Kuruluşun yeterliliği. Şirketin temel yetkinlikleri Şirketin temel yetkinlikleri örnekleri
Mevcut “yeterlilik” ve “yeterlilik” terimleri bir şekilde birbirini tekrarlamaktadır. Hadi anlamaya çalışalım.
“Yeterlilik” terimi 1982 yılında V. Makelville tarafından icat edilmiştir. Mackelville'e göre yeterlilik, belirli bir kişinin bilgi ve deneyime sahip olduğu bir faaliyet alanı olan bir dizi sorundur; Resmi bir kamu kuruluşunun yetki, hak ve yükümlülüklerinin toplamı.
Çoğu rakibin standart yetkinlikleri olduğundan standart yetkinliklerin eksikliği şirketin hızla piyasadan kaybolmasına yol açmaktadır.
Birçok standart yeterlilik, lisanslar ve sertifikalarla onaylanır.
Yetkinlikler bazen yanlışlıkla denir şirket kaynakları.
Şirketin temel yetkinlikleri
Başarılı bir şekilde rekabet edebilmek için şirketin tüm yetkinliklerini formüle etmek ve önemli olanları vurgulamak gerekir.
Anahtar(ayırt edici, temel, istisnai, temel, benzersiz, iş yeterliliği) şirket yetkinliği("şirketin kritik başarı faktörü" terimi, KFU) da kullanılmaktadır - varlığı, şirketin diğer pazar oyuncularının çoğunun yeteneklerinin ötesindeki sorunları çözmesine olanak tanıyan böyle bir yeterlilik, sektörde yeni bir faaliyet standardı belirler. endüstri ve böylece sahibine şunları sağlar: rekabet avantajı.
G. Hamel ve S. K. Prohalad'a göre bir şirket, kendisini oluşturan iş birimlerinin bir toplamı olarak değil, temel yetkinliklerin birleşimi– şirketin tüketicilerine belirli değerleri sunmasına olanak tanıyan beceriler, yetenekler, teknolojiler.
Anahtar yetkinlik şirketin stratejik potansiyelidir. Bir şirketin operasyonel yönetimi (işi etkili bir şekilde yürütme yeteneği), potansiyelden yararlanmanın bir yoludur.
Anahtar yeterliliğin işaretleri:
- tüketiciler için önemi, edinilen değerin çoğunluğu için yeterlilik için ödeme yapma isteklilikleri;
- yeni pazar gereksinimlerini değiştirme ve bunlara uyum sağlama yeteneği;
- benzersizlik, rakipler tarafından tekrarlanma olasılığının düşük olması;
- tesadüfe değil bilgiye dayalı
- çeşitli faaliyet veya ürünlerle bağlantı;
- alaka düzeyi, pazarın ve şirketin stratejik hedeflerine uygunluk;
- yeni temel yetkinlikler yaratmak için ortak olma fırsatı;
- netlik, kesin yorum için yeterlilik formülasyonunun erişilebilirliği.
Anahtar yeterlilikler şunlar olabilir:
Bir şirketin neden temel yetkinliklere ihtiyacı var?
Doğru eylemlerle anahtar yetkinlik, benzersiz ürünlerin yaratılmasına yol açar, şirkete yeni pazarlara girerken üstünlük sağlar ve şiddetli rekabet alanı haline gelecek sorunların çözümünde önemli avantajlar sağlar.Rekabetçi bir ortamda şirketler rekabet avantajını sürdürmek için temel yetkinliklerini korumaya çalışırlar.
Temel bir yeteneğin zamanında anlaşılması, pazarda uzun vadeli liderliğin yolunu açar ve elde edilen liderlik, çabaların temel bir yeteneğe odaklanmasını gerektirir.
Kişisel yetkinlikler, iş yetkinliklerinden farklılıkları
Ayrıca birde şu var kişisel (bireysel) yeterlilik– 1. bir birey (çalışan) tarafından eğitim ve/veya iş faaliyetleri sırasında edinilen ve birleştirilen bir dizi kişisel mülk; 2. Her pozisyon için gerekli olan bilgi, beceri ve yetenek seti.Kişisel yeterliliklerin nesneleri – çalışanlar, pozisyonlar. Çalışanların bu tür yetkinlikleri (temel nitelikler, sosyal beceriler), kural olarak, bunların uygulanmasını sağlayan şirketin temel yetkinliklerinin, iş stratejisinin ve iş süreçlerinin mantıksal bir sonucudur.
Kişisel yeterlilik modellerinin geliştirilmesi, NDT departmanları ve yüklenicileri tarafından yürütülür. Sitemiz kişisel yeterlilikleri geliştirmemektedir.
Şirketin temel yetkinliklerini gözden geçirmek gerekli mi?
Temel yeterliliklerin gözden geçirilmesine ilişkin ders kitabı örnekleri iyi bilinmektedir.Bir zamanlar “motosiklet üretimi” temel becerisini “içten yanmalı motor üretimi” ile değiştiren Honda, bugün tam olarak tüm dünyanın tanıdığı Honda haline geldi.
"Rulman üretme becerisi" temel yeterliliğini "ideal küresel şekle sahip nesneler üretme becerisi" ile değiştiren SKF, bunların ses ve video kayıt teknolojisi, hassas mekanik ve optik alanlarında kullanımı için yeni olanaklar açtı. diğer endüstriler.
Temel bir yeterlilik nasıl belirlenir
Bir şirketin temel yeteneklerini belirlemenin bir yolu, kilit müşterileri, onların ihtiyaçlarının doğasını ve şirketin bu ihtiyaçları karşılamadaki rolünü belirlemektir. Bu yöntem, müşteri odaklı bir şirketin "Müşteri ihtiyaçlarını karşılamak için bugün ve yarın ne yapmalıyız?" sorusuna cevap vermesini sağlar.Ancak bazen bu yaklaşım bir şirketin (örneğin pazar ihtiyaçlarının çok ötesinde ürünleriyle Sony'nin) ayırt edici yetkinliğini belirlemeyi imkansız hale getirir. Ayırt edici yetkinliklerin belirlenmesi yalnızca güçlü yönlerin analizi değildir; işletme sahibinin yönetim sezgisini gerektirir. Yetkinlik beyanı açık olmalı ancak uzun süre geçerliliğini koruyacak kadar genel olmalıdır.
Şirketinizin uzmanları, temel yetkinliklerini bağımsız olarak veya PUNCTION MARKS bürosuyla birlikte belirleyebilir.
İK uzmanlarının, yöneticilerin ve hatta sıradan çalışanların ağzından giderek artan bir şekilde şu sözler duyuluyor: "Gerekli yetkinlikleri yüksek düzeyde", "bu azalan bir yetkinlik", "anahtar yetkinliklere dayalı"...
Bu, ilk kez 8-9 yıl önce Rusya'da tartışılan “yeterlilik”, “anahtar yeterlilikler” kavramının (o zamanlar “yetkinliğin yeterlilikten nasıl farklı olduğu” konulu makaleler popülerdi - bugün kulağa komik geliyor), günlük yaşamımızda oldukça sağlam bir şekilde yerleşmiştir. Aynı zamanda birçok işletmede iyi geliştirilmiş ve etkin çalışan bir yetkinlik modeli mevcuttur. Makalemizde temel yetkinliklerin gelişimine nasıl doğru bir şekilde yaklaşacağınızı anlatacağız.
Etkili bir temel yetkinlik modelinin oluşturulması, İK alanındaki tüm iş süreçlerini etkin bir şekilde yönetmenize olanak tanıdığından, şirketin geleceğe atlaması için bir tür sıçrama tahtasıdır.
Temel yetkinlik (temel yeterlilik), şirket stratejisinin geliştirilmesine temel oluşturmak üzere tasarlanmış bir kavramdır - her şeyden önce kuruluşun ve ancak daha sonra çalışanların bir özelliği.
Temel yetkinlik - belirli bir pazar durumunda gerekli olan, başarıyı, rekabet gücünü ve bireyselliği sağlayan bir kuruluşun (ve sonuç olarak çalışanlarının) bir dizi rekabet avantajı, özelliği, temel bilgisi, yetenekleri, becerileri, nitelikleridir.
- Tüketicilere ve şirkete değer sağlayın. Yalnızca müşteriye değil aynı zamanda şirkete de önemli maliyet avantajları sağlayan bir dizi beceriye temel yetkinlik denilebilir.
- Beceri ve yetenekler benzersiz olmalıdır. Temel ve ayırt edici yeterlilikler arasında farklılıklar vardır. Gerekli - şirketin "gücünü", ayırt edici - şirketin "yüzü"nü, konumunu, rekabet avantajlarını sağlamak.
- Temel yetkinlikler yarının pazarlarına geçişi mümkün kılmalıdır. Yöneticiler, temel yetkinlikleri tanımlarken, bu üründe yer alan yetkinliğin uygulamaya yönelik olarak nasıl kullanılabileceğini hayal etmelidir. yeni bir şey.
Temel yeterliliklerden oluşan bir model oluşturmak şunları yapmanızı sağlar:
- personel gelişim sistemini şirketin stratejik hedefleriyle ilişkilendirmek;
- personel çalışmasının çeşitli yönlerini koordine etmek ve sürekliliğini sağlamak (yeni uzmanların seçimi, personel değerlendirmesi, gelişim programları, kariyer planlaması vb.);
- şirketin hedef ve değerlerinin yetkinlikleri aracılığıyla her düzeydeki personele “aşamalı”;
- Değerlendirme, geliştirme ve personel katılımına yönelik kurumsal araçlar oluşturmak için bir temel elde edin.
