Personel gereksinimlerinin planlanmasının teorik yönleri. Personel İhtiyaç Planlaması Kurumsal Personel İhtiyaç Planlaması Amerikan Makalesi

Genellikle, liderin yönetim konularına yeterince dikkat etmediği organizasyonlarda, İK çalışmasının birçok farklı yönü dikkate alınmaz. Özellikle personel ihtiyacı farklı süreler için planlanmamaktadır. Bu nedenle, kuruluşun personel ihtiyacının belirlenmesinin, personel alanındaki pazarlama faaliyetlerinin en önemli alanlarından biri olduğunu anlamak çok önemlidir, bu da kuruluşun verimliliğini önemli ölçüde artıran çalışanların kompozisyonunu planlamanıza olanak tanır. bir bütün olarak.

Personel ihtiyacı türleri

Bir organizasyonda personel planlamaya başlarken, her şeyden önce, personel ihtiyacının belirlenmesinin, görevleri belirli hedeflere ulaşmak olan, açıkça oluşturulmuş bir karmaşık eylemler sistemi olduğunu anlamak gerekir. Kural olarak, tüm önlemler, öncelikle personele farklı süreler için yeterli sayıda boş pozisyon sağlamayı amaçlamaktadır. İkincisi, personel seçimi ve eğitimi için en etkin sistemi oluşturmak.

Kuruluş, çeşitli gelişim alanlarını planlamak için yeterli zaman ayırırsa, bu durumda planlama süreci en etkili ve verimli olacaktır.

Personel gereksinimleri için planlama iki ana türe ayrılır:

1. Prospektif (stratejik). Bu tür bir planlama, organizasyonun gelecekteki gelişimi ile ilişkilidir. Seçilen kursa bağlı olarak uzun vadede belirli niteliklere sahip personel ihtiyacı belirlenir.
2. Durumsal. Bu planlama, personelin belirli bir zaman diliminde mevcudiyetini ifade eder. Her şeyden önce, şu anda personel devir hızına dikkat edilir: doğum izni, hastalık, uzun süreli izin, işten çıkarma vb.

İdeal olarak, personel planlaması farklı zaman dilimleri için düzenli olarak yapılmalıdır:

• kısa vadeli - 1 yıla kadar)
• orta vadeli - 1 ila 5 yıl arası)
• uzun vadeli dönem - 5 yıldan fazla.

Ayrıca personel planlaması, personel için niteliksel ve niceliksel ihtiyaçlar bağlamında değerlendirilebilir:

1. nicel ihtiyaç, çeşitli niteliklere sahip belirli sayıda personele duyulan ihtiyaçtır)
2. Niteliksel bir ihtiyaç, belirli bir uzmanlık ve beceri düzeyindeki personele duyulan ihtiyaçtır.

Personel ihtiyacını etkileyen faktörler

Personel ihtiyacının belirlenmesini ve planlanmasını doğrudan veya dolaylı olarak etkileyebilecek faktörler birkaç türe ayrılır.

Dış faktörler

• İşgücü piyasası. Burada, faktörlerin bir kombinasyonu belirleyicidir: demografik durum, işsizlik oranı, çeşitli endüstrilerdeki işgücü piyasasındaki arz ve talep, eğitim kurumlarının uzman yetiştirme alanındaki çalışma kalitesi, istihdam hizmetinin istihdama katılımı. eğitim süreçleri vb.
• Teknolojik ilerleme. Modern dünyadaki aktif gelişimi, genellikle insan emeğini basitleştirir ve içeriğinde bir değişikliğe yol açar, bu da değişen koşullarda kalifiye uzmanların yeniden eğitilmesi ihtiyacını doğurur.
• Mevzuatta değişiklik. Oldukça karmaşık ve her zaman öngörülemeyen bir faktör. Bu iki alan doğrudan personelin faaliyetleri ile ilgili olduğundan, istihdam ve işgücünün korunması alanındaki mevzuatın değiştirilmesine odaklanmak gerekmektedir.
• Rakiplerin personel politikası. Personelle çalışırken rakiplerin kullandığı yöntemlerin çalışmasını düzenli olarak izlemek ve edinilen bilgilere dayanarak kendi personel politikamızda ayarlamalar yapmak gerekir.
• Örgütün amaçları. Kuruluşun tüm faaliyetleri, uzun vadeli ve kısa vadeli hedeflere ulaşılmasına bağlıdır. Çalışanların ihtiyaçları da dahil olmak üzere organizasyonun gelişiminin çeşitli alanlarına yönelik planlama, bir bütün olarak organizasyonun gelişim stratejisine dayanmaktadır.
• Finansal kaynaklar. Kuruluşun finansal yeteneklerine bağlı olarak, bir veya başka bir personel politikası geliştirilir.
• Personel potansiyeli. Pazarlama planınızın başarılı bir şekilde uygulanmasında önemli bir faktördür. Yetkin personel dağılımı, her çalışanın potansiyelini ve gelişim alanını görme fırsatı, ortaya çıkan açık pozisyonları en kısa sürede doldurmamızı sağlar.

dolaylı faktörler

Planlamada işin aşamaları

Tüm personel planlama sistemi 3 ana aşamaya bölünmüştür.

Şirketin kendi kaynaklarının analizi

Bu adımın amacı, gelecekte personel ihtiyacının kendi kaynakları ile karşılanma olasılığını belirlemektir. Bunda önemli bir rol şirketin finansal göstergeleri tarafından oynanır: kar, ciro.

Geçmiş dönemin belirli bir dönemi için personel ihtiyaçlarının analizi

Gelecekte ne tür uzmanlara ve ne miktarda ihtiyaç duyulabileceğine dair bir tahmin yapılır.

Karar verme

Kararlar mevcut personel politikasına göre alınır. Şirketin politikasına bağlı olarak - çalışanın elde tutulmasına odaklanın veya odaklanmayın - aşağıdaki kararlar alınır:

• personelin dışarıdan çekilmesi)
• mevcut personelin yeniden eğitilmesi)
• kesinti.

Personel ihtiyacını belirleme yöntemleri

Durumu tahmin etmek için personel ihtiyacını belirlemek için çeşitli teknikler ve yöntemler kullanılır. En popüler yöntemler arasında aşağıdakiler bulunmaktadır.

Çalışma gününü fotoğraflama yöntemi

Çok zaman alıcı ama çok etkili. Özü, görevlerinin kapsamının, yerine getirilmesine zamanında kayıt eşlik eden çalışan için belirlenmesi gerçeğinde yatmaktadır. Bu yöntemin uygulanması sonucunda, bir çalışanın eylemlerinde hangi işlemlerin gereksiz olduğunu görsel olarak belirlemek, bu çalışana işyerindeki ihtiyacı bulmak, hatta düşük iş hacimlerinde bile iki personel birimini bir araya getirmek mümkündür. bir.

Hizmet standartlarına göre hesaplama yöntemi

Burada her bir çalışan için belirlenmiş hizmet standartları kullanılmaktadır. SanPiN, SNiP ve GOST gibi çeşitli yasal belgelerde yer almaktadırlar. Bunlara dayanarak ve bir günlük üretim oranları ve belirli bir beklenti için planlanan üretim hacimleri hakkında bilgi sahibi olarak, bu süre için personel ihtiyacı kolayca hesaplanabilir.

Uzman karar yöntemi

Çeşitli kuruluşlar tarafından kullanılan en popüler yöntem. Personel ihtiyacı, bölüm başkanlarının görüşlerine göre belirlenir ve profesyonelliklerine ve gelecekte bu sektörün gelişimi için vizyonlarına dayanır.

ekstrapolasyon yöntemi

Bu, bugünü temel alarak gelecekteki durumu modelleme yöntemidir. Bu yöntemi kullanırken, ülkedeki olası tüm değişiklikler dikkate alınır: fiyatların artması, bu endüstrinin gelişimi, devletin bu endüstriyle ilgili planlı faaliyetleri vb. Bu yöntem, istikrarlı bir şirket için mükemmeldir. istikrarlı bir durumda gelişiyor. Bu nedenle ülkemizde sadece kısa süreler için kullanılmalıdır.

Personel ihtiyacını belirlemek için bilgisayar modeli

Bölüm başkanlarından alınan verilere dayanarak, belirli bir süre için personel ihtiyacının bilgisayar tahmini yapılır. Yöntem teknik bilgiye aittir, bu nedenle, büyük finansal maliyetler ve uygun becerilere sahip uzmanların ek katılımını gerektirdiğinden, Rus işadamları arasında henüz özel bir popülerlik kazanmamıştır. Bu yöntem, büyük işletmeler ve endüstriler için mükemmeldir.

Yukarıdakiler, personel ihtiyacını belirlemek için yalnızca ana yöntemlerdir. Bugün yaklaşık bir düzine var. Bununla birlikte, her birinin kullanımı, yüksek kaliteli eğitim ve elde edilen verilerin yetkin analizini gerektirir. Sadece bu durumda kullanılan yöntemlerin etkinliği hakkında konuşabiliriz.

Personel gereksinimlerini hesaplamak için formüller

Personel gereksinimlerinin doğru bir şekilde hesaplanması için özel formüller izin verir. Bunları kullanmadan önce, kuruluşun ne için çabaladığını belirlemek gerekir:

• üretim hacimlerinde bir azalmaya ve buna bağlı olarak personelin serbest bırakılmasına)
• üretim hacimlerinde bir artışa ve çalışanların ek işe alınmasına)
• üretim hacimleri değişmeden kalır, personel ihtiyacı doğal hareketiyle (işten çıkarma, emeklilik, doğum izni) ilişkilidir.

