Meslek: lider. İK Departmanı Meslek Müdürü Meslek Müdürü

“Sebep Sayısı” formatını pek sevmiyorum ama lider olmamak için 13 neden ve lider olmak için 5 nedene dair paylaşımlar bu yazının asıl motivasyonu oldu. İçinde “yönetici” mesleğinin nelerden oluştuğundan bahsedeceğim ve yönetim araçlarına biraz değineceğim. "Yalnızca konu alanında çok bilgili olan biri bunu başarabilir" gibi birkaç efsaneyi çürüteceğim.

Yönetim Seviyeleri

Yöneticileri, çözmeleri gereken görevlere göre seviyelere ayırarak başlayalım.

Bu yönetim seviyelerine herhangi bir organizasyonel yapı kolaylıkla uygulanabilir - PMBook'a göre özellikle aşırı organizasyon modellerini ve "amca için çalışmanın" antipodunu gösterdim. Her düzeydeki bir yöneticinin kendine ait bilgi ve becerileri olması gerekir.

Yönetici, idari olarak tahsis edilen bir pozisyondur

Yöneticinin resmi yetkileri vardır. Her takımda "gayri resmi liderler" veya "eşitlerin en iyisi" vardır - nihai sonuç üzerinde önemli bir etkiye sahip olmalarına rağmen bunlar lider değildir.

Her seviyenin hedefleri farklı olmasına rağmen yönetimin öznesi bir kişidir.

Zaman yönetimi bile "zaman yönetimi" değil, "belirli bir zaman diliminde tamamlanan görev sayısını en üst düzeye çıkarmak için kendisi de dahil olmak üzere belirli bir kişinin önceliklerini yönetmektir." Bu nedenle bir yöneticiyi bir "araba sürücüsü" ile karşılaştırmak yanlıştır - bir şirketteki bir kişiyi değiştirmek asla bir tekerleği değiştirmekle aynı şey değildir (evet, evet, teoride açıkça tanımlanmış bir iş sürecinin değişim sırasındaki riskleri azalttığını biliyorum) Çalışanın aktif aşamaya giriş hızı artar ancak hayat henüz ideale yakın değildir). Bir liderin görevlerine en iyi benzetme, çocuk yetiştiren ebeveynlerin görevleridir. Lütfen unutmayın, eğitiyorlar, eğitmiyorlar.

Lider yoksa yine sonuç alınır

Kontrol sistemi ne kadar iyi inşa edilirse “atalet hareketi” o kadar uzun süre korunur. Ya da tam tersi; insanlar herhangi bir resmi yönetim sistemi olmaksızın belirli bir hedefe ulaşmak için kendi kendilerini organize ederler. Gelecekte (uzun ve orta vadede) istikrarı sağlamak için üç yönetim seviyesinden en üst ikisine ihtiyaç vardır ve operasyonel yönetim seviyesi, geliştirme sırasında maliyetlerin ve risklerin azaltılmasına yardımcı olur. Aynı rutin işi yapmak için bir yöneticiye ihtiyacınız yok. Ne yazık ki, yönetim seviyesi ne kadar düşük olursa, bu gerçek yöneticiler tarafından o kadar acı verici bir şekilde, hatta tam bir nihilizm noktasına kadar algılanır. Ve sonra sözde lider, vazgeçilmez hale gelmesi için önemli temaslar, teknolojiler ve bilgiler konusunda kendisine güvenmeye başlar. Aksi takdirde başka ne yapması gerekir?

Herhangi bir yöneticinin görevi, kendi astlarının etkili çalışması için koşullar yaratmaktır.

Verimlilik kapsamında, her durumda belirli bir gösterge seçilmelidir: belirli bir anda bir şirket için ekibi korumak önemlidir, ancak aynı zamanda son teslim tarihlerini tutturamamak ve aynı tarihsel anda başka bir şirket için bu önemlidir. Projeyi zamanında tamamlamak ve daha sonra ne olacağını umursamamak önemlidir. Bir yönetici astı için iş yapıyorsa bu, gelecekte tekrarlanmaması gereken mücbir sebep durumu olmalıdır. Çoğu zaman yöneticilerin "aşağıdan" büyüyen kişiler haline geldiği operasyonel yönetim düzeyinde bile (iş analizi departmanının başkanı, mesleğini değiştirmeye karar vermiş eski bir iş analisti olmalıdır), eğer yönetici "sorunları" çözmeyi üstlenirse. en zor sorunları, çünkü her şeyi en iyi o bilir” derseniz bu tek yönlü bir yoldur. En zor görevler, resmi bir lider olmayan, son derece gayri resmi bir lider tarafından çözülmelidir.

Yönetim araçları sadece seviyeye göre değil aynı zamanda şirketteki spesifik duruma göre seçilmelidir.

Yöneticinin araçlarının güncelliğini yitirmediği ve evrensel olduğu düşüncesi ciddi bir yanılgıdır. Bu, "çoğu uygulama programını yazmak için bir veri depolama şeması (veritabanı gibi) geliştirmeniz, iş kuralları yazmanız ve bir kullanıcı arayüzü oluşturmanız gerekir" demek kadar "doğru"dur. Resmi açıdan bakıldığında hata bulmak zordur, ancak gerçekte bu tamamen saçmalıktır. Liderlik mesleğinde de durum aynıdır. Bir asker bölüğünü çevik yöntemler kullanarak yönetemezsiniz. Yalnızca bir alete hakim olup sonra onu kullanamazsınız (klasik bir örnek, yalnızca çekiç kullanmayı bilen bir kişinin her şeyde çivi görmesidir). Örneğin, önceki bir şirkette iyi uzmanları bir ekipte birleştirmek ve onlara kendi sonuçlarının önemini hissettirmek gerekiyordu. Bu durumda, kurumsal bir gazetenin yayınlanması, ilginç uzmanlarla röportajların yayınlanması, bir "analist çevresi" ve bir "mimar çevresi"nin örgütlenmesi, belirlenen hedeflere ulaşmayı mümkün kıldı. Mevcut şirkette ise tam tersine, takımda oldukça fazla lider var ve rekabet ve rekabetin olmaması için etki alanlarını dikkatli bir şekilde bölmek gerekiyor (aynı konuda çok sayıda uzmanımız yok) Böylece iç rekabet en iyiyi "zirveye" "getirebilir".

Yetki verildi, devredildi, ancak devredilmedi

Yetki devri, sonucun sorumluluğunu taşıyan bir görevi uygulama yetkisinin doğrudan sorumluluğu devreden kişiye devredilmesidir. Bu tanımda yer alan tüm ilkeler önemlidir:

• Yetki devri, sorumluluğun “sonuca ulaşma süreci”nin uygulanmasına yönelik değil, sonuca yönelik olarak devredilmesidir (belirli süreçlerin gerçekleştirilmesine ilişkin sorumluluklar, iş tanımı ile belirlenir ve yetki devri ile değiştirilemez)
• Devredilen yetki devredilen görevin düzeyine uygun olmalıdır.
• Görevin yerine getirilmesine ilişkin sorumluluk, onu devreden kişiden kaldırılmaz - Petya'nın patronuna şöyle dediği durum: "Bu görevi Vasya'ya devrettim ama o başarısız oldu, bu da benim değil Vasya'nın suçlu olduğu anlamına geliyor" imkansız delegasyon sırasında.

