ขั้นตอนการวางแผนความต้องการบุคลากร ด้านทฤษฎีของการวางแผนความต้องการพนักงาน ประเภทของการวางแผนสำหรับการจัดพนักงานมีความโดดเด่น

วัตถุประสงค์หลักของการวางแผนข้อกำหนดด้านบุคลากรคือการกำหนดจำนวนและคุณภาพของบุคลากรเพื่อให้แน่ใจว่างานของบริษัทจะบรรลุผลสำเร็จ

การขาดแคลนพนักงานเป็นอันตรายต่อการปฏิบัติงาน และพนักงานที่มากเกินไปทำให้เกิดค่าใช้จ่ายที่ไม่จำเป็น และเป็นอันตรายต่อการดำรงอยู่ขององค์กรเอง

มีสองพื้นที่หลักในการวางแผนความต้องการพนักงาน:

เชิงปริมาณ;

คุณภาพสูง.

ในทางกลับกัน พนักงานจะถูกจัดกลุ่มตามประเภทของกิจกรรมตามหน้าที่ของการจัดการองค์กร ความต้องการคนงานมีการวางแผนแยกกันสำหรับการผลิตหลักและการผลิตเสริมตามอาชีพ จากนั้นจึงพิจารณาจากความซับซ้อนของงานตามคุณสมบัติ

เมื่อเปรียบเทียบความต้องการด้านบุคลากรกับความพร้อมของบุคลากรจริง มีสามทางเลือกดังนี้:

1. ความต้องการบุคลากรตามแผนและความพร้อมของบุคลากรเท่าเทียมกัน ซึ่งหมายความว่าในช่วงเวลาที่อยู่ระหว่างการตรวจสอบ จำนวนบุคลากรทั้งหมดที่จำเป็นในการบรรลุเป้าหมายขององค์กรจะสอดคล้องกับจำนวนบุคลากรที่คาดการณ์ไว้อย่างเต็มที่

2. ความต้องการพนักงานมีมากกว่าความพร้อมของพนักงานจริง ซึ่งหมายความว่าจำนวนพนักงานที่ต้องการจะมากกว่าจำนวนพนักงานที่คาดการณ์ไว้ในอนาคต ในกรณีนี้ความต้องการพนักงานจะเป็นค่าบวกซึ่งบ่งบอกถึงการขาดแคลนพนักงาน ซึ่งหมายความว่าบริษัทต้องใช้มาตรการในการดึงดูดบุคลากร

3. ความต้องการพนักงานน้อยกว่าความพร้อมของพนักงาน ซึ่งหมายความว่ามีบุคลากรมากกว่าที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุเป้าหมายการผลิต สถานการณ์นี้เรียกว่าการทำงานเกินกำลัง ความต้องการพนักงานในกรณีนี้เป็นค่าลบ เพื่อเปลี่ยนแปลงสถานการณ์นี้ จำเป็นต้องมีมาตรการลดพนักงาน

การกำหนดความต้องการเชิงคุณภาพสำหรับบุคลากรที่เกี่ยวข้องกับสถานที่ทำงานแต่ละแห่งรวมถึง:

การวิเคราะห์ข้อกำหนด การระบุและความแตกต่างของความรู้ ความสามารถ และรูปแบบพฤติกรรมของพนักงาน ซึ่งจำเป็นสำหรับการดำเนินการตามโปรแกรมขององค์กรสำหรับการผลิตและการขายสินค้าและบริการ

การวิเคราะห์ความสามารถ ความมุ่งมั่น (ตามข้อกำหนดที่กำหนดโดยเนื้อหาของงานที่ได้รับมอบหมายให้พนักงาน) ของความสามารถที่พนักงานต้องมีเพื่อให้งานเหล่านี้สำเร็จลุล่วง

วิธีการคำนวณจำนวนบุคลากรมีสามวิธีหลักในการกำหนดจำนวนบุคลากร:

1) ขอบ;

2) ผู้เชี่ยวชาญและสถิติ

3) การวิเคราะห์และการกำกับดูแล

วิธีการเล็กน้อยจากการวิเคราะห์ผลผลิตส่วนเพิ่มของปัจจัยการผลิต กล่าวคือ พนักงานจำนวนหนึ่งซึ่งให้รายได้สุทธิสูงสุดแก่เขา

แนวทางสถิติผู้เชี่ยวชาญขึ้นอยู่กับการสร้างความสัมพันธ์ทางสถิติระหว่างจำนวนบุคลากรและปัจจัยที่มีอิทธิพล ในฐานะที่เป็นข้อมูลเบื้องต้น ข้อมูลการรายงานจะถูกใช้ตามประเภทของกิจกรรม อุตสาหกรรม องค์กร และหน่วยงาน

การพึ่งพาทางสถิติมักจะสร้างโดยใช้วิธีวิเคราะห์การถดถอย การพึ่งพาอาศัยกันที่เกิดขึ้นในบางครั้งจะได้รับการแก้ไขตามการประเมินของผู้เชี่ยวชาญของผู้เชี่ยวชาญ

วิธีการวิเคราะห์และเชิงบรรทัดฐานการกำหนดจำนวนบุคลากรเกี่ยวข้องกับการวิเคราะห์กระบวนการทำงานเฉพาะ การออกแบบองค์กรแรงงานที่มีเหตุผล การปันส่วนความเข้มแรงงานในการทำงานสำหรับบุคลากรแต่ละกลุ่ม และบนพื้นฐานนี้ การจัดตั้งบรรทัดฐานสำหรับจำนวน . แนวทางนี้เป็นไปได้ทั้งในองค์กรที่ดำเนินการและในการออกแบบองค์กรและส่วนย่อย การคำนวณจำนวนบรรทัดฐานสามารถทำได้สำหรับตัวแปรที่กำหนดของการแบ่งงานและในกระบวนการแก้ปัญหาทั่วไปของการเพิ่มประสิทธิภาพการโต้ตอบและจำนวนพนักงาน

การปันส่วนแรงงานช่วยให้คุณสามารถกำหนดเวลาที่ใช้ในการทำงานเฉพาะในองค์กรและคำนวณจำนวนนักแสดงและจำนวนงานที่พวกเขาทำ

สำหรับพนักงาน การปันส่วนประกอบด้วยการกำหนดการวัดค่าแรงสำหรับการทำงานตามจำนวนที่กำหนดในช่วงระยะเวลาหนึ่ง ในกรณีนี้ การวัดค่าแรงสามารถแสดงได้โดยตรงในเวลาที่พนักงานมีคุณสมบัติที่จำเป็นในการปฏิบัติงานตามหน่วยงานที่ได้รับมอบหมาย หรือโดยอ้อมตามจำนวนพนักงานซึ่งจำเป็นต้องดำเนินการ ฟังก์ชั่นบางอย่าง

มาตรฐานแรงงาน (อัตราการผลิต, เวลา, บริการ, จำนวน) กำหนดขึ้นสำหรับคนงานตามระดับของเทคโนโลยี, เทคโนโลยี, องค์กรแรงงานที่บรรลุผลบนพื้นฐานของวัสดุเชิงบรรทัดฐานในการปันส่วนแรงงาน

อัตราเวลา- เป็นจำนวนเวลาแรงงานที่จัดตั้งขึ้นสำหรับการปฏิบัติงานของหน่วยงานโดยลูกจ้างหรือกลุ่มลูกจ้าง

อัตราการผลิตคือจำนวนงานที่ลูกจ้างหรือกลุ่มลูกจ้างต้องทำในหน่วยเวลา

อัตราค่าบริการคือจำนวนของวัตถุ (ชิ้นส่วนของอุปกรณ์ งาน ฯลฯ) ที่พนักงานหรือกลุ่มพนักงานต้องให้บริการในช่วงเวลาทำงานหนึ่งหน่วย

การเปลี่ยนแปลงของอัตราค่าบริการคืออัตราความสามารถในการจัดการ ซึ่งกำหนดจำนวนพนักงานที่จะจัดการโดยผู้จัดการคนหนึ่ง

บรรทัดฐาน (มาตรฐาน) ของจำนวน- นี่คือจำนวนพนักงานที่กำหนดไว้ขององค์ประกอบทางวิชาชีพและคุณสมบัติที่จำเป็นเพื่อปฏิบัติหน้าที่เฉพาะหรือปริมาณงาน

สำหรับคนงานที่ได้รับค่าจ้างตามกำหนดเวลา งานที่ได้มาตรฐานจะถูกกำหนดขึ้นโดยพิจารณาจากมาตรฐานแรงงานประเภทต่างๆ ข้างต้น

งานมาตรฐาน- เป็นจำนวนงานที่กำหนดไว้ซึ่งพนักงานหรือกลุ่มลูกจ้างมีหน้าที่ต้องทำต่อกะงาน เดือนทำงาน (ตามลำดับ กะหรืองานรายเดือน) หรือหน่วยเวลาทำงานอื่นๆ

มาตรฐานแรงงานสม่ำเสมอได้รับการพัฒนาสำหรับงานที่ดำเนินการโดยใช้เทคโนโลยีเดียวกันในสภาวะที่คล้ายคลึงกันในหนึ่งหรือหลายภาคส่วนของเศรษฐกิจของประเทศและจำเป็นสำหรับการใช้งานในทุกองค์กรในการปันส่วนคนงานในงานประเภทที่เกี่ยวข้อง

มาตรฐานแรงงานมาตรฐานถูกพัฒนาขึ้นสำหรับงานที่ทำตามมาตรฐานเทคโนโลยีโดยคำนึงถึงสภาพองค์กรและทางเทคนิคที่มีอยู่แล้วในองค์กรส่วนใหญ่หรือบางส่วนที่มีงานประเภทดังกล่าวเช่นบรรทัดฐานเวลามาตรฐานระหว่างอุตสาหกรรมสำหรับการให้บริการคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคล และอุปกรณ์องค์กรและการบำรุงรักษาซอฟต์แวร์ (อนุมัติโดยกระทรวงแรงงานของรัสเซียลงวันที่ 23 กรกฎาคม 1998 ฉบับที่ 28) บรรทัดฐานของแบบจำลอง ตรงกันข้ามกับบรรทัดฐานที่เหมือนกัน มีลักษณะที่แนะนำ บรรทัดฐานและมาตรฐานของแบบจำลองสามารถรวมอยู่ในรายการเอกสารการกำกับดูแลที่จำเป็นสำหรับใช้ในองค์กร จากนั้นจึงกลายเป็นข้อบังคับ

ตามขอบเขตการใช้งาน บรรทัดฐานแบ่งออกเป็น intersectoral, ภาค (แผนก)และ ท้องถิ่น.เอกสารการกำกับดูแลในท้องถิ่นได้รับการพัฒนาสำหรับงานบางประเภทในกรณีที่ไม่มีเอกสารการกำกับดูแลข้ามภาคหรือภาคส่วน (แผนก) ที่เกี่ยวข้องตลอดจนเมื่อสร้างเงื่อนไของค์กรและทางเทคนิคที่ก้าวหน้ายิ่งขึ้นในองค์กรเมื่อเปรียบเทียบกับสิ่งที่นำมาพิจารณาเมื่อ การพัฒนาวัสดุการกำกับดูแลภาคส่วนและภาค (แผนก) ที่มีอยู่ วัสดุสำหรับการปันส่วนแรงงาน อัตราค่าแรงถูกกำหนดไว้สำหรับการดำเนินงานแยกต่างหาก (บรรทัดฐานปฏิบัติการ) และกลุ่มการปฏิบัติงานที่เชื่อมโยงถึงกัน ซึ่งเป็นชุดของงานที่สมบูรณ์ (แบบรวมและบรรทัดฐานที่ซับซ้อน)