Bu nedenle, planlama departmanlarındaki hemen hemen her işletmede, üretimin büyümesi için bir gerekçe yapılır. Aynı zamanda, işgücü verimliliğini artıran tüm faktörler için personel sayısındaki tasarruflar dikkate alınmaktadır. Böylece, planlanan personel sayısı aşağıdaki formülle belirlenebilir:

Chspl = Chbp x Iq + E,

burada Chspl, planlanan ortalama personel sayısıdır) Chbp, baz dönemdeki ortalama personel sayısıdır) Iq, planlanan dönemde üretim hacmindeki değişimin endeksidir) E, genel değişikliktir (düşüş - "eksi", artış - "artı" ) orijinal personel sayısı.

Bu tür bir hesaplamanın, iş hacminde yumuşak bir değişiklik olan istikrarlı işletmelerde kullanılması tavsiye edilir.

Yeni kurulan kuruluş ve üretim programında ani değişiklik olan işletmeler için, planlanan personel sayısını doğrudan belirleme metodolojisi uygulanmalıdır.

Ortalama işçi sayısını hesaplamak için aşağıdaki formülü kullanabilirsiniz:

Chspos = Chav x Ksp,

Ksp'nin ortalama maaş bordrosunun katsayısı olduğu yerde, Chyav, malların serbest bırakılması için bir vardiya görevi gerçekleştirmek için standart işçi sayısıdır.

Yardımcı personelin ana kısmı için personel sayısı göstergelerinin hesaplanması, ana personelin hesaplanmasıyla aynıdır ve aşağıdaki formülle belirlenir:

Chspvs = nvs x S x Ksp,

burada Chspvs, yardımcı işçilerin bordro sayısıdır) nвs, yardımcı işçiler için iş sayısıdır) S, günlük vardiya sayısıdır.

Yukarıdaki yönteme göre, vinç operatörü, depocu, sapancı ve diğerleri gibi uzmanlıkların sayısını belirlemek uygundur. Destek personeli sayısının planlanması (hizmet standartlarının sabit olduğu alanlarda), işin vardiyasını dikkate alarak toplam hizmet nesnesi sayısının hizmet oranına bölünmesidir. Bu hesaplamanın sonucu, çalışanların planlanan katılım sayısı olacaktır.

Bir kuruluştaki çalışan sayısını belirlemek için kural olarak endüstri ortalaması göstergeleri kullanılır. Bunların yokluğunda, standartlar işletmede bağımsız olarak geliştirilebilir. Bu durumda, hem çeşitli iş türleri hem de belirli pozisyonlar için normlar geliştirilebilir.

Servis personeline gelince, burada konsolide servis standartları esas alınır (örneğin, bir temizleyici için oran metrekare bazında belirlenir).

Yönetim ekibi için yönetilebilirlik standartları ve daha birçok gösterge esas alınır.

Personelin doğal hareketini dikkate alarak personel ihtiyaçlarının planlanması

Personelin doğal hareketi, herhangi bir organizasyonun ayrılmaz bir parçasıdır. Bu nedenle muhasebesi, gelecekteki personel gereksinimlerinin daha doğru planlanmasını sağlar. Doğal hareket aşağıdaki durumları ifade eder:

Aynı işletme içindeki her bir iş birimi için personel devir hızı farklılık gösterebilir. Ciro, yönetim personeli arasında en düşük olanıdır ve yaklaşık %5'tir. Endüstri profesyonelleri arasında personel devir hızı %10 ile %15 arasında değişmektedir. Üretimin aktif olarak genişletilmesi ve toplu personel alımı durumlarında ciro %20'den fazla olabilir.

Gelecek için personel ihtiyaçlarını kapatmanın yolları

Farklı tipte personel ihtiyaçlarının bir tanımı geliştirildikten sonra, bunu karşılamanın yollarının ana hatlarıyla belirtilmesi tavsiye edilir. Burada iki ana yön vardır:

• Harici. Burada esas olarak eğitim kurumlarına, uzmanların eğitimi ve yeniden eğitilmesi için eğitim merkezlerine, çeşitli işe alım ajanslarına, iş bulma merkezlerine ve açık işgücü piyasasının kendisine dikkat etmeye değer.
• Dahili. Mevcut yetenek havuzuyla ilgili olarak organizasyonun kaynakları. Bu yöntemi kullanırken, çalışanların niteliklerini iyileştirme ihtiyacına ve herhangi bir pozisyon için olası yeniden eğitimlere hazırlıklı olunmalıdır. Bu alanı kullanmanın büyük bir avantajı, kariyer gelişimi için personel motivasyonunu artırmaktır. Çalışanın kuruma bağlılığı arttı ve bunun bir yan etkisi olarak kurum genelinde personel devrini azalttı.

Temel olarak, çoğu kuruluş aktif bir personel aramayı tercih eder. Kural olarak, bu, boşlukların hızla kapanması şeklinde meyve verir.

Personel planlama sürecini başlatmak için ana adımlar şunlardır:

• Mevcut çalışan sayısını analiz edin ve çalışmalarının etkinliğini değerlendirin)
• Gelecekteki personel eğitimi ihtiyacına dikkat ederek, mevcut personel ihtiyacı ile ilgili olarak işletmenin gelişme beklentilerini analiz etmek)
• Bölgedeki işgücü piyasasını analiz edin)
• değerlendirme ve personel seçimi teknolojisini ayrıntılı olarak açıklayın)
• boş pozisyonları kapatmak için bir plan hazırlayın)
• bir bütçe planlayın.

Böylece stratejik personel ihtiyaçlarının belirlenmesi, organizasyonun geleceğe güvenle bakmasını ve personel risklerine karşı kendisini sigortalamasını sağlar.

• Şirket kültürü

1 -1

Personel ihtiyacının planlanması, belirli bir süre için personelin niteliksel ve niceliksel bileşimini oluşturmanıza olanak tanıyan personel planlamasının en önemli alanlarından biridir. 2, s 260

Tanımdan da anlaşılacağı gibi, personel için niteliksel ve niceliksel ihtiyaçları ayırt etmek gerekir. Boyut planlaması uygulamasında bu tür ihtiyaçlar birlik ve ilişki içinde hesaplanır.

Personel ihtiyaçlarının planlanması aşağıdaki adımları içerir:

• · Personel alımı üzerinde etkisi olan çeşitli organizasyon planlarının özel analizi (örneğin, üretim ve uygulama planları, yatırım planları, vb.);
• · İş değerlendirmesi ve terfisine ilişkin bilgiler de dahil olmak üzere personel istatistiklerinin analizi;
• · Planlanan dönem için personel sayısı ve kalitesinin fiili durumunun belirlenmesi;
• · Aynı planlama dönemi için niteliksel niceliksel personel ihtiyacının hesaplanması;
• · Planlamanın önceki iki aşamasında elde edilen verilerin karşılaştırılması;
• · Personel ihtiyacını karşılayacak planlama önlemleri.

Niteliksel ihtiyaç, yani kategorilere, mesleklere, uzmanlıklara duyulan ihtiyaç, personel için yeterlilik gereksinimlerinin düzeyi, genel organizasyon yapısına ve departmanların organizasyon yapılarına göre hesaplanır; iş süreci için üretim ve teknolojik belgelere kaydedilen profesyonel ve niteliksel iş bölümü; iş tanımlarında veya iş tanımlarında yer alan pozisyonlar ve işler için gereklilikler; pozisyonların kompozisyonunun kaydedildiği organizasyonun ve bölümlerin personel tablosu, profesyonel ve nitelikli sanatçı kompozisyonu için gereksinimlerin tahsisi ile çeşitli organizasyonel ve yönetsel süreçleri düzenleyen belgeler.

Mesleklere, uzmanlıklara vb. göre kalite ihtiyaçlarının hesaplanması. kalite ihtiyaçlarının her bir kriteri için personel sayısının eşzamanlı hesaplanması ile birlikte. Personel için toplam talep, bireysel niteliksel kriterler için nicel gereksinimlerin toplanmasıyla bulunur.

Personelin nicel ihtiyacı, tahmini sayısı belirlenerek ve belirli bir planlama dönemi için fiili kullanılabilirlik ile karşılaştırılarak planlanır. Personel için nicel ihtiyacı hesaplamak için birkaç temel yöntem vardır. 2, s 261

1) Emek sürecinin zamanına ilişkin verilerin kullanımına dayanan yöntem, sayısı doğrudan sürecin emek yoğunluğu tarafından belirlenen parça işçi veya zamanlı işçi sayısını hesaplamayı mümkün kılar. Hesaplama için aşağıdaki tipik bağımlılığı kullanmalısınız:

Üretim programını tamamlamak için gereken süre (T n)

Sırayla,

burada n, üretim programındaki stok kalemlerinin sayısıdır; H i - i-inci isimlendirme pozisyonunun ürün sayısı; T - - nomenklatür öğesinin ürününün üretimi için sürecin (sürecin bir parçası) zamanı; Т n.пр.і - i-th pozisyonundaki ürünlerin üretim döngüsüne göre devam eden işin değerini değiştirmek için gereken süre; K in - zaman normlarının yerine getirilmesi katsayısı.

