พอร์ทัลการศึกษา ฟังก์ชั่นการจัดการระดับการจัดการ หนึ่งในฟังก์ชั่นการจัดการ

ในปัจจุบัน กิจกรรมการผลิตใดๆ ในองค์กรขึ้นอยู่กับความเชี่ยวชาญพิเศษและการแบ่งงาน การจัดการก็ไม่มีข้อยกเว้น มันเชี่ยวชาญในรูปแบบของฟังก์ชั่นการจัดการ

ฟังก์ชั่นควบคุม -เหล่านี้เป็นกิจกรรมการจัดการบางประเภทที่เกิดขึ้นในกระบวนการของความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านงานบริหาร

หน้าที่หลักของการจัดการได้รับการกำหนดขึ้นในปี 1916 โดย A. Fayol ในงานของเขา "คุณสมบัติที่สำคัญของการบริหารอุตสาหกรรม".ในนั้นเขาแสดงให้เห็นว่าการจัดการคือการทำนายและวางแผนจัดระเบียบประสานงานและควบคุม

ในวิทยาศาสตร์การจัดการสมัยใหม่ หน้าที่การจัดการหลักดังต่อไปนี้มีความโดดเด่น:

• การวางแผน;
• องค์กร;
• การประสานงาน;
• การควบคุม;
• แรงจูงใจ.

พิจารณารายละเอียดเฉพาะของแต่ละรายการโดยละเอียด

การวางแผน

A. Fayol เชื่อว่าการวางแผนเป็นรูปแบบหลักของการจัดการ เขาเขียนว่า: "โปรแกรมที่ดีที่สุดไม่สามารถคาดการณ์การบรรจบกันที่ไม่ธรรมดาของสถานการณ์ที่อาจเกิดขึ้นได้ แต่ส่วนหนึ่งก็นำมาพิจารณาด้วย - เป็นการเตรียมเครื่องมือที่จะต้องใช้ในสถานการณ์ที่ไม่คาดคิด" ดังนั้นการวางแผนจึงเป็นการตัดสินใจล่วงหน้าก่อนดำเนินการ

การวางแผนคือการคาดการณ์เป้าหมายขององค์กร ทรัพยากรที่จำเป็นในการบรรลุเป้าหมาย และผลลัพธ์ของกิจกรรม

การวางแผนช่วยตอบคำถามสำคัญสี่ข้อ:

• องค์กรควรเป็นอย่างไร?
• ปัจจุบันองค์กรอยู่ที่ไหน?
• เธอจะไปไหน
• เป้าหมายขององค์กรสามารถทำได้โดยใช้ทรัพยากรอะไรบ้าง?

ดังนั้น การวางแผนรวมถึง:

• 1. ตั้งเป้าหมายขององค์กรและสรุปให้เป็นงาน
• 2. การกำหนดแหล่งที่มาและวิธีการแจกจ่ายทรัพยากรที่จำเป็นสำหรับการแก้ปัญหา
• 3. การพัฒนาโครงสร้างการบริหารองค์กร
• 4. การสร้างกลไกการประสานงานเพื่อประสานงานการกระทำของนักแสดง

R. Ackoff นักทฤษฎีการจัดการชาวอเมริกันในทศวรรษ 1980 ผู้พัฒนาวิธีการวางแผนเชิงโต้ตอบ ได้แยกแยะแนวทางต่างๆ ในการวางแผนที่พัฒนาขึ้นในแนวปฏิบัติด้านการจัดการ:

1. วิธีการตอบโต้

สาระสำคัญของแนวทางนี้คือการระบุปัญหาที่เกิดขึ้นในระดับล่างขององค์กร และวางแผนที่จะแก้ไขปัญหาเหล่านี้ แผนแผนกซึ่งแสดงถึงวิธีการขจัดข้อบกพร่องและภัยคุกคาม จะถูกโอนไปยังระดับการจัดการที่สูงขึ้น และอื่นๆ ในระดับสูงสุดซึ่งจะสร้างแผนขององค์กร แนวทางนี้จึงเป็นยุทธวิธีและไม่นำไปสู่การเปลี่ยนแปลงขั้นพื้นฐานในองค์กร แต่มีส่วนช่วยในการอนุรักษ์สถานการณ์ที่มีอยู่

R. Ackoff มองเห็นข้อเสียอีกประการของการวางแผนเชิงโต้ตอบในข้อเท็จจริงที่ว่าการวางแผนดังกล่าวดำเนินการโดยส่วนต่างๆ ขององค์กรอย่างเป็นอิสระจากกัน และด้วยเหตุนี้จึงเพิกเฉยต่อความจริงที่ว่าองค์กรเป็นระบบ ข้อบกพร่องหลายประการขององค์กร เป็นผลมาจาก ปฏิสัมพันธ์ส่วนต่าง ๆ มากกว่าการกระทำของแต่ละส่วนแยกจากกัน

2. วิธีการเชิงรุก

การวางแผนดังกล่าวมุ่งเน้นเชิงกลยุทธ์ ประกอบด้วยสองด้าน: การมองการณ์ไกลและการเตรียมตัว การวางแผนเชิงกลยุทธ์ดำเนินการในระดับสูงสุดของการจัดการ (การมองการณ์ไกล) และประเด็นทางยุทธวิธีที่เกี่ยวข้องกับการดำเนินการตามแผนโดยรวมเป็นความรับผิดชอบของผู้จัดการระดับกลางและระดับล่าง (การฝึกอบรม) โปรแกรมการดำเนินการรูปแบบหลังที่ส่งไปยังระดับที่สูงขึ้นซึ่งมีการปรับและประสานงานกับโปรแกรมการพัฒนาโดยรวมขององค์กร

ฟังก์ชั่น (lat. fundio- ประสิทธิภาพ, การนำไปใช้). สาระสำคัญของปรากฏการณ์ใด ๆ แสดงออกมาในหน้าที่ของมันเช่น งานที่ตั้งใจไว้ เนื้อหาของแต่ละหน้าที่การจัดการถูกกำหนดโดยเฉพาะของงานที่ดำเนินการภายในกรอบของฟังก์ชันนี้ ดังนั้นความซับซ้อนของการผลิตและงานจึงกำหนดความซับซ้อนของการจัดการและหน้าที่ของมัน

ตำแหน่งนี้มีความสำคัญด้านระเบียบวิธีอย่างมากในการเปิดเผยสาระสำคัญและบทบาทของหน้าที่การจัดการส่วนบุคคล ซึ่งในสภาพสมัยใหม่ได้ขยายออกไป กลายเป็นความซับซ้อนและแตกต่างออกไปเนื่องจากการเติบโตของกิจกรรมทางเศรษฐกิจ การกระจายความเสี่ยง และการทำให้เป็นสากลของการผลิต

หน้าที่ของการจัดการกิจกรรมของ บริษัท และดังนั้นวิธีการดำเนินการจึงไม่เปลี่ยนแปลงพวกเขาจะถูกแก้ไขและปรับปรุงอย่างต่อเนื่องและดังนั้นเนื้อหาของงานที่ดำเนินการตามข้อกำหนดจึงซับซ้อนมากขึ้น การพัฒนาและความลึกซึ้งของหน้าที่การจัดการแต่ละส่วนเกิดขึ้นไม่เพียงภายใต้อิทธิพลของกฎหมายภายในของการปรับปรุงเท่านั้น แต่ยังอยู่ภายใต้อิทธิพลของข้อกำหนดสำหรับการพัฒนาหน้าที่อื่นๆ ด้วย เป็นส่วนหนึ่งของระบบการจัดการโดยรวม แต่ละหน้าที่ควรจะได้รับการปรับปรุงในทิศทางที่กำหนดโดยเป้าหมายและวัตถุประสงค์โดยรวมของการทำงานและการพัฒนาของบริษัทในเงื่อนไขเฉพาะ สิ่งนี้นำไปสู่การเปลี่ยนแปลงในเนื้อหาของแต่ละฟังก์ชัน

เป็นครั้งแรกที่ฟังก์ชันการจัดการถูกกำหนดไว้ในหนังสือ "การจัดการทั่วไปและอุตสาหกรรม" ของ A. Fayol ซึ่งตีพิมพ์ในปี 2459 A. Fayol ถือว่าการจัดการเป็นชุดของการดำเนินงานหรือหน้าที่ตามลำดับซึ่งแบ่งออกเป็นหกกลุ่ม:

• 1. การปฏิบัติงานด้านเทคนิค - การผลิต การผลิต การแปรรูป
• 2. ธุรกรรมทางการค้า - ซื้อ ขาย แลกเปลี่ยน
• 3. ธุรกรรมทางการเงิน - การเพิ่มทุนและการจัดการ
• 4. ปฏิบัติการรักษาความปลอดภัย-คุ้มครองทรัพย์สินและบุคคล
• 5. ธุรกรรมทางบัญชี - ยอดคงเหลือ ต้นทุน สถิติ
• 6. การบริหารงาน - การมองการณ์ไกลองค์กรการสั่งการประสานงานและการควบคุม

การบริหารเป็นเพียงหนึ่งในหกหน้าที่การปฏิบัติงานซึ่งฝ่ายบริหารมีหน้าที่รับผิดชอบเพื่อให้แน่ใจว่ากระบวนการผลิตตามปกติ A. Fayol เชื่อว่าการบริหารครอบครองสถานที่พิเศษในการจัดการ

มาดูหน้าที่การดูแลระบบกันดีกว่า

การมองการณ์ไกลคือการศึกษาอนาคต คำจำกัดความของแผนปฏิบัติการ ครอบคลุมการดำเนินการ 5 ประการก่อนหน้านี้ A. Fayol ให้ความสนใจกับความจริงที่ว่าเพื่อที่จะพัฒนาแผนปฏิบัติการที่มีประสิทธิภาพ ผู้นำต้องมี: ความสามารถในการจัดการคน, กิจกรรม, ความกล้าหาญทางศีลธรรม, ความแข็งแกร่งที่เพียงพอ, ความสามารถที่จำเป็นในด้านกิจกรรมนี้

องค์กร - จัดหาวัสดุทุนบุคลากรให้กับองค์กร ความแตกต่างสองประการที่นี่ - วัสดุและสังคม กล่าวคือ บุคลากรที่จัดหาทรัพยากรวัสดุที่จำเป็นทั้งหมดจะต้องสามารถทางสังคมในการทำงานให้เสร็จสมบูรณ์

การจัดการ - ดำเนินการบุคลากรขององค์กรหลังจากการสร้างสิ่งมีชีวิตทางสังคม นี่คือหน้าที่ของการจัดการ เป้าหมายของการจัดการคือการได้รับประโยชน์สูงสุดจากพนักงาน ในทุกด้านของกิจกรรมการผลิต การจัดการเป็นองค์ประกอบที่สำคัญที่สุดของงานที่ต้องการคุณสมบัติบางอย่าง

การประสานงานมีจุดมุ่งหมายเพื่อให้แต่ละองค์ประกอบของสิ่งมีชีวิตทางสังคมมีโอกาสที่จะดำเนินการส่วนหนึ่งของงานโดยมีปฏิสัมพันธ์กับองค์ประกอบอื่น ๆ เช่น เชื่อมโยงและรวมการกระทำทั้งหมดและความพยายามทั้งหมดเข้าด้วยกัน

การควบคุม - จำเป็นต้องตรวจสอบให้แน่ใจว่าทุกอย่างเกิดขึ้นตามกฎที่กำหนดไว้และคำสั่งที่ได้รับ จำเป็นต้องสังเกตข้อบกพร่องและข้อผิดพลาดเพื่อให้สามารถแก้ไขและป้องกันไม่ให้เกิดขึ้นอีกในอนาคต ผู้ควบคุมต้อง: มีความสามารถ มีสำนึกในหน้าที่ มีตำแหน่งที่เป็นอิสระเกี่ยวกับวัตถุควบคุม มีความสมเหตุสมผลและมีไหวพริบ

การควบคุมต้องมีประสิทธิภาพ กล่าวคือ ดำเนินการอย่างทันท่วงทีและมีผลในทางปฏิบัติ หากไม่ได้รับการแก้ไข การควบคุมดังกล่าวจะไม่ได้ผล

ดังนั้น หน้าที่ทั้งห้าที่กล่าวข้างต้นจึงเป็นพื้นฐานของหลักคำสอนการบริหารของ A. Fayol และพื้นฐานสำหรับผู้เขียนที่ตามมาทั้งหมดเกี่ยวกับปัญหาของกระบวนการจัดการ M. Meskon เชื่อว่า "กระบวนการจัดการเป็นผลรวมของกระบวนการทั้งหมด"

การทบทวนวรรณกรรมเผยให้เห็นหน้าที่ดังต่อไปนี้: การวางแผน องค์กร การจัดการ แรงจูงใจ ความเป็นผู้นำ การประสานงาน การควบคุม การสื่อสาร การวิจัย การประเมิน การตัดสินใจ การสรรหา ตัวแทนและการเจรจา การทำข้อตกลง

M. Meskon ระบุหน้าที่การจัดการหลักสี่ประการ: การวางแผน การจัดองค์กร แรงจูงใจ และการควบคุม หน้าที่เหล่านี้มีลักษณะร่วมกันสองประการ: ทั้งหมดต้องมีการตัดสินใจ และทั้งหมดต้องมีการแลกเปลี่ยนข้อมูล กล่าวคือ ลักษณะทั้งสองนี้เชื่อมโยงหน้าที่การจัดการทั้งสี่อย่างเข้าด้วยกัน เพื่อให้มั่นใจว่ามีการพึ่งพาซึ่งกันและกัน

หน้าที่การวางแผนตาม M. Mescon เสนอการตัดสินใจเกี่ยวกับเป้าหมายขององค์กรและสิ่งที่สมาชิกในองค์กรควรทำเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเหล่านี้ ฟังก์ชันการวางแผนจะตอบคำถามสามข้อต่อไปนี้: ขณะนี้เราอยู่ที่ไหน เราอยากไปที่ไหน และเราจะทำได้อย่างไร?

หน้าที่ขององค์กรเกี่ยวข้องกับการก่อตัวของโครงสร้างขององค์กร อันดับแรกคือ การกระจายและการประสานงานของงานของพนักงาน จากนั้นจึงออกแบบโครงสร้างขององค์กรโดยรวม

ฟังก์ชันแรงจูงใจคือกระบวนการที่ฝ่ายบริหารสนับสนุนให้พนักงานปฏิบัติตามที่วางแผนไว้และเป็นระเบียบ

หน้าที่ควบคุมคือกระบวนการที่ฝ่ายบริหารกำหนดว่าองค์กรบรรลุวัตถุประสงค์หรือไม่ เน้นย้ำถึงปัญหาและดำเนินการแก้ไขก่อนที่จะเกิดความเสียหายร้ายแรง การควบคุมช่วยให้ฝ่ายบริหารสามารถกำหนดได้ว่าแผนควรได้รับการแก้ไขเนื่องจากไม่สามารถทำได้หรือได้ดำเนินการเสร็จสิ้นแล้ว การเชื่อมต่อระหว่างการวางแผนและการควบคุมนี้ทำให้วงจรเสร็จสมบูรณ์ซึ่งทำให้การจัดการกระบวนการทำงานสัมพันธ์กัน

IN Gerchikova เข้าถึงเนื้อหาและการพัฒนาฟังก์ชันการจัดการที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมของ TNCs หน้าที่แต่ละส่วนมีจุดมุ่งหมายเพื่อแก้ปัญหาเฉพาะและซับซ้อนของการมีปฏิสัมพันธ์ระหว่างแต่ละแผนกของบริษัท โดยกำหนดให้มีการดำเนินกิจกรรมเฉพาะจำนวนมาก

หน้าที่การจัดการแต่ละส่วนถูกกำหนดโดยอิทธิพลของข้อกำหนดตามวัตถุประสงค์ เป็นส่วนหนึ่งของระบบการจัดการโดยรวม แต่ละหน้าที่ควรได้รับการปรับปรุงในทิศทางที่กำหนดโดยเป้าหมายทั่วไปและวัตถุประสงค์ของการทำงานและการพัฒนาของบริษัทในเงื่อนไขเฉพาะ สิ่งนี้นำไปสู่การเปลี่ยนแปลงในเนื้อหาของแต่ละฟังก์ชัน

I.N. Gerchikova แบ่งหน้าที่การจัดการสามอย่าง: การวางแผนภายในบริษัท การตลาด และการควบคุม สิ่งที่น่าสนใจคือหน้าที่ของการตลาด ซึ่งมีวัตถุประสงค์เพื่อให้แน่ใจว่ากิจกรรมของบริษัทบนพื้นฐานของการศึกษาที่ครอบคลุมในเชิงลึกและการพิจารณาความต้องการของตลาดอย่างรอบคอบ ความต้องการและความต้องการของผู้บริโภคเฉพาะสำหรับผลิตภัณฑ์ ดังนั้น ว่าสามารถบรรลุผลสูงสุดได้อย่างแท้จริง นั่นคือผลกำไรสูงสุดและยั่งยืน

เพื่อความเข้าใจที่ลึกซึ้งยิ่งขึ้นในสาระสำคัญของหน้าที่การจัดการนี้ จะต้องเน้นว่าคุณลักษณะที่สำคัญที่สุดของการตลาดคือวิธีคิดแบบใดแบบหนึ่ง แนวทางในการออกแบบ การผลิต และการตัดสินใจทางการตลาดจากมุมมองของความพึงพอใจที่สมบูรณ์ที่สุดของ ความต้องการของผู้บริโภค ความต้องการของตลาด ดังนั้นการตลาดจึงไม่ใช่แค่หลักการ หน้าที่ วิธีการ โครงสร้างขององค์กรเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการคิดทางการตลาดด้วย หากปราศจากสิ่งนี้ เป็นไปไม่ได้ที่จะบรรลุความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์คุณภาพสูง เพื่อรวมตำแหน่งในตลาด ดังนั้นการตลาดในฐานะทฤษฎี วิธีคิด ปรัชญาของกิจกรรมผู้ประกอบการจึงจำเป็นต้องมีการศึกษาทางวิทยาศาสตร์และแนวทางที่เป็นจริงเพื่อใช้ในการปฏิบัติงานด้านการจัดการ

ชีวิตภายในขององค์กรประกอบด้วยการดำเนินการและกระบวนการต่างๆ มากมาย ขึ้นอยู่กับประเภทขององค์กร ขนาดและประเภทของกิจกรรม กระบวนการและการดำเนินการบางอย่างอาจครองตำแหน่งผู้นำ ในขณะที่องค์กรอื่นๆ ที่นำไปใช้อย่างกว้างขวาง อาจไม่มีอยู่หรือดำเนินการเพียงเล็กน้อย อย่างไรก็ตาม แม้จะมีการกระทำและกระบวนการที่หลากหลายมาก แต่ก็สามารถแยกแยะกลุ่มบางกลุ่มได้ O. S. Vikhansky, A. I. Naumov แนะนำกระบวนการทำงานห้ากลุ่มซึ่งในความเห็นของพวกเขาครอบคลุมกิจกรรมขององค์กรใด ๆ และเป็นเป้าหมายของการจัดการโดยผู้บริหาร หน้าที่เหล่านี้คือ การผลิต การตลาด การเงิน การทำงานร่วมกับบุคลากร การบัญชี และการวิเคราะห์กิจกรรมทางเศรษฐกิจ

