Ev » İş türleri » Deneyimli kelle avcıları değerli yetenekleri nasıl elde tutar? Memnun olmayan çalışanlar nasıl yönetilir? Çalışanlara işleriyle ilgili memnuniyetsizlik nasıl ifade edilir?

Deneyimli kelle avcıları değerli yetenekleri nasıl elde tutar? Memnun olmayan çalışanlar nasıl yönetilir? Çalışanlara işleriyle ilgili memnuniyetsizlik nasıl ifade edilir?

Bir yöneticinin sadece birkaç cümlesi, çalışanların yalnızca daha fazlasını ve daha iyisini yapmalarını değil, aynı zamanda genel olarak çalışmalarını da engelleyebilir. Universal Installation Systems şirketinin İK yöneticisi Elena Okrug, çalışanlara neyi ve neden söylememeniz gerektiği ve hangi ifadelerin onları olumsuz yönde etkileyebileceği konusundaki gözlemlerini paylaştı.

— Belarus şirketlerinde sıklıkla bulunabilen motivasyon kırıcı unsurlar arasında, para cezalarını (çoğunlukla yasa dışı), rahatsız edici çalışma koşullarını (gergin bir atmosferden rahatsız bir işyerine kadar), görevlere ilişkin son teslim tarihlerini (sürekli artan sayıları nedeniyle) ve vesaire.

"Evrensel kurulum sistemleri" şirketinin İK yöneticisi

Bu faktörler genellikle, sözleri periyodik olarak astın rahatsızlık hissetmesine neden olan yöneticinin eylemleriyle desteklenir. Örneğin yersiz olması ya da yanlış bir şey yapması gibi. Bütün bunlar bir çalışanın işten ayrılma olasılığını artırır.

Yönetici çeşitli nedenlerle (çalışanlara göre) “her türlü saçmalık” diyor. Ancak çoğu zaman temel, psikolojinin temellerini gerçekten bilmemesi ve insanlarla nasıl iletişim kuracağını bilmemesi (ve bazen istememesi).

Çalışanları kaybetmemek ve olumsuzluklara neden olmamak için yöneticinin onları gerçekten motive edecek bazı ifadelerden kaçınması gerekir.

Çalışanlara söylememeniz gereken 7 cümle

1. Şirketimizin amacı para kazanmaktır.

Çoğu çalışanın bunu duyduğunda verdiği tepki, bizden para kazandıkları yönündedir (bunun anlamı “sömürülmekteyiz” şeklindedir). İnsanlar sadece para kazanmak istemiyor, anlamlı bir şey yaratmak istiyorlar.

Ölçülebilen göstergelerin arkasında iş sürecinin görünmediği unutulmamalıdır. Çalışanlara işin amacının tüketicilere fayda sağlamak olduğunu iletin ve görevleri, her şeyden önce sonucun kalitesini değil, sonucunu düşünmelerini sağlayacak şekilde belirleyin.

2. Burada lider benim, ne dersem onu yap.

Bu tür ifadeler (“Bu konuda ne düşündüğünüz kimin umurunda”, “Fikirlerinize ihtiyacımız yok” vb.) çalışanlar açısından küçük düşürücüdür ve yöneticinin otoritesini arttırmaz. Üstelik bu tür ifadeler çalışanların inisiyatifini de yok ediyor. Gücün ilkesi, gücün ve istemsiz baskının gösterilmesidir (sağlıklı ve çoğu zaman gerekli olan itaat ile karıştırılmamalıdır).

Çalışanlar her türlü baskıyı (aşırı kontrol, görev tamamlama aşamalarında eleştiri vb.) kişisel bir tehdit olarak algılamaktadır. Özellikle buna, bu tür kararların nedenlerine ilişkin açıklamalar olmaksızın yönlendirici talimatlar eşlik ediyorsa, sonucun sorumluluğu kaydırılır.

Tabii ki, belirlenmiş sınırlar dahilinde personele hareket özgürlüğü vermeye değer - sorumluluk, karar verme özgürlüğünü ve çalışanların yaptıklarına olan güvenini gerektirir. Ve yöneticinin alınan tüm kararları gerekçelendirmesi ve bunu çalışanlara iletmesi tavsiye edilir.

3. Seni sürekli izlediğimi unutma.

Bu tür ifadeler moral bozucudur, tam bir kontrol atmosferi yaratır, iş verimliliğini artırmaz ve iş disiplinini zayıflatmaz. "Lider bakmadığında gerçekten rahatlayabilirsiniz" ilkesi işe yarar.

Yönetici, ekipte şeffaflık ve açıklık politikasına bağlı kalmalıdır - tüm başarılar ve başarısızlıklar herkes tarafından görülebilmelidir.

4. Hiçbir şey yapamazsınız - üzgünüm, kişisel bir şey değil, bu sadece iş.

Tüm günü işte geçiren çalışanlar bunu hayatlarının bir parçası haline getiriyor, dolayısıyla yöneticinin olumsuz söz ve eylemleri hâlâ kişisel bir mesaj olarak algılanıyor.

