Faze načrtovanja potrebe po osebju. Teoretični vidiki načrtovanja kadrovskih potreb Katere vrste načrtovanja kadrovskih potreb razlikujemo

Glavni namen načrtovanja potrebe po osebju je določiti število in kakovost osebja, da se zagotovi izpolnjevanje nalog podjetja.

Pomanjkanje kadra ogroža izpolnjevanje nalog, presežek pa povzroča nepotrebne stroške in s tem ogroža obstoj samega podjetja.

Obstajata dve glavni področji načrtovanja potrebe po osebju:

kvantitativno;

Kakovost.

Po drugi strani so zaposleni razvrščeni po vrsti dejavnosti v skladu s funkcijami upravljanja podjetja. Potreba po delavcih se načrtuje ločeno za glavno in pomožno proizvodnjo po poklicu, nato pa glede na zahtevnost dela - po kvalifikaciji.

Če primerjamo potrebo po osebju in dejansko razpoložljivost osebja, so možne tri možnosti:

1. Načrtovana potreba po kadru in razpoložljivost kadra sta si med seboj enaki. To pomeni, da v obravnavanem obdobju skupno število osebja, potrebno za izpolnjevanje ciljev podjetja, v celoti ustreza načrtovanemu številu osebja.

2. Potreba po osebju je večja od dejanske razpoložljivosti osebja. To pomeni, da je potrebno število zaposlenih večje od pričakovanega v prihodnosti. V tem primeru bo potreba po osebju pozitivna vrednost, kar kaže na pomanjkanje osebja. Zato mora podjetje sprejeti ukrepe za privabljanje osebja.

3. Potreba po osebju je manjša od razpoložljivosti osebja. To pomeni, da je na voljo več osebja, kot je potrebno za doseganje proizvodnih ciljev. To stanje se imenuje presežek zaposlenih. Potreba po kadru je v tem primeru negativna vrednost. Za spremembo tega stanja je treba sprejeti ukrepe za zmanjšanje števila zaposlenih.

Določitev kvalitativne potrebe po kadru glede na vsako delovno mesto vključuje:

Analiza zahtev, ugotavljanje in razlikovanje tistih znanj, sposobnosti in vedenja zaposlenih, ki so potrebni za izvajanje programa podjetja za proizvodnjo in prodajo blaga in storitev;

Analiza sposobnosti, določitev (na podlagi zahtev, določenih z vsebino nalog, dodeljenih zaposlenemu) sposobnosti, ki jih morajo imeti zaposleni za uspešno opravljanje teh nalog.

Metode za izračun števila osebja Obstajajo trije glavni pristopi za določanje števila osebja:

1) marginalist;

2) strokovno-statistični;

3) analitično in normativno.

Marginalistični pristop temelji na analizi mejne produktivnosti proizvodnih dejavnikov, t.j. določeno število zaposlenih, kar mu zagotavlja največji neto dohodek.

Strokovno-statistični pristop temelji na vzpostavitvi statističnih odvisnosti med številom osebja in dejavniki, ki nanj vplivajo. Kot začetne informacije se uporabljajo podatki poročanja po vrstah dejavnosti, panogah, podjetjih in njihovih oddelkih.

Statistične odvisnosti se običajno ugotavljajo z metodami regresijske analize. Dobljena odvisnost se včasih popravi na podlagi strokovnih ocen specialistov.

Analitično-normativni pristop Določanje števila osebja vključuje analizo določenega delovnega procesa, oblikovanje racionalne organizacije dela, racionalizacijo delovne intenzivnosti dela za vsako skupino osebja in na podlagi tega določitev standardov števila zaposlenih. Tak pristop je možen tako v pogojih delujočega podjetja kot pri oblikovanju podjetij in njihovih oddelkov. Izračun normativov števila se lahko izvede z dano različico delitve dela in v procesu reševanja splošnega problema optimizacije interakcije in števila zaposlenih.

Racioniranje dela vam omogoča, da določite čas, porabljen za opravljanje določenega dela v organizaciji, ter izračunate število izvajalcev in obseg nalog, ki jih opravljajo.

V zvezi z zaposlenimi je racionalizacija sestavljena iz določitve mere stroškov dela za opravljanje določene količine dela za določeno obdobje. Hkrati se lahko merilo stroškov dela izrazi bodisi neposredno v času, ki ga delavec zahtevane kvalifikacije porabi za opravljanje enote določenega dela, ki mu je dodeljen, bodisi posredno - skozi število zaposlenih, ki je potrebno za opravljati določeno funkcijo.

Delovni standardi (proizvodne stopnje, čas, storitev, število) se za zaposlene določijo v skladu z doseženo stopnjo tehnologije, tehnologije, organizacije dela na podlagi normativnih gradiv o normiranju dela.

Norma časa- to je vrednost stroška delovnega časa, ugotovljena za opravljanje enote dela zaposlenega ali skupine delavcev.

Stopnja proizvodnje- to je določen obseg dela, ki ga mora zaposleni ali skupina zaposlenih opraviti v časovni enoti.

Stopnja storitve- to je število predmetov (kosov opreme, delovnih mest ipd.), ki jih mora delavec ali skupina zaposlenih servisirati v enoti delovnega časa.

Različica norme storitve je norma obvladljivosti, ki določa število zaposlenih, ki jih mora voditi en vodja.

Norma (norma) števila- to je ugotovljeno število zaposlenih določene strokovne in kvalifikacijske sestave, potrebno za opravljanje določenih funkcij ali obsega dela.

Za delavce, plačane za čas, se normirane naloge določijo na podlagi zgornjih vrst delovnih standardov.

Normalizirana naloga- to je določen obseg dela, ki ga mora delavec ali skupina delavcev opraviti za delovno izmeno, delovni mesec (izmensko oz. mesečno nalogo) ali drugo enoto delovnega časa.

Enotni delovni standardi so razvite za delo, ki se izvaja z uporabo iste tehnologije v podobnih pogojih v enem ali več sektorjih nacionalnega gospodarstva, in so obvezne za uporabo v vseh organizacijah pri racionalizaciji dela delavcev na ustreznih vrstah dela.

Standardni delovni standardi so razviti za delo, ki se izvaja po standardizirani tehnologiji, ob upoštevanju racionalnih organizacijskih in tehničnih pogojev, ki že obstajajo v večini ali delu organizacij, kjer takšne vrste dela obstajajo, na primer medsektorski standardi časovnih standardov za vzdrževanje osebnih elektronskih računalnikov in organizacijske opreme. in vzdrževanje programskih orodij (odobreno s strani Ministrstva za delo Rusije z dne 23. julija 1998 št. 28). Vzorčne norme so v nasprotju z enotnimi normami svetovalne narave. Vzorčne norme in standarde je mogoče vključiti na seznam normativnih materialov, ki so obvezni za uporabo v organizaciji, nato postanejo obvezni.

Glede na področje uporabe se pravila delijo na medsektorski, sektorski (oddelčni) in lokalni. Lokalna regulativna gradiva se razvijajo za določene vrste dela v primerih, ko ni ustreznih medsektorskih ali sektorskih (oddelčnih) regulativnih gradiv, pa tudi ko so v organizaciji ustvarjeni naprednejši organizacijski in tehnični pogoji v primerjavi s tistimi, ki se upoštevajo pri razvoju obstoječih. medsektorska in sektorska (oddelčna) regulativna gradiva za delovno ureditev. Delovni standardi so določeni za ločeno operacijo (operativna norma) in medsebojno povezano skupino operacij, celoten sklop del (povečana, kompleksna norma).

