İK hizmeti için maliyet bütçesi. İK hizmeti için bütçenin geliştirilmesi

Bütçe nedir? Bu, gelecekte gerçekleşecek bir dizi planlı olayı (elbette "parasal" açıdan) yansıtan bir mali belgedir. Bütçe, bir kuruluşun kaynaklarının zaman içinde en iyi şekilde dağıtılmasına yardımcı olur.

Bir şirketteki herhangi bir pozisyonun ağırlığı da öncelikle bu pozisyondaki kişinin yönettiği bütçenin büyüklüğüne göre belirlenir. Bu durumda “boyut önemlidir.”

Hazırlık aşaması

Peki bütçelemeye başladığınızda ne yapmalısınız? Deneyimlerim şunu gösteriyor: Yıl sonunda çözülmesi gereken görevler arasında bütçe, podyumda olmasına rağmen hiçbir şekilde ilk sırada yer almıyor - bu, planlamanın ikinci veya üçüncü aşamasına yönelik bir prosedür. organizasyonda... Öncelikle "temel" soruların cevaplarını bulmanız gerekir:

• Organizasyonumuz yarın, yarından sonraki gün, bir ay, bir yıl, birkaç yıl sonra nasıl olmalı?
• Neden var?
• Hangi değerleri paylaşıyoruz?
• Yakın gelecekte hangi sorunların çözülmesi gerekiyor?
• Öncelikli hedefler nelerdir?
• Hangi görevlerden vazgeçmelisiniz?
• Hedefler nasıl birbirine bağlanacak?

Kural olarak, şirket sahipleri ve yöneticileri stratejik bir oturum için bir araya geldiklerinde bu tür soruların yanıtlarını ararlar. Kuruluş stratejik oturumlar düzenlemiyorsa bunun bir önemi yoktur. Eichar ayrıca doğru geleneklerin yasa koyucusu olabilir, inisiyatif alabilir - örneğin kendi departmanında böyle bir oturumla başlayabilir.

Stratejik planlamaya nasıl hazırlanılır? Plana göre çalışmayı öneririm:

1. İnsan kaynakları yönetimi alanındaki mevcut durumu anlatıyoruz. Bunu yapmak için hazır yönetim araçlarını kullanabilirsiniz: SWOT analizi ( başvuru), İK ölçümleri, mevcut sorunların analizi.

Başvuru SWOT analizi- aşağıdakilerin belirlenmesine yardımcı olan bir araç: S(güç) - güçlü yönler, bu özel durumda rakiplere göre avantajlar. W(zayıf yönler) - zayıf yönler, nesnel eksiklikler. Ö(fırsatlar) - rekabet gücünü artırma fırsatları. T(tehditler) - tehditler (rakiplerin olası eylemleri, mevzuattaki değişiklikler, mücbir sebepler vb.). SWOT analizi sürecinde özel bir matris kullanılır: SWOT matrisi Olumlu/faydalı faktörler hedeflere ulaşmak Olumsuz faktörler/tehditler/riskler hedeflere ulaşma yolunda Yerel Kuruluşa özgü gerçekler/faktörler Güçlü Kuruluş için iyi olan her şey artık onu etkili bir şekilde yönetmeye ve geliştirmeye yardımcı oluyor Zayıf taraflar Şu anda kuruluş için kötü olan ve etkisinin derhal sınırlandırılması, değiştirilmesi veya durdurulması gereken her şey Harici Çevresel gerçekler/faktörler Olasılıklar Gelecekte organizasyonun gelişimi için iyi olacak her şey Tehditler Gelecekte organizasyonun gelişimini tehdit eden her şey, nelerden kaçınılması gerektiği (nelerle başa çıkılacağı) Örnek sorular, önemli faktörlerin belirlenmesine yardımcı olacak cevaplar: Hangi işgücü piyasası eğilimleri şirketin personel alımını etkileyebilir? Önemli rakipler adaylara hangi tazminat paketlerini sunuyor? Şirketteki hangi düzenlemeler/politikalar etkisiz/güncel değil/revizyona ihtiyaç duyuyor? Komisyonlar/ödüller çalışanların verimliliğindeki artışla orantılı mı? Çalışanların beceri düzeyleri kuruluşun ihtiyaçlarıyla eşleşiyor mu? Çalışanlar gerekli eğitimleri alıyor mu? Tam olarak mı? Zamanında mı? Yeterli sayıda çalışan şirketin ana faaliyet alanlarına yoğunlaşmış mı? İnsanlar farklı departmanlar arasındaki iletişimin etkinliğini nasıl değerlendiriyor? Kilit pozisyonlar için bir değiştirme planı geliştirildi mi? Çalışanlar şirketin/bölümün/kendi kişisel amaçlarını/hedeflerini biliyor mu? Değerlendirmeler düzenli olarak yapılıyor mu? Tüm departmanlar bireysel performansı ölçmek/değerlendirmek için ölçümler kullanıyor mu? İnsan kaynakları yönetimi alanında SWOT analizi sonuçlarına örnekler: Zayıf yönleri: Batı bölgelerindeki satış departmanı yöneticileri için boş pozisyonların doldurulması ile ilgili sorunlar; satış departmanının prim hesaplama şeması çok karmaşık; güney bölgesindeki satış departmanlarında düşük düzeyde çalışan katılımı (şirket ortalamasından %25 daha düşük). Olasılıklar: kurumsal eğitmenlerin yetiştirilmesine yönelik bir programın başlatılması; güney bölgesinin şubeleri için bir teşvik programının geliştirilmesi; batı bölgesinde uzmanlaşmış bir üniversitenin açılması; nitelikli personelin “geri satın alınması” yönünde agresif bir politika uygulayan iki büyük rakibin pazara girmesi; Satış yöneticilerine eğitim hizmetleri sağlayan bir sağlayıcının hizmetlerinin maliyetindeki artış. Başvuru. Elde edilen sonuçları tartışırken yanıtlanması gereken temel sorular: Güçlü yönlerinizi nasıl geliştirebilirsiniz? Olumsuz faktörler/riskler nasıl durdurulur? Fırsatları nasıl kullanabilirsiniz? Kendinizi nasıl koruyabilirsiniz/risklerin/tehditlerin olumsuz sonuçlarını nasıl önleyebilirsiniz? SWOT analizinin sonuçları stratejiyi geliştirmek için kullanılır. Şirketin daha da geliştirilmesi tartışılırken belirlenen sorunların analiz edilmesi gerekir. Ana stratejik soru: Olumsuz faktörler olumlu olanlara nasıl dönüştürülür? Öneriler. SWOT analizi bireysel görüş ve değerlendirmeleri yansıttığı için elde edilen sonuçlar her zaman oldukça subjektiftir. Ancak bu süreci gerçekleştirirken basit kurallara uymak, yeni başlayanların bile başarıya ulaşmasına yardımcı olacaktır: Bir kuruluşun güçlü ve zayıf yönlerini değerlendirirken gerçekçi olun: fikirleri değil gerçekleri tanımlayın. Analiz, kuruluşun şu anda bulunduğu yer ile gelecekte olmak istediği yer arasında net bir ayrım yapmalıdır. Spesifik olun ve gri alanlardan kaçının. Tüm göstergeleri her zaman rakiplerin sonuçlarına (konumu, eylemleri) göre analiz edin - “daha ​​iyi”; "daha ucuz"; “daha ​​az etkili”... Analiz mümkün olduğu kadar basit, kısa ve net tutulmalı ancak düzenli olarak yapılmalıdır. Gereksiz karmaşıklıklardan ve gereksiz "matematikten" kaçının: Piyasadaki durum anında değişir, bu nedenle trendi zamanında "hissetmek", en iyi "çift regresyon analizini" dikkatli bir şekilde yapmaktan çok daha önemlidir... Rakiplerinizin kullanabileceği tüm öğeleri "güçlü yönlerinizden" ve "fırsatlar" listenizden çıkarın.

Örneğin bütçe hazırlamak için İK metriklerini aktif olarak kullanıyoruz ( masa 1). NIKO şirketler grubunun bir parçası olan işletmelerin çoğu aynı türdendir (otomobil satıcıları), bu da performanslarını birbirleriyle karşılaştırmayı, standartları belirlemeyi ve planlanan göstergeleri mümkün kılar.

Masa 1. İK ölçümleri

İş verimliliği	Yıl		Sapma, %
	2011	2012
Çalışan maaşları/brüt kar
Satış görevlilerinin maaşları/araba satışlarından elde edilen brüt kâr
Hizmet çalışanlarının maaşları/hizmetlerden elde edilen brüt kâr
Çalışan başına maliyet
Çalışan başına gelir
Çalışan başına brüt kar
Personel maliyet oranı (maaş bordrosu/toplam maliyetler)
Diğer göstergeler	2011	2012	Sapma, %
Toplam idari personel sayısı, %
Toplam satıcı sayısı içindeki sertifikalı satıcı sayısı, %
Toplam tamirci sayısına göre sertifikalı servis istasyonu tamircilerinin sayısı, %
Kuruluşun işgücü maliyetlerinin verimliliği (çalışan sayısının oranı) operasyonel seviyenin toplam personel sayısına oranı), %

Gerçekleştirilmesi mümkün değilse harici kıyaslama(kendi faaliyetlerinizle ilgili bilgilerin sektördeki en iyi uygulamalarla karşılaştırılması), bunu yapmak çok faydalıdır. kıyaslama dahili - benzer bölümlerin performansını karşılaştırın veya bir bölümün zaman içindeki performansını değerlendirin (aydan aya, çeyrekten çeyreğe, yıldan yıla).