Mesleki iş türlerine göre, işin nitelik karmaşıklığına göre, personel ihtiyacının niteliksel parametreleri ile uygun tahsis ile iş sayısı farklı olarak belirlenebilir. Bir çalışanın çalışma süresi bakiyesinden, bir çalışanın faydalı zaman fonu (T katı) ve bordrodaki devam çalışan sayısının dönüşüm faktörü belirlenir. İncelenen yöntemin bir varyasyonu olarak, genel durumda aşağıdaki forma sahip olan Rosenkrantz formülü kullanılarak yönetim personeli sayısını belirlemek için bir yaklaşım sunulabilir:

H, belirli bir meslek, uzmanlık, bölüm vb. Yönetim personelinin sayısıdır; n, bu uzman kategorisinin iş yükünü belirleyen yönetim işlevi türlerinin sayısıdır; m і - belirli bir süre boyunca (örneğin, bir yıl boyunca) i. tür yönetim işlevleri içindeki belirli eylemlerin (hesaplamalar, sipariş işleme, müzakereler vb.) Ortalama sayısı; t, m birimini i tür yönetim işlevleri içinde gerçekleştirmek için gereken süredir; T, hesaplamaları dikkate alarak, takvimde karşılık gelen süre için iş sözleşmesine (sözleşme) uygun olarak bir uzmanın çalışma süresidir; nrv'ye. - gerekli zaman dağılımının katsayısı; K frv - zamanın gerçek dağılımının katsayısı; t p - ön (planlı) hesaplamalarda dikkate alınamayan çeşitli fonksiyonlar için zaman.

Gerekli zaman dağılımının katsayısı (K nrv) aşağıdaki gibi hesaplanır:

K nrv = K dr K o K p, (1.3)

burada - K dr, belirli bir işlem için gereken sürede (? m · t) önceden ayarlanmayan ek fonksiyonların maliyetlerini hesaba katan bir katsayıdır; genellikle içinde

1,2 < К др < 1,4; К о - коэффициент, учитывающий затраты времени на отдых сотрудников в течение рабочего дня; как правило, устанавливается на уровне 1,12; К п - коэффициент пересчёта явочной численности в списочную.

Gerekli zaman dağılımının katsayısı (K frv), herhangi bir bölümün genel çalışma süresi fonunun zamana oranı ile belirlenir ve (? M і t і) olarak hesaplanır.

Genel olarak, Rosencrantz formülü, gerçek sayının (örneğin, herhangi bir birimin) bu birimin yükü tarafından belirlenen gerekli sayı ile uyumluluğunu kontrol etmeye yarar.

Rosencrantz formülünü planlı hesaplamalarda kullanmak için aşağıdaki formun verilmesi gerekir:

2) Hizmet standartlarına göre hesaplama yöntemi. Yabancı literatürde, hesaplanan sayının servis verilen makine, agrega ve diğer nesnelerin sayısına bağımlılığını gösteren "toplama yöntemi" olarak adlandırmak gelenekseldir.

Hizmet standartlarına göre çalışan veya çalışan sayısı aşağıdaki formül kullanılarak hesaplanır:

Buna karşılık, hizmet oranları formüle göre belirlenir.

burada n, tesisin bakımı için yapılacak iş türlerinin sayısıdır; t edі - iş türünün bir birim hacmini gerçekleştirmek için gereken süre; n pi, ekipman birimi veya diğer hesaplama nesnesi (örneğin, bir üretim alanı birimi) başına i-inci iş türünün hacim birimlerinin sayısıdır; T katı - çalışanın günlük kullanım süresi (vardiya); T d, çalışanın t e'ye dahil olmayan ek işlevleri yerine getirmesi için gereken süredir.

3) İşler ve personel sayısı standartları için hesaplama yöntemi.

Standartların sayısı aşağıdaki gibi belirlenir:

Çalışan sayısını hesaplamak için bazı istatistiksel yöntemler de kullanılabilir. Geleneksel olarak iki ana gruba ayrılırlar: stokastik yöntemler; uzman değerlendirme yöntemleri. 2, s 267

Stokastik hesaplama yöntemleri, personel ihtiyacı ile diğer değişkenler (örneğin üretim hacmi) arasındaki ilişkinin analizine dayanır.

Aşağıdaki stokastik yöntemler en sık kullanılır: sayısal özelliklerin hesaplanması; regresyon analizi; korelasyon analizi.

Sayısal özelliklerin hesaplanması, kural olarak, personel ihtiyacının büyük ölçüde herhangi bir faktörle ilişkili olduğu ve bu ilişkinin oldukça kararlı olduğu durumlarda kullanılır.

Regresyon analizi, çalışan sayısı ve onu etkileyen faktörler arasında doğrusal bir ilişki kurulmasını içerir. Genel formül şöyle görünür:

Tp = b + bx, (1.9)

burada T p işin emek yoğunluğudur; b - sabit değer; b, regresyon katsayısıdır; x etkileyen faktördür.

Korelasyon analizi, birkaç parametre arasındaki ilişkinin sıkılığını belirler. Parametreler arasındaki ilişkinin sıkılığı korelasyon katsayısı ile ifade edilir. Korelasyon katsayısı ne kadar yüksek olursa, ilişki o kadar yüksek olur. Korelasyon katsayısını hesaplamak için aşağıdaki bağımlılık kullanılır: nerede m і, р і, і-th boyutuna göre parametrelerin (bağlantının sıkılığının kurulduğu arasındaki) değerleridir; m cf, p cf - karşılık gelen parametrelerin aritmetik ortalama değerleri; n, m ve p parametrelerinin ölçüm sayısıdır (örneğin, parametre değerlerinin dikkate alındığı takvim dönemlerinin sayısı).

Uzman değerlendirme yöntemlerinin uygulanması, uzmanların ve yöneticilerin deneyimleri kullanılarak gerçekleştirilir. Bu yöntemler, hem tek hem de çoklu meslektaş incelemesini içeren basit ve genişletilmiş değerlendirmelere ayrılır.

Bu yöntemler, personel için genel ihtiyacı belirlemenizi sağlar. Ancak, personel planlaması için daha önemli bir miktar, gerçek personel ihtiyacıdır. Fiili talebin hesaplanmasında, personelin planlı veya plansız emekliliğinin yanı sıra planlanan makbuzunun karşılanması ihtiyacı dikkate alınır. Çalışanların eğitim, askerlik vb. sonrasında dönüşleri planlı bir gelir olarak değerlendirilmelidir.

Personelin planlanan emekliliği, üretim veya hizmetlerin yeniden düzenlenmesi, çalışanların eğitim, staj, zorunlu askerlik, emeklilik için yönlendirilmesi nedeniyle sayının azaltılmasını içerir. Bu durumlarda, personelin emekliliği tahmin edilebilir ve işçileri işe almak veya yeniden yerleştirmek için önlemler alınabilir.

Personelin plansız nedenlerle emekliliği (işveren inisiyatifiyle kendi isteğiyle işten çıkarılma, ek tatiller vb.) planlama için büyük bir zorluk oluşturmaktadır.

Bu durumlarda, son 3 ila 5 yıl içinde belirtilen nedenlerle işten çıkarılan çalışanlara ilişkin istatistiksel verilere dayanarak personel emeklilik planlaması yapılabilir.

Personel gereksinimlerinin planlanması, görevi, stratejik geliştirme ve yerleşik planların uygulanması için şirketin yakın gelecekte ihtiyaç duyabileceği gerekli uzmanların bir listesini hazırlamak olan bir kuruluştaki genel planlama sürecinin bir parçasıdır.

Aşağıdaki hedeflere ulaşmak için işgücü planlaması gereklidir:

Maliyetleri en aza indirerek işletmeye gerekli personeli sağlamak;

Şirkete gerekli niteliklere sahip gerekli sayıda çalışanı mümkün olan en kısa sürede sağlama fırsatları;

Fazla personel kullanımını azaltmak veya optimize etmek;

Personelin yeteneklerine, becerilerine ve bilgilerine bağlı olarak kullanılması.

Talep planlaması personel kategorilerine göre gerçekleştirilir: yöneticiler, uzmanlar ve işçiler.

Buna karşılık, yöneticiler ve uzmanlar, kuruluş yönetiminin işlevlerine göre faaliyet türüne göre gruplandırılır. İşçi ihtiyacı, mesleğe göre ana ve yardımcı üretim için ayrı ayrı ve daha sonra işin karmaşıklığına göre niteliklere göre planlanır.

Planlama aşağıdaki değişiklikleri dikkate alır.

1. Emeklilik, işten çıkarma, grup ataması nedeniyle maluliyet vb. nedeniyle personel değiştirme ihtiyacı;

2. Üretim hacimlerinin rasyonelleştirilmesi veya azaltılması, duruş süresi, ödeme yapılmaması vb. nedeniyle personel sayısını azaltma ihtiyacı.

3. Üretimin genişletilmesi, girişimcilik faaliyetlerinin geliştirilmesi vb. ile bağlantılı olarak personel sayısını artırma ihtiyacı.

Planlanan talep ile fiili çalışan sayısının karşılaştırılması, meslek ve iş gruplarının sayısındaki değişimi belirlememizi sağlar (Şekil 2).

Şekil 2. Planlanan talep ile fiili çalışan sayısının karşılaştırılması.

Personel ihtiyacı ve personelin fiili durumu karşılaştırıldığında, aşağıdaki seçenekler mümkündür:

1. Planlanan personel gereksinimleri ve personel mevcudiyeti eşittir... Bu, incelenen dönemde, işletmenin amaçlarını yerine getirmek için gereken toplam personel sayısının, öngörülen personel sayısına tam olarak karşılık geldiği anlamına gelir.

2. Personel ihtiyacı, personelin mevcut mevcudiyetinden daha fazladır. Bu, gerekli çalışan sayısının beklenen gelecekteki çalışan sayısından daha büyük olduğu anlamına gelir. Bu durumda personel ihtiyacı, personel eksikliğini gösteren pozitif bir değer olacaktır. Bu, şirketin personeli çekmek için önlemler alması gerektiği anlamına gelir.

