Özet: Personelin seçimi ve işe alınması. Toplu işe alım - işe alım

Bir kuruluşun insan kaynaklarının doğrudan oluşturulması süreci birbiriyle bağlantılı birkaç aşamadan oluşur:

1) işyeri ve boş pozisyona aday için gerekliliklerin detaylandırılması;

2) adayların seçimi;

3) adayların seçimi;

4) işe alma.

Personel seçimi veya işe alma, kuruluşun personel ihtiyaçlarını karşılamak için mevcut veya öngörülen boş pozisyonları doldurmak üzere potansiyel adayların çekilmesidir. Personel seçimi aşaması, gerekli niteliklere sahip çalışanlardan oluşan bir veri tabanı oluşturulmasını, adayların açık pozisyonun özellikleri, organizasyondaki çalışma koşulları ve kendilerine yönelik gereksinimler hakkında bilgilendirilmesini içerir.

İşe alım çalışmaları aşağıdaki faaliyetleri içerir:

· personel ihtiyaç planının geliştirilmesi;

· işgücü piyasasının izlenmesi;

· Bir bölüm yöneticisinin İK departmanına yaptığı başvuru;

· adayın gereksinimlerinin açıklığa kavuşturulması;

· dahili arama;

· harici arama;

· Sürecin etkililiğinin değerlendirilmesi.

Çalışan seçme sürecinin amacı, işletmenin kendisine en uygun çalışanları seçeceği pozisyonlar için gerekli aday havuzunu oluşturmaktır. Bir kuruluş bu işlevi bağımsız olarak yerine getirebilir veya uzman (danışmanlık) firmaların yardımına başvurabilir.

Adayların seçimi, iç (“personel oluşturma” politikası) ve dış (“personel satın alma” politikası) işgücü piyasalarının kaynakları kullanılarak mümkündür. Personel ihtiyacının kuruluşun kaynakları pahasına karşılanması, personeli hareket ettirmeden (örneğin iş hacmini artırarak) ve personelin kuruluş içi rotasyonu yoluyla gerçekleşebilir. Dış pazarda bir kuruluş, pasif (örneğin, iş başvurularının işlenmesi) ve aktif (reklam, İK danışmanları, işe alım ajansları) işe alım işlemlerini gerçekleştirebilir (Tablo 2.2).

Tablo 2.2

İşe alma yöntemleri

işe alım
Organizasyon içerisinde ihtiyaçların karşılanması	Organizasyon dışındaki ihtiyaçların karşılanması
Çerçeve hareketi yok	Çerçeve hareketi ile	Pasif arama	Aktif set
Artan iş hacmi	Üretim amacı	Adaylara kişisel ziyaret	Bülten tahtası
İşletmede çalışma saatlerinin uzatılması	Profesyonel eğitim	Adaylar için kart dosyası	Kurumsal çalışanların ve işe alım ajanslarının yardımıyla işe alım
Tatil tarihlerinin ertelenmesi	Yeniden eğitim	İş başvurularının işlenmesi	Gazete ve dergilerdeki ilanlar
Mesai	İş yeri değişikliği	Hat yöneticilerine yönetim yardımı	Medyada reklam
Dahili yarı zamanlı iş	Yapısal bir birimin yeniden düzenlenmesi	Geçici iş	Şirket içi İK danışmanı

Dışarıdan ve içeriden işe almanın avantajları ve dezavantajları vardır. Bu nedenle, dış piyasadan personel alımı pahalıdır ancak iş deneyimi ve profesyonel bakış açısına sahip yüksek vasıflı uzmanları çekme olanaklarını genişletir (Tablo 2.3).

Kuruluş içindeki açık pozisyonlar için adayların seçilmesi, uyum maliyetlerini azaltmanıza ve çalışanların kariyer gelişimini teşvik etmenize, grup bağlılığı düzeyini artırmanıza ve kuruluştaki iklimi iyileştirmenize olanak tanır. Aynı zamanda, işe alma prosedürünün mali maliyetleri önemsizdir ve boş pozisyonlar hızla doldurulur. Yöneticiler, iç yedekten çekilen çalışanların yetenekleri ve eksiklikleri hakkında daha iyi bir fikre sahiptir.

Personel seçim sürecinin daha başarılı ve objektif olabilmesi için işverenler yeterlilik gerekliliklerini (yeterlik profili) geliştirirler. Yetkinlik profili, açık pozisyon için adayın gerekli becerileri, bilgileri ve kişisel nitelikleri hakkında bilgi içerir. Yeterlilik gereklilikleri, işverenin seçim kararlarını verdiği yazılı bir belgedir. Adaylara seçim prosedürü hakkında bilgi vermek amacıyla gönderilen belge paketine yeterlilik koşulları da dahil edilebilir.

Tablo 2.3

Organizasyon dışından işe alım

Dışarıdan işe almanın faydaları	Dışarıdan işe almanın dezavantajları
Mükemmel seçim	Yüksek işe alım maliyetleri
İşletme için yeni dürtüler	Dışarıdan işe alınanlar için yüksek kotalar personel değişimine katkıda bulunuyor
Başvuru sahibi başka bir şirketten bilgi getirir ve daha kolay tanınırlık kazanır	Takım iklimi üzerinde olumsuz etki
İşe alma, personel talebini doğrudan karşılar	Yeni çalışanın bilgi ve beceri eksikliği nedeniyle deneme süresine çok zaman harcanıyor
Herhangi bir sorunu "birlikte" çözerek güçlü bir meslektaş bağlantısına yol açar	Üretim bilgisi yok (genel tanıtım gerekli - maliyetler ve zaman)
Hızlı konum doldurma	Bir pozisyonu doldurmak çok zaman gerektirir
Gençler için ücretsiz yerler	Patron olarak atanan yeni bir kişinin yakın ilgiyi azaltması gerekir - bu, işletme için güç kaybı anlamına gelir

Personel seçimi, kurumun insan kaynağı ihtiyaçlarına uygun olarak çalışanların seçilmesi sürecinin doğal sonucudur. Personel seçiminin maksimum sayıda aday sağlaması gerekiyorsa, seçim niteliksel sorunları çözer ve bunlardan en nitelikli olanı seçmenize olanak tanır.

Personel seçim süreci aşağıdaki aşamaları içerir:

1. Adayın davranışını ve mesleki becerilerini değerlendirmek için kriterlerin geliştirilmesi;

2. uzman değerlendirme araçlarının geliştirilmesi (mesleki yeterliliklerin gelişim düzeyini belirlemek için testler, görevler ve alıştırmalar);

3. gözlem (bu aşamada başvuru sahipleri davet edilir, görüşmeler yapılır);

4. değerlendirme (bu aşamada adayları değerlendirmek için önceden geliştirilmiş kriterler kullanılır ve elde edilen sonuçlar açıklanır);

5. Geri bildirim (bu aşamada adayın kaderi hakkında kararlar alınır ve adayla son bir görüşme yapılır).

Personelin seçimi ve işe alınması bir dizi ardışık adımı içerir. Başvuru sahiplerinin avantajlarına ilişkin kararların hangi esaslara göre verileceği kriterlerin belirlenmesi önemli bir adımdır. Daha sonra insan kaynağı arayışının kaynakları belirlenir (üniversiteler, işe alım ajansları, medya vb.). Bir sonraki adım, aşağıdakileri içeren doğrudan seçme ve işe alma prosedürleridir:

· Ön görüşme;

· adayların başvuru belgelerinin incelenmesi (başvurular, anketler, otobiyografiler, özgeçmişler, tavsiye mektupları, tıbbi raporlar, sertifikalar ve diğer belgeler);

· adayların test edilmesi;

· Başvuru sahibinin ve personel hizmeti temsilcisinin kendilerini ilgilendiren bilgi alışverişinde bulunduğu bir giriş görüşmesi (mülakat).

Bu işlemler tamamlandıktan sonra adayın işe alınmasına ilişkin nihai karar verilir.

Adaylarda aranan şartlar şu şekilde sınıflandırıldı:

1) başkaları üzerindeki etki (fiziksel özellikler, görünüm, konuşma ve görgü kuralları);

2) edinilen nitelikler (eğitim, mesleki eğitim, iş deneyimi);

3) doğal yetenekler ve öğrenme yetenekleri;

4) motivasyon (kişinin kendisi için belirlediği hedefler, tutarlılık, kararlılık ve bunlara ulaşmada başarı);

5) uyum yeteneği (duygusal istikrar, strese dayanma yeteneği, insanlarla iyi geçinme yeteneği).

Potansiyel bir çalışan hakkındaki bilgi kaynakları farklıdır: istihdam başvurusu, fotoğraf, otobiyografi, anket, eğitim belgeleri, çalışma kayıt defteri, tavsiyeler, röportajlar, testler, deneme çalışmaları ve çok daha fazlası (Tablo 2.4).

Rekabet ortamında faaliyet gösteren büyük şirketler için çalışanların seçimi karmaşık, çok aşamalı bir sistemdir. Bu nedenle Amerika Birleşik Devletleri'nde, bir pozisyona başvuran adaylardan öncelikle her biri 10'ar sorudan oluşan 14 bloktan oluşan bir anketi elle doldurmaları ve bir fotoğraf eşliğinde bir başvuru yazmaları isteniyor. Belgeler 238 parametreye göre grafolojik incelemeye tabi tutulur, fotoğraflar ise 198 parametreye göre fizyonomik incelemeye tabi tutulur. Psikologlar, adayın belirli bir pozisyona özgü kişiliğini ve bu tür çalışmalara yatkınlığını belirler. Analiz ve uzman görüşlerine dayanarak, daha fazla seçim yapılması için başvuru sahiplerinin çevresi daraltılır. Mesleki yeterlilikleri teşhis etmek için testler, görüşmeler ve görüşmeler yaygın olarak kullanılmaktadır.