ควบคู่ไปกับบรรทัดฐานที่กำหนดไว้สำหรับการทำงานที่มีเสถียรภาพในแง่ของเงื่อนไของค์กรและด้านเทคนิค ชั่วคราวและ ครั้งเดียวบรรทัดฐาน บรรทัดฐานชั่วคราวได้รับการจัดตั้งขึ้นในช่วงเวลาของการเรียนรู้งานบางอย่างในกรณีที่ไม่มีวัสดุเชิงบรรทัดฐานที่ได้รับการอนุมัติสำหรับการปันส่วนแรงงาน ระยะเวลาที่ถูกต้องของบรรทัดฐานชั่วคราวไม่ควรเกินสามเดือน อัตราแบบครั้งเดียวกำหนดขึ้นสำหรับงานเดี่ยวที่มีลักษณะเดียว (ไม่ได้กำหนดไว้ ฉุกเฉิน)

วัสดุเชิงบรรทัดฐานเกี่ยวกับแรงงานมีบรรทัดฐานสำหรับงานประเภทต่างๆ ซึ่งคำนึงถึงลักษณะเฉพาะของเทคโนโลยีที่ใช้ (แบบดั้งเดิมหรือแบบอัตโนมัติ) ลักษณะเชิงปริมาณและคุณภาพของงานและผลลัพธ์

อัตราเวลาสำหรับงานแต่ละรายการที่ดำเนินการโดยคนงานสามารถกำหนดได้ตามมาตรฐานเวลา หรือจากการทดลองและสถิติ ดังนั้นจึงมีความแตกต่างกันสองวิธีในการปันส่วน: การคำนวณและการวิจัย

เวลาที่ใช้ในวัฏจักรเทคโนโลยีเต็มรูปแบบถูกกำหนดโดยใช้มาตรฐานเวลามาตรฐาน เช่นเดียวกับการศึกษาเวลาที่ใช้ไปโดยตรงโดยใช้วิธีการต่อไปนี้:

การวัดเวลา

ภาพถ่ายและรูปถ่ายตัวเองของวันทำงาน

การสังเกตทันที;

การประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญ

อัตราเวลาในการทำงานหน่วยมาตรฐานให้เสร็จคำนวณโดย

มาตรฐานเวลาปฏิบัติงานและกำหนดโดยสูตร:

Нвр = Н * К,

โดยที่ Нвр คือเวลาที่ใช้ในการปฏิบัติงานที่เป็นมาตรฐานเฉพาะ h;

H คือมาตรฐานของเวลาปฏิบัติงานสำหรับการปฏิบัติงานนี้ ก่อตั้งโดย

การรวบรวมบรรทัดฐาน h;

K คือสัมประสิทธิ์ที่คำนึงถึงเวลาที่ใช้ในองค์กรและด้านเทคนิค

การบำรุงรักษาสถานที่ทำงาน การพักผ่อน และความต้องการส่วนบุคคล (เท่ากับ 1.1)

บนพื้นฐานของวัสดุเชิงบรรทัดฐานในการปันส่วนแรงงาน การคำนวณของบ้านที่ปลอดภัย

จำนวนพนักงาน. เกณฑ์ในการคำนวณจำนวนพนักงานคือ

ข้อมูลที่ได้รับระหว่างการสำรวจเทคโนโลยีการทำงาน เนื้อหาเชิงปริมาณของงานเหล่านี้เกี่ยวกับความเข้มข้นของแรงงานในการนำไปปฏิบัติ ในแง่ของปริมาณ และพารามิเตอร์เชิงคุณภาพอื่นๆ

เมื่อคำนวณการเข้างานความเข้มแรงงานประจำปีของงานมาตรฐาน (Tn) จะถูกกำหนดเป็นชั่วโมงโดยคำนึงถึงปริมาณของงานแต่ละประเภทที่ทำตามสูตร:

โดยที่ Нвр คือเวลาที่ใช้ในการปฏิบัติงานที่เป็นมาตรฐาน h;

วิ- ปริมาณงานเฉพาะประเภทที่ทำต่อปี

ความเข้มแรงงานประจำปีของงานที่ไม่ได้มาตรฐาน (Тнн) เป็นชั่วโมงถูกกำหนดโดยวิธีการ

การประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญโดยคำนึงถึงปริมาณงานที่ทำตามสูตร:

Tнн = Tj * Vj,

โดยที่ Tj คือความเข้มแรงงานประจำปีของงานที่ไม่ได้มาตรฐานบางประเภท

วีเจ -ปริมาณงานประจำปีที่ไม่ได้มาตรฐาน

ความเข้มแรงงานรวมประจำปี (ถึง) ของงานคำนวณโดยสูตร:

ถึง = Tn + Tnn

จำนวนพนักงาน (H) คำนวณโดยสูตร:

H = (Тн + Тнн) / Фп= ถึง / เอฟพี

โดยที่Фп -กองทุนที่มีประโยชน์ของเวลาทำงานของพนักงานหนึ่งคนต่อปี h.

เมื่อคำนวณจำนวนพนักงานที่ทำงานในสำนักงาน เวลาที่ใช้ในการทำงานหรือการดำเนินงานประเภทที่ผิดปกติ (ประสิทธิภาพของงานการจัดการ การเปลี่ยนพนักงาน งานจัดส่ง ฯลฯ) จะเพิ่มความเข้มข้นของแรงงานประจำปี ในจำนวน 5-10 เปอร์เซ็นต์ของความเข้มแรงงานประจำปีทั้งหมด

ในสภาพจริง เมื่อคำนวณจำนวนบุคลากรตามแผนกและบริการขององค์กร จำเป็นต้องคำนึงถึงความแตกต่างในจำนวนการเข้างาน เงินเดือน และเงินเดือนเฉลี่ยของพนักงานด้วย

องค์ประกอบตัวแทนบุคลากรคือพนักงานทุกคนที่มาทำงาน

เงินเดือนของบุคลากรเป็นทั้งพนักงานที่มาทำงาน และพนักงานในวันหยุด เดินทางไปทำงานที่ไม่ปรากฏตัวเนื่องจากเจ็บป่วย ที่ปฏิบัติหน้าที่สาธารณะ เป็นต้น

เงินเดือนของบุคลากรเกินจำนวนผู้เข้าร่วมประชุมประมาณ 5 - 10 %.

จำนวนพนักงานเฉลี่ยสำหรับปีคือตัวเลข ซึ่งคำนวณเป็นผลรวมของจำนวนพนักงานรายเดือนเฉลี่ยสำหรับช่วงเวลานี้ หารด้วยจำนวนเดือนที่เกี่ยวข้อง

เงินเดือนของบุคลากรขององค์กรรวมถึงผู้ที่ได้รับคัดเลือกทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมหลักและไม่ใช่กิจกรรมหลัก

พนักงาน - พนักงานขององค์กรบางประเภทและวิชาชีพที่มีส่วนร่วมในกิจกรรมการผลิตเดียวที่มุ่งสร้างผลกำไรหรือรายได้และตอบสนองความต้องการด้านวัสดุของพวกเขาในสภาพสมัยใหม่ความต้องการบุคลากรขององค์กรนั้นพิจารณาจากกฎหมายว่าด้วยอุปสงค์และอุปทานที่บังคับใช้ในตลาดแรงงาน

มีแนวทางต่างๆ ในการจำแนกประเภทของบุคลากรในองค์กร

ตามกฎแล้ว พนักงานขององค์กรประกอบด้วย: บุคลากรในภาคอุตสาหกรรมและที่ไม่ใช่ภาคอุตสาหกรรม บุคลากรฝ่ายผลิตอุตสาหกรรม -เหล่านี้คือคนงาน วิศวกร ช่างเทคนิค และพนักงาน ตลอดจนผู้ฝึกงาน หมวดหมู่นี้แบ่งออกเป็น บุคลากรด้านการบริหารและการจัดการและการผลิต บุคลากรที่ไม่ใช่อุตสาหกรรม -คนงานที่ทำงานในการขนส่ง ที่อยู่อาศัย และบริการชุมชน ประกันสังคม และหน่วยงานอื่น ๆ ที่ไม่ใช่การผลิต

อีกแนวทางหนึ่งสำหรับการแบ่งบุคลากร ขึ้นอยู่กับหน้าที่ที่ดำเนินการ ให้เป็นผู้จัดการ ผู้เชี่ยวชาญ และนักแสดง

ผู้นำ(ผู้จัดการ, ผู้จัดการ) - บุคคลที่ได้รับมอบหมายอย่างเป็นทางการให้มีหน้าที่ในการจัดการองค์กรรวมถึงการจัดการทรัพยากรการพัฒนากลยุทธ์และยุทธวิธีสำหรับการพัฒนาเพื่อให้แน่ใจว่าการดำเนินการตามแผนกลยุทธ์งานปัจจุบันและเป้าหมายหลัก ในทางกลับกัน ผู้นำจะแบ่งออกเป็น: ผู้บริหารระดับสูง: ประธานกรรมการ ประธานและรองประธาน สมาชิกของคณะกรรมการและผู้จัดการประเภทอื่น ๆ ที่กำหนดนโยบายและกลยุทธ์ทั่วไปสำหรับการพัฒนาองค์กร ผู้จัดการระดับกลาง:กรรมการ รองและหัวหน้าแผนกการผลิตและบริการอื่น ๆ ขององค์กร ผู้จัดการระดับล่าง: หัวหน้าร้านค้า สถานที่ผลิต หัวหน้าแผนก ภาคส่วนและบริการในหน่วยงานการจัดการตามหน้าที่ขององค์กร

ผู้เชี่ยวชาญ -บุคคลที่มีส่วนร่วมในประเภทของกิจกรรมที่กำหนดไว้อย่างมืออาชีพ: พนักงานของวิทยาศาสตร์, การออกแบบ, เทคโนโลยี, เศรษฐกิจและบริการอื่น ๆ ขององค์กร (วิศวกร, นักเทคโนโลยี, นักเศรษฐศาสตร์, ฯลฯ ) พวกเขาไม่ได้ทำการตัดสินใจอย่างอิสระ แต่ให้วัสดุ การคำนวณ คำแนะนำ และข้อมูลการผลิตอื่นๆ ที่จำเป็นสำหรับการตัดสินใจแก่ผู้บริหารและผู้จัดการ

นักแสดงปฏิบัติงานด้านการผลิตหลักและการตัดสินใจของผู้จัดการ ฯลฯ (พนักงานหลักและผู้ช่วย นักบัญชี ตัวแทนขาย ช่างเขียนแบบ เสมียน ฯลฯ)

ในการวางแผนเป็นธรรมเนียมที่จะต้องพิจารณา โครงสร้างบุคลากรรัฐวิสาหกิจ กล่าวคือ อัตราส่วนระหว่างคนงานแต่ละประเภท

การวางแผนบุคลากรรวมถึงการกำหนดจำนวนและโครงสร้างของพนักงาน การคำนวณความต้องการในปัจจุบันและความต้องการเพิ่มเติมของบุคลากร การวิเคราะห์การใช้บุคลากร การประเมินความสมดุลของชั่วโมงการทำงาน เป็นต้น

วัตถุประสงค์ของการวางแผนบุคลากรคือเป็นการกำหนดความต้องการที่มีเหตุผลขององค์กรในด้านบุคลากรและสร้างความมั่นใจว่ามีการใช้งานอย่างมีประสิทธิภาพในช่วงเวลาที่วางแผนไว้