3. Personel ihtiyacı, personel mevcudiyetinden daha azdır. Bu, üretim hedeflerini karşılamak için gerekenden daha fazla personelin mevcut olduğu anlamına gelir. Bu duruma aşırı istihdam denir. Personel ihtiyacı bu durumda negatif bir değerdir. Bu durumu değiştirmek için personel azaltıcı önlemler almak gerekiyor.

Sonuç olarak, başarılı iş gücü planlaması, aşağıdaki soruların cevaplarının bilinmesine dayanır:

? kaç işçi, hangi nitelikler, ne zaman ve nerede gerekli olacak;

? gerekli sayıda çalışanı nasıl çekebileceğiniz ve fazla personel kullanımını nasıl azaltabileceğiniz veya optimize edebileceğiniz;

? personelin yeteneklerine, becerilerine ve içsel motivasyonlarına göre en iyi şekilde nasıl kullanılacağı;

? personel gelişimi için koşulların nasıl sağlanacağı;

? Planlanan faaliyetler için hangi maliyetlerin gerekli olacağı.

Bu soruları cevaplamak için emek talebini etkileyen faktörleri dikkate almak gerekir. Kuruluşun işgücü ihtiyacını etkileyen iç ve dış faktörleri koşullu olarak ayırt edin.

İç faktörler. Bunlar, her şeyden önce, uygulanması için insan kaynaklarına ihtiyaç duyulan organizasyonun hedefleridir. Kuruluşun hedefleri hem uzun vadeli bir stratejik hedef şeklinde hem de bir iş planı şeklinde sunulabilir. Bir organizasyonel hedef ne kadar spesifik olursa, onu başarmak için gereken işgücü gereksinimlerini belirlemek o kadar kolay olur.

Kurumun işgücü ihtiyacındaki değişikliklerin bir başka kaynağı da işgücünün kurum içi dinamikleridir (gönüllü işten çıkarmalar, emeklilikler, doğum izni, ebeveyn izni).

Dış faktörler. Birçok dış faktör arasında, işgücü piyasasının durumu üzerinde doğrudan etkisi olan en önemlilerinden birkaçı vardır.

makroekonomik parametreler - ekonomik büyüme oranı, enflasyon ve işsizlik seviyesi, yapısal değişiklikler (ülke ekonomisinin bir sektörünün diğerini azaltarak gelişmesi) - hem şirketin stratejisini (insan kaynakları gereksinimleri) hem de şirketin durumunu güçlü bir şekilde etkiler. işgücü piyasası (insan kaynakları arzı) ... Aynı zamanda, emek talebinde ve buna bağlı olarak ücretlerde bir artış var.

Teknoloji ve teknolojinin gelişimi işgücünde organizasyonun ihtiyaçlarını büyük ölçüde değiştirebilir. Dünya çapında milyonlarca muhasebecinin yerini almış olan kişisel bilgisayar örneğini hatırlamak yeterli. İnsan kaynakları uzmanları, yeni bir tekniğin veya teknolojinin olası tanıtımının kuruluşun personel ihtiyaçları üzerindeki etkisini proaktif olarak değerlendirmek için şirketin teknik uzmanlarıyla yakın çalışmalıdır.

siyasi değişiklikler mevzuattaki değişiklikler (vergi rejimi, sosyal sigorta sistemi, çalışma mevzuatı), makroekonomik parametrelerin düzenlenmesi, ülkede belirli bir siyasi iklimin yaratılması yoluyla insan kaynakları ihtiyaçlarını ve işgücü piyasasındaki durumu etkileyebilir. Zorunlu sosyal güvenlik katkı paylarının azaltılması, otomatik olarak işçilik maliyetlerini düşürür ve şirketin daha önce yüksek maliyetler nedeniyle işe alınamayan ek çalışanları çekmesini karlı hale getirebilir. Bu faktörle ilgili olarak, insan kaynakları uzmanları için zorluk, belirli politik değişikliklerin işgücü gereksinimleri üzerindeki etkisini tahmin etmede değil, değişikliklerin kendilerini tahmin etmede yatmaktadır.

Rekabet ve satış piyasasının durumu , birçok faktörün etkisi altında değişen, şirketin insan kaynağı ihtiyacı üzerinde en doğrudan etkiye sahiptir. İstikrarlı veya küçülen bir pazarda artan rekabet, genellikle bir şirketin çalışan sayısını azaltmayı düşünmesi gerektiği anlamına gelir. Tersine, bir kuruluşun ürünlerine yönelik hızla artan bir talep, ek işgücü istihdam etme ihtiyacının bir göstergesidir. Bu görev, pazar dinamikleri araştırması yapan insan kaynakları ve pazarlama uzmanlarının yakın etkileşimi ile başarıyla çözülebilir.

Kuruluşun personel ihtiyaçlarının değerlendirilmesi nicel ve nitel olabilir.

nicel gereksinim personelde - bu, farklı uzmanlık alanlarında belirli sayıda işçiye duyulan ihtiyaçtır. Personel gereksinimlerini ölçmek için aşağıdaki yaklaşımlar kullanılabilir:

işin tamamlanması için gereken sürenin dikkate alınmasına dayanan bir yöntem (çalışan sayısı, bordrodaki çalışan sayısını tamamlamak için gereken süre olan bir kesir ile yeniden hesaplama katsayısının ürününden belirlenir) üretim programı ve paydada bir çalışanın faydalı zaman fonu bulunur);

iş sürecinin emek yoğunluğuna ilişkin verilere dayalı personel sayısının hesaplanması;

hizmet standartlarına göre hesaplama yöntemi;

işler ve personel sayısı standartları için hesaplama yöntemi (kişi sayısı standardı, payda iş miktarı ve paydada hizmet oranı olan bir kesirden belirlenir);

personel ihtiyacını üretim hacimleri, emek yoğunluğu vb. ile ilişkilendirmeye izin veren istatistiksel yöntemler. Katsayıdaki eğilimin analizi: bu yaklaşım, örneğin doğrudan (üretim) ve dolaylı sayısı arasındaki geçmiş ilişkilerin çalışmasına dayanır. (üretim dışı) işçiler ve bu yazışmaları gelecek için öngörmek;

uzman değerlendirme yöntemleri: basit uzman değerlendirmesi (personel ihtiyacı ilgili hizmet başkanı tarafından değerlendirilir) ve genişletilmiş uzman değerlendirmesi (personel ihtiyacı bir grup uzman tarafından değerlendirilir). Performansta veya yeni beceri gereksinimlerinde öngörülen artışlara dair güvenilir bir kanıt yoksa, böyle bir değerlendirme çok kaba olabilir.

Niteliksel ihtiyaç personelde - bu, belirli uzmanlık alanlarına, belirli bir nitelik düzeyine sahip işçilere duyulan ihtiyaçtır. Kaliteli personel ihtiyacının belirlenmesinde de çeşitli yaklaşımlar kullanılabilir. Bunlar arasında başlıcaları şunlardır:

üretim ve teknolojik belgeler temelinde mesleki ve niteliksel iş bölümü;

departman düzenlemelerinin, iş tanımlarının ve iş tanımlarının analizi;

personel masası;

belirli iş türlerinin performansı için sanatçıların mesleki niteliklerini belirleyen belgelerin analizi.

Personel ihtiyacını belirlerken, bir kuruluşun hedeflerine başarılı bir şekilde ulaşmak için personel bileşiminde hangi niteliksel değişiklikleri yapması gerektiğini daha iyi anlamak için uzman görüşleri genellikle kritik öneme sahiptir. Uzmanlar, hem organizasyonun gerekli deneyim, bilgi ve eğitime sahip çalışanları hem de dış uzmanlar olabilir.

Kurumun sistematik işgücü planlaması yapma ihtiyacı ve hazırlığı, organizasyonun büyüklüğü, şirketin ölçeği ve karmaşıklığı ile artar. Emeğin içeriğinde, teknolojide ve emek araçlarının kendisinde değişiklikler vardır. Bu değişiklikler, personel seçerken dikkate alınması gereken, çalışanlar için tüm yeni gereksinimleri vurgulamaktadır. Personel planlaması, şirkete gerekli işgücünün sağlanması ve ilgili maliyetlerin belirlenmesi ile ilgili tüm sorulara ideal olarak cevap vermelidir. Aynı zamanda, personel planlamasındaki hatalar genellikle organizasyon için önemli kayıplara yol açar.

Personel planlaması sürecinde dört aşama ayırt edilebilir.

İlk aşama İşgücü planlama sürecinin başladığı ve dayandığı, organizasyonun stratejik planının analizi ... Organizasyon gelecekte hangi hedeflerle karşılaşacak? Kuruluş önümüzdeki altı ay, bir yıl, iki yıl, beş yıl içinde hangi performans, kalite, müşteri hizmetleri hedeflerine ulaşmayı planlıyor? Stratejik hedeflerin net bir tanımı, insan kaynakları alanındaki tüm önemli kararların değerlendirileceği ölçüttür.

İkinci aşama - o organizasyonun personel ihtiyaçlarını tahmin etmek ... Stratejinin uygulanması sonucunda hangi bölümler (departmanlar, departmanlar vb.) ortaya çıkacak? Hangi uzmanlıklar gereklidir? Kaç insan? Hangi iş pozisyonlarına artık ihtiyaç duyulmayacak? Teknolojiyi geliştirme süreci, personel için niteliksel ve niceliksel ihtiyacı nasıl etkileyecek?

Bu aşamada organizasyonun ihtiyaçları ile mevcut insan kaynaklarının karşılaştırılması gerekmektedir. İhtiyacımız olan ile şu anda olan arasında bir boşluk var mı? Belirlenen stratejik hedeflere ulaşmak için kilit pozisyonlar nelerdir? Şu anda kim bu kilit pozisyonları almaya hazır? Organizasyon gerekli personel değişikliklerine hazır mı? Personel planlaması, niteliksel veya niceliksel personel eksikliğini doldurma sorununu çözerek, belirli personel çalışma alanlarını özetlemenize olanak tanır.