İş görüşmesinin birçok türü vardır:

· adayın bir personel hizmetleri çalışanıyla görüşmesi;

· şirketin bölüm müdürü ile;

· şirket başkanı ile;

· şirket başkanıyla telefonla tekrarlanan konuşma (gıyaben insanları ikna etme ve düşüncelerini ifade etme yeteneğini gösterir);

· aile üyelerinin huzurunda adayın personel servisinin bir temsilcisi ile görüşmesi;

· bu pozisyona başvuran birçok yarışmacının bulunduğu bir röportaj;

· aday ile önerilen faaliyet alanında birinci sınıf bir uzman arasındaki konuşma;

· resmi olmayan bir ortamda adayla iletişim;

· Bir psikologla konuşma.

Tablo 2.4

Çalışan hakkında bilgi kaynakları

Bir bilgi kaynağı	Bilginin içeriği ve anlamı
Kabul için başvuru	Aday hakkında ilk genel izlenimi aktarır
Fotoğraf	Görünüm hakkında fikir verir
Biyografi	Oluşum sürecini görsel olarak gösterir, kişiliğin “ayrıntılarını” bulmanızı sağlar
Kişisel profil	Başvuru sahibi hakkındaki en önemli bilgileri içerir, toplar ve sistematik hale getirerek bilgileri unutmamanızı sağlar
Vade belgesi, diploma	Okul performansı, uzmanlık, mesleki nitelikler hakkında bilgi sağlar
İstihdam geçmişi	Önceki çalışma yerlerini doğrular, uzmanlaşılan faaliyet alanlarını gösterir.
Öneriler	Mesleki uygunluğun tüm yönlerini kapsar
Başvuru sahibi ile görüşme	Bilgideki boşlukları doldurma fırsatı sağlar, ne olacağına dair kişisel bir fikir verir
Deneme çalışması	Belirli bir işi gerçekleştirme yeteneğini ve özel becerilerde ustalığı gösterir
Tıbbi kontrol	Mesleki uygunluk özellikleri sunar
Grafolojik sonuç	Mesleki uygunluğun niteliği ve belirli yönleri hakkında bilgi sağlar (prosedürün bilgi içeriği tartışmalıdır, yalnızca başvuru sahibinin rızasıyla izin verilebilir)

Küresel ekonomik durgunluğun etkisi altındaki Belarus işgücü piyasasındaki eğilim, çalışanlara yönelik gereksinimlerin artması yönünde olmuştur. Kriz, 2009 yılında açık pozisyonların azalmasına ve aktif iş arayanların sayısının artmasına yol açarak bir “işveren pazarı” yarattı. Kuruluşlar, potansiyel çalışanların gereksinimlerini artırarak işgücü piyasasındaki konumlarını güçlendirmekten yararlandı. Ancak adaylar gerekli yeterliliklere sahip olmadıkları için yeni gereklilikleri tam olarak karşılayamadılar.

Adayların yeni iş arama yöntemleri de değişti. İş değiştirme konusunda daha temkinli ve düşünceli bir yaklaşım, koşullar ve ücretler konusunda işverenle müzakere etme isteği, iyi bir işin değerinin farkındalığı (küresel piyasalarda krizden önce ülkede işsizliğin sanal olarak yokluğu, işsizliğin değerini düşürmüştü) var. iyi bir işin önemi).

2010-2011'de şirketlerin personel sayısının artması nedeniyle boş pozisyonlarda artış eğilimi yaşandı. Başkentin personel pazarındaki uzmanlara olan talebin, işgücü arzından %30 daha yüksek olduğu ortaya çıktı. Uzmanlara göre bu eğilim, işveren açısından kriz öncesi dönemin özelliği olan “işveren piyasası”nın “aday pazar”a dönüşmesine ve olumlu değişimlerin kaybolmasına neden olabilir.

Kriz sırasında ilk işten çıkarılanlar arasında lojistik uzmanları, pazarlamacılar ve yardımcı departman çalışanlarına bağlı İK yöneticileri gibi uzmanlıkların temsilcileri de vardı. Ancak, 2009'un ikinci yarısından itibaren bu uzmanlara olan talep toparlanmaya başladı ve şu anda işgücü piyasasının bu segmenti açığa dönüşüyor.

Belarus'taki uzmanlık alanları arasında avukatlar, ekonomistler, ofis personeli ve muhasebe yer alıyor. Piyasada bu kategoride benzer düzeyde yetkinliklere sahip oldukça fazla sayıda başvuru sahibi bulunmaktadır. İşverenler, ihtiyaç fazlası çalışanları için işe alırken yüksek maaş teklif etmeye çalışmadan büyük yarışmalar düzenliyor. Ancak bu alanlarda yüksek vasıflı uzmanlara olan talep şu anda önemli olmasa da istikrarlı. En iyi uzmanlar hala oldukça yüksek maaşlar ve etkileyici bir sosyal haklar paketi talep ediyor.

Personelin seçimi ve işe alınması (Avangard Electro LLC örneğini kullanarak)

(son eleme çalışması)

GİRİİŞ

MESLEKİ SEÇİMİ VE PERSONEL KİRALANMASININ TEORİK TEMELLERİ

1 Ekonomik kalkınmanın mevcut aşamasında personelin seçimi ve işe alınması konusunun terimlerinin ve alaka düzeyinin tanımı

2 Personel seçim faktörleri

3 Personel seçim sürecinin özellikleri

4 Personel seçme yöntemleri

4.1 Anket

4.2 Testler (testler)

4.3 Röportajlar

4.4 Diğer personel seçimi yöntemleri

5 Seçim yöntemlerinin güvenilirliği ve geçerliliği

2. AVANGARD ELECTRO LLC ÖRNEĞİ KULLANILARAK PERSONEL SEÇİMİ VE KİRALANMASI

1 Avangard Electro LLC şirketinin özellikleri

2 Yeni çalışanları işe alma ihtiyacının gerekçesi

3 Avangard Electro LLC çalışanlarının aranması, seçilmesi ve işe alınması

4 Yapılan seçimin etkinliğinin değerlendirilmesi

1 Personel seçimi ve işe alınmasına yönelik hazırlık çalışmalarının optimizasyonu

2 Avangard Electro LLC'nin profesyonel seçim sisteminin iyileştirilmesi

ÇÖZÜM

KAYNAKÇA

Ek 1. Bir adayı ilk izlenime göre değerlendirmeyi reddetme örneği

Ek 2. 21 Mart 2012 itibarıyla Avangard Electro LLC'nin organizasyon yapısı

Ek 3. Avangard Electro LLC'nin aydınlatma ekipmanı departmanının işlevsel matrisi

Ek 4. Avangard Electro LLC bölge müdürünün görev tanımı

GİRİİŞ

Personel yönetimi, işletmenin verimliliğini her bakımdan büyük ölçüde artırabilen, işletme yaşamının en önemli alanlarından biridir ve bu nedenle personel yönetim sistemi, personelle çalışma yöntemlerinin sürekli iyileştirilmesini sağlar. Personel yönetiminin en önemli işlevlerinden biri, personel seçiminin yetkin bir şekilde yürütülmesi ve çalışanların işe alınmasının son aşamasından oluşan çalışanların işe alınması sürecidir.

İşletmelerdeki çalışanlar için profesyonel seçim prosedürünün uygunluğu, yöneticilerin sürdürülebilirlik ve iş geliştirme işlevlerini en iyi uzmanlara emanet etme konusundaki bilinçli arzusuyla belirlenir; mesleki ve kişisel niteliklerinin objektif bir değerlendirmesi ancak yeterli düzeyde bilgi ile mümkündür. Çeşitli tekniklerin bir dizisinden oluşan, seçim prosedürü adı verilen derinlemesine çalışma. Onurlu klasik yazar I.V. Goethe: "Tedbir basit ama tövbe karmaşıktır." Bu durumda tedbir, bir miktar zaman ve mali kaynağın harcandığı, iyi yürütülen bir personel seçme sürecidir; pişmanlık ise, profesyonelce yürütülen bir seçimin yapılmaması ve aceleyle yanlışlıkla yapılan bir seçimin yapılmaması durumunda kuruluşun maruz kalabileceği önemli mali kayıpların olasılığıdır. seçilen aday. Doğru seçimleri yapmak verimliliğin, kârın ve çalışan bağlılığının artmasına yardımcı olabilir. Yanlış seçim genellikle yüksek personel değişimine veya yetersiz çalışan yeterliliğine neden olur.

Yukarıda verilen bilgilere dayanarak tezin amacını ve hedeflerini formüle edeceğim:

Çalışmanın amacı, Avangard Electro limited şirketinin personel seçimi ve işe alım süreçlerinin profesyonel ve hatasız yürütülmesine katkıda bulunan personel stratejisinin iyileştirilmesi ve optimize edilmesine yönelik yöntemlerin belirlenmesi ve faaliyetlerin bir listesinin oluşturulmasıdır.

Çalışmanın amacı işletmelerde profesyonel personel seçim sistemidir. personel alımı İK stratejisi

Çalışmanın konusu Avangard Electro LLC işletmesinde çalışanların seçme ve işe alım sürecidir.

Hedefe ulaşmak için aşağıdaki görevleri çözmek gerekir:

Çalışmanın amacına ulaşmak için hangi analizin gerçekleştirileceği ve öneriler sunulacağı teorik materyalin sistematik olarak oluşturulması.