Sorumluluğu devretmek delegasyon değildir. Sorumluluğu geri verin veya uygulama yetkisi talep edin. Hangi güçlere sahip olduğumu belirlemek için “Ama onu alacağım ve yapacağım!” adlı kendi yöntemimi kullanıyorum. Çok basit: Gerçek sorumluluk, bir çalışanın "yukarıdan" onay almadan gerçekleştirebileceği eylemlerle belirlenir. Örneğin, proje bütçesini yönetip yönetmediğimi anlamak için şu soruyu soruyorum: "Proje bütçesinden kendi takdirime bağlı olarak bir miktar parayı onay almadan harcayabilir miyim: bunu bir çalışana ikramiye olarak verebilir miyim? Sorun olduğunu düşünüyorsam kendini öne çıkardı mı, daha kullanışlı araçlar satın aldı mı, ekip etkileşimi üzerine eğitimler düzenledi mi?” Bu sorunun cevabı “hayır” ise bütçeden sorumlu değilim. Ve yetki verebilirsiniz.

“Hadi konuşalım seninle, kusura bakma, adını bilmiyorum” (c)

Bir programcının ana aracı klavyeyse ve analitiğin ana aracı kalem ve kağıtsa, yöneticinin ana aracı konferans masasıdır. Biz insanları yönetiyoruz, hatırladın mı? Üstelik yönetici, astlarının ne yapması gerektiğini belirtmiyor ama onların “Ah, ne yapılması gerektiğini biliyorum” deyip parlayan gözlerle masadan fırlamaları için koşullar yaratıyor. Patronun kendi astının adını bilmediği durum, optimal kontrol noktası sayısının aşıldığını gösterir. “Yönetim puanı”, “kontrol altındaki kişi sayısı”na eşit değildir. Aralarında 7'den fazla kontrol noktası tanımlanamazsa 7'den fazla kişiyi oldukça etkili bir şekilde yönetebilirsiniz. Veya etki merkezleri. Örneğin, önceki işimde departmanımda 20'den fazla kişi vardı: analistler, mimarlar, programcılar ve 2. basamak destek uzmanları. Herkesi ismen tanıyordum. Ancak bir çalışma toplantısı yapmam gerekiyorsa tek yapmam gereken bir veya iki analisti, bir veya iki mimarı, bir veya iki programcıyı aramaktı ve alınan kararların onlar aracılığıyla herkese ulaşacağından emindim. Sonuç olarak, fonksiyonel sorumlulukları bölmek için değil, operasyonel seviyeyi orada bırakarak taktiksel yönetim seviyesine geçmek için kendi yardımcıma olan ihtiyacı haklı çıkardım.

Yabancılardan biri, kendi arasında bir yabancı

Evet, astlardan yabancılaşma sadece var olmakla kalmıyor, var olması da gerekiyor. Bu, ortak gayri resmi etkinliklerin tabu olduğu anlamına gelmez. Hiçbir durumda! Bir şirket partisinde astlarla bir şeyler içmek ve yeni muhasebeciyi tartışmak kesinlikle normaldir, ancak özel danslara izin verilmeden partiden ilk ayrılan yönetici olmalıdır. Bir astın karısının sağlığıyla ilgilenmek ve çocuğunun doğumu için küçük bir hediye vermek oldukça doğaldır, ancak gelin partisine daveti kabul etmeye pek değmez. Astlarının olduğu bir sigara içme odası bir liderin yeri değildir. Onun yeri diğer yöneticilerin olduğu bir sigara içme odasıdır.

Lider her zaman hatalıdır. Yönetici haklıysa birinci noktaya bakın

Bir lider olarak gelişmenin tek yolu sürekli olarak “Neyi yanlış yaptım?” sorusuna cevap vermektir. Analiz sonrası sonuçlara göre. Bu analiz hem düzenli olarak (dönemde bir kez bu dönemin hedeflerine ulaşılıp ulaşılmadığını, ulaşıldıysa ne pahasına olursa olsun ve bir sonraki dönem için hedefler belirlenerek) ve bir tür mücbir sebep sonrasında gerçekleştirilmelidir. Bu, yöneticilerin ruhu, öz motivasyonu ve benlik duygusu için ciddi bir sınavdır; pek çok kişi bununla baş edemez. Çoğu zaman sahte liderler kendilerini kendilerine bile haklı çıkarmaya çalışır, bir düzine olası durum arasından eylemlerinin doğru olacağı bir durum bulmaya çalışır ve herkese "o haklıdır, eylemler doğrudur, bu doğrudur" konusunda güvence vermeye çalışırlar. durum her şeyin sorumlusu.” Ancak dişlerinizi gıcırdatıp bu soruya bir cevap ararsanız, o zaman pratik, "eh, ben bir aptalım" çığının önce bir akıntıya, sonra bir damlamaya dönüştüğünü ve sonra basitçe ötesine geçmediğini gösterir. riskli hataların sınırları. Buna "yönetim deneyimi" denir - eylemlerinin neye yol açabileceğini bilen yönetici, olayların gelişimi için istenen senaryoyu "sezgisel olarak" seçer (sürdürülebilir kalkınma için yöneticilere tam olarak ihtiyaç duyulduğunu hatırlıyor musunuz?).

Ben kimim? Bu insanlar kim? Beni nereye götürüyorlar?

Lider olmak ister misin? İki yol var - yukarı ve aşağı. Oyuncu seviyesinden operasyonel seviyeden taktiğe yükselebilirsiniz, stratejik seviyeden taktiğe inebilirsiniz. "En aşağıdan en yukarıya" veya "yukarıdan en aşağıya" giden yol da mümkündür, ancak bu bir uygulamadan çok bir istisnadır. Yöneticilerin yaşadığı sorunların çoğu, seviyelerin üzerinden atlamalarından kaynaklanmaktadır (yani, daha yüksek seviyedeki dikkatsiz yöneticiler tarafından "atlanmalarıdır"). Adam iyi bir programcıydı, mükemmel mimari çözümler üretti, herkes onu takip etti - sana, arkadaşıma, departmana (bu taktik seviye), hadi, ne kadar harika bir adamsın! Ve bu iyi adam, raporların derlenmesi, performans göstergeleri sisteminin geliştirilmesi ve katılımın izlenmesi altında yok olup gitti. Veya bir departmanın başkanı departmanla mükemmel bir iş çıkarıyor; çalışanları mutlu, projeler ilerliyor. Haydi katılalım oğlum! Ve üç yıl sonra, şirkette etkili programcıların kalmadığı ve programcıların eski teknolojileri kullanmaya devam ettiği ortaya çıktı.

Sadece konu alanında çok bilgili olan biri bunu başarabilir - bir adam temizlikçi, kapıcı, muhasebeci, avukat, programcı, testçi, proje yöneticisi olarak çalışana kadar şirketin CEO'su pozisyonunu üstlenmemelidir!

Umarım şimdi bu ısrarcı efsaneyi bir şekilde çürütmeye ihtiyacım yoktur? Yönetim düzeyi ne kadar yüksek olursa, yönetimin nesneleri belirli görevleri değil, riskleri o kadar fazla içerir. Üst düzey bir yönetici aslında şirketteki en iyi risk yöneticisidir, çünkü yalnızca iç risklerden değil (etkilenebilirler) aynı zamanda dış risklerden de sorumludur. Astı hastalanırsa ve onun yerini alacak başka kimse yoksa, belirli bir görevi kendisi yerine getirme bilgisine sahip olması gereken bir ameliyathane operatörünün aksine.

Bir yarışma öneriyorum

Kontrolle ilgili hangi sorunlarınız olduğunu yorumlara yazın, ben de belirtilere göre nedenini belirlemeye ve durumu düzeltmek için önerilerde bulunmaya çalışacağım. Belki o zaman yönetim mesleği de saygıdan payını alacak ve liderlere artık lider denilmeyecek?

