Главная » Виды бизнеса » Вовлечение работников в процесс управления. Обзор лучших практик вовлечения персонала в процесс непрерывного совершенствования

Вовлечение работников в процесс управления. Обзор лучших практик вовлечения персонала в процесс непрерывного совершенствования

Вовлечение персонала и командная работа

Мощным средством улучшения качества является вовлечение работников предприятия в процессы обеспечения качества продукции и его повышение. Работу по вовлечению работников должны проводить руководители (менеджеры) среднего и нижнего звена, потому что они постоянно контактируют с исполнителями, они видят как работают и как относятся к работе люди. Эти руководители должны постоянно демонстрировать свою готовность поддержать инициативу работников по улучшению качества.

Руководство должно поощрять создание неформальных групп или команд работников по решению проблем, связанных с качеством и улучшением работы. Работа в команде позволяет более эффективно и быстро решать возникающие проблемы.

Ярким примером вовлечения работников в улучшение качества являются «Кружки качества» на Японских предприятиях. Участие в «Кружках качества» стало массовым явлением в Японии. К сожалению на Российских предприятиях «Кружки качества» не прижились. Одна из причин – отношение к предложениям руководства Российских предприятий.

Если менеджер хочет, чтобы его подчиненные стали «думающими рабочими», стремящимися к постоянному совершенствованию методов работы, он должен быть внимательным и чутким, должен оказывать помощь рабочим в решении проблем по улучшению работы и внедрении их предложений.

Основными объектами при подаче предложений могут быть:

Улучшения в собственной работе;

Экономия энергии, материалов и других ресурсов;

Улучшение условий труда;

Совершенствование оборудования и процессов;

Совершенствование инструмента и приспособлений;

Совершенствование работы в офисе;

Повышение качества продукции;

Идеи создания новых видов продукции;

Сервис и построение отношений с клиентами и т.п.

Массовая подача предложений может принести ощутимый экономический эффект. Например, в 1983г сотрудники фирмы Canon подали 390 000 предложений, которые дали эффект 84 млн. долларов, при этом затраты на внедрение этих предложений составили 1,08 млн. долларов, т.е. затраты окупились 77 раз.

Правильное использование системы предложений позволяет использовать интеллектуальные способности всех работников предприятия для улучшения работы и получить значительный эффект в результате массового участия работников в подаче предложений, направленных на улучшение их работы и качества продукции.

Организация системы предложений проходит три этапа:

Первый: руководство должно помочь сотрудникам подавать предложения (пусть самые простые) по улучшению как своей работы, так и работы подразделения и предприятия в целом. Это заставит людей задуматься над тем, как они выполняют работу и как ее можно улучшить, а также привьет вкус к подаче предложений. Очень важно не отбить желание подавать предложения. Работники должны чуствовать постоянную поддержку руководства и его заинтересованность в получении их предложений.

Второй: руководство должно сделать акцент на обучении сотрудников. Им нужно расширить кругозор, а также научить находить и анализировать проблемы в их окружении. Тогда предложения будут более интересными, качественными и весомыми.

Третий: только после обучения и обеспечения заинтересованности сотрудников руководство может ставить вопрос об экономическом эффекте от предложений, т.е. не просто подавать предложения, а уже при разработке оценивать их экономический эффект.

Внедрение системы предложений потребует от 5 до 10 лет, т.е. это очень длительный процесс, что связано с перестройкой у человека его отношения к работе.

Обучение персонала

Качество работы и продукции зависит от уровня квалификации персонала, поэтому руководство предприятия должно постоянно заботиться о повышении квалификации персонала.

Особенно это актуально для персонала, отвечающего за проектирование продукции, т.к. именно на этапе проектирования продукции закладывается ее качество. Персонал должен быть компетентен в выполнении требований по проектированию, а также должен обладать навыками применения соответствующих средств и методов.

Примеры методов, которые могут быть применены на предприятии:

автоматизированное (с помощью компьютерных средств) проектирование (CAD);

проектирование изготовления (технология изготовления) (DFM) / проектирование сборки (технология сборки) (DFA);

планирование экспериментов (DOE);

автоматизированная (с помощью компьютерных средств) разработка (и подготовка производства) (CAE);

анализ характера и последствий потенциальных отказов при проектировании и изготовлении (DFMEA/PFMEA и т.д.);

анализ конечных элементов (FEA);

определение геометрических размеров и допусков (GD&T);

развертывание функций качества (QFD);

технические планы надежности;

техника моделирования;

объемное моделирование;

функционально–стоимостной анализ (VE).

Предприятие должно выбрать требующиеся ему средства и методы и идентифицировать их, т.е. официально внедрить, сделав их обязательными для применения в соответствующих подразделениях.

Очевидно, что применение современных средств и методов может потребовать организацию подготовки или переподготовки персонала. Поэтому на предприятии должны быть разработаны и поддерживаться в рабочем состоянии документированные процедуры по определению потребностей в подготовке и в проведении подготовки всего персонала, осуществляющего деятельность, которая влияет на качество продукции. При этом особое внимание следует обратить на удовлетворение требований потребителей.

Это относится ко всем работникам, работа которых имеют влияние на качество на всех уровнях организации и во всех подразделениях.

Опыт аудитов показывает, что наиболее значительный риск снижения компетентности приходится на время быстрого организационного изменения, такого как:

приобретение, слияние, образование совместных предприятий;

освоение новой технологии;

введение нового или значительного изменения продукции, процесса или оборудования;

быстрый рост или спад производства.

Типичным процессом, который используется в промышленности для демонстрации компетентности, являются матрицы навыков.

Они часто показывают несколько возрастающих уровней компетентности.