Ob upoštevanju standardov, določenih za delo, ki je organizacijsko-tehnično stabilno, veljajo začasno in enkrat norme. Začasne norme se določijo za obdobje razvoja določenih del, če ni odobrenih normativnih materialov za racionalizacijo dela. Obdobje veljavnosti začasnih norm ne sme presegati treh mesecev. Enkratni normativi se določijo za posamezna dela, ki so enkratne narave (nenačrtovana, nujna).

Normativni materiali o delu vsebujejo normative za različne vrste dela, ki upoštevajo značilnosti uporabljene tehnologije (tradicionalne ali avtomatizirane), kvantitativne in kvalitativne značilnosti dela in njegovih rezultatov.

Časovne norme za posamezno delo, ki ga opravljajo zaposleni, je mogoče določiti po časovnih normativih ali eksperimentalno in statistično. V skladu s tem se razlikujeta dve metodi normalizacije: izračun in raziskava.

Časovni stroški za celoten tehnološki cikel se določijo z uporabo tipičnih časovnih standardov, pa tudi z neposrednim preučevanjem časovnih stroškov z uporabo naslednjih metod:

Meritve časa;

Fotografije in samofotografije delovnega dne;

Takojšnja opazovanja;

Strokovne ocene.

Norma časa za opravljanje enote normaliziranega dela se izračuna po

standardni čas delovanja in je določen s formulo:

Hvr \u003d N * K,

kjer je Hvr - čas, porabljen za opravljanje določene standardizirane vrste dela, h;

H - standard obratovalnega časa za opravljanje tega dela, ki ga je določil

zbirka normativov, h;

K - koeficient, ki upošteva čas, porabljen za organizacijsko in tehnično

vzdrževanje delovnega mesta, počitek in osebne potrebe (predpostavlja se 1.1).

Na podlagi normativnih gradiv o normiranju dela je izračun udeležbe

število zaposlenih. Osnova za izračun udeležbe zaposlenih so

informacije, pridobljene med raziskavo tehnologije dela, kvantitativno vsebino teh del glede na kompleksnost njihovega izvajanja, glede na obseg in druge kvalitativne parametre.

Pri izračunu števila udeležbe se letna delovna intenzivnost normaliziranega dela (Tn) določi v urah, pri čemer se upošteva obseg vsake vrste dela, opravljenega po formuli:

kjer je Hvr - čas, porabljen za opravljanje normalizirane vrste dela, h;

Vi- obseg določene vrste dela, opravljenega na leto.

Letna delovna intenzivnost nestandardiziranega dela (Tn) v urah se določi z metodo

strokovne ocene ob upoštevanju količine opravljenega dela po formuli:

Tnn = Tj*Vj,

kjer je Tj letna delovna intenzivnost nestandardiziranega dela določene vrste;

vj- letni obseg nestandardnih vrst dela.

Skupna letna delovna intenzivnost (To) dela se izračuna po formuli:

To \u003d Tn + Tn.

Število zaposlenih (H) se izračuna po formuli:

H \u003d (Tn + Tn) / Fp= Do/Fp,

kjer fp - koristni fond delovnega časa na zaposlenega na leto, h.

Pri izračunu števila zaposlenih, vključenih v pisarniško delo, se skupni letni delovni intenzivnosti, ki se vzame, prišteje čas, potreben za opravljanje neobičajnih vrst del ali operacij (izvajanje vodstvenih nalog, nadomeščanja zaposlenih, kurirska dela itd.). v višini 5-10 odstotkov celotne letne delovne intenzivnosti.

V realnih razmerah je treba pri izračunu števila osebja po oddelkih in službah organizacije upoštevati razlike v številu udeležbe, plačilnih list in povprečnih plačilnih delavcev.

vrsta volilne udeležbe osebje so vsi zaposleni, ki prihajajo na delo.

Na seznamu osebja so tako zaposleni, ki so prišli na delo, kot zaposleni, ki so na dopustu, na službeni poti, ki se zaradi bolezni niso pojavili, ki opravljajo javne naloge itd.

Plačna lista osebja presega udeležbo za približno 5 - 10 %.

Povprečno število zaposlenih za leto je število, ki se izračuna kot vsota povprečnega mesečnega števila za to obdobje, deljeno z ustreznim številom mesecev.

Na plačilni listi osebja organizacije so vključeni vsi zaposleni, ki so povezani tako z glavnimi kot neglavnimi dejavnostmi.

Osebje - zaposleni v podjetju določenih kategorij in poklicev, ki opravljajo eno samo proizvodno dejavnost z namenom ustvarjanja dobička ali dohodka in zadovoljevanja njihovih materialnih potreb. V sodobnih razmerah se potreba po kadru podjetja določi ob upoštevanju zakonov ponudbe in povpraševanja, ki delujejo na trgu dela.

Obstajajo različni pristopi k klasifikaciji osebja podjetja.

Zaposleni v podjetju praviloma vključujejo: industrijsko in neindustrijsko osebje. Industrijsko in proizvodno osebje - to so delavci, inženirski in tehnični delavci in zaposleni ter študenti; ta kategorija je razdeljena na administrativno in vodstveno ter proizvodno osebje. Neindustrijsko osebje - zaposleni v prometu, stanovanjskih in komunalnih dejavnostih, na področju socialnega varstva in drugih neproizvodnih enotah.

Drug pristop predvideva delitev osebja, odvisno od opravljenih funkcij, na vodje, strokovnjake in izvajalce.

Voditelji(vodje, vodje) - osebe, ki so jim uradno zaupane funkcije upravljanja podjetja, vključno z upravljanjem virov, razvojem strategije in taktike za njegov razvoj, zagotavljanjem izvajanja strateških načrtov, tekočih nalog in glavnega cilja. Vodje so razdeljeni na: višji menedžerji: predsednik upravnega odbora, predsednik in podpredsednik, člani upravnega odbora in druge kategorije menedžerjev, ki določajo splošno politiko in strategijo razvoja podjetja; srednji menedžerji: direktorji, namestniki in drugi vodje proizvodnih oddelkov in funkcionalnih služb podjetja; menedžerji nižje ravni: vodje trgovin, proizvodnih obratov, vodje oddelkov, sektorjev in služb v funkcionalnih organih upravljanja podjetja.

specialist - oseba, ki se ukvarja s strokovno opredeljeno vrsto dejavnosti: zaposleni v znanstvenih, projektantskih, tehnoloških, gospodarskih in drugih službah podjetja (inženirji, tehnologi, ekonomisti itd.). Ne sprejemajo samostojnih odločitev, temveč upravljavcem in menedžerjem zagotavljajo materiale, izračune, priporočila in druge proizvodne informacije, potrebne za sprejemanje odločitev.

Izvajalci opravljajo glavne proizvodne naloge in odločitve, ki jih sprejemajo vodje ipd. (glavni in pomožni delavci, računovodje, prodajalci, risarji, referenti itd.).

Načrtovanje upošteva kadrovska struktura podjetja, t.j. korelacija med posameznimi kategorijami delavcev.

Kadrovsko načrtovanje obsega ugotavljanje števila in strukture zaposlenih, izračun trenutnih in dodatnih potreb po kadru, analizo porabe kadra, ocenjevanje bilance delovnega časa itd.

Namen kadrovskega načrtovanja je to je ugotavljanje racionalne potrebe podjetja po kadru in zagotavljanje njegove učinkovite uporabe v načrtovanem časovnem obdobju.

Načrtovanje potrebe po osebju podjetja je:

• ? strateško - izdela se strategija razvoja človeških virov, določi se potreba po teh virih na dolgi rok;
• ? taktični in operativno - analizira potrebe podjetja po kadru za določeno obdobje, ki je odvisno od kazalnikov fluktuacije zaposlenih, upokojitev, porodniškega dopusta, zmanjšanj itd.

