Pogledajte stranice na kojima se spominje pojam sfera kontrole. Unutarnje varijable Specijalizirana podjela rada

Svaka organizacija ima unutarnje i vanjsko okruženje.

Interne varijable su situacijski čimbenici unutar organizacije.

Glavne varijable unutar same organizacije koje zahtijevaju pažnju menadžmenta su ciljevi, struktura, ciljevi, tehnologija i ljudi.

Ciljevi- specifična krajnja stanja ili željeni rezultat koje grupa nastoji postići zajedničkim radom. Različite organizacije imaju različite ciljeve. Na primjer, kako bi ostvario profit, “poduzeće” mora formulirati ciljeve u područjima kao što su tržišni udio, razvoj novih proizvoda, kvaliteta usluge, obuka i odabir vodstva te društvena odgovornost. Neprofitne organizacije s različitim ciljevima više pažnje posvećuju društvenoj odgovornosti.

Ciljevi odjela trebaju dati konkretan doprinos ciljevima organizacije kao cjeline, a ne biti u sukobu s ciljevima drugih odjela.

Struktura je interna varijabla.

Struktura organizacije je logičan odnos između razina upravljanja i funkcionalnih područja, izgrađen u takvom obliku koji vam omogućuje najučinkovitije postizanje ciljeva organizacije.

Postoje dva glavna koncepta strukture:

1. Specijalizirana podjela rada
2. Sfera kontrole

Specijalizirana podjela rada

U većini modernih organizacija podjela rada ne znači slučajnu raspodjelu među dostupnim ljudima. Karakteristična je značajka specijalizirana podjela rada - dodjeljivanje ovog posla stručnjacima, t.j. za one koji su to sposobni izvesti najbolje od svih sa stajališta organizacije u cjelini.

U svim organizacijama osim u najmanjim postoji horizontalna podjela rada po specijaliziranim linijama. Ako je organizacija dovoljno velika, stručnjaci se obično grupiraju unutar funkcionalnog područja.

Izbor funkcionalnih područja određuje temeljnu strukturu organizacije i u velikoj mjeri mogućnosti njezina uspješnog djelovanja. Učinkovitost i prikladnost načina na koji je rad podijeljen među ljudima - od vrha do dna, do prve razine organizacije - u mnogim slučajevima određuje koliko se organizacija može usporediti sa svojim konkurentima. Jednako je važan i način na koji se provodi vertikalna podjela rada.

Vertikalna podjela rada, t.j. za uspješan radni rad nužna je definicija koordinacijskog rada iz neposrednog izvršavanja zadataka. Namjerna vertikalna podjela rada rezultira hijerarhijom razina upravljanja. Središnja karakteristika ove hijerarhije je formalna podređenost pojedinaca na svakoj razini. Hijerarhija prožima cijelu organizaciju, spuštajući se na razinu neupravljačkog osoblja.

Riža. 5.1. Struktura organizacije

Sfera kontrole važan je aspekt organizacijske strukture.

Široka sfera kontrole je ako je prilično velik broj ljudi podređen jednom vođi, zbog čega ova sfera ima ravnu upravljačku strukturu.

Uska sfera kontrole – malo ljudi je podređeno svakom vođi, t.j. višerazinska struktura.

Zadatak je propisano djelo, niz radova ili dio posla koji se mora izvesti na unaprijed određen način iu unaprijed određenom roku. Zadaci se ne dodjeljuju zaposleniku, već njegovom položaju. Ali oni se smatraju neophodnim doprinosom postizanju ciljeva organizacije. Vjeruje se da će, ako se zadatak završi na ovaj način iu propisanom roku, organizacija biti uspješna.

Zadaci podijeljeni su u tri kategorije:

1. rad s ljudima (zadatak majstora);
2. rad s predmetima (strojevi, sirovine, alati);
3. rad s informacijama (zadaci rizničara korporacije).

Riža. 5.2. Međuovisnost pozicija, strukture i ciljeva

Riža. 5.3. Ravna organizacijska struktura

Tehnologija. Charles Perrow opisuje tehnologiju kao sredstvo za transformaciju sirovina - bilo ljudi, informacija ili fizičkih materijala - u željene proizvode i usluge. Lewis Davies nudi širok, sličan opis: "Tehnologija je kombinacija vještina, opreme, infrastrukture, alata i povezanog tehničkog znanja potrebnih za postizanje željenih transformacija u materijalima, informacijama ili ljudima." Dakle, tehnologija je sredstvo pretvaranja materijala, sirovina, energije i informacija u željeni krajnji proizvod.

Izazovi i tehnologija usko su povezani. Ostvarivanje zadatka uključuje korištenje određene tehnologije kao sredstva za transformaciju materijala.

Riža. 5.4. Visoka organizacijska struktura

Riža. 5.5. Međusobni odnos tehnologije, zadataka, strukture i ciljeva

narod su središnji čimbenik u svakom modelu upravljanja, uključujući situacijski pristup.

Tri aspekta ljudske varijable u pristupu situacijskog upravljanja:

a) ponašanje pojedinaca;

b) ponašanje ljudi u skupinama;

c) prirodu ponašanja vođe, funkcioniranje menadžera kao vođe i njegov utjecaj na ponašanje pojedinaca i grupa.

Riža. 5.6. Čimbenici koji utječu na ponašanje i performanse pojedinca

Mogućnosti- to su individualne osobine osobe koje pridonose uspješnim aktivnostima, mogu se naslijediti (intelektualne sposobnosti i neki fizički podaci), a također se stječu iskustvom. Sklonost i darovitost usko su povezani sa sposobnošću. Sposobnosti se očituju i formiraju u aktivnosti.

vrijednosti- to su uobičajena uvjerenja, uvjerenja o tome što je dobro ili loše, odnosno što je u životu ravnodušno. Stečeno kroz obuku.

Potrebe- Ovo je unutarnje stanje psihološkog ili fiziološkog osjećaja nedostatnosti nečega.