Temel yetkinlik modelinin bir şirkette gerçekten işe yaraması için, İK departmanının temel yetkinlikleri ortaya çıkarması ve şirket çalışanlarını işlerinin sonuçlarına alıştırması (çoğu zaman olduğu gibi) yeterli değildir. Tüm yönetim ekibinin oluşumuna katılması gerekir, bu nedenle bir grup çalışması formatının kullanılması gerekir - örneğin bir "Yönetim Oturumu". “Yönetim Oturumu” sırasında yönetim ekibi, beyin fırtınası yoluyla grup çalışması yoluyla ortaklaşa, organizasyonun yetkinliklerini ve ardından şirket personelinin hiyerarşik seviyelerinin yetkinliklerini geliştirir.
Bir "Yönetim Oturumu", süreci yöneten ve organize edildiği hedeflere ulaşılmasını sağlayan bir moderatörün varlığını gerektirir (aksi takdirde "Yönetim Oturumu", bir üretim toplantısına veya belirsiz sonucu olan daha az resmi bir etkinliğe dönüşme riski taşır). ).
Moderatör eylemlerin sırasını belirler, sonuçları özetler ve ekibin faaliyetlerini yapıcı bir yönde yönlendirir.
“Yönetim oturumu” sürecinin genel şeması aşağıdaki gibi:
1. Şirketin stratejik önceliklerinin belirlenmesi.
2. Şirketin temel yetkinliklerinin (KC) belirlenmesi.
3. QC'yi belirlemek için personelin hiyerarşik seviyelerinin tahsisi.
4. Her seviyedeki personel için Kalite Kontrol'ün (görevlerin başarıyla tamamlanması için gerekli bilgi, beceri ve kişisel özellikler) belirlenmesi.
5. Her seviyedeki çalışan için her yetkinliğe önem (“ağırlık”) atamak (“başarı profili”)
Diyagram, temel yetkinlik modelinin temelinin şirketin stratejik öncelikleri olduğunu göstermektedir - kuruluşun yetkinlikleri bunlara dayanarak belirlenmektedir. Ayrıca, kuruluşun yeterlilikleri çeşitli hiyerarşik düzeylerdeki ve nihai olarak belirli pozisyonlar ve uzmanlıklar düzeyindeki temel yeterliliklere yansıtılır.
Temel yetkinlikleri tanımlamanın yanı sıra, her bir pozisyon için gereken seviyelerini de belirlemeniz gerekir (personel departmanı bu aşamada ayrıntıları ele alabilir). Farklı çalışanlar için aynı yeterliliğin gerekli seviyesi farklı olacaktır; üst düzey bir yöneticinin yüksek düzeyde bir yeterliliğe ihtiyaç duyacağı durumlarda, bir bölüm yöneticisi/uzmanı temel bir yeterliliğe ihtiyaç duyabilir.
Yetkinlik düzeyi ölçeği şu şekilde görünebilir:
|
Yüksek düzeyde yeterlilik |
Yetenek seviyesi |
Yönetici/uzman yüksek düzeyde bir yeterlilik gelişimine ulaşmış ve bunu artan karmaşıklık durumlarında uygulayabilmektedir. |
Devredilebilir yeterlilik |
|
|
Ortalama yeterlilik düzeyi |
Deneyim seviyesi |
Yönetici/uzman bu yeterliliğe hakimdir ve bunu temel çalışma durumlarında uygulayabilir. |
Yüksek yeterlilik |
|
|
Temel yeterlilik düzeyi |
Teknoloji harikası |
Yönetici/uzman, yeterliliğin önemini anlar ancak bunu işinde her zaman etkili bir şekilde uygulamaz. Bu yetkinliğin geliştirilmesi gerekmektedir. |
Gelişimde yeterlilik |
|
|
Yetersiz yeterlilik düzeyi |
Uyumsuzluk düzeyi |
Yönetici/uzman yeterliliğin önemini anlamıyor. Yetkinlik gelişimi gerekli seviyenin önemli ölçüde altındadır. Davranış olumsuz belirtiler gösterir ve başkalarının çalışmalarında yıkıcıdır. |
Yetkinliğin olmaması/az gelişmiş olması |
İşte Temel Yetkinlik modelinin bir örneği:
N şirketi için stratejik öncelikler şunlardır:
- bir grup şirketin geliştirilmesi;
- müşteri iş geliştirme;
- iş analizi stratejilerinin geliştirilmesi;
- stratejik insan kaynakları yönetimi;
- stratejik risk yönetimi;
- kalite kontrol;
- hukuki destek stratejisinin geliştirilmesi;
- marka yaratma ve şirket tanıtımı;
- pazarlama ve satış stratejisi oluşturmak;
- sinerji kullanımının maksimuma çıkarılması açısından bir grup şirkette finansal yönetim;
- Şirketin bilgi desteği.
Bu önceliklere dayanarak beceri, yetenek, yetenek, bilgi ve teknolojilerden oluşan bir liste derlendi ve bu liste, şirketin temel yetkinliklerinin bir modeline dönüştürüldü.
Anahtar yeterlilikleri, karakteristik çalışanlar şirketler N:
|
Yetkinlik |
Kısa Açıklama |
|
|
Sistematik düşünme, problem çözmeye sistematik yaklaşım |
durum vizyonunun bütünlüğü, öncelikleri görme yeteneği, bir dizi eylem ve görev oluşturma yeteneği |
|
|
Karar vermek |
risk analizi, karar verme yöntemi, sorumluluk alma istekliliği |
|
|
Sonuç odaklı |
Hedef yönelimi, azim |
|
|
Yaratıcılık |
yenilikçi yetenekler |
|
|
Esneklik |
Belirsizliğin yüksek olduğu durumlarda hızlı ve yeterli tepki verme yeteneği |
|
|
Öğrenme yeteneği |
Yeni bilgilere hakim olmada hız ve verimlilik |
|
|
Personel Yönetimi |
delegasyon, görev belirleme, kontrol, motivasyon |
|
|
Zaman yönetimi |
Hedef belirleme, planlama, son tarihler, öncelikler |
|
|
Takım halinde çalışabilme becerisi |
etkili etkileşim ve karşılıklı yardım |
|
|
İkna edici komünikasyon |
ikna etme, bir fikri savunma, geri bildirim verme yeteneği; Başkalarını dinleme ve geri bildirimleri kabul etme yeteneği |
|
|
Sunum ve müzakere becerileri |
Dinleyici üzerinde etki yaratma, etkili bir konuşma/müzakere oluşturma, manipülasyon tekniklerinde ustalık |
|
|
Mentorluk |
bilgi ve becerileri aktarma yeteneği |
|
|
Müşteri odaklı |
Karar verirken ve süreçleri oluştururken müşterinin çıkarlarını dikkate alma becerisi |
|
|
Kriz yönetimi |
Kriz durumlarında eylemlerin etkinliği |
Personeli değerlendirirken ve temel yetkinliklere ilişkin bir model geliştirirken.
88.Bir organizasyonun temel yeterlilikleri kavramı. Swot analizi yapma metodolojisi.
Temel yetkinlik- çoğu piyasa katılımcısı için tipik olmayan özel sorunları çözmenize olanak tanıyan bir dizi yetenek. Temel yetkinliklerin varlığı şirketi pazar lideri yapar ve şiddetli rekabet karşısında çok istikrarlı kılar.
Temel yeterlilik kriterleri:
Tüketicilerle alaka(tüketiciler bunun için para ödemeye hazırdır, tüketicinin algıladığı değerin çoğunu yaratır) Benzersizlik (diğer şirketler tarafından elde edilmesi zordur).
İyileştirme odası(yeni pazar gereksinimleri ortaya çıktığında, yeterlilik belirli bir değişiklikten sonra kullanılabilir).
İşbirliği(Yetkinlik, bir dizi ortağın, kuruluşun ve tüketicilerin benzersiz etkileşiminden kaynaklanabilir...).
Yetkinlik bilgiye dayalıdır(ve benzersiz bir dizi koşulun sonucu değil).
Firmanın iç ortamının - güçlü ve zayıf yönlerinin yanı sıra dış fırsatlar ve tehditlerin - değerlendirilmesine genellikle denir. SWOT analizi. Bir şirketin stratejik konumunu hızlı bir şekilde değerlendirmek için kullanımı kolay bir araçtır. SWOT analizi, stratejinin şirketin iç yeteneklerini mümkün olan en iyi şekilde birleştirmesi gerektiğini vurguluyor. Güç- bu, şirketin başarılı olduğu bir şeydir veya ona ek fırsatlar sağlayan bir özelliktir. Güç, becerilerde, önemli deneyimlerde, değerli kurumsal kaynaklarda veya rekabetçi yeteneklerde, firmaya pazarda avantaj sağlayan başarılarda (örneğin, daha iyi bir ürün, üstün teknoloji, daha iyi müşteri hizmeti, daha fazla marka bilinirliği) bulunabilir. Güç aynı zamanda şirketin rekabet gücünü artıracak deneyime veya potansiyele sahip bir ortakla ittifak veya ortak girişim kurulmasından da kaynaklanabilir. Zayıflık- bu, şirketin işleyişi için önemli bir şeyin yokluğu veya başarısız olduğu bir şeyin (diğerlerine kıyasla) veya onu olumsuz koşullara sokan bir şeyin olmamasıdır. Bir zayıflık, rekabette ne kadar önemli olduğuna bağlı olarak şirketi savunmasız hale getirebilir veya getirmeyebilir.
Bir şirketin iç güçlü ve zayıf yönleri belirlendikten sonra her iki liste de dikkatle incelenmeli ve değerlendirilmelidir. Bazı şirketin güçlü yönleri diğerlerinden daha önemlidir çünkü bunlar şirketin faaliyetlerinde, rekabette ve stratejisinin şekillendirilmesinde daha önemli bir rol oynarlar.
SWOT analizi, stratejik bir bilanço oluşturmaya çok benzer: güçlü yönler bir şirketin rekabetçi varlıklarıdır ve zayıf yönleri ise yükümlülüklerdir.