Potrebe po kadru so lahko kakovost(potreba po številu po kategorijah, poklicih, specialnostih in stopnjah kvalifikacijskih zahtev) in kvantitativno(potreba po osebju brez upoštevanja kvalifikacijskih zahtev in značilnosti podjetja).

Glavni faze razvoja načrta za delo in kadre. analiza izvajanja delovnega načrta za preteklo obdobje (izdela se analiza oskrbe podjetja s kadri in ocena učinkovitosti njegove uporabe); izračun načrtovanih kazalnikov produktivnosti dela; načrtovanje delovne intenzivnosti proizvodnega programa; določitev načrtovane bilance delovnega časa; izračun načrtovane potrebe po osebju, vključno z njegovo strukturo in gibanjem; načrtovanje razvoja osebja (usposabljanje).

Poznane so tri glavne skupine metode načrtovanja kadrov.

• 1. Skupna potreba, načrtovana glede na prodajo na zaposlenega, dobiček pred davki, dodano vrednost (uporabljeno v proizvodnji).
• 2. Potrebe po kategorijah, načrtovane glede na čas izvedbe in obseg dela (glede na delovno intenzivnost), standarde storitev, število delovnih mest, kadrovanje.
• 3. Dodatna potreba, načrtovana v zvezi s širitvijo proizvodnje, potreba po nadomestilu upokojenih delavcev.

V procesu načrtovanja je običajno razlikovati med plačilno listo in dejanskim številom zaposlenih.

vrsta volilne udeležbe določiti pri načrtovanju števila delavcev, t.j. ta sestava vključuje delavce, ki morajo vsak dan prihajati na delo, da zagotovijo normalen potek proizvodnje.

Na plačilni list vključuje vse zaposlene, ki so v skupini industrijskega in proizvodnega osebja podjetja, tudi tisti na dopustu, odsotni zaradi bolezni, na službenem potovanju itd.

Plačna lista se nenehno spreminja, zato je običajno, da se določi povprečno število zaposlenih je aritmetična sredina.

Številke navzočnosti in plač lahko povežete s posebnim koeficientom, ki označuje razmerje med številom navzočnosti in povprečne plače v poročevalskem obdobju oziroma razmerje med nominalnim skladom delovnega časa in koristnim v obdobju načrtovanja.

Metode za izračun števila delavcev odvisno od izvajanja standardiziranega ali nestandardiziranega dela. V praksi se uporabljata dve komplementarni metodi: po standardih delovne intenzivnosti in standardih vzdrževanja opreme. Plačilo število glavnih delavcev na plačilni listi(P) od standardi delovne intenzivnosti se določi s formulo (12.1):

kje: N(- proizvodni program v fizičnem smislu;

Ф d - dejanski fond časa v letu;

Tr delovna intenzivnost obsega proizvodnje;

t je načrtovana delovna intenzivnost proizvodne enote;

T -število del, ki jih opravlja skupina delavcev.

Število proizvodnih delavcev-delovnikov(P) za vsako vrsto dela (obdelava, žigosanje, varjenje, montaža itd.) se določi s formulo (12.2):

kje: t- zahtevnost proizvodnega programa za to vrsto dela (v normiranih urah);

DO - koeficient skladnosti z normami (1,05 - 1,15);

Ф pr - koristni fond časa enega delavca na leto.

Koristni sklad lahko določimo po formuli (12.3):

kjer je: D - število delovnih dni v letu;

T cm - število delovnih ur na izmeno;

/ C c n - koeficient izgube delovnega časa za ves dan

odsotnost z dela (dopust, bolezen, porod itd.). Običajno _K cn \u003d 0,1 - 0,15;

K str- razmerje izgube za izpad med izmenami.

Število delovnih delavcev in pomožnih delavcev se ugotavlja po kadrovskih tabelah, iz katerih je razvidna udeležba, ki je določena s številom delovnih mest v skladu s proizvodno tehnologijo, standardi storitev in izmenskim delom.

Število podpornih delavcev je določena z normativi službe ali razpoložljivostjo delovnih mest (na primer kot razmerje med delovno intenzivnostjo službe in koristnim skladom delovnega časa enega delavca).

Število RSS (voditelji, specialisti, zaposleni) se izvaja v skladu z odobreno vodstveno strukturo podjetja in razvito kadrovsko tabelo.

Pri načrtovanju potreb drugih kategorij industrijskega in proizvodnega osebja podjetja se določi le njihova plačilna lista. Ni običajno izpostavljati osebja za prisotnost, saj lahko zaposleni v teh kategorijah opravljajo funkcije odsotnih strokovnjakov. Pri izračunu njihovega števila se še vedno uporabljajo združene ali poenostavljene metode.

Prav tako se lahko izvede načrtovanje števila različnih kategorij osebja razširjene metode oz ekonomske in matematične odvisnosti. Na podlagi razvitih modelov in formul se izračunajo potrebe vodstvenega osebja za vse funkcije, ki jih v proizvodnji opravljajo strokovnjaki različnih kategorij.

Načrtovanje potrebe po kadru se konča z določitvijo dodatne potrebe in virov njenega zagotavljanja. Dodatna potreba pri zaposlenih različnih kategorij je sestavljen iz povečanja potrebnega števila v zvezi s širitvijo obsega proizvodnje, pa tudi iz nadomestila za odhod ali izgubo zaposlenih v podjetju pod vplivom naravnih in družbenih dejavnikov. V podjetju lahko dodatno potrebo po kadru ene ali druge kategorije (N dodatnih) najpreprosteje predstavimo z razliko med načrtovanim (trenutnim) in dejanskim številom. To upošteva običajno izgubo delavcev (upokojitev, nabor itd.) (formula (12.4):

kjer je: Nf - dejansko število osebja na začetku načrtovanega leta; H cn - število zaposlenih na plačilni listi;

H*® - načrtovani odstotek odpada osebja na leto.

Viri za pokrivanje dodatnih potreb so lahko zunanji (zapolnjevanje prostih delovnih mest od zunaj) in notranji (zapolnitev prostih delovnih mest s strani zaposlenih v samem podjetju: napredovanje - vertikalno gibanje osebja; kroženje - horizontalno gibanje osebja).

Najpomembnejša naloga kadrovskega načrtovanja je zagotoviti polno in učinkovito zaposlenost vseh kategorij delavcev v vsakem podjetju. Polna zaposlenost pomeni doseganje ravnovesja med številom delovnih mest in številom delovnih virov za vse kategorije delavcev. Razvoj tržnega mehanizma za upravljanje kadrov v območnem podjetju // Zbornik republiške znanstveno-praktične konference. / Spodaj. ur. M. Bukhalkova - Samara: SamGTU, 1995. - S. 94 ..

Ocena potreb organizacije po kadru je lahko kvantitativna in kakovostna. Kvantitativna ocena potrebe po osebju, ki je zasnovana tako, da odgovori na vprašanje "koliko?", temelji na analizi predlagane organizacijske strukture (ravni vodenja, število oddelkov, porazdelitev odgovornosti), zahtev proizvodne tehnologije (oblika organizacija skupnih dejavnosti izvajalcev), načrt trženja (načrt zagona podjetij, postopna razporeditev proizvodnje), pa tudi napoved sprememb kvantitativnih značilnosti osebja (ob upoštevanju, na primer, sprememb v tehnologiji). Ob tem je vsekakor pomemben podatek o številu zapolnjenih prostih delovnih mest. Kvalitativna ocena potrebe po osebju je poskus odgovora na vprašanje "kdo?". Gre za kompleksnejšo vrsto napovedi, saj je treba po analizi, podobni tisti za kvantitativno ocenjevanje, upoštevati vrednostne usmeritve, stopnjo kulture in izobrazbe, strokovne sposobnosti in sposobnosti kadra, ki jih organizacija potrebuje. Posebna težava je ocena potreb po vodstvenem kadru. V tem primeru je treba upoštevati vsaj zmožnosti osebja "določiti racionalne operativne in strateške cilje za delovanje podjetja in izvesti oblikovanje optimalnih vodstvenih odločitev, ki zagotavljajo doseganje te cilje." Pomembna točka pri ocenjevanju osebja je razvoj organizacijskih in finančnih kadrovskih načrtov, vključno z:

• razvoj programa ukrepov za privabljanje osebja;
• razvoj ali prilagoditev metod za ocenjevanje kandidatov;
• izračun finančnih stroškov za zaposlovanje in ocenjevanje osebja;
• izvajanje aktivnosti vrednotenja;
• razvoj programov razvoja osebja;
• · Ocena stroškov za izvajanje programov razvoja kadrov. Upravljanje s kadri. / Ed. Bazarova T., Eremina B. - M .: Banke in borze, UNITI, 1998. - Str. 110. .