Očekivanja... Na temelju dosadašnjeg iskustva i procjene trenutne situacije, ljudi formiraju očekivanja o rezultatima svog ponašanja. Svjesno ili podsvjesno odlučuju koliko je vjerojatno ili koliko je nerealno postići nešto značajno za njih. Ova očekivanja imaju značajan utjecaj na njihovo današnje ponašanje.

Percepcija je intelektualna svijest o podražajima primljenim iz osjeta. Percepcija određuje ima li osoba potrebu i kakva su njezina očekivanja u datoj situaciji.

Predispozicija, darovitost usko su povezani sa sposobnošću. Predispozicija- To je postojeći potencijal osobe u odnosu na obavljanje bilo kojeg konkretnog posla. Sklonost menadžmenta vrlo je važna u identificiranju kandidata za obuku iz menadžmenta.

Stav, prema psihologu Derilu Bemu, "ono što volimo, a što ne volimo, kao što nam se ne sviđa ili privrženost objektima, ljudima, grupama ili bilo kojem percipiranom aspektu našeg okruženja." Odnosi oblikuju naše pristrane percepcije okoline i na taj način utječu na ponašanje.

Riža. 5.7. Međusobna povezanost internih varijabli

Sociotehnički podsustavi. Vanjske varijable snažno utječu na organizaciju. A međusobnu povezanost internih varijabli bilo bi ispravnije uzeti u obzir kao model unutarnjih društveno-tehničkih podsustava organizacije. Unutarnje varijable nazivaju se sociotehničkim podsustavima, jer imaju društvenu komponentu (ljudi) i tehničku komponentu (ostale interne varijable).

Vanjsko okruženje organizacije

Vanjsko okruženje organizacije uključuje elemente kao što su kupci, konkurenti, vladine agencije, dobavljači i njihove tehnologije, financijske institucije i izvori radnih resursa, društveno-kulturno okruženje, relevantno u odnosu na poslovanje organizacije.

Karakteristike vanjskog okruženja

1. Međusobna povezanost faktora: sila kojom promjena jednog čimbenika utječe na druge čimbenike
2. Složenost: broj i raznolikost čimbenika koji značajno utječu na organizaciju
3. Mobilnost: relativna stopa promjena u okolišu
4. Neizvjesnost: relativna količina informacija o okolišu i povjerenje u njihovu relevantnost

Riža. 5.8. Model utjecaja vanjskog okruženja na organizaciju

Međusobna povezanost čimbenika okoliša je razina sile kojom promjena jednog čimbenika utječe na druge. Baš kao što promjena bilo koje interne varijable može utjecati na druge, promjena u jednom okolišnom čimbeniku može uzrokovati promjenu u drugim.

Složenost vanjskog okruženja podrazumijeva se kao broj čimbenika na koje je organizacija dužna odgovoriti, kao i razina varijance svakog čimbenika.

Mobilnost okoline je brzina kojom se promjene događaju u okruženju organizacije. Mnogi istraživači ističu da se okruženje modernih organizacija ubrzano mijenja.

Neizvjesnost vanjskog okruženja funkcija je količine informacija koje organizacija (ili osoba) ima o određenom čimbeniku, kao i funkcija povjerenja u te informacije. Ako postoji malo informacija ili postoje sumnje u njihovu točnost, okruženje postaje nesigurnije nego u situaciji u kojoj postoje adekvatne informacije i postoji razlog da se one smatraju vrlo pouzdanima.

Okruženje izravnog utjecaja uključuje čimbenike koji izravno utječu na poslovanje organizacije i na koje djelovanje organizacije izravno utječe.

Riža. 5.9. Okruženje izravne izloženosti

Dobavljači. Organizacija je mehanizam za pretvaranje ulaza u izlaze. Glavne vrste inputa su materijali, oprema, kapital, rad. Odnos između organizacije i mreže dobavljača koji pružaju inpute za određene resurse jedan je od najjasnijih primjera izravnog utjecaja okoline na poslovanje i učinak organizacije.

Potrošači. Sam opstanak i opravdanost postojanja organizacije ovisi o njezinoj sposobnosti da pronađe potrošača rezultata svog djelovanja i zadovolji njegove potrebe. Poslovna vrijednost potrošača je jasna. Nije slučajno što kažu: „Potrošač je kralj tržišta“.

Natjecatelji je vanjski čimbenik čiji se utjecaj ne može osporiti. Uprava svake tvrtke razumije da ako se potrebe potrošača ne zadovoljavaju tako učinkovito kao što to čine konkurenti, tvrtka neće dugo ostati na površini.

Zakoni i vladine agencije. Svaka organizacija ima određeni pravni status, kao samostalni poduzetnik, tvrtka, korporacija itd., a to je ono što određuje kako organizacija može poslovati i koje poreze mora plaćati. Stanje zakonodavstva često karakterizira ne samo njegova složenost, već i fluidnost, a ponekad čak i neizvjesnost.

Organizacije su dužne poštivati ​​ne samo savezne i državne zakone, već i zahtjeve vladinih regulatornih agencija. Ova tijela osiguravaju provedbu zakona u svojim područjima svoje nadležnosti, kao i uvode svoje zahtjeve, koji često imaju i zakonsku snagu.

Okoliš neizravnog utjecaja- to su čimbenici koji ne utječu izravno na poslovanje organizacije, ali ipak izravno utječu na njih. Neizravno okruženje je obično složenije od izravnog okruženja.

Riža. 5.10. Okoliš neizravnog utjecaja

Tehnologija je i unutarnja varijabla i vanjski čimbenik od velike važnosti. Tehnološke inovacije utječu na učinkovitost s kojom se proizvodi mogu proizvoditi i prodavati; stopa zastarjelosti proizvoda; kako možete prikupljati, pohranjivati ​​i distribuirati informacije; kakve usluge i nove proizvode potrošači očekuju od organizacije.

Stanje gospodarstva utječe na cijenu svih inputa i sposobnost potrošača da kupe određenu robu i usluge; može uvelike utjecati na sposobnost organizacije da pribavi kapital za svoje potrebe.