Çalışanları daha sık övmek gerekiyor ve yorumların ve "bilgilendirmenin" özel olarak doğru şekilde yapılması gerekiyor. Baskı altında insanlar hedeflere ulaşmak için çalışabilirler. Ancak yaşadıkları rahatsızlık, memnuniyeti tamamen etkisiz hale getirir. Bu nedenle çalışanların sonuçlara neden ve nasıl ulaştığı yönetici açısından önemli olmalıdır.

"Hiçbir şey yapamazsın", "Aptalca davrandın", "Özellikle yetenekli olanlar için tekrar ediyorum" ifadeleri tam tersi şekilde çalışır: astlarda yalnızca kızgınlığa neden olurlar, ancak daha iyiye doğru değişme arzusuna neden olmazlar.

Astların hatalarının yöneticinin hataları (göreve yanlış çalışan seçimi) olduğunu her zaman unutmamalısınız. Yönetici, hedefleri belirlerken kimin, ne ölçüde, hangi zaman diliminde ve bunlarla nasıl başa çıkacağını anlamalıdır.

5. En azından şimdiden bir şeyler yapın.

Birincisi, eğer liderin kendisi neye ihtiyacı olduğunu bilmiyorsa, astları bunu nasıl bilebilir? Personel elbette bir şeyler yapacaktır. Peki böyle bir sonuçtan kim sorumlu olmalı?

Yalnızca belirli görevler somut sonuçlar getirir. İfadelerdeki belirsizlik çalışanlarda (hem kendisinde hem de yöneticide) işe yaramazlık duygusunu artırır. İdeal olarak, bir görev alırken çalışanların motive edici bir mesaj alması gerekir; örneğin: "Bunu hızlı ve iyi bir şekilde yapacağınızdan eminim."

6. Seni kovmadığım için minnettar ol.

Çalışanların, özellikle de bu kadar bariz olanların manipülasyonu çok kötüdür. Ya onu kovmalısın ya da bu konuda konuşmamalısın. Uygulamada görüldüğü gibi, bu tür ifadeler bir çalışanı başka bir iş hakkında düşünmeye teşvik eder, çünkü... yöneticiye karşı depresif bir yükümlülük duygusuna neden olur - "Beni kovmadığın için teşekkür ederim." Her şeyin ötesinde, kovulabileceği için hata yapma korkusu var. Yöneticiye karşı tavırlara gelince, çalışanlara karşı bir nebze de olsa tiran oluyor - “Kim bilir aklına neler gelir, beni ne zaman kovar.”

7. Açıklamalarınızla ilgilenmiyorum, bunların ne anlamı var?

Bu tür ifadeler yönetici açısından çok büyük bir hatadır. Elbette herkesin sorunlarına dalmanıza gerek yok ama çalışanlardan ve onların sorunlarından da uzaklaşmamalısınız. Yönetici, astlarına kendilerini açıklama fırsatı vermelidir, ancak bu açıklamaların nasıl yorumlanacağı - burada, bu çalışanla mevcut çalışma uygulamasını dikkate alarak her bireye ayrı ayrı yaklaşmanız gerekir.

Astlara yardım etmek, onlara yalnızca sorunlar hakkında konuşmayı değil aynı zamanda olası çözümleri aramayı (yalnızca onlara sormamayı) öğretmek de elbette yöneticinin işinin bir parçasıdır.

Hangi sonuçlar çıkarılabilir?

Bazı yöneticiler politikaya uyuyor - eğer beğenmezseniz istifa edin ve çoğu zaman böyle bir şirkette ciro artışı olur. Diğerleri ise çalışanların yaptıkları işe olan ilgisini ve içsel çalışma arzusunu korumayı tercih ediyor.

Çalışanları motive etmede alışılagelmiş “havuç ve sopa” (ödül ve ceza gibi) yaklaşımı bugün revize ediliyor. Yöneticinin baskısı personelin daha iyi sonuçlar elde etmesini engeller ve para genellikle yalnızca kısa vadeli bir etki sağlar.

Psikologlar bu tür yöntemlerin dışarıdan empoze edilen motivasyonla ilgili olduğunu söyleyerek bunu açıklıyorlar. Ve dışarıdan empoze edilen her şey, çalışan tarafından bilinçaltında organik olarak algılanmıyor. Modern teknikler, insanların doğuştan gelen ihtiyaçları üzerinde "oynamaktadır", buna sözde. Kişisel ve profesyonel gelişimi teşvik eden derin motivasyon. Çalışanların ortak amaca dahil olduklarını hissetmeleri (rolleri önemlidir), kendi kararlarını verebilmelerini ve kendilerine verilen görevlerle ve ortaya çıkan sorunlarla başa çıktıklarını anlamaları gerekir.