1. Gelecek yılın talimatlarının planlarını ve hedeflerini yöneticilerle netleştiriyoruz (mutlaka "kar merkezleri" ile). Ayrıca önümüzdeki yıl için sektörün ve yerel pazarın gelişimine ilişkin tahminler ve eğilimler hakkında bilgi sahibi oluyoruz.
2. Toplanan bilgilere dayanarak İK departmanının amaç ve hedeflerini oluştururuz.
3. Amaçları ve hedefleri doğrudan amirle onaylarız.
4. Bütçenizi planlamaya başlayalım.

Soru sormada bu sıralamanın doğruluğunu en küçük “şirket” yani aile örneğini kullanarak gösterebiliriz. Örneğin her eşin bir hayali vardır: Geleneksel olarak kocanın bir arabası vardır, karısının bir kürk mantosu vardır ve çocukların yeni oyuncakları vardır. Aile ayrıca yurt dışında tatil yapmak ve eşlerinden birinin prestijli bir işletme okulundaki eğitim masraflarını karşılamak istiyor. Ancak gelirleri sınırlıdır, bu nedenle biriken fonlar büyük bir hayali veya birkaç orta hayali gerçekleştirmek için yeterlidir. Aile fonları nasıl dağıtılıyor? Ailede büyük otoriteye sahip olan kişi, ortak parayı istediği şeye harcar. Bu seçeneğin açıkça yanlış olduğu açıktır. Çift, aileye yönelik kısa vadeli ve uzun vadeli hedefleri birlikte tartışıyor ve ardından herkes için değerine göre harcamalara öncelik veriyor. Diyelim ki, gelecekte tüm aile üyelerinin sağlığının garantisi olarak ilk sırayı bir yatırım projesi - MBA derecesi almak ve ikinci - aile tatili alabilir. Bu seçenek bana daha makul görünüyor.

Bütçe geliştirme

Şirketimiz aşağıdaki bütçeleme aşamalarını benimsemiştir:

1. Her mali sorumluluk merkezi (FRC - kâr merkezleri, maliyet merkezleri) için sorumlu kişiler atanır. Bu, Merkezi Federal Bölge başkanlarının her birinin, kendi merkezine tahsis edilen gelir ve gider listesinin tamamını planlamak ve izlemekten sorumlu olduğu anlamına gelir.
2. Şirketlerimizin İK yöneticileri analiz ediyor masraflar geçmiş dönemlere ait personel için(masa 2).

Masa 2. Personel maliyetlerinin analizi
(Her şirket için ayrı ayrı yapılır)

Harcamalar	2013 yıl	2012 yıl	Sapma 2013/2012
Personel maliyetleri:
Maaş, UAH.
Fonlara katkılar, UAH.
Bonuslar ve bonuslar, UAH.
Sosyal ödemeler ve faydalar
Personel eğitimi (üçüncü taraflara ödeme)
İş seyahatleri
FAVÖK (grup içi kira, ödenen hizmetler hariç) endişe ve personel eğitimi), UAH.
Net kar, UAH.
Çalışan sayısı, kişi
Çalışan başına FAVÖK, UAH.
Çalışan başına maliyet, UAH.

1. Yöneticiler, gelecek yıl için niceliksel ve fiyat performans göstergeleri konusunda önemli karşı taraflarla mutabakata varıyor. Örneğin, bir İK departmanı için bu şunlar olabilir:

• işe alım şirketleri ile boş pozisyonların yerleştirilmesine ilişkin, eğitim şirketleriyle eğitim hizmetlerine ilişkin anlaşmalar;
• ek fayda sağlama maliyetleri (sağlık sigortası, yemek, fitness merkezi hizmetleri vb.) vb.

Karşı taraflardan bilgi gelmemesi durumunda, iş birimi kendi bilgilerini sağlamakla yükümlüdür. tahmin etmek gelir veya giderler (masa 3).

Masa 3. İK departmanının gider kalemleri (örnek)

HAYIR.	Harcamalar	2013 Planı yıl, UAH	Gerçek 2012 yıl, UAH	Sapma, %	Bir yorum
	Personel çekme maliyetleri
	Rabota.ua (endişe içinde birleştirilmiştir)
	HeadHunter (endişe içinde birleştirilmiştir)
	Dış sağlayıcıların ilgisini çekmek (işe alım şirketleri)
	Aday değerlendirmesi (test)
	Eğitim
	“Doğrudan Arama” Eğitimi
	Departman maaş bordrosu ödenekler ve garantili ikramiyeler dahil yıllık maaş, UAH. (vergi öncesi)
	İş unvanı ….
	mobil bağlantı
	İşgücü piyasası araştırmalarına katılım
	Sağlayıcı 1
	Sağlayıcı 2
	İş seyahatleri
	İş unvanı ….
	Süreli yayınlara abonelik
	Kurumsal etkinlikler
	NIKO Şirketler Grubunun İK projeleri ("Mesleğin En İyisi" yarışması, merkezi personel gelişimi ve değerlendirme programları)

1. Departman bütçeleri finans yöneticisi tarafından birleştirilir, bir yönetim toplantısında tartışılır, üzerinde anlaşmaya varılır veya revizyon için gönderilir. Şirket müdürü tarafından onaylanan bütçe endişeye gönderilir.
2. Endişenin işlevsel alanlardan sorumlu yöneticileri, kendi sorumluluk alanlarında Merkezi Federal Bölge'nin bütçelerini gözden geçirir.
3. Ücret fonuna ilişkin personel maliyetlerindeki değişiklikler Ücret Komitesi toplantısında ayrıca değerlendirilir.
4. Şirket bütçelerinin nihai onayı Bütçe Komitesi toplantısında yapılır.

İK bütçesi hazırlamak kolay ve çok sorumlu bir iş değildir. Bu tam olarak nasıl ele alınması gerektiğidir: karmaşık, sorumlu bir mesele olarak.

Belirli bir kalemin seçimi ve toplam personel maliyetleri içindeki ağırlığı, hem şirketin stratejik hedeflerine hem de yakın geleceğe yönelik iş geliştirme önceliklerine göre belirlenmektedir. Örneğin, şirketin gelecek yıl için en önemli görevi başka bir şehirde temsilcilik açmaksa, İK bütçesindeki öncelikli kalem "işe alım", tamamen yeni ürünlerin piyasaya sürülmesi durumunda ise "eğitim" olacaktır. , vesaire.

İK bütçesinin çoğu maliyet kalemi, finansal düzlemdeki ana İK fonksiyonlarının (işe alma, adaptasyon, değerlendirme ve çalışanların eğitimi/geliştirilmesi) yansımasıdır. Her işlevi etkili bir şekilde uygulamak için hangi kaynakların gerekli olacağını düşünün. Sadece sen biliyorsun:

• Personeli seçmenin en iyi yolu nedir - kendi başınıza mı yoksa işe alım ajanslarını dahil ederek mi?
• Uyum süreci için örneğin üretim tesislerine geziler planlanıyor mu?
• Personel değerlendirmesi şirket yöneticileri tarafından mı yoksa dış danışmanlar tarafından mı gerçekleştirilecek?
• Personelinizi nasıl eğitmeyi planlıyorsunuz?

İK yönetiminin bir diğer önemli işlevi - kurum kültürünün oluşumu - İK ve PR hizmetlerinin etki alanlarının kesiştiği noktadadır, bu nedenle bütçeyi hazırlarken her türlü kurumsal etkinliğin, yarışmanın maliyetlerini dikkate almalısınız. , tebrikler vb.

Yukarıda çoğu personel maliyetinin İK fonksiyonları tarafından belirlendiğini belirtmiştik, ancak bir istisna var - ücret fonu (maaş bordrosu). Çoğu şirket için ücretler, personel maliyetlerinin (hem önem hem de büyüklük açısından) ana kalemidir. Elbette şirketin uygulamasına bağlı olarak bu maliyetler hem İK bütçesine hem de diğer departmanların (örneğin muhasebe) bütçelerine yansıtılabilir. Ancak her durumda İK departmanı bordronun oluşturulmasında, onaylanmasında ve ayarlanmasında rol alır. Bu kaleme ilişkin maliyetlerin hesaplanması ve gerekçelendirilmesi, bütçe hazırlama çalışmasının yalnızca en önemli değil aynı zamanda en zor kısmıdır, çünkü birçok farklı hususun dikkate alınması gerekir:

• planlı personel genişletmesi;
• personel azaltımı durumunda tazminat ödenmesi;
• ücret yapısında sabit ve değişken parçaların varlığı (ikincisi değişken bir değerdir, dolayısıyla büyüklüğü yalnızca yaklaşık olarak tahmin edilebilir);
• öngörülen enflasyon seviyesi ve endüstri piyasasındaki ortalama ücret seviyesi (bu göstergeler değişirse, ödemelerin endekslenmesi gerekebilir);
• sosyal paket masrafları (seyahat, yemek, mobil iletişim limitleri, sağlık sigortası) ve çeşitli teşvik ödemeleri.