Kuruluşun personel ihtiyacını değerlendirmeye yönelik yaklaşımlardan biri, çeşitli iş pozisyonları için boş pozisyonları tahmin etmektir. Bu durumda, ana meslek gruplarına ait personelin hareketine ilişkin istatistiksel veriler kullanılabilir, bu da bu harekete neden olan temel faktörlerin belirlenmesini mümkün kılar.

Üçüncü sahne ... Personel planlaması çerçevesindeki en önemli çalışma alanı, kuruluşun iç işgücünün durumunun değerlendirilmesi ile ilişkilidir. Stratejik planın belirlediği hedeflerle ilgili olarak personelin yetenekleri nelerdir? Personel, geliştirilen stratejiyi uygulamak için yeterli bilgi, beceri ve deneyime sahip mi? Bu soruları cevaplarken, önemli miktarda personel bilgisini analiz etmek gerekir: demografik veriler ve eğitim seviyesi, anket ve testlerin sonuçları, personel performansının periyodik değerlendirme sonuçları (değerlendirmeler), iş gereksinimleri, gerçek verimlilik seviyesi ve daha fazlası. daha fazla.

Kuruluşun personel için artan niceliksel ve niteliksel ihtiyaçları karşılama konusundaki yetenekleri genellikle yetersiz olduğundan, işgücü planlaması neredeyse her zaman dış işgücü kaynaklarının incelenmesini ve değerlendirilmesini gerektirir. Dış işgücü piyasasında hangi bilgi, beceri ve deneyime sahip çalışanlar kolayca bulunabilir? Hangi özelliklere sahip insanları bulmak zor? İş aramayı kolaylaştırmak için hangi kurumlarla (eğitim kurumları, dernekler, ajanslar) iletişime geçilmelidir?

Dördüncü aşama. Şirkete gerekli personeli sağlamak için tüm görev kompleksini çözmek için planların hazırlanması, zaman çerçevelerinin belirlenmesi. Personel planlamasının anlamı, şirketin, bölümlerinin veya faaliyetlerinin bireysel alanlarının gelişimi için zaman çizelgesini dikkate alarak, kuruluşun ek işgücü ihtiyacını karşılamak için önlemlerin zamanında belirlenmesidir. Hazırlanan planlar, yeni üretim tesislerinin planlı işletmeye alınmasını veya yeni bir ürün yelpazesinin piyasaya sürülmesini desteklemek için gerekli sayıda işçinin seçilmesi ihtiyacının nasıl karşılanacağı sorusuna cevap vermelidir. Planlanan faaliyetler, mevcut veya öngörülen işgücü eksikliklerini gerekli bilgi, beceri ve deneyim düzeyiyle doldurmak için yapılması gerekenleri göstermeyi amaçlamaktadır.

İşgücü planlamasında kapsamlı eylem planlarının geliştirilmesi, bugünün insan kaynağı mevcudiyeti ile organizasyonun gelecekteki ihtiyaçları arasındaki boşluğu kapatmayı amaçlar.

görüntülemek için lütfen JavaScript'i etkinleştirin.

İyi yapılandırılmış bir kadro, finansal maliyetleri düşürmeyi ve görevleri daha hızlı tamamlamayı mümkün kılar. Makaledeki personel ihtiyaçlarını planlama ve çalışan sayısını hesaplama hakkında bilgi edinin.

Makaleden öğreneceksiniz:

Neden Personel Gereksinimlerini Planlama?

Personel planlaması, genel sürecin bir parçasıdır. Kuruluşun stratejik gelişim için yakın gelecekte ihtiyaç duyacağı uzmanların bir listesinin derlenmesinden oluşur.

İlgili belgeleri indirin:

Maliyetleri en aza indirirken şirkete personel sağlamak için personel ihtiyacının planlanması ve tahmin edilmesi gerekir. Prosedür, uygun niteliklere sahip gerekli sayıda çalışanla şirkete personel alma sürecini kolaylaştırır. Aynı zamanda, hem organizasyon içinde hem de işgücü piyasasında yeni pozisyonlar için çalışan arayışı gerçekleştirilir.

Personel planlama yöntemleri ve türleri

Personel ihtiyaçlarının değerlendirilmesi nitel ve niceldir. Yanlış hesaplamaları önlemek için her iki yöntemi de kullanın. Bu durumda finansal maliyetler artacağından, gerekenden daha fazla çalışanı işe almak istenmez.

Personelin nicel değerlendirmesi ihtiyacı belirler organizasyonun özellikleri ve yeterlilik gereklilikleri dikkate alınmadan sayısal olarak. Yakın gelecekte kaç tane boş pozisyonun kapatılması gerektiğini anlamak için şirketin organizasyon yapısını analiz edin, pazarlama planlarını inceleyin.

Nitel değerlendirme"kimin işe alınacağı" sorusuna cevap verir. Bu, kategori, uzmanlık, meslek, nitelik gereksinimlerinin düzeyi, çalışanın değer yönelimleri ve eğitim düzeyini hesaba kattıkları için karmaşık bir tahmindir. Ek beceri ve yetenekleri göz önünde bulundurun.

Personel planlaması türleri:

• Stratejik veya uzun vadeli- önümüzdeki 5 yıl veya daha uzun yıllar için planlar hazırlanır. için bir program hazırlayın işe alma buna şimdi değil gelecekte ihtiyaç duyulacak. Ancak mevcut durumu göz önünde bulundurun, çünkü bu, şirketin eylemlerini birkaç yıl içinde yeniden gözden geçirmenize izin verecektir.
• taktik veya durumsal Bir sonraki dönem için personel ihtiyaçlarını analiz etmek için planlamaya ihtiyaç vardır. Mevcut zamanda çerçevelerin hareketinin göstergelerine güvenin. hakkında her şey acil ihtiyaç personelde kitap oku "Hat personelinin aranması ve değerlendirilmesi: Verimliliğin artırılması ve maliyetlerin düşürülmesi" v " Sistem Çerçeveleri».

Uzun vadeli ve kısa vadeli planlarınıza bakarak personel ihtiyaçlarınızın bir resmini alın. Resmi olmayan bilgileri de kullanın. Ana şey, ilk kişilerden alınmalarıdır. Yönetimin yeni şubeler açmayı veya mevcut bölümleri genişletmeyi planlayıp planlamadığını kontrol edin. Yöneticinin personelin niteliklerinden memnun olup olmadığına dikkat edin, yeni ürünler için planları gözden geçirin. Ancak bundan sonra personel ihtiyacını tahmin etmek için yöntemler seçin.

Kuruluşun personel ihtiyaçlarının planlanması ve tahmin edilmesi aşağıdakilere dayanmaktadır:

• personel durumu - muhasebe departmanından, departman başkanlarından alınır;
• önceki döneme kıyasla mal ve hizmet satış hacmindeki değişiklikler hakkında bilgi içeren belgeler;
• personel tablosu, tüm departmanlarda personel devir durumları.

Tüm nüansları dikkate almak organizasyonu sağlayacaktır Personel sorunları çözebilir, onlara alternatif yaklaşımlar oluşturabilir. Personel gerekli niteliklere sahip olacak ve şirket faaliyetlerinde aktif rol alacaktır. Personel ihtiyaçlarının planlanmasını ve tahmin edilmesini iyileştirmek için sistemi revize etmeyi unutmayın.

Personel ihtiyaçlarının planlanması aşamaları

Personel gereksinimlerini planlamanın birkaç aşaması vardır:

1. Uzmanlar için ihtiyaç türünün belirlenmesi.
2. Planlama hedeflerinin belirlenmesi.
3. Çalışan gereksinimleri için planlama türlerini tanımlayın.
4. Planlama yöntemlerinin belirlenmesi.

şemaplanlama personel ihtiyaçları şunları içerir:

• Çalışanları çekmek için bir faaliyet programı hazırlamak.
• Değerlendirmeleri için yöntemlerin geliştirilmesi.
• Finansal maliyetlerin tahmini.
• Pozisyon için başvuranların değerlendirilmesi.
• Şirket personelinin eğitim ve öğretimi için bir faaliyet programı hazırlamak.
• Eğitim maliyetlerinin tahmini.

Çalışan sayısını belirleme verileri, şirketin üretim programı, normlar, işgücü verimliliğinde öngörülen büyüme, işin yapısıdır.

Toplam işgücü ihtiyacı (H) aşağıdaki formülle belirlenir:

H = Op / V,

Burada Op, üretim hacmidir ve B, çalışan başına çıktıdır.

Kategoriye göre ayrı ayrı özel hesaplamalar yapın. Hesaplarken parça işçi sayısını saymak:

• üretimin emek yoğunluğu;
• dönem için yerine getirilen normların seviyesi;
• çalışma süresi fonu.

planlarken ek personel gereksinimleri(zaman çalışanları) şunları göz önünde bulundurun:

• sabit hizmet alanları;
• görevlerin karmaşıklığı;
• nüfus normları çalışanlar;
• çalışma süresi fonu.

Hesaplarken öğrenci sayısı dikkate almak:

• eğitim ihtiyacı;
• planlanmış eğitim veya ileri eğitim koşulları;
• servis personeli, yangın koruma koruması.