การวางแผนความต้องการบุคลากรในองค์กรคือ:

• ? เชิงกลยุทธ์ -กำลังพัฒนากลยุทธ์สำหรับการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ความต้องการทรัพยากรเหล่านี้ในระยะยาวจะถูกกำหนด
• ? แทคติคและ การดำเนินงาน -มีการวิเคราะห์ความต้องการขององค์กรสำหรับบุคลากรในช่วงเวลาหนึ่งซึ่งขึ้นอยู่กับตัวบ่งชี้การหมุนเวียนพนักงาน การเกษียณอายุ การลาคลอด ความซ้ำซ้อน ฯลฯ

ความต้องการพนักงานสามารถ คุณภาพ(ความต้องการจำนวนพนักงานตามประเภท อาชีพ ความชำนาญพิเศษและระดับทักษะ) และ เชิงปริมาณ(ความต้องการบุคลากรโดยไม่คำนึงถึงข้อกำหนดคุณสมบัติและลักษณะขององค์กร)

หลัก ขั้นตอนการพัฒนาแผนงานด้านแรงงานและบุคลากรการวิเคราะห์การดำเนินการตามแผนงานในช่วงเวลาก่อนหน้า (การวิเคราะห์การจัดหาองค์กรด้วยบุคลากรและการประเมินประสิทธิผลของการใช้งาน) การคำนวณตัวชี้วัดตามแผนของผลิตภาพแรงงาน การวางแผนความเข้มแรงงานของแผนการผลิต การกำหนดสมดุลของชั่วโมงการทำงานที่วางแผนไว้ การคำนวณความต้องการตามแผนสำหรับบุคลากร รวมถึงโครงสร้างและการเคลื่อนที่ การวางแผนพัฒนาบุคลากร (การฝึกอบรม)

มีสามกลุ่มหลัก วิธีการวางแผนความต้องการกำลังคน

• 1. ความต้องการรวม วางแผนโดยปริมาณการขายต่อพนักงาน กำไรก่อนหักภาษี มูลค่าเพิ่ม (ใช้ในการผลิต)
• 2. ความต้องการตามประเภท วางแผนในแง่ของเวลาและปริมาณงาน (ในแง่ของความเข้มแรงงาน) มาตรฐานการบริการ จำนวนงาน โต๊ะพนักงาน
• 3. ความต้องการเพิ่มเติม การวางแผนเกี่ยวกับการขยายการผลิต ความจำเป็นในการคืนเงินให้แก่คนงานที่ลาออก

ในกระบวนการวางแผน เป็นเรื่องปกติที่จะแยกความแตกต่างระหว่างจำนวนเงินเดือนและจำนวนการเข้างานของพนักงาน

องค์ประกอบตัวแทนกำหนดเมื่อวางแผนจำนวนคนงานเช่น องค์ประกอบนี้รวมถึงคนงานที่ต้องรายงานการทำงานทุกวันเพื่อให้แน่ใจว่ากระบวนการผลิตปกติ

ไปที่บัญชีเงินเดือนพนักงานทุกคนรวมอยู่ในกลุ่มบุคลากรด้านอุตสาหกรรมและการผลิตขององค์กรรวมถึงผู้ที่ลาพักร้อนขาดงานเนื่องจากเจ็บป่วยการเดินทางเพื่อธุรกิจ ฯลฯ

เงินเดือนมีการเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา ดังนั้นจึงเป็นธรรมเนียมที่จะต้องพิจารณา จำนวนพนักงานโดยเฉลี่ยคือเลขค่าเฉลี่ยเลขคณิต

เป็นไปได้ที่จะเชื่อมโยงการเข้างานและการจ่ายเงินเดือนโดยใช้ค่าสัมประสิทธิ์พิเศษที่กำหนดอัตราส่วนของการเข้างานและเงินเดือนเฉลี่ยในรอบระยะเวลาการรายงานหรืออัตราส่วนของเวลาทำงานเล็กน้อยต่อประโยชน์ในช่วงเวลาการวางแผน

วิธีการคำนวณจำนวนคนงานขึ้นอยู่กับประสิทธิภาพการทำงานที่ได้มาตรฐานหรือไม่ได้มาตรฐาน ในทางปฏิบัติ มีการใช้วิธีการเสริมสองวิธี: ในแง่ของความเข้มแรงงานและมาตรฐานการบำรุงรักษาอุปกรณ์ การชำระเงิน จำนวนพนักงานเงินเดือนหลัก(P) โดย มาตรฐานความเข้มแรงงานถูกกำหนดโดยสูตร (12.1):

ที่ไหน: ไม่มี (-โปรแกรมการผลิตในรูปแบบ;

Ф d - กองทุนเวลาจริงในหนึ่งปี

Tr คือความเข้มแรงงานของปริมาณการผลิต

t คือความเข้มข้นของแรงงานตามแผนของหน่วยการผลิต

ที -จำนวนตำแหน่งงานที่ดำเนินการโดยกลุ่มคนงาน

จำนวนพนักงานฝ่ายผลิต ชิ้นงาน(P) สำหรับงานแต่ละประเภท (การตัดเฉือน, ปั๊ม, การเชื่อม, การประกอบ ฯลฯ ) ถูกกำหนดโดยสูตร (12.2):

ที่ไหน: เสื้อ -ความเข้มแรงงานของโปรแกรมการผลิตสำหรับงานประเภทนี้ (ในชั่วโมงมาตรฐาน)

ถึง -อัตราการปฏิบัติตามบรรทัดฐาน (1.05 - 1.15);

F p p - กองทุนที่มีประโยชน์ของเวลาของพนักงานหนึ่งคนต่อปี

กองทุนที่มีประโยชน์สามารถกำหนดได้จากสูตร (12.3):

โดยที่: D คือจำนวนวันทำงานในหนึ่งปี

T cm - จำนวนชั่วโมงทำงานต่อกะ

/ S c n - สัมประสิทธิ์การสูญเสียเวลาทำงานตลอดทั้งวัน

การขาดงาน (วันหยุด การเจ็บป่วย การคลอดบุตร ฯลฯ) โดยปกติ _K cn = 0.1 - 0.15;

K n- ค่าสัมประสิทธิ์การสูญเสียสำหรับการหยุดทำงานระหว่างกะ

จำนวนคนงานเวลาและคนงานเสริมกำหนดตามตารางการรับพนักงานซึ่งมีการแสดงจำนวนการเข้างานซึ่งกำหนดโดยจำนวนงานตามเทคโนโลยีการผลิต มาตรฐานการบริการ และกะการทำงาน

จำนวนคนงานเสริมถูกกำหนดโดยมาตรฐานการบริการหรือความพร้อมของงาน (เช่น เป็นอัตราส่วนของความเข้มข้นของแรงงานในการให้บริการต่อกองทุนที่มีประโยชน์ของเวลาทำงานของพนักงานคนหนึ่ง)

จำนวน RCC (ผู้นำ, ผู้เชี่ยวชาญ พนักงาน)ดำเนินการตามโครงสร้างการจัดการที่ได้รับอนุมัติขององค์กรและตารางการจัดหาพนักงานที่พัฒนาแล้ว

เมื่อวางแผนความต้องการของบุคลากรด้านการผลิตทางอุตสาหกรรมประเภทที่เหลืออยู่ขององค์กรจะมีการกำหนดเฉพาะเงินเดือนเท่านั้น ไม่อนุญาตให้แยกพนักงานที่เข้าร่วมเนื่องจากพนักงานในหมวดหมู่เหล่านี้สามารถทำหน้าที่ของผู้เชี่ยวชาญที่ขาดหายไปได้ เมื่อคำนวณจำนวนของพวกเขาจะใช้วิธีการรวมหรือลดความซับซ้อนจนถึงปัจจุบัน

นอกจากนี้ยังสามารถวางแผนจำนวนบุคลากรประเภทต่างๆ ได้อีกด้วย วิธีการขนาดใหญ่หรือ การพึ่งพาทางเศรษฐกิจและคณิตศาสตร์บนพื้นฐานของแบบจำลองและสูตรที่พัฒนาขึ้น ความต้องการของผู้บริหารจะถูกคำนวณสำหรับหน้าที่ทั้งหมดที่ดำเนินการในการผลิตโดยผู้เชี่ยวชาญประเภทต่างๆ

การวางแผนความต้องการกำลังพลสิ้นสุดลงด้วยคำจำกัดความของความต้องการเพิ่มเติมและแหล่งที่มาของการจัดหา ความต้องการเพิ่มเติมในคนงานประเภทต่าง ๆ ประกอบด้วยการเพิ่มขึ้นของจำนวนที่ต้องการเนื่องจากการขยายปริมาณการผลิตตลอดจนจากการชดเชยการเกษียณอายุหรือการสูญเสียพนักงานขององค์กรภายใต้อิทธิพลของปัจจัยทางธรรมชาติและสังคม ที่องค์กร ความต้องการเพิ่มเติมสำหรับบุคลากรในประเภทเฉพาะ (เพิ่มเติม H) สามารถแสดงได้ด้วยความแตกต่างระหว่างจำนวนที่วางแผนไว้ (ปัจจุบัน) และจำนวนจริง ในขณะเดียวกัน ก็คำนึงถึงการสูญเสียคนงานตามปกติ (การเปลี่ยนผ่านเป็นการเกษียณอายุ การเกณฑ์ทหาร ฯลฯ) (สูตร (12.4):

โดยที่: Chf - จำนวนบุคลากรจริงเมื่อต้นปีที่วางแผนไว้ H cn - จำนวนพนักงานเงินเดือน;

H * ® คือเปอร์เซ็นต์ที่วางแผนไว้ของการสูญเสียบุคลากรต่อปี

แหล่งที่มาของความครอบคลุมสำหรับความต้องการเพิ่มเติมอาจเป็นได้ทั้งภายนอก (การเติมตำแหน่งงานว่างจากภายนอก) และภายใน (การเติมตำแหน่งงานว่างโดยพนักงานขององค์กรเอง: การเลื่อนตำแหน่ง - การเคลื่อนย้ายบุคลากรในแนวตั้ง การหมุนเวียน - การเคลื่อนย้ายบุคลากรในแนวนอน)

ภารกิจที่สำคัญที่สุดในการวางแผนบุคลากรคือเพื่อให้แน่ใจว่ามีการจ้างงานพนักงานทุกประเภทในแต่ละองค์กรอย่างเต็มที่และมีประสิทธิภาพ การจ้างงานเต็มรูปแบบหมายถึงการบรรลุความสมดุลระหว่างจำนวนงานและจำนวนทรัพยากรแรงงานสำหรับคนงานทุกประเภทการพัฒนากลไกการตลาดสำหรับการจัดการบุคลากรในองค์กรในภูมิภาค // วัสดุของการประชุมทางวิทยาศาสตร์และการปฏิบัติของพรรครีพับลิกัน / ภายใต้. เอ็ด M. Bukhalkova - Samara: SamSTU, 1995. - หน้า 94 ..