ฟังก์ชันการผลิตถือว่าบริการที่เกี่ยวข้อง ผู้จัดการระดับหนึ่งจัดการกระบวนการแปรรูปวัตถุดิบ วัสดุ และผลิตภัณฑ์กึ่งสำเร็จรูปให้เป็นผลิตภัณฑ์ที่องค์กรนำเสนอต่อสภาพแวดล้อมภายนอก

ฟังก์ชันการตลาดเรียกผ่านกิจกรรมทางการตลาดสำหรับการนำผลิตภัณฑ์ที่สร้างขึ้นไปใช้ เพื่อเชื่อมโยงความพึงพอใจในความต้องการของลูกค้าขององค์กรและความสำเร็จของเป้าหมายขององค์กรเข้าไว้ในกระบวนการเดียว

หน้าที่ทางการเงินคือการจัดการกระบวนการเคลื่อนย้ายเงินทุนในองค์กร

หน้าที่ของการบริหารงานบุคคลนั้นสัมพันธ์กับการใช้ความสามารถของพนักงานเพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์กร

หน้าที่ของการบัญชีและการวิเคราะห์กิจกรรมทางเศรษฐกิจเกี่ยวข้องกับการจัดการกระบวนการประมวลผลและวิเคราะห์ข้อมูลเกี่ยวกับงานขององค์กรเพื่อเปรียบเทียบกิจกรรมจริงขององค์กรกับความสามารถตลอดจนกับกิจกรรมขององค์กรอื่น ซึ่งช่วยให้องค์กรสามารถค้นพบประเด็นที่ต้องให้ความสนใจอย่างใกล้ชิดและเลือกวิธีที่ดีที่สุดในการดำเนินกิจกรรม

ผู้เขียนบางคนยังระบุหน้าที่การจัดการทั่วไปห้าประการ ได้แก่ การวางแผน การจัดระเบียบ การประสานงาน การควบคุม และการสร้างแรงจูงใจ ที่น่าสนใจคือหน้าที่การจัดระเบียบ ซึ่งมีหน้าที่ในการสร้างโครงสร้างองค์กร ตลอดจนจัดหาทุกอย่างที่จำเป็นสำหรับงานปกติ เช่น บุคลากร วัสดุ อุปกรณ์ อาคาร กองทุน ฯลฯ ในแผนงานที่ร่างขึ้นใน องค์กรย่อมมีเวทีองค์กรเสมอ นั่นคือ . สร้างเงื่อนไขที่แท้จริงเพื่อให้บรรลุเป้าหมายตามแผน

ประการที่สอง งานที่สำคัญไม่น้อยของหน้าที่การจัดระเบียบคือการสร้างเงื่อนไขสำหรับการก่อตัวของวัฒนธรรมดังกล่าวภายในองค์กรซึ่งมีลักษณะของความไวสูงต่อการเปลี่ยนแปลงความก้าวหน้าทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีและค่านิยมทั่วไปสำหรับทั้งองค์กร สิ่งสำคัญที่นี่คือการทำงานกับบุคลากร การพัฒนาความคิดเชิงกลยุทธ์และเศรษฐกิจในใจของผู้จัดการ การสนับสนุนพนักงานของคลังสินค้าของผู้ประกอบการที่มีแนวโน้มว่าจะมีความคิดสร้างสรรค์ นวัตกรรม และไม่กลัวที่จะเสี่ยงและรับผิดชอบในการแก้ปัญหาบางอย่าง

ผู้เขียนพิจารณาว่าหน้าที่ศูนย์กลางของกระบวนการจัดการคือการประสานงาน ซึ่งทำให้มั่นใจได้ว่าการทำงานจะไม่ขาดตอนและต่อเนื่อง งานหลักของการประสานงานคือการบรรลุความสม่ำเสมอในการทำงานในทุกส่วนขององค์กรโดยสร้างการเชื่อมโยงที่มีเหตุผลระหว่างกัน ลักษณะของลิงก์เหล่านี้อาจแตกต่างกันมาก เนื่องจากขึ้นอยู่กับกระบวนการที่ประสานกัน

B.R. Vesnin ยังระบุหน้าที่การจัดการห้าประการ ได้แก่ การวางแผน การจัดองค์กร การประสานงาน แรงจูงใจ และการควบคุม ฟังก์ชันทั้งหมดเหล่านี้ไม่ได้เป็นเพียงรูปแบบเดียว แต่ยังเชื่อมโยงถึงกัน ทะลุทะลวงกันจนบางครั้งแยกออกได้ยาก

S. U. Oleyniki และหน่วยงานอื่นๆ แยกแยะ 4 หน้าที่การจัดการ: การวางแผน องค์กร แรงจูงใจ และการควบคุม

S. G. Popov นำเสนอแนวทางการจัดการที่แตกต่างกันบ้าง เมื่อปฏิบัติงานด้านการจัดการใด ๆ การสังเคราะห์ (สมาคม) ของพนักงานจะดำเนินการเพื่อปฏิบัติงานที่กำหนดไว้และกิจกรรมของพวกเขาจะได้รับการประสานงาน เป็นองค์ประกอบของการสังเคราะห์ในกิจกรรมการจัดการที่ทำให้หน้าที่การจัดการแตกต่างจากหน้าที่ของผู้บริหาร ฟังก์ชันการจัดการการผลิตเป็นกิจกรรมการสังเคราะห์ที่ค่อนข้างอิสระ เนื่องจากมีการแบ่งงานในการจัดการการผลิต สัมพัทธภาพของความเป็นอิสระนี้อยู่ในความจริงที่ว่าการตัดสินใจและการดำเนินการของฝ่ายจัดการใด ๆ อยู่ภายใต้เป้าหมายสูงสุดของการจัดการ

ฟังก์ชันการจัดการแบ่งออกเป็นฟังก์ชันการจัดการทั่วไปและเฉพาะ

หน้าที่ของการจัดการทั่วไปได้รับการออกแบบมาเพื่อให้แน่ใจว่ามีคำสั่งพื้นฐานของการทำงานของการผลิตตลอดจนปฏิสัมพันธ์ขององค์กรนี้กับองค์กรและสถาบันภายนอก หน้าที่เหล่านี้ดำเนินการโดยหน่วยงานจัดการการผลิตซึ่งได้รับสิทธิ์ในการจัดการเชิงเส้น

หน้าที่ของการจัดการเฉพาะทางแบ่งออกเป็นสามกลุ่ม: เทคโนโลยี, การจัดหา, การประสานงาน

หน้าที่ทางเทคโนโลยีรวมถึงการพัฒนาระบบที่มีเหตุผลสำหรับการผลิตผลิตภัณฑ์ เทคโนโลยีสำหรับการสร้าง การแปรรูป การจัดเก็บและการขนส่ง

การจัดหาฟังก์ชันให้เป็นไปตามข้อกำหนดของเทคโนโลยีการผลิตโดยการจัดหาทุกสิ่งที่จำเป็น ซึ่งรวมถึงบริการด้านวิศวกรรม โลจิสติกส์ วัฒนธรรม และครัวเรือน และเศรษฐกิจ

ฟังก์ชั่นการประสานงานให้การคาดการณ์การพัฒนาขององค์กร การวางแผนการผลิต-เศรษฐกิจและการปฏิบัติงาน-เทคนิค; การจัดขบวนการผลิตและแรงงานของประชาชน การควบคุมและควบคุมกระบวนการผลิต

ฟังก์ชันการตลาดจะพิจารณาแยกต่างหาก รวมถึงการศึกษาสภาพตลาด (อุปสงค์ การแข่งขัน ผู้บริโภค) การพัฒนาสินค้าโภคภัณฑ์ การตลาด การกำหนดราคา และกลยุทธ์การสื่อสารสำหรับพฤติกรรมในตลาด การตลาดช่วยให้คุณเชื่อมโยงความสนใจของผู้ผลิตและผู้บริโภคของผลิตภัณฑ์ เนื่องจากทุกคนเป็นผู้บริโภค การตลาดทำให้คุณสามารถตัดสินใจได้ว่าจะจำหน่ายเฉพาะสินค้าที่จำเป็นสำหรับสังคมเท่านั้น

VV Glukhov นำเสนอแนวทางเฉพาะสำหรับหน้าที่ของการจัดการการผลิต เสนอการแบ่งหน้าที่ในด้านต่างๆ ดังต่อไปนี้ บนพื้นฐานของวัตถุที่มีการจัดการ - องค์กร, เวิร์กช็อป, ไซต์, ทีม, หน่วยงาน (คนงาน); บนพื้นฐานของกิจกรรม - เศรษฐกิจ, องค์กร, สังคม; บนพื้นฐานของความเป็นเนื้อเดียวกัน - ทั่วไปเฉพาะ; ตามเนื้อหาของแรงงาน - การวิจัยทางวิทยาศาสตร์, การเตรียมการผลิต, การจัดการการปฏิบัติงาน, อุปทานและการตลาด, การวางแผนและวิเคราะห์ทางเทคนิคและเศรษฐกิจ, การบัญชี, การจัดการบุคลากร, การวางแผนและการบัญชีของแรงงานและค่าจ้าง, การวางแผนและการบัญชีการเงิน; โดยธรรมชาติของงาน - การวางแผน องค์กร กฎระเบียบ การควบคุม การบัญชีและการวิเคราะห์ การกระตุ้น

ฟังก์ชั่นที่อธิบายไว้ของการจัดการภายในบริษัททำให้เราสามารถสรุปได้ว่าไม่มีโครงร่างเดียว เนื้อหาฟังก์ชันเดียว อย่างไรก็ตาม ถึงกระนั้น ตัวเลือกทั้งเก้าสำหรับฟังก์ชันก็มีเหมือนกันมาก คุณลักษณะเฉพาะของตัวแปรทั้งหมดคือฟังก์ชันต่างๆ เช่น การวางแผน การจัดระเบียบ และการควบคุมนั้นพบได้แทบทุกที่ หน้าที่ของแรงจูงใจนั้นแพร่หลาย ในบางกรณีก็มีชื่อแตกต่างกันเล็กน้อย ฟังก์ชั่นที่เสนอโดย S. G. Popov นั้นแตกต่างแม้ว่าเนื้อหาปกติจะอยู่เบื้องหลังชื่อเฉพาะ

การจัดการ

1 ความเกี่ยวข้องของการจัดการในระบบเศรษฐกิจตลาด บทบาทของผู้จัดการ

การจัดการมีความเกี่ยวข้องมากในระบบเศรษฐกิจตลาด การจัดการ- นี่คือความสามารถในการบรรลุเป้าหมายโดยใช้แรงงาน ความฉลาด แรงจูงใจทางพฤติกรรมของคนที่ทำงานในองค์กร - เป็นกิจกรรมที่ดำเนินการอย่างมืออาชีพอย่างอิสระซึ่งมุ่งเป้าไปที่การบรรลุเป้าหมายที่ตั้งใจไว้ในสภาวะตลาดผ่านการใช้วัสดุและทรัพยากรแรงงานอย่างมีเหตุผล โดยใช้หลักการ หน้าที่ และวิธีการจัดการกลไกเศรษฐกิจ การจัดการ - การจัดการในสภาวะตลาด

ผู้จัดการเป็นบุคคลที่มีส่วนร่วมในกิจกรรมการจัดการอย่างมืออาชีพ มีอำนาจในการตัดสินใจด้านการจัดการและดำเนินการตามแนวทางดังกล่าว

วัตถุประสงค์ของงานของผู้จัดการคือเพื่อให้แน่ใจว่าบริษัทมีความสามารถในการแข่งขันที่มั่นคง (ในการตัดสินใจของผู้บริหาร)

ในกิจกรรมของผู้จัดการ ความสามารถในการคาดการณ์การเปลี่ยนแปลงและดำเนินการตามกำหนดเวลาถือเป็นสิ่งที่มีค่าที่สุด

บทบาทผู้จัดการที่สำคัญ:

1. บทบาทการตัดสินใจ- ผู้จัดการกำหนดทิศทางการเคลื่อนไหวขององค์กร ตัดสินใจเกี่ยวกับการจัดสรรทรัพยากร และทำการปรับเปลี่ยนในปัจจุบัน

2. บทบาทของข้อมูล- การรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับสภาพแวดล้อมภายในและภายนอกการเผยแพร่ข้อมูลนี้ในรูปแบบของข้อเท็จจริงและกฎระเบียบ

3. บทบาทของผู้นำ– การก่อตัวของความสัมพันธ์ภายในและภายนอกองค์กรแรงจูงใจของสมาชิกในองค์กรเพื่อให้บรรลุเป้าหมายการประสานงานของความพยายามของพวกเขา

2 คุณสมบัติหลักและเนื้อหาของกิจกรรมการจัดการ

กิจกรรมการจัดการของผู้จัดการช่วยให้มั่นใจถึงการจัดการที่มีประสิทธิภาพขององค์กรในรูปแบบองค์กรและกฎหมายต่างๆ กระบวนการทางเศรษฐกิจ การผลิตและโครงสร้างพื้นฐานทางสังคม เขาจัดระเบียบและปรับปรุงระบบการจัดการ พัฒนาการตัดสินใจและโครงการการจัดการที่เหมาะสมที่สุด ผู้จัดการดำเนินกิจกรรมทางวิชาชีพในด้านการจัดการและธุรกิจในรัฐวิสาหกิจ บริษัทร่วมทุน และบริษัทเอกชน กิจกรรมของบริษัทขยายไปถึงสมาคมวิทยาศาสตร์และการผลิต องค์กรด้านวิทยาศาสตร์และการออกแบบ หน่วยงานของรัฐ

วัตถุประสงค์ของกิจกรรมการจัดการมืออาชีพของผู้เชี่ยวชาญคือองค์กรต่าง ๆ ในด้านเศรษฐกิจอุตสาหกรรมและสังคมหน่วยงานของรัฐและโครงสร้างพื้นฐานทางสังคมของเศรษฐกิจของประเทศหน่วยระบบการจัดการของรัฐและเอกชนในรูปแบบองค์กรและกฎหมายต่างๆ

กระบวนการทั้งหมดของกิจกรรมการจัดการสามารถแบ่งออกเป็นหลายองค์ประกอบหรือขั้นตอนที่เชื่อมโยงถึงกัน การพัฒนาซึ่งทำให้มั่นใจถึงประสิทธิภาพของกระบวนการทั้งหมดโดยรวม

การวิเคราะห์เป็นขั้นตอนแรกในกิจกรรมการจัดการใดๆ ภายในกรอบงาน ข้อมูลจะถูกรวบรวม ประมวลผล จัดประเภท จัดระบบ จัดเก็บและวิเคราะห์เพื่อวัตถุประสงค์ในการจัดการ ปัญหาแบ่งออกเป็นหลายส่วนแยกจากกัน จากนั้นจึงระบุถึงความเชื่อมโยงที่เป็นไปได้และความสัมพันธ์ระหว่างกัน รับรู้ทั้งชุดของสาเหตุและผลกระทบ รูปแบบของการเกิดและการดำรงอยู่ของระบบจะถูกกำหนด ในส่วนหนึ่งของกิจกรรมการวิเคราะห์ ผู้จัดการคนใดควรพยายามระบุปัญหาที่เขาเผชิญ โดยได้ประมวลผลข้อมูลที่เกี่ยวข้องจำนวนมากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้

3 แนวคิดและสาระสำคัญของการจัดการ

การจัดการ-การจัดการในสภาวะตลาดเศรษฐกิจตลาด

การจัดการคือความสามารถในการบรรลุเป้าหมายโดยใช้แรงงาน ความฉลาด แรงจูงใจทางพฤติกรรมของคนที่ทำงานในองค์กร - นี่เป็นกิจกรรมที่ดำเนินการอย่างมืออาชีพอย่างอิสระซึ่งมุ่งเป้าไปที่การบรรลุเป้าหมายที่ตั้งใจไว้ในสภาวะตลาดผ่านการใช้วัสดุและทรัพยากรแรงงานอย่างมีเหตุผล หลักการ หน้าที่ และวิธีการของกลไกการจัดการเศรษฐกิจ

วิธี:

1. การวางแนวทางของบริษัทให้ตรงกับความต้องการและความต้องการของตลาด ตามความต้องการของผู้บริโภคที่เฉพาะเจาะจง และองค์กรในการผลิตสินค้าประเภทนั้นๆ (ผลิตภัณฑ์) ที่เป็นที่ต้องการและสามารถทำให้บริษัทมีกำไรตามแผนเป็นจำนวนมาก

2. มุ่งมั่นปรับปรุงประสิทธิภาพการผลิตอย่างต่อเนื่องเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่ดีที่สุดด้วยต้นทุนที่ต่ำลง

3. ความเป็นอิสระทางเศรษฐกิจ ให้อิสระในการตัดสินใจแก่ผู้ที่รับผิดชอบผลลัพธ์ขั้นสุดท้ายของบริษัทหรือแผนกต่างๆ

4. การปรับเป้าหมายและโปรแกรมอย่างต่อเนื่องขึ้นอยู่กับสถานะของตลาด

5. การระบุผลลัพธ์สุดท้ายของกิจกรรมของ บริษัท หรือหน่วยงานอิสระทางเศรษฐกิจในตลาดในกระบวนการแลกเปลี่ยน

4 การจัดการเป็นกิจกรรมชนิดหนึ่ง

การจัดการหมายถึงการตัดสินใจ

เพื่อให้องค์กรบรรลุเป้าหมาย งานขององค์กรจะต้องได้รับการประสานงาน ดังนั้นการจัดการจึงเป็นกิจกรรมที่จำเป็นสำหรับองค์กร มันเป็นส่วนสำคัญของกิจกรรมของมนุษย์ที่จำเป็นต้องประสานงานในระดับหนึ่งหรืออีกระดับหนึ่ง ไม่ใช่แค่อุตสาหกรรมที่ต้องได้รับการจัดการเท่านั้น แต่ยังรวมถึงรัฐ เมืองและดินแดน อุตสาหกรรม โรงพยาบาลและมหาวิทยาลัย โบสถ์ และหน่วยงานสวัสดิการอีกด้วย

การจัดการถือเป็นกิจกรรมของมนุษย์ประเภทหนึ่งที่มุ่งบรรลุเป้าหมายหรือเป้าหมายเฉพาะ ฝ่ายบริหารต้องกำหนดทิศทางสำหรับบริษัทที่ตนจัดการ เขาต้องคิดผ่านภารกิจของบริษัท กำหนดเป้าหมาย และจัดระเบียบทรัพยากรเพื่อสร้างผลลัพธ์ที่บริษัทต้องให้กับสังคม

ลักษณะที่ชัดเจนที่สุดขององค์กรคือการแบ่งงาน ทันทีที่มีการแบ่งงานตามแนวนอนและแนวตั้งในองค์กร จำเป็นต้องมีการจัดการ

การจัดการเป็นประเภทของกิจกรรมจะดำเนินการผ่านการดำเนินการด้านการจัดการจำนวนหนึ่งซึ่งเรียกว่าฟังก์ชันการจัดการ หน้าที่การจัดการที่สำคัญที่สุด ได้แก่ การพยากรณ์ การวางแผน การจัดองค์กร การประสานงานและระเบียบ การเปิดใช้งานและการกระตุ้น การบัญชีและการควบคุม การพิจารณาการจัดการเป็นหน้าที่นั้นสัมพันธ์กับการพัฒนาองค์ประกอบ เนื้อหาของกิจกรรมการจัดการทุกประเภท และความสัมพันธ์ในอวกาศและเวลา เป็นการจัดการที่สร้างการพัฒนาเศรษฐกิจและสังคม