Например:

Уровень один – «некомпетентен»;

Уровень два – «способен делать работу под наблюдением»;

Уровень три – «может выполнить задачу»;

Уровень четыре – «способен обучать других» или «способен к лидерству».

Во время аудита следует, например, верифицировать, что персонал подразделений для внутренних аудитов квалифицирован и подготовлен.

Подготовка персонала непосредственно на работе

Важным моментом в обеспечении качества является подготовка персонала непосредственно на рабочем месте по любым новым или измененным работам, влияющим на качество продукции, включая лиц, занятых по контракту, или агентский персонал.

Часто, в связи с производственной необходимостью, работников переставляют с одного рабочего места на другое, при этом бригадир или мастер весьма поверхностно знакомит работника с новой работой и, тем более, никогда не проверяет, как он усвоил новые обязанности. Известно, что появление новых работников всегда негативно сказывается на качестве продукции в течении времени их адаптации на новой работе.

При этом персонал, работа которого может влиять на качество, обязательно должен быть проинформирован о последствиях для потребителя при несоответствии требованиям по качеству.

«Последствия для потребителя» включают осведомленность работников о влиянии несоответствий, возникших в результате их работы, как на внутренних, так и на внешних потребителей и конечных пользователей.

Вообще целесообразно сообщать работникам, как качество их работы может повлиять на готовое изделие: его функции, надежность, долговечность, безопасность и т.п. Дело в том, что работник часто совершенно не знает, какую роль играет деталь, которую он изготавливает, в готовом изделии.

Мотивация работников и делегирование им полномочий

В части обеспечения качества работники должны иметь закрепленные за ними полномочия, такие как:

Право не принимать на дальнейшую обработку детали (работу) с отклонениями;

Право остановить конвейер при возникновении проблем с качеством;

Право подавать предложения по улучшению качества или выполняемой работы;

Право ставить личное клеймо и т.п.

Полномочия должны быть официально закреплены за работниками и руководство должно поощрять работников использовать эти полномочия.

Кроме того, на предприятии должна быть разработана процедура мотивации работников за достижение целей в области качества, за осуществление постоянных улучшений и создание условий для содействия инновациям. Процедура должна включать в себя пропагандирование качества и технической осведомленности во всей организации, на всех ее уровнях.

Виды мотивации:

Внутренняя мотивация (самомотивация) - самовырабатываемые факторы, которые заставляют людей вести себя определенным образом или двигаться в определенном направлении. Эти факторы включают ответственность (ощущение того, что работа важна, и осуществление контроля над собственными ресурсами), свободу действовать, горизонты для использования и развития навыков и способностей, интересную и творческую работу, возможности для продвижения. Только около 20% работников обладают этим видом мотивации, сюда можно отнести: ученых, учителей, врачей, инженеров, рабочих высокой квалификации. Это люди, которые любят свою работу, видят в ней смысл своей жизни, а не средство просто заработать. Они готовы хорошо работать даже тогда, когда им не платят. К сожалению, в России таких людей становиться все меньше и меньше.

Внешняя мотивация - то, что делается с людьми или для людей, чтобы создать у них побудительные мотивы хорошо работать. Сюда входят поощрения, такие как:

Повышение заработной платы;

Премия или похвала;

Продвижение по службе;

Повышение квалификации за счет предприятия;

Участие в семинарах и конференциях.

Специфическим видом «мотивации» являются наказания, такие как:

Дисциплинарные меры (замечания, выговоры и т.п.);

Лишение премии;

Вычеты из зарплаты;

Увольнение.

Внешняя мотивация на предприятии должна быть четко продумана: кто, за что, как и когда поощряется или наказывается. Система мотивации должна быть согласована с профсоюзом.

Внешняя мотивация за качество должна быть не только материальной, но и моральной: должны быть предусмотрены такие ее виды: благодарность в приказе, Почетная грамота, портрет на доску почета и т.п.

Необходимо отметить, что наказания должны применяться только к работникам сознательно и неоднократно допускающим нарушения. Как правило, наказания («репрессивный менеджмент») не приводят к улучшениям в работе, более того, работники начинают скрывать свои ошибки, что негативно сказывается на результатах труда и качестве продукции.

При появлении несоответствий или снижении качества необходимо искать причину, а не виновника. Это связано с тем, что причины несоответствий и проблем, связанных с качеством, кроются в системе работы, которая сложилась на предприятии. Известно, что от 85% до 98% несоответствий возникают по вине системы, а не работника.

«Когда происходят сбои, нет смысла винить или увольнять людей. Виновата внутренняя система. Мы должны относиться ко всем сбоям производства как к его изменениям или сигналам к развалу системы, но не как к ошибкам работников» - говорил Э. Деминг.

Около 80% всех работников (сюда входят и люди, имеющие самомотивацию) адекватно реагируют на внешнюю мотивацию: если условия мотивации им понятны и соблюдаются руководством, они стремятся улучшить свою работу и качество их работы начинает улучшаться, тем самым растет качество готовой продукции..

Хорошим средством повышения качества работы, активности работников и одним из видов мотивации является организация различных видов соревнования, таких как:

Лучший по профессии;

Лучший рационализатор (изобретатель);

Лучший молодой рабочий (специалист);

Лучший участок и т.п.

Не следует забывать, что только разработать систему мотивации недостаточно, ее необходимо подкрепить ресурсами, т.е. в бюджете предприятия должны быть предусмотрены средства на организацию соревнования, на внедрение улучшений, за работу с «личным» клеймом, на обучение и участие работников в семинарах и т.п., а также на поощрения: премии, выплаты за улучшения, призы за победу в соревновании, на повышение зарплаты и т.д. Эти средства с лихвой окупаются за счет повышения качества продукции и роста производительности труда.