Personelin seçimi ve işe alınması süreçlerini tanımlarken kullanılan terim ve kavramların kısa bir tanımı;

personel seçiminin özellikleri ve bunu etkileyen faktörler;

personel seçiminde en yaygın yöntemlerin dikkate alınması ve bunların uygulanmasının etkinliği ve güvenilirliğinin karakterizasyonu.

İşletmenin mevcut durumunun belirlenmesi:

işletmenin personel sisteminin bir analizinin yapılması, personelin seçimi ve işe alınması süreçleri de dahil olmak üzere personel sisteminin temel özelliklerinin çıkarılması ve bunları etkileyen faktörlerin analiz edilmesi. Bu görevin tamamlanması, işletmenin personel politikasının uygulanmasındaki profesyonellik düzeyinin belirlenmesine, yani seçme ve işe alma süreçlerinin iyileştirilmesi gereken bir başlangıç ​​​​noktası oluşturulmasına olanak sağlayacaktır;

Avangard Electro LLC'de personel seçme ve işe alma süreçlerindeki eksiklikleri tespit etmek ve bu eksiklikleri, yol açtıkları istenmeyen sonuçlarla haklı çıkarmak.

Daha önce belirlenen olumsuz faktörlerin etkisini azaltmaya ve tamamen ortadan kaldırmaya yönelik tedbirlerin geliştirilmesi.

Çalışma üç bölümden oluşmaktadır. İlk bölüm, personel seçiminin tüm aşamaları dikkate alınarak, personel seçimi ve işe alımına ilişkin teorik bir genel bakışa, en yaygın seçim yöntemlerinin ayrıntılı bir analizine ve daha az popüler olan formların bir listesine ayrılmıştır.

İkinci bölümde Avangard Electro LLC şirketindeki personelin seçimi ve işe alınmasının ayrıntıları anlatılmaktadır. Ana göstergelere dayanarak şirketin bir ön tanımı yapılır, daha sonra ortaya çıkan boş pozisyonlar için çalışanların seçilmesi açısından şirketin sorununu çözme ihtiyacı doğrulanır ve çalışanların seçimi ve işe alınması sürecinin bir örneği tarafından uygulanır. Avangard Electro LLC'nin yönetimi verildi.

Üçüncü bölüm, çalışan seçimi alanında Avangard Electro LLC şirketindeki personel ile yapılan çalışmanın analizine ayrılmıştır. Bu çalışmanın dezavantajları belirlenmiş ve ikinci bölümde Avangard Electro LLC'nin yönetimi tarafından çözülen ampirik olarak ortaya konan sorunu çözmek için hemen test edilen bir öneri listesi derlenmiştir.

Her bölümde kısa sonuçlar yer alıyor.

Çalışmanın yazılması için bilgi toplanması, kütüphane materyallerinin yanı sıra internetteki materyaller kullanılarak gerçekleştirildi. Bu durumda en fazla tercih ilk seçeneğe verildi.

1. MESLEKİ SEÇİMİNİN VE PERSONEL KİRALANMASININ TEORİK TEMELLERİ

1 Ekonomik kalkınmanın mevcut aşamasında personelin seçimi ve işe alınması konusunun terimlerinin ve alaka düzeyinin tanımı

Personel seçimi, belirli bir pozisyona başvuran toplam kişi sayısı arasından boş bir pozisyon için bir veya daha fazla adayın belirlenmesiyle ilgili işe alım sürecinin bir parçasıdır. Genel olarak personel seçimi, bu kriterleri karşılayan toplam çalışan sayısı içerisinden belirli yöntemler kullanılarak belirlenen kriterlere göre bir kişinin seçilmesi süreci olarak değerlendirilmelidir. Çünkü personel seçimi sadece çalışanların işe alınmasında yapılmaz.

Piyasa ekonomisinde personel kalitesi, Rus kuruluşlarının hayatta kalmasını ve ekonomik konumunu belirleyen en önemli faktör haline gelmiştir. İnsan kaynaklarının kalitesi büyük ölçüde sonraki kullanım olanaklarını ve etkinliğini belirlediğinden, işçileri her zaman oldukça dikkatli seçmeye çalıştılar, ancak geçmişte kendi inisiyatifleriyle iş başvurusunda bulunan başvuru sahiplerinin kalitesini değerlendirmekle sınırlıydılar. Şu anda personel arama, seçme ve işe alma konusunda aktif yöntemlere geçtik. Şimdi, gereklilikleri karşılayan mümkün olduğunca çok sayıda başvuru sahibini kuruluşa çekmeye çalışıyorlar ve seçim prosedürünün kendisi de iyileştiriliyor. Geçmişte, bir yöneticinin insan kaynakları hizmetlerinin yardımı olmadan bir çalışanı seçmesi alışılmadık bir durum değildi. Sezgilerine ve deneyimine, ayrıca önceki iş yerinden aldığı tavsiyelere güveniyordu. Sık sık yapılan hatalar, bir çalışanın işten çıkarılmasına ve yerine yeni bir çalışanın getirilmesine yol açtı. Modern koşullarda böyle bir yaklaşım, nitelikli işgücü ihtiyacını karşılama açısından etkisiz olduğu kadar aynı zamanda pahalıdır.

İK profesyonelleri uzun süredir daha sağlam ve güvenilir prosedürlere ihtiyaç duyuyorlar. Seçimin verimliliğinin ve güvenilirliğinin artırılması, adayın ticari ve kişisel niteliklerinin, bunları tanımlamaya yönelik tamamlayıcı yöntemlere ve bilgi kaynaklarına dayalı olarak tutarlı bir şekilde test edilmesiyle ilişkilidir. Adayların seçimi aşamalı olarak gerçekleştirilir. Her seferinde gereksinimlerle açık bir tutarsızlık tespit edenler elenir. Aynı zamanda, mümkün olan her durumda, adayın gerçek bilgisinin ve gerekli üretim becerilerindeki ustalık derecesinin objektif bir değerlendirmesi kullanılır.

Böylece insan kaynaklarının seçimi için karmaşık, çok aşamalı bir sistem oluşturulmuştur.

Personelin işe alınması, örgütsel ve yasal normlara uymak ve bir çalışanı bir kuruluştaki bir işyerine kaydederken idareden psikolojik destek sağlamak için bir dizi önlemi içeren bir yönetim faaliyeti türüdür.

Bu aşamada gerekirse Rusya Federasyonu İş Kanunu hükümleri dikkate alınarak deneme süresi oluşturulur, sözleşme ve görev tanımı imzalanır ve bir pozisyona atanma emri verilir.

Bir çalışanın işe alınması, aşağıdaki belgelerin saklandığı kişisel bir dosyanın oluşturulmasıyla sona erer:

· belgelerin dahili envanteri;

· personel kayıtları için kişisel sayfa;

· çalışanın otobiyografisi;

· eğitim belgelerinin kopyaları;

· özellikler ve öneriler;

· testlerin, iş oyunlarının, röportajların sonuçları;

· sağlık sertifikası;

· iş başvurusu ve iş sözleşmesi;

· pozisyona atanma emrinin bir kopyası;

· Çalışan tarafından imzalanmış iş tanımı.

1.2 Personel seçim faktörleri

Personel seçimi, personel yönetiminin gerekli bir parçasıdır. İşveren belirli bir ücreti garanti eden bir pozisyon sunduğundan adayın belirli şartları taşıması gerekmektedir. Kuruluşun belirlediği gereksinimler ile adayın gereksinimleri en azından kısmen örtüşüyorsa karşılaştırılır. Personel seçme ve işe alma süreci genellikle her iki tarafın da taviz vermesini gerektirir. Personel yönetiminde, seçim aşamasında, kuruluşun çok sayıda aday arasından boş bir pozisyon için mevcut kriterlere göre en uygun bir veya daha fazla kişiyi seçtiği bir süreç meydana gelir. Aynı zamanda elbette çalışanların kendilerinin de memnuniyeti ve yeteneklerini tam olarak keşfetme, kullanma ve geliştirme fırsatının sağlanması gerekiyor.

Personel seçimini birçok faktör etkilemektedir. Bunlardan en önemli ikisine bakalım.

İşletmenin özellikleri. Seçimi etkileyen önemli bitki özellikleri, büyüklüğü, karmaşıklığı ve teknolojik değişkenliğidir. Sistematik, güvenilir ve etkili seçim yöntemleri büyük malzeme maliyetleri gerektirir ve yalnızca nispeten büyük kuruluşlar bunları kullanmayı taahhüt eder. Bu yöntemlerin geliştirilmesi, çok sayıda boş pozisyon ve daha da fazla sayıda aday olduğunda tavsiye edilir. Bir kuruluşun çok sayıda boş pozisyonu varsa ancak başvuranların sayısı fazla değilse, o zaman özellikle karmaşık seçim yöntemlerine gerek yoktur. Seçim süreci aynı zamanda işletmenin sunduğu çalışma koşullarından, işin kendisinden ve şirketin imajından da etkilenir.

İşgücü piyasasının özü. Bu, personel seçim sürecini etkileyen bir sonraki faktördür. Başvuru sayısının çok olması durumunda seçim süreci daha karmaşık hale gelir. Değilse, seçim oldukça basittir.

1.3 Personel seçim sürecinin özellikleri

Şirketlerde açık olan uzman veya yönetici pozisyonunun doldurulması ve yeni oluşturulan pozisyonlara personel alımı dört aşamanın ardışık uygulanmasıyla gerçekleştirilir.

İlk aşama.

İş gereksinimlerinin geliştirilmesi - sonuç olarak, daha fazla arama, belirtilen iş için gerekli niteliklere sahip başvuru sahipleriyle sınırlıdır.