Bir tren şefinin mesleği elbette çok ilginç ve sorumlu. Önemli bir artısı var; her zamankinden daha kararlı. Devlet hayatının en kritik dönemlerinde, ağır ekonomik veya siyasi krizler, birçok büyük sanayi tesisinin kapatılması veya iflası bağlamında bile demiryolu her zaman işlevini yerine getirecektir. Mal ve yolcu taşımacılığı ancak savaş sırasında kesintiye uğrayabilecek bir süreçtir. Ama korkunç şeylerden bahsetmeyelim. Barış zamanında bir tren müdürünün mesleğine bakalım.

Yönetici kategorisi hakkında

Bu meslek bir kaptanı andırıyor, ancak önünüzde neredeyse ufuktan uzanan uçsuz bucaksız deniz ve raylar yok. Patron işini dar bir kompartımanda yapıyor. Geniş bir ofisi yok.

Rusya'daki tren yöneticileri Rus Demiryolları için çalışıyor. Bu çok iyi bilinen bir kısaltmadır. Rus Demiryolları anlamına gelir. İşçiler bunu biraz da profesyonel mizahla kendi yöntemleriyle ortaya koyuyorlar: "Nadiren evde yaşıyoruz." Ve bu doğru. Uçuşlar bir günden birkaç haftaya kadar sürebilir. Bir demiryolu işçisinin tüm mesleki hayatı, sadece mesleki hayatı değil, aynı zamanda sadece hayatı da yolda geçer. Kural olarak böyle bir meslek, sık hareket etme, zaman politikalarındaki değişiklikler vb. konularda rahat olan kişiler tarafından seçilir. Demiryolu çalışanlarının gerçek maceracılar olduğunu söyleyebiliriz. Ama bunlar şarkı sözleri...

Rus Demiryolları tren müdürü ne yapar?

Daha önce de belirtildiği gibi, bu meslek yöneticilerin kategorisine girmektedir, dolayısıyla trenin hareketi ve rahat seyahatiyle ilgili her şeyden onun departmanı sorumludur. Herhangi bir teknik sorunun giderilmesinden sorumlu olan tüm kondüktörlerin yanı sıra tren personeli de onun sıkı denetimi altındadır; tren şefi, trenin gelişinden veya kalkışından (gecikmeden), konfor ve güvenlikten sorumludur ve çatışma durumlarını çözer. yolda ortaya çıkabilir.

Eğitimsel yeterlilik

Meslekte yüksek öğrenim görmüş ve yolcu taşımacılığına hizmet veren kuruluşta en az bir yıl çalışmış veya meslekte ortaöğretim görmüş ve en az iki yıl çalışma süresi olan kişiler başvuru yapma hakkına sahiptir. yolcu taşıyan bir trenin başının konumu. Bu göreve sadece taşımacılık yapan işletmenin başkanı atanır ve görevden alınır. Bir pozisyondaki çalışanın bilmesi gerekenleri, görev, hak ve sorumluluklarını belirten özel bir belge bulunmaktadır. Bu belgeye tren yöneticisinin görev tanımı denir.

İş sorumlulukları

Trenin başına gelen her şeyi (hem dış hem de iç faktörleri) kontrol ettiği için tren yöneticisinin görev sorumlulukları oldukça geniştir. İşte başlıcaları:

• trendeki vagonların düzgün işleyişinin teknik kontrolünü gerçekleştirir;
• iyi durumda araba alma sürecini oluşturur;
• vagonlardaki onarım çalışmalarının sonuçlarını, belirlenmiş kalite standartlarıyla, ısıtma sisteminin servis verilebilirliğiyle, tren vagonlarına zamanında su ve yakıt tedarikiyle, trenin yangın güvenliği ekipmanıyla donatılmasıyla ve tıbbi bakımla karşılaştırarak kontrol eder;
• yolcuların rahat konaklaması için koşulların yaratılması: yatak çarşaflarının, çayın, ticari faaliyetler için bazı ürünlerin, süreli yayınların vb. mevcudiyeti;
• tren mürettebatının faaliyetlerini kontrol etmek, iş disiplininin ihlali vakalarını bastırmak için herkesin faaliyetlerini izlemek;
• çalışanlara ve yolculara trende güvenlik önlemleri konusunda talimat vermek;
• tugaya yüksek düzeyde yolcu hizmeti sağlamanın önemini iletmek;
• yolcu treni radyo istasyonunun işleyişindeki arızaların önlenmesi;
• güzergah boyunca bir yolcu trenindeki boş ve boş koltuk sayısı hakkında istasyonlara derhal bilgi göndermek;
• trenin programa göre hareket etmesini sağlamak;
• bagajların vagonlara yerleştirilmesinin yanı sıra seyahat biletini kullanan kişileri de denetler;
• belirli bir kategorideki kişilerin (ciddi hastalıkları olan engelli kişiler, yaşlılar, küçük çocuklu kadınlar) arabaya rahatça yerleştirilmesini izlemek;
• rota boyunca düzen ve davranış kurallarının ihlallerini durdurmak;
• kaza durumunda mağdurlara yardım sağlamak;
• yolcu treni ile sınırı geçerken belgelerin düzenlenmesine yönelik işlemleri yürütmek;
• sınırı geçerken ve sınır bölgesinde yolcuların faaliyetlerini izlemek;
• onarım çalışmaları için arabaları teslim etmek;
• yolcu hizmetlerinde yenilikçi yöntemler uygulamaya çalışmaktadır.

Bir memurun hakları

Bir tren yöneticisinin işi sadece sorumlulukları içermez; yöneticinin bir takım hakları da vardır. Özellikle şu haklara sahiptir:

• rota boyunca yolculara hizmet verme sürecini iyileştirmek için tekliflerinizi yönetiminize aktif olarak sunun;
• bilgilendirilmeli, yani faaliyetleriyle ilgili konularda yönetimden bilgi almalı;
• pozisyonunuz kapsamındaki belgeleri muhafaza edin;
• Üst yönetimin faaliyetlerinde yardım sağlamak.

Bir memurun sorumluluğu

Görev tanımı, belirli bir pozisyondaki hak ve sorumlulukların yanı sıra kişinin yönetime karşı sorumluluğunu da önceden varsayar. Bildiğiniz gibi sorumluluk olmadan hak ve yükümlülük olmaz. Bunlardan bazıları:

• tren yöneticisinin görev tanımında kendisine verilen görevlerin yerine getirilmesinde kurallara uyulmaması nedeniyle ceza bekleniyor;
• doğrudan mesleki faaliyetleri sırasında hakların ihlali nedeniyle;
• zarar verme suçundan dolayı ceza öngörülmektedir.

Ne tür trenler var?

Cephaneliklerinde yüksek hızlı, ambulans, yolcu, tren, turist, kurtarma, itfaiye vb. geniş bir yelpazeye sahiptirler. Örneğin amacını herkes anlamıyor, amacı demiryolu raylarında meydana gelen kazaların sonuçlarını ortadan kaldırmaktır: lokomotiflerin çarpışması, raydan çıkmalar. Bu tür taşımacılığın başı, kurtarma treninin başıdır.

Bu tür trenler her zaman bir vinç, büyük ve oldukça ağır yükleri kaldırmak için diğer cihazlar, traktörler, buldozerler, kaynak ekipmanı ile donatılmıştır ve hatta kendi enerji santrallerine (güç kaynağını yeniden sağlamak için) sahiptir. Bir tren yangının söndürülmesine bile katılabilir ancak bu amaçla özel trenler oluşturulmuştur. Onlara itfaiyeciler diyorlar.