SWOT analizi(Rusça'da buna bazen SVU analizi denir - temel göstergelerin ilk harfleriyle) - bir açıklama da dahil olmak üzere beklentilerin niteliksel bir analizi:
İLE güçlü yanlar ( S trendler) şirketler
İLE zayıf yönler ( K eaknesses) şirketleri
İÇİNDE olasılıklar ( Ö dış çevre tarafından sağlanan fırsatlar)
sen fırtınalar ( T tehditler) dış çevre tarafından sağlanır
Güçlü ve zayıf yönler şirketin iç ortamını, fırsatlar ve tehditler ise şirketin dışındaki tüm ortamı tanımlar.
Uygulamada, SWOT analizinin birkaç farklı biçimi kullanılmaktadır:
1) Hızlı SWOT analizi- Kuruluşumuzun hangi güçlü yönlerinin tehditlerle mücadeleye ve dış çevrenin fırsatlarından yararlanmaya yardımcı olacağını ve hangi zayıf yönlerimizin bizi engelleyeceğini belirlememize olanak tanıyan en yaygın (uygulama kolaylığı nedeniyle) niteliksel analiz türü bunu yapıyorum. Bu tür bir analizin bazı işletme okullarında gösterilmesi hoşuna gidiyor, çünkü bunu yürütme planının şüphesiz bir avantajı var: çok açık ve basit. Ancak pratikte bu tekniğin dezavantajları vardır: tablodaki tüm hücrelerin noktalarına yalnızca en belirgin faktörler düşer ve o zaman bile bu faktörlerden bazıları kullanılamadığı için çapraz matriste kaybolur.
2) Özet SWOT analiziŞirketin mevcut faaliyetlerini karakterize eden ana göstergeleri sunmalı ve gelecekteki gelişim beklentilerinin ana hatlarını çizmelidir. Bu nedenle, bunun “ÖNCE” veya “YERİNE” değil, diğer tüm stratejik analiz türlerinden SONRA yapılması gerekir. Bu analiz biçiminin avantajı, belirli bir yaklaşımla, belirlenen faktörlere ilişkin niceliksel bir değerlendirme yapılmasına izin vermesidir (şirketin bu faktörler hakkında objektif bilgiye sahip olmadığı durumlarda bile). Diğer bir avantaj, (her türlü stratejik analize dayanarak) derhal bir strateji geliştirmeye geçme ve stratejik hedeflere ulaşmak için gerekli bir dizi önlem geliştirme yeteneğidir. Bariz dezavantaj, analiz prosedürünün daha karmaşık olmasıdır (şirketin üst yönetiminin katıldığı stratejik oturumlar sırasında, faktörlerin detaylandırılmasının derinliğine bağlı olarak 1-2 gün sürebilir).
3. Karma SWOT Analizi birinci ve ikinci analiz biçimlerini birleştirme girişimidir. Bunu yapmak için öncelikle en az üç ana stratejik analiz türü gerçekleştirilir (genellikle STEP analizi, Porter'ın “5 kuvvet” modelini kullanan analiz ve yöntemlerden birini kullanarak iç ortamın analizi). Daha sonra tüm faktörler, bir çapraz matrisin oluşturulduğu (ekspres formda olduğu gibi) tek tablolarda birleştirilir. Faktörler genellikle sayısallaştırılmaz. Bu formun avantajı analizin derinliğidir. Dezavantaj psikolojik faktörü de içermelidir: pratikte, çoğu zaman mesele güzel bir matrisin ve kayıtsızlığın inşasıyla biter ("artık ne bekleyeceğimizi ve neden korkacağımızı biliyoruz, bu yüzden başka hiçbir şeye ihtiyacımız yok") , veya büyük bir SWOT tablosunun içerdiği tüm faktörleri unutmak: gözünüzün önünde ve hafızanızda yalnızca matriste yer alan faktörler kalır.
SWOT analizini yürütme metodolojisi
Bir işletmenin dış çevrenin fırsat ve tehditlerine göre güçlü ve zayıf yönlerinin değerlendirilmesi, şirketin stratejik beklentilere ve bunları uygulama yeteneğine sahip olup olmadığını belirler. Bu durumda aşılması gereken engellerin (tehditlerin) ortaya çıkacağı açıktır. Bu, "... bir işletmenin gelişimini yönetmek için yöntemlerin daha önce elde edilen sonuçlara, uzmanlaşılan mallara ve kullanılan teknolojilere (iç faktörler) dayanmaktan, dış pazar ortamının (dış faktörler) dayattığı kısıtlamaları incelemeye kadar yeniden yönlendirilmesi" anlamına gelir.
Birincil stratejik analiz matrisi oluşturma metodolojisi, çevreyi iki bölüme (dış çevre ve iç ortam (şirketin kendisi) ve ardından bu bölümlerin her birindeki olaylar) olumlu ve olumsuz olarak bölmekten oluşur. Genel olarak, bir SWOT analizinin yürütülmesi matrisin doldurulmasına indirgenir (Şekil 2).
Pirinç. 2. Birincil stratejik analiz matrisi.
Matrisin uygun hücrelerine işletmenizin güçlü ve zayıf yönlerinin yanı sıra pazar fırsatlarını ve tehditlerini de girmeniz gerekir:
işletmenin güçlü yönleri- başarılı olduğu bir şey veya ona ek yetenekler sağlayan bir özellik. Güç, deneyiminizde, benzersiz kaynaklara erişimde, ileri teknoloji ve modern ekipmanın mevcudiyetinde, yüksek vasıflı personelde, yüksek kalitede ürünlerde, marka tanınırlığında vb. yatıyor olabilir; -
işletmenin zayıf yönleri- bu, işletmenin işleyişi için önemli bir faktörün bulunmaması veya diğer şirketlerle karşılaştırıldığında henüz uygulanması mümkün olmayan bir şeyin sizi olumsuz bir duruma sokmasıdır. Zayıf yönlere örnek olarak çok dar bir ürün yelpazesi, şirketin pazardaki kötü itibarı, finansman eksikliği, düşük hizmet seviyesi vb. gösterilebilir; -
pazar tehditleri- Meydana gelmesi olumsuz etki yaratabilecek olaylar. Pazar tehditlerine örnekler: pazara yeni rakiplerin girmesi, vergilerin artması, tüketici zevklerinin değişmesi, doğum oranının azalması vb.; -
pazar fırsatları- Bir işletmenin avantaj elde etmek için kullanabileceği uygun koşullar.
Örnek olarak rakiplerinizin konumlarının kötüleşmesi, talepte keskin bir artış, ürünlerinizin üretimi için yeni teknolojilerin ortaya çıkması, nüfusun gelir düzeyindeki artış vb. sayılabilir. SWOT analizinin bakış açısı, ülke pazarında mevcut olan tüm olumlu koşullar değil, yalnızca şirketinizin kullanabileceği koşullardır.
Önemli nokta: Aynı faktör farklı işletmeler için hem tehdit hem de fırsat olabiliyor.
SWOT analizi yapma kuralları
Kural 1. Her SWOT analizinin kapsamını dikkatlice tanımlayın. Şirketler genellikle işlerinin tamamını kapsayan geniş analizler yaparlar. Muhtemelen çok genel olacak ve belirli pazar veya segmentlerdeki fırsatlarla ilgilenen yöneticilere pek faydası olmayacaktır. Örneğin, bir SWOT analizini belirli bir segmente odaklamak, en önemli güçlü yönlerin, zayıf yönlerin, fırsatların ve tehditlerin belirlenmesini sağlar.
Kural 2. SWOT unsurları arasındaki farkları anlayın: güçlü yönler, zayıf yönler, fırsatlar ve tehditler. Güçlü ve zayıf yönler bir şirketin içsel özellikleridir ve dolayısıyla şirket tarafından kontrol edilebilir. Fırsatlar ve tehditler pazar ortamının özellikleriyle ilgilidir ve kuruluşun etkisinin ötesindedir.
Kural 3. Güçlü ve zayıf yönler ancak müşterilerin onları bu şekilde algılaması durumunda bu şekilde değerlendirilebilir. Analize yalnızca en alakalı güçlü ve zayıf yönler dahil edilmelidir. Bunların rakiplerin teklifleri ışığında belirlenmesi gerektiğini unutmayın. Bir güç ancak piyasa tarafından tanınırsa bu şekilde değerlendirilecektir. Örneğin, bir ürünün kalitesi ancak rakiplerinin ürünlerinden daha yüksek olması durumunda güçlü bir özellik olacaktır. Sonuç olarak, bu tür pek çok güçlü ve zayıf yön olabilir, bu nedenle bunlardan hangisinin asıl olduğunu anlamak zor olacaktır. Bunu önlemek için güçlü ve zayıf yönler, alıcıların gözündeki önemlerine göre sıralanmalıdır.
Kural 4. Objektif olun ve çeşitli girdi bilgileri kullanın. Kapsamlı pazar araştırmalarının sonuçlarına göre analiz yapmanın her zaman mümkün olmadığı açıktır, ancak diğer yandan yapılan analiz kadar doğru ve derinlemesine olmayacağı için bir kişiye emanet edilemeyeceği de açıktır. grup tartışması ve fikir alışverişi şeklinde gerçekleşir. SWOT analizinin yalnızca yöneticilerin şüphelerinin bir listesi olmadığını anlamak önemlidir. Mümkün olduğunca nesnel gerçeklere ve araştırma verilerine dayanmalıdır.
Kural 5. Uzun veya belirsiz ifadelerden kaçının. Çoğu alıcı için muhtemelen hiçbir şey ifade etmeyen ifadeler, SWOT analizinin kalitesini çoğu zaman olumsuz etkiler. İfadeler ne kadar kesin olursa, analiz o kadar yararlı olacaktır.