İkinci aşama.

Geniş başvuru sahibi araştırması - amaç, yarışmaya katılmak için minimum gereksinimleri karşılayan mümkün olduğunca çok adayı çekmektir.

Üçüncü sahne.

Başvuru sahiplerinin elenmesi (birincil seçim) - belirli bir pozisyon için en az uygun adayları elemek amacıyla bir dizi yöntem kullanılarak gerçekleştirilir.

Dördüncü aşama.

Birkaç en iyi aday arasından bir pozisyon için seçim (ikincil seçim), kural olarak yönetici tarafından, üçüncü aşamanın önceki çeşitli kontrol ve testlerinden elde edilen verilerin sonuçları dikkate alınarak gerçekleştirilen son prosedürdür.

Hat yöneticileri ve fonksiyonel hizmetler seçim sürecine katılır. En iyi ihtimalle, bu servislerde en güncel yöntemlerin kullanılması için profesyonel psikologların görevlendirilmesi gerekir.

Birincil yönetici (bazen daha geniş bir yönetici çevresi), çalışan seçiminin ilk ve son aşamalarında seçime katılır. Pozisyonun gerekliliklerini belirleme ve personel servisi veya diğer sorumlu kişiler tarafından seçilenler arasından belirli bir çalışanı seçme konusunda son söz sahibidir.

Bir uzman veya sıradan bir çalışanın boş bir pozisyonunu doldurmak için, kural olarak, benzer şirketlerin deneyimli çalışanları veya genç uzmanlar şeklinde kuruluş dışında bir arama kullanılır. Pozisyonları doldurmak için dört temel planın bulunduğu yönetim personeliyle çalışma uygulamasında durum farklıdır:

Organizasyon dışından işe alınan deneyimli yöneticiler veya uzmanların değiştirilmesi.

Yerine genç uzmanlar ve üniversite mezunları getirilecek.

Ortaya çıkan boşluğu doldurmak için kendi çalışanlarını daha yüksek pozisyonlara terfi ettirmek.

Yönetici rezervinin hazırlanmasının bir parçası olarak terfi ve rotasyonun bir kombinasyonu.

Dört programın tamamı, tüm gereksinimlere uygunluk derecesini dikkate alır. Günümüzde kuruluşlar, kendi çalışanlarını geliştirmek, becerilerini geliştirmek ve onlara daha fazla sorumluluk kazandırmak amacıyla uygulamalı eğitimler vermek için ciddi çaba sarf etmektedir. Ancak organizasyonda nitelikli aday sıkıntısı yaşanabiliyor. Her durumda (yedek ile iyi çalışma dahil), yönetici ve uzman pozisyonlarının rekabetçi bir temelde, yani bir pozisyon için birden fazla adayı dikkate alarak, tercihen dışarıdan adayların katılımıyla doldurulmasının gerekli olduğu düşünülmektedir.

Kuruluşun çalışanları arasından bir pozisyon seçerken, performanslarının değerlendirilmesinin, çalışanın daha yüksek bir pozisyona terfi ettirildiğinde veya başka bir pozisyona transfer edildiğinde yetenekleri hakkında tam bilgi sağlamadığını akılda tutmak önemlidir. Pek çok çalışan, bir seviyeden diğerine veya fonksiyonel bir işten bölüm yöneticisi pozisyonuna geçerken veya tam tersi durumda etkinliğini kaybeder. Homojen işlevlerle çalışmaktan heterojen işlevlerle çalışmaya, esas olarak iç ilişkilerle sınırlı işten çok sayıda dış ilişkiyle çalışmaya geçiş - tüm bu hareketler, gelecekteki başarının bir göstergesi olarak performans değerlendirme sonuçlarının değerini zayıflatan önemli değişiklikleri içerir.

Dolayısıyla bir pozisyon için aday arama süreci kaynakların niteliğine göre iki türe ayrılabilir:

· iç kaynaklar (kendi çalışanlarının terfisi).

· dış kaynaklar (medyadaki reklamlar, kendi kendini aday gösteren adaylar, enstitülere ve diğer eğitim kurumlarına ziyaretler, müşteri ve tedarikçilerden gelen teklifler, personel kiralama, kamu istihdam hizmetleri, işe alım ajansları).

Açık pozisyona aday seçimi, açık yönetici veya yönetim uzmanı pozisyonuna başvuran adaylar arasından, adayların iş ve kişisel nitelikleri değerlendirilerek gerçekleştirilir.

Bu durumda, aşağıdaki nitelik gruplarını kapsayan iş ve kişisel özellikler sistemini dikkate alan özel teknikler kullanılır:

Sosyal ve sivil olgunluk.

Bu grup, kişisel çıkarları kamusal çıkarlara tabi kılma yeteneği, eleştiriyi dinleme yeteneği, yeterince özeleştiri yapabilme, kamusal faaliyetlere aktif katılım ve yüksek düzeyde siyasi okuryazarlığa sahip olma gibi nitelikleri içerir.

Çalışma tutumu.

Burada aşağıdaki nitelikler bir araya getirilmiştir: Verilen görev için kişisel sorumluluk duygusu; insanlara karşı duyarlı ve özenli tutum; zor iş; kişisel disiplin ve başkalarının disipline uyması konusunda ısrar; işin estetik düzeyi.

Bilgi düzeyi ve iş deneyimi.

Üçüncü grup şu nitelikleri içerir: Bulunulan pozisyona karşılık gelen niteliklere sahip olmak; üretim yönetiminin nesnel ilkeleri bilgisi; ileri liderlik yöntemleri bilgisi; Bu organizasyonda iş deneyimi (yönetim pozisyonu dahil).

Organizasyon becerileri.

Dördüncü grup aşağıdaki nitelikleri içerir: bir yönetim sistemini ve kendi işini organize etme yeteneği; ileri yönetim yöntemleri bilgisi; iş toplantıları yürütme yeteneği; kişinin yeteneklerini ve işini kendi kendine değerlendirme yeteneği; başkalarının yeteneklerini ve çalışmalarını değerlendirme yeteneği.

İnsanlarla çalışma yeteneği.

Beşinci grup, astlarla çalışma yeteneği gibi nitelikleri içerir; farklı kuruluşların yöneticileriyle çalışma yeteneği; uyumlu bir ekip oluşturma yeteneği; Çekimleri seçme, düzenleme ve güvence altına alma yeteneği.

Belge ve bilgilerle çalışma becerisi.

Altıncı grup aşağıdaki nitelikleri içerir: hedefleri kısaca ve net bir şekilde formüle etme yeteneği; iş mektupları, siparişler, talimatlar oluşturma, talimatları açıkça formüle etme, ödev verme yeteneği; modern yönetim teknolojisinin yetenekleri hakkında bilgi ve bunu kendi çalışmalarında kullanma becerisi, belgeleri okuma yeteneği.

Kararları zamanında alma ve uygulama becerisi.

Yedinci grup aşağıdaki niteliklerle temsil edilmektedir: zamanında karar verme yeteneği; kararların uygulanması üzerinde kontrol sağlama yeteneği; karmaşık durumlarda hızlı bir şekilde gezinme ve çatışma durumlarını çözme yeteneği; zihinsel hijyeni sürdürme yeteneği, öz kontrol, kendine güven.

Son teknolojiyi görme ve destekleme yeteneği.

Sekizinci grup şu nitelikleri birleştirir: yeni şeyleri görme yeteneği; yenilikçileri, meraklıları ve yenilikçileri tanımak ve desteklemek; şüphecileri, muhafazakarları, gericileri ve maceracıları tanımak ve etkisiz hale getirmek; girişim; yenilikleri sürdürme ve uygulama konusunda cesaret ve kararlılık; cesaret ve makul risk alma yeteneği.

Ahlaki ve etik karakter özellikleri.

Dokuzuncu grup dürüstlük, dürüstlük, namus, dürüstlük gibi nitelikleri içerir; duruş, kısıtlama, nezaket; sebat; sosyallik, çekicilik; tevazu, sadelik; görünümün düzgünlüğü ve düzgünlüğü, sağlık.

Her özel durumda, sorumlu kişiler bu pozisyon için en önemli olan bireysel pozisyonları seçer ve ayrıca bu pozisyona başvuran kişinin sahip olması gereken özel nitelikleri de bunlara ekler. Bu süreçte işe giriş için gerekli olan en önemli nitelikleri öne çıkarmanın yanı sıra, fonksiyonlarınıza hakim olduktan sonra göreve atandıktan sonra hızla kazanılabilecek niteliklere de dikkat etmelisiniz.

Sorumlular, ilgili pozisyon için gerekli nitelikleri belirledikten sonra, açık pozisyona girecek adaylarda niteliklerin bulunup bulunmadığını tespit etmek ve her adayın bu niteliklere ne ölçüde sahip olduğunu değerlendirmek üzere çalışmalar yürütür. Bu analiz her kalite için gerçekleştirilir. Boş pozisyon için gerekli tüm niteliklere en fazla sahip olan aday bu pozisyona alınır.

1.4 Personel seçme teknikleri

Geçmişte Batı'da (ve bugün bile bazı Rus işletmelerinde) personel seçimi oldukça basit bir konu olarak görülüyordu. Patron, ilgilenenlerle şahsen konuştu ve kendi sezgilerinin veya üstlerinin tavsiyelerinin rehberliğinde bir karar verdi. Ancak 20. yüzyılın 60'lı yıllarından itibaren bu işlemin çeşitli form ve yöntemleri oluşturulmuş, etkinliği artmış ve subjektif değerlendirmelerden arındırılmıştır.