5 แนวคิดของ "การจัดการ" และแนวคิดของ "การจัดการ"

โดยทั่วไป การจัดการ /การจัดการ/ ควรแสดงถึงความสามารถในการบรรลุเป้าหมายโดยใช้แรงงาน แรงจูงใจด้านพฤติกรรม และสติปัญญาของผู้คน เรากำลังพูดถึงผลกระทบที่เป็นเป้าหมายต่อผู้คนเพื่อเปลี่ยนองค์ประกอบที่ไม่มีการรวบรวมกันเป็นกำลังที่มีประสิทธิภาพและมีประสิทธิผล กล่าวอีกนัยหนึ่ง การจัดการคือความสามารถของมนุษย์โดยที่ผู้นำใช้ทรัพยากรเพื่อบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์และยุทธวิธีขององค์กร

ในพจนานุกรมคำศัพท์ต่างประเทศ "การจัดการ" ถูกแปลเป็นภาษารัสเซียเป็นการจัดการการผลิตและเป็นชุดของหลักการวิธีการวิธีการและรูปแบบของการจัดการการผลิตเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตและการทำกำไร

ในทฤษฎีและแนวปฏิบัติสมัยใหม่ การจัดการเป็นที่เข้าใจกันว่าเป็นกระบวนการของการเป็นผู้นำ (การจัดการ) ของพนักงานแต่ละคน คณะทำงาน และองค์กรโดยรวม สารานุกรมต่างประเทศที่รู้จักกันดีเกือบทั้งหมดตีความแนวคิดของ "การจัดการ" เป็นกระบวนการในการบรรลุเป้าหมายขององค์กรผ่านมือของผู้อื่น เรื่องของกระบวนการนี้คือผู้จัดการ

การจัดการเป็นกระบวนการบูรณาการในการวางแผน จัดระเบียบ ประสานงาน จูงใจ และควบคุม ซึ่งจำเป็นต่อการบรรลุเป้าหมายขององค์กร

6 หลักการพื้นฐานของการจัดการ

หลักการพื้นฐานของการจัดการเหล่านี้เป็นกฎทั่วไปของหัวแม่มือ พวกเขาอยู่ในหมวดหมู่ของสากล การปฏิบัติตามซึ่งควรนำทีมไปสู่เป้าหมายร่วมกัน: ความเจริญรุ่งเรืองของบริษัท องค์กร องค์กร หรือโครงสร้างอื่น ๆ เป็นแนวทางสำหรับผู้จัดการ ซึ่งแนะนำว่าพวกเขาเลือกกลยุทธ์ที่เป็นสากลที่สุดเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย

หลักการจัดการเชิงกลยุทธ์ ที่นี่เราแสดงรายการกฎพื้นฐานที่พนักงานขององค์กรต้องปฏิบัติตามเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย

ทิศทางเดียว ซึ่งหมายความว่ากลุ่มพนักงานต้องมีความคิดที่ชัดเจนเกี่ยวกับเป้าหมายและความสนใจร่วมกัน

การพัฒนาที่โดดเด่น การนำเสนอมุมมองการเติบโตเป็นอีกหนึ่งจุดสำคัญในการจัดการเชิงกลยุทธ์ ที่นี่พนักงานเห็นอัตราผลตอบแทนและเทคโนโลยี และบนพื้นฐานของสิ่งนี้ พวกเขาเป็นตัวแทนของพื้นที่ที่สำคัญที่สุดของการจัดการ

ทางวิทยาศาสตร์ ณ จุดนี้ มีการใช้แนวทางตามสถานการณ์และเชิงระบบ จากความรู้ทางวิทยาศาสตร์จะเลือกวิธีที่เหมาะสมที่สุดในการปฏิบัติงาน

ยื่นผลประโยชน์ส่วนตัวต่อส่วนรวม คุณสามารถดูลำดับชั้นของความสนใจได้ที่นี่: ความทะเยอทะยานและความสนใจของพนักงานหรือกลุ่มหนึ่งไม่ควรมีความสำคัญมากกว่าขององค์กร

การทำกำไร. ที่นี่การแก้ปัญหาเกิดขึ้นบนพื้นฐานของการประเมินทรัพยากรที่มีอยู่และเลือกวิธีการแก้ปัญหาเหล่านี้

กองแรงงาน. ผู้จัดการต้องกำหนดงานสองประเภทสำหรับองค์กร: ระยะสั้น (ใช้เวลาเล็กน้อยในการดำเนินการให้เสร็จสิ้น) และเชิงกลยุทธ์ (การดำเนินการซึ่งจะนำไปสู่ผลกำไรในท้ายที่สุด) คนกลุ่มหนึ่งทำงานในประเภทแรกและอีกกลุ่มทำงานในประเภทที่สอง

7 คุณสมบัติของการจัดการรัสเซีย

เช่นเดียวกับกิจกรรมประเภทอื่นๆ การจัดการมีลักษณะเฉพาะของตัวเอง ระบบการปกครองของรัสเซียนั้นแตกต่างจากระบบยุโรปอย่างไม่ต้องสงสัย นี่เป็นเพราะปัจจัยหลายประการ ในรัสเซีย ฝ่ายบริหารเพิ่งปรากฏตัวขึ้นไม่นานนี้ ด้วยความสัมพันธ์ทางการตลาดและการพัฒนาผู้ประกอบการ มันขึ้นอยู่กับทรัพยากรบุคคล (พนักงาน) และกิจกรรมของผู้ประกอบการ - อ่านเพิ่มเติมบน FB.ru:

คุณสมบัติของการจัดการรัสเซียคือ:

1. ความเร็วสูงมากของกระบวนการทางการเมืองและเศรษฐกิจและสังคมในประเทศ ซึ่งไม่สามารถส่งผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญต่อกิจกรรมของมนุษย์ทุกด้าน

2. การรวมกันของปัจจัยที่นำไปสู่การพัฒนาและเสริมสร้างความเข้มแข็งของระบบการจัดการหรือตรงกันข้ามเป็นอุปสรรค;

3. ลักษณะพิเศษของจิตใจของคนรัสเซีย

ลักษณะเฉพาะของการจัดการของรัสเซียนั้นอยู่ในความจริงที่ว่าแนวคิดของ "ผู้จัดการ" ในประเทศของเรานั้นคลุมเครือมาก ในความหมายที่แคบ ผู้จัดการคือผู้จัดการ หัวหน้าองค์กร บริษัทขนาดใหญ่ ในประเทศของเราทุกวันนี้ คำนี้หมายถึงกิจกรรมประเภทต่างๆ ในบริษัทรัสเซีย เลขานุการ ผู้ดูแลระบบที่รับผิดชอบงานเอกสารขนาดเล็กเรียกอีกอย่างว่าผู้จัดการ ซึ่งไม่เป็นความจริงทั้งหมด

คุณสมบัติหลักคือความคิดของชาวรัสเซียซึ่งเป็นอุปสรรคสำคัญต่อการทำให้เป็นอเมริกาของรัสเซีย เขาเป็นสาเหตุของความล้มเหลวในการปฏิรูปเศรษฐกิจและสังคมและการเมืองของเยลต์ซิน ความพยายามที่จะทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในรัสเซียหากละเลยความคิดของรัสเซียจะถึงวาระที่จะล้มเหลว

ในแง่ของระดับการพัฒนาความสัมพันธ์ทางการตลาด รัสเซียตามหลังประเทศตะวันตกอย่างน้อยครึ่งศตวรรษ วันนี้ประเทศของเรากำลังเข้าสู่ขั้นตอนของการพัฒนาความสัมพันธ์ทางการตลาดที่ยุโรปได้ผ่านพ้นไปเมื่อหลายสิบปีก่อน ในรัสเซียไม่มีประสบการณ์มากมายในการจัดการองค์กรในสภาพการแข่งขันเสรีซึ่งมีอยู่ในตะวันตกซึ่งเกี่ยวข้องกับปัญหาดังกล่าวของการจัดการของรัสเซีย:

ความรู้เรื่องอุปสงค์ไม่เพียงพอ ความต้องการผลิตภัณฑ์เฉพาะจะถูกกำหนดหลังจากบรรลุผลสุดท้ายของกิจกรรมเท่านั้น

ขาดเป้าหมายการพัฒนาธุรกิจในระยะยาว

การขาดการประเมินกิจกรรมของผู้จัดการชาวรัสเซียอย่างอิสระ

การขาดโรงเรียนสำรองความเป็นผู้นำ, การทุจริต, การไม่สามารถบรรลุผลลัพธ์ที่ต้องการของกิจกรรมผู้ประกอบการโดยไม่ต้องมีความสัมพันธ์ในระดับสูง, เงิน, ฯลฯ

ลักษณะของการจัดการสมัยใหม่ของรัสเซียนั้นปรากฏอยู่ในปัจจัยหลักสี่ประการ:

โครงสร้างพื้นฐานด้านการจัดการ สภาพการเมืองและเศรษฐกิจและสังคมของการดำรงอยู่

การกำหนดลำดับความสำคัญและความพยายามในการนำไปปฏิบัติ

ชุดของมาตรการที่มุ่งพัฒนาขอบเขตการจัดการในรัสเซีย

คุณลักษณะของจิตสำนึกสาธารณะซึ่งการเปลี่ยนแปลงต้องใช้เวลาเป็นเวลานานมาก

ทุกวันนี้ ผู้จัดการวิสาหกิจของรัสเซียหลายคนพยายามที่จะนำประสบการณ์การจัดการบริษัทตะวันตกมาใช้ ซึ่งไม่ได้จบลงด้วยดีเสมอไป ควรเข้าใจว่ากฎหมายและกฎการจัดการบางข้อที่ดำเนินการได้สำเร็จในยุโรปนั้นไม่เหมาะสำหรับการทำงานในสภาพของรัสเซียโดยสมบูรณ์ คุณสมบัติของการจัดการของรัสเซียถือเป็นลักษณะเด่นหลักในการจัดการของบริษัทในรัสเซียและในตะวันตก บุคคลที่เติบโตขึ้นมาในประเทศของเราและได้รับการศึกษาในรัสเซียมีแนวทางในการแก้ปัญหาเฉพาะของตนเอง ตอบสนองต่อสถานการณ์ต่างๆ ในแบบของเขาเอง ซึ่งสร้างปัญหาบางอย่างในการปฏิบัติตามรูปแบบการจัดการแบบตะวันตก นี่ไม่ได้หมายความว่าเราควรละทิ้งประสบการณ์ของประเทศพัฒนาแล้วในด้านธรรมาภิบาลโดยสิ้นเชิง และมองหาวิธีการใหม่ตั้งแต่ต้น เมื่อพิจารณาถึงคุณสมบัติหลักทั้งหมดของการจัดการของรัสเซีย ศึกษาประสบการณ์ของประเทศที่มีมาไกลในด้านการจัดการอย่างละเอียดถี่ถ้วน เราสามารถประสบความสำเร็จอย่างมากในหลาย ๆ ด้านของกิจกรรมที่มีให้สำหรับผู้ประกอบการและผู้จัดการชาวรัสเซีย

8 การก่อตัวของแนวคิดการจัดการในรัสเซีย

ปัจจัยที่สำคัญที่สุดที่มีอิทธิพลต่อลักษณะเฉพาะของการจัดการคือความคิดของชาติ ปัจจุบันในแนวคิดหลักของการก่อตัวของผู้บริหารของรัสเซียความคิดได้รับความหมายที่แตกต่างกัน การเปลี่ยนไปสู่ตลาดทำให้เกิดงานจัดตั้งผู้บริหารของรัสเซีย

1.แนวความคิดของการคัดลอกทฤษฎีการจัดการแบบตะวันตก. ไม่ได้คำนึงถึงลักษณะเฉพาะของความคิดรัสเซีย รัสเซีย “ต้องใช้รูปแบบการจัดการสำเร็จรูปและใช้ในการบริหารเศรษฐกิจ...” เพื่อที่จะเชี่ยวชาญในทฤษฎีนี้ จำเป็นต้องแปลตำราและเอกสารภาษาตะวันตกเป็นภาษารัสเซียเท่านั้น จากนั้นใช้บทบัญญัติเหล่านี้ในทางปฏิบัติโดยไม่เปลี่ยนแปลงอะไรเลย แนวคิดนี้มีความเป็นไปได้สูงมากเนื่องจากความเรียบง่ายและนิสัยชอบลอกเลียนประสบการณ์แบบตะวันตกอย่างไม่ใส่ใจ แต่มันก็มีอันตรายอย่างใหญ่หลวงเช่นกัน พอเพียงที่จะระลึกถึงการใช้ทฤษฎี "การเงิน" ซึ่งไม่ได้ปรับให้เข้ากับเงื่อนไขของรัสเซีย แนวคิดของ "การบำบัดด้วยการกระแทก" บัตรกำนัล ฯลฯ เป็นไปได้ที่จะคาดการณ์แรงกระแทกใหม่ที่รอรัสเซียในการนำแนวคิดนี้ไปใช้

2. แนวคิดเรื่องการปรับตัวของทฤษฎีการจัดการแบบตะวันตก ถือว่าการพิจารณาลักษณะเฉพาะของความคิดรัสเซียบางส่วนเช่น ไม่ใช่การลอกเลียนแบบ แต่เป็นการปรับทฤษฎีตะวันตกให้เข้ากับสภาพรัสเซียสมัยใหม่ สิ่งนี้ทำให้เกิดปัญหาสำคัญ เราจะปรับทฤษฎีการจัดการแบบตะวันตกข้อใด ระบบควบคุมของญี่ปุ่น อเมริกา ยุโรปตะวันตก ต่างกันมาก ตัวเลือกใดต่อไปนี้ควรใช้เป็นแบบแอนะล็อก แต่ไม่ว่าจะเลือกด้วยวิธีใดก็ตาม เราเสี่ยงต่อการใช้ทฤษฎีที่คำนึงถึงลักษณะเฉพาะ เงื่อนไขสำหรับการทำงานของเศรษฐกิจ ระดับของการพัฒนาทางเศรษฐกิจและสังคมของประเทศเหล่านี้ ความคิดของผู้อยู่อาศัย ขอแนะนำให้จำคำพูดของ M. Weber: "ทุนนิยมแบบตะวันตกสามารถเกิดขึ้นได้เฉพาะในอารยธรรมตะวันตกเท่านั้น"

3.แนวคิดของการสร้างทฤษฎีการจัดการของรัสเซียมันดำเนินการจากการพิจารณาอย่างเต็มที่เกี่ยวกับลักษณะเฉพาะของความคิดรัสเซียโดยใช้แง่มุมของประสบการณ์การจัดการโลก ในเวลาเดียวกัน ทั้งการลอกเลียนประสบการณ์แบบตะวันตกและตะวันออก หรือการปฏิเสธความสำเร็จของโรงเรียนการจัดการตะวันตกและตะวันออกโดยสิ้นเชิงก็เป็นไปไม่ได้ ทั้งตัวแรกและตัวที่สองใช้ไม่ได้เท่ากัน ควรสังเกตว่าแม้แต่ A. Marshall ก็ยังโต้แย้งว่า: “เศรษฐศาสตร์ไม่ใช่การรวบรวมความจริงเฉพาะ แต่เป็นเพียงเครื่องมือสำหรับการค้นพบความจริงที่เฉพาะเจาะจง” 3. ในความเห็นของเรา ข้อความนี้สามารถถ่ายทอดไปยังศาสตร์แห่งการจัดการได้อย่างสมบูรณ์ ดังนั้นผู้บริหารของรัสเซียต้องมีเนื้อหารูปแบบและวิธีการจัดการเฉพาะที่สอดคล้องกับลักษณะเฉพาะของความคิดของรัสเซีย

วัตถุประสงค์ของการจัดการ, หมวดหมู่พื้นฐานของมันคือองค์กร (องค์กร).

ลักษณะ คุณสมบัติ และโครงสร้างที่เป็นทางการขององค์กรในฐานะที่เป็นเป้าหมายของการจัดการขึ้นอยู่กับประเภท ระดับลำดับชั้น และขอบเขตหน้าที่ของกิจกรรม

ผู้จัดการ (วิชาการจัดการ) - ผู้จัดการระดับต่าง ๆ ที่มีตำแหน่งถาวรในองค์กรและมีอำนาจในการตัดสินใจในบางพื้นที่ของกิจกรรมขององค์กร

* ผู้นำขององค์กร;

* หัวหน้าหน่วยโครงสร้าง

* ผู้จัดงานบางประเภท (ผู้ดูแลระบบ)

ประเภทของการจัดการ- พื้นที่พิเศษของกิจกรรมการจัดการที่เกี่ยวข้องกับการแก้ปัญหาของงานการจัดการบางอย่าง

ทั่วไปหรือทั่วไปการจัดการประกอบด้วยการจัดการกิจกรรมขององค์กรโดยรวมหรือหน่วยเศรษฐกิจอิสระ

ทำงานหรือพิเศษการจัดการประกอบด้วยการจัดการกิจกรรมบางอย่างขององค์กรหรือการเชื่อมโยงเช่นการจัดการนวัตกรรมบุคลากรการตลาดการเงิน ฯลฯ

ขึ้นอยู่กับเนื้อหามีการจัดการเชิงบรรทัดฐานกลยุทธ์และการปฏิบัติงาน

การจัดการด้านกฎระเบียบจัดให้มีการพัฒนาและดำเนินการตามปรัชญาขององค์กร นโยบายผู้ประกอบการ การกำหนดตำแหน่งขององค์กรในช่องทางการตลาดที่มีการแข่งขันสูง และการก่อตัวของความตั้งใจเชิงกลยุทธ์ร่วมกัน

การจัดการเชิงกลยุทธ์เกี่ยวข้องกับการพัฒนาชุดกลยุทธ์ การกระจายไปตามช่วงเวลา การก่อตัวของศักยภาพสำหรับความสำเร็จขององค์กร และการจัดหาการควบคุมเชิงกลยุทธ์ในการดำเนินการ

การจัดการการดำเนินงานจัดให้มีการพัฒนามาตรการทางยุทธวิธีและการปฏิบัติงานโดยมุ่งเป้าไปที่การดำเนินการตามกลยุทธ์ที่นำมาใช้เพื่อการพัฒนาองค์กร

แยกแยะได้ หมวดหมู่หลักของการจัดการที่กำหนดประสิทธิผลของการจัดการ

ฟังก์ชั่นการควบคุมในแต่ละขั้นตอนของกิจกรรมขององค์กร องค์ประกอบของหน้าที่การจัดการจะต้องสอดคล้องกับความซับซ้อนของงานขององค์กร ตามหน้าที่การจัดการควรดำเนินการองค์ประกอบขั้นต่ำ แต่จำเป็นของทรัพยากร

โครงสร้างการจัดการโครงสร้างการจัดการขององค์กรควรมีระดับการจัดการและหน่วยโครงสร้างที่เหมาะสม โครงสร้างการจัดการควรมีความยืดหยุ่น (หากจำเป็น ให้สร้างใหม่อย่างรวดเร็ว) ควรทบทวนเป็นระยะ นอกจากนี้ จำเป็นต้องทำการวิเคราะห์การควบคุมเชิงเส้นและการทำงานแยกกัน เมื่อวิเคราะห์การจัดการเชิงเส้น ขอแนะนำให้แยกโครงสร้างการจัดการเชิงเส้นที่ไม่รวมการเชื่อมโยงการทำงาน (แผนกการวางแผน การบัญชี ฯลฯ) และพิจารณาความสัมพันธ์ทั้งหมดที่พัฒนาขึ้นระหว่างพนักงานฝ่ายบริหารในระดับต่าง ๆ ในแง่ของทรัพยากร ผลลัพธ์ และเสียผลประโยชน์