İş gücü planlaması ve personel değerlendirmesini kuruluştaki yöneticilere bırakın. Yapısal birimlerden sorumlu tüm yöneticiler dahil edilmelidir. Üretimi genişletmeyi planlamıyorsanız ve mevcut personel görevlerle başa çıkabiliyorsa, kısa vadede çalışanları işe almanıza gerek yoktur. Ancak bu, şirketin stratejisine dayalı uzun vadeli planlar üzerinde çalışmamanız gerektiği anlamına gelmez, çünkü personel ihtiyacını tahmin etmek, kuruluşun kadrosunu zamanında genişletmenize izin verir.

Personeli planlarken üçüncü taraf uzmanları görevlendirin ve personel ihtiyacını kendi başınıza belirlemek mümkün değildir. Mevcut durumun, gelişim dinamiklerinin detaylı bir analizinden sonra size kısa veya uzun vadeli bir plan sunulacaktır. Hata olasılığı en aza indirilirken, onu hazırlarken zamandan tasarruf edeceksiniz.

Tanıtım

Personel ihtiyaçlarının planlanmasının özellikleri

1 Personel gereksinimlerinin planlanması kavramı ve özü

2 İş gücü planlamasının türleri ve faktörleri

3 tip personel ihtiyacı

4 Kademe gereksinimlerinin planlanması aşamaları

Personel planlama yöntemleri

Çözüm

Kullanılan kaynakların listesi

Tanıtım

İşletmenin amaç ve hedeflerine ulaşmayı amaçlayan tüm yönetim ve üretim politikasının ayrılmaz bir parçası personel politikasıdır. Çalışanların emeklerini yerine getirirken entelektüel, fiziksel ve yaratıcı potansiyellerini en üst düzeye çıkarmak için çıkarları, davranışları ve faaliyetleri üzerindeki etkinin temel ilke, yöntem, araç ve biçimlerinin oluşturulması personel politikası çerçevesindedir. her bir özel kuruluştaki işlevler.

Aynı zamanda, personel yönetim sisteminde kuruluşun gelişim stratejisi (1) ve kuruluşun personel politikasının oluşturulmasından (2) sonra üçüncü en önemli yer personel planlaması tarafından işgal edilmektedir. İşgücü planlama sürecindeki ilk adım, personel gereksinimlerini planlamaktır. Personel planlaması, belirli bir amaç için gerçekleştirilen faaliyetler bütünü sistemidir: belirli bir işi yapmak için doğru yerde ve doğru zamanda gerekli niteliklere sahip uzmanlara sahip olmak. Bu tür bir planlamanın ana görevleri şu şekilde adlandırılabilir:

şirkete zamanında insan kaynağı sağlamak (tercihen tüm maliyetleri en aza indirerek);

personelin işe alınması ve eğitimi konusunda etkili çalışmaların organizasyonu.

Personel planlaması da dahil olmak üzere personel yönetimine kavramsal yaklaşımların teorik temelleri, T.Yu. Bazarov, B.L. Mİ. Bukhalkov, Eremina, A. Ya. Kibanova, E.B. Morgunov, V.I. Starodubova ve diğerleri.

Bu çalışmanın amacı: organizasyondaki personel ihtiyacını planlamanın özelliklerini incelemek.

Bu durumda, aşağıdaki görevleri çözmek gerekir:

personel ihtiyaçlarının planlanmasının özelliklerini incelemek;

personel gereksinimlerini planlama yöntemlerini keşfedin.

Çalışma bir giriş, ana bölümün iki bölümü, bir sonuç ve kullanılmış literatürün bir listesinden oluşmaktadır.

1. Personel ihtiyaçlarının planlanmasının özellikleri

1 Personel gereksinimlerinin planlanması kavramı ve özü

Personel planlaması, personel planlamasının en önemli alanlarından biridir ve bir işletmeye gerekli sayıda kalifiye personelin belirli bir süre için sağlanması süreci olarak tanımlanmaktadır. Tanımdan da anlaşılacağı gibi, personel için niteliksel ve niceliksel gereksinimler vardır. Personel sayısı planlaması uygulamasında bu tür ihtiyaçlar birlik ve karşılıklı ilişki içinde hesaplanır.

Personel planlamasının temel görevi, kuruluşa gerekli düzeyde personeli doğru zamanda, doğru miktarda sağlamaktır.

Kuruluşun personel ihtiyaçlarını planlamanın amaçları şunlardır:

doğru kalitede ve miktarda çalışanları şirkete çekmek;

kuruluşun personelini etkin bir şekilde kullanmak;

Gerekli personelin fazlalığı veya eksikliğinden kaynaklanan sorunların sonuçlarını tahmin etmek veya en aza indirmek.

Personel ihtiyacının planlanması, şirket içi planlamanın tüm aşamalarında yapılmalıdır, çünkü ilk olarak, personel ihtiyacı doğrudan işletmenin stratejik planlarına bağlıdır ve ikincisi, personel durumu planların oluşumunu etkiler. girişim.

Personel planlamasının ana görevleri şunları içerir:

) stratejik kalkınma planında belirtilen hedefleri gerçekleştirebilecek sağlıklı ve verimli bir işgücünün yaratılması;

) emek kolektifinin optimal cinsiyet, yaş ve nitelik yapısının oluşumu;

) uygun stratejik hedeflerde personel nitelikleri düzeyini korumak;

) emeğin üretkenliğini ve kalitesini artırmak;

) personelin bakımı için fonların optimizasyonu vb.

Şekil 1, personel planlama sisteminin iç planlama sistemindeki rolünü ve yerini açıkça göstermektedir.

Şekil 1 - Sistemde personel planlamasının rolü

şirketlerarası planlama

Personel planlaması için gereklilikler - Personel sayısı ve kalitesi, işletmenin görevlerinin uzun vadeli olarak yerine getirilmesini sağlayacak şekilde hesaplanmalıdır.

1.2 İş gücü planlamasının türleri ve faktörleri

Aşağıdaki planlama türleri vardır (Şekil 1).

Tablo 1 - Personel planlama türleri

Stratejik	3-10 yıllık bir süre için planlama. İşletmenin uzun vadeli stratejisine dayanır ve organizasyonun personel yönetimi stratejisinin bir unsurudur. Çeşitli faktörlerin (dış ve iç) etkisini dikkate almaya odaklanır.
Taktik	1 ila 3 yıllık bir süre için planlama. Personel yönetimi stratejisinin uygulanmasını engelleyen sorunların belirlenmesini ve bu sorunları çözmek için çeşitli eylemlerin düzenlenmesini içerir. Belirli hedefler belirlemeye ve hedeflere ulaşmayı amaçlayan belirli faaliyetleri planlamaya odaklanır.
operasyonel	1 yıla kadar planlama (ay, çeyrek). Bireysel operasyonel hedeflere (seçim, eğitim, adaptasyon, sertifikalandırma, vb.) ulaşmaya odaklanmıştır. HRMS çalışanları için (haftalık, günlük) ayrıntılı bir eylem planı, gerekli kaynakların miktarı konusunda anlaşma vb.

Personel planlamasında dikkate alınması gereken faktörler:

) Personel tablosu:

personel sayısı;

bölümlere göre boş pozisyonlar;

çalışan verileri: ek beceriler, kariyer planları vb.

) Personel ile ilgili personel politikası:

uzmanları çekmeye veya kendi uzmanlarını eğitmeye odaklanmak;

personelin elde tutulmasına veya işe alınmasına vb. odaklanın.

) İK stratejisi:

departmanlarda personel ihtiyacı;

personel gereksinimlerinin tatmin kaynakları;

personel ihtiyaçlarını karşılama yolları vb.

) Tüm departmanlardaki personel devir hızı yüzdesi (her departman için ortalama). Devir nedenleri: personel motivasyonunu düşüren faktörler; liderlerin davranışları; pozisyonun uygunluğu (yetkinlik seviyesi);

) Personelin ve diğer maddi bileşenlerin ücret tutarı:

ücret paketinin işgücü piyasasındaki rekabet gücü;

motive edici faktörler.

1.3 Personel gereksinimleri türleri

Personel gereksinimleri genellikle özelliklere göre belirlenir:

niteliksel bir ihtiyaç, kategori, meslek, uzmanlık ve beceri düzeyine göre personel sayısı ihtiyacıdır. İşletmenin hedef sistemi temelinde belirlenir; örgütsel yapı; iş süreci için üretim ve teknik belgelere kaydedilen mesleki ve niteliksel iş bölümü; iş tanımlarında sabitlenen pozisyonlar için gereklilikler; görevlerin kompozisyonunun kaydedildiği personel tablosu; çeşitli organizasyonel ve yönetsel süreçler, sanatçıların profesyonel ve yeterlilik kompozisyonu için gereksinimlerin tahsisi ile düzenlenir. Meslekler, uzmanlıklar vb. için niteliksel ihtiyacın hesaplanmasına, her bir kalite ihtiyacı kriteri için eşzamanlı personel sayısının hesaplanması eşlik eder. Personel için toplam talep, bireysel niteliksel kriterler için nicel gereksinimlerin toplanmasıyla bulunur.

Örneğin, bir ürünün daha fazla birimini satmak için satıcı sayısını artırmak her zaman gerekli değildir. Ayrıca unutulmamalıdır ki satış hacmi genişlediğinde sadece ticari ünite üzerindeki yük artmaz;

Aynı zamanda genel ve ek personel ihtiyacı belirlenir:

toplam ihtiyaç - şirketin planlanan iş kapsamını tamamlaması için ihtiyaç duyduğu tüm personel sayısı;

ek ihtiyaç - işletmenin mevcut ihtiyaçları nedeniyle, temel yılın mevcut sayısına ek olarak planlama döneminde ihtiyaç duyulan çalışan sayısı.

1.4 Personel gereksinimlerinin planlanması aşamaları

Personel planlama süreci, işletme tarafından genel stratejiyi uygulama görevine tabidir. Geleneksel olarak, aşağıdaki ana planlama aşamaları ayırt edilebilir (tablo 2).