Önemli nokta: SWOT analizi çoğu zaman yöneticiler tarafından seçilen yolun doğruluğunu ve şirketin potansiyelinin gücünü göstermek için tasarlanmış bir tür bildirim (veya raporlama) aracı olarak kabul edilir. Her ne kadar yoğun rekabetin olduğu bir pazarda faaliyet gösteren bir şirketin derin bir iç aracı olarak SWOT analizinin asıl görevi, dış çevreden gelen fırsatların ve tehditlerin projeksiyonunda organizasyonun sorunlu alanlarını rakiplerle karşılaştırıldığında belirlemektir. Bu nedenle, bu analizin sonuçları genel kurul toplantılarında açıklanmaz ve yapılan çalışmalara ilişkin bir rapor değildir, ancak her şeyden önce şirketin önde gelen uzmanları tarafından birbirine bağlı bir dizi strateji, rekabet önlemi, rekabet önlemlerinin geliştirilmesinin temelini oluşturur. iş süreçlerinin optimizasyonu vb.
| " |
İyi çalışmanızı bilgi tabanına göndermek basittir. Aşağıdaki formu kullanın
Bilgi tabanını çalışmalarında ve çalışmalarında kullanan öğrenciler, lisansüstü öğrenciler, genç bilim insanları size çok minnettar olacaklardır.
Benzer belgeler
Şirketin temel ve ayırt edici yetkinliklerini belirlemek için mevcut yöntemlerin analizi ve yeni yöntemlerin geliştirilmesi. Kaynak teorisinde kurumsal yetkinliklerin tanımlanması ve çeşitleri. Temel ve ayırt edici yeterliliklerin doğasına ilişkin farklı görüşler.
kurs çalışması, eklendi 03/27/2016
Yetkinlik modeli: yapı, kalite standartları, oluşturma ve uygulama aşamaları. Emlakçılık mesleğinin ortaya çıkışı, işinin özellikleri ve iş sorumlulukları. Temel yeterliliklerin belirlenmesine yönelik yaklaşımlar. Bir emlakçının temel amaç ve hedefleri.
tez, eklendi: 08/04/2012
Basım endüstrisinde başarı için temel yetkinliklerin belirlenmesi ve Galeon LLC şirketinin rekabet yeteneklerinin oluşturulması. Rekabet avantajının temeli olarak geniş farklılaşma stratejisi, organizasyondaki uygulamasının etkinliği.
kurs çalışması, eklendi 06/04/2011
“Anahtar performans göstergeleri” kavramının özü, tanımlarına ilişkin kurallar. Temel temel yeterlilikler ve bunların tipik isimleri. Temel gereksinimlerin ana kaynakları olarak strateji, değerler ve kurum kültürü türü. Gereksinim sisteminin ilkeleri.
özet, 19.03.2013 eklendi
Amerikan, İngiliz, Alman ve Fransız yeterlilik modellerinin ayırt edici özellikleri. Bir liderin değer-anlamsal, genel kültürel, eğitimsel, bilişsel ve iletişimsel yeterliliklerinin özellikleri. Bir yöneticinin en önemli niteliklerini belirlemek.
kurs çalışması, eklendi 25.09.2014
Organizasyonun özellikleri, yönetim yapısı, işin özellikleri. Pharmstandard PJSC'nin misyonu ve hedefleri. İşletmenin organizasyon yapısı. Kurumsal yetkinlik modeli oluşturmak. Kurumsal yetkinlikleri değerlendirmek için kullanılan yöntemler.
ders çalışması, eklendi 06/02/2016
Örgüt kültürü kavramı ve yapısı, temel modelleri ve oluşum prosedürü. Bir otel işletmesinin organizasyon kültürünün temel unsurları. Bu alanın iyileştirilmesine yönelik analiz ve talimatlar (Sevastopol Oteli örneğini kullanarak).
kurs çalışması, 25.12.2013 eklendi
giriiş
1. Kuruluşun temel yeterlilikleri: tanımı ve oluşum koşulları.
1.1. Temel iş yeterlilikleri.
1.3. Bir işletmenin sürdürülebilir rekabet avantajının temeli olarak temel yeterlilikler.
2.1. Microsoft şirketinin tarihi ve özellikleri.
2.2. Microsoft örneğini kullanan temel yeterlilikler.
Çözüm.
giriiş
Bir kuruluşun temel yetkinlikleri nelerdir, bunlara neden ihtiyaç duyulur ve bunlar nasıl belirlenir? Bu ders çalışması tüm bu sorulara cevap verecek ve tüm tanımları ortaya çıkaracaktır.
Bir şirketin temel yetkinliği ("bir şirketin kritik başarı faktörü" terimi, CSF) de kullanılır; varlığı, şirketin diğer birçok pazar oyuncusunun yeteneklerinin ötesindeki sorunları çözmesine olanak tanıyan, yeni bir yönetim standardı belirleyen bir yeterliliktir. Sektördeki faaliyet ve böylece sahibine rekabet avantajı sağlar. Temel yetenekler, bir şirketin rakiplerinden daha iyi yapabileceği şeylerdir. Temel yetkinlikler, müşterilerin son derece değer verdiği olağanüstü müşteri değeri yaratan deneyim, organizasyon becerileri ve teknoloji sistemlerinin birleşimidir. Temel yetkinlikler genellikle bir şirketin ekonomik faaliyetinin ana unsurudur. Temel yetkinlikler, yalnızca eylemleri koordine etmek için bir fiyat sistemi kullanılarak bulunamayan üretimi organize etme ve uygulama yöntemleridir.
Aşağıdaki sorular dikkate alınacaktır:
Şirketin temel yetkinlikleri,
temel iş yeterlilikleri,
Bir yönetim nesnesi olarak temel yeterliliklerin işaretleri,
Bir işletmenin sürdürülebilir rekabet avantajının temeli olarak temel yetkinlikler.
^ 1. Temel yeterlilikler: tanımı ve oluşumu
1.1. Temel iş yeterlilikleri
Mevcut “yeterlilik” ve “yeterlilik” terimleri bir şekilde birbirini tekrarlamaktadır.
Şirket yetkinliği– bir şirketin, onu rakiplerinin seviyesinde profesyonel kılan bir dizi özelliği. Yetkinlik, bireysel yetkinliklerden oluşur ve genellikle rekabetçi ve öncü teknolojilere dayanır. Yetkinliklerin her biri genel yeterliliğin bir unsurudur.
“Yeterlilik” terimi 1982 yılında V. Makelville tarafından icat edilmiştir. Mackelville'e göre yeterlilik, belirli bir kişinin bilgi ve deneyime sahip olduğu bir faaliyet alanı olan bir dizi sorundur; Resmi bir kamu kuruluşunun yetki, hak ve yükümlülüklerinin toplamı.
^ Şirket yetkinliği (iş yetkinliği) – şirkete belirli sorun ve durumlara etkili bir çözüm sağlayan birbiriyle ilişkili bir dizi beceri, yetenek ve teknoloji. Bir şirketin standart yeterliliği, şirketin belirli bir pazar segmenti için tipik olan sorunları çözmesine ve operasyonel süreçleri standart olarak kabul edilen bir düzeyde yürütmesine olanak tanıyan bir dizi avantaj, teknoloji, yetenek, bilgi ve beceridir.
Çoğu rakibin standart yetkinlikleri olduğundan standart yetkinliklerin eksikliği şirketin hızla piyasadan kaybolmasına yol açmaktadır. Birçok standart yeterlilik, lisanslar ve sertifikalarla onaylanır. Bazen yetkinliklere yanlışlıkla şirket kaynakları adı verilir.
^
Ayrıca kişisel (bireysel) yeterlilik de vardır
- Bir birey (çalışan) tarafından eğitim ve/veya iş faaliyetleri sırasında edinilen ve pekiştirilen bir dizi kişisel mülk, her pozisyon için gerekli olan bir dizi bilgi, beceri ve yetenek.
^
Kişisel yeterliliklerin nesneleri
– çalışanlar, pozisyonlar. Çalışanların bu tür yetkinlikleri (temel nitelikler, sosyal beceriler), kural olarak, bunların uygulanmasını sağlayan şirketin temel yetkinliklerinin, iş stratejisinin ve iş süreçlerinin mantıksal bir sonucudur.
Kişisel yeterlilik modellerinin geliştirilmesi, NDT departmanları ve yüklenicileri tarafından yürütülür. Sitemiz kişisel yeterlilikleri dikkate almamaktadır.
1.2. Şirketin temel yetkinlikleri
Başarılı bir şekilde rekabet edebilmek için şirketin tüm yetkinliklerini formüle etmek ve önemli olanları vurgulamak gerekir.
Anahtar şirket yetkinliği
G. Hamel ve S.K.'ye göre. Prohalad'a göre bir şirket, kendisini oluşturan iş birimlerinin bir koleksiyonu olarak değil, şirketin tüketicilerine belirli değerleri sunmasına olanak tanıyan temel yetkinliklerin (beceriler, yetenekler, teknolojiler) bir kombinasyonu olarak algılanmalıdır.
Anahtar yetkinlik şirketin stratejik potansiyelidir. Bir şirketin operasyonel yönetimi (işi etkili bir şekilde yürütme yeteneği), potansiyelden yararlanmanın bir yoludur.
^
Anahtar yeterliliğin işaretleri:
tüketiciler için önemi, edinilen değerin çoğunluğu için yeterlilik için ödeme yapma isteklilikleri; yeni pazar gereksinimlerini değiştirme ve bunlara uyum sağlama yeteneği; benzersizlik, rakipler tarafından tekrarlanma olasılığının düşük olması; tesadüflere değil bilgiye dayalı; çeşitli faaliyet veya ürünlerle bağlantı; alaka düzeyi, pazarın ve şirketin stratejik hedeflerine uygunluk; yeni temel yetkinlikler yaratmak için ortak olma fırsatı; netlik, kesin yorum için yeterlilik formülasyonunun erişilebilirliği.