Bir yöneticinin dikkate alması gerekenler:

Motivasyon kaybı uzun süre asemptomatiktir, oldukça viraldir ve ekip içinde hızla yayılır.
Çalışanların çalışmaları ne kadar entelektüel olursa, motivasyonlarının düşmesi riski de o kadar yüksek olur
Çalışanların çalışmaları hakkında özel bir değerlendirme yapmamak daha iyidir (kötü bir iş yaptılar, berbat bir sunum yaptılar vb.)
Ayrıntılı bir “bilgilendirme” özel olarak ve doğru bir şekilde yapılmalı ve bu tür bir bilgilendirme, hatalar üzerinde çalışmaya dönüştürülmelidir.
Gayri resmi bir ortamda yönetici ile çalışanlar arasında hızlı geri bildirim (hem övgü hem de kınama) ve düzenli iletişim zorunludur
Sorulara "neden" kelimesiyle başlayın; bu, çalışanın neyi ve nasıl yaptığını daha iyi anlamasına teşvik eder ve bağımsız, bilinçli bir karar vermesine yardımcı olur. Bu şekilde yönetici dolaylı olarak çalışanın kendi işini değerlendirmesine yol açmaktadır.
Çalışanların çalışmalarına yararlı ve ilginç bir iş olarak tutumunuzu göstermek, onların yeni şeylere ilgilerini ve coşkularını teşvik etmek gerekir.
Sadece nihai değil, ara göstergelerin de önemli olduğunu kabul etmek gerekir.
Çalışanlarla zorunlu motivasyon konuşmaları için zaman ayırın
Çalışanlarınızın duygularına önem verin ve onları yorulmayan robotlar olarak algılamayın.
Sizden duymamaları gereken ifadelerin bir listesini yapın. Ve elbette onlara bu cümleleri söylemeyin

Çalışanınız zam isterse ve siz onun isteğini yerine getirmek istemiyorsanız veya yerine getiremiyorsanız ne yapmalı ve söylemelisiniz?

Diyelim ki bir astınız mali durumunu değiştirmeye yönelik kesin bir kararla ofisinize geliyor. Haklı olduğundan emin ve hatta çalışmalarının sonuçlarını netleştirmek için bazı rakamlar verdi. Çalışanın terfiyi hak etmediğini anlıyorsunuz. Bu durumda göreviniz astınıza ücretinin tam olarak neye bağlı olduğunu ve bunun için ne yapması gerektiğini açıklamaktır.

"Bu, maddi teşvik sistemindeki bir hastalığın işaretidir: çalışanlar performansı değerlendirme kriterlerini anlamıyor ve bunları kendi başlarına icat ediyor" diye düşünüyor Andrey Sidelnikov, Proje Yöneticisi “İK Uzmanı”. “Çalışanın performansının falanca göstergelerle değerlendirildiğini doğrudan anlatmak gerekiyor çünkü departmanın ya da şirketin verimliliğini doğrudan etkileyen bu göstergelerdir.” "Görüşme son derece dostane ve açık olmalıdır" diye vurguluyor Alexander Karpov, LG Electronics Rus Personel ve Genel İşler Direktörü. “Çalışan sizin ona değer verdiğinize ve ona inandığınıza, maaşının artacağına dair güven duymalı.” Bir çalışan yakın zamanda maaş artışı alan bir meslektaşından söz ediyorsa, diğer çalışana tam olarak neden zam yaptığınızı ve birine yapılan zamın diğeri için maaş artışı anlamına gelmediğini soran kişiye açıklayın.

Elleriniz bağlıysa.

Çalışanın ödülü gerçekten hak ettiğini anlarsanız, ancak bir nedenden dolayı onun isteğini yerine getiremezseniz durum çok daha kötü. "Asıl önemli olan, çalışanın erdemlerinin görünür olduğunu ve yönetimin bunları unutmayacağını not etmektir" tavsiyesinde bulunuyor Andrey Sidelnikov. - Terfiden ilk etkilenecek kişilerden biri olacağına onu ikna edin. Eğer bu doğruysa, üst yönetimin yasaklanmasına ve şirketin maliyet düşürme politikasına bakın.” Astınıza yarı zamanlı bir iş teklif edin: Ona ek sorumluluklar verin ve boş maaşın bir kısmını kullanarak maaşını artırın. Ekonomik sıkıntıdan bahsediyorsanız çalışanın, meslektaşlarının maaşlarının da artmadığına güvenmesi önemlidir.

Acil çıkış.

Alternatif seçenekleri değerlendirin. Bazı insanlar aylık bir izin gününü takdir ederken, diğerleri daha kısa bir çalışma gününü takdir edecektir. "Bir alternatif, yetkilendirme, daha çekici bir yere transfer, esnek bir çalışma programı sağlanması, eğitime katılım - çalışana samimi ilgi ve ona özen gösteren herhangi bir şey olabilir" diye inanıyor Alexander Karpov. - Ancak güven rezervinin sınırlı olduğunu unutmamalısınız. Şirketin işleri düzeldiğinde çalışanın zam alması gerekiyor.”

Şantajcıyı yere indirin.