Bu yöntemler bir adım sistemine benzetilebilir: Bu adımların her birinde, bazı adaylar elenir, diğerleri ise kendilerini reddeder.

Tüm personel seçim sürecinin iki aşamaya bölünmesi tavsiye edilir.

Seçimin ilk aşamasının prosedürleri, belirli bir pozisyon için en az uygun adayların elendiği bir tür filtredir. İkinci aşama seçim yöntemleri daha kapsamlıdır. Başvuru sahiplerini daha derinlemesine filtrelerler ve belirli bir pozisyona en uygun adayı belirlemenize olanak tanırlar.

Bu bölüm zorunlu değildir ancak mümkün olan en iyi çalışanı bulma hedefine yönelik en etkili çözüm olarak kabul edilir. Elbette ideal veya kesinlikle uygun bir aday bulmanız pek mümkün değildir. Bu nedenle, iş gereklilikleri gerçekçi olmalı ve belirli bir dereceye kadar esnekliğe izin vermelidir.

Yüksek kaliteli personel seçimi arzusunda olan şirket yöneticileri, önerilen yöntemleri ve bunların sırasını körü körüne kopyalamamalıdır. En iyi seçim, yöntemlerin esnek kullanımı, ancak her zaman kendi işinizin özelliklerini dikkate almak olacaktır. Yalnızca böyle kişiselleştirilmiş bir yaklaşım doğru kararı vermenize izin verecektir.

Personel seçiminin birçok yöntemi vardır. Ancak bunların en yaygın ve hayati olanları anketler, testler ve röportajlardır.

1.4.1 Anket

Kişisel anketler, yetenekleri ve psikolojik özellikleri belirlemenin gerçek aracı olarak kabul edilemez, ancak beceri seviyelerinin karşılaştırmalı değerlendirmesi için kullanılırlar.

Yani örneğin kişisel başvuru formunda (özgeçmişte) belirtilmesi gereken bilgiler genellikle aşağıdaki gibidir:

· AD SOYAD;

· Doğum yeri;

· Doğum tarihi;

· Aile durumu;

· Konum;

· Çocukların sayısı ve yaşı;

· Eğitim;

· Ek eğitim kursları, mesleki gelişim faaliyetleri;

· Yabancı dil bilgisi;

· Önceki iş yerlerinin adı, konumu ve adresi;

· Sağlık durumu;

· Kariyer Hedefi;

· Hobi;

· Kendi kişisel niteliklerinizin tanımı;

· Kendi mesleki niteliklerinizin tanımı.

1.4.2 Testler (testler)

Belirli amaçlar için uygun kişileri seçmeye yönelik testler yüzyıllardır kullanılmaktadır.

“Ve Rab Gideon'a şöyle dedi: Yanında çok fazla insan var... Onları suya götür, onları senin için orada seçeceğim... Ve Rab Gideon'a şöyle dedi: Kim suyu diliyle yudumlarsa, tıpkı bir köpeğin kucaklaşması gibi, onu bir kenara koyun, tıpkı dizlerinin üstüne çöküp su içenlerin yaptığı gibi...” Böylece fazladan olan tüm askerler elendi ve Gideon, avuç dolusu su toplayan, içen 300 kişiyi kabul etti. , diz çökmeden. Bu savaşçılarla muhteşem bir zafer kazanıldı. Böylece test tamamen haklı çıktı.

Bir adayın belirli bir işi ne kadar etkili bir şekilde yerine getirebileceği sorusunu yanıtlamak için davranış bilimleri birçok farklı test türü geliştirmiştir.

Bir tür seçim testi, önerilen işle ilgili görevleri yerine getirme yeteneğini ölçer. Bu tür testlerin örnekleri, bilgisayarda yazma hızının ve aynı zamanda okuryazarlığın testi, bir makinede çalışma yeteneğinin test gösterimi, sözlü iletişim veya yazılı çalışma yoluyla konuşma yeteneklerinin gösterilmesi olabilir.

Diğer bir test türü ise zeka, ilgi, enerji, coşku, açık sözlülük, kendine güven, ayrıntılara dikkat etme ve duygusal istikrar gibi psikolojik özellikleri değerlendirir.

Bir pozisyona aday seçiminde testlerin yararlı ve geçerli olabilmesi için, testlerde alınan yüksek puanlar ile gerçek performans arasında anlamlı bir korelasyon olması gerekir. Yönetim, testlerini değerlendirmeli ve testlerde iyi performans gösteren kişilerin aslında daha düşük puan alan kişilere göre daha iyi performans gösterenler olup olmadığını belirlemelidir.

1.4.3 Röportajlar

Antik çağlardan günümüze kadar bu tip profesyonel personel seçimi en yaygın, etkili ve esnek olanıdır. Halihazırda herhangi bir faaliyet alanındaki işçiler en az bir görüşme sonrasında işe alınmaktadır. Üst düzey yöneticilerin seçimi, birkaç aya kadar sürebilen onlarca görüşmeyi gerektiriyor.

Mülakatın amacı, adayın ideal çalışan portresine ne derece uyduğunu, iş tanımının gereklerini yerine getirme becerisini, mesleki büyüme ve gelişme potansiyelini ve organizasyona uyum sağlama yeteneğini belirlemektir.

Özünde mülakat, kurumun adayı değerlendirdiği tek yönlü bir süreç değil, iki yönlü bir süreçtir, çünkü görüşme sırasında aday aynı zamanda kurumu kendi ilgi ve ihtiyaçlarına uygunluğu açısından da değerlendirir. Mülakatçı, adayın ilgisini çekmek ve aynı zamanda istenmeyen çalışanları işe almaktan kaçınmak için kuruluş hakkında en objektif ve eksiksiz bilgileri sağlamalıdır.

Mülakat sırasında mülakatı yapan kişi bir takım hatalar yapabilir ve bu da en uygun adayın seçilmemesine neden olabilir. Yani örneğin bir aday hakkında röportajın ana bölümünde söylenenleri dikkate almadan ilk izlenime dayanarak karar verme eğilimi olabilir (böyle bir hatanın yaşanmayacağını kanıtlayan bir örnek: Ek 1'de verilmiştir). Bir diğer sorun ise adayı, hemen önce görüşme yapılan kişiyle karşılaştırma eğilimidir. Önceki muhatap kötü görünüyorsa, bir sonraki vasat aday çok ama çok iyi görünecektir. Ayrıca görüşmecilerin, görünüşleri, sosyal statüleri ve tavırları kendilerine daha yakın olan adayları daha olumlu değerlendirme eğilimi de vardır.

Bir röportaj yaparken tüm bu noktaları hatırlamanız ve şu ya da bu hatayı yapma arzusu üzerinde bilinçli kontrolü sürdürmeniz gerekir.

Personel seçimi görüşmeleri farklı şekillerde sınıflandırılabilir. En yaygın sınıflandırmalardan biri görüşmeleri üç türe ayırır:

· biyografik;

· durumsal;

· kriterlerl.

Biyografik görüşmeler, adayın hayatından ve geçmiş deneyimlerinden elde edilen gerçekler etrafında inşa edilir. Bu tür bir görüşme, adayın hayatında zaten neler yaptığını değerlendirmeyi ve buna dayanarak bu pozisyonda ne kadar başarılı çalışabileceğini varsaymayı mümkün kılar.

Durumsal görüşmeler, adayın gelecekteki mesleki faaliyetleriyle ilgili gerçek veya varsayımsal durumları kullanan bir veya daha fazla problemin (pratik durumlar) çözülmesini içerir.

Kriter bazlı görüşmeler, başvuru sahibine belirli bir durumda ne yapacağına ilişkin soruların sorulduğu ve yanıtlarının önceden seçilen kriterlere göre değerlendirildiği görüşmelerdir.

İşletmelerde personel seçiminin özelliklerine bağlı olarak, görüşmeler yalnızca şirket başkanı tarafından yapılabilir veya önce şirket başkanı, ardından departmanın doğrudan başkanı tarafından sahnelenebilir. Burada öncelikle adayın mesleki nitelikleri ve üretim fonksiyonlarını yerine getirebilme yeteneği değerlendirilir. Aynı zamanda yönetici, adayla kişisel mesleki uyumluluğunun derecesini ve adayın departmana başarılı bir şekilde entegre olma olasılığını değerlendirir.

Ayrıca yönetici, adaya çalıştığı departman, açık pozisyon ve adayın işe alınması durumunda yerine getirmek zorunda kalacağı fonksiyonlar hakkında detaylı bilgi verir. Görüşme sonuçları yönetici tarafından kayıt altına alınır ve detaylı bir şekilde analiz edilir.

Sosyologlar tarafından İK yöneticileriyle yapılan anketler, görüşme sonrasında işe alım reddinin en yaygın nedenlerinin şunlar olduğunu gösterdi:

Kötü görünüm.

Saldırgan davranış, üstünlük kompleksi, güç.

Kendini açıkça ifade edememe, konuşma engelleri, kötü diksiyon, dilbilgisi hataları.

Kişisel kariyer planlarının ve net hedeflerin eksikliği, pasiflik ve ilgisizlik, olgunlaşmamışlık.

Kendinden şüphe duyma ve dengesizlik, sinirlilik, beceriksizlik.

Kıdemsiz pozisyonlarda çalışmaya başlama konusundaki isteksizlik, bir kerede çok fazla şey elde etme niyeti.

Parasal ödüllere aşırı ilgi, yalnızca maddi çıkar elde etmeye ilgi.

Saklanma, kaçamaklık, doğrudan cevaptan kaçınma, samimiyetsizlik.

Adayın daha önce çalıştığı kuruluşlar ve yöneticileri hakkında kötü yorumlar.