Sociokulturni čimbenici. Svaka organizacija djeluje u barem jednom kulturnom okruženju. Stoga na organizaciju utječu socio-kulturni čimbenici, među kojima prevladavaju stavovi, životne vrijednosti i tradicije.

Politički čimbenici. Određeni aspekti političkog okruženja od posebne su važnosti za vođe. Jedan od njih je osjećaj uprave, zakonodavnih tijela i sudova u odnosu na poslovanje. Drugi element političkog okruženja su posebne interesne skupine i lobisti.

Međunarodno okruženje

Razvoj međunarodnog poslovnog menadžmenta. Upravljanje međunarodnim poslovanjem proteže se na područja aktivnosti koja uključuju kretanje resursa, roba, usluga i radne snage preko državnih granica. Pokretni resursi uključuju sirovine, kapital, ljude i tehnologiju. Ako govorimo o robi, onda to mogu biti gotove komponente, proizvodi, poluproizvodi. Kategorija selidbenih usluga uključuje računovodstvene, pravne i bankarske poslove. Sele se i stručnjaci – prvenstveno tehnički i menadžeri.

Vrste međunarodnog poslovanja

Izvoz. Najlakši način za izlazak na međunarodna tržišta je izvoz proizvoda, t.j. njegova prodaja u druge zemlje.

Licenciranje. Poduzeće može prodati licencu za proizvodnju svojih proizvoda stranoj tvrtki ili vladi putem ugovora o honorarima.

Zajednički pothvati. Organizacija zajedničkog pothvata znači da dvije ili više tvrtki ili država ulažu u proizvodne pogone. Sudionici su ravnopravni partneri u poslovanju i dobiti ovisno o udjelu svakoga u zajedničkom pothvatu.

Izravna ulaganja. Najjača predanost međunarodnom poslovanju javlja se kada menadžment odluči lansirati proizvode svoje tvrtke u inozemstvo i zadržati potpunu kontrolu nad proizvodnjom, marketingom, financijama i drugim ključnim funkcijama.

Multinacionalne korporacije posjeduju i vode poduzeća u drugim zemljama.

Međunarodni čimbenici

Kultura. Kultura se shvaća kao dominantni sustav vrijednosti, uvjerenja, običaja i prevladavajućih stavova koje dijele svi u društvu. Svako društvo ima svoju kulturu, čiji utjecaj utječe na stil svakodnevnog života.

Ekonomija. Neki od ekonomskih čimbenika koji mogu utjecati na poslovanje u inozemstvu su: plaće, putni troškovi, tečajevi, inflacija i bankovne kamatne stope, BDP, oporezivanje i opći gospodarski razvoj. Postoje i drugi čimbenici koji se odnose na međunarodno okruženje, iako nemaju isključivo ekonomsku prirodu: broj stanovnika, razina pismenosti i stručnog osposobljavanja, kvaliteta i količina prirodnih resursa, razina tehnološkog razvoja, te specifičnosti konkurencije.

Zakoni i državni propisi. Baš kao što organizacije ovise o domaćim zakonima, tvrtke na međunarodnim tržištima prisiljene su računati na mnoge zakone i propise.

Politička situacija. Na domaće tržište utječu politički događaji i odluke, slično tome, politički čimbenici mogu utjecati na međunarodno poslovanje.

Iskustvo pokazuje da uspješne organizacije unaprijed definiraju svrhu aktivnosti koju trebaju realizirati i podržati svi članovi tvrtke. Misija, politika i cilj tvrtke definiraju i doprinose dinamici i visokoj razini aktivnosti, dugovječnosti, potrošačkoj orijentaciji. Ako cilj podržava cijeli tim, dakle, ostvariv je, stvaran.

Tijekom rata, australski psiholog Franke, nakon što je završio u njemačkom koncentracijskom logoru (Židov), proučavao je psihologiju preživljavanja. Utvrdio je da su zatvorenici koji su imali jasan cilj preživljavanja (bijeg, čekanje osloboditelja i sl.) uspješnije preživjeli u relativno sličnim uvjetima. Ciljevi moraju biti ostvareni i stvarni. Uspjeh organizacije osigurava jedinstvo svih zaposlenika za postizanje cilja; vođa-menadžer, koji po potrebi pruža pažnju radnicima i potrošačima, koji zna kako riskirati; uključiti sve u posao; razvoj ljudskih i materijalnih potencijala; ulaganje u ljude.

Posebni uvjeti pritvora: SCP-1137 se nalazi u zaključanoj kutiji u sefu 8A na lokaciji 19. SCP-1137 je dostupan osoblju sa sigurnosnom dozvolom 3 ili više. Nisu potrebne nikakve izvanredne mjere fizičkog zadržavanja. Međutim, zbog njegovih memetičkih svojstava, znanje osoblja o pravoj prirodi SCP-1137 mora biti strogo kontrolirano. Vidi dokument 1137-17 za detaljan opis anti-memetičkih sigurnosnih standarda.

Opis: SCP-1137 je plava staklena kugla promjera približno 10 cm. Prosječnom promatraču se čini da nema posebnih svojstava i da ne predstavlja nikakvu prijetnju. Moguće je proučavati sastav materijala, mjeriti težinu, prozirnost, tvrdoću i druge fizikalne parametre kugle. Međutim, njegova se anomalna svojstva pojavljuju u svakom pokušaju mjerenja zakrivljenosti, glatkoće ili bilo kojeg drugog parametra povezanog s njegovom sfernom prirodom.

Prilikom pokušaja mjerenja sfernih svojstava SCP-1137, bilo koji subjekt će steći uvjerenje da je objekt u suštini matematički savršena lopta, te će biti uvjeren da će rezultati ponovljenih mjerenja to potvrditi, bez obzira na točnost mjernih instrumenata. korišteni. Zbog memetičke prirode SCP-1137, nepoznato je posjeduje li objekt doista te parametre ili svi promatrači jednostavno tumače rezultate mjerenja na ovaj način. Mali primjerci uzeti s površine SCP-1137 također pokazuju memetička svojstva, a čini se da preuzimanje ne utječe na percepciju oblika SCP-1137.