Bir çalışan işten çıkarılmayı ima ediyorsa birkaç seçeneğiniz vardır: reddetmek, alternatif sunmak veya talebi kabul etmek (argümanlar işe yaramadığı ve çalışanın gerçekten yeri doldurulamaz olduğu zaman). Zaman kazanmak için durmaya çalışın. Ek onay ihtiyacını öne sürerek konuyu mümkün olan en kısa sürede değerlendireceğinize söz verin. "Çalışanın yerini alacak kişi için aktif bir arama başlatın" tavsiyesinde bulunuyor Andrey Sidelnikov.- Küçük bir artış karşılığında, onun yerine geçecek bir yer olduğu gerçeğine odaklanmadan, gençleri kendi alanında eğitme görevini bile ona emanet edebilirsiniz. Şantajcılar, vazgeçilmezliklerini göstermeye hızla alışırlar. Eğer rekabet onların kibrini kıramazsa, acilen bir değişiklik yapılması gerekiyor.”

Bugünkü yazım sessizce tüm hayatımızı zehirleyen iş tatminsizliği hakkında. Mesleki geçmişim ve müşterilerle olan uygulamalarım sırasında, iş memnuniyetsizliğinin çeşitli türleri olduğunu ve her birinin kendi çözümüne sahip olduğunu fark ettim.

Hemen bir rezervasyon yapayım: Bahsedeceğim durumlar ve özellikleri, geçmiş ve mevcut çalışma hayatlarında gerçek başarılara imza atmış “normal” başarılı insanlarla ilgilidir. Motivasyon konusunda iyiler, yani. çalışmak ve daha fazlasını başarmak isterler, "zorunluluktan" çalışmazlar, yeter ki para alsınlar, gelişmeye, tecrübelerini paylaşmaya, şirketlerin gelişmesine yardımcı olmaya hazırlar. Yaptıkları işi yapmaktan hoşlanırlar; meslek ve amaç arayışı, yeni bir uygulama alanı arayışı onları ilgilendirmez.

Şirketin çalışanlara karşı yükümlülüklerini yerine getirmemesi gibi aşırılıkları ortadan kaldıracağım: bu durumda işten memnuniyetsizlik değil, işverenin davranışlarından memnuniyetsizlik söz konusudur. Bunu konuşmaya gerek yok, en uygun şekilde çözülmesi gerekiyor.

Diğer uç ise insanlarla ilgilidir: her zaman her şeyden memnun olmayan, her şeyi kendisine borçlu olan veya ne istediğini bilmeyen ve durumu değiştirmek için hiçbir şey yapmayan vb. kişiler vardır. Ben buna kişinin değerleri, tutumları vb. içeren kişisel sisteminin özellikleri adını vereceğim ve bununla baş etmeyi kişinin kendisine bırakacağım.

Vakamız, başarılı, gelişen bir şirkette çalışan, ilgi duyduğu konuya tutkuyla bağlı, yeterli derecede başarılı bir çalışandır. Birbirlerine sunacakları bir şeyler vardır, ancak burada, iki başarılı tarafın - bir kişi ve bir kuruluş - etkileşiminde bazen başarısızlıklar ortaya çıkar ve mesleki tatminsizliğe yol açar. Ve gördüğüm kadarıyla şirket de memnuniyet ve tabii ki kar elde edemiyor.

Ama yazım hala çalışanlarla ilgili çünkü bu durumu değiştirmek onların elinde.

Yaptığımız işten memnun olmadığımızı nasıl anlayabiliriz?

– Sevdiğimiz veya ilgilendiğimiz şeylerle pek alakası olmayan bir iş ile meşgul olduğumuzda;

– Çalıştığımız firmanın eksikliklerini gördüğümüzde ve her geçen gün daha da fazlası gözümüze çarpıyor;

– Yöneticimizi veya çalışma arkadaşlarımızı en ufak bir nedenden dolayı eleştirmeye başladığımızda ve bunu her yerde yapıyoruz: işte, evde, arkadaşlarımızla;

– Kendimizi yararlı hissetmediğimizde;

– Yaptığımız işin sonucunu göremediğimizde;

– Şirketin benimsediği kuralları ihlal ettiğimizde;

– Herhangi bir karar veya girişimde yalnızca eksiklikleri görüyoruz ve neden işe yaramayacağına dair nedenler buluyoruz;

– Aldığımız ödülün şirkete yaptığımız katkının çok altında olduğu hissine kapıldığında. Veya katkıda bulunabilirler. Burada bilinçdışımız bize geleneksel bir şaka yapıyor: Sadece düşünmek için zamanımız olan her şeyi gerçek olarak algılıyor ve gerçekte var olup olmaması önemli değil - hala acı çekiyoruz çünkü... Hayal gücümüzde acı çekme konusu son derece gerçektir.

Şimdi bir çalışanın işten memnun olmadığı durumlar hakkında. Gördüğüm kadarıyla hepsi üç ana türe indirgenebilir:

1. Çalışanın bulunduğu pozisyondan “küçük” olması.

