmesi;
3. eğitim ve yetenek geliştirme;
4. performans Yönetimi;
5. saklama programları;
6. kariyer gelişimi.

Yetenek yönetimi alanında aşağıdaki hususları vurgulamak gerekir:

1. performans Yönetimi;
2. liderlik gelişimi;
3. personel planlaması;
4. Personel seçimi.

Yetenek yönetiminin temel sorunları şunlardır:

1. liderlik yeterliliklerinin eksikliği;
2. iş verimliliğini artırma ihtiyacı;
3. “anahtar” boş pozisyonların doldurulması;
4. gelişimle bağlantılı olarak çalışanların hızlandırılmış terfisi;
5. “Kilit” pozisyonlardaki çalışanların yetersiz yeterliliği.

Yenilikçi bir organizasyonun ekonomik büyümesi, çalışanlarının yeteneklerine bağlıdır. Yetenek bir organizasyonun temel rekabet avantajıdır. Bir kuruluşun yetenek yönetimi şunlara dayanır: Çalışanları çekmek, geliştirmek ve elde tutmak.

İyi çalışmanızı bilgi tabanına göndermek basittir. Aşağıdaki formu kullanın

Bilgi tabanını çalışmalarında ve çalışmalarında kullanan öğrenciler, lisansüstü öğrenciler, genç bilim insanları size çok minnettar olacaklardır.

Benzer belgeler

Personeliniz için işi daha ilginç hale getirmenin bir yolu olarak yetenek yönetimi, sürecin özelliklerine aşinalık. Yetenek yönetimi kavramının ana sütunlarının özellikleri. Liderlik geliştirmenin en etkili yöntemlerinin dikkate alınması.

sunum, 23.01.2017 eklendi


Organizasyonda yeteneğin geliştirilmesine yönelik motivasyon ortamının iyileştirilmesine yönelik önlemler. Personel yönetimi sorunu, yeteneklere ve belirli yeteneklere sahip profesyonel uzmanlar. Çalışan gelişimi için stratejiler.

özet, eklendi: 03/09/2017


Yönetim, kurumun insan kaynakları potansiyelini geliştirmeyi ve etkin bir şekilde kullanmayı amaçlamaktadır. Personel, toplumun üretici güçlerinin en değerli ve önemli parçasıdır. Yetenek yönetiminde tarihsel deneyim. Modern yetenek yönetiminin aşamaları.

rapor, 12/15/2010 eklendi


İnsan kaynakları yönetimi bilimi olarak yönetim kavramı, özü ve özellikleri, oluşum ve gelişim tarihi. Modern yönetim tarz ve yöntemlerinin analizi, strateji ve taktiklerin özellikleri. LLC "Kıta" da personel yönetimi.

tez, 29.04.2009 eklendi


Stratejik yönetimin özü ve temel kavramları. Bir kurumsal geliştirme stratejisi geliştirme ve uygulama prosedürü. Organizasyon üzerindeki dış etki faktörleri, iç çevrenin analizi. Kalkınma yönünün ve planlama stratejisinin geliştirilmesi.

kurs çalışması, eklendi 21.04.2015


Bahçe hiyerarşisine (derecelendirme) sahip Ceruvania ve yeteneklere sahip Cherubania. Kurumsal personel yönetim sisteminin geliştirilmesi. Personele büyük ihtiyaç var. Epidemiyolojik uzmanların aktivitelerini ve özel yeteneklerini, cilt sağlığı uygulayıcılarının güvenilirliğini değerlendirmek.

kurs çalışması, 26.11.2010 eklendi


Bir yönetim fonksiyonu olarak planlama, hedef belirleme ve stratejik planlama. Hedeflerin belirlenmesi, türleri. Strateji geliştirme aşamaları. Fonksiyonel alt sistemlerin yapısal birimleri. Misyon vizyonu ve hedeflere göre yönetim. Şirketin temel yetkinlikleri.

özet, 20.07.2008 eklendi


Stratejik yönetimin özü ve temel kavramları. Bir kurumsal geliştirme stratejisi geliştirme ve uygulama prosedürü. Dış çevrenin kuruluş ve iç çevresi üzerindeki faktör etkisinin analizi. Faaliyetlerin ve gelişim yollarının planlanması.

kurs çalışması, eklendi 24.04.2012