Anahtar yeterlilikler şunlar olabilir:
pazar ihtiyaçları hakkında bilgi ve bu bilgiyi düzenli olarak elde etme yeteneği;
pazarın ihtiyaç duyduğu önerileri uygulamaya koyma becerisi;
Temel yetkinliklerinizi sürekli olarak artırma ve geliştirme yeteneği.
Temel yeterlilik kriterleri:
Tüketicilerle alaka(tüketiciler bunun için ödeme yapmaya hazırdır; tüketicinin algılanan değerinin çoğunu yaratır)
benzersizlik(diğer şirketlerin bunu başarması zor)
İyileştirme odası(yeni pazar gereksinimleri ortaya çıktığında, yeterlilik belirli bir değişiklikten sonra kullanılabilir)
İşbirliği(Yetkinlik, bir dizi ortağın, kuruluşun ve tüketicilerin benzersiz etkileşiminden kaynaklanabilir...)
Yetkinlik bilgiye dayalı(ve benzersiz bir dizi koşulun sonucu değil)
^ Lider yetkinlikler – rekabetin yoğunlaşmasıyla gelecekte rekabet alanı haline gelecek sorunların (durumların) çözümünde bunlar avantajlardır.
Lider yeterlilik, şirketin gelecekte liderliğini sağlar; uygun çalışmayla benzersiz bir satış teklifinin yaratılmasına yol açabilecek ve şirkete üstünlük ve yeni bir segmente giriş sağlayabilecek ön koşulların varlığıdır:
Doğru eylemlerle anahtar yetkinlik, benzersiz ürünlerin yaratılmasına yol açar, şirkete yeni pazarlara girerken üstünlük sağlar ve şiddetli rekabet alanı haline gelecek sorunların çözümünde önemli avantajlar sağlar.
Rekabetçi bir ortamda şirketler rekabet avantajını sürdürmek için temel yetkinliklerini korumaya çalışırlar.
Temel bir yeteneğin zamanında anlaşılması, pazarda uzun vadeli liderliğin yolunu açar ve elde edilen liderlik, çabaların temel bir yeteneğe odaklanmasını gerektirir.
Temel yeterliliklerin gözden geçirilmesine ilişkin ders kitabı örnekleri iyi bilinmektedir.
Bir zamanlar “motosiklet üretimi” temel becerisini “içten yanmalı motor üretimi” ile değiştiren Honda, bugün tam olarak tüm dünyanın tanıdığı Honda haline geldi.
"Rulman üretme becerisi" temel yeterliliğini "ideal küresel şekle sahip nesneler üretme becerisi" ile değiştiren SKF, bunların ses ve video kayıt teknolojisi, hassas mekanik ve optik alanlarında kullanımı için yeni olanaklar açtı. diğer endüstriler.
Biri Şirketin temel yetkinliklerini belirlemenin yolları- Kilit müşterileri, ihtiyaçlarının niteliğini ve şirketin bu ihtiyaçları karşılamadaki rolünü belirleyerek. Bu yöntem, müşteri odaklı bir şirketin "Müşteri ihtiyaçlarını karşılamak için bugün ve yarın ne yapmalıyız?" sorusuna cevap vermesini sağlar. Ancak bazen bu yaklaşım bir şirketin (örneğin pazar ihtiyaçlarının çok ötesinde ürünleriyle Sony'nin) ayırt edici yetkinliğini belirlemeyi imkansız hale getirir.
Ayırt edici bir yeterliliğin belirlenmesi yalnızca güçlü yönlerin analizi değildir; işletme sahibinin yönetim sezgisini gerektirir. Yetkinlik beyanı açık olmalı ancak uzun süre geçerliliğini koruyacak kadar genel olmalıdır.
Yetkinlik örnekleri:
Geniş bir ürün dağıtım ağının varlığı.
Nitelikli personelin çekilmesi.
Etkin bir bilgi sisteminin mevcudiyeti.
Buluşların ve yenilik tekliflerinin patent şeklinde güvence altına alınması.
Yüksek kapasite kullanımı.
Ürün kalitesinin iyileştirilmesi (kusurlu maliyetlerin azaltılması).
Tüketiciye yakın, etkin bir teknik destek ve hizmet sisteminin oluşturulması.
Etkili reklam oluşturma yeteneği.
Müşterileri etkili bir şekilde elde tutma yeteneği.
Ürünleri fikir aşamasından endüstriyel üretime hızlı bir şekilde taşıyabilme yeteneği.
Değişen pazar koşullarına hızla yanıt verme yeteneği.
Yetkinlik seviyeleri:
Yüzey seviyesi- enstrümantal bilgi ve beceriler.
Orta seviye beceri– sosyal, iletişim becerileri.
Normatif değer düzeyi– profesyonel bir ortamda davranış standartları.
Temel düzeyde–kişisel özellikler, güdüler, özsaygı.
1.3. Sürdürülebilirliğin temeli olarak temel yetkinlikler
İşletmenin rekabet avantajı
Bilgi ve telekomünikasyonun yüksek düzeyde gelişimi
Teknoloji, uygulama ve dağıtım süreçlerinin hızlanmasına yol açmış,
Yeni yüksek teknoloji teknolojilerinin ve diğer bilimsel gelişmelerin rakipler tarafından kopyalanması. Modern bir sanayi kuruluşunun stratejik gelişiminin başarısı, bu bağlamda sektördeki "entelektüel lider" rolü, rakipler tarafından taklit edilmesi zor olan iç maddi olmayan kaynaklar, entelektüel ve fikri kullanmanın etkinliği tarafından giderek daha fazla belirlenmektedir. Sürdürülebilir rekabet avantajı faktörleri olarak personelin yaratıcı potansiyeli, organizasyonel bilginin benzersizliği, organizasyonel sistemler, uygulanan teknolojiler, işletmenin temel yetkinliklerinin oluşumu ve gelişimi.
“Yeni” koşullarda şirketin stratejik gelişiminin ana kaynağı
Ekonomi" ("bilgi ekonomisi"), endüstriyel bir toplum için geleneksel olan, bir şirketin gelişimine elverişli dış statik, doğal ve sosyal faktörler değil, entelektüel sermaye, personelin yaratıcı potansiyeli, benzersiz organizasyon bilgisi, her aşamada yeniliktir. Bir ürünün üreticiden tüketiciye ulaşmadan önce yaratılmasıdır.Bu bağlamda sürdürülebilir rekabet avantajının tanımı netleştirilmiştir. Şirketler, aşağıdaki ürün özelliklerinde rakiplere karşı sürekli (işlevsel özelliklerin dinamikleri nedeniyle) üstünlük sağlar: tüketici değeri, benzersizlik, yenilik.
Sürdürülebilir rekabet avantajının kaynaklarına ve kriterlerine yönelik teorik yaklaşımların gelişiminin analizi (Porter M., H. Itami, A.M.
Brandenburger ve B.J. Nalebuff, J.F. Moore, T. Peters ve R. Waterman, I. Ansoff, vb.), modern koşullarda en etkili kavramın G. Hamel ve K.TO tarafından önerilen temel yeterlilikler kavramı olduğunu gösterdi. Prahalad, bu kavram şirketin sektördeki "entelektüel liderliğinin" temeli olduğundan, rakipler tarafından taklit edilmesi zor olan modern koşullarda işletmenin sürdürülebilir rekabet avantajına sahip belirli kaynakların proaktif olarak oluşturulması, elde tutulması ve geliştirilmesi - anahtar
Yeterlilikleri.
Tablo 1 – Bir yönetim nesnesi olarak temel yetkinliklerin işaretleri.
| Yalıtılmış özellikler. | Yönetimin bir nesnesi olarak temel yeterlilikler. |
| | |
| Temel yetkinliklerin geliştirilmesi için gerekli altyapı. | İnsan ve organizasyon sermayesi arasındaki ilişki: özel beceriler, personel yetenekleri ve yenilikçi teknolojiler, işletmenin iletişim ve bilgi sistemleri, kurum kültürü ve diğer unsurlar. |
| Bir sanayi kuruluşunun temel yetkinliklerinin geliştirilmesine yönelik kriterler. | Tüketici sermayesinin büyümesi, müşteri memnuniyeti ve sadakati, şirketin yatırım çekiciliği. |
| Anahtar yetkinliklerin sahipleri. | Uygun bilgi, beceri, yetenek ve motivasyona sahip personel. |
"Anahtar Yetkinlik Sistemi" temsil eden işletmeler
Bir işletmenin sürdürülebilir rekabet avantajını elde etmek için bir dizi birbirine bağlı ve karşılıklı olarak destekleyici talimatlar, işletmenin temel yetkinliklerinin geliştirilmesine yönelik türlere, seviyelere ve kriterlere göre stratejisinin yönleri (Şekil 1)
^ Dahili bileşen - etkileşim halinde işletmenin temel yeterlilik türlerini oluşturan bilgi, beceri, yetenek, teknoloji ve diğer insan ve organizasyon sermayesi unsurlarıdır. Harici bileşen - bunlar işletmenin piyasa sermayesinin unsurlarıdır, bu temel yetkinliklerin (tüketici) “harici” tezahürüdür
Ürünlerin değeri, benzersizliği, yeniliği; finansal sonuçlar,
Yatırımcıları ve sahipleri tatmin etmek).
"Anahtar sistemin" iç bileşeninin unsurlarını belirlemek
Yetkinlikler" endüstriyel işletmelerin temel yeterlilik türlerini vurguluyoruz
İşletmeler: fonksiyonel alanlara göre, temel yetkinliklerin belirli taşıyıcılarıyla ve sistemik anahtar yetkinlik türleriyle bağlantıya göre; ve seviyeler: dinamik (belirli bir medyayla ilişkili olmayan, değişime en duyarlı olanlar işlevsel alanlara bölünmüştür) ve temel (Rakipler için en değerli, taklit edilmesi zor olan dinamik temel yetkinliklerin işleyişi ve değişimi için koşullar sağlamak, sistemik Ve kişisel) anahtar yeterlilikler. "Anahtar sistemi
Yetkinlikler" aşağıdakilerden oluşur: beş yön: dış bileşen çerçevesinde - tüketici (piyasa), finansal yön, iç bileşen - dinamik anahtar yetkinliklerin yönü, temel anahtar yetkinlikler ve "entelektüel liderliğin" yönü.