วิธีการจัดการควรใช้ในระบบเดียว ได้แก่ เศรษฐกิจ สังคม จิตวิทยา และการบริหาร และสัมพันธ์กับเป้าหมาย (งาน) เฉพาะขององค์กร

กระบวนการจัดการและการตัดสินใจในการจัดการ แหล่งที่มาของประสิทธิภาพการจัดการในหมวดหมู่เหล่านี้คือประสิทธิภาพของการดำเนินการตามขั้นตอนของการตัดสินใจของฝ่ายบริหารและคุณภาพของการปฏิบัติงานของหน้าที่การจัดการแต่ละส่วนในแต่ละขั้นตอน คุณภาพและประสิทธิภาพของบริการด้านการจัดการขึ้นอยู่กับคุณสมบัติของผู้บริหาร ประสบการณ์การทำงาน กิจกรรม และความคิดสร้างสรรค์ในหลายๆ ด้าน

ความรับผิดชอบของพนักงาน (หน่วยงาน) ของฝ่ายบริหารจำเป็นต้องพัฒนาระบบความรับผิดชอบและควบคุมอย่างชัดเจนในรายละเอียดงานของพนักงานเกี่ยวกับหน้าที่ ความสัมพันธ์ สิทธิและการวัดความรับผิดชอบสำหรับผลงานทั่วไปและส่วนบุคคล

ผู้บริหาร.ภายใต้เงื่อนไขใหม่ จำเป็นต้องเปลี่ยนวิธีการคัดเลือกบุคลากรเมื่อเข้ารับการรักษาในองค์กร เพื่อปรับปรุงระบบการประเมินประสิทธิภาพ รูปแบบความเป็นผู้นำ และวิธีการจ่ายค่าตอบแทนของผู้จัดการ

10 หน้าที่การจัดการ: วัตถุประสงค์ ความหลากหลาย องค์ประกอบ

ฟังก์ชั่นการจัดการ - ประเภทของกิจกรรมการจัดการด้วยความช่วยเหลือซึ่งเรื่องของการจัดการมีอิทธิพลต่อวัตถุที่ได้รับการจัดการ

หน้าที่การจัดการทั้งหมดสามารถแบ่งออกเป็นสองกลุ่มตามเกณฑ์ต่อไปนี้: ตามเนื้อหาของกระบวนการจัดการ (หน้าที่พื้นฐาน) และตามทิศทางของผลกระทบต่อวัตถุการจัดการ (หน้าที่เฉพาะหรือที่เป็นรูปธรรม)

ฟังก์ชันการจัดการทั่วไป (พื้นฐาน)

ซึ่งรวมถึง:

1) การวางแผน;

2) องค์กร;

3) ความเป็นผู้นำ;

4) แรงจูงใจ;

การควบคุม.

จำนวนหน้าที่การจัดการเฉพาะในองค์กรจะมากเท่ากับพื้นที่ (ประเภท) ของการผลิตและกิจกรรมทางเศรษฐกิจที่ทำหน้าที่เป็นเป้าหมายของการจัดการ ในการจัดการพื้นที่เฉพาะของกิจกรรมจะมีการสร้างหน่วยงานจัดการ (แผนก, บริการ, สำนัก) การกำหนดฟังก์ชันการจัดการเฉพาะขึ้นต้นด้วยคำว่า "การจัดการ" หน้าที่การจัดการเฉพาะ ได้แก่ การจัดการการเตรียมการผลิตทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิค การจัดการการผลิตหลัก การจัดการการผลิตเสริมและบริการ การจัดการคุณภาพผลิตภัณฑ์ การจัดการแรงงานและเงินเดือน การบริหารงานบุคคล การจัดการโลจิสติก การจัดการการเงินและสินเชื่อ การจัดการการตลาดผลิตภัณฑ์ การจัดการการก่อสร้างทุน การบริหารการพัฒนาสังคมของทีม มีการกำหนดหน้าที่เฉพาะให้กับหน่วยงานจัดการ (ฝ่ายบัญชี ฝ่ายบุคคล ฝ่ายการเงิน ฝ่ายวางแผนและเศรษฐกิจ ฯลฯ) ซึ่งทีมมีหน้าที่รับผิดชอบในการปฏิบัติงานตามหน้าที่นี้ควบคู่ไปกับการมีส่วนร่วมในการปฏิบัติงานของนายพลทั้งห้า (พื้นฐาน) ฟังก์ชั่นการจัดการ แต่ละหน้าที่เฉพาะในองค์กรนั้นซับซ้อนในเนื้อหาและรวมห้าหน้าที่การจัดการทั่วไป (การวางแผน องค์กร ความเป็นผู้นำ แรงจูงใจ และการควบคุม) เพื่อโน้มน้าววัตถุการจัดการที่แยกจากกันในองค์กร

ผู้ให้บริการของฟังก์ชันการจัดการทั่วไป (พื้นฐาน) คือระบบการจัดการทั้งหมด และผู้ให้บริการของฟังก์ชันการจัดการเฉพาะ (เฉพาะ) เป็นส่วน (แผนก บริการ) ของระบบการจัดการ

ฟังก์ชั่นทั่วไป (พื้นฐาน) ทั้งหมดเจาะซึ่งกันและกัน ตัวอย่างเช่น การวางแผนได้รับการจัดระเบียบ จูงใจ ควบคุม และจัดการ องค์กรมีการวางแผน มีแรงจูงใจ ควบคุม ฯลฯ หน้าที่เฉพาะแต่ละอย่างรวมถึงหน้าที่ทั่วไปทั้งหมด ปรากฎว่าในหน่วยการจัดการใด ๆ ทั้งสามกลุ่มของฟังก์ชั่นการจัดการ (ทั่วไปเฉพาะและพิเศษ) จะถูกดำเนินการซึ่งมีปฏิสัมพันธ์อย่างใกล้ชิดในเวลาและพื้นที่และก่อให้เกิดกิจกรรมที่ซับซ้อนที่ดำเนินการโดยเรื่องของการจัดการเมื่อมีอิทธิพล วัตถุประสงค์ของการจัดการ ผลรวมของฟังก์ชันการจัดการทั้งหมดที่ดำเนินการโดยผู้จัดการ ผู้เชี่ยวชาญ และผู้บริหารด้านเทคนิคในระบบการจัดการก่อให้เกิดเนื้อหาของกระบวนการจัดการ ซึ่งจะกล่าวถึงในหัวข้อแยกต่างหาก

การวางแผนเป็นกระบวนการเตรียมการสำหรับการตัดสินใจในอนาคตว่าควรทำอย่างไร โดยใคร อย่างไร เมื่อไร

หน้าที่ขององค์กรคือการจัดเตรียมสิ่งที่จำเป็นสำหรับการดำเนินการตามแผนล่วงหน้า

แรงจูงใจคือกระบวนการกระตุ้นตนเองและผู้อื่นให้ดำเนินการเพื่อให้บรรลุเป้าหมายส่วนบุคคลและขององค์กร

การควบคุมเป็นกระบวนการของการวัด (เปรียบเทียบ) ผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นจริงกับสิ่งที่วางแผนไว้

การตัดสินใจของฝ่ายบริหารเป็นลิงค์เชื่อมโยงของทุกหน้าที่ หลังจากการวิเคราะห์ ในระหว่างการควบคุม การวางแผนได้รับการแก้ไข - นี่คือผลตอบรับ

11 ประเภทของการสื่อสารและเกณฑ์สำหรับการจำแนกประเภท

การสื่อสารเป็นกระบวนการถ่ายโอนข้อมูล

เป้าหมายหลักของกระบวนการสื่อสารคือการแลกเปลี่ยนข้อมูลระหว่างคนสองคนขึ้นไป เพื่อให้เกิดความเข้าใจในข้อมูล

วิธีการสื่อสารหลัก:

1. วิธีการสื่อสารระหว่างบุคคล

2. วิธีการรวบรวม ประมวลผล และส่งข้อมูล

3. วิธีการและการดำเนินการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

ประเภทของการสื่อสารขององค์กร:

ก) องค์กรภายนอก:

1. กับผู้บริโภค

2. กับประชาชน

3. การรายงานตัวต่อหน่วยงานของรัฐ

B) ภายในองค์กร:

1. การสื่อสารระหว่างองค์กรกับสิ่งแวดล้อม

2. การสื่อสารระหว่างระดับและหน่วยงาน

การสื่อสารดาวน์ลิงค์

เพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพของการจัดการกระแสข้อมูล การสื่อสารในองค์กรต้องการให้ผู้จัดการแต่ละคนมีแนวคิดเกี่ยวกับอุปสรรคที่เกิดขึ้นในการแลกเปลี่ยนข้อมูลในองค์กรและวิธีการปรับปรุงการแลกเปลี่ยนดังกล่าว

อุปสรรคหลักในการสื่อสารองค์กร:

1. การบิดเบือนข้อความ:

ไม่ได้ตั้งใจ;

การบิดเบือนความจริงอย่างมีสติ;

การกรอง

ไม่ตรงกันของสถานะระดับขององค์กร

กลัวการลงโทษและความรู้สึกไร้ค่า

2. ข้อมูลเกินพิกัด

3. โครงสร้างองค์กรที่ไม่น่าพอใจ

4. การปรับปรุงและลดอุปสรรค:

* เพื่อกำหนดคุณภาพและเชิงปริมาณของโครงสร้างภายในของการสื่อสารเช่น การจัดระบบการถ่ายโอนข้อมูลระหว่างองค์ประกอบโครงสร้างของระบบควบคุม

*เพื่อยืนยันโครงสร้างภายนอกของการสื่อสาร เช่น ระบบช่องทางที่จะส่งข้อมูลระหว่างองค์ประกอบของระบบควบคุมและสภาพแวดล้อมภายนอก

* เพื่อกำหนดสำหรับการส่งข้อมูลแต่ละช่องทางองค์ประกอบและปริมาณของข้อความที่ส่งผ่านและระดับของการรักษาความลับ;

*เพื่อปรับปรุงการดำเนินการในการบริหารจัดการ การประชุมระยะสั้นกับผู้ใต้บังคับบัญชา การประชุมเชิงปฏิบัติการ

กระบวนการสื่อสารสามารถแสดงเป็นชุดขององค์ประกอบพื้นฐานที่รับรองการส่งข้อความส่วนประกอบ:

1. ผู้ส่ง (ผู้สื่อสาร) - บุคคลที่สร้างความคิดหรือรวบรวมข้อมูล เลือกช่องทางสำหรับการส่ง เข้ารหัสข้อความ และส่ง

2. ข้อความคือข้อมูลที่ผู้ส่งส่งถึงผู้รับ ในกรณีนี้สามารถส่งข้อความในแนวตั้งได้เช่น รูปแบบทางวาจา ไม่ใช่แนวตั้ง (ท่าทาง การแสดงออกทางสีหน้า หรือภาพกราฟิก) และยังสามารถเข้ารหัสได้ เช่น กลายเป็นระบบสัญญาณแรงกระตุ้น

3. ช่องทางคือช่องทางในการส่งข้อมูล โดยปกติแล้วจะเป็นสื่อ (สิ่งพิมพ์ วิทยุ โทรทัศน์) และช่องทางระหว่างบุคคล ซึ่งเป็นการแลกเปลี่ยนข้อความโดยตรงระหว่างผู้ส่งและผู้รับข้อมูล

4. ผู้รับ (ผู้รับ) - บุคคลที่ตั้งใจให้ข้อมูล

เมื่อแลกเปลี่ยนข้อมูล ผู้ส่งและผู้รับจะต้องผ่านขั้นตอนที่เกี่ยวข้องกันหลายขั้นตอน:

1. การเกิดของความคิด

2. การเข้ารหัสข้อมูลและการสร้างข้อความ ในการถ่ายทอดแนวคิดที่กำหนดขึ้นใหม่ ผู้ส่งจะต้องเข้ารหัสโดยใช้สัญลักษณ์ที่เข้าใจได้สำหรับผู้รับ ทำให้เกิดรูปแบบที่แน่นอน สัญลักษณ์ที่ใช้บ่อยที่สุดคือคำ ท่าทาง กราฟิก ฯลฯ ซึ่งเปลี่ยนความคิดให้เป็นข้อความ

3. การเลือกช่องทางการสื่อสารและการถ่ายโอนข้อมูล ในการส่งข้อความ ผู้ส่งต้องเลือกช่องทางการสื่อสารที่เข้ากันได้กับประเภทของอักขระที่ใช้สำหรับการเข้ารหัส ช่องทางที่ใช้บ่อยที่สุด ได้แก่ โทรศัพท์ โทรสาร คำพูดและเอกสารที่เป็นลายลักษณ์อักษร วิธีการสื่อสารทางอิเล็กทรอนิกส์ รวมถึงการสื่อสารทางคอมพิวเตอร์ อีเมล ฯลฯ

4. การถอดรหัส หลังจากที่ข้อความถูกส่งโดยผู้ส่ง ผู้รับจะถอดรหัสข้อความนั้น กล่าวคือ แปลตัวอักษรของผู้ส่งเป็นความคิดของผู้รับ

อย่างไรก็ตาม อันเป็นผลมาจากการรบกวนและการบิดเบือน (เสียง) ประเภทต่างๆ ผู้รับอาจให้ความหมายกับข้อความที่ต่างไปจากในหัวของผู้ส่งเล็กน้อย เพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพของการแลกเปลี่ยนข้อมูล เพื่อชดเชยการบิดเบือนเชิงลบ คำติชมจะใช้ในการสื่อสาร

4. คำติชมคือการตอบสนองของผู้รับต่อข้อความ กล่าวอีกนัยหนึ่ง คำติชมคือปฏิกิริยาตอบสนองต่อสิ่งที่ได้ยิน อ่าน และมองเห็น

12 แนวทางการจัดการทางวิทยาศาสตร์: เชิงระบบ สถานการณ์ ขั้นตอน เป้าหมาย การจัดการตามผลลัพธ์.

วิธีการจัดการทางวิทยาศาสตร์ทั่วไป

แนวทางกระบวนการ- กิจกรรมเพื่อทำหน้าที่เป็นกระบวนการที่ต้องใช้ต้นทุน ทรัพยากร และเวลาบางอย่าง – กระบวนการจัดการสะท้อนถึงลำดับการทำงานของหน้าที่การจัดการหลัก ฟังก์ชันการจัดการเป็นกิจกรรมการจัดการเฉพาะประเภทที่ดำเนินการโดยผู้เชี่ยวชาญ เทคนิคและวิธีการตลอดจนการจัดระเบียบงานและการควบคุมกิจกรรมที่เหมาะสม (การวางแผน การจัดองค์กร แรงจูงใจ การควบคุม)

1960 ตามแนวทางของกระบวนการ การจัดการคือชุดของกระบวนการจัดการที่เป็นสากลและเชื่อมโยงกัน (การวางแผน องค์กร แรงจูงใจ กระบวนการควบคุมและการเชื่อมต่อ - กระบวนการสื่อสารและกระบวนการตัดสินใจ) ฝ่ายบริหารเรียกฟังก์ชันการจัดการกระบวนการเหล่านี้ และกระบวนการจัดการคือผลรวมของฟังก์ชันการจัดการที่ระบุไว้ (รูปที่ 1)

"บิดา" ของแนวทางกระบวนการ - Henri Fayol - แย้งว่า "การจัดการหมายถึงการทำนายและวางแผน จัดระเบียบ กำจัด ประสานงานและควบคุม"

แนวทางระบบ- องค์กรที่อยู่ในกรอบของแนวทางนี้ถือเป็นชุดขององค์ประกอบที่มีความสัมพันธ์กัน (แผนก, หน้าที่, กระบวนการ, วิธีการ) - แนวคิดหลักของทฤษฎีระบบคือการตัดสินใจใดๆ มีผลกับทั้งประเทศ

ด้วยวิธีการที่เป็นระบบ ระบบ (วัตถุ) ใด ๆ ถือเป็นชุดขององค์ประกอบที่มีความสัมพันธ์กันซึ่งมีผลลัพธ์ (เป้าหมาย), อินพุต, การเชื่อมต่อกับสภาพแวดล้อมภายนอก, คำติชม ในระบบ "อินพุต" จะถูกประมวลผลเป็น "เอาต์พุต" หลักการที่สำคัญที่สุด:

กระบวนการตัดสินใจควรเริ่มต้นด้วยการระบุและกำหนดเป้าหมายเฉพาะอย่างชัดเจน

จำเป็นต้องระบุและวิเคราะห์ทางเลือกอื่นที่เป็นไปได้เพื่อให้บรรลุเป้าหมาย

เป้าหมายของแต่ละระบบย่อยไม่ควรขัดแย้งกับเป้าหมายของทั้งระบบ

การขึ้นจากนามธรรมไปสู่รูปธรรม

ความเป็นเอกภาพของการวิเคราะห์และการสังเคราะห์เชิงตรรกะและประวัติศาสตร์

การแสดงออกในวัตถุของการเชื่อมต่อและการโต้ตอบที่มีคุณภาพต่างกัน

แนวทางตามสถานการณ์– เน้นที่ความแตกต่างของสถานการณ์ระหว่างและภายในบริษัท - พยายามระบุสถานการณ์ที่สำคัญและแปรผันและผลกระทบต่อประสิทธิภาพขององค์กร

ศตวรรษที่ 20. แนวทางตามสถานการณ์ระบุว่าควรใช้วิธีการจัดการที่แตกต่างกันไปตามสถานการณ์เฉพาะ เนื่องจากองค์กรเป็นระบบเปิดที่มีปฏิสัมพันธ์กับโลกภายนอกอย่างต่อเนื่อง (สภาพแวดล้อมภายนอก) ดังนั้นสาเหตุหลักของสิ่งที่เกิดขึ้นภายในองค์กร (ภายในองค์กร) สิ่งแวดล้อม) ควรแสวงหาในสถานการณ์ที่องค์กรนี้ถูกบังคับให้กระทำ

จุดศูนย์กลางของแนวทางคือสถานการณ์ - ชุดของสถานการณ์เฉพาะที่ส่งผลต่อกิจกรรมขององค์กรในเวลาปัจจุบัน แนวทางตามสถานการณ์เกี่ยวข้องกับแนวทางของระบบและพยายามเชื่อมโยงเทคนิคและแนวคิดการจัดการเฉพาะกับสถานการณ์เฉพาะ

แนวทางนี้มีจุดมุ่งหมายเพื่อประยุกต์ใช้วิธีการทางวิทยาศาสตร์ใหม่ ๆ โดยตรงในสถานการณ์และเงื่อนไขเฉพาะ

แนวทางการกำหนดเป้าหมายโปรแกรมขึ้นอยู่กับคำจำกัดความที่ชัดเจนของเป้าหมายขององค์กรและการพัฒนาโปรแกรมเพื่อความสำเร็จสูงสุดของเป้าหมายเหล่านี้ โดยคำนึงถึงทรัพยากรที่จำเป็นสำหรับการดำเนินการตามโปรแกรม