2. Bir çalışanın bulunduğu pozisyondan “daha fazlası” olması.

3. Bir çalışanın sahip olduğu pozisyona eşit olmasına rağmen hâlâ tatminsiz olması.

Her bir durum ne zaman ortaya çıkar ve nasıl “tedavi edilir”?

1. Bir çalışanın bulunduğu pozisyondan “küçük” olması durumunda

Bu durum, bir kişiye bir mentor veya işe alım programı sağlanmadan alelacele daha üst düzey bir pozisyona terfi ettirildiğinde ortaya çıkabilir. Ya kendisinden ne beklendiğini açıkça anlatmadan, sorumluluğunun sınırlarını ve oyunun kurallarını tanımlamadan.

Bu aynı zamanda bir şirkette, çeşitli departmanların birleştiği yerde, görevlerini kimsenin doğru bir şekilde tanımlayamadığı yeni bir pozisyon ortaya çıktığında da olur. Buna duyulan ihtiyaç, rasyonel olmaktan çok sezgisel veya duygusal düzeyde belirlendi: Bu süreçte başka bir bağlantının ortaya çıkması gerektiğini hissettiler ve konumu tam olarak anlam ve içerikle doldurmadan onu eklediler.

– Yöneticinizle bu pozisyonda sizden ne beklendiğini ve hangi zaman diliminde açıklığa kavuşturun; pozisyonun ve şirketin hedeflerini belirlemek;

– Hedeflerinize karar verin: bu pozisyondan ne elde etmek istiyorsunuz ve yeni pozisyonunuzun hedeflerinize (profesyonel ve kişisel) nasıl uyacağı;

– Hedeflerinize ulaşmak için hangi kaynaklara (dış, iç - değerler, yeterlilikler) ihtiyacınız olduğunu belirleyin;

– Mevcut dış ve iç kaynakların denetimini gerçekleştirin;

– Bir eylem planı ve bununla birlikte iç kaynakların geliştirilmesine yönelik bir plan hazırlayın;

– Hedeflerinize ulaşmak için gerekli dış kaynakları nasıl elde edebileceğinizi yönetimle tartışın: bu onların desteği olabilir, üst düzey yöneticilerle, eğitimle, finansla, departmandaki çalışanlarla vb. nezdinde bu konuda lobi yapmak olabilir.

– Gerekirse ayarlamalar yaparak planı adım adım uygulayın.

2. Bir çalışanın bulunduğu pozisyondan “daha fazlası” olduğu zaman.

Bir çalışanın pozisyonunu aştığı ve daha fazlasına ihtiyacı olduğu görülür.

Ya da başlangıçta yeteneklerinin altında bir pozisyonu kabul etti. Bu, girişteki konumun ölçeğini yanlış değerlendirdiği durumlar da dahil olmak üzere çeşitli nedenlerden dolayı gerçekleşir. Ya da "bir dürtmeyle domuz satıldığı" zaman: büyüme beklentileri, gerçekte öyle olmadığı ortaya çıkan görevlerin ölçeği.

Veya süreçleri optimize ettikten ve yeni teknolojileri uygulamaya koyduktan sonra çalışan bazı sorumluluklarını kaybetti, ancak yeni görevler ortaya çıkmadı.

Durumu değiştirmek için ne yapılabilir?

– Mesleki ve kişisel hedeflerinize karar verin: Önümüzdeki 5-10 yıl içinde ne istiyorum? Bu saatten sonra kendimi nerede göreceğim? Bu hedefe giden yol nasıl gelişebilir? Mevcut durumun hoşuna gitmeyen ne? Ne eklemek istiyorum: görevler, çalışanlar vb.?

– Şirketinizin içine bakın: Şu anda bulunduğunuz yere, ellerinizi koyabileceğiniz ve başınızı koyabileceğiniz bir yer var mı? Darboğazlar nelerdir? Çözmek isteyebileceğiniz neyin iyileştirilmesi gerekiyor?

– Bulduğunuz soruna olası bir çözüm ve bunu tamamlamaya hazır olduğunuz koşulları içeren bir teklif hazırlayın;

– Yeni bir çalışma alanına olan ilginizi amiriniz ve ilgilendiğiniz alandan sorumlu yönetici ile görüşün;

– Teklifinizle ilgili geri bildirim alın ve ona göre hareket edin: ya şirket içinde sizin için yeni bir yön geliştirin ya da hedefinize götürecek benzer bir şeyi dış işgücü piyasasında arayın.

3. Bir çalışanın sahip olduğu pozisyona “eşit” olmasına rağmen hâlâ tatminsiz olması.

Düşünün, bu da mümkün. Görünüşe göre her şey mükemmel: görevler, fırsatlar, koşullar, dahil. maaş... Ve bir profesyonel ister ve yapabilir. Ama bir şey ona uymuyor.