Bir itfaiye şefinin mesleki faaliyet alanı şunları içerir: yangın alanında keşif operasyonları yürütmek, yangın sırasında izin verilen miktarda toksik madde salınımını izlemek, yangınla mücadele faaliyetlerini kendisi yürütmek, gerekli tıbbi bakımı sağlamak kurbanlar vb.

Sonunda

Yetkili ne tür kargo, yük, ambulans yangını vb. görevli olursa olsun, sorumluluğun sadece kendisine değil, çok sayıda insana karşı olduğunu hatırlamak gerekir. Bir tren yöneticisi pozisyonunun gereksinimleri çok yüksektir; pozisyonun seçimine ilişkin yönetim tam bir rekabet içindedir. Ve ne tür bir patron olursa olsun, her zaman insan kalmalısın!

Günümüzde modaya uygun uzmanlıklar listesinin ilk satırında her zaman bir yönetici bulunur. Bazen - bağımsız olarak, daha sık - ifadelerde: "satış müdürü", "pazarlama müdürü", "İK müdürü" vb. Her ne kadar işverenlerin, işe alım görevlilerinin ve iş başvurusunda bulunanların bu kelimeye ne anlam yüklediklerini anlamak çoğu zaman zor olsa da. Ve yönetim diploması sahipleri çoğu zaman işyerinde ne yapacaklarını net bir şekilde açıklayamıyorlar. Yönetim "yönetim" anlamına geliyorsa, muhtemelen bir şeyi yönetecekler mi? Ama neyle ve en önemlisi nasıl?

Bugün ne yazık ki, yönetici işinin özel eğitim gerektiren ayrı bir meslek olduğunu hâlâ herkes anlayamıyor. İyi bir depocunun aynı derecede iyi bir depo yöneticisi olabilmesi için çok şey öğrenmesi gerekir; başarılı bir satış temsilcisi her zaman ideal bir satış departmanı başkanı olmayabilir. Çünkü bir yöneticinin "şu andan itibaren" yalnızca belirli bir görevi yerine getirmesi gerekmiyor, onun işlevi departmandaki kendisine emanet edilen süreçleri ve kişileri yönetmektir.

Ancak Eski Mısır'dan başlayarak her zaman yönetim teknolojilerine nüfusun büyük bir kısmı erişemezdi. Halk nasıl yönetildiğini anlamamalı. Yüksek makamlardaki patronların sadece dinlendiklerini ve konyak içtiklerini ve Tanrı bilir nereden gelen - emirler, kayıtlar, raporlar vb. - "kağıt parçaları" tarafından "havanın ayarlandığını" düşünmek daha iyidir. Ne yazık ki birçok insanın düşündüğü bu. Ve bir liderlik rolü iddia ederek, liderlik çalışmasının özü hakkında kesinlikle hiçbir fikirleri yok. İyi satış yapıyorum, bu da kolaylıkla bir ticaret şirketinin başına geçebileceğim anlamına geliyor. Ve bir süre sonra, bazı nedenlerden dolayı satışların artmadığı, karların düştüğü ve insanların ihtiyaç duyulan şeyi istemediği veya yapamadığı ortaya çıkıyor.

Sıra tablosu

Liderlik çalışmalarının farklı düzeyleri olduğundan lider kavramı oldukça geneldir. Örneğin bir imalat işletmesinde bir ustabaşı, bir atölye müdürü, bir bölüm başkanı ve bir müdür vardır. Hepsi liderdir ancak her biri farklı işlevleri yerine getirir.

İlk düzey -en çok sayıda olanı- üst düzey yöneticilerdir. Ayrıca geleneksel olarak denetçiler olarak da adlandırılırlar, yani. gözlemciler. Basit bir örnek, sıradan çalışanların işlerini doğru ve doğru yapmalarını sağlayan bir atölyedeki ustabaşıdır. Üstelik “doğru”, “standartlara uygun” anlamına gelir. Onlar. ustanın bir süreç haritası vardır - ne, nasıl ve ne zaman yapılmalı, bunu gerçekleştirmesi gereken ona bağlı insanlar vardır.

Ancak artık standartları yazan ve hangi sonuçlara ulaşılması gerektiğini belirleyen bir usta değil; bunlar şirketin üst yönetiminin sorumlulukları. İşletmenin genel amaç ve hedeflerine dayalı olarak, tüm departmanlar için açık ve kesin iş süreçleri belirlemesi (veya bunların reçetelenmesini organize etmesi) ve bunları çalışma standartları halinde uygulayıcılara sunması gereken kişiler üst düzey yöneticilerdir. Öncelikle her departmanın genel senaryodaki rolünü görmesi ve bunu bilinçli olarak yerine getirmesi. Böyle standartlar yoksa, denetçinin gözlemleyeceği hiçbir şey yoktur - doğruluk için hiçbir kriter yoktur, neyin yapılması gerektiğine ve neden yapılması gerektiğine dair net bir anlayış yoktur. Geriye kalan tek şey, insanların boşta oturmamalarını sağlamaktır - dolayısıyla "çitten öğle yemeğine kadar" ortaya çıkar. Ancak buradaki birçok şirket hâlâ bu şekilde çalışmayı başarıyor.

İkinci düzey yöneticiler ise “yöneticilerin liderleri”dir. Onlar da izliyorlar. Ancak denetçiler zaten iş başında. Aynı "fabrika" benzetmesini kullanarak, ustabaşı işçileri yönetir ve mağaza müdürü onların işlerini organize eder ve planlanan göstergeleri izler.

Bir orta düzey yöneticinin yeterlilikler kümesinin, bir yöneticinin sahip olduğundan önemli ölçüde farklı olduğu açıktır. Her ikisinin de insanları ve süreçleri yönetme konusunda bazı temel becerilere sahip olması gerekir. Ancak ustabaşı süreç yönetimine daha yakınsa, atölye yöneticisinin çalışması daha çok raporlamaya, istatistiklere ve sonucu etkileyen çok çeşitli sorunların analizine dayanır. Yani, bir mağaza müdürü (veya amir - bölge müdürü) olmadan önce bir ustabaşının çok şey öğrenmesi gerekir.

Yönetimin en üst kademesi genel müdürdür. Ana işlevi uzun vadeli iş geliştirme stratejileri geliştirmek, temel göstergeleri izlemek ve sapmaları analiz etmektir. Ana görevi pazar fırsatlarını yakalamaktır; dış faaliyet - toplantılar, tanıdıklar, işin gelişmesine yardımcı olan bağlantıların kurulması ve sürdürülmesi, işletmenin güvenliğinin sağlanması vb. Üst yönetim, astlarının operasyonel çalışmalarına müdahale etmemelidir - yalnızca görevi belirlemeli ve uygulanmasını izlemelidir. Küçük özen ve çok yakın kontrol, her şeyi kendi ellerinizle yapma arzusu (ki bu, profesyonel olmayan yöneticiler için çok tipiktir) yalnızca ortak amaca zarar verir. Şefin her müzisyen için kendisi çalmaya çalıştığı bir orkestra hayal edin; müzik bu olacak!

Bu evin reisi kim?

Ukrayna şirketlerinin geliştirilmesinde genel müdürün rolü çoğunlukla onların hissedarları ve sahipleri tarafından üstlenilmektedir. Onlar. İşletmenin sahibi, işletmenin operasyonel yönetimine dahil olur ve hatta çoğu zaman çalışanları iş süreçlerinde yönlendirecek noktaya kadar gelir.