Da bi bila izložena memetičkom učinku SCP-1137, žrtva ne treba samostalno mjeriti: da bi ubrizgala memetičko sredstvo, dovoljno je jednostavno čuti da je oblik objekta fizički nemoguć. No, da bi na taj način prenio infekciju, slušatelj treba razumjeti razloge nemogućnosti postojanja matematički savršene sfere u materijalnom obliku; stoga je prijenos mema na subjekte bez dovoljno dubokog znanstvenog znanja malo vjerojatan. Alternativno, memagent se može zaobići naznakom da je SCP-1137 samo čini se idealna sfera za mjerenje bez izričitog navođenja da je SCP-1137.

Nakon infekcije, subjekt postaje opsjednut nedosljednošću između znanja o idealnom obliku lopte SCP-1137 i fizičke nemogućnosti takve lopte. Ovaj paradoks počinje puštati duboke korijene u svijesti subjekta. Subjekt pokušava opovrgnuti ovu proturječnost, pribjegavajući sve preciznijim instrumentima. Dokumentirani su slučajevi u kojima su istraživači čak koristili elektronski mikroskop na licu mjesta u tu svrhu. Unatoč tome, subjekt gubi sposobnost percipiranja bilo kakvih rezultata mjerenja osim onih koji ukazuju na matematičku idealnost oblika SCP-1137, čak i kada se izmjere na pikometar.

Nakon opsežne studije, tijekom koje ispitanik ne uspijeva dokazati svoje stavove, dolazi do zaključka da je postojanje idealne materijalne sfere zapravo moguće. U ovom trenutku, sekundarni memetički učinci SCP-1137 stupaju na snagu. Subjekt polako razvija opsesiju da reproducira primjerak SCP-1137. Subjekti s vještinama fizičkih zanata (na primjer, kiparstvo, izrada stakla, obrada metala) počinju pokušavati stvoriti idealnu sferu u ovom području; subjekti bez iskustva u zanatu počinju ga pokušavati naučiti.

Subjekt će nastaviti pokušavati stvoriti kopije SCP-1137, ali uvijek utvrdi da nisu dovoljno točne. Subjekti postaju sve više frustrirani, opsjednuti i često pokušavaju eksperimentirati s drugim materijalima koristeći nekonvencionalnije materijale (kao što su ljudski ili životinjski ostaci) kako bi postigli svoj cilj. Na kraju, opsjednutost preklapa sve misaone procese subjekta, on odbija spavanje, hranu i zadovoljenje fizioloških potreba kako bi nastavio pokušavati okupljati. Žrtve uvijek umiru ili od gladi ili od samopovređivanja.

Budući da matematički savršena lopta zapravo fizički ne može postojati, sferne kvalitete SCP-1137 u početku su smatrane jedinom anomalnom značajkom. Kao rezultat toga, nakon što je objekt zadržan u Zakladi, njegovi istraživači su odmah bili izloženi njegovim memetičkim svojstvima. Budući da se memetički učinci SCP-1137 u početku ne razlikuju od normalnih znanstveno-istraživačkih aktivnosti, trebalo je [REDIGOVANO] dana prije nego što je istraživačko osoblje Zaklade shvatilo pravu prirodu SCP-1137. U to vrijeme, procjenjuje se da je ███ ljudi već bilo zaraženo. Uvedene su stroge antimemetičke mjere u vezi s podacima o anomalnim svojstvima SCP-1137; osoblju s dopuštenjem ispod 4 dostavljena je legenda o statusu SCP-1137 i istinskim svojstvima.

Broj osoba koje odgovaraju jednom vođi predstavlja područje kontrole. Sfera kontrole važan je aspekt organizacijske strukture. Ako veliki broj ljudi odgovara jednom vođi, tada postoji široka sfera kontrole, što rezultira ravnom upravljačkom strukturom. Ako je svakom rukovodiocu podređen manji broj zaposlenika, t.j. kada je sfera kontrola

Za uski, tada u ovom slučaju možemo govoriti o strukturi na više razina. Stoga velike organizacije s ravnim strukturama imaju manje razina upravljanja od organizacija usporedive veličine sa strukturama na više razina.

Redovito reproduciranje aktivnosti poput dodjele, vođenja i koordinacije aktivnosti zaposlenika čini strukturu organizacije, a potencijal za različite kombinacije objašnjava razlike u organizacijskim strukturama.

Struktura nije nešto dato jednom zauvijek. Neprestano se razvija. Kad je riječ o organizacijskim strukturama, mislimo na raspodjelu i koordinaciju procesa rada. Struktura organizacije je skup metoda za podjelu procesa rada na specifične radne zadatke i koordinaciju njihove provedbe (5, str. 526).

Koncept organizacijske strukture uključuje ne samo zadatke koji se obavljaju unutar nje, već i aktivnosti koje koordiniraju zaposlenici izvan organizacije. Mnogi od poslova koje tradicionalno obavlja sama organizacija sada se prepuštaju specijaliziranim tvrtkama, što podrazumijeva blisku suradnju između neovisnih tvrtki i transformaciju tradicionalnih organizacijskih granica. AAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAA

Nakon odabira strategije i razvoja naknadnog plana, menadžment bi trebao provesti temeljit pregled organizacijske strukture kako bi utvrdio doprinosi li ona postizanju korporativnih ciljeva. Strategija definira strukturu. Kada provodi ili mijenja strategiju, menadžment uvijek treba uzeti u obzir svoj odnos prema strukturi i kombinirati formiranje i planiranje organizacijske strukture. Struktura se temelji na strategiji i trebala bi biti što učinkovitija u smislu cjelokupne situacije.

Smatra se da organizacija postoji u vanjskom okruženju koje oblikuje njezinu strategiju, tehnologiju, razmjer i razinu inovativnosti. Ti situacijski čimbenici, zauzvrat, određuju potrebnu strukturu, odnosno strukturu koju organizacija mora usvojiti za podršku proizvodnim aktivnostima.