Buradaki sebep sözde insan faktöründedir: iki kişi olduğunda, genellikle bir yönetici ve bir ast, bir sahip ve bir işe alınan yönetici ve bunlar arasında karşılıklı anlayış yoktur veya yoktur. Değerler, tutumlar, çözülen problemin vizyonu, bir şeye karşı tutum çatışması olduğunda. Şirkette hüküm süren ve şirket sahibinden gelen atmosfer burada yaşıyor, çünkü Herhangi bir işin kalbinde, sahibinin kişiliği her zaman temel taşıdır.

Bu durum kişisel sınırlarla ve karşılıklı beklentilerle ilgilidir.

Durumu değiştirmek için ne yapılabilir?

– Neler olduğunu anlayın, mevcut durumda tam olarak neyin tatmin edici olmadığını? Karşılığında ne istiyorsun?

– Hiçbir koşulda vazgeçmeye hazır olmadığınız, başka bir şey karşılığında bu kadar önemli ve öncelikli olmayabilecek norm ve değerlerinizi, kural ve ilkelerinizi belirleyin;

– Neyden memnun olmadığınız ve karşılığında ne istediğiniz, muhatabınızın bundan ne gibi faydalar sağlayacağı konusunda mal sahibi veya yönetici ile bir konuşmaya hazırlanın;

– Karşı tarafla konuşun ve dinleyin: öncelikleri, değerleri ve normları, duruma ilişkin vizyonu ve sizin pozisyonunuzdaki bir kişiden beklentileri hakkında;

– Neyi kabul edebileceğinizi (ve bu kişiyle çalışmaya devam edebileceğinizi) ve neyi kesinlikle yapamayacağınızı kendiniz anlayın;

– İlk durumda, muhatabın sizi duymak istiyorsa sizi duyması ve davranışında bir şeyi değiştirmeye hazır olması mümkündür. O zaman, dedikleri gibi, ilişkinizi "yeniden sözleşmeye bağlamanız" gerekir: oyunun yeni kuralları, kontrol noktaları ve yeni anlaşmalara uygunluğun nasıl izleneceği konusunda anlaşmaya varın.

– İkinci durumda, eğer karşı taraf konuya ilişkin tutumunda herhangi bir şeyi değiştirmeye hazır değilse ve siz de artık her şeyi olduğu gibi kabul etmeye hazır değilseniz, istediğinizi dış işgücü piyasasında aramaya başlayın.

Durumunuz ne olursa olsun, iş tatminsizliğinin size bir şeyler anlattığının farkına varmanız önemlidir. Bu bir çocuğun kaprislerine benzer: Bunların arkasında her zaman kendi başına üstesinden gelemeyeceği bir şeyler vardır ve ebeveynin görevi çocuğun bize ne söylediğini anlamaktır.

Burada da durum aynı: Memnuniyetsizliğin arkasında her zaman gerçek bir temel vardır; profesyonel veya kariyer gelişiminizde bir sonraki seviyeye geçmenin anahtarını bulacağınızın farkına varırsınız.

Bir ekibi yönetmek ilk bakışta göründüğü kadar kolay değildir, herkesin sahip olmadığı belirli beceriler gerektirir. Bu becerilere sahip olsanız bile bir noktada hoşnutsuz çalışanlarla uğraşmak zorunda kalacaksınız. İyi gelişmiş sosyal ve analitik becerileriniz varsa, bu çalışana daha fazla özen ve ilgi göstererek durumu iyileştirebilirsiniz. Aksi takdirde, potansiyel olarak iyi bir çalışanı sırf memnuniyetsizliği yüzünden kaybedersiniz. Çatışmaları ve hoşnutsuzlukları çözmek için zaman ve enerji harcamanıza gerek kalmaması için tüm çalışanlar için rahat koşullar yaratmak önemlidir.

Ekibi korumak için memnun olmayan çalışanları yönetmenin 6 temel ilkesini burada bulabilirsiniz.

1. Durumu tam olarak inceleyin.

Aceleci kararlar vermeden önce durumu dikkatlice anlamanız ve çalışanın neden memnuniyetsiz olduğunu anlamalısınız. Bunun pek çok nedeni olabilir: Onlarla düzgün bir şekilde iletişim kurmuyorsunuz, mevcut görevlerinden memnun değiller, hiçbir çalışanıyla anlaşamıyorlar veya iş dışı sorunlar. Her vaka, sorunu çözmek için kendi yaklaşımını gerektirir. Sorunlar içeriden kaynaklanıyorsa harekete geçmeden önce mümkün olduğunca fazla bilgi toplayın. Bununla birlikte, eğer bu iş dışı faktörlerden kaynaklanıyorsa, göz ardı etmemelisiniz; çalışana, onun sadece sistemdeki bir dişli değil, şirket için önemli olduğunu göstermeye çalışmalısınız. Çalışana yardım teklif etmek mantıklıdır.

2. Gecikmeyin.

Bir sorunu fark ettikten sonra çözmek için ne kadar uzun süre beklerseniz, sorunu o kadar kötüleştirir ve yangını körüklersiniz. Bu zor bir konuşma olabilir ama öyle olmalı, uzatmamak daha iyi. Ayrıca diğer çalışanlarla iletişime geçmeye değer. Herhangi bir söylenti varsa bunların ortadan kaldırılması gerekir. Bu, herkes için işleri netleştirmeye yardımcı olacak ve herkese çok zaman kazandıracaktır.