Aslında şirket sahibi ile yöneticisinin fonksiyonları farklıdır. Sahibi (hissedar), her şeyden önce, işi dış ortamda konumlandırmak, onun korunması ve tanıtılmasıyla ilgili sorunları çözmekle ilgilenmelidir; stratejik Planlama. Piyasa koşullarına ve planlarına göre şirketin gelişimi için belirli hedefler koyar. Ve özel olarak işe alınan bir kişi - genel müdür - şirketi bu hedeflere ulaşmaya yönlendirmelidir. Sahibi tarafından belirlenen hedeflere ulaşmak için planlar geliştiren ve bunların uygulanmasını sağlayan, ekibin çalışmalarını orta ve alt düzey yöneticiler aracılığıyla derhal yöneten kişidir.

Sahip ve genel müdür rolleri birleştiğinde bu durum öncelikle otoriter yönetime yol açmaktadır. Sahibi bir ustadır; doğruluğundan ne kadar emin olursanız olun, kendi bakış açınızı savunmak tehlikelidir. Haksız da olsa sahibine itaat edilmelidir. Şirket bundan zarar görüyor mu? - Ama bu onun şirketi, bu da onun sorunları anlamına geliyor.

Ve iş dünyası otoriterliğe tolerans göstermez. Sahibinin kaprislerine bağlı olmayan kendi mantığı ve kaderi vardır. Evet, işin çok küçük olduğu ve elle yönetilmesi gereken bir oluşum dönemi vardır. Ama sadece belli bir noktaya kadar. Nasıl ki ebeveynlerin çocuğunun hayatına müdahale etmemek için ergenlik döneminde gitmesine izin vermesi gerekiyorsa, kurucunun da bir aşamada şirketin gelişimini engellememek için şirketi profesyonel bir yöneticinin eline devretmesi gerekir.

Ancak ancak belirli bir hazırlıktan sonra - meseleyi ayağa kaldırdıktan ve gelecekteki kaderini belirledikten sonra. Bu yapılmazsa, işe alınan yönetici işin beklentilerini ve geliştirme yollarını kendi takdirine göre belirleyecektir. Uygulamada, ne istediğini açıkça söylememiş olan, organizasyonel yapıyla meşgul olacak olan kişidir - doğal olarak kendisi için, sahibi için değil.

Sahipler en az 5 yıllık iş geliştirme beklentilerini (ciro, karlılık, kâr, hangi ürünlerin üretileceği, nasıl üretilip satılacağı) yazmaya özen göstermişlerse, her şeyi yıl bazında ortaya koymuşlar, belirli hedefler belirlemişlerdir. Önümüzdeki yıl şirketin organizasyon yapısının bu hedeflere ulaşmaya hazır olup olmadığını analiz eden ve gerekli organizasyonel değişiklikler için bir plan öneren işe alınan genel müdür, devrim yapmak için değil, belirlenen standart ve hedefleri yerine getirmek için geliyor. Görevi işletmenin belirlenen parametreler ve çerçevede işleyişini sağlamaktır.

Pay sahipleri ise kendilerine verilen görevlerin ne kadar doğru ve eksiksiz yerine getirildiğini kolaylıkla gözlemleyebilmektedir. Çünkü strateji bir geminin rotası gibidir; eğer açıkça tanımlanmışsa, kaptanın amaçlanan rotadan ne zaman saptığını hemen görebilirsiniz. gemiyi ya felakete ya da limanına götürür.

Kişiliğin rolü hakkında

Sovyet sonrası toplumda, herhangi bir organizasyonun hiyerarşik bir prensip üzerine inşa edildiğine dair kalıcı bir klişe gelişti: "her şeyin başı" olan bir patron var ve onun emirlerini yerine getiren astlar var. Ancak işler farklı işliyor, patronlar ve astlar yok - roller var. Lojistikçi, pazarlamacı, finansör, satış elemanı, yönetici... Ve bunların her biri eşit derecede önemlidir; işlevlerden birini bir kenara bırakırsanız şirket, bacağı olmayan bir adam gibi topallamaya başlar.

Ekip yönetimi tarzı iş açısından daha doğal ve çok daha güvenlidir. Sonuçta, eğer bir şirket yalnızca karizmatik bir lidere dayanıyorsa, bu kişi ayrılmaya karar verdiğinde dağılma riskiyle karşı karşıya kalır.

Günümüzde yönetimde yeni bir liderlik anlayışı oluşuyor: Lider, şirketin belirli bir hedefe ulaşmasını sağlayabilen kişidir. Onlar. Uygulanabilir bir yönetim sistemi kurabilme ve etkili bir ekip oluşturabilme.

Sistem doğru bir şekilde kurulmuşsa şirketin bir lidere ihtiyacı yoktur; şirket hedefler tarafından yönlendirilir. Genel müdür ise ya bunların uygulanmasını sağlar ya da yerini başkasına verir. Ve liderin karizmasının bir önemi yok; o, diğerleri gibi kiralık bir işçidir. Ve o ayrılırsa ekip kalır ve çalışmaya devam eder.

Bu arada şirketin piyasa değeri de tam teşekküllü bir yönetim sisteminin varlığına bağlı. Şimdiye kadar sadece birkaçı entelektüel sermayenin bir işletmenin değerinin anahtarı olduğunu anlıyor. Sahiplerin şirketlerini satmaya karar verdiklerinde ve değerinin ne olduğunu merak ettiklerinde aklımda yeni bir örnek var. Tanınmış bir marka ilk sıraya yerleştirildi. Ve sonra iş durdu: depolar ve ofisler kiralandı, mallar krediye alındı. Milyonlarca cirosu olan bir şirketin alıcıya sunabileceği hiçbir şey olmadığı ortaya çıktı!

Ve sonra düşünmeye başladılar: Bu şirketi neden satın alalım, bizim için önemli olan ne? Marka elbette önce gelir, ancak şeffaf, standartlaştırılmış bir yönetim sistemi de daha az önemli değildir. Bu olmadan herhangi bir işletmeyi satmak genellikle imkansızdır. Değer açısından üçüncü sırada ise bu sistemde çalışan profesyonel yönetici ve personel bulunmaktadır.

Böylece yönetim sisteminin ana kurumsal sır olduğu ve şirketin piyasadaki değerinin kalbi olduğu ortaya çıktı.

Sistem yaklaşımı

Normal işleyen bir sistemde genel müdürün görevi, farklı departmanların başkanlarını bir araya getirmek ve birlikte stratejik gelişim hedeflerini formüle etmektir. Planı belirleyen, kendi istekleri veya istekleri doğrultusunda satış departmanı değildir; önemli kararlar, tüm departmanların başkanları tarafından ortaklaşa alınır. Önce şirket için, sonra da her departman için hedef belirlenir. Yapının ve yeteneklerin bir analizi gerçekleştirilir: orada ne var, ne eksik, istenen sonuca ulaşmanızı engelleyen şey nedir.

Ancak çelişkili bir şekilde, bu Ukrayna şirketlerinde neredeyse hiç yapılmıyor. Genellikle hedef basit bir "istiyorum" ile yükseltilir: Bu yıl 100 adet sattık ve gelecek yıl 150 adet satmak istiyoruz. Şirket, süreçleri değiştirmeden hedef iş göstergelerini değiştiriyor. Ve planladığı şeyi gerçekleştirmeye çalıştığında bir sürü engelle karşılaşır: Para yok, araba yok, yeterli insan yok, üretim tesisleri aşırı dolu, depolar dolu...