Tablo 2 - Personel gereksinimlerinin planlanması aşamaları

Stratejik hedeflerin tanımlanması	Kuruluşun stratejik planlarına dayanarak, bir bütün olarak işletmenin ve özellikle tüm bölümlerin belirli nicel hedefleri belirlenir.
Personel sorununun beyanı	İşletmelerin personel bileşimi için gereksinimlerin çeşitli parametreleri, planlı yeniden yapılanmaları ve optimizasyonları dikkate alınarak belirlenir. İşletme personelinin bileşimi, bölümlerin bileşiminin nicel ve nitel bir parametreleştirilmesi anlamına gelir.
Kurumun insan kaynaklarının değerlendirilmesi	İnsan kaynaklarının bir değerlendirmesi vardır: - mevcut kaynakların durumunun bir değerlendirmesi (miktar, kalite, işgücü verimliliği, ciro, esaslar, yeterlilik, iş yükü, vb.); - dış kaynakların değerlendirilmesi (diğer işletmelerin çalışanları, eğitim kurumlarının mezunları, öğrenciler); - gereksinimlerin ve kaynakların uygunluğunun değerlendirilmesi (şimdi ve gelecekte); - personel sorunlarını çözmek için çeşitli seçenekler için gereken kaynakların değerlendirilmesi
İstenilen sonuçlara ulaşmak için eylem planları geliştirmek	Mevcut kaynakları (eğitim, seçim, dış veya iç personel kaynaklarının kullanımı vb.) dikkate alarak personel sorunlarını çözmek için çeşitli seçeneklerin belirlenmesi; - her seçeneğin karmaşıklığının ve kaynak yoğunluğunun değerlendirilmesi; - personel sorununa en uygun çözümün seçimi; - personel sorunlarını çözmek için bir eylem planının geliştirilmesi

Her biri, personel yöneticisinin yeni çalışanlara ihtiyaç duyan departman başkanlarından aldığı bilgilere ihtiyaç duyar. Yönetici, tüm verileri birleştirerek ve personel ihtiyacının genel resmini anlayarak, doğrudan planlamaya dahil olabilir.

Bu nedenle, personel planlamasının ilk aşaması, tüm işletmenin stratejik planlamasının uygulanmasını içerir. Stratejik yönetim sürecinde, işletmede dış ve iç çevreyi analiz etme sorunlarına büyük önem verilmelidir.

Tablo 3, organizasyonun personel ihtiyacını etkileyen ana faktörleri göstermektedir. İyi organize edilmiş istatistikler burada önemlidir:

çalışan kategorilerine göre kuruluşun işgücünün yapısı ve dinamikleri (üretim, üretim dışı, idari personel);

personelin yaşı ve eğitim yapısı;

personel devri;

işçilik maliyetleri;

personel nitelikleri ve mesleki eğitim istatistikleri.

Tablo 3 - Personel ihtiyacını etkileyen ana faktörler

kurum içi faktörler	Dış faktörler
1. Hedefler (stratejik hedefler, iş planları): - yeni ürünlerin piyasaya sürülmesi; - yeni pazarların geliştirilmesi; - belirli pazar bölümlerinin tasfiyesi.	1. Bir bütün olarak ekonominin durumu: - ekonomik büyüme oranı; - enflasyon oranı; - işsizlik oranı; - işgücü piyasasındaki durum.
2. Personelin hareketi: - kendi isteğiyle işten çıkarılma; - emeklilik; - doğum izni; - geçici sakatlık; -ölüm.	2. Siyasi değişiklikler: - İş Kanunu'ndaki değişiklikler; - Vergi rejimi; - sosyal sigorta sistemi.
3. Mali durum, gelenekler.	1. Teknoloji ve teknolojinin gelişimi.
	4. Rekabet ve pazar dinamikleri

Bu aşamada, sürekli olarak dış ve iç faktörleri karşılaştırmak ve bugün güçlü olanın, yarın bir işletmenin zayıflığı olabileceğini anlamak zorunludur. Ek olarak, faaliyetlerinde başarılı olmak isteyen herhangi bir kuruluş, sürekli olarak yeni ve gelecek vaat eden her şeyi “takip etmelidir”, yani. bilimsel ve teknolojik ilerlemenin teknik, sosyal ve ekonomik bileşenlerini sürekli olarak izlemek ve gelecekte kuruluşun yaşamı üzerinde olumlu bir etkisi olabilecek faktörleri belirlemek gerekir.

Geleceğe bakıldığında, şirket, umut verici hedeflere ulaşmak için şimdi en verimli şekilde çalışmayı mümkün kılacak böyle bir sistemi bugün yaratabilecektir.

İkinci aşama, şirketin iç işgücü potansiyelinin belirlenmesi ile ilgilidir. Kuruluşun özel ihtiyaçlarının bir analizi yapılır (planlanan süre için çalışanların ne zaman, kaç, hangi niteliklere ihtiyaç duyacağı). Temel, organizasyonun gelişimi için ayrıntılı bir uzun vadeli plandır. Bu aşamada, personelin niteliksel ve niceliksel bileşiminin belirli bir gelecek için tahmin edilmesidir.

Üçüncü aşamada şirket, ek personel ihtiyacını, gerekli nitelik seviyesini ve insan kaynağını eğitim ve ileri eğitim yoluyla geliştirme ihtiyacını belirler. Mevcut personel pahasına organizasyonun özel ihtiyaçlarını karşılama olanaklarının analizi yapılır. Eğilimlerini ve gelişme beklentilerini ve bu bağlamda ek personel ihtiyacını bilen şirket, önemli bir aşamaya girer: personel ihtiyacını karşılayacak önlemleri planlamak.

Dördüncü aşamada, ek kaynak çekme, kuruluşun gelecekteki ihtiyaçlarını mevcut personel pahasına karşılama veya personeli kısmen azaltma ihtiyacı hakkında bir karar verilir.

Personel planlama süreci aşağıdaki şema ile gösterilebilir (Şekil 2).

Şekil 2 - Personel ihtiyaçlarının planlanmasının aşamaları

Ancak, tüm işletmeler bu planlama mekanizmasını uygulamamaktadır. Çoğu zaman, işletmelerin bazı aşamaların atlandığı veya planlama sürecindeki rollerinin resmi olduğu bir durum vardır. Bu, planlama sonuçlarının gerçek personel ihtiyacının karşılanmasını ve dolayısıyla işletmenin uzun vadede başarısını garanti edememesine yol açar.

Bu nedenle, bir işletmedeki planlama personeli, personel ihtiyacının ve kullanılabilirliğinin (niceliksel ve niteliksel) işe alma, eğitim veya işten çıkarma yoluyla hizalanmasıdır.

2. Personel ihtiyaçlarını planlama yöntemleri

Personel ihtiyacını hesaplama yöntemleri - bir kuruluşun veya biriminin planlanan personel sayısını belirleme yolları. Genel personel ihtiyacını belirlerken, modern kuruluşlar, seçimi işletmede gerekli kaynakların mevcudiyetine (finansal, zaman, bilgi), şirketin faaliyetlerinin özelliklerine bağlı olarak çok basitten son derece karmaşık olana kadar çeşitli yöntemler kullanır. , ayrıca planlamayı yapan uzmanın yeterlilik seviyesi.

Personel ihtiyacını hesaplamak için kullanılan yöntemleri göz önünde bulundurun.

Emek yoğunluğu yöntemi (işyeri fotoğrafı). İK yöneticisi, çalışanın eylemleri için bir görev listesi yapar ve ardından yürütme zamanını kaydeder. İşgücü oranı uzmanı, üretim sorunlarını (veya eylemleri, prosedürleri, işlemleri vb.) çözmek için geçen süreyi kaydeder. Önceden bir görev ve işlem listesi geliştirilmelidir. Sonuç, bir işi tamamlamak için ortalama süredir. Böyle bir analiz sonucunda, üretim problemlerini çözmek için işgücü maliyetlerinin elde edileceği, gerçekleştirilen işlemlerin optimize edileceği, belirli görevleri yerine getirmek için kaç çalışanın ve hangi niteliklerin gerekli olduğu hesaplanmaktadır. Böyle bir çalışmanın sonucu, belirli işlemlerin fizibilitesinin yanı sıra önemlerinin belirlenmesidir. Bazılarını daha önemlileri için terk etmeniz, hatta birkaç çalışanın sorumluluklarını birleştirerek ve onları tek bir personel birimine kaydırarak personel azaltma yoluna gitmeniz gerekebilir.

Hizmet standartlarına göre hesaplama yöntemi. Bu yöntem, emek yoğun yönteme kısmen benzer. Hizmet standartları çeşitli GOST'lerde, SNiP'lerde ve SanPiN'lerde (her sektör için uygun) yer almaktadır. Bu yöntem, planlanan üretimin üretim oranlarını ve hacimlerini bilen İK yöneticisinin gerekli personel sayısını kolayca hesaplamasını sağlar. Örneğin, ceketlerin yapıldığı dikiş endüstrisinde, üç yeterlilik kategorisine ait terziler çalışır. Her kalifikasyonun terzilerinin çalışma günlerinin fotoğraflarını çekmek ve gerekli sayıda çalışanın ortalama değerini çıkarmak gerekir. Üretim hacmi (ayda 600 ceket; bir ürün için dikiş süresi - 20 saat) ve beş günlük bir çalışma haftası ile 8 saatlik bir çalışma günü hakkındaki verileri dikkate alarak, İK yöneticisi gerekli terzi sayısını hesaplayabilir. üretimde:

(20 saat x 600 ceket): (8 saat x 22 iş günü) = 68 terzi.