Нужно отметить, что почти 20% работников являются своеобразным балластом на предприятии: их не интересуют результаты их труда, они не стремятся к профессиональному росту, зарплата для них тоже не играет особой роли. Как правило, это малообразованные неквалифицированные работники с «вредными» привычками. Активизировать их жизненную позицию очень трудно, хотя и возможно. Особенно актуальным это становиться, когда в регионе (городе) ощущается дефицит рабочей силы.

Для устойчивой мотивации огромное значение имеет сочетание различных видов вознаграждения людей за положительные результаты или процессы их деятельности. В менеджменте применяются по крайней мере 8 способов вознаграждения:

1.ДЕНЬГИ. Стимулирующая роль денег особенно эффективна, когда предприятия вознаграждают своих сотрудников в зависимости от выполнения работы и получения конкретных результатов, а не за отсиженное на рабочем месте время.

Г. Форд придавал деньгам доминирующее значение в стимулировании. Он значительно увеличил минимальную заработную плату до 5 долларов в день, сократив продолжительность рабочего дня с 10 до 8 часов. Его нововведения по стимулированию были встречены с большим воодушевлением и оказали помимо материального большой психологический эффект. В 1914 г. такой дневной заработок вдвое превышал общепринятый. Мало кто понимал, что Форд предложил такую заработную плату отнюдь не из большой щедрости. Его вовсе не заботил жизненный уровень рабочих. Г. Форд никогда не скрывал истинной причины введения дневной платы рабочим в 5 долларов: он хотел, чтобы размер заработка его рабочих позволял им со временем покупать производимые ими самими автомобили. А разве мечтой любого рабочего не являлась покупка собственного автомобиля?

2. ОДОБРЕНИЕ. Одобрение – еще более мощный способ вознаграждения, чем деньги, которые, конечно, всегда будут много значить. Почти все люди положительно реагируют, если чувствуют, что их ценят и уважают. По мнению Мэри Кэй Эш, владелицы преуспевающей фирмы «Мэри Кэй Косметикс», есть только две вещи, которые люди хотят больше, чем секса и денег – это одобрение и похвала. Достаточно одобрить хорошее поведение, и оно вскоре повторится.

Существуют следующие правила менеджеров:

1. хвалите сразу;

2. хвалите работу человека;

3. говорите, что вы довольны и вам приятно оттого, что работник это сделал;

4. после этого не стоит стоять над душой работника, поэтому, выполнив свою миссию, уходите.

3.ДЕЙСТВИЕ. Служащие, которые приобретают акции и становятся совладельцами, ведут себя как владельцы. Но чтобы использовать этот способ вознаграждения, предприятие должно использовать групповое принятие управленческого решения вместо авторитарного и производить конкурентоспособный товар. Г. Форд также использовал этот метод. На его предприятиях рабочие были акционерами. Исследования Университета штата Мичиган показали, что использование этого способа вознаграждения может в 1,5 раза повысить доход фирмы. К сожалению, в российской действительности существует жалкая пародия на эту систему из-за невыполнения вышеуказанных условий.

4.ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ СВОБОДНЫМ ВРЕМЕНЕМ поможет удержать сотрудников от формирования привычки транжирить время попусту и позволит им больше времени тратить на себя и свою семью, если они будут справляться с работой раньше отведенного срока. Такой метод подходит для людей со свободным расписанием. В противном случае у руководства появляется соблазн повысить объём работы.

5.ВЗАИМОПОНИМАНИЕ И ПРОЯВЛЕНИЕ ИНТЕРЕСА К РАБОТНИКУ. Способ вознаграждения наиболее значим для эффективных сотрудников-профессионалов. Для них внутреннее вознаграждение имеет большой вес. Такой подход требует от менеджеров хорошего неформального контакта со своими подчиненными, а также знания того, что их волнует и интересует.

6.ПРОДВИЖЕНИЕ ПО СЛУЖЕБНОЙ ЛЕСТНИЦЕ И ЛИЧНЫЙ РОСТ. Этот способ вознаграждения требует серьезных финансовых затрат высшего руководства, но именно он позволяет в настоящее время таким компаниям, как «IBM», «Digital equipment corp.», «General Motors», сохранять лидирующее положение на рынке в США. Продвижение вверх даёт власть, а не только материальные блага. Люди её любят даже больше, чем деньги.

7.ПРЕДОСТАВЛЕНИЕ САМОСТОЯТЕЛЬНОСТИ И ЛЮБИМОЙ РАБОТЫ. Этот способ особенно хорош, когда работники стремятся стать профессионалами, но ощущают над собой пресс контроля или чувствуют, что другую работу они выполняли бы гораздо профессиональнее, с большей отдачей и лучшими результатами. Здесь искусство менеджера состоит в способности выявить такого сотрудника, что может быть затруднено приятием его действий за очередное контрольное мероприятие. Очень часто такие люди могли бы работать эффективно без надзора сверху, но отсутствие некоторой смелости не позволяет им обратиться по этому поводу к руководству.

8.ПРИЗЫ. Этот способ вознаграждения зависит от воображения менеджера, наиболее эффективен при вручении приза в присутствии работников фирмы.

В настоящее время в России основой мотивации, без сомнения, является уровень заработной платы и удовлетворение социальных потребностей. Тем не менее, даже в нынешних условиях нельзя забывать и о более высоких уровнях мотивации – об открытом и гласном признании достижений конкретных работников, о предоставлении возможностей для их самовыражения. В зависимости от контингента работников в качестве мотивации может в той или иной форме использоваться так называемый партисипативный метод управления, заключающийся в привлечении работников к активному участию в управлении предприятием.

Важной особенностью работы по мотивации персонала на предприятиях является необходимость тесного взаимодействия с профсоюзами и юридической службой.