วิธีการตามผลลัพธ์. แม้แต่ในขั้นตอนของการกำหนดเป้าหมายที่ต้องการ โมเดลทั่วไปขององค์กรก็เกิดขึ้น จากนั้นจึงพิจารณาทางเลือกอื่นสำหรับการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร หนึ่งในนั้นถูกเลือก และการพัฒนาโปรแกรมเริ่มต้นขึ้น ในแต่ละขั้นตอนของโครงการ เป้าหมายเชิงกลยุทธ์ขององค์กรจะแบ่งออกเป็นเป้าหมายย่อย มีการระบุงานหลักและลำดับความสำคัญสำหรับการแก้ปัญหา ซึ่งเชื่อมโยงกับวัสดุ แรงงาน และทรัพยากรทางการเงิน การประเมินผลลัพธ์ของการดำเนินการตามขั้นตอนนั้นดำเนินการตามตัวบ่งชี้ต่อไปนี้: ผลลัพธ์หลัก ปริมาณและระยะเวลา

ขั้นตอนใหม่ในกระบวนการจัดการตามผลลัพธ์ ได้แก่ กระบวนการกำหนดผลลัพธ์ กระบวนการจัดการเฉพาะกิจ และกระบวนการตรวจสอบผลลัพธ์

กระบวนการกำหนดผลลัพธ์เริ่มต้นด้วยการวิเคราะห์ความทะเยอทะยานอย่างลึกซึ้ง โดยพิจารณาจากผลลัพธ์ที่ต้องการสำหรับระดับต่างๆ กระบวนการนี้จบลงด้วยการกำหนดกลยุทธ์กิจกรรมและแนวคิดเชิงปฏิบัติสำหรับการนำไปปฏิบัติ ผลลัพธ์ที่สอดคล้องกับปณิธานขององค์กรจะแสดงออกมาในรูปแบบของเป้าหมาย กลยุทธ์ ผลลัพธ์ และเป้าหมายระดับกลางที่เฉพาะเจาะจง ผลลัพธ์ที่สอดคล้องกับความทะเยอทะยานของเจ้าหน้าที่หลักของการปกครองตนเองในท้องถิ่นนั้นปรากฏในรูปแบบของผลลัพธ์ขั้นสุดท้าย เป้าหมาย และแผนปฏิทินสำหรับการใช้เวลาทำงาน ความทะเยอทะยานของพนักงานเทศบาลแต่ละคนปรากฏออกมาในรูปแบบของแผนเพื่อความก้าวหน้าในอาชีพและโดยทั่วไปในชีวิต

กระบวนการจัดการตามสถานการณ์สามารถเรียกได้ว่าเป็นการจัดการตามวัน พื้นฐานของกระบวนการนี้คือการจัดกิจการ กิจกรรมของบุคลากร และสิ่งแวดล้อม เพื่อให้แผนกลายเป็นผลลัพธ์ที่ต้องการ โดยเฉพาะอย่างยิ่งการจัดการบุคลากรและสิ่งแวดล้อมที่ยากเป็นพิเศษทำให้ไม่สามารถคาดการณ์ได้ในทุกรายละเอียด ความเชี่ยวชาญในศิลปะของการจัดการสถานการณ์หมายความว่าผู้จัดการมีความสามารถในการวิเคราะห์และคำนึงถึงปัจจัยสถานการณ์ภายนอกและภายในที่มีนัยสำคัญ นอกจากนี้ยังจำเป็นต้องเชี่ยวชาญรูปแบบการเป็นผู้นำและอิทธิพลที่แตกต่างกันเพื่อใช้ตามข้อกำหนดของสถานการณ์ปัจจุบัน นอกจากนี้ เมื่อต้องจัดการตามสถานการณ์ จำเป็นต้องมีความกล้าแสดงออกและความคิดสร้างสรรค์

ในกระบวนการควบคุม ปรากฎว่าผลลัพธ์ใดที่บรรลุตามแผนและสิ่งใดโดยบังเอิญ นอกจากนี้ยังกำหนดวิธีการดำเนินการตามแผนของพนักงานเกี่ยวกับการส่งเสริมและแผนชีวิตของพนักงานเทศบาลแต่ละคน ส่วนสำคัญของกระบวนการควบคุมคือการตัดสินใจตามผลของการควบคุมเพื่อนำมาตรการที่เหมาะสมไปใช้ มาตรการเหล่านี้สามารถวางแผนได้เป็นส่วนหนึ่งของการจัดการแบบวันต่อวันหรือเป็นส่วนหนึ่งของแผนประจำปีถัดไป หากมาตรการเหล่านี้เป็นขนาดใหญ่ จะนำมาพิจารณาในการวางแผนเชิงกลยุทธ์ ข้อสรุปที่สำคัญที่สุดในแง่ของการวางแผนความก้าวหน้าในอาชีพและในชีวิตคือการรักษาแรงจูงใจในการทำงานและชีวิต

การจัดการตามผลลัพธ์เป็นกระบวนการที่มุ่งบรรลุผลลัพธ์ที่สำคัญและสนับสนุนซึ่ง:

ก) การใช้กระบวนการวางแผน กิจกรรมของรัฐบาลท้องถิ่นและพนักงานเทศบาลจะถูกกำหนดในช่วงเวลาที่แตกต่างกัน (กล่าวคือ ข้อกำหนดสำหรับผลลัพธ์และผลลัพธ์ที่คาดหวัง)

ข) การดำเนินการตามแผนอย่างต่อเนื่องได้รับการสนับสนุนโดยการจัดการกิจการบุคลากรและสิ่งแวดล้อมในแต่ละวันอย่างมีสติ

ค) ผลลัพธ์จะถูกประเมินเพื่อตัดสินใจซึ่งนำไปสู่กิจกรรมติดตามผล

ในเนื้อหาของการจัดการตามผลลัพธ์ สิ่งสำคัญที่สุดคือการเน้นที่ผลลัพธ์ซึ่งมีทั้งความสำคัญพื้นฐานและเชิงหน้าที่ ในการจัดการตามผลลัพธ์ ความสามารถของรัฐบาลท้องถิ่นถูกนำมาใช้ในลักษณะที่แผนปฏิบัติการขยายจากระดับยุทธศาสตร์ไปสู่แผนสำหรับการใช้เวลาทำงานเป็นรายบุคคลโดยพนักงานเทศบาลแต่ละคน อยู่ในขั้นตอนการวางแผนแล้ว เปิดใช้งานความต้องการและความสามารถของพนักงานเทศบาลทุกคน

ในการจัดการตามผลลัพธ์ การดำเนินการตามแผน (การจัดการปฏิบัติการ) และการควบคุมนั้นได้รับการประเมินมูลค่าสูงในฐานะขั้นตอนที่เท่าเทียมกันของกระบวนการจัดการควบคู่ไปกับการวางแผน ความคิดสร้างสรรค์ ความมุ่งมั่น และความแน่วแน่เป็นคุณลักษณะที่สำคัญของการจัดการตามผลลัพธ์ ปัจจัยสำคัญประการหนึ่งที่กำหนดกิจกรรมของหน่วยงานปกครองตนเองในท้องถิ่นคือสิ่งที่เรียกว่าความรู้สึกของสถานการณ์

จากผลลัพธ์ที่ได้รับ จำเป็นต้องสรุปผลที่เหมาะสม

13 สาระสำคัญและประเภทของการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

การจัดการคือการตัดสินใจ

แนวคิดหลัก:

การตัดสินใจคือทางเลือกของทางเลือก

การตัดสินใจเป็นส่วนสำคัญในการบริหารจัดการองค์กรทุกรูปแบบ

ปัญหาคือสถานการณ์ที่ไม่บรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้

1. ระดับมาตราส่วน

6. เอกลักษณ์

ประเภทโซลูชัน:

1. การตัดสินใจขององค์กร: ตั้งโปรแกรม, ไม่ได้ตั้งโปรแกรมไว้

2. การประนีประนอม

3. โซลูชันที่ใช้งานง่าย

4. การตัดสินใจบนพื้นฐานของการตัดสิน

5. การตัดสินใจอย่างมีเหตุผล

การตัดสินใจขององค์กร- ทางเลือกที่ผู้จัดการต้องทำเพื่อให้เป็นไปตามหน้าที่อันเนื่องมาจากตำแหน่งของเขา วัตถุประสงค์ของการตัดสินใจขององค์กรคือเพื่อให้แน่ใจว่างานที่กำหนดไว้สำหรับองค์กรบรรลุผลสำเร็จ การตัดสินใจขององค์กรสามารถจำแนกได้เป็นการตัดสินใจตามโปรแกรมและไม่ใช่โปรแกรม

การตัดสินใจที่ตั้งโปรแกรมไว้เป็นผลจากการดำเนินการตามลำดับขั้นตอนหรือการกระทำ คล้ายกับที่เกิดขึ้นในการแก้สมการทางคณิตศาสตร์ ตามกฎแล้ว จำนวนของทางเลือกที่เป็นไปได้มีจำกัด และต้องทำการเลือกตามแนวทางที่กำหนดโดยองค์กร

การตัดสินใจที่ไม่ได้ตั้งโปรแกรมไว้จำเป็นในสถานการณ์ที่ค่อนข้างใหม่ ไม่มีโครงสร้างภายใน หรือเกี่ยวข้องกับข้อเท็จจริงที่ไม่รู้จัก โซลูชันที่ไม่ใช่โปรแกรมรวมถึงโซลูชันประเภท:

เป้าหมายขององค์กรควรเป็นอย่างไร?

วิธีการปรับปรุงผลิตภัณฑ์?

ประนีประนอมผู้จัดการที่มีประสิทธิผลเข้าใจและยอมรับว่าทางเลือกที่เขาเลือกอาจมีข้อเสีย ซึ่งอาจสำคัญกว่า เขาตัดสินใจเช่นนี้เพราะเมื่อพิจารณาจากปัจจัยทั้งหมดแล้ว ดูเหมือนเป็นที่ต้องการมากกว่าในแง่ของผลสุดท้าย

โซลูชันที่ใช้งานง่าย- การเลือกทำบนพื้นฐานของความรู้สึกว่าเป็นสิ่งที่ถูกต้อง ผู้มีอำนาจตัดสินใจไม่จำเป็นต้องเข้าใจสถานการณ์ บุคคลเพียงแค่ทำการเลือก

การตัดสินใจตามคำพิพากษาทางเลือกตามความรู้หรือประสบการณ์

การตัดสินใจอย่างมีเหตุผล

14 การจำแนกวิธีการพัฒนาการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

แผนผังกระบวนการตัดสินใจของฝ่ายจัดการ

1. การวิเคราะห์สถานการณ์ การระบุปัญหา

2. การประเมินปัญหา

3. นิยามเกณฑ์การคัดเลือก

4. การพัฒนาโซลูชั่น

5. การเลือกผลลัพธ์ที่ดีที่สุด

6. การประสานงานและการตัดสินใจ

7. องค์กรของการดำเนินการตามการตัดสินใจ

8. การติดตามและประเมินผล -------- ไปที่ข้อ 1

การตัดสินใจของผู้บริหารมีคุณสมบัติตามเกณฑ์ต่อไปนี้:

1. ระดับมาตราส่วน

2. สาขากิจกรรม (ตัวอย่างไม่ต้องจ้างพนักงานที่เหมาะสม)

3. เวลาดำเนินการ (เวลาน้อยในการตัดสินใจ)

4. การตัดสินใจในรูปแบบ (ความเป็นไปได้ของผลที่ตามมาในการตัดสินใจ)

5. ระดับของโครงสร้าง (ปัญหาที่เกิดซ้ำ)

6 เอกลักษณ์

ในกระบวนการพัฒนาและตัดสินใจในการบริหารจัดการ ผู้ตัดสินใจสามารถใช้วิธีการต่างๆ ที่มีส่วนช่วยในการตัดสินใจที่เหมาะสมทั้งทางตรงและทางอ้อม

เพื่อความสะดวกในการศึกษาและใช้วิธีเหล่านี้ จำนวนทั้งหมดจะถูกแบ่งออกเป็นกลุ่มตามขั้นตอนของกระบวนการพัฒนาและการตัดสินใจด้านการจัดการ แน่นอนว่าวิธีการบางอย่างนั้นเป็นสากลและสามารถใช้ได้ในหลายขั้นตอนหรือกระทั่งทุกขั้นตอนของกระบวนการพัฒนาและตัดสินใจ ดังนั้น วิธีการจึงรวมอยู่ในกลุ่มใดกลุ่มหนึ่งโดยพิจารณาจากการใช้บ่อยที่สุดภายในกรอบงานของขั้นตอนเฉพาะของกระบวนการพัฒนาและการตัดสินใจ

ควรสังเกตว่าวิธีการส่วนใหญ่เป็นสากลอย่างไรก็ตามการจัดกลุ่มของพวกเขาดำเนินการบนพื้นฐานของการวิจัยหลายปีโดยผู้เขียนและมีวัตถุประสงค์เพื่อจัดระบบชุดวิธีการเพื่อลดความซับซ้อนของกระบวนการทำความรู้จัก ศึกษาพวกเขาและเพื่อความสะดวกในการใช้งานจริง

การทำงาน(ตัวอักษร - การกระทำ) ที่เกี่ยวข้องกับการจัดการกำหนดประเภทของกิจกรรมการจัดการที่เกิดขึ้นในกระบวนการแบ่งและความเชี่ยวชาญด้านแรงงานในด้านการจัดการ

M. Meskon ระบุสี่หน้าที่การจัดการทั่วไป: การวางแผน องค์กร แรงจูงใจและการควบคุม. หน้าที่เหล่านี้มีลักษณะร่วมกันสองประการ: ทั้งหมดต้องมีการตัดสินใจ และทั้งหมดต้องมีการแลกเปลี่ยนข้อมูล กล่าวคือ ลักษณะทั้งสองนี้เชื่อมโยงหน้าที่การจัดการทั้งสี่อย่างเข้าด้วยกัน เพื่อให้มั่นใจว่ามีการพึ่งพาซึ่งกันและกัน

ฟังก์ชั่นการวางแผนอ้างอิงจากส M. Mescon เสนอการตัดสินใจเกี่ยวกับเป้าหมายขององค์กรและสิ่งที่สมาชิกในองค์กรควรทำเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเหล่านี้ ฟังก์ชันการวางแผนจะตอบคำถามสามข้อต่อไปนี้: ขณะนี้เราอยู่ที่ไหน เราอยากไปที่ไหน และเราจะทำได้อย่างไร?

ฟังก์ชั่นองค์กรเกี่ยวข้องกับการก่อตัวของโครงสร้างขององค์กร ขั้นแรกคือ การกระจายและการประสานงานของงานของพนักงาน จากนั้นจึงออกแบบโครงสร้างขององค์กรโดยรวม

ฟังก์ชั่นแรงจูงใจเป็นกระบวนการที่ฝ่ายบริหารสนับสนุนให้พนักงานปฏิบัติตามแผนที่วางไว้และเป็นระเบียบ

"ฟังก์ชั่นการควบคุมเป็นกระบวนการที่ฝ่ายบริหารกำหนดว่าองค์กรบรรลุวัตถุประสงค์หรือไม่ เน้นย้ำถึงปัญหาและดำเนินการแก้ไขก่อนที่จะเกิดอันตรายร้ายแรง การควบคุมช่วยให้ฝ่ายบริหารสามารถกำหนดได้ว่าแผนควรได้รับการแก้ไขเนื่องจากไม่สามารถทำได้หรือได้ดำเนินการเสร็จสิ้นแล้ว การเชื่อมต่อระหว่างการวางแผนและการควบคุมนี้ทำให้วงจรเสร็จสมบูรณ์ซึ่งทำให้การจัดการกระบวนการทำงานสัมพันธ์กัน

ชีวิตภายในขององค์กรประกอบด้วยการดำเนินการและกระบวนการต่างๆ มากมาย ขึ้นอยู่กับประเภทขององค์กร ขนาดและประเภทของกิจกรรม กระบวนการและการดำเนินการบางอย่างอาจครองตำแหน่งผู้นำ ในขณะที่องค์กรอื่นๆ ที่นำไปใช้อย่างกว้างขวาง อาจไม่มีอยู่หรือดำเนินการเพียงเล็กน้อย อย่างไรก็ตาม แม้จะมีการกระทำและกระบวนการที่หลากหลายมาก แต่ก็สามารถแยกแยะกลุ่มบางกลุ่มได้ O. S. Vikhansky, A. I. Naumov และคนอื่น ๆ เสนอกระบวนการทำงานห้ากลุ่มซึ่งในความเห็นของพวกเขาครอบคลุมกิจกรรมขององค์กรใด ๆ และเป็นเป้าหมายของการจัดการโดยผู้บริหาร

หน้าที่พิเศษของการจัดการทรัพยากรบางอย่าง ได้แก่ การผลิต การตลาด การเงิน การทำงานกับบุคลากร การบัญชีและการวิเคราะห์กิจกรรมทางเศรษฐกิจ

ฟังก์ชั่นการผลิตถือว่าบริการที่เกี่ยวข้องผู้จัดการระดับหนึ่งจัดการกระบวนการแปรรูปวัตถุดิบวัสดุและผลิตภัณฑ์กึ่งสำเร็จรูปเป็นผลิตภัณฑ์ที่องค์กรเสนอต่อสภาพแวดล้อมภายนอก

ฟังก์ชั่นการตลาดผ่านกิจกรรมทางการตลาดสำหรับการนำผลิตภัณฑ์ที่สร้างขึ้นไปใช้ ให้เชื่อมโยงความพึงพอใจต่อความต้องการของลูกค้าขององค์กรและความสำเร็จตามเป้าหมายขององค์กรเป็นกระบวนการเดียว

ฟังก์ชั่นทางการเงินประกอบด้วยการจัดการกระบวนการเคลื่อนย้ายเงินทุนในองค์กร

ฟังก์ชั่นการบริหารงานบุคคลที่เกี่ยวข้องกับการใช้ความสามารถของพนักงานเพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์กร

หน้าที่ของการบัญชีและการวิเคราะห์กิจกรรมทางเศรษฐกิจเกี่ยวข้องกับการจัดการกระบวนการประมวลผลและวิเคราะห์ข้อมูลเกี่ยวกับงานขององค์กรเพื่อเปรียบเทียบกิจกรรมจริงขององค์กรกับความสามารถตลอดจนกับกิจกรรมขององค์กรอื่น ซึ่งช่วยให้องค์กรสามารถค้นพบประเด็นที่ต้องให้ความสนใจอย่างใกล้ชิดและเลือกวิธีที่ดีที่สุดในการดำเนินกิจกรรม

24. ฟังก์ชั่นการวางแผน

การวางแผน- นี่คือคำจำกัดความของระบบเป้าหมายสำหรับการทำงานและการพัฒนาขององค์กรตลอดจนวิธีการและวิธีการบรรลุเป้าหมาย องค์กรใดไม่สามารถทำได้หากไม่มีการวางแผน เนื่องจากมีความจำเป็นในการตัดสินใจของฝ่ายบริหารเกี่ยวกับ:

การกระจายทรัพยากร

การประสานงานกิจกรรมระหว่างแต่ละแผนก

การประสานงานกับสภาพแวดล้อมภายนอก (ตลาด);

การสร้างโครงสร้างภายในที่มีประสิทธิภาพ

ควบคุมกิจกรรม

การพัฒนาองค์กรในอนาคต การวางแผนช่วยให้ตัดสินใจได้ทันเวลา หลีกเลี่ยงการตัดสินใจที่เร่งรีบ กำหนดเป้าหมายที่ชัดเจนและวิธีบรรลุเป้าหมายที่ชัดเจน และยังให้โอกาสคุณในการควบคุมสถานการณ์