Kabalık, nezaketsizlik.

Genel kabul görmüş kuralların anlaşılmaması.

1.4.4 Diğer personel seçimi yöntemleri

Yukarıda listelenenler şu anda talep gören ana seçim yöntemleridir. Yukarıdaki yöntemlere ek olarak, bazı kuruluşlar faaliyetlerinin özelliklerine bağlı olarak diğer yöntemlere de dikkat etmektedir:

Ön seçim görüşmesi.

Aday hakkında yalnızca genel bilgilerin öğrenildiği mülakatın basitleştirilmiş bir türevidir.

Son zamanlarda işverenler, ek bilgi edinme ve karar verirken aktif olarak kullanma için bu yöntemi giderek daha fazla kullanmaya başladılar. Bu iyi bir şey, özellikle de neredeyse her zaman birisinin daha önce görüştüğü ve işleri ve kişisel nitelikleri hakkında fikir oluşturmayı başardığı insanlarla uğraşmak zorunda kaldığınız gerçeğini göz önüne alırsak.

Tıbbi kontrol.

Gıda üretimi ve satışı ile ilgili alanların yanı sıra çocuklarla çalışma alanlarında (anaokulu, okul vb.) kullanılmaktadır.

Yalan dedektörü testi.

Bu yöntem Batı'da aktif olarak kullanılmaktadır.

Dolaylı olarak, seçimin ikinci aşaması bir deneme süresi içerir ve sonrasında aday nihayet pozisyonu alır. Ancak vakaların büyük çoğunluğunda, uygun ve kaliteli aday seçim prosedürleriyle yeni çalışan, deneme süresini başarıyla tamamlar.

Bir kurumun stratejileri doğrultusunda ortaya koyduğu çok komik kriterler var. Örneğin, büyük bir Novosibirsk kuruluşu olan JSC Elektrokomplektservis, kadın çalışanları işe alırken, uygun olan her adaydan iki yıl boyunca çocuk sahibi olmayacağına dair yazılı bir beyan alıyor.

1.5 Seçim yöntemlerinin güvenilirliği ve geçerliliği

Bir başvuru sahibinin tüm gereklilikleri karşılayıp karşılamadığını öğrenmenin ve bir grup aday arasından en uygun olanı seçmenin bir yolu, başvuru sahiplerini işçilere mümkün olduğu kadar yakın koşullarda test etmektir. Bu seçim yöntemlerinin etkili olabilmesi için yeterince güvenilir ve geçerli olmaları gerekir. Bir başvuru sahibi Pazartesi günü işe alım sınavından 70, Perşembe günü benzer bir sınavdan 40 ve Cuma günü 95 puan alırsa, hangi puanın başvuru sahibinin yeteneklerini en doğru şekilde yansıttığını belirlemek imkansızdır: test geçerli kabul edilemez. Bir seçim yönteminin güvenilirliği, ölçümlerdeki sistematik hatalara karşı bağışıklığı, yani çeşitli koşullar altında tutarlılığı ile karakterize edilir.

Başvuru sahibiyle görüşme yapan çalışanın, yetenek ve kabiliyetlerine ilişkin farklı günlerde farklı değerlendirmeler yapması durumunda, bu değerlendirmelerin güvenilir olduğu düşünülemez. Uygulamada, karar vermede güvenilirlik, farklı günlerde gerçekleştirilen iki (veya daha fazla) benzer testin sonuçlarının karşılaştırılmasıyla sağlanır. Güvenilirliği artırmanın bir başka yolu da çeşitli alternatif seçim yöntemlerinin (örneğin bir test ve bir görüşme) sonuçlarını karşılaştırmaktır. Sonuçların benzer veya aynı olması durumunda sonuç doğru kabul edilebilir.

Değerlendirmelerin güvenilirliğinin yanı sıra benimsenen seçim kriterlerinin geçerliliğinin de dikkate alınması gerekir. Buradaki geçerlilik, belirli bir sonucun, yöntemin veya kriterin test edilen kişinin gelecekteki performansını ne ölçüde "tahmin ettiği" anlamına gelir. Yöntemlerin geçerliliği, prosedürün kendisini değil, belirli bir prosedürden elde edilen sonuçları ifade eder. Yani, seçim yönteminin kendisi güvenilir olabilir ancak belirli bir göreve karşılık gelmeyebilir: bu durumda neyin gerekli olduğunu ölçemeyebilir.

Bir yöneticinin aşina olması gereken farklı seçim yöntemleri geçerliliği vardır: maddi geçerlilik, belirli işin doğasına uygunluk ve belirli kriterlere uygunluk. Geçerlilik, bir testin, mülakatın veya iş performansı değerlendirmesinin belirli bir işi gerçekleştirme becerisini, deneyimini ve yeteneğini ne ölçüde ölçtüğüdür. Seçim yönteminin herhangi bir özel gereksinime veya koşula uygunluğu, seçim yönteminin, başvuru sahibinin çalışma tarzının belirli önemli unsurlarına karşılık gelen belirli yeteneklerini tanımladığı doğruluk derecesini belirler. Test sırasında yapılan işin kalitesi, mevcut ve sonraki işin gerekliliklerine göre değerlendirilir.

sonuçlar

İnsan kaynakları, herhangi bir kuruluşun başarılı faaliyetlerinin ve gelişiminin en önemli garantörüdür. Diğer tüm kaynaklar (hem maddi hem de maddi olmayan) insan kaynağının yalnızca bir devamıdır ve yalnızca onun kontrolü altında var olabilir ve gelişebilir. İyi teknik yeteneklere, büyük finansal kaynaklara ve mükemmel bir itibara sahip olmayabilirsiniz, ancak yalnızca yetkin çalışanlara sahip olabilirsiniz ve o zaman bu kaynakların yüksek kalitesi ve miktarı zamanla sağlanacaktır. Tersine, işgücünün okuma yazma bilmeyen üyeleri, yukarıdaki kaynakların göstergelerini ve bir bütün olarak işletmenin performans göstergelerini azaltabilir.

Bu nedenle şirket yöneticileri, yatırılan para ve zamanın defalarca karşılığının alınacağının farkına vararak, kuruluşları için çalışan arama, seçme ve işe alma sürecine giderek daha fazla dikkat, zaman ve para harcıyor.

İşletmelerde personel seçme sisteminin teorik temeli dört aşamanın sıralı olarak uygulanmasını içermektedir. İlk adım “Ne?” Sorusuna cevap vermektir, yani. Yeni çalışanın dolduracağı pozisyona ilişkin görev tanımları geliştirilmektedir. Bir görev tanımı geliştirilmişse, bu talimatın pozisyona tam uyum açısından analiz edilmesi ve eksiklikler bulunması durumunda düzeltmelerin yapılması gerekir. Bu işlemi yeni çalışanın işe alınacağı bölüm başkanı ile birlikte yapmak en doğrusu çünkü çalışanlarının işlerindeki tüm nüansların daha fazla farkındadır. İkinci zorunlu aşama, adayın iş tanımına göre belirlenen gereksinimlerin geliştirilmesidir. Adayın kişisel ve profesyonel gereksinimlerinin bir listesi, her bir kalitenin açıklamasıyla birlikte oluşturulur. Bir sonraki adım, belirli bir pozisyon için gerekli olan tüm listelenen niteliklerin başvuru sahiplerinin varlığını veya yokluğunu en güvenilir ve makul şekilde belirleyebilecek seçim yöntemlerini belirlemektir.

Bu süreci katı bir şekilde düzenlememenin daha iyi olduğu söylenmelidir. Test ve görüşmeler için en iyi testleri ve seçenekleri belirledikten ve bunları adım adım seçim aşamalarına göre dağıttıktan sonra, bazı kalitelerin yeniden test edilmesi gerekebilir; bunun tekrarlanan bir atmosferde veya aynı testle veya aynı testle yapılmaması en iyisidir. test, ancak benzer, ancak her zaman yeni. Bu durumda çalışan kendisinden şüphelendiğini hissetmeyecek ve sonucun güvenilirliği daha yüksek olacaktır.

İşletme personelinin mesleki seçiminin üçüncü ve dördüncü aşamalarına seçimin birincil ve ikincil aşamaları denir. Birincil tarama, tanımı gereği, en uygun olmayan adayların çoğunun ayıklanması görevine sahiptir. İkincil seçim, geri kalanlar arasından en iyi adayı seçmek için daha derin ve daha geniş seçim yöntemlerinden oluşur. Uygulamada bu tür seçimler iki aşamayla sınırlı olmayabilir: her şey işletmenin özelliklerine ve pozisyona bağlıdır. Bazı şirketler, boş pozisyonları için, iki aşamalı birincil ve ikincil seçim sistemi yerine, adayların küçük parçalar halinde sıralı olarak taranması ve birkaç seçim aşamasının olduğu büyük bir yarışma düzenler. Diğer şirketler yalnızca bir görüşme yapma ve başka hiçbir şey yapmama eğilimindedir. Bu nedenle, birincil ve ikincil seçim, birincil seçimin şirket yönetiminin katılımı olmadan, ancak personel yönetimi (İK) personeli veya işe alım kurumu aracılığıyla yapılması farkıyla koşullu kavramlar olarak kabul edilebilir. İkincil seçim, şirketin başkanıyla en az bir görüşmeden geçmeyi gerektirir.