Trenutne potrebe podjetja po glavnih delavcih določajo norme delovne intenzivnosti izdelkov. Na splošno se lahko letna potreba po delavcih izračuna kot razmerje med delovno intenzivnostjo letnega proizvodnega programa zadevnega dela in efektivnim skladom časa na delavca z uporabo naslednje formule:

PP \u003d Tg / Fe (1).

Kjer je PP potreba po delavcih, človek; Tg - skupna (letna) delovna intenzivnost dela, ur; Fe - letni efektivni sklad delovnega časa, delovne ure.

V procesu načrtovanja potrebe po proizvodnih delavcih se določi njihova prisotnost in obračun plač. Med spremljevalno osebje so tisti delavci, ki morajo vsak dan prihajati na delo, da zagotovijo normalen potek proizvodnje. Na seznamu so vsi delavci, ki so v skupini industrijskega in proizvodnega osebja podjetja, tudi tisti, ki so na dopustu, odsotni zaradi bolezni ipd. Seznam delavcev se med letom spreminja zaradi fluktuacije zaposlenih. Zato je treba razlikovati med povprečnim številom delavcev v podjetju, ki je njihovo aritmetično povprečno letno število.

Kvantitativno razmerje med tajnimi in načrtovanimi delavci ali njihovo strukturo je mogoče predstaviti kot razmerje med efektivnim skladom delovnih ur in nominalnim, katerega ustrezne vrednosti so približno enake 225 in 250 delovnim dnevom. Iz tega razmerja (225:250 = 0,9) izhaja, da je število delavcev na plačilnem seznamu približno 10 % večje od udeležbe, kot je razvidno iz formule za število delavcev na plačilni listi:

Psp \u003d 1.1 Rya (2).

Kjer je Psp število zaposlenih na plačilni listi, je Rya nerazkrito število zaposlenih.

Načrtovanje števila različnih kategorij osebja v domačih podjetjih se praviloma izvaja z integriranimi metodami ali ekonomsko-matematičnimi odvisnostmi. Na podlagi razvitih modelov in formul je mogoče izračunati potrebo po vodstvenem osebju za vse funkcije, ki jih v proizvodnji opravljajo strokovnjaki različnih kategorij:

Pri načrtovanju števila zaposlenih je pomembno vzpostaviti dodatno potrebo po zaposlenih različnih kategorij, ki je sestavljena iz povečanja zahtevanega števila zaradi povečanja obsega proizvodnje, kot tudi nadomestila za odhod ali izgubo zaposlenih. podjetje pod vplivom naravnih in družbenih dejavnikov. V podjetju lahko dodatno potrebo po osebju ene ali druge kategorije najpreprosteje predstavimo z razliko med načrtovanim (trenutnim) in dejanskim številom:

Рd = Рpl - Рf (4).

Kjer je Rd - dodatna potreba po osebju; Рpl - načrtovana potreba po osebju; Rf - dejansko število osebja.

V tržnem gospodarstvu je naloga načrtovanja dolgoročne potrebe po kadru, potrebnem za izvajanje strateških ciljev podjetja, težja Bukhalkov, M. Upravljanje osebja. /M. Bukhalkov. - M.: INFRA-M, 2008. - S.229, 232..

Uvod

Značilnosti načrtovanja kadrovskih zahtev

1 Koncept in bistvo načrtovanja kadrovskih potreb

2 Vrste in dejavniki kadrovskega načrtovanja

3 Vrste kadrovskih potreb

4 Faze načrtovanja kadrovskih potreb

Metode kadrovskega načrtovanja

Zaključek

Seznam uporabljenih virov

Uvod

Sestavni del celotne politike upravljanja in proizvodnje podjetja, ki je usmerjena v doseganje ciljev in ciljev, je kadrovska politika. V okviru kadrovske politike se oblikujejo temeljna načela, metode, sredstva in oblike vplivanja na interese, vedenje in dejavnosti zaposlenih, da bi čim bolj izkoristili njihov intelektualni, fizični in ustvarjalni potencial pri opravljanju svojega dela. deluje v vsakem posameznem podjetju.

Hkrati pa tretje najpomembnejše mesto za strategijo razvoja organizacije (1) in oblikovanjem kadrovske politike organizacije (2) v sistemu upravljanja s kadri zavzema kadrovsko načrtovanje. Začetni korak v procesu načrtovanja delovne sile je načrtovanje kadrovskih zahtev. Kadrovsko načrtovanje je celoten sistem aktivnosti, ki se izvajajo z določenim ciljem: imeti strokovnjake na pravem mestu in ob pravem času s potrebnimi kvalifikacijami za opravljanje določenega dela. Glavne naloge takšnega načrtovanja lahko imenujemo:

pravočasno zagotavljanje človeških virov podjetju (po možnosti z minimiziranjem vseh stroškov);

organizacija učinkovitega dela pri zaposlovanju in usposabljanju osebja.

Teoretične osnove, ki so se razvile v konceptualnih pristopih k upravljanju osebja, vključno z načrtovanjem osebja, so obravnavane v delih T.Yu. Bazarova, B.L. M.I. Bukhalkov, Eremina, A.Ya. Kibanova, E.B. Morgunova, V.I. Starodubova in drugi.

Namen tega dela: preučiti značilnosti načrtovanja potrebe po osebju v organizaciji.

V tem primeru je potrebno rešiti naslednje naloge:

preučiti značilnosti načrtovanja potrebe po osebju;

raziskati metode načrtovanja potrebe po osebju.

Delo je sestavljeno iz uvoda, dveh poglavij glavnega dela, zaključka in seznama literature.

1. Značilnosti načrtovanja potrebe po osebju

1 Koncept in bistvo načrtovanja kadrovskih potreb

Kadrovsko načrtovanje je eno najpomembnejših področij kadrovskega načrtovanja in je opredeljeno kot proces zagotavljanja podjetju potrebnega števila usposobljenega osebja za določeno obdobje. Kot je razvidno iz definicije, obstajajo kvalitativne in kvantitativne potrebe po kadru. Te vrste potreb v praksi načrtovanja števila zaposlenih so izračunane v enotnosti in medsebojni povezanosti.

Glavna naloga kadrovskega načrtovanja je zagotoviti organizaciji potrebno raven osebja ob pravem času v pravi količini.

Cilji načrtovanja kadrovskih potreb organizacije so:

v podjetje privabiti zaposlene prave kakovosti in v pravi količini;

učinkovito uporabljati osebje zaposlenih v organizaciji;

predvidevanje ali minimiziranje posledic težav, ki nastanejo zaradi presežka ali pomanjkanja potrebnih kadrov.

Načrtovanje potrebe po osebju je treba izvajati na vseh stopnjah načrtovanja znotraj podjetja, saj je, prvič, potreba po osebju neposredno odvisna od strateških načrtov podjetja, in drugič, kadrovska situacija vpliva na oblikovanje načrtov podjetja. .