Bu, şirkette planlama sürecinin nasıl kurulduğu ve hiç kurulup kurulmadığı sorusudur.

Ayrıca planlama aşamasında SWOT analizi yaparak şirketin güçlü ve zayıf yönlerini tespit ederek yapılması, değiştirilmesi, tamamlanması gerekenleri reçete ederek organizasyonel gelişim hedeflerini anında formüle eder. Her uygulama için son teslim tarihlerinin, beklenen sonuçların, sorumluların ve gerekli bütçenin tanımlanmasıyla. Böylece hissedarlar şunu görebilirler: 150 adet satmak için hâlâ çok büyük miktarda organizasyonel çalışma yapmanız gerekiyor ki bu da şu kadar paraya, bu kadar çabaya, bu kadar insana mal oluyor. Böylece neden ve neye yatırım yaptıklarını anlıyorlar. Ve istedikleri zaman ne kadar doğru harcandıklarını kontrol edebiliyorlardı.

Bu etkili bir yönetim sistemidir: açık işlevler arası planlama ve önceden belirlenmiş planların daha az açık ve doğru bir şekilde uygulanması. Örneğin Almanlar, sonuçları planlananların +/- %10'u aralığında olan bir liderin profesyonel olduğunu düşünüyor. Planı önemli ölçüde aşmak, onu gereğinden az yerine getirmek kadar profesyonelliğe aykırıdır. Tarih, çok fazla sipariş aldıkları ve tüm sistemin çökmesine neden oldukları için ölen şirketlerin birçok örneğini bilir.

Yönetim döngüsü

Başarılı bir yönetici olmak için öncelikle yönetim döngüsünün özünü bilmeli ve anlamalısınız. Geleneksel olarak dokuz aşamaya ayrılır:

1. mevcut durumun analizi;
2. hedeflerin formülasyonu;
3. net bir eylem planı oluşturmak (adımlar, son tarihler ve sorumlu kişiler);
4. astlara görev atamak ve yetki devretmek;
5. atanan görevlerin uygulanmasının izlenmesi;
6. çalışan motivasyonu;
7. genel olarak elde edilen sonuçların nihai kontrolü ve planın her bir maddesi için planlananla karşılaştırılması;
8. olası sapmaların analizi: ne kadar kabul edilebilir oldukları, nasıl ve neden ortaya çıktıkları;
9. sonuçlar: hedeflerine doğru ve zamanında ulaşabilmesi için kendisinin, astlarının ve bir bütün olarak organizasyonun çalışmalarında nelerin değiştirilmesi gerekiyor. Onlar. - daha fazla hedef belirlenir.

Yönetim döngüsü bu şekilde döngüsel hale gelir. Ve her aşama için, yöneticinin otomatiklik noktasına kadar uzmanlaşması gereken bir dizi özel beceri vardır. Herhangi bir aşama kaçırılırsa zincir kırılır ve kaos başlar. Yönetim etkisiz hale gelir ve bununla birlikte yöneticinin kendisi de etkisiz hale gelir.

Bana öğretsinler

Yukarıda söylenenlerden, profesyonel yönetimin uygun mesleki eğitim gerektirdiği sonucuna varmak zor değildir. Şirket yönetimi, tüm unsurları mantıksal olarak birbirine bağlı olan ayrılmaz bir sistemdir. Benzer şekilde, stratejik ve taktiksel planlama için gerekli olan bilgi, beceri ve yetenekler yöneticilerin zihinlerinde birbirine bağlanmalıdır. Bu, yöneticilerin eğitimi için uygun bir metodolojik temelin olması gerektiği anlamına gelir. Üstelik oldukça şeffaf, sistematik ve mantıksal olarak birbirine bağlı. Böylece yönetici rolüne başvuran bir kişi, ilk olarak hangi bilgi ve becerilerde uzmanlaşması gerektiğini, ikinci, üçüncü olarak bir amirin, orta yöneticinin ve üst yönetimin beceri ve yeterliliklerinin nasıl farklılaştığını en başından açıkça görebilir. .

Ancak ne yazık ki şu anda Ukrayna'da böyle bir üs yok. Bana göre hiçbir üniversitenin farklı seviyelerdeki yöneticileri yetiştirmeye yönelik bütünsel bir metodolojisi yoktur. Mevcut eğitim sistemlerinden herhangi biri, hatta bir MBA okulu bile dikey bir prensip üzerine inşa edilmiştir: farklı insanlar, birbirleriyle çok nadiren kesişen farklı konuları okur. Pazarlama, finans, stratejik yönetim vb. var. - öğrencinin bağımsız olarak keşfetmesi gereken ilişkiler sistemi olan farklı disiplinlerin uzun bir listesi. Bu kadar büyük ve karmaşık bir bulmacayı körü körüne bir araya getirmek neredeyse imkansızdır. Ancak biri başarılı olsa bile, şirkete geldiğinde böyle bir kişi kendini ıssız bir adadaki Robinson gibi hisseder - onunla aynı dili konuşabilen, asistan ve benzer düşünen insanlar olan neredeyse hiç kimse yoktur. İlk yöneticinin yeterlilik düzeyi ile diğer yöneticilerin yeterlilik düzeyi arasında büyük bir fark vardır. Onlara grup olarak düşünmeyi, kolektif karar almayı öğretmeliyiz. Ancak ülkemizde bugüne kadar eğitim ağırlıklı olarak ezbere dayalı olduğu için pek çok insana bireysel düşünme bile öğretilmiyor.

Bir yönetici, uygun eğitime sahip olsa bile, böyle bir durumda şirketin sonuçlarını hızla geliştirebilir mi? Sonuçta hiçbir sistem, karmaşıklığıyla çalışanların eğitim seviyesinden daha yüksek olmamalıdır; bir şirket ancak anladığı bir sistemde çalışabilir, anlamadığı şeyleri gerçekleştiremez.

Çalışanların niteliklerini geliştirmenin popüler bir yöntemi eğitimdir. Genellikle belirli sorunları çözmede oldukça etkilidirler: Satış elemanlarını eğitirsek aslında daha fazla satış yapmaya başlarlar. Ancak şirketin bir bütün olarak daha verimli hale geldiği bir gerçek değil. Çünkü satıcılar daha çok satıyor ama lojistik, üretim ya da satın alma onlara yetişemiyor ve tüm planlamalar başarısız oluyor. Organizasyonel danışmanlık hizmetleri de talep görmektedir. Ukrayna'da işlerin nasıl yürümesi gerektiğini anlayan belli sayıda akıllı insan var. Danışmanlık projeleri üstlenmek üzere görevlendirilirler. Şirkete girerler ve süreçlerini kendileri standartlaştırırlar: İnsanları gözlemlerler, onlarla röportaj yaparlar vb. ve şirketin nasıl çalışması gerektiğine dair farklı unsurlardan tutarlı bir tablo çıkarırlar. İş süreçlerini, düzenlemeleri, iş tanımlarını, bilgileri ve iş alışverişini vb. açıklayan kalın ciltler oluştururlar.

Ancak sorun şu ki, sonuç olarak her şeyin nasıl işlemesi gerektiğini yalnızca danışmanlar biliyor. Şirket yöneticilerine bir dizi standart yayınladıklarında, genellikle yanlış anlaşılmalar ve personelin doğal psikolojik direnci ortaya çıkar: kim yazdıysa, bırakın o yazsın. Ve bu standartların işletme uygulamalarına uygulanması için hâlâ çok uzun ve özenli bir çalışmaya ihtiyaç var.