Seçimin nihai sonucu, yani en iyi adayların en iyisinin seçilmesi, işletme başkanının onayı ile gerçekleştirilir. Yeni bir çalışanı işe aldıktan sonra, kural olarak kendisine, dolaylı olarak seçim prosedürüne de atfedilebilecek bir deneme süresi verilir. Deneme süresi pozisyona bağlı olarak 2 ila 6 ay arasında sürer. Örneğin, boş bir yönetici pozisyonunun en az dört aylık bir deneme süresi vardır. Belirli bir adayın bir pozisyon için seçilmesi süreci de çok uzun sürüyor.

Bir çalışanın işe alınması, Rusya Federasyonu'nun çalışma mevzuatına uygun olarak gerçekleştirilir. Bundan sonra İK departmanı, seçim sürecinin sonucu (tamamlanan testler, özet görüşmeler) dahil olmak üzere gerekli belge listesini saklayan çalışanın kişisel dosyasını hazırlar.

2. AVANGARD ELECTRO LLC ÖRNEĞİ KULLANILARAK PERSONEL SEÇİMİ VE KİRALANMASI

2.1 Avangard Electro LLC şirketinin özellikleri

Şirketin faaliyet konusu Novosibirsk şehrinde ve Rusya'nın diğer doğu bölgelerinde aydınlatma ürünleri ve paslanmaz çelik ürünlerinin toptan ticaretidir.

Şirket şu adreste bulunmaktadır: 630003, Novosibirsk, st. Vladimirovskaya, 11a, birinci kat. Şirketin yasal adresi fiziki adresiyle aynıdır.

Kimlik numarası, TIN kodu - 5407017977.

Şirket Web Sitesi: www.avangard-elektro.com<#"justify">No. Gösterge Kişi sayısı Yıla ait toplam sayı 1 Sayı 5 (2009) 9 (2010) 14 (2011) 2 Yaş 20-30 yaş 30-40 yaş 40-50 yaş 32009 5--54 2010 61295 2011 924156 Düzey eğitim Genel ortaöğretim Uzmanlaşmış ortaöğretim Yüksek 72009 1135820 101-89920111-1415

Bu nedenle, yaş özellikleri açısından başlangıçta personel tamamen gençti, ancak işletmenin gelişmesiyle birlikte daha olgun ve deneyimli çalışanlarla desteklendi. İşletmenin başlangıcından itibaren iyi ve sorumlu bir çalışan olduğunu kanıtlayan bir kişi dışında, eğitim düzeyi ağırlıklı olarak daha yüksektir.

2.2 Yeni çalışanların işe alınması ihtiyacının gerekçesi

2010 yılı sonunda Avangard Electro LLC'nin yönetimi aydınlatma ekipmanı bölümünde ek pozisyonlar açmaya karar verdi. Kararın motivasyonu, bölümün işlevsel bir matrisini oluşturmak (bkz. Ek 3) ve mevcut çalışanların aşırı yüklenmesi veya yüksek performans yerine onlar için tipik olmayan ek işlevlerin yerine getirilmesi nedeniyle bölümün yetersiz verimliliğini belirlemekti. -doğrudan olanların kaliteli uygulanması (Tablo 2).

Tablo 2. Avangard Electro LLC'nin fonksiyonel personel eksikliklerinin analizi

No Negatif faktör Sebep Sonuç Gerekli değişiklik 1 Alım ve satım işlemlerinin tam kontrolünü sağlarken yöneticilerin yaptığı hatalar Yöneticilere "soğuk" ve "sıcak" temaslar kurmaları için günlük bir plan verilir. Planın yerine getirilmemesi durumunda cezalar uygulanır.Elemana gerekli sayıda “personel” alımını sağlayacak yeni bir çalışanın (operatörün) getirilmesi nedeniyle mal miktarı, teslimat süreleri, faturalardaki sayısal hatalar ile ilgili hatalar uygulanır. Soğuk” temaslar her gün ve yalnızca ürüne ihtiyaç duyulması halinde No. Negatif faktör Sebep Sonuç Yaptırımlarda gerekli değişiklik. Yöneticinin müşteri istekleriyle aşırı yüklendiği ve iletişim planını yürütmek için zamanı olmadığı, ancak bunu yapmak zorunda kaldığı ve aynı zamanda birlikte çalıştığı potansiyel müşterinin daha önce haklı olan acelesi nedeniyle işlemleri tamamlama süresini azalttığı günler vardır. temas kuruldu - uygun yöneticiyle bağlantı 2 Bölge müdürü sorumluluklarını tam olarak yerine getirmiyor Bu hem ilk nedene hem de bölge müdürünün aynı anda 5 bölgeye hizmet vermesine katkıda bulunuyor: Krasnoyarsk (Krasnoyarsk Bölgesi), Tomsk (Tomsk Bölgesi) , Barnaul (Altay Bölgesi), Kemerovo ve Novokuznetsk (Kemerovo Bölgesi), Irkutsk (Irkutsk bölgesi) Mal miktarı, teslimat süreleri, önceden haklı acele nedeniyle faturalarda sayısal hatalar ile ilgili hatalar Personele ek bir birimin getirilmesi iki bölgenin denetiminin kendisine devredilmesiyle bölge müdürünün pozisyonu: Irkutsk (Irkutsk bölgesi), Kemerovo ve Novokuznetsk (Kemerovo bölgesi)

Bu nedenle şirket, çağrı operatörü ve bölge müdürü pozisyonları için çalışanların seçilmesi ve işe alınması göreviyle karşı karşıyadır.

3 Avangard Electro LLC çalışanlarının aranması, seçilmesi ve işe alınması

Avangard Electro LLC'de personel arama, seçme ve işe alma aşağıdaki şekilde gerçekleştirilir:

· Bir pozisyon için aday ararken öncelikle yalnızca dış kaynaklardan yararlanılır. Varlığının üç yılı boyunca, terfiler (yani dahili bir personel kaynağının kullanılması) iki kez yapıldı, ancak çalışanların orijinal işlevleri hala korundu; bu, bir pozisyonun değiştirilmesini değil, atamayı gösterir. kişiye karşı artan sorumlulukla ilişkili ek sorumluluklar.

Dış kaynaklar aracılığıyla personel araması üç şekilde gerçekleştirilir:

Halihazırda web sitelerinde yayınlanmış olan en uygun özgeçmişlere dayalı olarak pozisyon teklif eden çağrılar.

· Personel seçimi iki aşamalıdır. Başvuran kitlenin tamamı arasından 3-5 kişi ile sınırlı bir grubun seçildiği ilk aşama, çalışanın arandığı bölümün doğrudan başkanı tarafından gerçekleştirilir. Çalışanın nihai seçiminin yapıldığı ikinci aşama, şirketin yöneticisi tarafından yapılır. Her iki aşamada da anketler ve görüşmeler yer alır.

· Personel, 2 aylık deneme süresine sahip bir iş sözleşmesi imzalanarak işe alınır ve bu süre zarfında şirketin belirli bir çalışanı tarafından eğitilecek ve denetlenecektir.

İşlevsel personel eksikliklerinin belirlenmesiyle bağlantılı olarak (bkz. Tablo 2), işletme iki yeni personel biriminin işe alınması ihtiyacıyla karşı karşıyadır: bir çağrı operatörü ve bir bölge müdürü.

Şirketin yönetimi her pozisyon için yazılı bir sorumluluk (fonksiyon) listesi hazırlamıştır.

Çağrı operatörü şunları yapmalıdır:

Potansiyel müşterilere günlük 100 çağrı yapın; bunların 50'si Novosibirsk bölgesi ve Novosibirsk bölgesi ile ilgili, 50 çağrı ise şirketin işbirliği yaptığı diğer bölgelerin bölgeleriyle ilgili.

Her potansiyel müşteri için kayıtları tutun.

Potansiyel bir müşterinin bir uygulaması varsa, bunu uygun yöneticiye aktarın.

Yöneticilere müşteriler hakkında bilgi sağlayın.

Bölge müdürü şunları yapmalıdır:

Bölgelerdeki müşterilerle iyi ilişkiler kurun: Irkutsk (Irkutsk bölgesi), Kemerovo ve Novokuznetsk (Kemerovo bölgesi).

Kaliteli satış işlemleri gerçekleştirin.

Müşterileri daha fazla ve daha büyük satın almalar yapmaya teşvik edin.

Oluşturulan plana göre aylık raporlar gönderin.

Görev sorumlulukları tanımlandıktan sonra çalışanların sahip olması gereken mesleki ve kişisel nitelikler belirlendi (Tablo 3 ve Tablo 4).

Tablo 3. Çağrı operatörü niteliklerine ilişkin gereksinimler

No. Kalite Özellikleri Profesyonel nitelikler 1 Konuşma İyi iletilmiş, tutarlı Tablonun devamı 3 No. Kalite Özellikleri 2 Bilgisayar becerileri Microsoft Office ofis programları paketi bilgisi, klavyede Kiril ve Latin alfabesinde dakikada 200 karakterden fazla yazma hızı Kişisel nitelikler 1 Yaş 18-25 2 Eğitim durumu Orta mesleki eğitimden itibaren 3 Medeni durum Fark etmez 4 Diğer nitelikler Sorumluluk, çalışkanlık

Tablo 4. Bölge müdüründe aranan nitelikler

Hayır. Kalite Özellikler Profesyonel nitelikler 1 Konuşma Yetkin bir şekilde iletilmiş, tutarlı 2 Bilgisayar becerileri Microsoft Office ofis programları paketi bilgisi, klavyede Kiril ve Latince dakikada 200 karakterden fazla yazma hızı 3 Diğer nitelikler Coşku, doğru kararları verebilme yeteneği , sonuca odaklanmak Kişisel nitelikler 1 Yaş 18-25 2 Eğitim Ortaöğretimden itibaren 3 Medeni durum Fark etmez 4 Diğer nitelikler Sorumluluk, çalışkanlık

Doğrudan personel seçme süreci üç aşamada gerçekleştirildi.