Glavne naloge kadrovskega načrtovanja vključujejo:

) ustvarjanje zdravega in učinkovitega delovnega kolektiva, ki bo sposoben izpolnjevati cilje, začrtane s strateškim razvojnim načrtom;

) oblikovanje optimalne spolne, starostne in kvalifikacijske strukture delovnega kolektiva;

) vzdrževanje ravni usposobljenosti kadrov pri ustreznih strateških ciljih;

) povečanje produktivnosti in kakovosti dela;

) optimizacija sredstev za vzdrževanje kadra ipd.

Slika 1 jasno prikazuje vlogo in mesto sistema kadrovskega načrtovanja v sistemu notranjega načrtovanja.

Slika 1 – Vloga načrtovanja kadrovskih zahtev v sistemu

notranje načrtovanje

Zahteve za kadrovsko načrtovanje - število in kakovost osebja je treba izračunati tako, da zagotavljata dolgoročno izpolnjevanje nalog podjetja.

1.2 Vrste in dejavniki kadrovskega načrtovanja

Obstajajo naslednje vrste načrtovanja (slika 1).

Tabela 1 – Vrste načrtovanja kadrovskih potreb

strateško	Načrtovanje za obdobje 3-10 let. Temelji na dolgoročni strategiji podjetja in je del strategije upravljanja s kadri organizacije. Osredotoča se na upoštevanje vpliva različnih dejavnikov (zunanjih in notranjih)
taktični	Načrtovanje za obdobje od 1 do 3 let. Gre za identifikacijo problemov, ki ovirajo izvajanje strategije upravljanja s kadri, in organizacijo različnih akcij za reševanje teh problemov. Osredotoča se na postavljanje specifičnih ciljev in načrtovanje specifičnih aktivnosti za doseganje ciljev
Operativni	Načrtovanje do 1 leta (mesec, četrtletje). Osredotočen na doseganje posameznih operativnih ciljev (izbor, usposabljanje, prilagoditev, certificiranje, itd.). Vključuje podroben akcijski načrt za zaposlene v HRMS (tedenski, dnevni), usklajevanje količine potrebnih sredstev itd.

Dejavniki, ki jih je treba upoštevati pri načrtovanju osebja:

) Osebje:

število kadrovskih enot;

prosta delovna mesta po oddelkih;

podatki o zaposlenih: dodatna znanja, karierni načrti itd.

) Kadrovska politika v zvezi s kadri:

osredotočanje na privabljanje strokovnjakov ali usposabljanje lastnih;

osredotočanje na zadrževanje ali privabljanje osebja itd.

) Kadrovska strategija:

kadrovske potrebe v oddelkih;

viri zadovoljevanja kadrovskih potreb;

načini za zadovoljevanje kadrovskih potreb itd.

) Odstotek fluktuacije osebja v vseh oddelkih (povprečje za vsak oddelek). Vzroki fluktuacije: dejavniki demotivacije kadra; obnašanje voditeljev; skladnost s položajem (stopnja usposobljenosti);

) Višina prejemkov osebja in drugih materialnih komponent:

konkurenčnost kompenzacijskega paketa na trgu dela;

motivacijski dejavniki.

1.3 Vrste kadrovskih potreb

Potrebe po kadru običajno določajo značilnosti:

kvalitativne potrebe so potrebe po številu osebja po kategorijah, poklicih, specialnostih in stopnjah kvalifikacijskih zahtev. Določa se na podlagi sistema ciljev podjetja; organizacijska struktura; strokovna in kvalifikacijska delitev del evidentiranih v proizvodni in tehnični dokumentaciji za delovni proces; zahteve za delovna mesta, zapisana v opisih delovnih mest; kadrovski seznam, kjer je določena sestava delovnih mest; različni organizacijski in vodstveni procesi so urejeni z določitvijo zahtev po strokovni in kvalifikacijski sestavi izvajalcev. Izračun kvalitativne potrebe po poklicih, specialnostih itd. spremlja hkratni izračun števila osebja za vsako merilo kvalitativne potrebe. Celotno potrebo po kadru ugotovimo tako, da seštejemo kvantitativne potrebe po posameznih kvalitativnih merilih.

Na primer, da bi prodali več enot izdelka, ni vedno treba povečati števila prodajalcev. Poleg tega se moramo spomniti, da se s širitvijo prodaje povečuje obremenitev ne le komercialnega oddelka;

Hkrati se določi splošna in dodatna potreba po osebju:

skupna potreba - celotno število osebja, ki ga podjetje potrebuje za opravljanje načrtovanega obsega dela;

dodatna potreba - zahtevano število zaposlenih v obdobju načrtovanja poleg obstoječega števila baznega leta zaradi trenutnih potreb podjetja.

1.4 Faze načrtovanja kadrovskih potreb

Proces kadrovskega načrtovanja je podrejen nalogi izvajanja celotne strategije s strani podjetja. Običajno lahko ločimo naslednje glavne faze načrtovanja (tabela 2).

Tabela 2 - Faze načrtovanja kadrovskih potreb

Opredelitev strateških ciljev	Na podlagi strateških načrtov organizacije se določijo specifični kvantitativni cilji podjetja kot celote in vseh oddelkov posebej.
Izjava o kadrovskem problemu	Določeni so različni parametri zahtev za kadrovsko strukturo podjetij, ob upoštevanju njihove načrtovane reorganizacije in optimizacije. Sestava osebja podjetij vključuje kvantitativno in kvalitativno parametriranje sestave oddelkov
Ocena kadrovskih virov organizacije	Obstaja ocena kadrovskih virov: - ocena stanja razpoložljivih virov (količina, kakovost, produktivnost dela, fluktuacija, zasluge, usposobljenost, obremenitev itd.); - ocena zunanjih virov (zaposleni v drugih podjetjih, diplomanti izobraževalnih ustanov, študenti); — ocenjevanje ustreznosti zahtev in virov (trenutno in v prihodnosti); - ocena potrebnih sredstev za različne možnosti reševanja kadrovskih problemov
Razvijte akcijske načrte za dosego želenih rezultatov	Določitev različnih možnosti reševanja kadrovskih problemov ob upoštevanju razpoložljivih virov (usposabljanje, selekcija, uporaba zunanjih ali notranjih virov kadra ipd.); - ocena kompleksnosti in intenzivnosti virov vsake možnosti; - izbor optimalne rešitve kadrovskega problema; - izdelava akcijskega načrta za reševanje kadrovskega problema

Vsak od njih zahteva informacije, ki jih kadrovski vodja prejme od vodij oddelkov, ki potrebujejo nove zaposlene. Z združevanjem vseh podatkov in razumevanjem celotne slike potreb po kadru lahko vodja preide neposredno na načrtovanje.

Torej, prva faza kadrovskega načrtovanja vključuje izvajanje strateškega načrtovanja celotnega podjetja. V procesu strateškega upravljanja je treba veliko pozornosti nameniti problemom analize zunanjega in notranjega okolja v podjetju.

Tabela 3 prikazuje glavne dejavnike, ki vplivajo na potrebo po kadru v organizaciji. Tu je pomembna dobro urejena statistika:

struktura in dinamika delovne sile organizacije po kategorijah zaposlenih (proizvodno, neproizvodno, administrativno osebje);

starostna in izobrazbena struktura osebja;

fluktuacija osebja;

stroški dela;

statistika kvalifikacij osebja in poklicnega usposabljanja.