Zagovornici situacijskog pristupa pretpostavljaju da je struktura uspješnih organizacija u skladu s usvojenom strategijom i vanjskim okruženjem u kojem djeluju. Učinkovito upravljanje organizacijom podrazumijeva formuliranje adekvatne strategije, kao i razvoj struktura koje doprinose njenoj provedbi potičući inovacije koje zadovoljavaju uvjete vanjskog okruženja. Glavni naglasak je na determinizmu (formu određuje vanjsko okruženje) ili funkcionalizmu (forma doprinosi učinkovitosti organizacije). Organizacijski oblici se postupno razvijaju kako menadžeri postaju svjesni neučinkovitosti mehanizama funkcioniranja. Oni su modificirani kako bi odgovarali različitim aspektima željene strukture.

Pobornici situacijskog pristupa smatraju da menadžeri imaju pravo izbora, ali ograničeni potrebom prilagodbe strukture vanjskim uvjetima, što određuje prihvatljive rezultate aktivnosti organizacije (5, str. 600-602).

Odluku o odabiru strukture organizacije kao cjeline gotovo uvijek donosi viši menadžment. Čelnici nižeg i srednjeg menadžmenta samo mu pomažu davanjem potrebnih informacija, a u većim organizacijama - i sugeriranjem strukture podređenih jedinica koja odgovara općoj strukturi organizacije koju je izabrao najviši menadžment.

U širem smislu, zadatak je odabrati strukturu koja najbolje odgovara ciljevima i zadacima organizacije, kao i unutarnjim i vanjskim čimbenicima koji na nju utječu. „Najbolja“ struktura je ona koja najbolje omogućuje organizaciji učinkovitu interakciju s vanjskim okruženjem, učinkovito i ekspeditivno raspoređuje i usmjerava napore svojih zaposlenika i na taj način zadovoljava potrebe kupaca i ostvaruje svoje ciljeve s visokom učinkovitošću (2 , str. 331).

Ne postoji definitivan odgovor na pitanje koja je metoda najbolja za izgradnju strukture organizacije. Najbolja organizacijska struktura bit će ona koja je prikladna za veličinu, dinamičnost, složenost i ljude u organizaciji.

Jedna od glavnih pogrešaka koje previše poduzeća čini je to što jednostavno nameću novu strategiju postojećoj strukturi poduzeća. Ne bi trebalo biti. Struktura ovisi o strategiji, a faza formiranja strukture u procesu planiranja može predstavljati najvažniju fazu u uspješnoj provedbi strateškog plana (2, str. 303).

Objektivni čimbenici i uvjeti za određivanje raznolikosti organizacijskih struktura:

Veličina poduzeća (mala, srednja, velika);

Specijalizacija u proizvodnji jedne vrste proizvoda ili široke palete proizvoda u različitim industrijama;

Priroda proizvoda (vrsta proizvodnje);

Djelokrug poduzeća (organizacija za domaće, nacionalno ili strano tržište);

Obim inozemnih aktivnosti i oblici njezina provođenja;

vrsta monopolskog udruženja (koncern, financijska grupa, holding).

Osim navedenih čimbenika koji utječu na izbor ograničene strukture, može se uočiti dinamičnost vanjskog okruženja, tehnologija, odnos prema organizaciji menadžera i zaposlenika.

Dinamizam vanjskog okruženja vrlo je snažan čimbenik u određivanju organizacijske strukture koju organizacija treba izabrati. Ako je vanjsko okruženje stabilno, tada organizacija može uspješno primijeniti mehaničke organizacijske strukture.

U slučaju dinamičnog vanjskog okruženja, organizacijska struktura treba biti organska.

Utjecaj tehnologije na organizacijsku strukturu očituje se u sljedećem:

1) struktura je vezana uz tehnologiju koja se koristi u organizaciji. Broj strukturnih jedinica i njihov međusobni raspored uvelike ovise o tehnologiji koja se koristi u organizaciji;

2) organizacijsku strukturu treba izgraditi na način da omogućuje tehnološku nadogradnju.

Organizacijska struktura uvelike ovisi o tome kako se menadžeri odnose prema njezinu izboru, kakvu strukturu preferiraju i koliko su spremni uvesti netradicionalne oblike izgradnje organizacija.

Znakovi optimalne strukture:

Nekoliko razina vodstva;

Male pododjele ili autonomne grupe s visokokvalificiranim osobljem;

Ciljani rad za potrošače;

Predviđanje promjena ili brzo reagiranje na njih;

Visoka produktivnost i niski troškovi - visoka učinkovitost.

Budući da je svrha organizacijske strukture osigurati postizanje ciljeva organizacije, dizajn strukture treba se temeljiti na strateškim planovima organizacije i varijablama vanjskog okruženja u kojem djeluje. Struktura organizacije mora biti takva da osigurava provedbu njezine strategije. Budući da se strategija i vanjsko okruženje mijenjaju tijekom vremena, potrebne su odgovarajuće promjene u organizacijskim strukturama, korištenje novih organizacijskih oblika struktura. Potrebno je široko koristiti principe i metode oblikovanja organizacijske strukture upravljanja na temelju sustavnog pristupa. Konzistentnost pristupa formiranju strukture očituje se u sljedećem: ne gubiti iz vida nijedan od upravljačkih zadataka, bez čijeg će rješenja provedba ciljeva biti nepotpuna; identificirati i međusobno povezati u odnosu na te zadaće cjelokupni sustav funkcija, prava i odgovornosti duž vertikale upravljanja; istražiti i organizacijski formalizirati sve veze i odnose duž horizontalnog upravljanja; osigurati ograničenu kombinaciju vertikalnog i horizontalnog upravljanja, što znači pronalaženje optimalnog omjera centralizacije i decentralizacije u upravljanju za ove uvjete (2, str. 272-295).

Stranica
2

Integracija je prilika za koordinirano djelovanje mnogih ljudi

Potreba za koordinacijom, koja je oduvijek postojala, postaje uistinu hitna kada je posao jasno podijeljen i horizontalno i vertikalno, kao što je slučaj u velikim modernim organizacijama. Ako menadžment ne stvori formalne mehanizme koordinacije, ljudi neće moći raditi zajedno. Bez odgovarajuće formalne koordinacije, različite razine, funkcionalna područja i pojedinci mogu se lako usredotočiti na vlastite interese, a ne na interese organizacije u cjelini.