Bir işletmenin doğru organizasyonunun genellikle bir konuyu belirli teknolojiler ve kalıplar kullanılarak sıfırdan geliştirmek anlamına geldiği ortaya çıktı. Ama mevcut ve faaliyet gösteren şirketlerden vazgeçemezsiniz değil mi? Öyle oldu ki birçoğu “kurallara göre değil” yaratıldı. Buradan çok sayıda insan, makine, mekanizma, talaş çıkıyor ve kimse onlarla ne yapacağını bilmiyor. Ve halihazırda var olan bir şirket için, benzersiz deneyimi, görevleri ve tutkuları olan, genellikle "ormandan çama kadar" parçalı bilgiye sahip yöneticilerden oluşan bir ekiple bir geliştirme stratejisi oluşturmamız gerekiyor. Ve şu ana kadar hiç kimse bunun en iyi nasıl yapılacağını açıkça söylemedi.

Alternatif - eğitim danışmanlığı

Tüm bunları analiz eden Business System Consulting Group, geleneksel olarak eğitim danışmanlığı olarak adlandırdığımız yeni bir işletme eğitimi konsepti oluşturmaya karar verdi. Bunun özü, şirketin yeni organizasyon yapısının, danışmanların liderlik ve yol gösterici rolüyle, çalışanlarının eliyle inşa edilmesinde yatmaktadır.

Konseptimizde yöneticilere önerdiğimiz bir beceri tablosu bulunmaktadır. 4-5 bloktan oluşan 8 seviye modül vardır. Her modül bir dizi beceri içerir: fonksiyonel bir yöneticinin bilmesi ve yapabilmesi gerekenler, genel müdürün bilmesi gerekenler, tüm seviyeler için genel yeterlilik nedir. Toplamda yaklaşık 50 program bu konsepte yerleştirilmiştir.

İçinde birkaç vektör üzerinde çalışıldı. Örneğin birincisi stratejik yönetim, ikincisi organizasyonel yapı, stratejik hedefleri gerçekleştirebilecek bir iş makinesi oluşturmak, üçüncüsü ise bir iş makinesindeki insanları yönetmek. Dördüncüsü, şirket kurulduğunda ve verimliliğin arttırılması gerektiğinde departmanların çalışmalarının optimize edilmesidir. Ayrı olarak, işlevsel yönetim de vardır, ancak genel olarak işlevlerin yönetimi, şirketin genel yönetimini düzenleyen aynı yasalara tabidir.

Konseptimiz yatay bir prensip üzerine inşa edilmiştir ve ideolojik olarak ISO 9001 kalite standartlarından çok az farklılık gösterir, ana iş sürecinin ne olduğu ve destekleyici olanın ne olduğu anlayışına dayanmaktadır.

Organizasyon inşası, şirketin tüm çalışanlarının, en azından üst ve orta düzey yöneticilerin, sistemin nasıl yapılandırıldığını ve çalıştığını anlaması gerektiği gerçeğiyle başlar. Ancak sorun çoğu zaman insanların yönetim aparatına farklı işletmelerden gelmesinden kaynaklanmaktadır. Birinin kökleri Mars'ta, diğerinin Procter & Gamble'da, üçüncüsü Interpipe'ta çalıştı, dördüncüsü fast food'u yönetti. Her şirketin kendine özgü süreçleri, kendi raporlama ve dokümantasyon sistemi olan kendine özgü bir yönetim konsepti vardı. Bir kişi bunu en doğru ve mükemmel olarak görür, yani. kendi stereotipleri vardır ve bunları başkalarına empoze etmeye çalışır. Raporlar, belgeler vb. bir yana, şartlar düzeyinde bile bir liderler savaşı başlıyor. Şirket kurma ve ortak eğitim süreci, neyi, neden yaptığımızın dil ve anlayış düzeyinde birleşme niteliğindedir. Onlar. Her yöneticinin deneyiminden en iyi şekilde yararlanıyoruz ve bu şirkette, görevleri ve koşullarıyla sonuçlara ulaşmaya yardımcı olan kendi kalıplaşmış yargılarımızı yaratıyoruz.

İnsanlar "savaşta" adım adım öğrenirler: Yönetim ekibi eğitimden geçer, ortak bir yönetim dili edinir ve ortak kararlar alır. Bu bir tür hatalar üzerinde çalışmadır: şirkette neyin yanlış yapıldığı, neyin değiştirilmesi, eklenmesi, yeniden yapılması gerekiyor. Yöneticiler tek bir ekip olarak kendi elleriyle bir şirket kurar ve onu yönetmeyi öğrenirler. Bu, neyin işe yarayıp yaramadığını, neyin gerekli olduğunu ve neyin daha iyi yapılabileceğini analiz eden, kişinin kendi pratik deneyimini kazandığı ve hiçbir teorik eğitimin asla yerini alamayacağı bir eğitim modundaki pratik eğitimdir.

1. Mesleğinizin (pozisyonunuzun) adı nedir?

Bulunduğum pozisyon üretim ve teknik departman şefidir.

2. Mesleğiniz nedir ve sorumluluklarınız nelerdir?

Görevim, hizmet sunumuna yönelik ihalelere katılım için gerekli malzemeleri hazırlamaktır, ayrıca kuruluşun ana faaliyetlerine yönelik hizmet sunumuna ilişkin sözleşmelerin imzalanmasını ve bunların geçerlilik süresi boyunca desteklenmesini de kontrol ediyorum.

Üretim planlarının ritmik uygulanmasını sağlamak, çalışan hatalarını ve işe engel olan her şeyi önlemek ve ortadan kaldırmak. Döneme yönelik üretim planları, işletmenin gelişimi için uzun vadeli planlar geliştirip hazırlıyorum. Yapısal bölümlerin üretim faaliyetlerini analiz ediyorum.

3. Pozisyonunuzu alabilmek için hangi eğitim gereklidir?

Yüksek öğrenim, ideal olarak ekonomik, teknik.

4. İş gününüzü tanımlayın.

Bölüm başkanının çalışma günü gibi düzensizdir. Sabah bir planlama toplantısı yapılır, günün görevleri tartışılır ve sonuçların tahminleri yapılır. Öğle yemeği saat 12'den 13'e kadar ama şehirlerle farkımız olduğu için (1'den 3 saate kadar) masa başında arada bir atıştırmalık çıkıyor. Bu nedenle iş günü bitiminden sonra bile kimse kaçmıyor, herkes Müşterinin iş gününe uygun olarak çalışıyor ve işi teslim ediyor.

5. Çalışma koşullarınız ne kadar rahat (tüm gün sokakta veya ofiste bir fincan kahve eşliğinde)?

Birçok departmanın bulunduğu büyük bir ofiste çalışıyoruz ve bu oldukça uygun. Çalışmak için gerekli tüm koşullar mevcut: Sıcak ve soğuk su için bir soğutucu, öğle yemeği yiyebileceğimiz bir dinlenme odası.

6. İşletmenizle ilgili en çok neyi beğeniyorsunuz?

İşimi seviyorum çünkü çok sıkı ve sıkı çalıştığımda gün fark edilmeden geçiyor. Tembellik yaparak israf etmenize gerek yok.

7. İşletmenizle ilgili en sevmediğiniz şey nedir?

Bazen işte 2 ila 4 saat kalabilmeniz ve bu size her zaman önceden bir şeyler planlama fırsatı vermemesi hoşuma gitmiyor.