Tabela 3 – Glavni dejavniki, ki vplivajo na potrebo po osebju

Intraorganizacijski dejavniki	Zunanji dejavniki
1. Cilji (strateški cilji, poslovni načrti): - izdaja novih izdelkov; - razvoj novih trgov; - likvidacija ločenih segmentov trga.	1. Stanje gospodarstva kot celote: - stopnja gospodarske rasti; - stopnja inflacije; - Stopnja brezposelnosti; - stanje na trgu dela.
2. Gibanje osebja: - odpuščanje po lastni volji; - upokojitve; - porodniški dopust; - začasna invalidnost; -smrt.	2. Politične spremembe: - spremembe delovnega zakonika; - davčni režim; - sistem socialnega zavarovanja.
3. Finančno stanje, tradicije.	1. Razvoj tehnike in tehnologije.
	4. Konkurenca in tržna dinamika

Na tej stopnji je nujno nenehno primerjati zunanje in notranje dejavnike in razumeti, da tisto, kar je danes moč, lahko jutri postane slabost podjetja in obratno. Poleg tega mora vsaka organizacija, ki želi uspeti v svojih dejavnostih, nenehno »biti na tekočem« z vsem novim in obetavnim, t.j. potrebno je nenehno spremljati tehnične, družbene in ekonomske komponente znanstvenega in tehnološkega napredka ter identificirati tiste dejavnike, ki lahko pozitivno vplivajo na življenje organizacije v prihodnosti.

Če pogledamo v prihodnost, bo podjetje že danes lahko ustvarilo sistem, ki mu bo omogočil najučinkovitejše delovanje pri doseganju dolgoročnih ciljev.

Druga faza je povezana z določitvijo notranjega delovnega potenciala podjetja. Izvede se analiza posebnih potreb organizacije (kdaj, koliko, kakšne kvalifikacije zaposlenih bodo potrebne za načrtovano obdobje). Osnova je natančen dolgoročni načrt razvoja organizacije. Na tej stopnji se za določeno perspektivo napoveduje kakovostna in kvantitativna sestava osebja.

Na tretji stopnji družba ugotavlja potrebo po dodatnem kadru, zahtevano raven usposobljenosti ter potrebo po razvoju kadrovskega potenciala z usposabljanjem in izpopolnjevanjem. Izdelana je analiza možnosti izpolnjevanja specifičnih potreb organizacije na račun obstoječih kadrov. Ob poznavanju svojih trendov in možnosti razvoja ter v zvezi s tem dodatne potrebe po kadru, podjetje preide na pomembno stopnjo: načrtovanje ukrepov za zadovoljitev potreb po kadru.

Na četrti stopnji se sprejme odločitev o potrebi po privabljanju dodatnih virov, zadovoljevanju prihodnjih potreb organizacije na račun obstoječega osebja ali o delnem zmanjšanju osebja.

Proces kadrovskega načrtovanja lahko predstavimo kot naslednji diagram (slika 2).

Slika 2 - Faze načrtovanja potrebe po kadru

Vendar tega mehanizma načrtovanja ne izvajajo vsa podjetja. Podjetja imajo pogosto situacijo, ko so nekatere faze preskočene ali pa je njihova vloga v procesu načrtovanja formalna. To vodi v dejstvo, da rezultati načrtovanja ne morejo zagotoviti zadovoljitve resnične potrebe po kadru in s tem dolgoročnega uspeha podjetja.

Tako je kadrovsko načrtovanje v podjetju usklajevanje potrebe po kadru in njegove razpoložljivosti (kvantitativne in kvalitativne) z najemanjem, usposabljanjem ali odpuščanjem.

2. Metode načrtovanja potreb po kadru

Metode za izračun potreb po osebju - metode za določanje načrtovanega števila osebja organizacije ali njene enote. Pri določanju splošne potrebe po osebju sodobne organizacije uporabljajo različne metode, od zelo preprostih do izjemno zapletenih, katerih izbira je odvisna od razpoložljivosti potrebnih virov v podjetju (finančnih, začasnih, informacijskih), posebnosti dejavnosti podjetja. , kot tudi raven usposobljenosti strokovnjaka za načrtovanje.

Razmislite o metodah, ki se uporabljajo za izračun potrebe po osebju.

Metoda delovne intenzivnosti (fotografija delovnega mesta). Kadrovski vodja naredi seznam opravil delavca, nato pa zabeleži čas za njihovo izvedbo. Strokovnjak za normiranje dela beleži čas reševanja proizvodnih problemov (ali tekočih dejanj, postopkov, operacij itd.). Seznam nalog in operacij je treba pripraviti vnaprej. Rezultat je povprečen čas za dokončanje katerega koli dela. Predvideva se, da bodo kot rezultat takšne analize pridobljeni stroški dela za reševanje proizvodnih problemov, optimizacija opravljenih operacij ter izračunano, koliko zaposlenih in kakšne kvalifikacije je potrebno za opravljanje določenih nalog. Rezultat takšne študije je ugotavljanje izvedljivosti določenih operacij, pa tudi njihovega pomena. Morda boste morali nekatere od njih opustiti v korist pomembnejših ali celo iti po poti zmanjševanja števila zaposlenih, združiti dolžnosti več zaposlenih in jih premestiti v eno kadrovsko enoto.

Metoda izračuna stopnje storitev. Ta metoda je delno podobna metodi vložka dela. Standardi storitev so določeni v različnih GOST, SNiP in SanPiN (relevantni za vsako industrijo). Ta metoda omogoča vodji kadrov, ki pozna standarde proizvodnje in načrtovane obsege proizvodnje, da enostavno izračuna število potrebnih kadrov. Na primer, v šivalni industriji, kjer izdelujejo jakne, delajo šivilje treh kvalifikacijskih kategorij. Fotografirati morate delovni dan šivilj vsake kvalifikacije in izpeljati povprečno vrednost zahtevanega števila zaposlenih. Glede na podatke o obsegu proizvodnje (600 suknjičev na mesec; čas krojenja enega artikla je 20 ur) in 8-urni delovnik s petdnevnim delovnim tednom lahko kadrovski vodja izračuna število potrebnih šivilj v proizvodnji:

(20 ur x 600 jaken): (8 ur x 22 delovnih dni) = 68 šivilj.

Obe zgoraj opisani metodi sta učinkoviti pri izračunu potrebe po proizvodnem in vzdrževalnem osebju.

Metoda strokovnih ocen. Vir podatkov o stroških dela za opravljanje določenih strokovnih nalog je mnenje strokovnjakov, običajno vodij. Metoda temelji na intuiciji teh ljudi in njihovih poklicnih izkušnjah. Ta metoda je odvisna od subjektivnih dejavnikov.

Med strokovnimi delavci kadrovskih služb in oddelkov je precej priljubljena metoda Delphi, ki je sestavljena iz pisne izmenjave mnenj med njimi in strokovnjaki na podlagi posebej oblikovanega vprašalnika. Vključuje strokovne in skupinske metode. Najprej se opravi razgovor z naborom strokovnjakov, ki so med seboj neodvisni, nato pa se v skupinskih razpravah analizirajo rezultati ankete in sprejmejo ustrezne odločitve.

ekstrapolacijsko metodo. Pri uporabi te metode se trenutno stanje v podjetju prenese na načrtovano obdobje ob upoštevanju posebnosti trga, sprememb finančnega stanja itd. Ta metoda je dobra za kratkoročna in stabilna podjetja. Na primer, podjetje, ki se ukvarja z veleprodajo živilskih izdelkov, je imelo 5 komercialnih zastopnikov z obsegom prodaje 5.000 tisoč dolarjev. Naslednje leto namerava podjetje doseči obseg prodaje v višini 7.000 tisoč dolarjev. Zato bo potrebovala 7 komercialnih agentov (obseg prodaje na 1 agenta je 100 tisoč dolarjev). načrtovanje potrebuje osebje

Prilagojena ekstrapolacija. Metoda se uporablja, ko se upoštevajo vsi zunanji dejavniki, ki določajo potrebo po kadru, kot so rast cen, priljubljenost panoge, vladna politika, morebitna sprememba finančnega stanja, produktivnost dela, spremembe na lokalnem trgu dela. , itd

Metoda skupinskega ocenjevanja. V tem primeru se oblikujejo skupine, ki skupaj določijo probleme oziroma naloge, ki jih je treba rešiti, in skupaj predlagajo rešitve. Pri določanju načrtovanega števila zaposlenih je ta metoda dobra priložnost, da upoštevamo številne dejavnike, ki vplivajo na reševanje kadrovskih nalog, in v procese upravljanja s kadri vključimo linijske vodje.