İç bileşenle ilgili olan ve işletmenin "temel yeterlilikler sistemi" unsurlarının parametrelerini değiştirmek için bir tür "dürtü" olan "entelektüel liderliğin" yönünü vurgulamak gerekir.
Temel yetkinliklerin oluşturulması ve geliştirilmesi için önerilen metodoloji
Bir endüstriyel kuruluş, belirlenen her aşamada temel yetkinlikleri yönetme sorunlarını çözmenize olanak tanır: "envanter", "arama", "geliştirme", "derinleştirme" ve temel yetkinliklerin "korunması".
Açık ilk aşama (envanter) faktörler için tanımlanır
İşletmenin rekabet stratejisinin hangisine dayandığı belirlenir
Rekabet avantajının "kullanılan" kaynakları. Bu aşamanın sonucu şirketin temel yetkinliklerinin bir “envanterinin” oluşturulmasıdır. “Temel yeterlilikler sisteminin” gerçek durumunun elde edilmesi. Bu görevi gerçekleştirirken aşağıdaki hatalar ortaya çıkabilir:
bu görevi teknik birime devretme girişimi
Hizmetler;
Varlıkların ve altyapının anahtar rol oynadığının yanlış anlaşılması
yeterlilikleri;
ürün odaklı bir bakış
şirket yetenekleri;
Bir yetkinlik listesi derlerken “müşterinin algıladığı değer” kriterinin yetersiz kullanımı ve anlaşılması.
Bu aşamada anahtarların kontrol karşılaştırması yapılır.
Şirketin yetkinlikleri ile diğer şirketlerin temel yetkinlikleri. Hedef
Temel yetkinliklerin tanımları - işletmenin stratejik başarısını halihazırda yönlendiren, yeni fırsatlar aramaya yönelen ve işletmenin en değerli kaynaklarının aktif yönetiminin temelini oluşturan beceri ve yeteneklere ilişkin kapsamlı bir anlayış geliştirmek.
Şekil 1 - İşletmenin temel yeterlilikleri sistemi.
"Aramak"
Bir sanayi kuruluşunun temel yetkinlikleri aşağıdakilerle ilişkilidir:
Yeni üretim fırsatlarının belirlenmesi, hedef pazarın genişletilmesi, yenilikçi üretim ve yönetim teknolojilerinin araştırılması, benzersiz beceri, yetenek ve deneyime sahip personelin aranması ve geliştirilmesi. Bir sonraki aşamada (“geliştirme”), kurumsal geliştirme stratejisinin hedefleri, “anahtar yeterlilikler sisteminin” dış ve iç bileşenleri alanlarındaki temel yeterlilikler ve bunların göstergeler biçimine dönüştürülmesi temelinde resmileştirilir. Şirketin temel yetkinliklere (“temel göstergeler”) dayalı stratejik gelişim hedeflerine ulaşması için, stratejik hedeflerin ve göstergelerin operasyonel faaliyetler düzeyine göre detaylandırılması.
Sahne "oluklar" Anahtar yetkinlikler, işletmenin "anahtar yetkinlikler sistemi" alanlarındaki hedefler ve göstergeler arasındaki ilişkilerin belirlenmesini, işletmenin temel yetkinliklerinin geliştirilmesi stratejisi ile geri bildirim süreçlerinin başlatılmasını, stratejik hedeflerin uygulanmasının izlenmesini, stratejik gelişim için hipotezlerin oluşturulmasını içerir. İşletme, "anahtar yeterlilikler" sistemi "işletmelerinin durumunun modellenmesine dayanmaktadır.
"Koruma" temel yetkinlikler kuruluma dayalı olarak gerçekleştirilir
Rakiplerin, işletmenin iç ortamının benzersiz parametrelerini taklit etmesine karşı koruma sağlayan engeller. Bizim açımızdan bu, tezde geliştirilen metodolojinin işleyişindeki en önemli aşamadır. Metodolojinin her aşamasında, temel yetkinliklerin “envanteri” aşamasından sonra, işletmenin her bir temel yetkinlik tipinin (temel ve dinamik) özelliklerinde en fazla farklılık gösteren ve en önemlisi, temel yetkinliklere bağlı olan yönetim yöntemleri kullanılır. oluşumlarının doğası.
^ 2. Microsoft örneğini kullanan bir kuruluşun temel yetkinlikleri.
2.1. Microsoft şirketinin tarihi ve özellikleri
Microsoft, kişisel bilgisayarlar, oyun konsolları, PDA'lar, cep telefonları ve diğerleri gibi çeşitli bilgi işlem ekipmanı türleri için yazılım üreten en büyük ulusötesi şirkettir. Ayrıca kişisel bilgisayarlar için bazı aksesuarlar da (klavye, fare vb.) üretmektedir. Personel sayısı 2004'te. 57.000 çalışan. Halka açık bir şirket olup hisseleri NASDAQ: MSFT borsasında işlem görmektedir. Şirketin genel merkezi Washington'un Redmond şehrinde (Seattle'ın bir banliyösü) bulunmaktadır.
1975 yılında kuruldu Bill Gates ve Paul Allen, ardından öğrenciler. Şirketin adı İngilizce'nin kısaltmasıdır. MİKRObilgisayar YAZILIMI (mikrobilgisayarlar için yazılım).
Her şey geçen yüzyılda, 1975'te, Paul Allen ve Bill Gates'in 1 Ocak 1975'te yayınlanan kitabı okuduktan sonra başladı. "Popular Electronics" dergisinde yeni kişisel bilgisayar Altair 8800 hakkında bir makalede, bunun için bir Temel dil tercümanı geliştirildi. Bir ay sonra, 1 Şubat 1975'te, bu bilgisayarın üreticisi Micro Instrumentation and Telemetri Systems (MITS) ile Basic'in Altair yazılımının bir parçası olarak kullanılması için bir lisans sözleşmesi imzalandı. Aynı yıl Bill Gates, Allen'a yazdığı bir mektupta şirketleri için bir isim önerdi - Micro-Soft (tire ile). Yeni üç kişilik şirket, ilk yılını 16.005 dolarlık satışla kapattı. Bunu, kurumsal gelirlerin 25,3 milyar dolar ve kârın 7,3 milyar dolardan fazla olduğu 2000 yılıyla karşılaştırın. Filmde Microsoft'un tarihine değiniliyor. "Silikon Vadisi Korsanları. "
Ana madde: Microsoft'tan yazılım.
Windows işletim sistemleri ailesini (Windows), Microsoft Office ailesinin ofis uygulamalarını, sunucu uygulama paketlerini, oyunları, multimedya ürünlerini, program geliştirme araçlarını ve Xbox oyun konsollarını üretir. Gelecek vaat eden yazılım geliştirme şirketlerini aktif olarak satın alma politikası izlemektedir. Özellikle, Navision, Solomon ve Great Plains'in satın alınmasının bir sonucu olarak, Microsoft'un ürün yelpazesinde yeni bir ana yön olan Microsoft Dynamics (daha önce Microsoft Business Solutions olarak adlandırılıyordu) ortaya çıktı. Rusya'da bu alanda üç çözüm sunulmaktadır: Axapta ERP sistemleri, Navision ve ilişki yönetim sistemi - Microsoft Dynamics CRM.
Microsoft genellikle geliştiriciler etrafında oluşturulan iş kültürüyle karakterize edilir. Üniversite eğitimi almış genç yazılımcıların işe alınması ve şirkette tutulması için her yıl büyük miktarda para ve zaman harcanıyor. Örneğin, birçok yazılım şirketi geliştiricilerini sıkışık ofislerde barındırırken Microsoft, her geliştirici veya geliştirici çifti için özel veya özele yakın bir ofis sağlar. Ayrıca her seviyedeki önemli kararlar geliştiriciler veya eski geliştiriciler tarafından alınır.
Şirketin ortak bir "köpeğinizin yemeğini yiyin" yaklaşımı var ve bu yaklaşım, en yeni Microsoft ürünlerini dahili olarak kullanarak bunları gerçekçi koşullar altında test etmek olarak tanımlanabiliyor. Programların yalnızca tamamlanmamış versiyonları “köpek maması” olarak kullanılır.
Şirket aynı zamanda iş görüşmelerinde alışılmadık yöntemleriyle de tanınıyor. Örneğin “Rögar kapakları neden yuvarlaktır?” gibi basit olmayan sorular sorulabilir. Artık geçmişe göre çok daha az yaygın olmasına rağmen birçok kuruluş bu yaklaşımı benimsemiştir.
ABD'de Microsoft, American Enterprise Institute, Cato Enstitüsü, Stratejik ve Uluslararası Çalışmalar Merkezi ve Heritage Vakfı da dahil olmak üzere çeşitli hükümet politikası enstitülerine fon sağlamaktadır.
Şekil 2 - Microsoft'un mevcut organizasyon yapısı.