การประเมินความต้องการบุคลากรขององค์กรสามารถเป็นเชิงปริมาณและเชิงคุณภาพ การประเมินเชิงปริมาณของความต้องการบุคลากร ออกแบบมาเพื่อตอบคำถาม "เท่าไหร่" สถานประกอบการ การปรับใช้การผลิตเป็นระยะ) ตลอดจนการคาดการณ์การเปลี่ยนแปลงในลักษณะเชิงปริมาณของบุคลากร (โดยคำนึงถึงการเปลี่ยนแปลงในเทคโนโลยี ). ในกรณีนี้ ข้อมูลเกี่ยวกับจำนวนตำแหน่งงานว่างมีความสำคัญอย่างไม่ต้องสงสัย การประเมินความต้องการพนักงานในเชิงคุณภาพเป็นการพยายามตอบคำถาม "ใคร" นี่เป็นประเภทการคาดการณ์ที่ซับซ้อนมากขึ้น เนื่องจากหลังจากการวิเคราะห์ มีความคล้ายคลึงกันสำหรับวัตถุประสงค์ของการประเมินเชิงปริมาณ การวางแนวค่านิยม ระดับของวัฒนธรรมและการศึกษา ทักษะทางวิชาชีพและความสามารถของบุคลากรที่องค์กรต้องการควรนำมาพิจารณาด้วย ยากเป็นพิเศษคือการประเมินความต้องการบุคลากรด้านการจัดการ ในกรณีนี้ อย่างน้อยต้องคำนึงถึงความสามารถของบุคลากร "เพื่อกำหนดเป้าหมายการปฏิบัติงานและเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ที่มีเหตุผลสำหรับการดำเนินงานขององค์กรและเพื่อกำหนดการตัดสินใจด้านการจัดการที่เหมาะสมที่สุดเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเหล่านี้" จุดสำคัญในการประเมินบุคลากรคือการพัฒนาแผนการจัดบุคลากรขององค์กรและการเงิน ซึ่งรวมถึง:

• · การพัฒนาโปรแกรมมาตรการดึงดูดบุคลากร
• · การพัฒนาหรือดัดแปลงวิธีการประเมินผู้สมัคร
• · การคำนวณต้นทุนทางการเงินเพื่อดึงดูดและประเมินบุคลากร
• · การดำเนินกิจกรรมการประเมิน;
• · การพัฒนาโครงการพัฒนาบุคลากร
• · ประมาณการค่าใช้จ่ายในการดำเนินโครงการพัฒนาบุคลากร การบริหารงานบุคคล / เอ็ด. Bazarova T. , Eremina B. - M.: ธนาคารและตลาดหลักทรัพย์, UNITI, 1998. - หน้า 110

ความต้องการในปัจจุบันขององค์กรสำหรับผู้ปฏิบัติงานหลักนั้นพิจารณาจากบรรทัดฐานของความเข้มแรงงานของผลิตภัณฑ์ โดยทั่วไป ความต้องการแรงงานรายปีสามารถคำนวณได้จากอัตราส่วนของความเข้มแรงงานของแผนการผลิตประจำปีของงานที่เกี่ยวข้องต่อกองทุนเวลาที่มีประสิทธิภาพของพนักงานคนหนึ่งโดยใช้สูตรต่อไปนี้

Pp = Tg / Fe (1).

โดยที่ Rr คือความต้องการแรงงานคน Тг - ความเข้มข้นของแรงงานทั้งหมด (ต่อปี) ชั่วโมง; Fe - กองทุนที่มีประสิทธิภาพประจำปีของเวลาทำงานชั่วโมงทำงาน

ในกระบวนการวางแผนความต้องการพนักงานฝ่ายผลิต จะมีการกำหนดการเข้างานและการจ่ายเงินเดือน ผลิตภัณฑ์ดังกล่าวรวมถึงคนงานที่ต้องมาทำงานทุกวันเพื่อให้กระบวนการผลิตเป็นไปอย่างปกติ เงินเดือนรวมถึงคนงานทั้งหมดที่อยู่ในกลุ่มบุคลากรฝ่ายผลิตทางอุตสาหกรรมขององค์กร รวมถึงผู้ที่ลางาน ขาดงานเนื่องจากเจ็บป่วย ฯลฯ การเปลี่ยนแปลงของเงินเดือนของพนักงานในระหว่างปีเนื่องจากการหมุนเวียนพนักงาน นั่นคือเหตุผลที่จำเป็นต้องแยกความแตกต่างระหว่างจำนวนคนงานโดยเฉลี่ยในองค์กรซึ่งเป็นจำนวนเฉลี่ยต่อปีทางคณิตศาสตร์ของพวกเขา

อัตราส่วนเชิงปริมาณระหว่างพนักงานที่เข้างานและพนักงานจ่ายเงินเดือนหรือโครงสร้างของพวกเขาสามารถแสดงเป็นอัตราส่วนของเงินทุนที่มีประสิทธิภาพของเวลาทำงานต่อค่าเล็กน้อยซึ่งมีค่าที่สอดคล้องกันซึ่งมีค่าประมาณ 225 และ 250 วันทำการ จากอัตราส่วนนี้ (225: 250 = 0.9) ตามด้วยจำนวนพนักงานเงินเดือนมากกว่าจำนวนพนักงานประมาณ 10% ซึ่งสามารถเห็นได้จากสูตรสำหรับจำนวนพนักงานเงินเดือน:

Psp = 1.1Pp (2).

โดยที่ Rsp คือจำนวนพนักงานเงินเดือน Rya คือจำนวนพนักงานที่ชัดเจน

การวางแผนจำนวนบุคลากรประเภทต่าง ๆ ในองค์กรในประเทศนั้นดำเนินการตามกฎโดยใช้วิธีการรวมหรือการพึ่งพาทางเศรษฐกิจและคณิตศาสตร์ ตามแบบจำลองและสูตรที่พัฒนาแล้ว เป็นไปได้ที่จะคำนวณความต้องการบุคลากรด้านการจัดการสำหรับหน้าที่ทั้งหมดที่ดำเนินการในการผลิตโดยผู้เชี่ยวชาญประเภทต่างๆ:

ในการวางแผนจำนวนบุคลากร จำเป็นต้องสร้างความต้องการเพิ่มเติมสำหรับพนักงานประเภทต่าง ๆ ซึ่งประกอบด้วยการเพิ่มจำนวนที่ต้องการที่เกี่ยวข้องกับการขยายปริมาณการผลิตตลอดจนค่าตอบแทนสำหรับการเกษียณอายุหรือ การสูญเสียพนักงานขององค์กรภายใต้อิทธิพลของปัจจัยทางธรรมชาติและสังคม ที่องค์กร ความต้องการเพิ่มเติมสำหรับบุคลากรในประเภทใดประเภทหนึ่งสามารถแสดงได้ง่ายๆ ด้วยความแตกต่างระหว่างจำนวนพนักงานที่วางแผนไว้ (ปัจจุบัน) และตามจริง:

Рд = Рпл - Рф (4).

โดยที่ Рд - ความต้องการเพิ่มเติมของบุคลากร Рпл คือความต้องการที่วางแผนไว้สำหรับบุคลากร Рф - จำนวนบุคลากรจริง

ในระบบเศรษฐกิจการตลาด หน้าที่ในการวางแผนความต้องการระยะยาวสำหรับบุคลากรที่จำเป็นสำหรับการดำเนินการตามเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ขององค์กรนั้นซับซ้อนกว่า Bukhalkov, M. การจัดการบุคลากร / ม. บูคาลคอฟ - ม.: INFRA-M, 2551. - หน้า229, 232 ..

บทนำ

คุณสมบัติของการวางแผนความต้องการพนักงาน

1 แนวคิดและสาระสำคัญของความต้องการบุคลากรในการวางแผน

2 ประเภทและปัจจัยในการวางแผนกำลังคน

ความต้องการพนักงาน 3 ประเภท

4 ขั้นตอนการวางแผนความต้องการพนักงาน

วิธีการวางแผนบุคลากร

บทสรุป

รายการแหล่งที่ใช้

บทนำ

ส่วนสำคัญของนโยบายการจัดการและการผลิตทั้งหมดขององค์กรซึ่งมุ่งเป้าไปที่การบรรลุเป้าหมายและวัตถุประสงค์คือนโยบายด้านบุคลากร ภายในกรอบนโยบายบุคลากรที่หลักการพื้นฐาน วิธีการ วิธีการและรูปแบบของอิทธิพลต่อผลประโยชน์ พฤติกรรม และกิจกรรมของพนักงาน ถูกจัดตั้งขึ้นเพื่อเพิ่มศักยภาพทางปัญญา กายภาพ และความคิดสร้างสรรค์สูงสุดเมื่อปฏิบัติหน้าที่ในแต่ละครั้ง องค์กรเฉพาะ

ในเวลาเดียวกัน สถานที่ที่สามที่มีความสำคัญหลังจากกลยุทธ์การพัฒนาขององค์กร (1) และการก่อตัวของนโยบายบุคลากรขององค์กร (2) ในระบบการบริหารงานบุคคล ถูกครอบครองโดยการวางแผนบุคลากร ขั้นตอนแรกในกระบวนการวางแผนกำลังคนคือการวางแผนข้อกำหนดด้านบุคลากร การวางแผนบุคลากรเป็นระบบทั้งหมดของกิจกรรมที่ดำเนินการโดยมีจุดประสงค์เฉพาะ: เพื่อให้มีผู้เชี่ยวชาญในสถานที่ที่เหมาะสมและในเวลาที่เหมาะสมพร้อมคุณสมบัติที่จำเป็นเพื่อปฏิบัติงานเฉพาะ งานหลักของการวางแผนดังกล่าวสามารถเรียกได้ว่า:

จัดหาทรัพยากรบุคคลให้บริษัทตรงเวลา (ควรลดค่าใช้จ่ายทั้งหมด)

องค์กรของการทำงานที่มีประสิทธิภาพในการสรรหาและฝึกอบรมบุคลากร

รากฐานทางทฤษฎีของแนวทางแนวคิดในการบริหารงานบุคคล รวมถึงการวางแผนบุคลากร ได้รับการพิจารณาในผลงานของ T.Yu บาซาโรวา บี.แอล. เอ็มไอ Bukhalkov, Eremina, A. Ya. Kibanova, E.B. มอร์กูนอฟ, V.I. Starodubova และอื่น ๆ

วัตถุประสงค์ของงานนี้ : เพื่อศึกษาลักษณะการวางแผนความต้องการบุคลากรในองค์กร

ในกรณีนี้ จำเป็นต้องแก้ไขงานต่อไปนี้:

ศึกษาลักษณะเฉพาะของการวางแผนความต้องการบุคลากร

สำรวจวิธีการวางแผนความต้องการพนักงาน

งานประกอบด้วยบทนำ ส่วนหลักสองบท บทสรุปและรายการวรรณกรรมที่ใช้แล้ว

1. คุณสมบัติการวางแผนความต้องการพนักงาน

1 แนวคิดและสาระสำคัญของความต้องการบุคลากรในการวางแผน

การวางแผนบุคลากรเป็นหนึ่งในพื้นที่ที่สำคัญที่สุดของการวางแผนบุคลากรและถูกกำหนดให้เป็นกระบวนการในการจัดหาบุคลากรที่มีคุณภาพที่จำเป็นให้กับองค์กรในช่วงเวลาหนึ่ง ดังจะเห็นได้จากคำจำกัดความ มีข้อกำหนดด้านคุณภาพและเชิงปริมาณสำหรับบุคลากร ความต้องการประเภทนี้ในแนวปฏิบัติของการวางแผนจำนวนพนักงานคำนวณด้วยความสามัคคีและความสัมพันธ์

งานหลักของการวางแผนบุคลากรคือการจัดหาบุคลากรในระดับที่ต้องการในเวลาที่เหมาะสมในปริมาณที่เหมาะสม

เป้าหมายของการวางแผนความต้องการพนักงานขององค์กรคือ:

ดึงดูดพนักงานที่มีคุณภาพและปริมาณที่เหมาะสมมายังบริษัท

ใช้บุคลากรขององค์กรอย่างมีประสิทธิภาพ

คาดการณ์หรือลดผลกระทบของปัญหาที่เกิดจากส่วนเกินหรือขาดแคลนบุคลากรที่จำเป็น

การวางแผนความต้องการบุคลากรควรดำเนินการในทุกขั้นตอนของการวางแผนภายในบริษัท เนื่องจากประการแรก ความต้องการบุคลากรขึ้นอยู่กับแผนกลยุทธ์ขององค์กรโดยตรง และประการที่สอง สถานการณ์ด้านบุคลากรส่งผลต่อการจัดทำแผนของ องค์กร.