Ne yazık ki, işçilik maliyetlerini% 100 doğrulukla planlamak imkansızdır: çalışanlar işten ayrılır, hastalık izni alır, tatile çıkar, iş gezilerine çıkar vb. Tüm bu koşullar tahmin hesaplamalarının doğruluğunu etkiler. Uzman tavsiyelerine göre, yıllık planlama sırasında bordronun izin verilen sapması% 10'u geçmemelidir.

Bütçe onayı

Pek çok şirkette yetkili yöneticilerin bütçe komitelerinde toplandığını varsayıyorum. Çoğuna "para ağaçta yetişmez" sözü rehberlik ediyor (bu benim favorilerimden biri), bu yüzden yanlarından tek bir "fazla" kuruş bile geçmeyecek. Maaş bordrosunun herhangi bir şirketteki en büyük gider kalemlerinden biri olduğu göz önüne alındığında, İK çalışanlarının bütçelerini korumak için ciddi şekilde hazırlanmaları gerektiğini düşünüyorum.

Bütçe korumasına nasıl hazırlanılır?

Aşama 1. Personel maliyetleri ve verimlilik göstergelerindeki değişimlerin dinamiklerini gösteriyoruz. Bazen bu bilgi tam olarak ne yapmayı planladığımızı ve sahiplerin sonuçta ne alacağını değerlendirmek için yeterlidir. Göstergelerin dinamikleri çok iyimser değilse bir sonraki adıma geçiyoruz.

Adım 2. Daha önce yaptığımız analiz, personel maliyetlerindeki artışı detaylandırmamıza yardımcı oluyor: Tablo 4, maliyetlerdeki artışın nedenlerini (örneğin ücretlerdeki artış, vergi mevzuatındaki değişiklikler nedeniyle vergilerdeki artış vb.) açıkça göstermektedir. Maliyetlerdeki artış ücretlerdeki artışla ilişkiliyse bir sonraki adıma geçin: analiz ücretlerde değişiklik ihtiyaçları.

Masa 4. Personel maliyetlerinin analizi, detaylandırılması

1. Boş Pozisyonlar
Departman	Bordro fonu, UAH.	İş ünvanları
İnsan Kaynakları Departmanı
2. Maaş artışı
Departman	toplam

Bütçeleme konusu, finansal hizmet tarafından yürütülen yönetim muhasebesi alanıyla ilgilidir. Ancak en azından bütçe rakamları ve maksimum olarak bütçenin kendisi personel departmanı başkanı veya İK yöneticisi (personel departmanı bir kişiden oluşuyorsa) tarafından hazırlanır. Bütçeleme, hem şirketin geneli hem de özelde departmanların iş ve giderlerinin planlanmasında çok önemli bir noktadır.

Plan her şeydir

İK bütçesini hazırlamadan önce bir sonraki takvim yılı için bir çalışma planı hazırlamanız gerekir. Hangi olayların hangi zaman diliminde gerçekleşeceğini, formatlarının ne olacağını, bunun için hangi kaynakların gerekli olduğunu net bir şekilde anlamanız gerekiyor. Etkinlikler derken yalnızca kurumsal tatilleri (23 Şubat, 8 Mart, geleneksel “Şirket Günü” ve Yeni Yıl) değil, aynı zamanda çeşitli yarışmaları da kastediyoruz: “Ayın, yılın en iyi çalışanı”, diğer iç yarışmalar, işe alım, çeşitli etkinliklerin sıklığı sosyal ödemeler vb. vb. İK bütçesinin ana kalemlerine daha yakından bakalım.

Farklı şirketlerin İK bütçeleme konusunda farklı yaklaşımları vardır. Personel giderlerinin ana kalemi maaş- ya İK hizmetinin bütçesine girer ya da her departmanda planlanır. İkinci durumda maliyetleri hesaplamak ve personele yapılan yatırımların etkinliğini değerlendirmek oldukça zordur. Şirketinizde maaşlar ve teşvik ödemeleri İK departmanının bütçesine dahilse, o zaman bütçeleme yaparken maaşın bu kısmının vergi ödemelerine gittiğini hesaba katmayı unutmayın (genellikle bu giderler ayrı bir kalemdir).

İşgücü maliyetlerinizi bütçelendirirken gelecek yıl için kaynak planınızı mutlaka dikkate alın. Kaynak planı doğru hazırlansa bile işçilik maliyetlerini %100 doğrulukla planlamak oldukça zordur. Kadrodaki fiili değişiklik amaçlananla örtüşmeyebilir, ayrıca çalışanların hastalık izinleri ve tatilleri de nihai tutarı etkiler. Ancak üç aylık ve aylık bütçelerin onaylanması kapsamında her şey ayarlanabiliyor ve bu da daha doğru verilerle çalışmayı mümkün kılıyor. Yıllık planlama sırasındaki sapmalar, uzman tahminlerine göre yüzde 10'u geçmemelidir.

Ana olanların yanı sıra birçok var ek ödemeler ikramiyeler, çeşitli motivasyon programları için harcamalar, doğum günleri için harcamalar (tembel olmayın ve doğum günü olan kişilerin sayısını aya göre sayın, bu, harcamaları daha net bir şekilde planlamanıza olanak tanır), sözde sosyal paket için harcamalar ( seyahat, yemek, mobil iletişim vb.) bunlar da planlamaya tabidir.

Finansçının yorumu

Marina SEDUKOVA,
TS-Retail LLC'de Hazine Başkanı:

– Yıl için bütçe hazırlarken en sorunlu bütçe kalemlerinden biri olan ücret fonuna dikkat etmek önemlidir. Uygulamamda İK'nın planlanan personel genişlemesi, ücret endekslemesi, sabit ve değişken parçaların varlığı vb. gibi faktörleri dikkate almadığı durumlarla karşılaştım. Planlama konusundaki dikkatsiz tutum, bütçeden 15-20 milyona varan sapmalara yol açtı. toplam giderlerin yüzdesi ve çoğu bu kaleme düştü.

İK bütçesindeki bir sonraki kalem harcamalardır. Personel seçimi. Burada planlama için de kaynak planına güveniyoruz. Önceki dönemlere ait personel devir hızı istatistiklerini dikkate almak gerekir. Süreli yayınların maliyetlerini, internet sitelerine ücretli erişimi ve işe alım ajanslarının ücretlerini unutmayın. Üstelik basılı yayınların maliyetleri genellikle önemsizse ve öngörü eksikliği durumunda gerekli miktarı bulabiliyorsanız, o zaman "çalışma" sitelerinin maliyetleri oldukça ciddidir, dışarıdan işe alım yapanların hizmetlerinden bahsetmeye bile gerek yok. Bu nedenle, planlanan boş pozisyonların niteliğini dikkate almaya çalışın ve mücbir sebepler durumunda (örneğin, orta ve üst düzey yöneticilerin seçimi için) bir yedek bulundurduğunuzdan emin olun.

Eğitim aynı zamanda ana gider kalemlerinden biridir. En geç Kasım ayında onaylanması gereken yıl için bir eğitim planı burada size yardımcı olacaktır. Aksi takdirde tam bir bütçe oluşturamazsınız. Bu nedenle bölüm başkanlarını önceden eğitim başvurusunda bulunmaya teşvik edin. Büyük bir İK departmanının başkanıysanız, bu, eğitim departmanınız veya eğitim uzmanınız için bir baş ağrısıdır, ancak kontrol burada da zarar vermeyecektir. Çoğu zaman eğitim şirketleri %50 ön ödeme talep etmektedir. Bu nedenle bu harcamaların eğitimden önceki ay planlanması gerekmektedir.

Planlama kurumsal etkinlikler- bu ayrı bir büyük makalenin konusu. Kesinlikle ona döneceğiz. Sadece birkaç nüanstan bahsedelim: tüm restoranlar (özellikle yılbaşı etkinliklerinin hazırlanması sırasında), gemiler ve açık alanlar (yaz aylarında düzenlenen açık hava etkinlikleri durumunda) iki ila üç ay boyunca ön ödeme gerektirir, bu nedenle miktarları sağlamayı unutmayın. Bunu uygun dönemlerde yapın. Etkinlik ajansları, müzik grupları ve akşam sunucuları için de aynı şey söylenebilir (etkinlikleri kendiniz organize ediyorsanız).

Tek bir öğeye harcanmayan miktara güvenmeyin, Eğer gerekliyse başkasına devredilecek- para sıkıntısı çektiğiniz bir makale. Bu, bütçelemede kabul edilemez, tıpkı harcanmamış tutarların cari aydan bir sonraki aya aktarılması gibi. Şirket gelir elde edebilir ve buna göre harcamalarını ancak cari dönem içinde planlayabilir.

Tutarları planlamayın ihtiyacın olandan daha fazlası "her ihtimale karşı". Bazı şirketler, departman tarafından harcanmayan fonların kredilendirildiği, departman fonu adı verilen bir fon oluşturur. Ancak bu daha ziyade kuralın bir istisnasıdır.

Ve tabii ki öngörülemeyen masrafları da unutmayın. Bu kalem için planlayacağınız miktar sadece firmanın finansal imkanları ile sınırlıdır. Ancak yanlış planlama ve dikkatsiz tutum durumunda burayı “alternatif havaalanı” haline getirmenizi önermiyoruz. İzin verilen sapma aralığı yalnızca aşım yönünde sınırlı değildir. Sürekli olarak büyük olan bakiyeler, şirket yönetiminin bütçenizi kısmayı düşünmesine neden olabilir.