Da. možemo reći da je proces integracije proces postizanja jedinstva napora svih podsustava organizacije za provedbu njezinih zadataka i ciljeva.

Jedinstvo napora ne daje podjelama organizacije mogućnost da je povuku u različitim smjerovima, rasprše njezinu snagu i sposobnosti i postignu sveukupne ciljeve organizacije.

Kako bi dovoljno učinkovito integrirao organizaciju, viši menadžment mora stalno imati na umu sveukupne ciljeve organizacije i jednako tako stalno podsjećati zaposlenike da svoje napore usmjere na zajedničke ciljeve. Nije dovoljno da će svaki odjel i svaki zaposlenik organizacije učinkovito raditi sami. Menadžment mora promatrati organizaciju kao otvoreni sustav.

Obrazac procesa integracije je da što je tvrtka integriranija, to je uspješnija.

Metode za postizanje učinkovite integracije. Za integrirane organizacije koje djeluju u održivom okruženju i koriste tehnologiju masovne proizvodnje, prikladne su metode vezane uz razvoj i uspostavljanje pravila i procedura, hijerarhijske upravljačke strukture. Organizacije koje djeluju u nestabilnijem okruženju i koriste različite proizvodne procese i tehnologije za pojedinačne proizvode često smatraju prikladnijim integraciju kroz pojedinačne odnose, organizirajući rad različitih odbora i održavajući međuodjelske sastanke.

Ako integracija podrazumijeva jedinstvo napora i ciljeva, onda proces diferencijacije, naprotiv, podrazumijeva raspodjelu tih napora i ciljeva unutar organizacije između njezinih različitih komponenti.

Diferencijaciju treba maksimalno povećati u okviru takvih organizacija čije se aktivnosti temelje na kreativnosti (na primjer, neki istraživački institut),

Pravilnost procesa diferencijacije leži u činjenici da što je okruženje organizacije složenije, to je diferencijacija veća.

Koncentracija proizvodnje i konsolidacija poduzeća doprinosi diferencijaciji funkcija između različitih razina sustava upravljanja.

Tako bi se, primjerice, funkcije dugoročnog planiranja, tehničkog preopremljenja trebale rješavati centralno na višim razinama kontrolnog sustava, a pitanja operativnog upravljanja na nižim razinama.

Diferencijacija problema koji se rješavaju centralizirano i decentralizirano ogleda se u strukturi upravljačkog aparata. Dakle, diferencijacija razvoja planiranih pokazatelja svojedobno je dovela do širenja gospodarskih usluga poduzeća.

Specijalizirana podjela rada izravno je povezana s procesima integracije i diferencijacije.

Da bi organizacija postigla svoje ciljeve, zadaci moraju biti koordinirani kroz vertikalnu podjelu rada. Vertikalni dijagram prikazan je na slici.

Menadžer najviše razine upravlja aktivnostima menadžera srednje i niže razine, odnosno u formalnom smislu ima više moći i statusa. Vertikalna diferencijacija povezana je s dubinom hijerarhije organizacije. Što je više koraka između najviše razine i operativnih radnika, to je organizacija složenija. Vertikalna struktura sastavljena je od razina moći, raspoređenih hijerarhijskim redoslijedom. Vlast je raspoređena između pozicija i čelnika na tim pozicijama. Slika također prikazuje položaj radnika u vertikalnoj strukturi. Cilj se vidi kao smjernica za protok veza i snage.

Horizontalna diferencijacija odražava stupanj podjele rada između pojedinih jedinica. Što je više različitih područja u organizaciji koja zahtijevaju specijalizirana znanja i vještine, to je horizontalno složenija. Horizontalna specijalizacija ima za cilj razlikovanje funkcija i obuhvaća: definiranje posla i određivanje odnosa između različitih vrsta poslova koje može obavljati jedna ili više različitih osoba. Horizontalna podjela rada znači da menadžer najviše razine ima izravnu kontrolu nad tri menadžera: menadžerom srednje razine (proizvodnja), menadžerom srednje razine (računovodstvo) i menadžerom srednje razine (marketing). Zauzvrat, RSU (menadžeri srednje razine) imaju izravnu kontrolu nad odgovarajućim RNU (menadžeri niže razine), a oni - izravno nad određenim brojem izvođača. To se može promatrati kao funkcionalizacija (to je niz zadataka koji se moraju obaviti da bi se postigli ciljevi organizacije), uslijed koje se formiraju određene specijalizirane jedinice.

Crtanje... Dijagram horizontalne podjele rada.

Sfera kontrole.

Broj osoba podređenih jednom rukovodiocu čini sferu kontrole. Sfera kontrole važan je aspekt organizacijske strukture. Ako je prilično velik broj ljudi podređen jednom vođi, onda govorimo o širokom području kontrole, što rezultira ravnom upravljačkom strukturom. Ako je sfera kontrole uska, t.j. nekoliko ljudi je podređeno svakom vođi, možemo govoriti o strukturi na više razina. Općenito, velike, ravne organizacije imaju manje razina upravljanja od organizacija usporedive veličine sa slojevitim strukturama. Ne postoji savršena sfera kontrole. Mnoge varijable unutar same organizacije i u vanjskom okruženju mogu utjecati na nju. Štoviše, ni opseg kontrole ni relativna "visina" strukture organizacije nisu funkcija veličine organizacije.

Ciljevi

Organizacija je, po definiciji, skupina ljudi sa svjesnim zajedničkim ciljevima. Organizacija se može promatrati kao sredstvo za postizanje cilja koje omogućuje ljudima da zajednički postignu ono što ne mogu pojedinačno. Ciljevi su specifična krajnja stanja ili željeni ishodi koje grupa nastoji postići zajedničkim radom. Tijekom procesa planiranja, menadžment razvija ciljeve i priopćava ih članovima organizacije. Ovaj proces je snažan mehanizam koordinacije jer omogućuje članovima organizacije da znaju čemu trebaju težiti.