3. "Kirli çamaşırları toplum içinde yıkamayın."

Zaten tüm personelle iletişim kurmak istediğiniz bir zamanda, başlatıcıyla özel olarak görüşmeniz gerekir. Bu sizi hem diğer çalışanlardan gelebilecek benzer şikayetlerden koruyacak hem de kişinin kendisini tam olarak ifade edebilmesine olanak tanıyarak sorununun çözümünü kolaylaştıracaktır. Gizli bir görüşme sırasında memnuniyetsizliğinin gerçek nedenini ortaya çıkarabilir ve ikiniz arasında bir karara varılabilir. Genel tanıtım yalnızca benimsenmesini engelleyebilir. Genel kararınızı belgelemeniz çok önemlidir, böylece bir şey olursa ona başvurabilirsiniz.

4. Sakin kalın.

Aşırı duygusal insanlarla çalışmak son derece zordur; patronun baskısı hâlâ affedilebilir ancak tatminsiz bir çalışanla uğraşırken duygularınızı serbest bırakmamalısınız. Çalışan kendini kontrol edemiyorsa sakinleşmesi için ona zaman tanıyın. Bir çalışanın tüm sınırları aşması durumunda, bunun profesyonel olmadığını ona ima etmeye değer. Bu işe yaramazsa, onu bir süre kendisiyle yalnız bırakmak en iyisidir, ardından konuşmaya devam edilebilir.

5. Bu zaman alır.

Her zaman bir sorunu olabildiğince çabuk çözmek istersiniz, ancak bazı durumlarda bu neredeyse imkansızdır. Bir çalışanın sorununa hızlı bir çözüm bulmak şüphesiz onu çalışmaya teşvik eder, ancak tüm sorunlar bir anda çözülmez. Unutmamalıyız ki, bir çalışanın memnuniyetsizliği günler/haftalar/aylar boyunca devam ediyorsa onu hemen memnun etmenin imkânsız olduğunu, bunun biraz zaman alacağını unutmamalıyız. 6. Kayıt tutun Tüm kararlarınızı, toplantılarınızı, konuşmalarınızı belgeleyin. Böylece çalışanın bir şeyi yanlış anlayıp kendi lehine yorumlayıp tekrar küfür etmesi gibi durumlar yaşanmaz. Dokümantasyonun sürdürülmesi ekibi güçlendirecek ve yeni anlaşmazlıkları önleyecektir. Ne yazık ki her zaman tüm sorunları çözmek mümkün olmuyor çünkü her iş herkese uygun değil. Ancak işe alım ve geliştirme işindeyseniz, bir kişinin şirket içinde büyümeye hazır olup olmadığına veya veda etme zamanının gelip gelmediğine karar vermek sizin sorumluluğunuzdur. Sinirli bir çalışanın sorununu çözemiyorsanız, devam etmelisiniz.

Her şirketin karmaşık kişiliklere sahip, üstlerinin emirlerine uymayan ve tartışmayı seven çalışanları vardır. Bazen öneriyle veya samimi bir konuşmayla durumu düzeltebilirsiniz ancak bazı kişilerin pişmanlık duymadan şirketten atılması gerekir. Finans sitesi NerdWallet'in CEO'su Tim Chen'in dediği gibi: "Şirkette sıcak bir atmosfer yaratmak için çok çalıştınız. Ve eğer bir çalışan işe karşı kötü bir tutum sergiliyorsa, ondan ayrılmak daha iyidir, çünkü bir kişinin tutumu bir bütün olarak ekibi büyük ölçüde etkiler.” Beş yaygın örneğe bakalım ve farklı durumlarda ne yapmamız gerektiğini öğrenelim.

1. Hataları kabul etmezler.

Herkes hata yapar, ancak hatasını gizleyen ve her şey düzeltilebilecekken alarmı çalmayan bir çalışan endişe verici olmalıdır. Bu durumda iyi bir yaklaşım, saldırganlık veya işten çıkarma olmadan hataların dostane ve yapıcı bir şekilde tartışılmasıdır.

Bir inşaat şirketinde satış müdürü yanlışlıkla geçen yılın fiyatlarından büyük bir sözleşme imzaladı ve bu da ciddi kayıplara yol açtı. CEO, çalışana bir şans verdi ve tüm işlemleri daha yüksek bir maliyetle (örneğin ek hizmetler yoluyla) tamamlama görevini belirledi. Yönetici bir yıl içinde tüm kayıpları telafi etti ve hatta şirkete daha fazlasını kazandırdı. Başka bir örnek: Air Berlin bir kural getirdi: Bir çalışan hatasını kabul ederse (örneğin, pilot hız yaptığını kabul ederse) cezadan muaftır.