Son sınır

Bütçe yapmak işin sadece yarısıdır. Önümüzde bütçe koruması var ve bu hazırlık gerektiriyor. Ana kural burada: güvenilir asistanlarınız olsa veya bütçe finansal hizmet tarafından alınsa bile, mutlaka kendiniz için sunulan tüm sayıları kontrol edin. Bilginiz yoksa bütçenizi koruyamazsınız. Her gider kalemi ve alt kalem için bir cevap vermelisiniz. Rakamların nereden geldiğini ve neden orada olduklarını bilmeniz gerekir. Bu, birçok yöneticinin (ve bazen işletme sahiplerinin) çok sevdiği oyunda hayatta kalmanıza yardımcı olacaktır - "Gereksiz her şeyi atın" veya "Harcamaları azaltın." Malzemenin sahibi değilseniz önemli bir gider kalemini bıçağın altına koyma riskiniz yüksektir.

Bütçenin kabul edilebilmesi için tüm rakamların gerekçeli olması gerekir. Bu nedenle bütçeleme sürecinde kullanılan tüm malzemeleri yanınıza almanızı öneririz. Bu geçmiş dönemlere ait istatistiksel veriler, bir eğitim planı, bir sonraki yılın kaynak planı, sağlayıcı şirketlerin fiyatlarına ilişkin veriler, hizmet fiyatlarının artacağına dair tahminler olabilir. Tüm ön hesaplamaları yanınıza aldığınızdan emin olun, çünkü belirli bir harcamanın içeriğini açıklamanız istenebilir ve orijinal rakamları hatırlamaya yönelik çılgınca çabalarınız size puan kazandırmayacaktır. Ne yazık ki birçok yönetici hâlâ İK hizmetini bir tür "üvey evlat" olarak görüyor. Bu nedenle konuşmanızın gerekçeli olması ve her makalenin belgesel kanıtları ve hesaplama planları olması gerekir.

Çok yakında şirketin İK bütçesini savunmak zorunda kalacaksınız. Örneğin maaş bordrosunun maliyetlerini tartışırken, şirketin üst düzey yetkilileri ücretlerin şişirilip şişirilmediğini veya personelin fazla personele sahip olup olmadığını sorabilir. Sahiplerin ve CEO'nun belirli bölümleri tartışmak istemesi mümkündür. İK hizmeti de muhtemelen etkilenecektir.

Ne yazık ki şirket yönetimi, personel departmanında ne yaptığını anlamayan ancak iyi maaş alan birçok kişinin bulunduğundan sıklıkla şüpheleniyor. Buradan, İK departmanı şirket için çok pahalı. Şu düşünce ortaya çıkıyor: Maliyetleri düşürmeli miyiz? Cevaplayacak bir şeyiniz olması için genel İK bütçesine ek olarak personel hizmetleri için ayrı bir bütçe hazırlayın. Sonuçta sen bu birimin başısın. Bu, neyi, ne kadar ve neden harcadığınızı anlamanız gerektiği anlamına gelir. Ve en önemlisi, maliyetleri haklı çıkarın ve İK hizmetini şirket yönetiminin istenmeyen kararlarından koruyun.

Gelecek yıl İK çalışmalarının tüm alanlarında ne yapılması gerektiğini düşünün. Bir plan yapmak

Başka bir deyişle, İK hizmetinin gelecek yıl ana alanlarda karşılaşacağı olağan mesleki görevlerin ana hatlarını çizin: seçim, eğitim, değerlendirme, personel motivasyonu. Tek kelimeyle, şirketinizdekilere göre.

Bir masa yap. İçinde 2018'de gerçekleştirmeniz gereken etkinlikleri listeleyin. Her birinin yanındaki harcamaları belirtin. Listenin tamamlandığını düşündüğünüzde maliyetleri toplayın. Sadece enflasyon nedeniyle fiyat artışlarını hesaba katarak %5-10 eklemeyi unutmayın. Daha sonra toplam tutarı İK departmanının bütçesine ekleyeceksiniz.

Hazırladığınız plan, daha sonra İK hizmetinin bütçesini haklı çıkarmanıza yardımcı olacaktır. Planın bir kısmı aşağıdadır. Makaledeki ana şey Saklamak

İK hizmetinin planda belirttiklerinizin dışında ne gibi maliyetlere yol açacağını belirleyin

Öncelikle plan şunları içermiyordu: personel hizmetleri için bordro maliyetleri ikincisi, İK hizmetinin olağan, geleneksel işlevlerine atfedilemeyen faaliyetlere ilişkin harcamalar. Diyelimki büyük ölçekli İK projeleri için– şirkette personel değerlendirme sisteminin uygulanması veya personel yönetimi süreçlerinin otomasyonu.

Büyük ölçekli etkinlikler için olmasa da, plana dahil edilmeyen başka maliyetlerin olup olmadığını düşünün. Örneğin, iç portalın bakımı ve kurumsal gazetenin hazırlanması için. Bu projelerin maliyetlerini hesaplayıp İK bütçesine dahil etmeyi unutmayın. Ayrıca ayrı ayrı hesaplayın İK eğitim maliyetleri. Bütçe savunmanız sırasında büyük ihtimalle eğitimin ne kadar uygun olduğu ve dolayısıyla maliyeti konusunda tutkuyla sorulacaksınız.

Oksana SELİVANOVA,

RDTECH şirketinde İK Direktörü

Sahiplere yönelik maliyetleri kolayca haklı çıkarmak için sürekli olarak İK analizleri yapın

Bütçe hazırlarken şunu unutmayın: Şirketin ve dolayısıyla sahiplerin maliyetlerinden bahsediyoruz. Şirketin üst düzey yetkililerinin şunu sormasına hazırlıklı olun: “Karşılığında ne alacağım? Neden VHI, İngilizce, dışarıdan işe alım görevlileri için harcamalar, kurumsal tatiller? İK direktörü bu faaliyetlerin getirisini hesaplamadan bu sorulara cevap veremeyecek. Bu nedenle personele yapılan yatırımların etkinliği hakkında bilgi sahibi olmak için sürekli İK analitiği yapıyorum.

Personel hizmetinin bordrosunu hesaplarken bütçe dışı fonlara sigorta katkılarını unutmayın

Özetle tüm çalışanların maaşları ve ikramiyeleri- hem maaşın değişken bir parçası olan ve aylık olarak ödenenler hem de raporlama dönemindeki iş sonuçlarına göre ödeme için sağlananlar. KPI'ları karşılamak için bir bonus diyelim. Tüm İK çalışanlarının temel performans göstergelerini karşılaması durumunda ikramiye ödemeye yetecek bir miktar ayırın.

Astlarınızı özel haklar karşılığında ek olarak ödüllendirmek için ayrı bir miktar ayırın. Diyelimki İK Direktörü Fonu'nu oluşturmak ve paranızı orada planlayın. Tipik olarak İK direktörü, Fona tüm İK maaşlarının ve ikramiyelerinin toplam tutarının %2-3'üne eşit bir miktarda katkıda bulunur. Bunları ayrıca mevcut faaliyetlerinizde öngörülemeyen harcamalara da harcayabilirsiniz.

Bütçenizi ayırmayı unutmayın ve ek personel birimleri için Gelecek yıl İK hizmetine dahil etmeyi planladığınız

Muhasebe departmanının İK hizmeti çalışanlarının maaşlarından talep edeceği ve devlet bütçe dışı fonlara ödeyeceği sigorta primi miktarını hesapladığınızdan emin olun. Sonuçta bu katkıların toplam tutarı personel hizmetinin maliyetine dahil edilecektir. Emeklilik Fonunda - %22, Sosyal Sigorta Fonunda - %2,9, Federal Zorunlu Sağlık Sigortası Fonunda - %5,1. Ancak kazalara ve meslek hastalıklarına karşı sigortaya da katkı payı eklemeniz gerekiyor. Oran, şirketin faaliyet türüne bağlıdır. Taban oranı %0,2 olarak kabul edeceğiz. Genel katkı oranı artık %30,2. İK hizmetleri için bordro maliyetlerinin hesaplanmasına ilişkin bir örnek için bkz.

Alena MIKHALEV,

Europlast Decor İşe Alım ve Personel Gelişimi Başkanı

Yeni gelenlerin eğitim masraflarını bütçeye dahil ediyoruz. Aslında yeni bir meslek ediniyorlar

Üretimimiz için hazır bir uzman seçmek neredeyse imkansız olduğundan, bizimle eğitim bütçenin ana kalemidir. Yeni işe alınan her çalışan sadece başlangıç ​​eğitiminden geçmiyor, aynı zamanda yeni bir mesleğe de sahip oluyor.

İK projelerinin maliyetleri: sağlayıcılar arasında devamsızlık ihalesi düzenlemek

Yukarıda belirtildiği gibi İK projelerinin maliyetleri, şirketin işleri için özellikle önemli olduğundan her biri için ayrı ayrı hesaplanmalıdır. Ayrıca maliyetleri genellikle önemlidir. Projenin adını, hangi amaçla uygulandığını ve değerlendirme kriterinin ne olacağını açık olacak şekilde formüle edin. Örneğin, "Gelirinizi üç ay içinde %30 artırmak için bir saha eğitim sistemi uygulayın."