Računalniški model kadrovskega načrtovanja. Izdelava matematičnega modela gibanja kadrov v organizaciji in upoštevanje ključnih dejavnikov (spremenljivk). Model vam omogoča, da razumete, kako ravnati v različnih situacijah, in predvideti te situacije. Uporaba računalniških modelov omogoča hkratno uporabo različnih metod napovedovanja, kar bistveno poveča natančnost napovedi.

Pri načrtovanju potrebe po osebju je treba upoštevati fluktuacijo osebja. Da bi natančneje določili njegove norme, je treba upoštevati vse značilnosti poslovanja, pa tudi število ljudi, ki morda ne bodo opravili certificiranja, naravni odhod zaposlenih iz podjetja (na primer upokojitev ali porodniški dopust), sezonskost (število odpuščanj je lahko odvisno od letnega časa) . Različni oddelki istega podjetja imajo lahko svojo stopnjo fluktuacije. Na primer, za prodajnega zastopnika je povprečno obdobje dela v organizaciji 1,5-2 leti. Za proizvodne delavce in vodje lahko obdobje učinkovitosti traja več let, zato je njihova stopnja fluktuacije manjša od 5-10%. Po nekaterih virih je prihodek v predelovalnem sektorju v povprečju 10-odstoten. Če se podjetje aktivno razvija in obstaja množično zaposlovanje osebja, se ta številka poveča na 20%. V maloprodaji in zavarovalnicah se 30-odstotna fluktuacija osebja šteje za naravno. In v hotelirstvu in restavracijah je celo 80 % norma.

Če vodstvo podjetja izrazi nezadovoljstvo s kvalifikacijami podrejenih, potem bodo najverjetneje v prihodnjem letu zaposleni imeli takšen postopek, kot je ocenjevanje ali certificiranje. V skladu s tem je treba pri načrtovanju potreb po kadru upoštevati ne le stopnjo fluktuacije (na podlagi podatkov preteklega leta), temveč tudi verjetnost zapustitve določenega števila zaposlenih. Na primer, število zaposlenih v podjetju po kadrovski tabeli je 100 ljudi. Na dan 1. decembra je bilo zaposlenih 90, prostih delovnih mest 10, fluktuacija osebja - 20 %, t.j. 20 ljudi. Recimo, da "izgine" še 10% - 10 zaposlenih*. Izkazalo se je, da morate tudi za ohranitev obstoječega števila zaposliti 40 ljudi (10 + 20 + 10). Če se pričakuje 20-odstotno povečanje prodaje (in povečanje števila zaposlenih za 10-30%), potem je potrebnih še vsaj 10 ljudi. Posledično je treba v načrtovanem letu zaposliti 50 delavcev, kar je 50 % njihovega trenutnega števila v skladu s kadrovsko tabelo.

Glede na načrtovano potrebo po kadru se izberejo načini in viri njihovega pokrivanja. Najpogosteje se podjetja aktivno lotijo, tj. metode zaposlovanja zaposlenih, pri katerih organizacija:

zaposluje delavce neposredno v izobraževalnih ustanovah;

odda vloge za prosta delovna mesta na lokalne in medregionalne zaposlitvene centre (borze dela);

uporablja storitve kadrovskih svetovalcev in specializiranih posredniških podjetij za zaposlovanje;

zaposluje novince prek svojih zaposlenih.

Viri za pokrivanje potreb po osebju so lahko:

zunanje - izobraževalne ustanove, centri za komercialno usposabljanje, posredniška kadrovska podjetja, zaposlitveni centri, poklicna združenja in združenja, prosti trg dela;

notranji - lastni viri.

Zaključek

Kadrovsko načrtovanje kot ena najpomembnejših funkcij upravljanja s kadri je kvantitativno, kvalitativno, časovno in prostorsko določanje potrebe po kadru, ki je potrebna za doseganje ciljev organizacije. Namen ugotavljanja potreb po kadru je določiti število kadrov, potrebnih za zanesljivo opravljanje službenih in poklicnih nalog zaposlenih.

Kadrovsko načrtovanje je lahko trenutno in perspektivno. V obeh primerih se načrt potreb po kadru oblikuje v treh glavnih smereh: potreba po načrtovanem obsegu proizvodnje ali storitev (v pogojih dane ali spreminjajoče se tehnologije) ob upoštevanju obstoječega števila zaposlenih; pokrivanje pričakovanega (načrtovanega) odhoda osebja; kritje nenačrtovanih odhodov osebja.

Pri strateškem (dolgoročnem) načrtovanju se pripravi program za prepoznavanje potenciala strokovnjakov, ki jih podjetje potrebuje v prihodnosti. Razvija se strategija razvoja človeških virov in ugotavlja potreba po njih v prihodnosti. Pri taktičnem (situacijskem) načrtovanju se analizira potreba podjetja po kadru za določeno obdobje (mesec, četrtletje). Odvisno je od trenutnih stopenj fluktuacije zaposlenih, števila upokojitev, porodniškega dopusta, odpuščanj itd. Ob tem je med drugim treba upoštevati dinamiko trga in konkurence v panogi, višino nagrajevanja, notranjo kulturo organizacije, stopnjo razvoja podjetja itd.

Ugotavljanje potreb po kadru je odvisno od izbire metode za izračun števila zaposlenih, vzpostavitve začetnih podatkov za izračun in neposrednega izračuna potrebnega števila za določeno časovno obdobje. Za ugotavljanje potrebe po osebju se uporabljajo različne metode.

Seznam uporabljenih virov

Antropov V.A. Načrtovanje potrebe po osebju v podjetju. Učni pripomoček / V.A. Antropov, A.P. Makaridin, K.A. Zavyalova. - Ekaterinburg: UNUPS, 2010. - 84 str.

Vesnin V.R. Upravljanje / V.R. Vesnin. - M.: Finance in statistika, 2010. - 504 str.

Durakova I.B. Upravljanje osebja. Učbenik / I.B. Durakova. - M.: Infra-M, 2009. - 569 str.

Ivankina L.I. Upravljanje s kadri: učbenik / L.I. Ivankin. - Tomsk: TPU, 2012. - 190 str.

Ilyin A.I. Načrtovanje v podjetju: Učbenik / A.I. Ilyin. - Minsk: Novo znanje, 2010. - 700 str.

Mirošničenko A.N. Upravljanje človeških virov v organizaciji: načrtovanje kadrovskih potreb / ​​A.N. Mirošničenko. - M.: MIEP, 2012. - 129 str.

Upravljanje osebja v organizaciji. Učbenik / Ed. IN JAZ. Kibanova. - M.: Infra-M, 2012. - 638 str.

Shkatulla V.I. Priročnik kadrovskega vodje / V.I. Shkatulla. - M.: NORMA, 2001 - 560 str.

Kadrovsko načrtovanje je začetna faza procesa kadrovskega načrtovanja in temelji na podatkih o razpoložljivih in načrtovanih delovnih mestih, načrtu izvedbe organizacijskih in tehničnih ukrepov, kadrovski tabeli in načrtu zapolnitve prostih delovnih mest. Rezultati načrtovanja potreb po kadru se izražajo v nizu specifičnih ukrepov za ohranjanje ravnovesja delovne sile ob odpuščanju delavcev in zagotavljanju zaposlovanja potrebnih strokovnjakov.