Yukarıdaki yöntemlerin her ikisi de üretim ve bakım personeli ihtiyacının hesaplanmasında etkilidir.

Uzman değerlendirme yöntemi. Belirli profesyonel görevler için işçilik maliyetlerine ilişkin veri kaynağı, genellikle yöneticiler olmak üzere uzmanların görüşleridir. Yöntem, bu kişilerin sezgilerine ve mesleki deneyimlerine dayanmaktadır. Bu yöntem subjektif faktörlere tabidir.

Özel olarak tasarlanmış bir anket temelinde uzmanlarla yazılı görüş alışverişinden oluşan Delphi yöntemi, personel hizmetleri ve departmanlarının profesyonel çalışanları arasında oldukça popülerdir. Uzman ve grup yöntemlerini içerir. Önce birçok bağımsız uzmanla görüşülür, ardından anket sonuçları grup tartışmalarında analiz edilir ve uygun kararlar alınır.

Ekstrapolasyon yöntemi. Bu yöntemi kullanırken, piyasanın özellikleri, finansal durumdaki değişiklikler vb. dikkate alınarak şirketteki mevcut durum planlanan döneme aktarılır. Bu yöntem, kısa süreli kullanım ve istikrarlı şirketler için iyidir. Örneğin, bir gıda toptancısının satış hacmi 5.000 $ olan 5 ticari acentesi vardı. Şirket, önümüzdeki yıl 7.000 bin dolarlık satış gerçekleştirmeyi planlıyor. Sonuç olarak, zaten 7 ticari acenteye ihtiyacı olacak (acente başına satış hacmi 100 bin dolar). planlama personeli ihtiyacı

Düzeltilmiş ekstrapolasyon. Yöntem, fiyat artışları, endüstri popülaritesi, hükümet politikası, finansal durumdaki olası değişiklikler, işgücü verimliliği, yerel işgücü piyasasındaki değişiklikler vb. gibi personel ihtiyacını belirleyen tüm dış faktörler dikkate alındığında kullanılır.

Grup değerlendirme yöntemi. Bu durumda, çözülmesi gereken sorunları veya görevleri ortaklaşa tanımlayan ve birlikte çözümler öneren gruplar oluşturulur. Planlanan personel sayısını belirlerken, bu yöntem, personel sorunlarının çözümünü etkileyen birçok faktörü dikkate alma yeteneği ve bölüm yöneticilerinin personel yönetimi süreçlerine katılımı için iyidir.

Personel planlamasının bilgisayar modeli. Organizasyondaki personelin hareketinin matematiksel bir modelinin oluşturulması ve temel faktörlerin (değişkenlerin) dikkate alınması. Model, farklı durumlarda nasıl davranacağınızı anlamanıza ve bu durumları tahmin etmenize olanak tanır. Bilgisayar modellerinin kullanılması, tahminlerin doğruluğunu önemli ölçüde artıran çeşitli tahmin yöntemlerinin aynı anda kullanılmasına izin verir.

Personel ihtiyacı planlanırken personel devir hızının dikkate alınması gerekmektedir. Normlarını daha doğru bir şekilde belirlemek için, işletmenin tüm özelliklerini ve ayrıca sertifikayı geçemeyecek kişi sayısını, çalışanların şirketten doğal olarak ayrılmasını (örneğin, emeklilik veya doğum izni) akılda tutmak gerekir. ), mevsimsellik (işten çıkarma sayısı yılın zamanına bağlı olabilir) ... Aynı işletmenin farklı bölümlerinin kendi ciro oranları olabilir. Örneğin, bir satış temsilcisi için bir kuruluşta ortalama çalışma süresi 1,5-2 yıldır. Üretim işçileri ve yöneticiler için verimlilik dönemi yıllarca sürebilir, dolayısıyla devir hızı %5-10'dan azdır. Bazı kaynaklara göre imalat sektöründeki ciro ortalama %10 civarında. Şirket aktif olarak gelişiyorsa ve büyük bir personel alımı varsa, bu rakam %20'ye çıkıyor. Perakende ve sigorta şirketlerinde, çalışan devir hızının doğal oranı %30'dur. Ve otel ve restoran işinde %80 bile normdur.

Şirketin yönetimi, astların niteliklerinden memnuniyetsizliğini ifade ederse, büyük olasılıkla, önümüzdeki yıl, çalışanlar bir değerlendirme veya sertifikalandırma gibi bir prosedürle karşı karşıya kalacaktır. Buna göre, personel ihtiyacını planlarken, sadece ciro seviyesini (geçen yılın verilerine odaklanarak) değil, aynı zamanda belirli sayıda çalışandan ayrılma olasılığını da dikkate almak gerekir. Örneğin, kadro tablosuna göre şirketin personel sayısı 100 kişidir. 1 Aralık itibariyle 90 çalışan, 10 boş pozisyon, personel cirosu - %20, yani. 20 kişi. Diyelim ki %10 - 10 işçi daha “kayboldu” *. Mevcut sayıyı korumak için bile 40 kişiyi (10 + 20 + 10) işe almanız gerektiği ortaya çıktı. Satışların %20 artması (ve personel sayısının %10-30 artması) bekleniyorsa en az 10 kişiye daha ihtiyaç vardır. Sonuç olarak, personel tablosuna göre planlanan yılda mevcut sayılarının %50'si olan 50 kişinin istihdam edilmesi gerekmektedir.

Planlanan personel ihtiyacına göre, kapsamının yolları ve kaynakları seçilir. Çoğu zaman, şirketler proaktif bir yaklaşım benimser, yani. Kuruluşun aşağıdaki durumlarda çalışanları işe alma yolları:

işçileri doğrudan eğitim kurumlarında işe alır;

açık pozisyonlar için yerel ve bölgeler arası istihdam merkezlerine (iş borsaları) başvuruda bulunur;

insan kaynakları danışmanlarının ve uzman işe alım aracılarının hizmetlerinden yararlanır;

Yeni gelenleri çalışanları aracılığıyla işe alır.

Personel gereksinimleri için kapsam kaynakları şunlar olabilir:

dış - eğitim kurumları, ticari eğitim merkezleri, aracı işe alım firmaları, istihdam merkezleri, meslek birlikleri ve dernekler, serbest işgücü piyasası;

dahili - kendi kaynakları.

Çözüm

Personel yönetiminin en önemli işlevlerinden biri olan personel planlaması, organizasyonun hedeflerine ulaşmak için gerekli olan personel ihtiyacının nicel, nitel, zamansal ve mekansal olarak belirlenmesinden oluşur. Personel ihtiyacının belirlenmesindeki amaç, resmi ve mesleki görevlerde çalışanların güvenilir performans göstermeleri için gerekli olan sayıyı tespit etmektir.

Personel ihtiyaçlarının planlanması güncel ve ileriye dönük olabilir. Her iki durumda da, personel ihtiyacı planı üç ana yönde oluşturulur: mevcut çalışan sayısını dikkate alarak planlanan üretim veya hizmet hacmine (belirli veya değişen bir teknoloji koşullarında) duyulan ihtiyaç; beklenen (planlanan) personel emekliliğinin kapsamı; planlanmamış personel emekliliğinin kapsamı.

Stratejik (uzun vadeli) planlama ile işletmenin gelecekte ihtiyaç duyacağı uzman potansiyelini belirlemek için bir program hazırlanır. İnsan kaynaklarının geliştirilmesine yönelik strateji geliştirilmekte ve gelecekte ihtiyaç duyulacakları belirlenmektedir. Taktik (durumsal) planlama, şirketin belirli bir dönem (ay, çeyrek) için personel ihtiyacını analiz eder. Belirli bir zamanda çalışan devir hızına, emeklilik sayısına, doğum izinlerine, işten çıkarmalara vb. Bu durumda, diğer şeylerin yanı sıra, sektördeki pazar ve rekabet dinamiklerini, ücret düzeyini, kuruluşun iç kültürünü, şirketin gelişim aşamasını vb.

Personel ihtiyacının belirlenmesi, çalışan sayısını hesaplamak için bir yöntem seçmek, belirli bir süre için gerekli sayıyı hesaplamak ve doğrudan hesaplamak için ilk verileri oluşturmaktan geçer. Personel ihtiyaçlarını belirlemek için çeşitli yöntemler kullanılmaktadır.

Kullanılan kaynakların listesi

Antropov V.A. İşletmedeki personel ihtiyacının planlanması. Çalışma kılavuzu / V.A. Antropov, A.P. Makaridin, K.A. Zavyalova. - Yekaterinburg: UNUPS, 2010 .-- 84 s.

Vesnin V.R. Yönetim / VR Vesnin. - M.: Finans ve istatistik, 2010 .-- 504 s.

Durakova I.B. Çalışan yönetimi. Ders Kitabı / İ.B. Durakova. - M.: Infra-M, 2009 .-- 569 s.

Ivankina L.I. Personel yönetimi: ders kitabı / L.I. Ivankina. - Tomsk: TPU, 2012 .-- 190 s.

İlyin A.I. Kurumsal planlama: Ders Kitabı / A.I. İlyin. - Minsk: Yeni bilgi, 2010 .-- 700 s.

Miroshnichenko A.N. Kurumun İnsan Kaynakları Yönetimi: Personel İhtiyaçlarının Planlanması / A.N. Miroshnichenko. - E.: MIEP, 2012 .-- 129 s.

Organizasyon personel yönetimi. Ders Kitabı / Ed. VE BEN. Kibanova. - M.: Infra-M, 2012 .-- 638 s.

Shkatulla V.I. Personel yöneticisi el kitabı / V.I. Tabut. - E.: NORMA, 2001 - 560 s.