Любой собственник бизнеса заинтересован в максимальной отдаче сил и знаний наемного персонала. Для повышения эффективности использования трудовых ресурсов компании существуют различные методики и политики управления сотрудниками. Последнее время набирает популярность теория вовлеченности персонала. Суть ее заключается в максимальной нацеленности на создание общего результата каждого из сотрудников фирмы.

Суть понятия вовлеченности персонала

Системы кадрового менеджмента постоянно совершенствуются. Если раньше использовались отдельные показатели удовлетворенности работой, лояльности к нанимателю, разрабатывались различные методы мотивационного стимулирования наемного работника, то в настоящее время используется комплексный метод вовлеченности персонала в работу для достижения итогового результата.

Вовлеченность персонала — это степень личной заинтересованности каждого сотрудника в достижении целей компании. Такая политика управления сотрудниками нацелена на создание у каждого работника необходимой системы мотивации для более полной отдачи своих сил и знаний на благо компании. Это, в свою очередь, проявляется в повышении производительности как отдельной штатной единицы или подразделения, так и предприятия в целом.

В идеале показатели вовлеченности рядового работника должны быть равны заинтересованности в конечном результате собственника бизнеса. Однако на практике такой результативности добиться невероятно сложно и все зависит от размера компании.

В маленьких стартапах, где каждый сотрудник одновременно является и создателем бизнеса, уровень вовлеченности практически близок к идеальному, в больших, давно существующих организациях, с огромным штатом добиться высоких показателей вовлеченности сложно.

Исследования, проведенные в западных странах, показывают, что чем выше показатель вовлеченности персонала, тем эффективнее развитие фирмы и ее финансовый результат.

Оптимальным считается показатель вовлеченности персонала в пределах 60-90 баллов.

Чем он ниже, тем меньше заинтересованы сотрудники. Если оценка не дотягивает и до 30 баллов, то в такой компании серьезные проблемы с персоналом.

Максимально вовлеченный сотрудник:

активно участвует в деятельности компании;
эффективно использует рабочее время без отвлечения на другие, не связанные со служебными обязанностями дела;
не нуждается в постоянном контроле и планировании со стороны непосредственного руководства;
способен самостоятельно расширять свой функционал без дополнительного стимулирования.

Кроме того, повышение вовлеченности сотрудников снижает текучесть кадров, повышает производительность сотрудников, помогает созданию внутренних резервов для «выращивания» руководителей разных уровней. При этом затраты на оплату труда в организациях, использующих такую методику управления наемным персоналом, не выше средних значений по аналогичным сегментам рынка.

Отличие политики вовлеченности от других теорий менеджмента персонала

В разное время популярными были различные методики повышения отдачи от наемного персонала. Это:

удовлетворенность работой;
лояльность к нанимателю;
создание систем мотивации на основе принципа «кнута и пряника».

Удовлетворенность нынешним местом работы у каждого сотрудника может выражаться по-разному. В основном это уровень оплаты и рабочий функционал. Однако такая методика не дает результата в долгосрочной перспективе. Как только конкурирующая компания предложит такому работнику большую оплату или заинтересует его аналогичным, но более перспективным проектом, он тут же поменяет работодателя.

Недостатком теории лояльности является принуждение персонала, навязывание сотрудникам чувства долга перед компанией. Работник фактически выполняет свои обязанности, потому что должен это делать. Здесь нет личной заинтересованности в конечном, глобальном результате.

Системы мотивации сотрудников, конечно же, играют не последнюю роль в эффективности работника. Однако здесь нет обратной связи от работника к нанимателю. Фактически, мотивирование сводится к созданию руководством фирмы условий, как правило, материального характера, в которых сотрудник добросовестно исполняет свои должностные обязанности и показывает запланированный ранее результат, чтобы получить дополнительное вознаграждение. Такому сотруднику все равно, что происходит в коллективе в целом, он не заинтересован в расширении своего функционала.

Методика вовлеченности персонала использует показавшие свою эффективность инструменты других теорий управления персоналом, кроме этого, создает обратную связь от работника к руководителю.

Также в ней поощряется инициативность сотрудника. Он может предлагать различные инструменты для повышения не только своей эффективности, но и компании в целом. Ведь узкопрофильный специалист лучше любого руководителя видит, чего именно не хватает для улучшения результативности в его направлении.

Кроме того, стимулирование вовлеченности создает необходимую атмосферу в коллективе, позволяет максимально эффективно распоряжаться рабочим временем, развивает инициативность сотрудников.

В конечном итоге вовлеченность персонала можно охарактеризовать, как наивысший уровень мотивации работников.

Методы оценки вовлеченности персонала

Оценка вовлеченности персонала носит субъективный характер. Она базируется на методике анкетирования сотрудников. В зависимости от величины штата организации рассматривают возможность проведения сплошного или выборочного опроса работников. При выборочном опросе необходимо соблюдать репрезентативность выборки.

Если позволяют возможности кадровой службы, то выборка должна составлять не менее половины сотрудников и включать различные по возрасту и опыту работы категории работников.

Вопросы должны быть составлены таким образом, чтобы раскрыть вовлеченность работников по трем направлениям:

достижение общего результата фирмы;
процесс работы;
повышение личной эффективности.

Затем каждому из направлений присваивается коэффициент влияния на общий показатель вовлеченности. Наибольший вес имеют результаты оценки участия в достижении общих целей. В зависимости от направленности бизнеса коэффициент влияния на общий показатель вовлеченности может достигать 50 %. Наименьшее влияние оказывает личная эффективность и развитие сотрудника. На этот показатель можно выделить не более 20 % весомости.