Kadrovsko načrtovanje je del celotnega procesa načrtovanja v organizaciji. Osebje podjetja in njegove spremembe imajo določene kvantitativne, kvalitativne in strukturne značilnosti, ki jih je mogoče izmeriti in odražati z naslednjimi absolutnimi in relativnimi kazalniki:

seznam in prisotnost zaposlenih v podjetju in njegovih notranjih oddelkih, določenih kategorijah in skupinah na določen datum;

povprečno število zaposlenih v podjetju in njegovih notranjih oddelkih za določeno obdobje;

delež zaposlenih posameznih oddelkov (skupin, kategorij) v skupnem številu zaposlenih v podjetju;

stopnja rasti (povečanja) števila zaposlenih v podjetju za določeno obdobje;

povprečna kategorija delavcev podjetja;

delež zaposlenih z višjo ali srednjo specializirano izobrazbo v skupnem številu zaposlenih in (ali) zaposlenih v podjetju;

povprečne delovne izkušnje na specialnosti menedžerjev in strokovnjakov podjetja;

fluktuacija osebja;

razmerje med kapitalom in delom delavcev v podjetju itd.

Kombinacija teh in številnih drugih kazalnikov lahko da predstavo o kvantitativnem, kvalitativnem in strukturnem stanju osebja podjetja in trendih njegovega spreminjanja za namene upravljanja s kadri, vključno z načrtovanjem, analizo in razvojem ukrepov za izboljšanje. učinkovitosti uporabe delovnih virov.

Ocena potreb organizacije po kadru je lahko kvantitativna in kakovostna.

Kvantifikacija temelji na analizi predlagane organizacijske strukture, zahtev proizvodne tehnologije, marketinškega načrta ter napovedi sprememb kvantitativnih značilnosti kadra. Kvantitativno značilnost delovnih virov se meri predvsem s kazalniki, kot sta prisotnost na plačilni listi in povprečno plačilno število zaposlenih.

Seznam zaposlenih v podjetju je število zaposlenih na plačilnem seznamu za določen datum ali datum ob upoštevanju zaposlenih na ta dan sprejetih in upokojenih.

Številka udeležbe je število zaposlenih na plačilni listi, ki so prišli na delo.

Za določitev števila zaposlenih za določeno obdobje se uporablja kazalnik povprečnega števila zaposlenih. Uporablja se za izračun produktivnosti dela, povprečne plače, razmerja fluktuacije, fluktuacije osebja in številnih drugih kazalnikov. Povprečno število zaposlenih na mesec se določi tako, da se sešteje število zaposlenih na plačilni listi za vsak koledarski dan v mesecu, vključno s prazniki in vikendi, ter prejeti znesek deli s številom koledarskih dni v mesecu. Za pravilno določitev povprečnega števila zaposlenih je potrebno voditi dnevno evidenco zaposlenih na plačilni listi, ob upoštevanju odredb o sprejemu, premestitvi delavcev na drugo delovno mesto in odpovedi pogodbe o zaposlitvi.

Kvalitativna ocena je bolj zapletena vrsta napovedi, saj sledi analizi. Podobno je treba za kvantitativno ocenjevanje upoštevati vrednostne usmeritve, raven kulture in izobrazbe, strokovne sposobnosti in sposobnosti osebja, ki jih organizacija potrebuje. Posebna težava je ocena potreb po vodstvenem kadru.

Izračun potrebe po številu osebja podjetja se izvaja na dveh pomembnih področjih:

1) ugotovitev splošne potrebe;

2) ugotavljanje dodatne potrebe po kadru.

Pri določanju skupne (polne) potrebe po kadru se uporabljajo tri medsebojno dopolnjujoče se metode:

1) kadrovsko-nomenklaturna metoda, katere bistvo je primerjati kadrovanje zaposlenih v podjetju s kadrovanjem drugega podjetja, ki opravlja enako količino dela na istem področju dejavnosti, vendar z manjšim številom osebja;

2) obračunsko-bilančna metoda, ki temelji na izvajanju načel enakosti med virskim in razdelitvenim delom delovnih bilanc;

3) analitična raziskovalna metoda, ki je sestavljena iz preučevanja in analize opravljenega dela, bodisi pri izvajanju opazovanj bodisi pri natančnem merjenju količine informacij.

Na dodatno potrebo po specialistih vplivajo naslednji trije dejavniki:

a) razvoj podjetja;

b) potrebo po zamenjavi strokovnjakov;

c) morebitni odhod zaposlenih, ki so zasedali položaje specialistov in vodstvenih delavcev.

Na podlagi teh podatkov se sestavi kadrovska tabela. Vsebuje število delovnih mest po oddelkih in skupinah specialnosti, ki jih določajo standardi storitve, čas, delovna intenzivnost itd.

Pri ugotavljanju potreb po kadru v posameznem primeru je priporočeno sodelovanje vodij ustreznih oddelkov.

Shema kadrovskega načrtovanja je podana v Dodatku B.

Posebna opredelitev potrebe po kadru je izračun potrebnega števila zaposlenih po njihovem številu, usposobljenosti, času, zaposlitvi in ​​zaposlitvi v skladu s trenutnimi in prihodnjimi razvojnimi nalogami podjetja. Izračun temelji na primerjavi ocenjene potrebe po delovni sili in dejanskega stanja varnosti na določen datum in je informacijska osnova za sprejemanje vodstvenih odločitev na področju zaposlovanja, usposabljanja in preusposabljanja kadrov.

Ločeno se razvija sklop ukrepov, povezanih z usposabljanjem mladih delavcev in izpopolnjevanjem redno zaposlenih. Začetni podatki za določitev zahtevanega števila, njihove strokovne in kvalifikacijske sestave so: proizvodni program, proizvodni standardi, načrtovano povečanje produktivnosti dela, struktura dela. Vsi zgoraj navedeni podatki se zbirajo na podlagi kadrovske evidence.

Kadrovsko računovodstvo je sistem metod za opazovanje kvantitativnih meritev ter evidentiranje stanja in uporabe vseh kategorij zaposlenih v organizaciji.

Običajno se potreba po kadru določi v fazi priprave in razvoja poslovnega načrta. V pripravljalni fazi se uskladijo možnosti za organizacijski, gospodarski in proizvodni razvoj podjetja; zbiranje vlog upraviteljev za oblikovanje njihovih oddelkov. V fazi razvoja poslovnega načrta so njegovi deli med seboj povezani in usklajeni glede na roke, izvajalce, vire in vire njihovega prejema. Na podlagi ocene stanja dejavnikov, ki vplivajo na potrebe podjetja po kadru, se razvija kadrovska politika podjetja za načrtovano obdobje: prihajajoča zmanjšanja, zaposlovanje, vključno s ključnimi strokovnjaki; selitev, izpopolnjevanje, spremembe v sistemu motivacije in vrednotenja rezultatov, dvig stopnje varnosti dela itd. Za določitev zahtevanega števila menedžerjev obstajajo povprečne norme obvladljivosti.

Pri izdelavi poslovnega načrta je treba posebno pozornost nameniti ključnim strokovnjakom in njihovi stopnji strokovne pripravljenosti. Hkrati se najprej sestavi seznam področij in področij dejavnosti podjetja in navedejo imena strokovnjakov, ki izvajajo dejavnosti na teh področjih. Za specialiste odprtih, prostih področij se sestavi seznam področij znanj, ki jih mora prijavitelj obvladati, nato pa se iz razpoložljivih določi optimalni prijavitelj.