2. Şirkete bağlı olmamak

Bu tür çalışanlar her zaman kenarda durur, inisiyatif göstermez ve gözleri parlamaz. Maaşlarını biraz artırmak için ilk fırsatta yeni bir yere taşınacaklar. Bu durumda, çalışanın nasıl hissettiğini ve onu neyin endişelendirdiğini (aile anlaşmazlığı, yorgunluk, kötü sağlık) sorabilirsiniz. Sadece çalışan bir birim olarak değil, aynı zamanda bir kişi olarak da şirket için önemli olduğunu görecektir. Örneğin, küçük bir işe alım şirketinin yöneticisi her Cuma kilit çalışanlarla buluşuyor. Bu günde durumlarını ve işlerini etkileyen kişisel sorunlar hakkında konuşabilirler.

Diğer bir strateji ise çalışana kayıtsızlığının gözden kaçmadığını göstermek ve bir seçenek sunmaktır: ya işe karşı tutumunu değiştir ya da işini değiştir. Örnek: Stüdyo, özel elbiselerin satışından ek gelir elde etti. Sadece bir kız onları nasıl dikeceğini biliyordu. Bir noktada işi zamanında tamamlamayı bıraktı ve bazı siparişleri reddetmeye başladı. Daha sonra stüdyonun yöneticileri genç uzmana karmaşık terziliği öğretti, terziyi bu konuda bilgilendirdi ve ona iki seçenek sundu: Ya şirketten ayrılır ya da dener. Terzi kaldı ve yeniden sıkı çalışmaya başladı.

3. Sürekli mutsuz

Liderlik koçu John Maxwell bu çalışanlara "Eleştirel Carl" diyor. Eleştiri yapıcıysa ve kişiselleşmiyorsa, böyle bir kişi ekibin değerli bir üyesidir ve büyük hatalardan kaçınmaya yardımcı olur.

Onun fikrinin sizin için önemli olduğunu gösterin. Her şeyin mükemmel olmadığını kabul edin, ancak ona her durumda olumlu anlar bulması için bir hedef verin. İşinde kullandığı üslup ve dil için standartlar belirleyin.

Bir hukuk firmasının deneyimli bir çalışanı sürekli olarak memnuniyetsizliğini ifade etmeye başladığında, bunun sebebinin şirketin eski zamanlayıcılarına ilgi göstermeyen, iddialı projeler ve fırsatlar sunmayan yeni bölüm başkanı olduğu ortaya çıktı. Yönetici, çalışan ve genel müdür arasındaki görüşmenin ardından durum düzeldi.

Kötümserliğin iyileştirilemeyeceği görülür. İnşaat şirketi çalışanı her şeyden memnun değildi: ona ikramiye verdiler ama yeterli olmadı, yeni bir yazıcı aldılar ama eskisi çalışıyordu, kurumsal bir parti düzenlediler ama eve gitmesine izin vermek daha iyi olurdu erken. Bu tür eleştiriler dayanılmaz hale geldi ve yönetim ondan ayrılmak için doğru kararı verdi.

4. Çığlık atmak ve kontrolü kaybetmek

Kendini kontrol edemeyen ve sürekli bozulan insanlardan hemen ayrılmalısınız, aksi takdirde hem ekibi hem de müşterileri korkuturlar. Önlem alınmazsa şirketteki ortam ve kültür bozulacak ve bunun sorumluluğu saldırgan astı zamanında kovmayan yöneticiye ait olacaktır.

Her ne kadar bazen zor insanlar bile yeniden eğitilebilir. Örneğin, bir danışmanlık şirketinde, iğrenç ama yetenekli bir çalışan, sert geri bildirimlerin yardımıyla kabul edilebilir sınırlara sürüklendi - patron ve meslektaşları, davranışının ve üslubunun onları nasıl rahatsız ettiğini hemen ve doğrudan ona anlattılar. Başka bir durumda, bir çalışanın, üstlerinin ortak amaca yaptığı katkı konusunda dikkatsizliği nedeniyle öfkelendiği ortaya çıktı. Onun için bir KPI sistemi ve ikramiyeler getirildi ve çok daha yumuşak hale geldi.

5. Uzun toplantıları severler.

Neil Rackham, “SPIN Selling” adlı kitabında, toplantılarda satıcının alıcıdan daha fazla konuşması halinde anlaşmanın başarısız olacağını söylüyor. Kendileri, işleri ve düşünceleri hakkında durmadan konuşmayı seven ama asıl konuya değinmeyen pek çok insan var. Böyle bir kişiyi belli bir zaman dilimi içinde tutmaya çalışın. Örneğin, "Sizinle acil konuları tartışmak için 15 dakikam var, ardından önemli bir aramam var" diyebilirsiniz.

Örneğin, bir PR şirketinde yönetim, toplantı sayısını ayda birkaç taneye düşürdü ve konuşmalar, yöneticiler dahil herkes için 10 dakikadan fazla olmamak üzere, eldeki bir zamanlayıcıyla yapılmaya başlandı.