Проводят анкетирование двумя способами. Первый подразумевает вопросы, на которые опрашиваемый сотрудник дает однозначные ответы «да» или «нет». Во втором случае работнику предлагается оценить каждую группу вопросов по шкале из нескольких градаций, например, от «не знаю», «не интересуюсь» до «полностью информирован» или «принимаю активное участие».

В первом случае правильный ответ оценивается как 1 балл, неправильный — 0 баллов. При второй методике каждому из ответов присваивается определенное количество баллов, в зависимости от заинтересованности респондента. 0 баллов подразумевает полное безразличие к критериям оценки, наивысшая заинтересованность оценивается в максимальное количество баллов, в зависимости от вариативности предложенных ответов.

Кроме того, анкетирование можно обезличить или персонифицировать. То есть сотрудники могут отвечать на вопросы анонимно или под своими фамилиями.

Каждый из этих методов опроса имеет свои преимущества, в зависимости от целей проведения диагностики.

Обезличенный метод объективнее покажет показатель вовлеченности в целом по организации. Для оценки каждого конкретного сотрудника больше подойдет персонифицированная анкета.

Результаты оценки вовлеченности персонала

Такие опросы сотрудников должны проводиться на регулярной основе. Кроме выявления проблем они покажут эффективность усилий, предпринимаемых для повышения вовлеченности сотрудников. Сложившаяся практика показывает необходимость как минимум ежегодного проведения анкетирования работников.

После получения общей оценки вовлеченности, анализируют каждое из направлений в отдельности. При низком уровне этого показателя одно из составляющих вовлеченности может иметь высокий уровень.

Например, сотрудники могут быть полностью удовлетворены организацией процесса работы и взаимодействия между структурными подразделениями, выполняющими похожие задачи. Вместе с тем у них может быть низкая заинтересованность в конечном результате из-за недостаточной информированности о влиянии на его достижение.

Или сотрудникам нравится, что их идеи помогают в развитии компании в целом, они видят обратную связь, но нет возможностей для личностного развития и повышения квалификации.

При анализе каждого отдельного показателя и совокупности ответов по нему, кадровое подразделение может разработать мероприятия, которые дадут наибольший эффект в повышении вовлеченности персонала.

При разработке мер по повышению заинтересованности наемных сотрудников необходимо действовать в двух направлениях — вовлеченность руководящего состава фирмы и рядовых сотрудников.

Мероприятия по повышению вовлеченности сотрудников

Вовлеченность наемного персонала в достижение глобальных результатов необходимо постоянно поддерживать на приемлемом уровне. Нельзя достигнуть высокого значения по одному из направлений вовлеченности и в следующем периоде отказаться от проведения мероприятий, влияющих на этот показатель. Это сразу же приведет к негативным последствиям, и исправить положение будет очень трудно.

Заинтересованность в конечном результате необходимо постоянно подпитывать, работа с ней должна носить системный, а не периодический характер.

В первую очередь необходимо заинтересовать среднее и низовое руководящее звено в повышении вовлеченности персонала. Руководители должны своим примером показывать заинтересованность в общем результате.

Если начальник отдела относится с равнодушием к достижению глобальной эффективности компании, то и его подчиненные не будут заинтересованы в принятии участия в общем результате.

Руководитель должен показывать подчиненным личный пример заинтересованности.

Для этого проводят различные семинары, встречи, собрания руководящих кадров, где наиболее эффективные руководители делятся своим опытом мотивации персонала.

Также с периодичностью не реже одного раза в месяц необходимо проводить собрания в структурных подразделениях, чтобы между подчиненными и руководством существовала обратная связь.

Важный факт — в каждом коллективе существуют неформальные лидеры, чье мнение или взгляд на рабочие моменты являются определяющими для поведения большинства сотрудников.

Компании очень повезет, если функции неформального лидера выполняет руководитель подразделения. И он правильно мотивирует и заинтересовывает своих подчиненных в конечном результате работы.

Ведь в случае незаинтересованности сотрудника, на поведение которого ориентируются другие члены коллектива, проведение мероприятий по вовлечению сотрудников не даст практически никакого эффекта.

Вторым направлением, в котором необходимо двигаться при разработке системы вовлеченности являются меры, направленные на повышение заинтересованности рядовых сотрудников.

Меры для повышения заинтересованности сотрудников

Кроме стандартных инструментов мотивации работников можно выделить несколько важных аспектов, повышающих вовлеченность персонала.

Важный факт — многолетнее рутинное выполнение одних и тех же функциональных обязанностей снижает заинтересованность любого сотрудника.

Методика вовлеченности персонала показывает свою эффективность перед другими теориями кадрового менеджмента. С одной стороны, она увеличивает заинтересованность каждого сотрудника в конечном результате, с другой повышает производительность труда. Вовлеченный сотрудник полностью использует рабочее время по назначению, не нуждается в дополнительном надзоре со стороны руководства, его эффективность в разы лучше, чем у невовлеченного.

Вовлеченность персонала представляет собой стремление работников принести фирме как можно больше пользы и делать все возможное для достижения поставленных целей, выполнение действий, которые выходят за пределы прямых обязанностей.

Вовлеченность работников напрямую зависит от успешности ведения бизнеса и удовлетворенности клиентов. Вовлеченностью сотрудника движет интерес к достижению целей, а не страх перед штрафами и увольнением.

Сущность мотивации персонала

Мотивация персонала представляет собой внутренне побуждение работников к эффективной работе, а также к заинтересованности в результатах своего труда. Ее правильная организация помогает повысить результативность и производительность труда. Она является основным направлением HR-политики любой фирмы.

Очень важно определить мотиваторы персонала и использовать методы поощрения, не сильно обременяющие бюджет фирмы, но приносящие наибольший результат.