Projenin ne zaman tamamlanması gerektiğini belirtin ve maliyetleri tahmin edin. Üçüncü taraf uzmanları dahil etmeyi planlıyorsanız, hizmet sağlayıcı şirketler arasında bir devamsızlık ihalesi düzenleyin. Farklı şirketlerin web sitelerindeki fiyatlara bakın, pazarlık yapın ve en uygun koşulları seçin. Fiyatı onaylayın ve bu rakamları bütçenize koyun.

Örnek

Bir lojistik şirketinin İK servisi, personel seçiminde bir chatbot uygulamak zorunda kalacak. Proje kapsamında işe alım görevlilerine yönelik chatbot kullanımına yönelik 6 eğitim düzenlenecek. İK müdürü masrafları saydı. Böylece, harici bir eğitmenin hizmetleri şirkete 52.300 rubleye mal olacak. 8 katılımcının ortalama maaşı 22.700 ruble. Bildiri üretimi – 5000 ruble. Kahve molası düzenlemek için 10.000 ruble ödemeniz gerekecek. Toplam 90.000 ruble. 6 eğitim için – 540.000 ruble. İK direktörü buna yıllık bir chatbot kiralama maliyetini de ekledi - 360.000 ruble. Böylece toplam maliyet 900.000 ruble.

Tatiana VOLKOVA,

Ingrad Şirketler Grubu şirketinde İK Direktörü

Kurumsal bir etkinliğe bütçe oluşturmak için geçen yıl ne kadar harcadığınızı hatırlayın

Kurumsal etkinlikler için bütçeyi önceki dönemlere benzeterek oluşturuyorum. Örneğin etkinliğin maliyeti 3.000.000 ruble olarak gerçekleşti. 200 kişi katıldı. Bu, katılımcı başına 15.000 ruble olduğu anlamına gelir. Daha sonra bu tutarı şu anda sahip olduğumuz çalışan sayısıyla çarpıyorum ve enflasyon ve ek masraflar için %10-15 daha ekliyorum. Eğer şirket daha önce kurumsal etkinlik düzenlemediyse, birkaç yükleniciye danışıyorum, rakamlar talep ediyorum, teklifleri değerlendiriyorum ve kabul edilebilir olanları seçiyorum. Tutarı bütçeye giriyorum.

İK Eğitimi: Maliyetleri Gözden Kaçırmayın

Bunları dikkate almazsanız ve bütçeye dahil etmezseniz, mali hizmet yine de bunu departmanınıza yazacaktır. Bu, planladığınız her şey için yeterli paranız olmayabilir anlamına gelir. Unutma: Eğitim maliyetleri doğrudan ve ilişkili olarak ikiye ayrılır.. Doğrudan maliyetler, eğiticinin çalışmasının yanı sıra öğretim materyallerinin (slaytlar, videolar, bilgisayar programları) hazırlanmasının maliyetidir. İlgili harcamalar, daha önce de belirttiğimiz gibi, örneğin bina kiralama, malzeme satın alma, katılımcılar ve öğretmenler için yiyecek masraflarını içerir ve bazen seyahat masrafları da buraya dahildir.

Bir eğitim organizasyonuna birden fazla kişiyi göndermeyi düşünüyorsanız, o zaman şu haklara sahipsiniz: indirim. Ama bunu görmezden gelebilirsin– bu beklenmedik masraflar için rezerviniz olsun. Örneğin okul ücretlerini artırmak.

Örnek

İK direktörü, beş yöneticiye verilen personel değerlendirmesi konusunda iki günlük eğitimin maliyetini hesapladı. Doğrudan maliyetler: Bir antrenörün maliyeti (3.000 ruble/saat) 2 gün boyunca, her gün 7 saat – 42.000 ruble. Bildirilerin hazırlanması (slaytlar, videolar, bilgisayar programları) – 4.000 ruble. İlgili maliyetler: bina kiralama (2 gün) - 10.000 ruble, ekipman - 8.000 ruble, sarf malzemeleri - 2.000 ruble, katılımcılar ve eğitmen için yemekler (öğle yemeği ve kahve molaları) - 50.000 ruble. İnsan kaynakları başkanı tüm maliyetleri özetledi. Sonuç 116.000 ruble (42.000 + 4.000 + 10.000 + 8.000 + 2.000 + 50.000) oldu.

Anastasia LOBAREVA,

GlavElectroSnab'da İK Direktörü (Novosibirsk)

CEO ile maliyetleri bütçe dahilinde, bütçeyi aşmadan yeniden dağıtıp dağıtamayacağınızı tartışın

İK bütçesinin birkaç versiyonunu hazırlamak zorunda kaldım: bir sezon için, altı ay için, bir yıl için ve hatta üç yıl için. Masrafların sezonluk bütçe dahilinde yeniden dağıtılmasına (örneğin yaz için, Yeni Yıl tatilleri sırasında) izin verilmez. Bir İK yöneticisinin yapabileceği maksimum miktar, gerekirse tutarı bir maliyet kaleminden diğerine aktarmaktır. Şimdi bu yılın bütçesini hazırlıyorum. Bunun içinde harcamalarınızı ayarlayabilirsiniz; bir ayda planladığınızdan biraz daha fazlasını, diğerinde biraz daha az harcayın. Ancak bir sınırlama var: Fazla harcama %10'u geçmemelidir. Bu özellikle maaş bordrosu için geçerlidir.

Adayları değerlendirmek için testler satın almayı düşünüyorsanız bunun için bütçe ayırın

Otomatik yöntemlerin kendisi, güncellenmesi ve bilgisayar ekipmanının kurulumu için ne kadar ödemeniz gerektiğini hesaplayın. Yeterli Seçim departmanının cephaneliğinde 2-3 kişisel değerlendirme yöntemi var(MMPI, CATTELL testi) ve zeka, düşünme hızı (CAT) ve dikkat (MUNSTERBERG testi) için aynı sayıda test.

Birçok firmanın fiyatlarını karşılaştırıp seçiminizi yapın. Mümkünse, başvuranların bilgi, beceri ve yeteneklerini değerlendirmek için profesyonel testler satın alın. Örneğin bir muhasebeci seçerken adayın özel bir programda nasıl çalıştığını, gerekli girişleri yazıp yazamayacağını, gerekli hesaplamaları yapıp yapmadığını kontrol etmeniz gerekir. Ve bir avukat için, bir iddia beyanı hazırlamak ve sözleşmeyi incelemek için testler sağlayın.

Her şeyi tek bir masaya koyun. Bu İK hizmetinin bütçesidir

Cari yıla ait personel hizmetinin bütçe kalemlerine ilişkin veriler, hem sizin hem de bütçe komisyonu üyelerinin cari ve gelecek yıla ait giderleri karşılaştırabilmesi için gereklidir. Ayrıca geçen yıl için planlanan ve gerçekleşen harcamaları belirtin. Yapmak açıklamalar için iki sütun. İlk sütunda, cari yıldaki bazı fiili harcamaların neden planlananlardan saptığını belirtin. İkincisinde, 2018 için planlanan maliyet tutarındaki 2017 yılı için bütçelenen maliyet tutarından sapmalara neyin sebep olduğunu not edin. Sapmaların %10'u aşması durumunda lütfen açıklama yapınız.

Örnek

İK direktörü gelecek yıl için personel hizmet bütçesinin ilk versiyonunu sunduğunda, finans müdürü işe alım ajanslarının hizmetlerine ilişkin ödeme maliyetlerindeki dalgalanmaları hemen fark etti. Böylece, 2017 için İK servisinin başkanı 800.000 ruble bütçe ayırdı. Ancak bu miktarın bir kuruşu bile harcanmadı. Ancak gelecek yıl İK Direktörü aynı amaçlar için 1.080.000 ruble planlıyor. "Mantık nerede?" – finans müdürüne sordu. İK şöyle açıkladı: “Evet, bu yıl seçimi kendi başımıza organize edebildiğimiz için işe alım ajanslarının hizmetlerine para harcamadık. Ancak önümüzdeki yıl bölgelerde yeni şubeler açılacağı ve acentelerin devreye girmesi gerekeceği için bu mümkün olmayacak.” Bu açıklama finans direktörünü tatmin etti.

Gerçek maliyetlerin sürekli olarak planlananları aşması ve tam tersine İK hizmetinin düzenli olarak belirgin şekilde daha az harcama yapması da kötüdür. Aşırılık varsa Bu, planlamada hata yaptığınız ve gerekli tüm masrafları dahil etmediğiniz anlamına gelir. Fonlar harcanmadan kalırsaİK Direktörü ya büyük meblağlar taahhüt etti ya da İK hizmeti planlandığı gibi bir şeyi başaramadı. Diyelim ki 2017 yılında iş ilanlarına 1.400.000 ruble harcamayı planladılar ama aslında maliyetler 1.000.000 rubleyi buldu. Bir yandan bu bütçe tasarrufudur. Peki personel sıkıntısı var mı, bu şirketin çalışmalarına zarar verir mi? Fiili ve plan verileri arasındaki dalgalanmaların gerçek nedenlerini bulun ve bunları ortadan kaldırın. İK hizmetine ilişkin örnek bütçe taslağı aşağıda yer almaktadır. Makaledeki ana şey Saklamak

Irina BELOVA,

"NORTEX" şirketler grubunun İK Direktörü (Ivanovo)

CEO'ya sosyal projelere yapılan harcamaların gelecekte gerçek faydalar getireceğini gösterin

Sosyal bütçe kalemlerine özellikle dikkat ediyoruz: gönüllü sağlık sigortası, mesleki beceri yarışmaları ve işletmede 10 yılı aşkın süredir çalışan değerli çalışanlara özel ödemeler. Bunun maliyet tutarını gerekçelendirerek şu veya bu projenin uzun vadede ne gibi faydalar sağlayacağını gösteriyorum. Görevim özellikle şirketimizi çekici bir işveren olarak yaygınlaştırmak, gençlerin ilgisini çekmek ve en iyi mesleki uygulamaları belirleyip yaymaktır.