โดยทั่วไป กระบวนการวางแผนสามารถแยกแยะได้:

· กระบวนการกำหนดเป้าหมาย (คำจำกัดความของระบบเป้าหมาย);

· กระบวนการรวม (ประสานงาน) เป้าหมายและวิธีการบรรลุเป้าหมาย

· กระบวนการพัฒนาหรือความสามัคคีของระบบงานขององค์กรที่มีอยู่กับการพัฒนาในอนาคต

ตั้งเป้าหมาย- เป็นกระบวนการพัฒนาระบบเป้าหมาย โดยเริ่มจากเป้าหมายทั่วไปขององค์กรและลงท้ายด้วยเป้าหมายของแต่ละแผนก ผลลัพธ์ที่ได้คือแผนผังเป้าหมายที่สนับสนุนกระบวนการวางแผนทั้งหมด

ในตัวของมันเอง การมีเป้าหมายไม่ได้หมายความว่าจะบรรลุเป้าหมาย แต่จำเป็นต้องมีวัสดุ การเงิน และทรัพยากรบุคคลที่เหมาะสม ในเวลาเดียวกัน ระดับความสำเร็จของเป้าหมายมักขึ้นอยู่กับปริมาณของทรัพยากรเหล่านี้ ตัวอย่างเช่น ในการสร้างองค์กรในอุตสาหกรรมใดอุตสาหกรรมหนึ่ง จำเป็นต้องมีการลงทุนเริ่มต้นอย่างน้อย N ล้านรูเบิล ทรัพยากรทางการเงินนี้ต้องพร้อมใช้งาน จากนั้นจะมีการจัดเตรียมเป้าหมายและวิธีการเพื่อให้บรรลุตามเป้าหมาย ผลจากการประสานงาน แผนปรากฏที่รวมกิจกรรมเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย กำหนดเวลา วิธีการและนักแสดง

ในการดำเนินการตามกระบวนการวางแผน จำเป็นต้องมีระบบองค์กรที่จัดตั้งขึ้น งานขององค์กรมุ่งเป้าไปที่การบรรลุตัวบ่งชี้ที่วางแผนไว้ และผลลัพธ์ขึ้นอยู่กับวิธีการสร้างและประสานงานงานนี้ แม้แต่แผนการที่สมบูรณ์แบบที่สุดก็จะไม่เกิดขึ้นหากไม่มีองค์กรที่เหมาะสม ต้องมีโครงสร้างผู้บริหาร นอกจากนี้ องค์กรต้องมีความเป็นไปได้ในการพัฒนาในอนาคต เนื่องจากหากไม่มีสิ่งนี้ องค์กรจะล่มสลาย (ถ้าเราไม่พัฒนา เราก็ตาย) อนาคตขององค์กรขึ้นอยู่กับสภาพแวดล้อมในการทำงาน ทักษะและความรู้ของพนักงาน ในสถานที่ที่องค์กรตั้งอยู่ในอุตสาหกรรม (ภูมิภาค ประเทศ)

กระบวนการวางแผนทั้งหมดในองค์กรแบ่งออกเป็น: ระดับกลยุทธ์ ยุทธวิธี และระดับปฏิบัติการ

การวางแผนเชิงกลยุทธ์- นี่คือคำจำกัดความของเป้าหมายและขั้นตอนขององค์กรในระยะยาว การวางแผนปฏิบัติการ เป็นระบบสำหรับการบริหารองค์กรในช่วงเวลาปัจจุบัน การวางแผนทั้งสองประเภทนี้เชื่อมโยงองค์กรโดยรวมกับแต่ละหน่วยเฉพาะและเป็นกุญแจสำคัญในการประสานงานการดำเนินการที่ประสบความสำเร็จ หากเรานำองค์กรโดยรวม การวางแผนจะดำเนินการตามลำดับต่อไปนี้:

กำลังพัฒนาภารกิจขององค์กร

ตามภารกิจ แนวทางเชิงกลยุทธ์หรือทิศทางของกิจกรรมได้รับการพัฒนา (แนวทางเหล่านี้มักเรียกว่าเป้าหมายด้านคุณภาพ)

มีการประเมินและวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกและภายในขององค์กร

มีการระบุทางเลือกเชิงกลยุทธ์

การเลือกกลยุทธ์เฉพาะหรือวิธีการบรรลุเป้าหมาย คำตอบของคำถาม "จะทำอย่างไร"

หลังจากตั้งเป้าหมายและเลือกวิธีอื่นเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย (กลยุทธ์) องค์ประกอบหลักของการวางแผนอย่างเป็นทางการคือ:

กลวิธีหรือวิธีการบรรลุสิ่งนี้หรือผลลัพธ์นั้น (คำตอบสำหรับคำถาม "ทำอย่างไร") แผนยุทธวิธีและแผนปฏิบัติการได้รับการพัฒนาบนพื้นฐานของกลยุทธ์ที่เลือก ได้รับการออกแบบมาเป็นระยะเวลาสั้น ( แทคติค- 1 ปี - แผนธุรกิจเพื่อการพัฒนาองค์กร 1 ปี เช่น แผนปฏิบัติการ- ในขณะนี้) ได้รับการพัฒนาโดยผู้จัดการระดับกลาง

นโยบายหรือแนวทางทั่วไปสำหรับการดำเนินการและการตัดสินใจที่เอื้อต่อการบรรลุเป้าหมาย

ขั้นตอนหรือคำอธิบายของการดำเนินการที่จะดำเนินการในสถานการณ์เฉพาะ

กฎเกณฑ์หรือสิ่งที่ควรทำในแต่ละสถานการณ์

การวางแผนและแผน

แยกแยะระหว่างการวางแผนและแผน . วางแผนเป็นชุดรายละเอียดของการตัดสินใจที่จะดำเนินการ รายการกิจกรรมเฉพาะและผู้ดำเนินการ แผนเป็นผลมาจากกระบวนการวางแผน แผนงานและการวางแผนมีหลายรูปแบบและสามารถดูได้จากมุมมองที่ต่างกัน

ตามความกว้างของความคุ้มครอง:

การวางแผนองค์กร (สำหรับทั้งบริษัทโดยรวม);

การวางแผนตามประเภทของกิจกรรม (การวางแผนการผลิตพรม)

การวางแผนในระดับหน่วยเฉพาะ (การวางแผนงานของร้าน)

ตามหน้าที่:

การผลิต;

การเงิน;

บุคลากร;

การตลาด

ตามฟังก์ชันย่อย (เช่น เพื่อการตลาด):

การวางแผนการแบ่งประเภท;

การวางแผนการขาย

ตามช่วงเวลา:

การวางแผนระยะยาว - 5 ปีขึ้นไป

การวางแผนระยะกลาง - ตั้งแต่ 2 ถึง 5 ปี

การวางแผนระยะสั้น - ไม่เกินหนึ่งปี

ตามระดับรายละเอียดของแผน:

การวางแผนเชิงกลยุทธ์;

การดำเนินงาน;

การวางแผนยุทธวิธี

ตามความจำเป็น:

แผนคำสั่งสำหรับการบังคับใช้โดยตรง

แผนบ่งชี้ที่บ่งชี้และขึ้นอยู่กับตัวชี้วัดกิจกรรมทางเศรษฐกิจ การเมือง ฯลฯ

แผนอันเป็นผลจากการวางแผนสำหรับนักแสดงเป็นเอกสารนโยบายและควรรวมทั้งตัวบ่งชี้ที่บังคับและตัวชี้แนะ และด้วยเวลาการวางแผนที่เพิ่มขึ้น จำนวนตัวบ่งชี้ (แบบแนะนำ) จะเพิ่มขึ้น เนื่องจากการวางแผนระยะยาว ผลลัพธ์จึงไม่สามารถกำหนดได้อย่างแม่นยำอย่างแน่นอน เนื่องจากขึ้นอยู่กับการเปลี่ยนแปลงในเงื่อนไขทางธุรกิจและมีลักษณะที่น่าจะเป็นไปได้ สามารถวางแผนกิจกรรม สินค้า บริการและงานเฉพาะ ตลอดจนโครงสร้าง เทคโนโลยี และขั้นตอนการทำงานได้ ตัวอย่างเช่น การวางแผนสำหรับการขยายองค์กร การวางแผนสำหรับกระบวนการที่ดีขึ้น หรือการวางแผนสำหรับการเปิดตัวผลิตภัณฑ์

มีสามรูปแบบหลักของการวางแผนการจัด:

"จากบนลงล่าง";

"ลง";

"เป้าหมายลง - วางแผนขึ้น"

การวางแผนจากบนลงล่างขึ้นอยู่กับข้อเท็จจริงที่ว่าฝ่ายบริหารสร้างแผนที่ต้องดำเนินการโดยผู้ใต้บังคับบัญชา รูปแบบการวางแผนนี้สามารถให้ผลลัพธ์ในเชิงบวกได้ก็ต่อเมื่อมีระบบการบีบบังคับที่เข้มงวดและเผด็จการ

การวางแผนจากล่างขึ้นบนขึ้นอยู่กับความจริงที่ว่าแผนถูกสร้างขึ้นโดยผู้ใต้บังคับบัญชาและได้รับการอนุมัติจากผู้บริหาร นี่เป็นรูปแบบการวางแผนที่ก้าวหน้ามากขึ้น แต่ในเงื่อนไขของความเชี่ยวชาญเฉพาะทางที่ลึกซึ้งยิ่งขึ้นและการแบ่งงานเป็นการยากที่จะสร้างระบบเดียวของเป้าหมายที่มีความสัมพันธ์ซึ่งกันและกัน

การวางแผน "เป้าหมายลดลง - วางแผนขึ้น"รวมข้อดีและกำจัดข้อเสียของสองตัวเลือกก่อนหน้า หน่วยงานกำกับดูแลพัฒนาและกำหนดเป้าหมายสำหรับผู้ใต้บังคับบัญชาและกระตุ้นการพัฒนาแผนในหน่วยงาน แบบฟอร์มนี้ทำให้สามารถสร้างระบบเดียวของแผนที่เกี่ยวข้องกันได้ เนื่องจากเป้าหมายทั่วไปจำเป็นสำหรับทั้งองค์กร

การวางแผนขึ้นอยู่กับข้อมูลจากช่วงเวลาของกิจกรรมที่ผ่านมา แต่จุดประสงค์ของการวางแผนคือกิจกรรมขององค์กรในอนาคตและควบคุมกระบวนการนี้ ดังนั้นความน่าเชื่อถือของการวางแผนจึงขึ้นอยู่กับความถูกต้องและแม่นยำของข้อมูลที่ผู้จัดการได้รับ คุณภาพของการวางแผนส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับระดับความสามารถทางปัญญาของผู้จัดการและความถูกต้องของการคาดการณ์เกี่ยวกับการพัฒนาต่อไปของสถานการณ์

ฟังก์ชั่นองค์กร

วัตถุประสงค์ของหน้าที่องค์กร- การจัดเตรียมและรับรองการดำเนินกิจกรรมตามแผนและการบรรลุผลตามเป้าหมายที่วางแผนไว้

การออกแบบงาน -ในระหว่างนี้ จะมีการตัดสินว่าใครและควรปฏิบัติอย่างไร การออกแบบช่วยให้คุณสามารถระบุและอธิบายพื้นที่ทำงานได้อย่างชัดเจนเพื่อให้แน่ใจว่ามีการใช้งานฟังก์ชั่นขององค์กร

การออกแบบงานประกอบด้วยขั้นตอนต่อไปนี้:

1. การวิเคราะห์งาน

2. การสร้างพารามิเตอร์

3. การกำหนดเทคโนโลยีในการปฏิบัติงาน

๔. การรับรู้โดยผู้แสดงเนื้อหาของงาน

วัตถุประสงค์ของการวิเคราะห์งาน- คือการให้คำอธิบายวัตถุประสงค์ของงานเองเช่น เนื้อหา ข้อกำหนด และสภาพแวดล้อมหรือบริบท มีเทคนิคการวิเคราะห์งานมากมายที่จะช่วยผู้จัดการระบุองค์ประกอบทั้งสามของงานใดๆ

ขึ้นอยู่กับวิธีการวิเคราะห์งานที่เลือก คำอธิบายของเนื้อหาอาจกว้างหรือแคบเช่น อาจเป็นคำง่ายๆ ว่าต้องทำอะไร หรือคำอธิบายโดยละเอียดของการดำเนินการแต่ละอย่าง การเคลื่อนไหวของมือหรือร่างกายแต่ละครั้ง

การวิเคราะห์หน้าที่ของงาน (PAR)รวมถึงคำอธิบายของ:

สิ่งที่พนักงานทำเกี่ยวกับพนักงานคนอื่นและงานอื่น ๆ

ควรใช้วิธีการและการดำเนินการใด

เครื่องจักรและอุปกรณ์ใดที่ใช้ในการปฏิบัติงานนี้

สินค้า/บริการใดที่ผลิตขึ้นในขั้นตอนการทำงาน

สามตำแหน่งแรกเกี่ยวข้องกับการกระทำ ตำแหน่งที่สี่ - กับผลงาน FAR ให้รายละเอียดงานตามการจัดประเภทงานสำหรับแต่ละตำแหน่งจากสี่ตำแหน่ง วิธีนี้ใช้กันอย่างแพร่หลายในการเตรียมโต๊ะพนักงานที่เรียกว่า

สิ่งที่ต้องการในงานสะท้อนถึงคุณสมบัติของปัจเจกบุคคลที่จำเป็นสำหรับการนำไปปฏิบัติ: ทักษะ ความสามารถ การศึกษา ประสบการณ์ สุขภาพ การเลี้ยงดู และคุณสมบัติอื่นๆ

ในการรวบรวมรายการข้อกำหนดเหล่านี้ในองค์กรใดองค์กรหนึ่ง จะใช้วิธีการแบบสอบถามเชิงวิเคราะห์อย่างเป็นทางการ (DAQ)

วิธี DAVเกี่ยวข้องกับคำอธิบายลักษณะเฉพาะของแต่ละบุคคลโดยการวิเคราะห์พารามิเตอร์ของงานต่อไปนี้:

แหล่งข้อมูลสำคัญสำหรับการปฏิบัติงาน

ข้อมูลที่ประมวลผลและการตัดสินใจที่จำเป็นในการดำเนินงาน

การกระทำทางกายภาพและทักษะที่จำเป็นต่อการปฏิบัติงาน

ลักษณะของความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลที่ต้องการสำหรับงาน

ธรรมชาติของปฏิกิริยาของแต่ละบุคคลต่อสภาพการทำงาน .

ใช้สำหรับงานทุกประเภทรวมถึงการจัดการ เป็นพื้นฐานในการจัดทำคู่มือคุณวุฒิ

บริบทของงานประกอบด้วยปัจจัยทางกายภาพ สังคม และปัจจัยอื่นๆ ภายนอกงาน โดยอธิบายเงื่อนไขที่ต้องดำเนินการ ตลอดจนสิทธิและความรับผิดชอบ

พารามิเตอร์การทำงานพิจารณาจากผลการวิเคราะห์

ตัวเลือกงานรวมถึง:

ขนาดของมัน;

ความซับซ้อน

ความสัมพันธ์ที่นักแสดงมีส่วนร่วมกับพนักงานคนอื่น

ขนาดของงานเกี่ยวข้องกับเนื้อหาของงานและแสดงถึงจำนวนงานหรือการดำเนินงานที่พนักงานที่รับผิดชอบงานนี้ต้องดำเนินการ

โดยปกติ ยิ่งงานหรือการดำเนินงานที่พนักงานต้องทำมากเท่าไร เขาก็ยิ่งต้องใช้เวลามากขึ้นเท่านั้น

ความซับซ้อนของงานมีลักษณะเด่นในเชิงคุณภาพและสะท้อนถึงระดับความเป็นอิสระในการตัดสินใจและระดับความเป็นเจ้าของกระบวนการ ขึ้นอยู่กับลักษณะส่วนบุคคลของนักแสดงและสิทธิ์ที่มอบให้กับเขาในการดำเนินการ

คุณสามารถพบปะกับผู้ที่ดำรงตำแหน่งเดียวกันในองค์กรอย่างเป็นทางการ แต่ทำงานที่มีความซับซ้อนต่างกัน

สัมพันธ์ในที่ทำงานในการออกแบบ - การสร้างความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลระหว่างผู้ปฏิบัติงานและพนักงานคนอื่น ๆ ทั้งเกี่ยวกับงานเองและที่เกี่ยวข้องกับงานประเภทอื่นในองค์กร

การรับรู้เนื้อหาของงานอธิบายลักษณะจากมุมมองของการเข้าใจธรรมชาติของมันโดยนักแสดงแต่ละคน มีความแตกต่างระหว่างคุณสมบัติวัตถุประสงค์และอัตนัยของงานซึ่งสะท้อนให้เห็นในการรับรู้ของผู้คน เพื่อปรับปรุงผลงาน จำเป็นต้องเปลี่ยนการรับรู้ถึงเนื้อหาของงาน การเปลี่ยนแปลงในกรณีนี้อาจเกี่ยวข้องกับการออกแบบงาน คุณสมบัติส่วนบุคคล หรือสภาพแวดล้อมทางสังคม เช่น ทุกสิ่งที่ส่งผลต่อเนื้อหาที่รับรู้ของงาน

มีการใช้วิธีการหลายวิธีในการวัดเนื้อหาที่รับรู้ของงานในการตั้งค่าต่างๆเหล่านี้มักจะกรอกแบบสอบถามโดยผู้ให้สัมภาษณ์ที่วัดการรับรู้ของลักษณะงานบางอย่าง

ชาวอเมริกัน R. Hackman และ E. Lawler ระบุลักษณะดังกล่าว 6 ประการ: ความหลากหลาย ความเป็นอิสระ ความสมบูรณ์ ประสิทธิภาพ ปฏิสัมพันธ์และความเป็นกันเอง

ความหลากหลาย- ระดับความหลากหลายในชุดปฏิบัติการหรือระดับความหลากหลายของเครื่องมือและกระบวนการที่ใช้ในการปฏิบัติงาน

ไม่เปิดเผยตัว- ระดับความเป็นอิสระในการตัดสินใจเกี่ยวกับการวางแผนงานตลอดจนการเลือกวิธีการดำเนินการ

ความสมบูรณ์ -ระดับของการนำผลิตภัณฑ์ที่สร้างขึ้น (บริการ) ไปสู่ผลลัพธ์สุดท้ายภายในกรอบของงานนี้

ประสิทธิภาพ(ข้อเสนอแนะ) - ระดับการรับรู้ของนักแสดงผ่านการทำงานเกี่ยวกับประสิทธิผลของการกระทำของเขา

ปฏิสัมพันธ์- ระดับของปฏิสัมพันธ์ที่ผู้ปฏิบัติงานกับพนักงานคนอื่น ๆ ต้องใช้เพื่อให้งานสำเร็จลุล่วง

ความเป็นกันเอง- ระดับที่งานอนุญาตให้นักแสดงสื่อสารกับเพื่อนร่วมงานและสร้างมิตรภาพที่ไม่เป็นทางการ

เทคโนโลยี- คือ การกระทำ ความรู้ วิธีการ และวัตถุ (เทคนิค) ที่ใช้ในงานเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ (ผลิตภัณฑ์หรือบริการ)