งานหลักของการวางแผนบุคลากร ได้แก่ :

) การสร้างบุคลากรที่มีสุขภาพดีและมีประสิทธิภาพสามารถบรรลุเป้าหมายที่กำหนดไว้ในแผนพัฒนาเชิงกลยุทธ์

) การก่อตัวของโครงสร้างเพศ อายุ และคุณสมบัติของกลุ่มแรงงานที่เหมาะสมที่สุด

) รักษาระดับคุณสมบัติบุคลากรตามเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ที่เหมาะสม

) การเพิ่มผลิตภาพและคุณภาพของแรงงาน

) การเพิ่มประสิทธิภาพของเงินทุนสำหรับการบำรุงรักษาบุคลากร ฯลฯ

รูปที่ 1 แสดงบทบาทและสถานที่ของระบบการวางแผนบุคลากรในระบบการวางแผนภายในอย่างชัดเจน

รูปที่ 1 - บทบาทของการวางแผนบุคลากรในระบบ

การวางแผนระหว่างบริษัท

ข้อกำหนดสำหรับการวางแผนบุคลากร - ควรคำนวณจำนวนและคุณภาพของบุคลากรในลักษณะที่รับประกันการปฏิบัติตามงานขององค์กรในระยะยาว

1.2 ประเภทและปัจจัยในการวางแผนกำลังคน

มีประเภทของการวางแผนดังต่อไปนี้ (รูปที่ 1)

ตารางที่ 1 - ประเภทของการวางแผนบุคลากร

ยุทธศาสตร์	การวางแผนเป็นระยะเวลา 3-10 ปี มันขึ้นอยู่กับกลยุทธ์ระยะยาวขององค์กรและเป็นองค์ประกอบของกลยุทธ์การบริหารงานบุคคลขององค์กร เน้นคำนึงถึงอิทธิพลของปัจจัยต่างๆ (ภายนอกและภายใน)
เกี่ยวกับยุทธวิธี	การวางแผนเป็นระยะเวลา 1 ถึง 3 ปี มันเกี่ยวข้องกับการระบุปัญหาที่ขัดขวางการดำเนินการตามกลยุทธ์สำหรับการบริหารงานบุคคลและองค์กรของการดำเนินการต่าง ๆ เพื่อแก้ไขปัญหาเหล่านี้ มุ่งเน้นการกำหนดเป้าหมายเฉพาะและวางแผนกิจกรรมเฉพาะที่มุ่งบรรลุเป้าหมาย
ปฏิบัติการ	วางแผนได้นานถึง 1 ปี (เดือน, ไตรมาส) มุ่งเน้นไปที่การบรรลุเป้าหมายการปฏิบัติงานส่วนบุคคล (การเลือก การฝึกอบรม การปรับตัว การรับรอง ฯลฯ) มันเกี่ยวข้องกับแผนปฏิบัติการโดยละเอียดสำหรับพนักงาน HRMS (รายสัปดาห์ รายวัน) ข้อตกลงเกี่ยวกับปริมาณของทรัพยากรที่จำเป็น ฯลฯ

ปัจจัยที่ควรพิจารณาเมื่อวางแผนพนักงาน:

) โต๊ะพนักงาน:

จำนวนพนักงาน

ตำแหน่งงานว่างตามแผนก;

ข้อมูลพนักงาน: ทักษะเพิ่มเติม แผนอาชีพ ฯลฯ

) นโยบายด้านบุคลากรที่เกี่ยวข้องกับบุคลากร:

มุ่งเน้นการดึงดูดผู้เชี่ยวชาญหรือฝึกอบรมด้วยตนเอง

เน้นการรักษาพนักงานหรือสรรหาบุคลากร เป็นต้น

) กลยุทธ์ HR:

ความต้องการบุคลากรในแผนก

แหล่งที่มาของความพึงพอใจต่อความต้องการของบุคลากร

วิธีตอบสนองความต้องการของพนักงาน ฯลฯ

) เปอร์เซ็นต์การหมุนเวียนพนักงานในทุกแผนก (เฉลี่ยแต่ละแผนก) เหตุผลในการหมุนเวียน: ปัจจัยการลดพนักงาน; พฤติกรรมของผู้นำ ความเหมาะสมของตำแหน่ง (ระดับความสามารถ);

) จำนวนค่าตอบแทนบุคลากรและส่วนประกอบวัสดุอื่น ๆ :

ความสามารถในการแข่งขันของค่าตอบแทนในตลาดแรงงาน

ปัจจัยกระตุ้น

1.3 ประเภทของข้อกำหนดการจัดบุคลากร

ความต้องการบุคลากรมักจะถูกกำหนดโดยลักษณะ:

ความต้องการเชิงคุณภาพคือความต้องการจำนวนบุคลากรตามประเภท อาชีพ ความเชี่ยวชาญพิเศษ และระดับทักษะ ถูกกำหนดบนพื้นฐานของระบบเป้าหมายขององค์กร โครงสร้างองค์กร; แผนกมืออาชีพและคุณสมบัติของงานที่บันทึกไว้ในการผลิตและเอกสารทางเทคนิคสำหรับกระบวนการทำงาน ข้อกำหนดสำหรับตำแหน่งงานที่กำหนดไว้ในรายละเอียดงาน ตารางการจัดบุคลากรที่บันทึกองค์ประกอบของโพสต์ กระบวนการขององค์กรและการจัดการต่างๆ ได้รับการควบคุมด้วยการจัดสรรข้อกำหนดสำหรับองค์ประกอบทางวิชาชีพและคุณสมบัติของนักแสดง การคำนวณความต้องการเชิงคุณภาพสำหรับวิชาชีพ ความเชี่ยวชาญพิเศษ ฯลฯ นั้นมาพร้อมกับการคำนวณจำนวนบุคลากรสำหรับเกณฑ์ความต้องการด้านคุณภาพแต่ละเกณฑ์พร้อมกัน ความต้องการบุคลากรทั้งหมดหาได้จากการรวมข้อกำหนดเชิงปริมาณสำหรับเกณฑ์เชิงคุณภาพของแต่ละบุคคล

ตัวอย่างเช่น ในการขายหน่วยของผลิตภัณฑ์ให้มากขึ้น ไม่จำเป็นต้องเพิ่มจำนวนผู้ขายเสมอไป นอกจากนี้ต้องจำไว้ว่าเมื่อปริมาณการขายเพิ่มขึ้น ภาระเพิ่มขึ้นไม่เพียง แต่ในหน่วยการค้าเท่านั้น

ในเวลาเดียวกัน กำหนดความต้องการทั่วไปและเพิ่มเติมสำหรับบุคลากร:

ความต้องการทั้งหมด - จำนวนบุคลากรทั้งหมดที่ บริษัท ต้องการเพื่อให้ขอบเขตงานที่วางแผนไว้สำเร็จ

ความต้องการเพิ่มเติม - จำนวนพนักงานที่ต้องการในช่วงเวลาวางแผนนอกเหนือจากจำนวนปีฐานที่มีอยู่เนื่องจากความต้องการในปัจจุบันขององค์กร

1.4 ขั้นตอนการวางแผนความต้องการบุคลากร

กระบวนการวางแผนบุคลากรนั้นอยู่ภายใต้การนำกลยุทธ์ทั่วไปไปปฏิบัติโดยองค์กร ตามอัตภาพ ขั้นตอนหลักของการวางแผนต่อไปนี้สามารถแยกแยะได้ (ตารางที่ 2)

ตารางที่ 2 - ขั้นตอนการวางแผนความต้องการบุคลากร

การกำหนดเป้าหมายเชิงกลยุทธ์	ตามแผนกลยุทธ์ขององค์กร เป้าหมายเชิงปริมาณเฉพาะขององค์กรโดยรวมและทุกแผนกโดยเฉพาะจะถูกกำหนด
คำชี้แจงปัญหาบุคลากร	พารามิเตอร์ต่าง ๆ ของข้อกำหนดสำหรับองค์ประกอบบุคลากรขององค์กรถูกกำหนดโดยคำนึงถึงการปรับโครงสร้างองค์กรและการเพิ่มประสิทธิภาพตามแผน องค์ประกอบของบุคลากรขององค์กรหมายถึงการกำหนดพารามิเตอร์เชิงปริมาณและคุณภาพขององค์ประกอบของหน่วยงาน
การประเมินทรัพยากรบุคคลขององค์กร	มีการประเมินทรัพยากรบุคคล: - การประเมินสถานะของทรัพยากรที่มีอยู่ (ปริมาณ, คุณภาพ, ประสิทธิภาพแรงงาน, การหมุนเวียน, คุณธรรม, ความสามารถ, ปริมาณงาน, ฯลฯ ); - การประเมินแหล่งภายนอก (พนักงานขององค์กรอื่น ผู้สำเร็จการศึกษาจากสถาบันการศึกษา นักศึกษา) - การประเมินความสอดคล้องของข้อกำหนดและทรัพยากร (ปัจจุบันและในอนาคต) - การประเมินทรัพยากรที่จำเป็นสำหรับทางเลือกต่าง ๆ ในการแก้ปัญหาบุคลากร
การพัฒนาแผนปฏิบัติการเพื่อให้บรรลุผลลัพธ์ที่ต้องการ	การกำหนดทางเลือกต่างๆ ในการแก้ปัญหาด้านบุคลากร โดยคำนึงถึงทรัพยากรที่มีอยู่ (การฝึกอบรม การคัดเลือก การใช้แหล่งข้อมูลภายนอกหรือภายในของบุคลากร เป็นต้น) - การประเมินความซับซ้อนและความเข้มข้นของทรัพยากรของแต่ละทางเลือก - การเลือกแนวทางแก้ไขปัญหาบุคลากรที่เหมาะสมที่สุด - จัดทำแผนปฏิบัติการแก้ไขปัญหาบุคลากร

แต่ละคนต้องการข้อมูลที่ผู้จัดการฝ่ายบุคคลได้รับจากหัวหน้าแผนกที่ต้องการพนักงานใหม่ ด้วยการรวมข้อมูลทั้งหมดและทำความเข้าใจภาพรวมของความต้องการบุคลากร ผู้จัดการสามารถมีส่วนร่วมในการวางแผนได้โดยตรง

ดังนั้น ขั้นตอนแรกของการวางแผนบุคลากรจึงเกี่ยวข้องกับการดำเนินการตามการวางแผนเชิงกลยุทธ์ของทั้งองค์กร ในกระบวนการจัดการเชิงกลยุทธ์ ควรให้ความสนใจอย่างมากกับปัญหาในการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกและภายในองค์กร

ตารางที่ 3 แสดงปัจจัยหลักที่มีผลต่อความต้องการบุคลากรขององค์กร สถิติที่มีการจัดระเบียบอย่างดีมีความสำคัญที่นี่:

โครงสร้างและพลวัตของกำลังคนในองค์กรตามประเภทพนักงาน (ฝ่ายผลิต ฝ่ายไม่ผลิต ฝ่ายธุรการ)

อายุและโครงสร้างการศึกษาของบุคลากร

การหมุนเวียนพนักงาน

ค่าแรง;