Проблемы мотивации персонала

При мотивации работников могут возникнуть различного рода проблемы:

Правовые проблемы. Сотрудники не защищены от тоталитарного воздействия на их психику. В некоторых ситуациях, для достижения целей фирмы наниматели злоупотребляют своими управленческими правами. Личность сотрудника получает от этого урон.
Экономические проблемы. К ним можно отнести неудовлетворенность сотрудников своей з/п.
Социально-психологические проблемы.
Управленческие проблемы.
Проблемы нравственного порядка.

Факторы мотивации персонала

Существует несколько факторов мотивации работников, которые может поделить на две группы:

Внутренние факторы:

Любопытство;
Личностный рост;
Самоутверждение;
Мечты, идеи;
Потребность в общении.

Внешние факторы:

Движение по карьерной лестнице;
Деньги;
Статус;
Признание;
Бытовая эстетика.

Абанова Анна Владимировна

Научный руководитель: д.э.н., профессор Шубенкова Евгения Валерьевна

В связи с появлением информационных и краудсорсинговых технологий стала наблюдаться высокая эффективность работы людей, но также появился и эффект сгорания на работе: все рабочие процессы происходят в несколько раз быстрей, в следствие чего снижается вовлеченность сотрудников. Сегодня работодатели хотят видеть сотрудников не только удовлетворенными своей работой, но и вовлеченными в нее, чтобы они воспринимали успех компании, как свой личный. В связи с этим работодатели становятся все более и более изобретательными в вопросе создания условий работы для своих подчиненных с целью усиления их вовлеченности в трудовой процесс. Ведь, как известно, связь между мотивацией, вовлеченностью, производительностью и размером прибыли прямопропорциональна, то есть чем сильнее мотивация, тем выше вовлеченность, производительность компании, следовательно, и прибыль больше .

Создание сплоченного коллектива, знающего свое дело и работающего на свое благо и благо компании, на достижение ее целей - непрерывный процесс. И даже если собрана отличная команда и созданы все условия для работы, наступает момент, когда работники просто теряют интерес к своим обязанностям, и в худшем случае, уходят из компании. Как повысить заинтересованность сотрудников в своей профессиональной деятельности? Какие методы способствуют созданию здоровой атмосферы в коллективе?

Сейчас, для того, что работник был по-настоящему вовлечен в трудовой процесс, работодателю придется включать фантазию и искать нематериальные аргументы. Важно то, что внутренняя мотивация развивается, если внешняя среда дает возможность человеку на удовлетворение его базовых потребностей таких как, автономия, компетентность и отношения.

На вовлеченность персонала влияют несколько факторов, один из них не зависит от работодателя. Как показывают данные СМИ, рост вовлеченности связан с падением ВВП и увеличением уровня безработицы. Наблюдается такая закономерность, что во время кризиса люди стараются сохранить свое рабочее место и демонстрируют свою вовлеченность и заинтересованность . Среди факторов, напрямую зависящих от условий, предоставляемых компанией в лице работодателя можно назвать:

карьерные возможности;
подчеркивание ценности сотрудников;
организационные процессы;
признание заслуг вклада в работу
репутация работодателя

В 2013 году по результатам исследования консалтинговой компании Axes Management совместно с Aon Hewitt "Лучшие работодатели" сотрудники признавали важным фактором "признание заслуг вклада в работу", в 2014 году данный фактор сменился на "репутацию работодателя" . Это объясняется тем, что всем без исключения, а тем более молодым людям, хочется попасть в компании - лидеры в своей отрасли, что связано с постоянным повышением требований к работникам на рынке труда. То есть все больше становятся востребованными молодые специалисты, получившие опыт работы у известного работодателя. Но все же, люди хотят не только с гордостью называть свое место работы, но и участвовать в социально значимых проектах. В 2015 году то же самое исследование показало, что факторами вовлеченности персонала стали доверие руководству, культура эффективности, бренд работодателя, устойчивое развитие, согласованность стратегии. Что же касается факторов, работающих на снижение вовлеченности, то к ним относятся:

слабая репутация компании на рынке;
несоответствие внешнего имиджа компании внутреннему;
отсутствие гордости за компанию;
неуверенность в успехе компании в будущем;
слабая система мотивации.

Многие работодатели не могут грамотно поддерживать энтузиазм своих сотрудников и это приводит к падению интереса к рабочему процессу. Наибольший показатель вовлеченности (75%) наблюдается в самом начале. Но обычно уже спустя три месяца у сотрудников появляется разочарование, и кривая вовлеченности направляется вниз, а падение составляет 15%. Такую ситуацию можно объяснить только тем, что имидж работодателя не соответствует ожиданиями работника. Далее спустя три года работник теряет до 19% энтузиазма, и он готов к увольнению и поиску новой работы. Причем, получается так, что в большинстве компаний работники обречены на повторение этого процесса каждые три года .

Пренебрежение к разработке сильной системы мотивации и неумение заинтересовать сотрудников в своей работе, приводит к потере большого количества преимуществ для самого работодателя, а именно:

вовлеченные сотрудники работают больше и лучше;
выдвигают новые идеи по развитию компании;
привлекают клиентов и повышают их лояльность к компании;
сами работодатели экономят на подборе персонала (отсутствует текучесть кадров);
открытые вакансии закрываются своими сотрудниками;
при отсутствии подходящих кандидатов внутри компании, число заявок извне на должность в данной компании велико, так как с успешным работодателям хотят сотрудничать все .

Для того, чтобы вовлеченность персонала возросла необходимо создать соответствующие условия, в которые входит 5 компонентов:

вдохновляющее лидерство;
развитая корпоративная культура;
сконцентрированность на развитии талантов;
ответственность;
сильная HR-политика (система мотивации) .