ความสัมพันธ์ระหว่างเทคโนโลยีและการออกแบบงานสามารถเห็นได้ในแง่ของ:

ความรู้ของพนักงานเกี่ยวกับเวลาและสถานที่ทำงานและวิธีการทำงาน

ในแง่ของการพึ่งพากันของงาน

แจ้งพนักงานว่าเมื่อใดและที่ไหนงานที่จะดำเนินการกำหนดระดับความเป็นอิสระในการตัดสินใจเกี่ยวกับการเริ่มต้นและสถานที่ทำงาน

ดังนั้น แอสเซมเบลอร์บนสายพานลำเลียงจึงมีระดับความเป็นอิสระน้อยมาก เนื่องจากเขาต้องเริ่มทำงานโดยเริ่มการทำงานของสายพานลำเลียง ซึ่งเป็นที่ทำงานของเขา

แจ้งพนักงานเกี่ยวกับวิธีการงานที่ต้องทำจะเป็นตัวกำหนดระดับความเป็นอิสระในการเลือกวิธีการ (วิชาและวิธีการ) เพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่ต้องการ

ดังนั้น นักออกแบบในสำนักงานออกแบบจึงเห็นได้ชัดว่ามีอิสระในระดับสูง เนื่องจากการที่เขาสร้างสิ่งที่ไม่รู้จักขึ้นมาใหม่ ในสถานการณ์เช่นนี้ มักจะต้องใช้ประสบการณ์ การตัดสิน สัญชาตญาณ และความสามารถในการแก้ปัญหา

ลักษณะที่สามของเทคโนโลยีที่ส่งผลต่อการออกแบบงานคือ การพึ่งพาอาศัยกันของงานในองค์กร- กำหนดระดับการทำงานร่วมกันระหว่างพนักงานสองคนหรือมากกว่า (หรือกลุ่มพนักงาน) เพื่อให้มั่นใจว่างานที่ได้รับมอบหมายนั้นสำเร็จ

การพึ่งพาซึ่งกันและกันของงานมีสี่ประเภท:

พับ

สม่ำเสมอ

ที่เกี่ยวข้อง

กลุ่ม

การพึ่งพาอาศัยกันที่เกิดขึ้นใหม่เกิดขึ้นเมื่อผู้ปฏิบัติงานแต่ละคนไม่จำเป็นต้องโต้ตอบกับผู้ปฏิบัติงานคนอื่นเพื่อทำงานให้เสร็จสิ้นโดยรวม

การพึ่งพาอาศัยกันตามลำดับถือว่าก่อนที่คนงานคนหนึ่งจะเริ่มงาน อีกคนหนึ่งต้องดำเนินการชุดปฏิบัติการเพื่อทำเช่นนั้น จุดเริ่มต้นของงานสำหรับคนหนึ่งคือจุดสิ้นสุดของงานสำหรับอีกคนหนึ่ง ตัวอย่าง: การผลิตรถยนต์

การพึ่งพาอาศัยกันที่เกี่ยวข้อง- สถานการณ์ที่จุดสิ้นสุดของงานของคนๆ หนึ่งกลายเป็นจุดเริ่มต้นของการทำงานของอีกคน และในทางกลับกัน

ตัวอย่าง ผลงานของศัลยแพทย์ร่วมกับผู้ช่วยระหว่างการผ่าตัด ผู้รักษาประตูกับนักเตะในทีมฟุตบอล กลุ่มระดับต่างๆ ในการตัดสินใจ เป็นต้น

การพึ่งพาอาศัยกันประเภทนี้มักต้องการความชัดเจนและความต่อเนื่องในการทำงาน

การพึ่งพาอาศัยกันของกลุ่มอยู่บนพื้นฐานของการมีส่วนร่วมพร้อมกันของทุกฝ่ายในการดำเนินการนี้ และเช่นเดียวกับที่เคยเป็น รวมถึงการพึ่งพาซึ่งกันและกันก่อนหน้านี้ทั้งหมดเข้าด้วยกัน

วิธีการแบบกลุ่มจะใช้เมื่อมีความไม่แน่นอนสูงในการทำงาน และต้องการความร่วมมือและการมีปฏิสัมพันธ์ในระดับสูงจากผู้เข้าร่วม การสื่อสารที่มีประสิทธิภาพ และความสามารถในการตัดสินใจแบบกลุ่ม

รูปแบบการออกแบบงานโมเดลการออกแบบงานที่มีอยู่จริงแบ่งออกเป็น 3 กลุ่ม ขึ้นอยู่กับพารามิเตอร์ของงาน (ขนาด ความซับซ้อน และความสัมพันธ์) ที่ใช้เป็นหลักหรืออาจมีการเปลี่ยนแปลง

การเลือกแบบจำลองได้รับอิทธิพลจากปัจจัยภายในองค์กร เช่น รูปแบบการจัดการ สหภาพแรงงาน สภาพการทำงาน เทคโนโลยี วัฒนธรรมและโครงสร้างขององค์กร ระบบจูงใจ และการทำงานร่วมกับบุคลากร เป็นต้น

รูปแบบการออกแบบงานรวมถึงคำจำกัดความขององค์ประกอบดังกล่าวของงานที่คาดการณ์ตามที่ตั้งใจไว้สำหรับการดำเนินงาน วิธีการที่ใช้ เวลาและสถานที่ทำงาน ตัวชี้วัดประสิทธิภาพและความสัมพันธ์ระหว่างมนุษย์กับเครื่องจักร

องค์ประกอบเหล่านี้ถูกกำหนดบนพื้นฐานของระบบเทย์เลอร์ในการศึกษาการเคลื่อนไหวและเวลา กำหนดเวลาสำหรับการดำเนินงานและการดำเนินการที่จำเป็นเพื่อให้เสร็จสิ้น

ความเชี่ยวชาญและประสิทธิภาพของการปฏิบัติงานเป็นพื้นฐานของการก่อสร้างงาน

ขยายโมเดลจำนวนการดำเนินการหรืองานที่ดำเนินการโดยผู้ปฏิบัติงานกำลังขยายตัว

ตัวอย่าง: ในการประกอบรถยนต์ ผู้ปฏิบัติงานได้รับมอบหมายให้ติดตั้งไม่เพียงแต่สปริง แต่ยังรวมถึงโช้คอัพด้วย

จุดประสงค์ของตัวแบบคือเพื่อกระจายและเพิ่มความน่าดึงดูดใจของงานด้วยการเพิ่มฟังก์ชั่นการทำงาน ในการออกแบบงาน แบบจำลองดำเนินการจากการปรับลดความเชี่ยวชาญพิเศษ ซึ่งทำให้สามารถสร้างความสัมพันธ์เชิงบวกระหว่างการขยายขอบเขตงานและความพึงพอใจในงานได้

การหมุนเวียนงาน -คือการย้ายพนักงานจากงานหนึ่งไปอีกงานหนึ่งและด้วยเหตุนี้จึงเปิดโอกาสให้เขาได้ปฏิบัติหน้าที่ที่หลากหลายมากขึ้น

การหมุนเวียนงานมีความเกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดกับแบบจำลองการขยายขนาด เนื่องจากเป็นการเพิ่มงานที่หลากหลายเพื่อเพิ่มความสนใจในงาน

เสริมงานหมายถึง การเพิ่มงานที่ดำเนินการโดยแต่ละหน้าที่หรืองานที่เพิ่มความรับผิดชอบของผู้ปฏิบัติงานในการวางแผน จัดระเบียบ ควบคุม และประเมินผลงานของตนเอง

การเพิ่มคุณค่าหมายถึงมิติของงานเช่นความซับซ้อนและความสัมพันธ์ในการทำงานซึ่งรวมกันเป็นแนวคิดของการจัดระเบียบงาน

หน้าที่ของแรงจูงใจ

แรงจูงใจ- เป็นชุดของแรงขับเคลื่อนที่ส่งเสริมบุคคลให้ทำกิจกรรมที่มีเป้าหมายเฉพาะเจาะจง

กระบวนการสร้างแรงจูงใจ (แรงจูงใจ) สร้างขึ้นจากความต้องการของมนุษย์ ซึ่งเป็นเป้าหมายหลักของอิทธิพลเพื่อกระตุ้นให้บุคคลดำเนินการ อย่างทั่วถึงที่สุด ความต้องการ- นี่คือความรู้สึกขาดในสิ่งที่มีลักษณะเฉพาะตัวกับลักษณะทั่วไปทั้งหมดของการสำแดง ความต้องการโดยธรรมชาติร่วมกันสำหรับทุกคน (ความต้องการหลัก) เรียกว่า - ความต้องการ ตัวอย่างเช่น ความต้องการอาหาร การนอนหลับ ฯลฯ ความต้องการที่ได้รับ (รอง) เกี่ยวข้องกับการมีอยู่ของบุคคลในกลุ่ม มีความเฉพาะตัวมากกว่า และเกิดขึ้นภายใต้อิทธิพลของสิ่งแวดล้อม ตัวอย่างเช่น ความต้องการความเคารพ การบรรลุผล ความรัก ฯลฯ

ตราบใดที่ยังมีความต้องการอยู่ คนๆ หนึ่งจะรู้สึกไม่สบายใจ และนั่นคือสาเหตุที่เขาจะพยายามหาหนทางที่จะสนองความต้องการ (เพื่อบรรเทาความเครียด) ถูกกำจัด (พอใจ) ความต้องการจะหายไป แต่ไม่ใช่ตลอดไป ความต้องการส่วนใหญ่ได้รับการต่ออายุ ในขณะที่เปลี่ยนรูปแบบของการสำแดง ย้ายไปสู่อีกระดับของลำดับชั้นของความต้องการ ความต้องการเป็นแหล่งที่มาหลักของกิจกรรมของมนุษย์ ทั้งในกิจกรรมเชิงปฏิบัติและการรับรู้

ความต้องการที่บุคคลรับรู้และกำหนดขึ้นไม่ได้นำไปสู่การกระทำ (แรงจูงใจ) เพื่อกำจัดมันเสมอไป สิ่งนี้ต้องมีเงื่อนไขบางประการ:

การปรากฏตัวของความปรารถนาอย่างแรงกล้าที่จะเปลี่ยนสถานการณ์เพื่อตอบสนองความต้องการ (ฉันต้องการ ... ) ในระดับความรู้สึกที่เป็นไปไม่ได้ที่จะมีชีวิตอยู่เช่นนี้ เงื่อนไขนี้เป็นกุญแจสำคัญและกำหนดทิศทางของความพยายามในการจัดหาทรัพยากร (วัสดุ การเงิน ชั่วคราว) สำหรับการดำเนินการและการพัฒนาความสามารถ ความรู้ ทักษะเพื่อตอบสนองความต้องการ (ฉันสามารถ ...)

จากที่กล่าวมาสรุปได้ดังนี้ แรงจูงใจ- เป็นการสร้างสภาวะที่ส่งผลต่อพฤติกรรมมนุษย์

กระบวนการสร้างแรงจูงใจประกอบด้วย:

การประเมินความต้องการที่ไม่ได้รับ;

กำหนดเป้าหมายเพื่อตอบสนองความต้องการ

การกำหนดการกระทำที่จำเป็นเพื่อตอบสนองความต้องการ

พิจารณาองค์ประกอบของกระบวนการสร้างแรงจูงใจให้ละเอียดยิ่งขึ้น

สิ่งจูงใจทำหน้าที่เป็นสิ่งเร้าที่ส่งผลต่อพนักงานจากภายนอกเพื่อกระตุ้นให้เขาทำงาน ผลกระทบของสิ่งจูงใจจะแปลความต้องการที่มีอยู่เป็นแรงจูงใจ โดยมีเงื่อนไขว่าสิ่งจูงใจจะสอดคล้องกัน

เป็นสิ่งจูงใจวัตถุ การกระทำ บุคคลอื่น สัญญาและภาระผูกพัน โอกาสที่ได้รับ ฯลฯ ที่บุคคลต้องการได้รับสำหรับการกระทำบางอย่าง (พฤติกรรมการผลิต) สามารถกระทำได้

แต่ แรงจูงใจในการดำเนินการไม่ได้มาจากภายนอกเท่านั้น (การกระตุ้น) แต่ยังมาจากตัวเขาเองด้วย (แรงจูงใจ) ที่มาของแรงจูงใจคือโครงสร้างที่สร้างแรงบันดาลใจของแต่ละบุคคล ซึ่งเกิดขึ้นภายใต้อิทธิพลของปัจจัยส่วนบุคคล การเลี้ยงดู และการฝึกอบรม แรงจูงใจถูกสร้างขึ้นโดยตัวเขาเองต้องเผชิญกับงานหรือปัญหา ตัวอย่างเช่น แรงจูงใจของความสำเร็จ ความรู้ ฯลฯ หรือแรงจูงใจของความกลัว

แรงจูงใจ- นี่คือสิ่งที่ทำให้เกิดการกระทำบางอย่างที่เกิดจากความต้องการ อารมณ์ ตำแหน่งของบุคคล

หนึ่งแรงจูงใจเดียวกันสามารถสร้างขึ้นได้ ขึ้นอยู่กับสถานการณ์ ทั้งโดยอิทธิพลภายนอก (สิ่งเร้าคือแรงจูงใจภายนอก) และโดยโครงสร้างแรงจูงใจภายใน (แรงจูงใจที่แท้จริง) ตัวอย่างเช่น: ความสนใจเป็นแรงจูงใจสามารถเกิดขึ้นได้จากความอยากรู้อยากเห็นตามธรรมชาติและ / หรือการกระทำที่มีทักษะของผู้นำ

มีสองวิธีในการหาวิธีตอบสนองความต้องการ

หาวิธีที่จะประสบความสำเร็จในการตระหนักถึงความต้องการเส้นทางนี้เปิดใช้งานกิจกรรมของมนุษย์และให้การกระทำที่เป็นเป้าหมาย ตัวอย่างของแรงจูงใจที่กำหนดวิธีการตอบสนองความต้องการนี้: ความสนใจ การเติบโตของอาชีพ การยืนยันตนเอง ฯลฯ

การค้นหาวิธีหลีกเลี่ยงสถานการณ์ วัตถุ หรือเงื่อนไขใดๆ ทำให้บุคคลไม่มีความเคลื่อนไหว ไม่สามารถดำเนินการได้อย่างอิสระ แรงจูงใจหลักสำหรับพฤติกรรมของมนุษย์ในสถานการณ์นี้คือความวิตกกังวลและความกลัว

พฤติกรรมของมนุษย์นำไปสู่ผลลัพธ์ที่เฉพาะเจาะจงซึ่งได้รับการประเมิน ระดับความพึงพอใจส่งผลต่อพฤติกรรมของบุคคลในสถานการณ์ที่คล้ายคลึงกันในอนาคต ในขณะเดียวกัน ผู้คนมักจะทำซ้ำพฤติกรรมที่เกี่ยวข้องกับความพึงพอใจในความต้องการ และหลีกเลี่ยงพฤติกรรมที่เกี่ยวข้องกับความไม่พอใจ

งานหลักของผู้จัดการ- สร้างและ / หรือเปิดใช้งานความต้องการเหล่านั้นของบุคลากรที่สามารถตอบสนองภายในกรอบของระบบการจัดการองค์กร (ส่วนย่อย)

การจัดการบุคลากรที่มีประสิทธิภาพเกี่ยวข้องกับการผสมผสานที่กลมกลืนกันของสิ่งจูงใจ แรงจูงใจ และความพึงพอใจต่อความต้องการของพนักงาน โดยมีอิทธิพลต่อเนื้อหาของขั้นตอนต่างๆ (องค์ประกอบ) ของกระบวนการสร้างแรงจูงใจ

มีทฤษฎีการจูงใจจำนวนมากพอสมควรที่พยายามให้คำอธิบายทางวิทยาศาสตร์เกี่ยวกับปรากฏการณ์ของแรงจูงใจ

ลำดับชั้นของความต้องการตาม A. Maslow;

ทฤษฎีสองปัจจัยของ F. Herzberg;

ทฤษฎีความต้องการสามประการของ McClelland

1. อับราฮัม มาสโลว์ระบุระดับความต้องการ 5 ระดับ การตอบสนองความต้องการของระดับล่างจะนำไปสู่การกระตุ้นความต้องการของระดับที่สูงขึ้น ตัวอย่างเช่น คนที่ได้รับอาหารเพียงพอและรู้สึกปลอดภัยจะพัฒนาความต้องการทางสังคม (ความจำเป็นในการสื่อสาร ความรัก ฯลฯ) การสนองความต้องการในการสื่อสารกับกลุ่มทางสังคมที่ต้องการจะขยายความเป็นไปได้ในการปรากฏตัวและค้นหาวิธีที่จะตอบสนองความต้องการความเคารพ ฯลฯ ดังนั้นกระบวนการของแรงจูงใจผ่านความต้องการจึงไม่มีที่สิ้นสุด

วิธีในการตอบสนองความต้องการเบื้องต้นนั้นชัดเจนและตามกฎแล้ว เกี่ยวข้องกับองค์กร (การสร้าง) ของระบบสิ่งจูงใจที่เป็นวัตถุ L. Maslow ระบุว่า ยิ่งระดับสูงและหลากหลายมากขึ้นเท่าใด ระดับความต้องการของพนักงาน (โครงสร้างที่สร้างแรงบันดาลใจ) ก็ยิ่งยากขึ้นเท่านั้นที่จะหาวิธีตอบสนองพวกเขา

ผู้จัดการต้องมีวิธีการพิเศษในการจัดการคนที่มีความคิดสร้างสรรค์ ซึ่งเกี่ยวข้องกับการแก้ปัญหาที่ไม่ได้มาตรฐานและหลากหลายในด้านแรงจูงใจ

ต้องจำไว้ว่าความเป็นไปได้ที่จะมีอิทธิพลต่อพนักงานในส่วนของการจัดการนั้นพิจารณาจากปริมาณที่ผู้จัดการในสายตาของพนักงานมองว่าเป็นแหล่งของความพึงพอใจต่อความต้องการของพวกเขา

2. ฟรีเดริก เฮิร์ซแบร์กปัจจัยทั้งหมดที่มีอิทธิพลต่อกิจกรรมของมนุษย์ในสถานการณ์การผลิต แบ่งออกเป็นปัจจัยจูงใจและ "สุขภาพ" (ปัจจัยด้านสุขอนามัย)

ปัจจัยที่จูงใจส่งผลต่อการเติบโตของระดับความพึงพอใจในงาน และถือเป็นกลุ่มความต้องการที่เป็นอิสระ ซึ่งโดยทั่วไปเรียกว่าความจำเป็นในการเติบโต ได้แก่ ความจำเป็นในการบรรลุผลสำเร็จ การยอมรับ การทำงาน ฯลฯ

ความต้องการทางสังคม

ให้งานแก่พนักงานที่ทำให้พวกเขาสื่อสารกันได้

สร้างจิตวิญญาณของทีมในที่ทำงาน

จัดการประชุมเป็นระยะกับผู้ใต้บังคับบัญชา

อย่าพยายามสลายกลุ่มนอกระบบที่เกิดขึ้นหากไม่สร้างความเสียหายให้กับองค์กรอย่างแท้จริง