คุณสมบัติพนักงานและสถิติการฝึกอาชีพ

ตารางที่ 3 - ปัจจัยหลักที่มีผลต่อความต้องการพนักงาน

ปัจจัยภายในองค์กร	ปัจจัยภายนอก
1. วัตถุประสงค์ (วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ แผนธุรกิจ): - การเปิดตัวผลิตภัณฑ์ใหม่ - การพัฒนาตลาดใหม่ - การชำระบัญชีบางส่วนของตลาด	1. ภาวะเศรษฐกิจโดยรวม: - อัตราการเติบโตทางเศรษฐกิจ; - อัตราเงินเฟ้อ - อัตราการว่างงาน; - สถานการณ์ตลาดแรงงาน
2. การเคลื่อนย้ายบุคลากร: - การเลิกจ้างตามความยินยอมของตนเอง - เกษียณอายุ; - การลาคลอด; - ความทุพพลภาพชั่วคราว -ความตาย.	2. การเปลี่ยนแปลงทางการเมือง: - การเปลี่ยนแปลงประมวลกฎหมายแรงงาน; - ระบอบภาษี - ระบบประกันสังคม
3. ฐานะการเงิน ประเพณี	1. การพัฒนาเทคโนโลยีและเทคโนโลยี
	4. การแข่งขันและการเปลี่ยนแปลงของตลาด

ในขั้นตอนนี้ จำเป็นต้องเปรียบเทียบปัจจัยภายนอกและภายในอย่างต่อเนื่อง และเข้าใจว่าจุดแข็งในวันนี้คืออะไร พรุ่งนี้อาจกลายเป็นจุดอ่อนขององค์กรได้ และในทางกลับกัน นอกจากนี้ องค์กรใด ๆ ที่ประสงค์จะประสบความสำเร็จในกิจกรรมของตนจะต้อง "ติดตาม" ทุกสิ่งใหม่และมีแนวโน้มเช่น จำเป็นต้องตรวจสอบองค์ประกอบทางเทคนิค สังคม และเศรษฐกิจของความก้าวหน้าทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีอย่างต่อเนื่อง และระบุปัจจัยเหล่านั้นที่อาจส่งผลดีต่อชีวิตขององค์กรในอนาคต

เมื่อมองไปในอนาคต บริษัทจะสามารถสร้างระบบดังกล่าวได้ในวันนี้ ซึ่งจะทำให้สามารถทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพสูงสุดในขณะนี้ เพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่คาดหวังไว้

ขั้นตอนที่สองเกี่ยวข้องกับการกำหนดศักยภาพแรงงานภายในของบริษัท การวิเคราะห์ความต้องการเฉพาะขององค์กรจะดำเนินการ (เมื่อใด กี่ คุณสมบัติที่พนักงานจะต้องการในช่วงเวลาที่วางแผนไว้) พื้นฐานคือแผนระยะยาวโดยละเอียดสำหรับการพัฒนาองค์กร อยู่ในขั้นตอนนี้ที่คาดการณ์องค์ประกอบเชิงคุณภาพและเชิงปริมาณของบุคลากรในอนาคตที่แน่นอน

ในขั้นตอนที่สาม บริษัทกำหนดความต้องการบุคลากรเพิ่มเติม ระดับคุณสมบัติที่ต้องการ ตลอดจนความจำเป็นในการพัฒนาทรัพยากรบุคคลผ่านการฝึกอบรมและการฝึกอบรมขั้นสูง การวิเคราะห์ความเป็นไปได้ในการตอบสนองความต้องการเฉพาะขององค์กรโดยเสียค่าใช้จ่ายของพนักงานที่มีอยู่ เมื่อทราบแนวโน้มและแนวโน้มการพัฒนา และความต้องการเพิ่มเติมสำหรับบุคลากร บริษัทจึงเริ่มดำเนินการในขั้นตอนสำคัญ: มาตรการการวางแผนเพื่อตอบสนองความต้องการบุคลากร

ในขั้นตอนที่สี่ การตัดสินใจเกี่ยวกับความจำเป็นในการดึงดูดทรัพยากรเพิ่มเติม เพื่อตอบสนองความต้องการในอนาคตขององค์กรโดยเสียค่าใช้จ่ายของพนักงานที่มีอยู่ หรือเพื่อลดพนักงานบางส่วน

กระบวนการวางแผนกำลังพลสามารถแสดงได้ดังแผนภาพต่อไปนี้ (ภาพที่ 2)

รูปที่ 2 - ขั้นตอนการวางแผนความต้องการพนักงาน

อย่างไรก็ตาม ไม่ใช่ทุกองค์กรที่ใช้กลไกการวางแผนนี้ บ่อยครั้ง สถานประกอบการมักมีสถานการณ์ที่ข้ามบางขั้นตอนไป หรือบทบาทในกระบวนการวางแผนนั้นเป็นทางการ สิ่งนี้นำไปสู่ความจริงที่ว่าผลลัพธ์ของการวางแผนไม่สามารถรับประกันความพึงพอใจของความต้องการที่แท้จริงของบุคลากรและดังนั้นจึงเป็นความสำเร็จขององค์กรในระยะยาว

ดังนั้นการวางแผนบุคลากรในองค์กรจึงเป็นการจัดตำแหน่งความต้องการบุคลากรและความพร้อมใช้งาน (เชิงปริมาณและเชิงคุณภาพ) โดยการว่าจ้าง การฝึกอบรม หรือการไล่ออก

2. วิธีการวางแผนความต้องการบุคลากร

วิธีการคำนวณความต้องการบุคลากร - วิธีกำหนดจำนวนบุคลากรที่วางแผนไว้ขององค์กรหรือหน่วยงาน ในการพิจารณาความต้องการโดยรวมของบุคลากร องค์กรสมัยใหม่ใช้วิธีการต่างๆ ตั้งแต่ง่ายมากไปจนถึงซับซ้อนมาก ซึ่งการเลือกขึ้นอยู่กับความพร้อมของทรัพยากรที่จำเป็นในองค์กร (การเงิน เวลา ข้อมูล) กิจกรรมเฉพาะของบริษัท ตลอดจนระดับคุณสมบัติของผู้เชี่ยวชาญที่ดำเนินการวางแผน

พิจารณาวิธีการที่ใช้ในการคำนวณความต้องการบุคลากร

วิธีความเข้มแรงงาน (ภาพถ่ายสถานที่ทำงาน) ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลสร้างรายการงานสำหรับการกระทำของพนักงาน แล้วบันทึกเวลาดำเนินการ ผู้เชี่ยวชาญด้านอัตราค่าแรงจะบันทึกเวลาที่ใช้ในการแก้ปัญหาการผลิต (หรือการดำเนินการ ขั้นตอน การดำเนินงาน ฯลฯ) ต้องมีการพัฒนารายการงานและการดำเนินงานล่วงหน้า ผลที่ได้คือเวลาเฉลี่ยในการทำงานให้เสร็จ สันนิษฐานว่าจากการวิเคราะห์ดังกล่าว จะได้ค่าแรงสำหรับการแก้ปัญหาการผลิต การดำเนินการที่ดำเนินการจะได้รับการปรับให้เหมาะสม คำนวณจำนวนพนักงานและคุณสมบัติที่จำเป็นในการทำงานบางอย่าง ผลของการศึกษาดังกล่าวคือการกำหนดความเป็นไปได้ของการดำเนินการบางอย่างตลอดจนความสำคัญของการดำเนินการ คุณอาจต้องละทิ้งบางส่วนเพื่อสนับสนุนสิ่งที่สำคัญกว่า หรือแม้กระทั่งลดจำนวนพนักงานลง โดยรวมความรับผิดชอบของพนักงานหลายคนและย้ายพวกเขาไปยังหน่วยพนักงานหนึ่งหน่วย

วิธีการคำนวณตามมาตรฐานการบริการ วิธีนี้คล้ายกับวิธีที่ใช้แรงงานมากเพียงบางส่วน มาตรฐานการบริการได้รับการประดิษฐานอยู่ใน GOST, SNiP และ SanPiN ต่างๆ (เหมาะสมกับแต่ละอุตสาหกรรม) วิธีนี้ช่วยให้ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลทราบอัตราการผลิตและปริมาณของการผลิตที่วางแผนไว้ เพื่อคำนวณจำนวนบุคลากรที่ต้องการได้อย่างง่ายดาย ตัวอย่างเช่น ในอุตสาหกรรมเย็บผ้า ที่ทำแจ็คเก็ต ช่างเย็บของคุณสมบัติสามประเภททำงาน จำเป็นต้องถ่ายรูปวันทำงานของช่างเย็บของคุณสมบัติแต่ละอย่างและอนุมานค่าเฉลี่ยของจำนวนพนักงานที่ต้องการ โดยคำนึงถึงข้อมูลปริมาณการผลิต (แจ็คเก็ต 600 ตัวต่อเดือน เวลาเย็บสำหรับหนึ่งผลิตภัณฑ์ - 20 ชั่วโมง) และวันทำงาน 8 ชั่วโมงกับการทำงานห้าวันต่อสัปดาห์ ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลสามารถคำนวณจำนวนช่างเย็บที่ต้องการได้ ในการผลิต:

(20 ชั่วโมง x 600 แจ็คเก็ต): (8 ชั่วโมง x 22 วันทำการ) = ช่างเย็บ 68 คน

ทั้งสองวิธีข้างต้นมีประสิทธิภาพในการคำนวณความต้องการบุคลากรด้านการผลิตและบำรุงรักษา

วิธีการประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญ แหล่งที่มาของข้อมูลเกี่ยวกับค่าแรงสำหรับงานมืออาชีพบางอย่างคือความคิดเห็นของผู้เชี่ยวชาญ ซึ่งมักจะเป็นผู้จัดการ วิธีการนี้ขึ้นอยู่กับสัญชาตญาณของคนเหล่านี้และประสบการณ์ทางวิชาชีพของพวกเขา วิธีนี้ขึ้นอยู่กับปัจจัยส่วนตัว

วิธีการของเดลฟี ซึ่งประกอบด้วยการแลกเปลี่ยนความคิดเห็นเป็นลายลักษณ์อักษรระหว่างพวกเขากับผู้เชี่ยวชาญโดยใช้แบบสอบถามที่ออกแบบมาเป็นพิเศษ ค่อนข้างเป็นที่นิยมในหมู่พนักงานมืออาชีพด้านการบริการด้านบุคลากรและแผนกต่างๆ รวมถึงวิธีการแบบผู้เชี่ยวชาญและแบบกลุ่ม ขั้นแรก มีการสัมภาษณ์ผู้เชี่ยวชาญอิสระจำนวนมาก จากนั้นจึงวิเคราะห์ผลการสำรวจในการอภิปรายกลุ่มและตัดสินใจอย่างเหมาะสม

วิธีการคาดการณ์ เมื่อใช้วิธีนี้ สถานการณ์ปัจจุบันในบริษัทจะถูกโอนไปยังช่วงเวลาที่วางแผนไว้ โดยคำนึงถึงข้อมูลเฉพาะของตลาด การเปลี่ยนแปลงในสถานการณ์ทางการเงิน เป็นต้น วิธีนี้เป็นวิธีที่ดีสำหรับการใช้งานระยะสั้นและบริษัทที่มั่นคง ตัวอย่างเช่น ผู้ค้าส่งอาหารมีตัวแทนการค้า 5 รายที่มียอดขาย 5,000 เหรียญสหรัฐฯ ในปีหน้าบริษัทตั้งเป้าที่จะขายได้ถึง 7,000 พันเหรียญสหรัฐ ดังนั้นเธอจึงต้องการตัวแทนการค้า 7 ราย (ปริมาณการขายต่อตัวแทนคือ 100,000 ดอลลาร์) ความต้องการพนักงานวางแผน