Raznolikost ciljeva. Organizacija može imati različite ciljeve, posebno za organizacije različitih tipova. Organizacije koje se bave poslovanjem uglavnom su usmjerene na kreiranje određenih dobara ili usluga u okviru specifičnih ograničenja – u smislu troškova i dobiti. Ovaj izazov se ogleda u ciljevima kao što su profitabilnost (profitabilnost) i produktivnost. Vlade, akademske institucije i neprofitne bolnice ne žele ostvariti profit. Ali brinu o troškovima. A to se očituje u nizu ciljeva, formuliranih kao pružanje specifičnih usluga unutar određenih proračunskih ograničenja.

Ova raznolikost fokusa proširuje se dalje jer velike organizacije imaju mnogo ciljeva. Kako bi, na primjer, ostvarilo profit, tvrtka mora formulirati ciljeve u područjima kao što su tržišni udio, razvoj novih proizvoda, kvaliteta usluga, obuka i odabir rukovoditelja, pa čak i društvena odgovornost. Neprofitne organizacije također imaju različite ciljeve, ali će vjerojatno staviti veći naglasak na društvenu odgovornost. Orijentacija vođena ciljevima prožima sve kasnije upravljačke odluke.

Ciljevi jedinice... U odjelima, kao i u cijeloj organizaciji, potrebno je razvijati ciljeve. Na primjer, cilj odjela financija mogao bi biti smanjenje kreditnih gubitaka do 1% prodaje. Odjel marketinga u istoj organizaciji mogao bi imati za cilj smanjenje pritužbi potrošača za 20% u sljedećoj godini.

Ciljevi odjela u različitim organizacijama koji imaju slične djelatnosti bit će bliži jedni drugima od ciljeva odjela u istoj organizaciji koji se bave različitim djelatnostima. Ciljevi marketinškog odjela u Sonyju bit će bliži onima istog odjela u Procter & Gambleu nego ciljevima produkcijskog odjela samog Sonyja. Zbog ovih razlika u ciljevima odjela, uprava mora uložiti napore da ih koordinira. Opće ciljeve organizacije treba smatrati glavnim momentom vodilja. Ciljevi odjela trebaju biti specifični za ciljeve organizacije kao cjeline, a ne u sukobu s njima ciljevi drugih jedinica.

Struktura

Struktura organizacije je logičan odnos između razina upravljanja i funkcionalnih područja, izgrađen u takvom obliku koji vam omogućuje najučinkovitije postizanje ciljeva organizacije.

Postoje dva glavna koncepta povezana sa strukturom; specijalizirana podjela rada i opseg kontrole.

Odnos između ciljeva i strukture

Specijalizirana podjela rada... Podjela rada prisutna je u svakoj organizaciji. U većini modernih organizacija podjela rada uopće ne znači slučajnu raspodjelu posla među raspoloživim ljudima. Karakteristična je značajka specijalizirana podjela rada - dodjeljivanje ovog posla specijalisti, odnosno oni koji su u stanju to najbolje izvesti sa stajališta organizacije u cjelini. Podjela upravljačkog rada između stručnjaka za marketing, financije i proizvodnju je jasan primjer toga. Podjela rada proizvodnje automobila na brojne male operacije, kao što je ugradnja farova, također se može promatrati kao specifično specijalizacija rada.

Trenutno u svim organizacijama, osim u najmanjim, postoji a horizontalna podjela rada po specijaliziranim linijama. Ako je organizacija dovoljno velika, stručnjaci se obično grupiraju unutar funkcionalnog područja. Kako točno provesti podjelu rada u organizaciji, pitanje je koje spada u najznačajnije upravljačke odluke. Izbor funkcionalnih područja određuje osnovnu strukturu organizacije i u velikoj mjeri mogućnosti njezina uspjeha. Učinkovitost i prikladnost načina na koji je rad podijeljen među ljudima - od vrha do dna, do prve razine organizacije - u mnogim slučajevima određuje koliko se organizacija može usporediti sa svojim konkurentima. Jednako je važno kako okomito podjela rada.

Opseg kontrole i razine upravljanja (primjer vertikalne hijerarhije)

Kontrolni opseg... Za uspješan grupni rad neophodna je vertikalna podjela rada, odnosno odvajanje koordinacijskog rada od neposrednog izvršavanja zadataka. Namjeran vertikalna podjela rada u organizaciji rezultira hijerarhijom upravljačkih razina.Središnja karakteristika ove hijerarhije je formalna podređenost pojedinaca na svakoj razini. Osoba na najvišoj razini menadžmenta može imati u svojoj podređenosti nekoliko srednjih menadžera koji predstavljaju različita funkcionalna područja. Ti srednji menadžeri mogu, zauzvrat, imati nekoliko podređenih linijskih menadžera. Na primjer, voditelj proizvodnje može imati do 10 nadzornika u svojoj podređenosti, uključujući voditelje smjena i različitih funkcionalnih područja. Hijerarhija prožima cijelu organizaciju, spuštajući se na razinu neupravljačkog osoblja. Slika 3.3 predstavlja primjer vertikalne hijerarhije.

Broj osoba podređenih jednom rukovodiocu čini sferu kontrole. Sfera kontrole važan je aspekt organizacijske strukture. Ako je prilično velik broj ljudi podređen jednom vođi, onda govorimo o širokom području kontrole, što rezultira ravnom upravljačkom strukturom. Ako je sfera kontrole uska, odnosno malo je ljudi podređeno svakom vođi, možemo govoriti o strukturi na više razina. Općenito, velike, ravne organizacije imaju manje razina upravljanja od organizacija usporedive veličine sa slojevitim strukturama. Odnos između sfere kontrole i strukture organizacije ilustriran je na Sl. 3.4.

Visoka i ravna organizacijska struktura

U organizaciji A na sl. 3.4 13 menadžera, od kojih svaki ima sferu kontrole jednaku 2. Kao rezultat, postoji 6 razina upravljanja u organizaciji. U organizaciji B, gdje je sfera kontrole b, postoje samo 3 razine, unatoč većem ukupnom broju menadžera. Imajte na umu da su određeni brojevi odabrani da ilustriraju koncept. U praksi, opseg kontrole organizacije često se uvelike razlikuje, kako na različitim razinama upravljanja, tako i na različitim funkcionalnim područjima.