Makaledeki ana şey Saklamak Bütçe koruması: maliyetleri haklı çıkarmaya, komisyon sorularını yanıtlamaya hazırlıklı olun

Bütçe teklifinizi sunarken, onu oluşturmak için kullandığınız tüm malzemeleri yanınıza alın. Bunlar örneğin şunlar olabilir: eğitim programları, İK faaliyetlerinin ayrıntılı planı gelecek yıl ve diğer belgeler için. Her bütçe kalemi için ayrıntılı açıklamalar yapmaya ve üst düzey yöneticilerin sorularını yanıtlamaya hazır olun. Bunlar hangi sorular olabilir ve bunlara nasıl cevap vermelisiniz?

Soru 1: “İK departmanında çok fazla çalışan var ve maaşları şişirilmiş mi?” Personel hizmetindeki kişi sayısını gerekçelendirirken İK çalışanlarının çalışma standartlarına ve şirketteki iş yüklerine hitap edin. Hakkında araştırma verileri sağlayın (örneğin Axes Monitor) Bir işe alım uzmanı kaç yeni eleman seçmelidir?. Genellikle – toplu pozisyonlar için 9-12 çalışan ve 4-5 uzman ve alt düzey yöneticiler. Bir şirkette bir eğitim uzmanı 500 kişiye yetiyor ve bir kurumsal eğitmen, hazır programları kullanarak ayda 12 eğitim gününü verimli bir şekilde çalıştırabiliyor ve birçok yeni eğitim gerçekleştirebiliyor. Ve sonunda, insan kaynakları departmanı müfettişi minimum otomasyonla (1C) 400-600 çalışanı yönetebilir.

Maaş anketinden elde edilen verileri kullanarak maaşların şişirilmediğini doğrulayın. Göreviniz şirket yönetimine İK departmanının en iyileri çalıştırdığını ve maaşlarının piyasa değerlerini aşmadığını iletmektir.

Soru 2: "Seçimi bir işe alım ajansına devretmek ve işe alım yapanları çıkarmak daha iyi değil mi?" Bu soruyu cevaplarken bir hesaplama yapın ve ajansın hizmetlerinin kendi işe alım uzmanlarınızın maliyetlerinden çok daha pahalı olduğunu gösterin.

Örnek

Bir ilaç firmasının personel seçme departmanında 4 İK yöneticisi bulunmaktadır. Her kişinin geliri ikramiye dahil ayda 60.000 ruble. Ayda sadece 240.000 ruble
(60.000 ruble × 4 kişi). İşveren tarafından bu çalışanlara yönelik fonlara ödenen sigorta katkı payları ayda 72.480 ruble (240.000 ruble × %30,2) tutarındadır. Personel seçme departmanının toplam bordro maliyeti ayda 312.480 ruble olup, bu da yılda 3.749.760 ruble (312.480 ruble × 12 ay) anlamına gelir. Her işe alım görevlisi için oluşturulan plan, çeşitli çalışan kategorileri için ortalama 50.000 ruble maaşla ayda en az 8 boş pozisyonu doldurmaktır. Ayda toplam 32 boş pozisyon. Bir şirket bir işe alım ajansıyla işbirliği yaparsa çalışanın maaşının yüzde 20'sini ve yüzde 18'ini KDV ödeyecekti. Böylece, yalnızca bir boşluğun doldurulması için ödeme tutarı 11.800 ruble (50.000 × %20 + %18) olacaktır. Ayda 32 boş pozisyonu doldurmak 377.600 rubleye (11.800 ruble × 32 boş pozisyon) mal olacak. Bir yıl için bu 4.531.200 ruble (377.600 ruble × 12 ay) olacaktır. İşe alım ajanslarını kullanarak personel işe almanın maliyetinin, şirket içi işe alım görevlilerine ödeme yapmaktan daha yüksek olduğu ortaya çıktı.

Bu makale en acil konulardan biri olan İK bütçesi oluştururken maliyet optimizasyonuna ayrılmıştır. Muhasebe, bordro, personel kayıtları ve yönetim alanındaki iş süreçlerinin dış kaynak kullanımı konusunda uzmanlaşan BDO grup bölümü çalışanları, şirketlerinde maliyet optimizasyon sisteminin nasıl kurulduğuna dair pratik örnekler paylaştı.

Minimum yatırımla maksimum getiri

Bugün şirket bütçelerinden bahsettiğimizde en çok konuşulan konu tasarruflar ya da sıklıkla söylendiği gibi maliyet optimizasyonudur. Aslında maliyetlerden tasarruf etmek ve optimize etmek hem özünde hem de içeriğinde tam olarak aynı şey değildir. Ancak bu konseptlerin ortak bir amacı var; minimum maliyetle maksimum sonuç.
Bunu kendimize açıkça itiraf edelim: Bütçenizin minimuma indirilmiş olması, tek acil sorunun "Departman içinde planlanan her şeyi nasıl yapacağınız, yalnızca çalışanlarınıza ödeme yapmak için tüm maliyetleri nasıl azaltacağınız" olup olmadığı önemli değil. Şirketiniz gelecek konusunda oldukça iyimser. Her durumda, asıl göreviniz, fırtınalı bir ekonominin gerçeklerinin ihlal etmediği, onaylanmış bir bütçeyle etkileyici sonuçlar elde etmektir. Maliyet söz konusu olduğunda temel amacımız minimum yatırımla maksimum getiriyi elde etmektir. Bu nedenle, geleneksel olarak personel hizmetleri tarafından yürütülen çeşitli projelerde şirketimizin maliyetleri düşürürken nasıl olumlu sonuçlar elde edebildiğini anlatan bir hikaye ile bu konuya devam edeyim.

Sağlayıcı firmaya sorun: Hizmet paketinde yazılım ürününe ek olarak neler yer alıyor?

İlk olarak - eğitim. Çalışanlarımız için bu, şirketin daha da gelişmesindeki en önemli faktörlerden biridir. Müşterilerimize sadece muhasebe ve vergi muhasebesi, maaş bordrosu veya personel kayıtları ile ilgili konuları üstlenmelerini teklif etmiyoruz. Şirketlerin düzenleyici devlet kurumlarıyla karşı karşıya kaldıklarında karşılaştıkları çok sayıda sorunu önlemeyi (çözmese bile) taahhüt ediyoruz. Uzmanlarımız, müşterilerimiz için yaptığımız işin kalitesi hakkında karar verme yetkisine sahip olan yetkili kaynakların sayısız yasa, yönetmelik, emir, norm ve görüşlerindeki tüm nüanslar ve değişikliklerden haberdar olmalıdır.

Bunu yapmak için öncelikle lisanslı eğitim merkezleri aracılığıyla en yüksek kategorideki profesyoneller olarak çalışan sertifikalı çalışanlarımızın statüsünü koruyoruz. Hizmetlerinin ödeme maliyetlerini azaltmak kolay değil: Kriz sırasında bile programlarına yönelik talep sıkıntısı yaşamadılar. Kolay değil, ancak uygulamanın gösterdiği gibi oldukça mümkün. Örneğin, muhasebe meslek mensuplarına yönelik ileri eğitim programlarına yönelik hizmet piyasasını analiz ettikten sonra, dış eğitim pazarına ilk kez giren büyük şirketlerin ve şirketlerin kurumsal üniversitelerinin, geleneksel eğitim merkezlerine iyi alternatifler olduğu sonucuna vardık. Uygun eğitim kalitesi ve eğitim ve danışmanlık pazarında zaten bir isim kazanmış yüksek vasıflı uzmanlarla bağlantılar göz önüne alındığında, ödeme sorunlarına henüz hissetmemiş "saygıdeğer" merkezlerden çok daha esnek bir yaklaşım benimsemeye hazırlar. ekonomik krizin kötü şöhretli ruhu. Kurumsal üniversitelerden bazıları, eğitim materyallerinin müşteriler tarafından daha fazla “dahili kullanım” için kullanılmasına da aldırış etmiyor.

Çalışanlarımızın mesleki bilgi tabanını koruma açısından bize mükemmel bir yardım, bize bilgisayar hukuki referans sistemleri sağlayan bir şirketle işbirliği yapmaktır. Böyle bir sistem satın aldıysanız sağlayıcınıza, yazılım ürününe ek olarak hizmet paketine nelerin dahil olduğunu sorun. Yalnızca ek program özelliklerine ilişkin düzenli danışmanlık hizmetine değil, aynı zamanda çalışanlarınızın dinleyici olarak katılabileceği tematik seminer ve eğitimlere de ek ücret ödemeden erişmeniz oldukça mümkündür.