Пару слов хотелось бы уделить мотивации, так как мотивированный работник в современной конкурентной экономике представляет собой однозначное преимущество. Причем, внутренняя мотивация наиболее важна в случае сложной, немонотонной деятельности, в то время как внешняя мотивация необходима в простой деятельности. Любая, даже самая простая работа будет эффективнее в том случае, если человек видит в ней помимо источника дохода и льгот способ самореализации. Такой работник не только более удовлетворен своим трудом, но и готов вкладывать дополнительные усилия.

Как отмечалось выше, работодатели стремятся искать все более новые и изощренные способы вовлечения персонала в трудовой процесс. Вот несколько примеров из опыта компаний, действующих в России. Сотрудники "Takeda Россия" наиболее существенным фактором, который способен повысить их мотивацию и вовлеченность в работу, считают "признание заслуг и вклад в работу" и "возможности карьерного роста" внутри компании . Когда в компании снизилась вовлеченность персонала, руководство стало инвестировать большие средства в обучение и развитие сотрудников на всех уровнях. С целью выявления и развития потенциала каждого сотрудника в отдельности в компании созданы внутренний бизнес-колледж и академия маркетинга и продаж. Так же компания придерживается принципа выращивания руководителей внутри компании. Руководство компании считает, что рост удовлетворенности от возможностей карьерного и профессионального роста возрастает после переобучения персонала. Среди причин, почему сотрудники Takeda работают именно в этой компании, они чаще всего называют известность брендов, стабильность, коллектив и культуру компании, возможность развития. Корпоративная культура, построенная на принципах доверия, открытости и взаимопомощи. Сотрудники чувствуют, что работают в небольшой компании, где каждый человек может повлиять на ход событий.

Руководство большинства российских компаний считает, что сбор рационализаторских предложений сотрудников повышает вовлеченность персонала. Наилучших финансовых и управленческих успехов в генерации идей персонала и повышении капитализации своего бизнеса добилась компания МТС, разработав проект "Фабрика идей". Концепция заключается в следующем: каждый сотрудник может предложить свою идею, которая далее просматривается и анализируется экспертами, оценивающими перспективы и экономический эффект от реализации данной идеи. Для стимулирования авторов лучших идей МТС использует материальное и нематериальное поощрение. Материальное выражается в выплате премии, размер которой зависит от ожидаемого экономического эффекта от предложенной идеи. Нематериальное поощрение заключается в признании сотрудника в коллективе. Самым главным в нематериальном поощрении является продвижение по карьерной лестнице. 80% руководящих вакансий были закрыты внутренними кандидатами. За период существования "Фабрики идеи" было предложено 12000 идей, 900 из них реализованы и принесли компании 37 млн. долл.

Компания Danone уделяет особое внимание разработке мотивационной политике вознаграждения, поиску баланса между поощрением сотрудников за индивидуальные и командные достижения. В компании действует продуманная компенсационная система, которая основывается на единой классификации должностей (грейдировании). Компания является одним из пионеров, внедривших гибкую систему льгот Benefit a la carte . Суть программы заключается в том, что сотрудники имеют возможность сами формировать свой социальный пакет. То есть на каждого сотрудника выделяется определенная сумма денег, и он сам решает, как ее потратить. В социальный пакет могут входить:

компьютерная оргтехника;
посещение фитнес-центров;
страхование автомобиля;
железнодорожные и авиа-билеты (к месту отдыха);
проведение выходных в доме отдыха;
спортивные мероприятия для детей

На сегодняшний день соцпакет является одним из самых эффективных способов мотивации сотрудников, но в отличие от материальной мотивации, он имеет определенные ограничения, если абонемент в фитнесс-центр в качестве поощрения можно использовать только по назначению, то его денежный эквивалент - по своему желанию.

В целом же можно сказать, что в России существуют две закономерности: слабое развитие систем управления персоналом и неспособность работников долго работать у одного работодателя. Так же в российских компаниях мало руководителей, способных повести за собой людей, демонстрируя приверженность общему делу. В то время как сотрудники нуждаются в новизне и новых впечатлениях и, если у них не получается этого добиться, они с легкостью покидают место работы. Так же у подчиненных вырабатывается привычка выполнять приказы в результате они оказываются в зоне комфорта, то есть не думают и не принимают решения. То есть в случае прекращения приказов, работа во многих компаниях встанет, прекратится.

Разные компании используют свои методы по вовлечению персонала. Выбор того или иного метода зависит от вида деятельности компании, масштабов производства, а так же возможностей компании. Нет какого- то универсального способа, так как любой коллектив делится на людей с превалированием либо материальной, либо нематериальной мотивации. Поэтому работодателям стоит уделять особое внимание тому, чтобы система мотивации сочетала в себе и материальную, и нематериальную составляющую.