การคาดการณ์ที่ปรับแล้ว วิธีการนี้ใช้เมื่อพิจารณาปัจจัยภายนอกทั้งหมดที่กำหนดความต้องการบุคลากร เช่น การเพิ่มขึ้นของราคา ความนิยมในอุตสาหกรรม นโยบายของรัฐบาล การเปลี่ยนแปลงที่เป็นไปได้ในสถานการณ์ทางการเงิน ผลิตภาพแรงงาน การเปลี่ยนแปลงในตลาดแรงงานในท้องถิ่น เป็นต้น

วิธีการประเมินแบบกลุ่ม ในกรณีนี้ จะมีการจัดตั้งกลุ่มที่ร่วมกันกำหนดปัญหาหรืองานที่จะแก้ไข และร่วมกันเสนอแนวทางแก้ไข เมื่อกำหนดจำนวนบุคลากรตามแผน วิธีนี้เหมาะสำหรับความสามารถในการพิจารณาปัจจัยหลายประการที่ส่งผลต่อการแก้ปัญหาด้านบุคลากร และการมีส่วนร่วมของผู้จัดการสายงานในกระบวนการบริหารงานบุคคล

โมเดลคอมพิวเตอร์ของการวางแผนบุคลากร การสร้างแบบจำลองทางคณิตศาสตร์ของการเคลื่อนที่ของบุคลากรในองค์กรและคำนึงถึงปัจจัยสำคัญ (ตัวแปร) โมเดลนี้ช่วยให้คุณเข้าใจวิธีดำเนินการในสถานการณ์ต่างๆ และคาดการณ์สถานการณ์เหล่านี้ได้ การใช้แบบจำลองคอมพิวเตอร์ทำให้สามารถใช้วิธีการพยากรณ์ต่างๆ ได้พร้อมๆ กัน ซึ่งเพิ่มความแม่นยำของการพยากรณ์อย่างมาก

ในการวางแผนความต้องการบุคลากร จำเป็นต้องคำนึงถึงการหมุนเวียนของบุคลากรด้วย เพื่อให้กำหนดบรรทัดฐานได้แม่นยำยิ่งขึ้น จำเป็นต้องคำนึงถึงคุณลักษณะทั้งหมดของธุรกิจ ตลอดจนจำนวนผู้ที่อาจไม่ผ่านการรับรอง การออกจากบริษัทโดยธรรมชาติของพนักงาน (เช่น การเกษียณอายุหรือการลาคลอดบุตร) ) ฤดูกาล (จำนวนการเลิกจ้างอาจขึ้นอยู่กับช่วงเวลาของปี) ... หน่วยงานที่แตกต่างกันในวิสาหกิจเดียวกันอาจมีอัตราการหมุนเวียนของตนเอง ตัวอย่างเช่น สำหรับตัวแทนขาย ระยะเวลาการจ้างงานเฉลี่ยในองค์กรคือ 1.5-2 ปี สำหรับพนักงานฝ่ายผลิตและผู้จัดการ ระยะเวลาของประสิทธิภาพสามารถคงอยู่ได้นานหลายปี ดังนั้นอัตราการหมุนเวียนของพนักงานจึงน้อยกว่า 5-10% แหล่งข่าวระบุว่า มูลค่าการซื้อขายในภาคการผลิตอยู่ที่ 10% โดยเฉลี่ย หากบริษัทมีการพัฒนาอย่างแข็งขันและมีการสรรหาบุคลากรจำนวนมาก ตัวเลขนี้ก็จะเพิ่มขึ้นเป็น 20% ในร้านค้าปลีกและบริษัทประกัน อัตราการลาออกของพนักงานอยู่ที่ 30% และในธุรกิจโรงแรมและร้านอาหารถึง 80% ก็เป็นบรรทัดฐาน

หากผู้บริหารของบริษัทแสดงความไม่พอใจกับคุณสมบัติของผู้ใต้บังคับบัญชา เป็นไปได้มากว่าในปีหน้า พนักงานจะต้องเผชิญกับขั้นตอนเช่นการประเมินหรือการรับรอง ดังนั้นเมื่อวางแผนความต้องการบุคลากร จำเป็นต้องคำนึงถึงไม่เพียงแต่ระดับการลาออก (เน้นที่ข้อมูลของปีที่ผ่านมา) แต่ยังรวมถึงแนวโน้มที่จะออกจากพนักงานจำนวนหนึ่งด้วย ตัวอย่างเช่น จำนวนพนักงานของบริษัทตามตารางการรับพนักงานคือ 100 คน ณ วันที่ 1 ธันวาคม มีพนักงาน 90 คน ตำแหน่งงานว่าง 10 ตำแหน่ง อัตราการลาออกของพนักงาน - 20% กล่าวคือ 20 คน. สมมติว่าอีก 10% - 10 คน "หายตัวไป" * ปรากฎว่าถึงแม้จะรักษาจำนวนที่มีอยู่คุณต้องรับสมัคร 40 คน (10 + 20 + 10) หากคาดว่ายอดขายจะเพิ่มขึ้น 20% (และจำนวนบุคลากรเพิ่มขึ้น 10-30%) จะต้องมีคนเพิ่มอีกอย่างน้อย 10 คน ดังนั้นในปีที่วางแผนไว้ จึงจำเป็นต้องจ้างพนักงาน 50 คน ซึ่งเท่ากับ 50% ของจำนวนปัจจุบันตามตารางการจัดพนักงาน

ขึ้นอยู่กับความต้องการที่วางแผนไว้สำหรับบุคลากร วิธีการและแหล่งที่มาของความครอบคลุมจะถูกเลือก บ่อยครั้งที่บริษัทต่างๆ ใช้แนวทางเชิงรุก กล่าวคือ วิธีการจ้างพนักงานที่องค์กร:

รับสมัครคนงานโดยตรงในสถาบันการศึกษา

ส่งใบสมัครสำหรับตำแหน่งงานว่างไปยังศูนย์จัดหางานในท้องถิ่นและระหว่างภูมิภาค (การแลกเปลี่ยนแรงงาน)

จ้างบริการที่ปรึกษาด้านทรัพยากรบุคคลและคนกลางในการสรรหาเฉพาะทาง

รับสมัครผู้มาใหม่ผ่านพนักงาน

แหล่งที่มาของความครอบคลุมสำหรับข้อกำหนดด้านบุคลากรสามารถ:

ภายนอก - สถาบันการศึกษา, ศูนย์ฝึกอบรมการค้า, บริษัทจัดหางานคนกลาง, ศูนย์จัดหางาน, สมาคมและสมาคมวิชาชีพ, ตลาดแรงงานเสรี

ภายใน - แหล่งที่มาของตัวเอง

บทสรุป

การวางแผนบุคลากรเป็นหนึ่งในหน้าที่ที่สำคัญที่สุดของการบริหารงานบุคคลประกอบด้วยการกำหนดปริมาณความต้องการเชิงคุณภาพชั่วคราวและเชิงพื้นที่ของความต้องการบุคลากรซึ่งจำเป็นต่อการบรรลุเป้าหมายขององค์กร วัตถุประสงค์ในการพิจารณาความจำเป็นของบุคลากรคือการกำหนดจำนวนที่จำเป็นสำหรับการปฏิบัติงานที่เชื่อถือได้ของพนักงานในหน้าที่ราชการและวิชาชีพ

การวางแผนความต้องการพนักงานอาจเป็นปัจจุบันและคาดการณ์ล่วงหน้าได้ ในทั้งสองกรณี แผนสำหรับความต้องการของบุคลากรถูกสร้างขึ้นในสามทิศทางหลัก: ความต้องการปริมาณการผลิตหรือบริการที่วางแผนไว้ (ในเงื่อนไขของเทคโนโลยีที่กำหนดหรือการเปลี่ยนแปลง) โดยคำนึงถึงจำนวนพนักงานที่มีอยู่ ความครอบคลุมของการเกษียณอายุของพนักงานที่คาดการณ์ไว้ (ตามแผน); ความคุ้มครองการเกษียณอายุของพนักงานที่ไม่ได้กำหนดไว้

ด้วยการวางแผนเชิงกลยุทธ์ (ระยะยาว) โปรแกรมได้รับการจัดทำขึ้นเพื่อระบุศักยภาพของผู้เชี่ยวชาญที่องค์กรต้องการในอนาคต กำลังมีการพัฒนายุทธศาสตร์การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์และกำหนดความต้องการในอนาคต การวางแผนยุทธวิธี (ตามสถานการณ์) จะวิเคราะห์ความต้องการของบริษัทสำหรับบุคลากรในช่วงเวลาหนึ่ง (เดือน ไตรมาส) ขึ้นอยู่กับอัตราการลาออกของพนักงานในช่วงเวลาที่กำหนด จำนวนการเกษียณอายุ การลาคลอด ความซ้ำซ้อน ฯลฯ ในกรณีนี้ จำเป็นต้องคำนึงถึงพลวัตของตลาดและการแข่งขันในอุตสาหกรรม ระดับของค่าตอบแทน วัฒนธรรมภายในองค์กร ขั้นตอนของการพัฒนาบริษัท เป็นต้น

การกำหนดความต้องการบุคลากรลงมาที่การเลือกวิธีการคำนวณจำนวนพนักงาน การสร้างข้อมูลเบื้องต้นสำหรับการคำนวณและการคำนวณจำนวนที่ต้องการโดยตรงสำหรับช่วงเวลาหนึ่งๆ มีการใช้วิธีการที่หลากหลายเพื่อกำหนดข้อกำหนดด้านบุคลากร

รายการแหล่งที่ใช้

Antropov V.A. การวางแผนความต้องการบุคลากรในองค์กร คู่มือการเรียน / V.A. Antropov, A.P. มาการิดิน, K.A. ซาเวียโลวา - เยคาเตรินเบิร์ก: UNUPS, 2010 .-- 84 p.

เวสนิน วีอาร์ ผู้บริหาร / วีอาร์ เวสนิน. - ม.: การเงินและสถิติ, 2553 .-- 504 น.

Durakova I.B. การบริหารงานบุคคล หนังสือเรียน / I.B. ดูราโคว่า - M.: Infra-M, 2009 .-- 569 p.

Ivankina L.I. การบริหารงานบุคคล: ตำรา / L.I. อิวานกินา - Tomsk: TPU, 2012 .-- 190 p.

อิลลิน เอ.ไอ. การวางแผนองค์กร: ตำรา / A.I. อิลลิน. - Minsk: ความรู้ใหม่, 2010 .-- 700 p.

Miroshnichenko A.N. การบริหารทรัพยากรบุคคลขององค์กร : การวางแผนความต้องการบุคลากร / อ.น.ส. มิโรชิเชนโก - M.: MIEP, 2555 .-- 129 น.

การบริหารบุคลากรองค์กร. หนังสือเรียน / อ. และฉัน. คิบาโนว่า - M.: Infra-M, 2555 .-- 638 น.