Ne postoji savršena sfera kontrole. Mnoge varijable unutar same organizacije i u vanjskom okruženju mogu utjecati na nju. Štoviše, ni opseg kontrole niti relativna "visina" organizacijske strukture nisu funkcija veličine organizacije.

Potreba za koordinacijom... Potreba za koordinacijom, koja je oduvijek postojala, postaje uistinu hitna kada je posao jasno podijeljen i horizontalno i vertikalno, kao što je slučaj u velikim modernim organizacijama.

Ako menadžment ne stvori formalne mehanizme koordinacije, ljudi neće moći obaviti posao. zajedno. Bez odgovarajuće formalne koordinacije, različite razine, funkcionalna područja i pojedinci mogu se lako usredotočiti na vlastite interese, a ne na interese organizacije u cjelini.

Formuliranje i priopćavanje ciljeva organizacije kao cjeline i svakog od njezinih odjela samo je jedan od mnogih mehanizama koordinacije. Svaka funkcija upravljanja igra posebnu ulogu u koordinaciji specijalizirane podjele rada. Voditelji se uvijek moraju pitati koje su njihove obveze koordinacije i što čine da ih ispune.

Drugi smjer podjele rada u organizaciji je formuliranje zadataka.

Zadatak

Zadatak je propisani posao, niz poslova ili dio posla koji se mora dovršiti na unaprijed određen način unutar unaprijed određenog vremenskog okvira. S tehničkog gledišta, zadaci se ne dodjeljuju zaposleniku, već njegovom položaju. Na temelju odluke menadžmenta o strukturi, svako radno mjesto uključuje niz zadataka koji se smatraju nužnim doprinosom ostvarenju ciljeva organizacije (slika 3.5). Vjeruje se da će, ako se zadatak završi na ovaj način iu propisanom roku, organizacija biti uspješna.

Odnos između pozicija, strukture i ciljeva

Karakteristike zadatka... Organizacijski zadaci tradicionalno se dijele u tri kategorije. Ovo je posao s ljudima, predmetima(strojevi, sirovine, alati), informacija. Na primjer, na običnoj tvorničkoj montažnoj traci, rad ljudi sastoji se od rada s predmetima. Zadatak majstora je uglavnom rad s ljudima. Istodobno, zadaće korporativnog rizničara uglavnom se odnose na informacije.

Dvije druge važne točke u radu su učestalost ponavljanja zadanog zadatka i vrijeme potrebno za njegovo dovršenje. Operacija stroja, na primjer, može uključivati ​​izvođenje zadatka bušenja rupa tisuću puta dnevno. Svaka operacija traje samo nekoliko sekundi. Istraživač obavlja različite i složene zadatke, a ne smiju se ponoviti niti jednom tijekom dana, tjedna ili godine. Da bi izvršio neke od zadataka, istraživaču je potrebno nekoliko sati ili čak dana. Općenito, možemo reći da je menadžerski posao manje monoton, repetitivan, a vrijeme potrebno za dovršetak svake vrste posla povećava se kako se menadžerski posao kreće s niže razine na višu.

Zadaci i specijalizacija. S povijesnog stajališta, promjene u prirodi i sadržaju zadataka bile su usko povezane s razvojem specijalizacije. Kao što je Adam Smith istaknuo u svom poznatom primjeru izrade pribadača (Primjer 3.1), potencijalne su koristi ogromne kada se posao podijeli među stručnjacima umjesto da se dodijeli samo jednoj osobi. Primjer iz The Wealth of Nations, objavljenog 1776., smatra se poticajem za industrijsku revoluciju. Današnji poduzetnici brzo su shvatili da specijalizirani zadaci povećavaju profit jer povećana produktivnost smanjuje troškove proizvodnje. Specijalizacija zadataka brzo se našla u mnogim jednostavnim operacijama. Od tada, pa sve do nedavno, postoji tendencija širenja specijalizacije, a time i usitnjavanja cjelokupnog rada na manje pogone. U našem stoljeću, tehnološke inovacije i sustavna kombinacija tehnike i specijalizacije rada učinili su specijalizaciju zadataka dubokom i složenom do stupnja na koji Smith nije mogao ni pomisliti.

PRIMJER 3.1

Pribadače zbog kojih je cijeli svijet odskočio

Sljedeći opis prednosti specijalizacije za izradu pribadaka preuzet je iz Bogatstva nacija Adama Smitha i pomogao je pokrenuti industrijsku revoluciju, važan trenutak u povijesti.

Bez podjele rada, radnik jedva da bi mogao napraviti jedan dan igle, a sigurno ne bi mogao napraviti 20. Ali tada se taj posao počeo izvoditi na način da se proizvodnja igala pretvorila ne samo u samostalnu proizvodnju, već je bila također podijeljen u niz zasebnih faza, od kojih je svaka postala zasebna proizvodnja.

Jedna je osoba povukla žicu, druga ju je ispravljala, treća je rezala na komade, četvrta je oštrila krajeve, peta je obrađivala jedan kraj kako bi napravila glavu, još dvije su napravile petlju. Samooperacija je bila stavljanje ove glave, druge

zasebna operacija je izbjeljivanje iglom. Čak je i pričvršćivanje igala na papir neovisna stvar. Dakle, cjelokupna izrada pribadača bila je jasno podijeljena na oko 16 zasebnih operacija, koje je u nekim tvornicama zapravo obavljao svaki pojedini radnik, dok je u drugim jedna osoba često izvodila dvije ili tri operacije. To znači da bi deset ljudi, radeći zajedno, moglo napraviti 48 tisuća pinova dnevno. Drugim riječima, za jednu osobu, to znači 4600 pinova dnevno. Ali. da su sve ovo radili neovisno jedan od drugoga, ne bi radili 20 komada sami, možda ne bi sve ovo radili da nije bilo ispravne podjele rada.