2.2. Microsoft'taki bölümler
Platform Ürünleri ve Hizmetleri Bölümü:
Bu bölüm şirketin ana fikri olan Windows işletim sistemini üretiyor. Şirketin varlığı sırasında, DOS için çeşitli grafik kabuk sürümleri yayınlandı - Windows 3.1, Windows 95, Windows 98, Windows Me (yalnızca Windows 3.1 DOS üzerinde bir kabuktu ve Windows 95, Windows 98, Windows Me eskisini miras aldı) 16 bitlik kod). NT “serisi”nin tam teşekküllü işletim sistemlerinin yanı sıra (en-ti olarak okunur): NT markası altında tanıtılan en yaygın sürüm olan Windows NT 4, 6 numaralı hizmet paketine sahipti - hizmet paketi; Windows 2000 (Windows NT 5), Windows XP (Windows NT 5.1), Windows Server 2003 (Windows NT 5.2). 2007'nin başlarında piyasaya sürülen Windows Vista (Windows NT 6), pazardaki (Windows XP'ye kıyasla) ürkek adımlarına henüz yeni başlıyor. Dünyada, alıcılara (son kullanıcılara) yönelik çoğu kişisel bilgisayar, bazı Windows'un önceden yüklenmiş bir kopyasıyla satılmaktadır. Şu anda en yaygın olanı Windows XP'dir.
Bu bölüm aynı zamanda İnternet hizmeti MSN'yi, kablolu televizyon istasyonu MSNBC'yi ve Microsoft Slate çevrimiçi mağazasını da içermektedir. 1997 yılında Microsoft, adı "Microsoft Hotmail" olarak değiştirilen Hotmail'i satın aldı. 1999 yılında, popüler İnternet mesajlaşma programı AOL Instant Messenger ile rekabet edebilmek için MSN Messenger anlık mesajlaşma programı tanıtıldı.
Microsoft Visual Studio, bir dizi programlama yardımcı programı ve derleyicidir. Bu program kümesi GUI odaklıdır ve üçüncü taraf Microsoft kitaplıklarını kullanır. En son sürüm 2005 yılında piyasaya sürüldü.
Microsoft ayrıca Windows Sunucu Sistemi adı altında satılan sunucu yazılımlarını da sunmaktadır. Ana kısım, ağ sunucuları için bir işletim sistemi olan Windows Server 2003'tür. Bu setteki bir diğer önemli program, uzaktan kumanda vb. gibi çeşitli sunucu işlemlerine yönelik yardımcı programlardan oluşan bir koleksiyon olan System Management Server'dır.
İş ünitesi. Bu bölümün ana görevi çeşitli şirketler için finansal ve ticari uygulamalar geliştirmektir. Şirketin ofis uygulamaları dizisi olan Microsoft Office'i üretir; bunlar şunları içerir: Word (Metin düzenleyici), Access (Veritabanı yönetimi), Excel (Elektronik tablo oluşturma), Outlook (E-postayla ve Microsoft Exchange gibi paylaşılan hizmetlerle çalışma), PowerPoint (Çalışma) sunumlarla), Microsoft FrontPage (HTML düzenleyici).
^ Eğlence ve Cihazlar Bölümü:
Microsoft, Windows markasını sürekli olarak diğer pazarlara itiyor. Bu ilerlemenin örnekleri arasında PDA'lar için Windows CE ve Windows Mobile işletim sistemi çalıştıran akıllı telefonların yaratılması yer almaktadır.
^
Şirket yapısı.
Şirket on kişiden oluşan bir yönetim kurulu tarafından yönetilmektedir. Bu on kişi yıllık hissedarlar toplantısında seçilir. Oyların çoğunluğunu alamayanların istifalarını sunmaları gerekiyor ve bu daha sonra değerlendiriliyor. Çeşitli konuları değerlendirmek için 5 komite bulunmaktadır: Denetim (denetim konularıyla ilgili), Tazminat (şirket çalışanları için tazminatı onaylar), Mali (mali sorunları çözer), Yönetim ve Aday Gösterme (çeşitli iç sorunları çözer) ve Krizle Mücadele (tahmin ve tahminler) krizlerin önlenmesi).
2.2222Microsoft Temel Değerleri
Temel yetkinlikler ve dinamik yetenekler konularını ele alırken, Microsoft'un kurumsal değerler sistemini, yani şirketin hemen hemen tüm çalışanları tarafından paylaşılan inançları ve organizasyonel normları dikkate almak gerekir. Temel değerler veya kurum kültürü, tüm organizasyonu bir arada tutan çimento gibidir ve şirketin genelinin rekabet avantajı elde etme ve sürdürme yeteneğine hem olumlu hem de olumsuz katkıda bulunur. Microsoft, şirketin başarısına katkıda bulunan temel değerleri yaratır.
^ Sonuç odaklı. Microsoft'un kurumsal kültürünün bazı dikkate değer özellikleri vardır. Şirketin bir kişilik kültüne sahip olduğuna şüphe yok, ancak çalışanlar sadece Gates'e tapmıyor ya da körü körüne onun örneğini takip etmiyor, onun en yararlı özelliklerini benimsemeye ve yeniden üretmeye çalışıyor. Çalışanlar sürekli olarak "Bill'in ne yapacağını" tahmin etmeye çalışıyorlar ama aynı zamanda ona karşı çıkıp kazanmanın bir onur olduğunu da söylüyorlar. Gates, çalışanlarını harika fikirlerin yalnızca satılabilecek fikirler olduğuna ikna etmeyi başardı. Yüksek eğitimli çalışanları gerçekten motive eden şey, yaptıkları işten duydukları gurur duygusudur. Şirketin benimsediği tarz, liderinin niteliklerini yansıtıyor: özgüven, enerji, yaratıcılık ve çalışkanlık. Şirket atmosferi resmi olmayan ancak hedef odaklı, yeni programlar geliştirmeye adanmış ve son derece rekabetçidir. Çalışanların çalışma günü çoğu zaman normların ötesine geçiyor; birçoğu geceyi orada geçirerek programlar geliştiriyor. Gates'in çalışanları motive etmeye yönelik psikolojik yöntemi, ulaşılamaz hedefler belirlemeye ve çalışanlara başarısızlık duygusu aşılamaya ve bu da onları bir dahaki sefere daha çok denemeye zorluyor. Şirketin kişisel sorumluluk felsefesi, hem her satış yöneticisinin hem de yabancı bağlı ortaklık başkanının kar ve zarar durumunu belirleyen bir yönetim raporlama sistemi ile güçlendirilmiştir.
^ Rekabet ruhu. Microsoft ve çalışanlarının kendilerini güvende hissetmemeleri tuhaf görünebilir ancak şirket, kısa vadeli başarısızlıkların bile başarısızlıkla eş değer olduğuna inanma eğiliminde. Şirket çalışanları, işlerini büyük ölçüde başarısızlık korkusu ve işten çıkarılma tehdidiyle yönlendiriyor. Gates birkaç yıldır çalışanlarını şirketin önündeki rekabet tehlikelerini hatırlatarak motive ediyor. Bir ürün zaten piyasaya sürüldüğünde, övgü dolu eleştiriler aldığında ve fiyatları hızla yükseldiğinde, Microsoft çalışanları bunu kutlamaz, ancak neyin daha iyi yapılabileceğini düşünür. Ve üst yönetim her zaman şirket programcılarını bir numaralı düşmanları olarak gösteriyor: 1994'te Novell, 1995 ve 1996'da Netscape, 1997, 1998 ve 1999'da Sun Microsystems. Gates, "Unutmayın," diyor, "Microsoft'un 'devam etsek iyi olur' zihniyeti var." Ancak Gates için en büyük rakibi kendisi: "Tüketiciler, halihazırda sahip oldukları yazılıma mı yoksa yoksa sahip oldukları yazılıma mı bağlı kalacaklarını seçmek zorunda kalacaklar. değiştirin." yeni ve geliştirilmiş Microsoft programları. Şirket, tüm yeni ürünlerimizin öncekilerden çok daha iyi olmasını sağlamalıdır. Eğer bunu yapmazsak tüketiciler yeni yazılım satın alamayacaklar."
^ Kötü haberlere açıklık. Gates şöyle diyor: "Kötü haber arama konusunda doğal bir içgüdüm var. Bir şeyler ters giderse her şeyi bilmek isterim. Benimle çalışan insanlar bunu anlıyor." Gates'le ürünleri incelemek için yapılan ve "Fatura toplantıları" olarak bilinen toplantılar, sert ve acımasız soruları, sert eleştirileri ve görevlerin tamamlanması için sıkı son teslim tarihlerini içerir. Gates bazen bir şirket lideri olarak en önemli işinin kötü haberleri dinlemek olduğunu söylüyor.
^
2.2. Microsoft örneğini kullanan temel yeterlilikler.
Temel yetenekler, bir şirketin rakiplerinden daha iyi yapabileceği şeylerdir. Temel yetkinlikler, müşterilerin son derece değer verdiği olağanüstü müşteri değeri yaratan deneyim, organizasyon becerileri ve teknoloji sistemlerinin birleşimidir. Bu nedenle rekabet avantajının gerçek kaynağı, kurumsal liderlerin yüksek rekabet ortamında bireysel üretim programlarını (veya şirketin işletmelerini) güçlendirmek için organizasyonel, teknolojik ve üretim yeteneklerini birleştirme yeteneğidir. Dolayısıyla, bir şirketin pazarda başarı için önemli olan bir alanda temel yetkinliklere sahip olması, rakiplerinin bu tür yetkinliklere sahip olmaması ve bunları elde etmenin çok pahalı ve çok zaman alması durumunda, rakiplerine karşı rekabet avantajı elde etmesi daha kolaydır. çok zaman. Örneğin rakipler, temel yetkinliklerin bir parçası olan bazı teknoloji hatlarını edinebilirler, ancak kural olarak, basit teknolojiyi dönüştürmek için gerekli olan şirket içi üretim organizasyonunun az çok eksiksiz sistemini kopyalamaya çalışırlarsa önemli zorluklarla karşılaşacaklardır. teknoloji çekirdeklerine doğru uzanan çizgiler.