Shkatulla V.I. คู่มือผู้จัดการฝ่ายบุคคล / V.I. โลงศพ. - M.: NORMA, 2544 - 560 หน้า

การวางแผนสำหรับการจัดหาพนักงานเป็นขั้นตอนเริ่มต้นในกระบวนการวางแผนกำลังคน และขึ้นอยู่กับข้อมูลของงานที่มีอยู่และที่วางแผนไว้ แผนองค์กร ตารางการจัดพนักงาน และแผนตำแหน่งว่าง ผลลัพธ์ของการวางแผนความต้องการบุคลากรจะแสดงเป็นชุดของมาตรการเฉพาะเพื่อรักษาสมดุลของกำลังคน เมื่อมีการปล่อยตัวคนงาน และรับรองการว่าจ้างผู้เชี่ยวชาญที่จำเป็น

การวางแผนการจัดบุคลากรเป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการวางแผนโดยรวมในองค์กร บุคลากรขององค์กรและการเปลี่ยนแปลงมีลักษณะเชิงปริมาณเชิงคุณภาพและโครงสร้างที่สามารถวัดและสะท้อนให้เห็นในตัวชี้วัดแบบสัมบูรณ์และแบบสัมพัทธ์ดังต่อไปนี้:

จำนวนเงินเดือนและจำนวนการเข้างานของพนักงานในองค์กรและหน่วยงานภายใน ประเภทบุคคลและกลุ่มตามวันที่กำหนด

จำนวนพนักงานเฉลี่ยขององค์กรและหน่วยงานภายในในช่วงเวลาหนึ่ง

สัดส่วนของพนักงานของแต่ละแผนก (กลุ่ม, หมวดหมู่) ในจำนวนพนักงานทั้งหมดขององค์กร

อัตราการเติบโต (กำไร) ในจำนวนพนักงานขององค์กรในช่วงเวลาหนึ่ง

ประเภทเฉลี่ยของคนงานในองค์กร

สัดส่วนของพนักงานที่มีการศึกษาเฉพาะทางที่สูงขึ้นหรือระดับมัธยมศึกษาในจำนวนพนักงานทั้งหมดและ (หรือ) ลูกจ้างขององค์กร

ประสบการณ์การทำงานโดยเฉลี่ยในสาขาเฉพาะของผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญขององค์กร

การหมุนเวียนพนักงาน

อัตราส่วนทุนต่อแรงงานของคนงานในสถานประกอบการ ฯลฯ

การรวมกันของข้างต้นและตัวบ่งชี้อื่น ๆ จำนวนหนึ่งสามารถให้แนวคิดเกี่ยวกับสถานะเชิงปริมาณเชิงคุณภาพและโครงสร้างของบุคลากรขององค์กรและแนวโน้มในการเปลี่ยนแปลงเพื่อวัตถุประสงค์ในการบริหารงานบุคคลรวมถึงการวางแผนการวิเคราะห์และการพัฒนา ของมาตรการเพิ่มประสิทธิภาพการใช้ทรัพยากรแรงงาน

การประเมินความต้องการบุคลากรขององค์กรสามารถเป็นเชิงปริมาณและเชิงคุณภาพ

การประเมินเชิงปริมาณขึ้นอยู่กับการวิเคราะห์โครงสร้างองค์กรที่เสนอ ความต้องการของเทคโนโลยีการผลิต แผนการตลาด ตลอดจนการคาดการณ์การเปลี่ยนแปลงในลักษณะเชิงปริมาณของบุคลากร ลักษณะเชิงปริมาณของทรัพยากรแรงงานวัดโดยหลักจากตัวชี้วัดเช่นการหมุนเวียนและจำนวนพนักงานโดยเฉลี่ย

จำนวนเงินเดือนของพนักงานในองค์กรคือจำนวนพนักงานในบัญชีเงินเดือนสำหรับจำนวนหรือวันที่ที่กำหนด โดยคำนึงถึงพนักงานที่ได้รับการว่าจ้างและออกจากงานในวันนั้น

จำนวนพนักงานในบัญชีเงินเดือนคือจำนวนพนักงานในบัญชีเงินเดือนที่แสดงขึ้นเพื่อทำงาน

ในการกำหนดจำนวนพนักงานในช่วงเวลาหนึ่ง จะใช้ตัวบ่งชี้จำนวนพนักงานโดยเฉลี่ย ใช้ในการคำนวณผลิตภาพแรงงาน ค่าจ้างเฉลี่ย อัตราการลาออก การหมุนเวียนพนักงาน และตัวชี้วัดอื่นๆ จำนวนหนึ่ง จำนวนพนักงานโดยเฉลี่ยต่อเดือนถูกกำหนดโดยการรวมจำนวนพนักงานในบัญชีเงินเดือนในแต่ละวันตามปฏิทินของเดือน รวมถึงวันหยุดและวันหยุดสุดสัปดาห์ และหารจำนวนที่ได้รับด้วยจำนวนวันตามปฏิทินของเดือน ในการกำหนดจำนวนพนักงานโดยเฉลี่ยอย่างถูกต้องจำเป็นต้องเก็บบันทึกประจำวันของพนักงานในบัญชีเงินเดือนโดยคำนึงถึงคำสั่งการรับเข้าเรียนการย้ายพนักงานไปยังงานอื่นและการบอกเลิกสัญญาจ้าง

การประเมินเชิงคุณภาพเป็นประเภทการคาดการณ์ที่ซับซ้อนมากขึ้น เนื่องจากมีการวิเคราะห์ตามมาด้วย ในทำนองเดียวกัน เพื่อวัตถุประสงค์ของการประเมินเชิงปริมาณ การวางแนวค่านิยม ระดับของวัฒนธรรมและการศึกษา ทักษะทางวิชาชีพและความสามารถของบุคลากรที่องค์กรต้องการก็ควรนำมาพิจารณาด้วย ยากเป็นพิเศษคือการประเมินความต้องการบุคลากรด้านการจัดการ

การคำนวณความต้องการจำนวนบุคลากรของ บริษัท ดำเนินการในสองทิศทางที่สำคัญ:

1) การกำหนดความต้องการทั่วไป

2) การกำหนดความต้องการบุคลากรเพิ่มเติม

ในการพิจารณาความต้องการพนักงานทั้งหมด (เต็ม) จะใช้วิธีการเสริมร่วมกันสามวิธี:

1) วิธีการตั้งชื่อพนักงาน ซึ่งมีสาระสำคัญคือการเปรียบเทียบการจัดพนักงานของบริษัทกับพนักงานของบริษัทอื่นที่ผลิตงานในปริมาณเท่ากันในสาขากิจกรรมเดียวกัน แต่มีพนักงานจำนวนน้อยกว่า

2) วิธีการคำนวณและดุลตามการดำเนินการตามหลักการความเท่าเทียมกันระหว่างทรัพยากรและส่วนการกระจายของยอดแรงงาน

3) วิธีการวิจัยเชิงวิเคราะห์ซึ่งประกอบด้วยการศึกษาและวิเคราะห์งานที่ทำ ไม่ว่าจะเป็นการสังเกตหรือการวัดปริมาณข้อมูลอย่างแม่นยำ

ความจำเป็นเพิ่มเติมสำหรับผู้เชี่ยวชาญได้รับอิทธิพลจากปัจจัยสามประการต่อไปนี้:

ก) การพัฒนาบริษัท

ข) ความจำเป็นในการเปลี่ยนผู้ปฏิบัติงาน

c) การเกษียณอายุที่เป็นไปได้ของพนักงานที่ดำรงตำแหน่งผู้เชี่ยวชาญและผู้จัดการ

จากข้อมูลเหล่านี้ ตารางการจัดหาพนักงานจะถูกวาดขึ้น ประกอบด้วยจำนวนตำแหน่งงานตามแผนกและกลุ่มผู้เชี่ยวชาญ ซึ่งกำหนดโดยมาตรฐานการบริการ เวลา ความเข้มข้นของแรงงาน ฯลฯ

ในการพิจารณาความจำเป็นของบุคลากรในแต่ละกรณี ขอแนะนำให้ใช้หัวหน้าหน่วยงานที่เกี่ยวข้อง

โครงการวางแผนพนักงานระบุไว้ในภาคผนวก B

คำจำกัดความเฉพาะของความต้องการบุคลากรคือการคำนวณจำนวนพนักงานที่ต้องการตามจำนวน คุณสมบัติ เวลา การจ้างงาน และตำแหน่งตามวัตถุประสงค์การพัฒนาในปัจจุบันและอนาคตขององค์กร การคำนวณทำบนพื้นฐานของการเปรียบเทียบความต้องการแรงงานโดยประมาณและสถานะความปลอดภัยที่แท้จริงสำหรับวันที่หนึ่งๆ และเป็นข้อมูลพื้นฐานสำหรับการตัดสินใจด้านการจัดการในด้านการจัดหาบุคลากร การฝึกอบรม และการฝึกอบรมขึ้นใหม่

ชุดของมาตรการที่เกี่ยวข้องกับการฝึกอบรมพนักงานรุ่นเยาว์และการฝึกอบรมขั้นสูงของพนักงานเต็มเวลาอาจมีการพัฒนาแยกต่างหาก ข้อมูลเบื้องต้นสำหรับการกำหนดจำนวนที่ต้องการ องค์ประกอบทางวิชาชีพและคุณสมบัติ ได้แก่ โปรแกรมการผลิต อัตราการผลิต การเพิ่มผลิตภาพแรงงานตามแผน โครงสร้างงาน ข้อมูลทั้งหมดนี้ถูกเก็บรวบรวมจากบันทึกของบุคลากร

การบัญชีบุคลากรเป็นระบบวิธีการสังเกตการวัดเชิงปริมาณและการบันทึกสถานะและการใช้งานของพนักงานทุกประเภทในองค์กร

โดยปกติความต้องการบุคลากรจะถูกกำหนดในขั้นตอนการเตรียมและพัฒนาแผนธุรกิจ ในขั้นเตรียมการ โอกาสสำหรับการพัฒนาองค์กร เศรษฐกิจ และการผลิตของบริษัทจะได้รับการประสานงาน การรวบรวมแอปพลิเคชันจากผู้จัดการเพื่อจัดตั้งแผนกของตน ในขั้นตอนของการพัฒนาแผนธุรกิจ ส่วนของแผนจะเชื่อมโยงถึงกันและสมดุลในแง่ของเวลา นักแสดง ทรัพยากร และแหล่งที่มาของการรับ จากการประเมินสถานะของปัจจัยที่ส่งผลต่อความต้องการบุคลากรของบริษัท นโยบายด้านบุคลากรของบริษัทอยู่ระหว่างการพัฒนาตามระยะเวลาที่วางแผนไว้: การลดลงที่กำลังจะเกิดขึ้น การสรรหาบุคลากร รวมถึงผู้เชี่ยวชาญหลัก การย้ายถิ่นฐาน การพัฒนาวิชาชีพ การเปลี่ยนแปลงระบบแรงจูงใจและการประเมินผล การเพิ่มระดับความปลอดภัยของแรงงาน เป็นต้น ในการกำหนดจำนวนผู้จัดการที่ต้องการ มีมาตรฐานการจัดการโดยเฉลี่ย

ในการพัฒนาแผนธุรกิจ ควรให้ความสนใจเป็นพิเศษกับผู้เชี่ยวชาญหลักและระดับการฝึกอบรมวิชาชีพ ในเวลาเดียวกันในตอนแรกจะมีการร่างรายการพื้นที่และพื้นที่ของกิจกรรมขององค์กรและระบุชื่อผู้เชี่ยวชาญที่จัดกิจกรรมในพื้นที่เหล่านี้ สำหรับผู้เชี่ยวชาญในพื้นที่เปิดโล่ง รายการความรู้ที่ผู้สมัครต้องมีจะถูกร่างขึ้น จากนั้นจึงกำหนดผู้สมัครที่เหมาะสมที่สุดจากพื้นที่ที่มีอยู่