Список использованной литературы:

1. Асалиев А.М. Проявление эффекта декаплинга в развитии территориальных систем природопользования (на примере Краснодарского края) / А.М. Асалиев, М.В. Терешина // Современная экономика: проблемы и решения. 2013. №12. С. 63-73.
2 Полтарыхин А.Л. Приграничный агропромышленный регион: предпосылки и перспективы экономической интеграции / А.Л. Полтарыхин, И.Н. Сычева, П.В. Михайлушкин, Е.С. Пермякова. Барнаул, 2013.
3. Шубенкова Е. Современные программы признания заслуг персонала в обеспечении высокого качества / Е. Шубенкова // Управление персоналом. 2004. №4.
4. Шубенкова Е.В. Организация и нормирование труда. Учебное пособие для студентов высших учебных заведений, обучающихся по специальности 080104 "Экономика труда" и другим экономическим специальностям / Е.В. Шубенкова, В.Б. Бычин, С.В. Малинин. Москва, 2009. Сер. Серия. Высшее образование
5. http://opec.ru/text/1605664.html (Успех бизнеса зависит от мотивации сотрудников (исследование ВШЭ))
6. http://axesmg.ru/aboutus.html (Официальный сайт российской консалтинговой компании AXES Management)
7. http://delovoymir.biz (О вовлеченности персонала в бизнес работодателя Елена Семянистая)
8. http://hrm.ru
9. http://www.ct-v.ru/statji_vovlechennost_personala.htm (Вовлеченность персонала. Как добиться от работника отношения к целям организации как к своим собственным. Юров К.Ю)
10. http://www.takeda.com.ru/ (Официальный сайт Takeda Россия)
11. www.mts.ru (Официальный сайт МТС)
12. www.danone.ru (Официальный сайт Danone Россия)

Повышение прибыли и производительности - главные причины повысить вовлеченность в работу

Лично я слышу это почти каждый раз, когда имею дело с чьим-то бизнесом. Более того, если бы мне давали доллар всякий раз, как я слышу эту фразу от директоров, то я бы уже задумался о том, чтобы бросить основную работу.

Но правда в том, что если вы посмотрите, как на самом деле лидеры управляют и взаимодействуют со своими «ценными» работниками, то все покажется совершенно противоположным.

Безусловно, многие компании только на словах уделяют внимание вовлечению сотрудников в рабочий процесс. Когда лидеры пытаются мотивировать своих сотрудников словесно, то это, конечно, дает некий сиюминутный эффект, но на практике же всё совсем иначе, ведь для многих компаний на первом месте стоит прибыль, а следовательно, клиенты, но не работники.

Не верите мне? Тогда объясните, почему согласно исследованиям, в США вовлеченность в рабочий процесс многие годы составляет около 30 процентов?

Вне всякого сомнения, компании мыслят в краткосрочной перспективе. Представляем вам семь поводов сконцентрироваться на своих сотрудниках и их вовлеченности в работу, это поможет вам увеличить прибыль и повысить лояльность клиентов:

Лучшая текучесть кадров

Согласно исследованию Hay Group, наиболее вовлеченные работники на 87% меньше хотят покинуть вашу компанию, чем те, кто оторван от коллектива и рабочего процесса. Увольнения не только оказывают разрушающий эффект на ваш бизнес и услуги, но также требуют дополнительных затрат на рекрутинг, адаптацию и обучение новых сотрудников. В целом, все эти трудности могут стоить вашей компании от 16 до 213 процентов от зарплаты, в зависимости от должности сотрудника.

Повышенная производительность

Счастливые люди - продуктивные люди, и высоко вовлеченные люди также относятся к этой категории. Когда сотрудники вовлечены в работу, то чувствуют свою связь с компанией. Они верят, что работа, которую они делают, очень важна, и именно это помогает им работать еще лучше. Согласно Gallup, вовлеченные превосходят тех, кто не принимает активного участия в процессе на 21 процент. По моему опыту, этот показатель немного занижен, но, тем не менее, 21% - это значительная разница в производительности.

Увеличенная прибыль

Компании с вовлеченными в работу сотрудниками также получают гораздо большую прибыль: исследование от Towers Perrin в 2008 году показало, что организации с вовлеченным сотрудниками достигли 19-процентного повышения операционной прибыли за годовой период, а компании с оторванными от коллектива и работы сотрудниками, наоборот, испытали 33-процентное понижение.

По итогу, в рентабельности между этими компаниями получилась разница в 51%. Дальше считайте сами.

Положительное влияние на репутацию компании

Ваши сотрудники являются постоянными представителями вашей компании и то, что они говорят о вас или организации, оказывает прямое влияние на вашу репутацию. Счастливые работники никогда не скажут о вас плохо, всегда будут способствовать улучшению вашего имиджа и привлекательности как для потенциальных работников, так и для потенциальных клиентов.

Повышенная удовлетворенность клиентов

Ричард Бренсон сказал однажды: “Клиенты не на первом месте; На первом месте всегда сотрудники. Позаботьтесь о сотрудниках, а они в свою очередь сделают то же самое с вашими клиентами”. Исследование Temkin в 2016 году показало, что сотрудники компании с превосходным клиентским сервисом в полтора раза больше вовлечены в свою работу, чем те, у кого ужасное обслуживание клиентов.

Если вы хотите иметь более увлеченных и счастливых клиентов, вам необходима более удовлетворенная и вовлеченная команда.

Меньше больничных

Вовлечение сотрудников в работу влечет за собой меньшее количество больничных дней на человека в год - примерно на 4 дня меньше, чем у оторванных от рабочего процесса людей. Больничные дни серьезно мешают полноценной работе вашей компании и вынуждают взваливать дополнительную работу на остальных сотрудников.

В 2015 году больничные дни стоили всем американским компаниям $230 миллионов долларов, поэтому, чем более вовлечены ваши сотрудники, тем меньше денег вы теряете.

Меньше стресса

Существует прямая связь между благополучием и снятием стресса. Счастливые и сплоченные команды не только более производительны и эффективны, но также меньше подвержены стрессам и являются менее стрессовыми для других сотрудников. Это именно тот сценарий, с помощью которого создается здоровая рабочая атмосфера.

Забота о сотрудниках и обеспечение их вовлеченности в рабочий процесс не должны быть пустыми словами для компаний и их директоров. Это должно являться активной частью вашей стратегии, ведь, как показывают исследования, существует несколько весомых причин, которые влияют на рост компании, её прибыль и удовлетворенность клиентов - главные цели любого бизнеса.