Bir çalışan eğitim için para ödediğinde çok daha fazla sorumluluk sahibi olur

Genellikle kapalı mesleki topluluklarda ücretsiz seminerler, açık masalar ve eğitimler düzenlenmektedir. Çalışanlarınıza, bu tür "kapalı kulüplere" kayıtlı üye olup olmadıklarını ve mesleki deneyim paylaşımı açısından ilgi çekici etkinliklere katılmak için hangi fırsatlara sahip olduklarını sorun. Böyle bir topluluğa meslektaşlarından hangisi önerilebilir?
Garip bir şekilde, çalışanlara ücret ödenen yabancı dil öğretiminden, şirketin kaynak tabanını kullanan, ancak öğretmen hizmetlerinin ücretinin çalışanlar tarafından ödendiği eğitime geçiş, uygulamada da işe yaradı. Çalışanın herhangi bir maliyet üstlenmediği seçenekle karşılaştırıldığında ücretli eğitimin resmi sonuçları çok daha iyidir. Açıkçası, bir çalışan eğitim için kendi cebinden ödeme yaptığında, eğitim materyallerini uygulama ve gerçek yararlı beceriler edinme konularını çok daha sorumlu bir şekilde ele alır: ödevleri tamamlamak, kelimeleri öğrenmek için zaman bulur ve öğretmene tekrar sormaktan çekinmez. ve yine soruları gündeme getiren materyali açıklamak. Öte yandan kaliteli sınıflar sağlayabilir ve çalışanlarınıza bu işbaşı derslerine katılmaları için haftada 2-3 saat çalışma süresi verebilirseniz, pek çoğu bu seçeneği kendi başlarına bir eğitimde kurslara katılmaktansa tercih edecektir. Hafta sonları veya iş çıkışında şehrin diğer tarafında bulunan merkez.

Dahili departmanlar arası eğitim kaynaklarından yararlanın

Ve son olarak, en önemli şey - eğer şirketiniz çalışanlar arasında eğitim ve bilgi alışverişi için hala iç kaynakları kullanmıyorsa, ister "akıl hocası-öğrenci" sistemi, profesyonel topluluklar veya genç meslektaşlar için düzenli kesitsel "ana sınıflar" olsun ve arkadaşlar şimdi başlama zamanı. Bir şirket içi eğitim programının başarılı olması için, öncelikle bir veya bir grup meslektaşınızın halihazırda sahip olduğu en çok talep edilen beceri ve bilgiyi belirlemeniz ve bunları edinmeyle en çok ilgilenen kişileri bulmanız gerekir. Daha sonra, bir anlaşmaya varmak için bu iki grubun nelerden yoksun olduğunu öğrenin. Belki de gelecekteki iç eğitmenlerin ek iş yüküne onay vermek için organizasyonel tarafı üstlenmeniz veya girişimin vaadi ve potansiyel faydası konusunda yönetimi ikna etmeniz gerekebilir. Veya şirketinizin özellikleri nedeniyle, aşağıdan bir girişim organize etmek ve mentor potansiyeline sahip resmi olmayan liderleri dahil etmek, daha sonra zaten yerleşik olan bilgi ve beceri aktarımı uygulamasına resmi statü kazandırmak daha kolay olacaktır.

"Ticari Bir Kuruluşun İnsan Kaynakları Departmanı", 2009, N 11

Personel maliyetleri için bütçeleme: ilk adımlar

Pek çok İK uzmanı için, personel maliyetlerini bütçelemenin ve bazen departmanlarının çalışmalarını bir yıla kadar planlamanın profesyonelliğin ulaşılamaz zirveleri olarak kaldığı bir sır değil. Çoğu zaman bu, söz konusu kişinin hatası değil, işin veya kuruluşun gelişim düzeyinin bir göstergesidir. Bu tür çalışma biçimlerine veya bunların gerekliliğinin anlaşılmasına kesinlikle gerek yoktur. Sonuç olarak, "dün" yeni bir çalışana (veya tüm ekibe) ihtiyaç var, ancak işe alım faaliyetleri için para yok ve ne zaman ortaya çıkacakları da belli değil.

Böyle bir durumda bütçelemeyi uygulamaya koymak yardımcı olur mu? Acı deneyimlerden bilge olan pek çok personel memuru, neden "bu işe karışmamanız" gerektiğine dair çeşitli nedenler sunacaktır: bir şekilde daha önce bu olmadan çalışmışlardı; boş zaman yok (çalışanlar); orta düzey yöneticileri ve üst düzey yöneticileri bunun gerekli olduğuna ikna etmek ve işi yeni bir yönde kontrol etmek zordur; bir şey işe yaramıyorsa veya düzgün çalışmıyorsa suçlu biz olacağız; vesaire. ve benzeri. Sonuç garanti edilmez ancak ek iş ve sorunlar kaçınılmazdır. Ama öyle mi? Hadi anlamaya çalışalım, maliyetleri ve sonuçları, artıları ve eksileri karşılaştıralım...

Bütçe ve bütçeleme: küçük bir teori

Planlama, bildiğimiz gibi, bir organizasyonun hedeflerine ulaşmanın etkili bir yoludur. Modern koşullarda yönetimin en önemli parçalarından biri haline gelmiştir. Batı pratiğinde finansal planlardan bahsederken genellikle “bütçe” kelimesi kullanılır. Birçok yerli işletmede “bütçe geliştirme” kavramının yanı sıra “bütçeleme” terimi de kullanılmaktadır. Bütçe, gelecekte gerçekleşecek bir dizi planlı olayı, yani gelecekteki mali işlemlerin tahminini yansıtan bir mali plan olarak kabul edilir. Bütçe sistemi, yöneticinin yönetim kararlarının etkinliğini önceden değerlendirmesine, kaynakları bölümler arasında en iyi şekilde dağıtmasına, gelişim yollarının ana hatlarını çizmesine ve kriz durumlarından kaçınmasına olanak tanır. Böyle bir planın maddi düzenlemesi olan bütçe, ilgili zaman dilimi için kalemlere göre dağıtılan planlanan giderlerin ve gelirlerin bir listesi olan bir direktif belgesidir.

Bir İK uzmanı için bu daha kolaydır - yalnızca harcamaları planlaması gerekir (bu yazıda insan sermayesinin katma değerinin hesaplanması konusuna değinmeyeceğiz). Özünde İK için bütçeleme, personel maliyetlerinin planlanması, fonların izlenmesi ve harcamalarının analiz edilmesi sürecidir. Bu süreç üç ana aşamadan oluşur:

1. Bütçeleme - personel maliyetlerini planlamak.

2. Bütçenin yürütülmesi - fon harcamalarının muhasebeleştirilmesi ve kontrolü.

3. Bütçe uygulamasının analizi.

İK departmanının bütçesi, şirketin iş planı dikkate alınarak hazırlanan yıllık İK planına göre tasarlanmaktadır. Basitçe söylemek gerekirse, aşağıdaki algoritma ortaya çıkıyor:

İşletme sahibi (yönetici), şirketin belirli bir döneme ilişkin hedeflerini (şirket misyonu) belirler;

Bölüm yöneticileri, "tepedekilerin" liderliği altında, bunun için hangi kaynakların (işgücü dahil) gerekli olacağını, ne yapılması gerektiğini ve hangi spesifik sonuçların elde edileceğini (iş planı) öğrenir;

İK, şirkete yeterli iş gücü kaynağı sağlamak için bir eylem planı geliştirir (İK planı);

İK, İK planının uygulanması için gerekli faaliyetleri planlar ve maliyetlerini (personel maliyet bütçesi) hesaplar.

İlgili tüm taraflarla mutabakata varıldıktan ve onaylandıktan sonra bütçe, yol gösterici bir yerel düzenleyici kanun gücüne sahip olur. Gelecekte ayarlanabilir.

İK neden şirket ve kişisel olarak bütçelemeye ihtiyaç duyuyor?

Bütçelemenin üç temel amacı vardır: tahmin, koordinasyon ve kontrol. Bütçelemenin uygulanması sonucunda hem yönetim hem de çalışanlar önemli faydalar elde etmektedir (bu işin iyi niyetle ve hatasız yapılması şartıyla). İşte kapsamlı olmayan bir fayda listesi:

İş geliştirme kavramını detaylandırma becerisi;

Mali ve ekonomik faaliyetlerin açık bir şekilde planlanması;

Kâr tahmini;

Çalışanların şirketin çalışma planları hakkında bilgilendirilmesi ve departmanların faaliyetlerinin koordine edilmesi;

Yönetici ve departmanların performansının izlenmesi ve değerlendirilmesi;

İşletmenin kaynak ihtiyaçlarının erken belirlenmesi;

Finansal akışların ve kaynak tahsisinin optimizasyonu;

Gelecekte işletmenin çalışmalarını ayarlamak için önceki bütçeleri yürütme deneyimini kullanma yeteneği.

İK hizmeti de kayıpta kalmayacak. Bütçeleme ona şunları sağlar:

1. Personel alımı veya eğitimi için ani siparişleri en aza indiren mükemmel bir iş planlama aracı.

2. Departman (hizmet) faaliyetlerine ilişkin harcamaların bir kez onaylanması imkanı. Yönetime her zaman standart maliyetleri gerekçelendirmeye gerek yoktur.