สร้างเงื่อนไขสำหรับกิจกรรมทางสังคมของสมาชิกในองค์กรนอกกรอบ

เคารพความต้องการ

เสนองานให้ผู้ใต้บังคับบัญชาที่มีความหมายมากขึ้น

ให้ข้อเสนอแนะในเชิงบวกแก่พวกเขาเกี่ยวกับผลลัพธ์ที่ได้รับ

ชื่นชมและให้รางวัลกับผลงานที่ได้รับจากผู้ใต้บังคับบัญชา

ให้ผู้ใต้บังคับบัญชามีส่วนร่วมในการกำหนดเป้าหมายและตัดสินใจ

มอบหมายสิทธิ์และอำนาจเพิ่มเติมให้กับผู้ใต้บังคับบัญชา

ส่งเสริมผู้ใต้บังคับบัญชาผ่านตำแหน่ง

จัดให้มีการฝึกอบรมและการอบรมขึ้นใหม่เพื่อเพิ่มขีดความสามารถ

ความต้องการในการแสดงออก

ให้โอกาสการเรียนรู้และพัฒนาแก่ผู้ใต้บังคับบัญชาที่ทำให้พวกเขาบรรลุศักยภาพสูงสุด

ให้งานที่ยากและสำคัญแก่ผู้ใต้บังคับบัญชาที่ต้องใช้ความทุ่มเทอย่างเต็มที่

ส่งเสริมและพัฒนาความสามารถในการสร้างสรรค์ในผู้ใต้บังคับบัญชา

"สุขภาพ" ปัจจัยเป็นปัจจัยของสภาพแวดล้อมในการทำงาน สามารถมองเห็นได้ว่าเป็นความจำเป็นในการกำจัด/หลีกเลี่ยงปัญหา การไม่มีปัจจัยเหล่านี้ทำให้เกิดความรู้สึกระคายเคืองความไม่พอใจ การปรากฏตัวของปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อมทำให้เกิดสภาพการทำงานปกติและตามกฎแล้วไม่ได้มีส่วนช่วยในการกระตุ้นกิจกรรมของมนุษย์ ตัวอย่างเช่น สภาพการทำงานที่สะดวกสบาย แสงปกติ ความร้อน ฯลฯ ชั่วโมงการทำงาน ค่าจ้าง ความสัมพันธ์กับผู้บริหารและเพื่อนร่วมงาน

ผลการวิจัย:

เงินเดือนตามกฎไม่ใช่ปัจจัยจูงใจ

เพื่อขจัดความรู้สึกไม่พอใจ ผู้จัดการจำเป็นต้องให้ความสนใจเป็นพิเศษกับปัจจัยของ "สุขภาพ" ในกรณีที่ไม่มีความรู้สึกไม่พอใจและระคายเคือง ก็ไม่มีประโยชน์ที่จะจูงใจพนักงานด้วยความช่วยเหลือจากปัจจัย "สุขภาพ"

หลังจากที่พนักงานได้รับทุกสิ่งที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย ผู้จัดการจะต้องทุ่มเทความพยายามทั้งหมดไปที่ปัจจัยที่สร้างแรงบันดาลใจ

3. ทฤษฎีสามปัจจัยของ McClelland พิจารณาความต้องการที่ได้มาซึ่งกระตุ้นกิจกรรมของมนุษย์เพียงสามประเภทเท่านั้น ได้แก่ อำนาจ ความสำเร็จ การมีส่วนร่วม

มีความคล้ายคลึงกันบางอย่างของทฤษฎีนี้กับทฤษฎีของ A. Maslow ความต้องการอำนาจและความสำเร็จเป็นลักษณะของผู้ที่บรรลุลำดับขั้นที่สี่ของความต้องการ - ความต้องการความเคารพ ความจำเป็นในการมีส่วนร่วมเป็นลักษณะของผู้ที่บรรลุความพึงพอใจในระดับที่สาม - ความต้องการทางสังคม

ไม่เหมือนเอ. มาสโลว์ McClelland เชื่อว่าความต้องการพลังงานเท่านั้นที่เป็นปัจจัยที่สร้างแรงบันดาลใจ ดังนั้น ในทางปฏิบัติ ทฤษฎีนี้จึงใช้ได้กับผู้ที่แสวงหาตำแหน่งที่แน่นอนในองค์กรมากขึ้น

ทฤษฎีกระบวนการแรงจูงใจทฤษฎีเหล่านี้อิงตามแนวคิดของ I. Pavlov ที่ว่าพฤติกรรมของมนุษย์เป็นผลมาจากสิ่งเร้าดังนั้นพฤติกรรมของมนุษย์จึงได้รับอิทธิพลจากการปรับโครงสร้าง (การเปลี่ยนแปลง) ของสภาพแวดล้อมหรือกระบวนการที่บุคคลทำงาน นอกจากนี้ พฤติกรรมของมนุษย์ยังถูกกำหนดโดยผลลัพธ์ (ผลที่ตามมา) ของประเภทของพฤติกรรมที่เลือกในสถานการณ์นี้

ทฤษฎีกระบวนการที่ได้รับความนิยมมากที่สุด ได้แก่ :

ทฤษฎีความคาดหมายของ Victor Vroom;

ทฤษฎีความยุติธรรมโดยเอส. อดัมส์;

ทฤษฎีที่ซับซ้อนของพอร์เตอร์-ลอว์เลอร์

1. ตามทฤษฎีความคาดหวัง แรงจูงใจถือเป็นหน้าที่ของความคาดหวังสามประเภท:

ผลงานที่คาดหวัง

ผลตอบแทนที่คาดหวังจากผลลัพธ์นี้

มูลค่าที่คาดหวังของรางวัล

จำนวนความพยายามของบุคคลในการดำเนินงานที่ได้รับมอบหมายโดยตรงนั้นขึ้นอยู่กับการประเมินความน่าจะเป็นของความสำเร็จในการทำงานให้เสร็จสิ้นรวมถึงความน่าจะเป็นที่จะได้รับรางวัลอันมีค่าสำหรับความพยายามที่ทำ

ยิ่งระดับการติดต่อกันระหว่างเหตุการณ์จริงกับเหตุการณ์ที่คาดไว้มากเท่าใด พฤติกรรมประเภทนี้ก็จะยิ่งมีแนวโน้มซ้ำมากขึ้นเท่านั้น

ข้อค้นพบในทางปฏิบัติที่สำคัญมีดังต่อไปนี้

ในการตั้งเป้าหมาย ผู้จัดการต้องกำหนดเป้าหมายในแง่ของผลลัพธ์อย่างชัดเจนตลอดจนเกณฑ์ในการประเมินผลลัพธ์

เพื่อเพิ่มโอกาสในการบรรลุเป้าหมาย ผู้จัดการต้องจัดเตรียมเงื่อนไข (องค์กรและทรัพยากร) เพื่อให้งานสำเร็จลุล่วง

จำเป็นต้องกระจายงานระหว่างพนักงานตามความสามารถและทักษะทางวิชาชีพ

เฉพาะค่าตอบแทนนั้นจะมีค่าสำหรับพนักงานซึ่งสอดคล้องกับโครงสร้างความต้องการของเขา

เฉพาะรางวัลนั้นเท่านั้นที่จะเพิ่มแรงจูงใจซึ่งเป็นไปตามผลลัพธ์ที่ทำได้ ความก้าวหน้าไม่ใช่ปัจจัยจูงใจ

2. ทฤษฎีความยุติธรรมเกิดจากการที่บุคคลประเมินผลงานและค่าตอบแทนที่ได้รับตามอัตวิสัยโดยเปรียบเทียบกับผลงานและค่าตอบแทนของพนักงานคนอื่น ๆ ในเวลาเดียวกัน ความพยายามที่ใช้ไปนั้นขึ้นอยู่กับการประเมินตามอัตวิสัย

หากรางวัลถูกมองว่ายุติธรรม พฤติกรรมการผลิตจะถูกทำซ้ำ หากไม่เป็นเช่นนั้น ปฏิกิริยาของมนุษย์ต่อไปนี้เป็นไปได้:

ลดค่าใช้จ่ายของกองกำลังของตนเอง ("ฉันไม่ได้ตั้งใจจะให้สิ่งที่ดีที่สุดสำหรับเงินเดือนดังกล่าว");

ความพยายามที่จะเพิ่มค่าตอบแทนสำหรับงานของตัวเอง (ความต้องการ, แบล็กเมล์);

การประเมินความสามารถของตัวเองสูงเกินไป (ลดความมั่นใจในตนเอง);

ความพยายามที่จะโน้มน้าวองค์กรหรือผู้จัดการเพื่อเปลี่ยนแปลงค่าจ้างหรือปริมาณงานของพนักงานคนอื่น ๆ

หน้าที่และวิธีการควบคุม

ประเด็นที่อยู่ระหว่างการพิจารณา:

การคัดเลือก ใน การจัดการ รายบุคคล ฟังก์ชั่น- กระบวนการตามวัตถุประสงค์ที่เกิดจากความซับซ้อนของการผลิตและการจัดการ การเกิดขึ้นของหน้าที่การจัดการเป็นผลมาจากการสร้างความแตกต่างของอิทธิพลที่มุ่งหมาย การแบ่งงาน และความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านของแรงงานในด้านการจัดการ

ที่ ทั่วไป แบบฟอร์ม ภายใต้การควบคุมฟังก์ชั่นเป็นที่เข้าใจกันว่าเป็นชุดของความจำเป็นอย่างเป็นรูปธรรม เกิดขึ้นซ้ำ ๆ อย่างต่อเนื่อง รวมเป็นหนึ่งเดียวกันโดยเนื้อหาเดียวกันและการวางแนวเป้าหมาย .

ที่ ปัจจุบัน เวลา มีอยู่คุณสมบัติมากมายของหน้าที่การจัดการ อย่างไรก็ตาม การจัดการมักจะเป็นชุดของวัฏจักร ซึ่งเชื่อมต่อถึงกัน ในหลายกรณีมีการทำซ้ำ ซึ่งสามารถระบุได้ว่าเป็นฟังก์ชันการจัดการทั่วไป ซึ่งรวมถึงการวางแผน การจัดองค์กร แรงจูงใจ (รวมถึงการเลือกและการจัดวางบุคลากร) การควบคุมและการประสานงาน ยิ่งกว่านั้นงานที่เกี่ยวข้องกับฟังก์ชั่นการประสานงานนั้นมีอยู่ในงานในด้านอื่น ๆ ในระดับหนึ่งหรืออย่างอื่นราวกับว่าถักทอเป็นมัน ดังนั้นจึงเป็นการสมควรที่จะพรรณนาฟังก์ชันที่แสดงไว้เป็นภาพกราฟิกดังแสดงในรูปที่ 6.1.

ในระดับหนึ่ง การแยกฟังก์ชันเหล่านี้ควรจำไว้ว่า:

ในกระบวนการดำเนินการอย่างใดอย่างหนึ่ง อื่น ๆ จำเป็นต้องดำเนินการ

หากไม่มีการดำเนินการใด ๆ กระบวนการควบคุมจะถูกละเมิด

มาดูฟังก์ชันเหล่านี้และกิจกรรมที่ประกอบกันอย่างละเอียดยิ่งขึ้น.

การวางแผน - การออกแบบความสำเร็จของเป้าหมายขององค์กรภายใต้ข้อจำกัดที่มีอยู่ (การกำหนดว่าสิ่งใดและเมื่อใดควรและสามารถทำได้) การวางแผนมักเกี่ยวข้องกับกิจกรรมต่อไปนี้:

1) การพยากรณ์ - การประเมินโอกาสในการพัฒนาสถานการณ์ที่องค์กรที่ได้รับการจัดการตั้งอยู่และความเป็นไปได้ในการดำเนินกิจกรรมในสถานการณ์นี้

2) ตั้งเป้าหมาย หมายถึงคำจำกัดความของผลลัพธ์ที่ต้องการของกิจกรรมขององค์กรที่ได้รับการจัดการซึ่งเป็นปฏิกิริยาบางอย่างต่ออิทธิพลของสภาพแวดล้อมภายนอก (องค์กรที่เหนือกว่าการโต้ตอบและสาธารณะตลอดจนกลุ่มสังคมและสมาชิกแต่ละคนของสังคม) เนื่องจากปัจจุบัน เงื่อนไขทางเศรษฐกิจ การเมือง วิทยาศาสตร์ เทคนิค สังคม และอื่นๆ เพื่อการพัฒนาสังคม การกำหนดลักษณะและขอบเขตของงานในอนาคต

3) สเปคของเป้าหมาย - การกำหนดเป้าหมายเฉพาะของกิจกรรมขององค์กรที่ได้รับการจัดการพร้อมข้อกำหนดของทรัพยากรที่จำเป็นสำหรับสิ่งนี้

4) การพัฒนาแผนงาน (การเขียนโปรแกรม) - การก่อตัวของแผนปฏิบัติการเพื่อให้บรรลุเป้าหมายดำเนินการตามกฎบนพื้นฐานของการพัฒนาก่อนหน้านี้ กลยุทธ์. การประมาณค่าทรัพยากรและเวลาสำหรับแต่ละขั้นตอนของงาน การกำหนดลำดับเวลาของงานเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย การคำนวณปริมาณต้นทุนและการกระจายทรัพยากรสำหรับขั้นตอนของงานเหล่านี้ โดยเชื่อมโยงกับแผนอื่นๆ ที่มีอยู่ทั้งหมด

องค์กร- คำจำกัดความของรูปแบบกฎและวิธีการปฏิบัติงานเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์การสร้างสภาพแวดล้อมขององค์กร องค์กรมักจะเกี่ยวข้องกับงานต่อไปนี้ (การกระทำ):

1) โครงสร้าง - การแยกย่อย (ความแตกต่าง) ของงานเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเป็นองค์ประกอบและการแยกย่อยที่เกี่ยวข้องของทรัพยากรที่มีอยู่ ชี้แจงฟังก์ชั่นที่พวกเขาทำ การจัดกลุ่มเทคโนโลยีของทรัพยากรเหล่านี้ตามเป้าหมายย่อยและตามหน้าที่ที่ดำเนินการ

2) การก่อตัวของขั้นตอน - การพัฒนาวิธีการปฏิบัติงานที่เหมาะสมและเป็นระบบ

3) การกำหนดนโยบายองค์กร - การก่อตัวขั้นสุดท้ายของโครงสร้างการจัดการ (การตรวจสอบการปฏิบัติตามโครงสร้างการจัดการปัจจุบันขององค์กรด้วยแผนกิจกรรมที่วางแผนไว้), การจัดตั้งกฎทั่วไปของการดำเนินการ, การจัดทำเอกสารแนวทาง (การทำให้โครงสร้างการจัดการเป็นทางการ)

แรงจูงใจ- การสร้างเงื่อนไขสำหรับการปฏิบัติงานโดยทีมและพนักงานแต่ละคนของการดำเนินการที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์กร ซึ่งมักจะเกี่ยวข้องกับการปฏิบัติงาน (การกระทำ):

1) การคัดเลือกและการจัดวางบุคลากร . การวิเคราะห์งานและการกำหนดข้อกำหนดสำหรับนักแสดง การระบุและการแต่งตั้งบุคคลที่มีคุณสมบัติที่จำเป็น

2) การฝึกอบรมบุคลากร - อบรมวิธีการและเทคนิคการทำงาน การสร้างเงื่อนไขในการพัฒนาวิชาชีพของพนักงาน

3) ผลกระทบต่อพนักงานตามเป้าหมาย คือการจัดระเบียบงานและการทำงานของนักแสดงแต่ละคนเพื่อให้มั่นใจว่ากิจกรรมของพวกเขามีประสิทธิภาพที่ต้องการ อิทธิพลต่อบุคคลเพื่อดำเนินการตามที่ต้องการสำหรับองค์กร

4) การก่อตัวของวัฒนธรรมภายในที่ดี ทีมงานมีความเกี่ยวข้องกับการพัฒนาความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล ทัศนคติแบบเหมารวมของพฤติกรรมของพนักงาน และความสัมพันธ์ที่ไม่เป็นทางการที่เอื้ออำนวย ความเป็นน้ำหนึ่งใจเดียวกันในด้านการผลิต เป้าหมายทางเศรษฐกิจและสังคม

การควบคุม- การเปรียบเทียบสภาพจริงหรือการทำงานกับเป้าหมายที่ตั้งไว้ การระบุสาเหตุของการเบี่ยงเบนและทางเลือกในการกำจัด โดยปกติการใช้งานฟังก์ชั่นการควบคุมจะเกี่ยวข้องกับงานต่อไปนี้ (การกระทำ):

1) การสร้างเกณฑ์การประเมิน มีวัตถุประสงค์เพื่อกำหนดพารามิเตอร์ (ตัวชี้วัด) ที่บันทึกและประเมินผลของกิจกรรมขององค์กรและการปฏิบัติงานเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย กำหนดวิธีการประเมินและกำหนดมาตราส่วนสำหรับการวัดผลงานเหล่านี้

2) การวัดพารามิเตอร์การทำงาน - การประเมินการปฏิบัติตามผลลัพธ์ที่แท้จริงของงานกับสิ่งที่กำหนดไว้ในเป้าหมายที่วางแผนไว้และเอกสารกำกับดูแลอื่น ๆ

3) การดำเนินการแก้ไข - ระบุสาเหตุของการเบี่ยงเบนที่เกิดขึ้นใหม่และพัฒนาข้อเสนอเพื่อปรับปรุงพารามิเตอร์ของงานเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย

การประสานงาน- การสร้างความสามัคคีระหว่างผู้เข้าร่วมในการปฏิบัติงานซึ่งมักจะเกี่ยวข้องกับการดำเนินงานดังต่อไปนี้ (การกระทำ):

1) มั่นใจในการสื่อสาร - การสร้างบรรยากาศและเงื่อนไขทางสังคมและจิตวิทยาสำหรับการแลกเปลี่ยนข้อมูลเพื่อการทำงานร่วมกันอย่างมีประสิทธิภาพของหน่วยงานที่เชื่อมโยงถึงกัน

2) การกระจายงาน - มอบหมายความรับผิดชอบให้กับนักแสดงเฉพาะสำหรับงานที่ได้รับมอบหมาย

3) กับเปล่งเสียง - การป้องกันความไม่สมส่วนในการทำงานโดยมุ่งเป้าไปที่การบรรลุเป้าหมายของกลุ่ม

การทำงาน การประสานงาน จัดสรรไม่ใช่ผู้แต่งทุกคน (เช่น แนวคิดนี้มีอยู่ในตำราเรียนโดย V.R. Vesnin " การจัดการ") อันที่จริง ฟังก์ชัน "การประสานงาน" เหมือนกับที่เคยเป็นมา และเห็นได้ชัดว่าบทบาทและตำแหน่งของมันสะท้อนให้เห็นอย่างถูกต้องมากขึ้น ดังแสดงในรูปที่ 4.1. นอกจากนี้ หนังสือเรียนที่รู้จักกันดีโดย M. Mescon, M. Albert และ F. Hedouri "พื้นฐานของการจัดการ" เกี่ยวข้องกับหน้าที่หลักสี่ประการของการจัดการเท่านั้น และหนึ่งในหนังสือเรียนที่ได้รับความนิยมมากที่สุดในสหรัฐอเมริกาโดย S. Robins และ P. Coulter "การจัดการ" แบ่งออกเป็น 6 ส่วนโดย 4 ส่วนนั้นมีไว้สำหรับหน้าที่: การวางแผน, องค์กร, ความเป็นผู้นำ ("การประสานงาน" ในนั้น), การควบคุม