Temel yetkinlikler genellikle bir şirketin ekonomik faaliyetinin ana unsurudur. Buna göre bunları belirlemek için şirketin ve rakiplerinin tüm ürün ve hizmet yelpazesini dikkate almak gerekir. Bu nedenle, Eastman Kodak'ın temel yetkinlikleri görüntü netliği, IBM - veri işlemenin hızı ve güvenilirliği, Motorola - kablosuz iletişimin güvenilirliği ve kalitesidir. Bir şirketin rekabet avantajı açısından temel yetkinliklerin ağırlığı ve önemi, rakiplerine karşı avantajını ne kadar iyi koruyabildiğine ve bu yetkinlikleri taklit etmenin ne kadar zor olduğuna bağlıdır.
Temel yetkinlikler, yalnızca eylemleri koordine etmek için bir fiyat sistemi kullanılarak bulunamayan üretimi organize etme ve uygulama yöntemleridir. Temel yetkinliklerin özü, hazır olarak elde edilememeleridir, çünkü bir şirketin iç organizasyonunun karakteristik özelliklerini, resmi sözleşmelerde tanımlanan bir dizi organizasyonel birimin basitçe kopyalanmasıyla tam olarak tekrarlamak imkansızdır. Gerçekte şirket, ürünlerinin değer zincirindeki her halkaya sahip olmasa bile, rakipler yine de temel yetkinlikleri tam olarak doğru bir şekilde kopyalayamayacaktır. Dolayısıyla Western Union ödeme sisteminin rakipleri, Western Union'da kullanılan teknolojilerin bugün herkesin kullanımına açık olmasına rağmen hala tutarlılık ve küresel müşteri kapsamına ulaşamadı.
Dolayısıyla rekabet avantajı, müşteri değer zincirinin her aşamasında yeterlilik gerektirmeyebilir. Ancak rekabetçi konumu belirlemek için en önemli alanlardaki faaliyetlerin kontrolü ve verimliliği gereklidir. Diğer firmalarla rekabette başarıya götüren eylemler ile şirketin hayatta kalması için gerekli olan eylemler arasında her zaman ayrım yapmalısınız. Örneğin, bir savaş uçağının iniş takımlarındaki kauçuğun kalitesinin, kalkış ve iniş için gereken minimum gereksinimleri karşılaması gerekiyor. Bu nedenle, gerekli şasiyi seçtikten sonra tasarımcının bunun hakkında düşünmeyi bırakması (eğer buna ihtiyacı varsa) ve dikkatini savaştan kimin galip çıkacağını belirleyen yönlere, örneğin silah yönlendirme sistemine odaklaması gerekir. Başka bir deyişle kurumsal temel yetkinlikler, rekabet avantajı elde etmek için hayati önem taşıyan faaliyetlerdir.
^ Standartların kontrolü . Microsoft, sektöründe ürün standartları oluşturmada başarılı olmuştur. Şirketin geliştirdiği Windows işletim sistemi pazarın %86'sını, Microsoft Office program paketi ise %87'sini talep ediyor. Standartlar üzerindeki kontrolün mantığı, rekabetin olağan mantığından farklıdır. Örneğin, ürünlerinin tüketici özelliklerine göre belirlenen bir pazar payına ulaşan bir otomobil üreticisi, satış hacimlerini artırmakta zorluk çekecektir. Öte yandan Microsoft, ürünlerini giderek daha fazla insan satın aldıkça satışlarını artırmada giderek daha az sorun yaşıyor: Windows işletim sisteminin milyonuncu müşterisi şirkete sadece 100 dolardan fazla vermekle kalmıyor, aynı zamanda bir milyon uyumlu Windows yaratıyor. Windows'a bağlantılar. Yani Microsoft ürünlerinin tüketici değeri, diğer standart ürünler gibi, ürünlerin katlanarak artan uyumluluğunda yatmaktadır. Microsoft, endüstri standartlarının kontrolünü ele geçirmek için büyük miktarda para yatırdı; çoğu zaman kullanıcı sayısını artırmak için yazılımını ücretsiz olarak dağıtıyordu. Bugün Microsoft, faaliyetlerini yeni alanlarda standartlar üzerinde kontrolü ele geçirmeye odaklıyor: otomatik kişisel bilgisayarlar, kablolu televizyon ve ne para ne de zaman ayırdığı diğer bilgi işi türleri. Şirketin son yıllardaki stratejisi, Windows işletim sisteminin yeni sürümleriyle cep bilgisayarı pazarından dev kurumsal ağ pazarına kadar yeni bilgisayar pazarlarına girmek olmuştur. Şirket en büyük umutlarını, yakında Windows 2000 olarak yeniden adlandırılacak olan Windows NT sürümüne bağlıyor. Şirket, bu işletim sistemini hemen hemen tüm bilgisayar türleri için standart hale getirmek istiyor. Bu kadar geniş bir bilgisayar yelpazesine yönelik yazılım oluşturma projesinin büyüklüğü, hem tüm sektör üzerindeki etkisi hem de Microsoft için uzun vadeli bir rekabet avantajı yaratması açısından abartılamaz.
^ Sistem uyumluluğu. Microsoft, birbirleriyle çalışabilen ürünler üretmektedir. Microsoft Office'i satın alan tüketici, tüm uygulamaların uyumlu olduğunu ve Windows sistemiyle etkileşime gireceğini bilir. Şirket, temel ürünleri olan Office, BackOffice ve Windows için ek özellikler geliştiriyor. Visual Studio gibi önemli olan birçok başka program da vardır, ancak Microsoft bugün temel ürünlerini geliştirmeyi tercih etmektedir. Bu stratejinin bir kısmı, şirketin pahalı eklentiler geliştirmeye değil, Windows'un işlevselliğini ve ağ iletişimini geliştirmeye yatırım yapma arzusudur. Şirket, Ar-Ge için ayrılan paranın yaklaşık %30'unu sistem uyumluluğunu artırmaya yönelik projelere yatırıyor.
^ Çapraz fonksiyonel ekipler. Microsoft, net bir dikey yönelim yerine karmaşık bir ekipler ve projeler ağını andıran bir organizasyona sahip, misyon odaklı bir şirkettir. İç organizasyonel sınırlar yoktur, ancak herkes zorluklarla birlikte başa çıkmaya çalışır. Şirket, şirketin genelinde karşılaşılan sorunların aşılması için çeşitli departmanlarda çalışan kişilerin çeşitli programlardaki faaliyetlerini başarıyla yönlendirmektedir. Gates'in ekiplere yaklaşımı herkese şunu söylemektir: “Başkaları için endişelenmeyin. İşi halledeceklerini ve ürünü doğru zamanda doğru spesifikasyona teslim edeceklerini garanti ediyorum. Sadece işini yap ve başkalarını düşünme." Bu organizasyon sayesinde çeşitli ekiplerin sıralı değil eş zamanlı çalışabilmesi, geliştirme sürecini hızlandırıyor ve çalışanlar arasındaki anlaşmazlıkların önüne geçiyor. Üretim süreci, uyumlu ürünler üretmek için düşünülmüş bir eylem planına dönüşür.
Dolayısıyla, Microsoft'un temel yetkinlikleri teknoloji entegrasyonunda yatıyorsa, aynı zamanda organizasyonu en yüksek müşteri değerini sunacak şekilde şekillendirme becerisinde de yatmaktadır. Bu tür temel yeterlilikler makineler, makineler ve diğer fiziksel varlıklar yerine deneyim ve bilgiye dayanmaktadır. Bu nedenle, zamanla yıpranan bilançonun temel unsurlarının aksine, Microsoft'un temel yetkinlikleri kullanımları nedeniyle değerlerini kaybetmez. Öte yandan, bu tür yetkinliklerin bile korunması ve geliştirilmesi gerekiyor; sürekli uygulama yapılmazsa deneyim kaybolur.
Çözüm
Anahtar(ayırt edici, temel, istisnai, temel, benzersiz, iş yeterliliği) şirket yetkinliği(“şirketin kritik başarı faktörü” terimi, CSF de kullanılır) - varlığı, şirketin diğer pazar oyuncularının çoğunun yeteneklerinin ötesindeki sorunları çözmesine olanak tanıyan böyle bir yeterlilik, yeni bir faaliyet standardı belirler. ve böylece sahibine rekabet avantajı sağlar.
Temel yetenekler, bir şirketin rakiplerinden daha iyi yapabileceği şeylerdir. Temel yetkinlikler, müşterilerin son derece değer verdiği olağanüstü müşteri değeri yaratan deneyim, organizasyon becerileri ve teknoloji sistemlerinin birleşimidir. Temel yetkinlikler genellikle bir şirketin ekonomik faaliyetinin ana unsurudur. Temel yetkinlikler, yalnızca eylemleri koordine etmek için bir fiyat sistemi kullanılarak bulunamayan üretimi organize etme ve uygulama yöntemleridir.
Yukarıdakilerin mükemmel bir örneği, güçlü pazar konumu ve ultra yüksek karları şirketin üç temel yeterliliğine dayanan Microsoft Corporation'dır:
Standartların kontrolü.
Sistem uyumluluğu.
Çapraz fonksiyonel ekipler.
Kaynakça.
1. "Ekonomik Stratejiler" Dergisi. Zahar Bolşakov. (
Popüler
- "Bir arı ailesinin hayatı" proje çalışması sunumu
- "Catherine II'nin Hükümdarlığı" tarihi üzerine sunum
- Mikhail Shvarts Konut kooperatiflerinin bir yönetim kurulu başkanına sahip olması gerekli midir?
- 1c ve Bitrix 24 sözleşmelerinin değişimi
- Gayrimenkul sahipleri ortaklığı (TSN) nedir?
- Kurumsal sermaye devir göstergelerinin analizi
- Asgari ücret tutarı için Ural katsayısını hesaplamak gerekli midir?
- Girişimci faaliyet türlerinin kodları UTII
- Yenilikçi bir ürünün yaşam döngüsü
- Tahıldan yapılmış zincir nedir?