3. Personel yönetimi önlemlerinin uygulanmasının gerçek anlamda hızlandırılması. Harcamaların kalemleri ve tutarları zaten onaylandı, faturaları derhal muhasebe departmanına aktarıyorsunuz (tabii ki bütçeyi aşmazsanız).

4. Personel yönetimi hizmetinin çalışmalarında açık bir önceliklendirme, değerlendirilmesi için objektif bir kriterler sisteminin varlığı.

5. İK hizmeti, bölüm ve üst düzey yöneticiler arasında daha fazla yetki kazanıyor.

6. Bütçeleme sistemini kullanan İK'nın, herhangi bir kuruluştaki ebedi rakiplerinin - mali hizmet ve muhasebe departmanı - dilini konuşmaya başlaması çok önemlidir.

Bütçeleme sisteminin uygulanmasını zorlaştıran nedir?

1. Karmaşıklık ve maliyet.

2. Genel olarak iletişimin ve kurum kültürünün gelişme düzeyi düşükse bütçelemenin motivasyon ve iş sonuçları üzerinde olumlu bir etkisi olmayacak, ancak çalışanların performansını izleme ve değerlendirme aracı olarak algılanacaktır.

3. Bütçe, tam tersine iş yüklerini en aza indirmeye çalışan, çatışmalara yol açan ve dolayısıyla iş verimliliğini azaltan çalışanlardan yüksek işgücü verimliliği gerektirir.

4. Bütçenin yılda bir kez hazırlanması çalışanların inisiyatifini büyük ölçüde baskılar: gelecek yıl için bütçe gözden geçirildiğinde birçok proje ve fikrin değerlendirilmesi ertelenecektir.

5. Daha iyi bütçe planları ortaya koymak için gerçeklerin manipülasyonu, artan güvensizlik ve departmanlar arasındaki ilişkilerin bozulmasıyla karakterize edilecek özel bir kurumsal atmosferin oluşması mümkündür.

6. Çoğu İK uzmanının ekonomik eğitimi yoktur veya zayıftır ve başa çıkamama korkusuyla bütçelemenin uygulanmasına dahili olarak direnirler.

Personel giderleri için bütçe geliştirilmesi

Bir işletmede bütçelemeyi uygulamaya koymaya karar verildiyse nereden başlamalı? İdeal olarak, bir şirketin bütçesini oluşturma prosedürünün ilgili düzenlemelerde aşamalandırılması gerekir. Bu belge, ön bilgi alışverişi rejimini ve gerekli onayların zamanlamasını belirler, bütçelerin kullanımını düzenler (örneğin, tutarların gider kalemleri arasında yeniden dağıtılması olasılığı) ve bunların uygulanmasının izlenmesi.

Bütçe oluşturma sürecinde aşağıdaki aşamalar ayırt edilir:

1. Personel planına göre maliyet kalemlerinin belirlenmesi.

2. Personel giderleri için bütçe oluşturmak.

3. Bütçenin ilgili hizmetlerle koordinasyonu.

4. Personel giderlerine ilişkin bütçenin sunulması ve onaylanması.

Gider kalemlerinin belirlenmesi ilk bakışta göründüğü kadar basit değildir. Farklı işletmelerde İK yöneticisinin yetkinliği tamamen farklı konuları ve sorumluluk alanlarını içerebilir. Örneğin, İK hizmeti için ofis ekipmanının satın alınması, başkanı tarafından mı yoksa idari bölüm başkanı tarafından mı planlanıyor? Eğitime gönderilen çalışanların yol masrafları ne olacak? Bütçe oluşturma çalışmalarının en başında, eylemlerinizi işletmenin diğer departmanlarının başkanlarının eylemleriyle koordine etmenin gerekli olduğu açıktır.

Personel yönetimi hizmetinin ana gider kalemlerini sıralayalım (örneğin şirketinizin ne tür faaliyetler yürüttüğüne bağlı olarak değişebilir):

1. Bordro Fonu (WF): Maaşın sabit bir kısmı, ikramiyeler, primler, fazla mesai için ek ödeme, yarı zamanlı çalışanlar için ücret.

2. Bordro vergileri.

3. Şirketin sosyal programları: sosyal paket, mali yardım, şirket içi etkinlikler.

4. Personeli çekme, uyarlama, işten çıkarma ve rotasyonun maliyeti.

5. Yeni işyerlerinin donanımı.

6. Personel eğitimi ve gelişimi.

7. Eğitim ve staj ile ilgili seyahat masrafları.

8. Abonelik, literatür ve yazılım maliyetleri.

9. Dış uzmanların katılımı (danışmanlar, işe alım görevlileri, eğitmenler).

Onaylanmış bir İK planına sahip olarak bütçe oluşturmak oldukça basit görünüyor. Ancak işin bu aşamasında olası maliyetlerin planlanmasının mümkün olduğunca eksiksiz olmasını sağlamaya odaklanmak gerekiyor. Muhasebe departmanınız aniden yeni ekipman almaya karar verirse bu planlanmamış harcamaları onaylamak kolay olmayacaktır.

Başka bir tehlike daha var: Sürekli enflasyon. Buna bağlı olarak giderlerdeki artışın bütçe oluşturulurken dikkate alınması gerekir ancak bu değer önceden bilinmez. Belki de her ihtimale karşı, gerçekte ihtiyacınız olandan daha büyük miktarlarda bütçe ayırmalısınız? Hayır, çünkü - size hatırlatmama izin verin - bir şirkette bütçelemenin başlatılması, güvenilir yönetim bilgilerinin elde edilmesini amaçlamaktadır.

İK hizmeti için üç aylık detaylandırmayla bir bütçe örneği verelim.

		Madde masraflar	ben çeyreklik	II çeyrek	III çeyrek	IV çeyrek
Gider miktarı, ovmak.
	Personel ihtiyaçlarının belirlenmesi, organizasyon yapısının optimize edilmesi
	işe alım
	Personel adaptasyonu
	Personelin ücretlendirilmesi ve motivasyonu
	Kişisel değerlendirme
	Personel eğitimi ve gelişimi
	Personel muhasebesi
	Personel hizmetinin işleyişine ilişkin diğer giderler
Toplam bütçe:

Şirketinizin bütçeye ihtiyacı mı var?

Diğer yönetim araçları gibi bütçeleme de her zaman kullanılmaz. Şirketinizin bu araca ihtiyacı var mı? Gelişim düzeyi bütçelemenin kullanılmasına izin veriyor mu? Bu soruları cevaplamanıza yardımcı olmak için, bütçelemenin uygulanmasını engelleyecek koşulların bir listesini burada bulabilirsiniz. Aşağıdaki faktörlerden bir veya daha fazlası mevcutsa etkili olması muhtemel değildir:

1. Tüm stratejik ve operasyonel kararlar şirketin birinci kişisi tarafından alınır (kural olarak, sahipler arasından), daha alt yönetim kademelerine yetki ve sorumluluk devri yoktur.

2. Temel performans göstergelerinin resmileştirilmiş hedefleri ve hedef değerleri yoktur. Bu, bütçelemenin anlamını ortadan kaldırır ve güçlü bir aracı, bireysel yöneticiler için bir "güçlü faaliyet sendromuna" dönüştürür.

3. Finansal ve organizasyonel yönetim yapıları içerisinde temel performans göstergelerinin hedef değerlerine ulaşılması ve kaynakların dağıtımı konusunda net bir yetki ve sorumluluk dağılımı yoktur. Sonuç olarak çalışanları yüksek performansa ulaşmaya ve kaynak harcama limitlerine uymaya motive edecek mekanizmalar mevcut değildir.

4. Bölüm başkanları (personel yönetim hizmeti başkanı dahil) uygun ekonomik bilgi ve yönetim becerilerine sahip değildir.

5. Etki alanlarının dağılımı konusunda daire başkanları arasında çekişme yaşanıyor. Bu durumda bütçeleme çatışmada bir araç haline gelecek ve işletmeye olumlu bir etki vermeyecektir.

Bu nedenle, bir şirkette bütçelemeyi uygulamaya koyma kararı almak, kapsamlı bir ön çalışma gerektirecek ciddi bir adımdır. Örneğin, geçmiş yıllara ait istatistiksel materyallere dayanarak personel bütçesi oluşturulmasını önerebilirsiniz. Bu, en etkili formları seçmenize, bütçeleme sürecini düzenlemenize, diğer departmanlarla etkileşimi çözmenize ve sorunlu alanları belirlemenize yardımcı olacaktır.

Özetleyelim. Bütçeleme, personel yönetimi için güçlü bir araçtır ancak birçok fırsat sağlamasının yanı sıra bir takım kısıtlamalar da getirmesi nedeniyle çok dikkatli kullanılmalıdır. Bu modern yönetim aracını kullanan personel yöneticisi, kendisini, çeşitli sorunlarını bağımsız olarak çözen, planların uygulanmasından sorumlu olan ve şirket yaşamının tüm yönlerini dikkate alan profesyonel bir lider olarak konumlandırır.

A.A.Shakhbazov

Dergi uzmanı

"İnsan Kaynakları Departmanı

ticari organizasyon"

Mühür için imza atıldı