8. Gizli değilse maaş düzeyiniz nedir (memnun olup olmadığınızı yazmanız yeterli mi)?

İşinizi birleştirmeniz veya birkaç şeyi aynı anda yapmanız gerektiği için gerçekten daha fazlasını isterim.

9. Ekibinizi tanımlayın, sizinle kimler çalışıyor?

Çoğunlukla erkekler bizim için çalışıyor, çünkü tarlaya gitmek zorundalar, yani “tarlada” çalışmak… dolayısıyla kadın sayısı az, bu da bana çok yakışıyor). Bunlar çoğunlukla mühendisler ve araştırma uzmanlarıdır.

10. İşinizde en önemli insani niteliklerin hangileri olduğunu düşünüyorsunuz?

Strese dayanıklılık, beceriklilik, çünkü bu çalışma temposunda bu kesinlikle gereklidir.

11. İş bana ek fırsatlar sağlıyor (burada, kendini ifade etme ve ilginç insanlarla iletişimden farklı ülkeleri ziyaret etme fırsatına kadar işin size para dışında sağladığı her şey var).

Kendini onaylama ve kendinizle anlaşma. İşim bana iletişim kurmayı, kendimi önemli ve ihtiyaç duyulan hissetmeyi öğretti! Sadece oturup monitörlere bakmıyorum, insanlara değer katıyorum.

12. Çalışmanızı beş puanlık bir ölçekte değerlendirme şansınız var, kaç puan verirsiniz?

Ben buna beş puan veriyorum.

13. Neden bu işi seçtiniz?

Aslında seçmedim. Bana yöneticilikten patronluğa yükselme fırsatı verildi. Kendimi yeni geliştirdiğim konu.

14. Kariyer gelişiminiz için hangi fırsatlar mevcut?

Evet, büyümenin birkaç aşaması daha var, bu bir üretim müdür yardımcısı veya bir geliştirme direktörü olabilir.

Öneriler hakkında örneğin bu pozisyonu seçmek isteyen kişilere ne tavsiye edileceğine dair bir soru. Mesela mesleğinizi sevmenizi tavsiye ederim. O zaman her şey yoluna girecek. Bu pozisyon beni çok fazla güç ve sinir gerektirdiğinden çok fazla fedakarlık yapmaya zorladı, bu nedenle arkadaşlarla buluşmalar, tatiller ve diğer zevkler sınırlıydı.

16. Sosyal ağlardaki sayfanız.

Yönetici, belirli bir şirketi/kurumu/vb. yöneten kişidir. Yönettiği organizasyonda meydana gelen tüm süreçler üzerinde kontrol sahibi olmalı, tüm çalışanları ve onların üretkenliğini kontrol etmeli, planlama yapmalı ve diğer kuruluşların yöneticileriyle etkileşimde bulunmalıdır. Her şirketin departmanları vardır (örneğin İK departmanı, pazarlama departmanı vb.)

Bu tür bölümlerin her birinin başkanı, müdüre gerçekleştirilen tüm çalışmalar, maliyetler ve diğer bilgilerle ilgili rapor ve raporlar sağlamalıdır. Organizasyonda daha önce gerçekleştirilmemiş bir veya başka bir eylemi gerçekleştirmek için, bölüm başkanı belgeyi müdüre sağlamalı ve o da buna alışmalı ve kabul ederse imzalamalıdır. .

Yönetmen pozisyonunu elde etmek için elbette kariyer basamaklarını çok hızlı bir şekilde yükseltmek veya kendinizi hemen denemenize olanak tanıyan kapsamlı deneyime sahip olmak gerekir. Yönetmenin şu niteliklere sahip olması gerekir: dürüstlük, kontrol etme yeteneği, soğukkanlılık, organizasyon, araştırma ve analiz yapma yeteneği, kuruluşun belirli bir süre sonra durumunu tahmin etme yeteneği, hukuk bilgisi. Ayrıca her yönetmenin sadece teorisyen değil, aynı zamanda uygulayıcı olması da gerekiyor.

Kamu ve özel kuruluşlarda, kültür işletmelerinde yönetici olarak çalışabilirsiniz. Bu işin avantajları yüksek ücretler ve yüksek düzeyde özgüvendir. Ancak dezavantajları, kuruluşun başarısının doğrudan yönetmenin çalışmasına bağlı olmasıdır, çok odaklanmış ve nitelikli olmanız gerekir. Bu mesleğin bazı türlerine daha yakından bakalım.

CEO

Ticari bir işletmenin başıdır. Görevi sırasıyla işletmenin faaliyetlerini yönlendirmek ve kontrol etmektir. İşletme içinde olup biten her şeyden, tüm kararlardan sorumlu olan genel müdürdür. Bu pozisyon en yüksek maaşlı pozisyonlardan biridir.

Genel müdürün sorumlulukları arasında kuruluşun faaliyetlerinin izlenmesi, bütçe planlaması, önemli kararların alınması vb. (işletmenin kapsamına ve ölçeğine bağlı olarak) yer alır.

Genel müdür olabilmek için yabancı bir dili akıcı bir şekilde konuşmanız (genellikle İngilizce), yönetici pozisyonunda iki yıldan fazla deneyime sahip olmanız, hukuku bilmeniz, bilgisayar kullanabilmeniz ve elbette daha yüksek bir seviyeye sahip olmanız gerekir. eğitim.

Ticari yönetmen

Bu unvan, kuruluşun satın alma, satış, pazarlama ve lojistik faaliyetlerinde yer alan baş yönetici pozisyonuna sahiptir. Bazen ticari direktör personeli seçer.

Ticari direktör, genel müdürün birinci yardımcısıdır. Bir ticari müdürün sorumlulukları farklı kuruluşlarda büyük farklılıklar gösterir, ancak genel olarak şu noktaları temsil ederler: bir organizasyon geliştirme planı oluşturmak, çalışanları motive etmek, belirli departmanları kontrol etmek (genel müdürün seçimine göre), satış faaliyetlerini yönetmek, fiyat politikasını kontrol etmek ve pazarlama.

Ticari direktörün yüksek eğitime sahip olması, yönetici olarak üç yıldan fazla deneyime sahip olması, pazarlamayı anlaması, pazarlık yapabilmesi, lider olması ve yabancı dil bilmesi gerekir.

Mali yönetmen

Mali direktör, kuruluşun parasal sisteminin yöneticisidir ve mali durum üzerinde kontrol uygular. Mali direktör, ticari direktör gibi, genel müdüre bağlıdır. Tüm organizasyonun durumu ve mali istikrarı, mali direktörün çalışmasına bağlıdır.

CFO, kuruluşun nakit akışını yönetmeli, mali politikayla ilgilenmeli, mali tabloları analiz etmeli, riskleri azaltmalı ve mali istikrarı sağlamalıdır. Böyle bir yöneticinin daha yüksek bir ekonomik eğitime sahip olması, Microsoft Office konusunda yetkin olması ve müzakere edip rapor yazabilmesi gerekir.

Mağaza ve restoran müdürleri

Bu tür yönetmenler tamamen farklı bir alana aittir ve benzer özelliklere sahiptir. Belirli bir kuruluşun sahipleridirler ve astlarının çalışmalarını kontrol ederler: sırasıyla satıcılar ve yöneticiler, garsonlar. Ayrıca kuruluşun bütçesini planlamalı, dış ticaret ilişkilerini anlamalı, yasal düzenlemeler ve kanunlar hakkında bilgi sahibi olmalı ve tüm güncel olayları analiz etmelidirler. Bu tür yöneticilerin de kurumları onların çalışmalarına bağlı olduğundan sorumlu ve tahsilli olmaları gerekir.