İlk aşama şirketin yöneticisi tarafından gerçekleştirildi. Birincil seçim yöntemi kullanıldı - anketler. Yönetici web sitesinde yayınlanan birkaç özgeçmişi inceledi www.e-rabota.ru<#"justify">3.1 Personelin seçimi ve işe alınmasına yönelik hazırlık çalışmalarının optimizasyonu

Avangard Electro LLC'de personelin seçimi ve işe alınmasına yönelik hazırlık çalışmaları sisteminde, iyi ve karlı çalışanların elde edilmesi sürecinin önemli ölçüde optimize edilebileceği ortadan kaldırılarak bazı eksiklikler bulunmaktadır.

İkinci bölümdeki çalışan seçimi örneğine bakıldığında, yeni bir çalışanın seçiminin ancak ona zaten güçlü bir ihtiyaç olduğunda, yani şirket zarar etmeye başladığında yapıldığı keşfedildi. Şirketin gelecekte genişleme ve büyümesine bağlı olarak faaliyet göstermesi nedeniyle, organizasyonel değişiklik gerektirecek çeşitli faaliyetlerde de değişiklikler yapılacaktır.

İlk öneri bununla ilgilidir - çalışanları işe almadan veya terfi ettirmeden önce, çalışanların (mevcut ve henüz olmayan) çalışmalarını optimize etmek için derinlemesine analitik çalışmalar yapmak, gerçek ve en uygun ihtiyacı belirlemek, bu analizi aşağıdakilerle koordine etmek gerekir: hem şirketin taktik hedefleriyle hem de stratejik hedeflerle. Stratejik gelişim yollarının analizi, bir çalışana gerçekten ihtiyaç duyulan anı beklemenize değil, her şeyi sakin ve ölçülü bir şekilde planlamanıza izin verecektir.

Yeni çalışanlar işe alındığında, onlara o gün için dar bir görev listesi şeklinde sözlü ve yazılı iş sorumlulukları veriliyordu. Ancak her çalışan, görevlerinin ayrıntılı bir tanımını ve ayrıca haklarının ayrıntılı bir tanımını bilmeli ve doğrudan bağlı olduğu ve bir şey olması durumunda yardım için kime başvurabileceği kişilerin açıkça farkında olmalıdır. Bu nedenle yapılması önerilen ikinci şey, her pozisyon için her çalışanın imzalaması gereken ayrıntılı iş tanımlarının geliştirilmesidir. Dahası, iş tanımlarının yalnızca şirketin yöneticileri tarafından değil, tüm ekibin ayarlamalarıyla yapılması tavsiye edilir, çünkü işlerinin koordinasyonunu ve gelecekteki çalışanların çalışmalarını optimize etmek için nesnel olarak yararlı ek önerilerde bulunabilirler.

Ek 4, Avangard Electro LLC için geliştirilen bir bölge yöneticisinin iş tanımını içermektedir. Bölge yöneticisinin hak ve sorumluluklarını, belirli kişilere yapısal bağlılığı, gerekli raporlama listesini ve yöneticinin üzerinde çalışması gereken belgelerin bir listesini açıkça düzenler.

Ayrıca bizim durumumuzda, çağrı operatörü ve bölge müdürü pozisyonundaki çalışanların sahip olması gereken yöneticilerin geliştirmiş olduğu mesleki ve kişisel nitelikler, pozisyonlar esasen çok farklı olmasına rağmen, oldukça benzerdir. Yaptığı işin büyük sorumluluğu nedeniyle bir bölge yöneticisinin Tablo 5'te gösterilen niteliklere sahip olması gerekir.

Ve çağrı operatörü, çalışırken ürün satış pazarlarını, işletmenin özelliklerini, fiyatlandırma özelliklerini kapsamlı bir şekilde inceleyeceği ve diğer önemli becerileri edineceği için potansiyel olarak geleceğin yöneticisidir. Böylece personelin göreve yükselmeye doğal bir hazırlığı olacaktır. Bu nedenle bu pozisyon için bir kişiyi seçerken, en azından potansiyel olarak yöneticinin doğasında var olan niteliklerin varlığını belirlemek gerekir.

Tablo 5. Bölge müdürü pozisyonuna adaylarda aranan şartlar

No. Özellikler Nitelikler Gerekli İstenilen 1 Fiziksel uygunluk İyi sağlık, 45 yaşına kadar Kronik hastalıkların olmaması, sağlıklı cilt, konuşma engelinin olmaması, yaş 30-35 2 Zihinsel yetenekler Geniş bakış açısı, düşüncelerini açıkça ifade edebilme yeteneği Yüksek zeka (IQ) : 105-120), analitik zihin 3 Eğitim, nitelikler Yüksek ekonomik eğitim Ek satış yönetimi kursları4Bilgiİşiniz hakkında iyi bilgi, satın alma ve satış işlemlerinin özellikleriyle ilgili düzenleyici ve metodolojik belgeler bilgisi Çalışmada profesyonellik, toptan satışı organize etmenin temelleri hakkında bilgi satış süreci, psikoloji alanında bilgi, iş güvenliği kuralları ve yönetmelikleri bilgisi5Tecrübe, eğitim, beceriler, yeteneklerToptan satış işletmelerinde 2 yıldan itibaren yönetici olarak, 1 yıldan itibaren bölge müdürü olarak iş deneyimi. İş koordinasyonu yapabilme, gerekli bağlantıları kurabilme becerisi Toptan ticaret işletmelerinde 3 yıldan fazla bölge müdürü olarak iş tecrübesi. İş görüşmeleri yürütme yeteneği, sözleşme hazırlama yeteneği, kişisel bilgisayarla profesyonelce çalışma yeteneği, insan bilgisi, “1C: Ticaret” programlarının belgeleriyle (sözleşmeler, faturalar, faturalar, teslimat notları) çalışma becerileri + Depo”, Queek Sales.6 Kişisel nitelikler İletişim becerileri, organizasyon, iş karakteri, görgü kuralları Diğer insanlarla çalışabilme yeteneği, dakiklik, işine yaratıcı yaklaşım, azim, nezaket, başkalarını dinleme yeteneği 7 Özel koşullar Kayıt şehir Medeni durumu - evli, kişisel arabası var

Operatör pozisyonu için Tablo 3'te listelenen niteliklerin çoğuna sahip genç bir çalışanın işe alınması tavsiye edilir. Çalışanın gençliği, bir çağrı operatörünün işlevlerini kolaylıkla yerine getirmesine olanak sağlayacaktır. Deneyim ve gerekli bilgiyi kazandıkça (bu iki yıldan fazla sürmeyecek), genç çalışan Avangard Electro LLC'de yönetici veya bölge müdürü pozisyonunu almaya hazır olacak. Böylece, böylesine stratejik bir hareketin yardımıyla, gelecekte şirketin genişlemesi nedeniyle yeni boş pozisyonlar ortaya çıktığında bir yönetici (bölge müdürü) arama ve seçme sürecinden tasarruf edebilirsiniz.

3.2 Avangard Electro LLC'nin profesyonel seçim sisteminin iyileştirilmesi

Seçim ve işe alım sürecini optimize etmek için ilk öneri, personel arama ve ilk seçimini iyileştirmektir. Avangard Electro LLC'de personel hizmetinin bulunmaması nedeniyle, yalnızca mevcut personel arama yöntemlerine (bu, web sitelerinde boş pozisyonlar yayınlamak ve çalışan önerileridir) başvurmak değil, aynı zamanda çalışanları olan işe alım ajanslarının hizmetlerini kullanmak en iyisidir. Şirketin ihtiyaç duyduğu kriterlere göre ilk personel seçimini kendileri yapacaklardır. Ajans çalışanlarını işe almanın profesyonelliği, en iyi seçimi yapmanızı sağlayacaktır. Her bir işe alım ajansı seçeneğiyle ilgili son görüşmeler, şirket başkanı ve çalışanın gerekli olduğu departmanın başkanı tarafından gerçekleştirilecektir. İşe alım ajanslarının hizmetlerini kullanmak, en iyi seçimi bulmanın yanı sıra, tüm gereksiz, rastgele ve zayıf adayların elenmesi durumunda şirket yönetimi için de çok fazla zaman ve sinir tasarrufu sağlayacaktır.

İşverenlerle işbirliğinin temel avantajı, ikincisinin sadece nitelikli değil, aynı zamanda psikolojik olarak uyumlu, entelektüel olarak gelişmiş, ilerici düşünen adayları, yani müşteri organizasyonunun gereksinimlerini% 100 karşılayan uzmanları seçmesidir.

Bir diğer avantaj ise potansiyel başvuru sahiplerinin kapsamının genişliğidir. Saygın bir işe alım ajansı, gerekli profildeki uzmanlardan oluşan kapsamlı bir veri tabanına sahiptir; bunların sayısı, işverenin kendi başına bulduğu aday sayısından yüzlerce kat fazladır. Aynı zamanda veritabanına yalnızca katı, çok aşamalı bir seçimi geçen uzmanlar girilir. Avantajı açıktır: Bir veya iki uygun aday yerine, aralarından seçim yapabileceğiniz 3-5 eşit, yüksek vasıflı uzmana sahip olursunuz.

· kurumsal gelişim stratejisini dikkate alarak personel ihtiyaçlarının planlanması;

· iş tanımlarının geliştirilmesi;

· her pozisyon için mesleki ve kişisel gereksinimlerin geliştirilmesi;

· mevcut çalışanların pozisyonlarına uyum derecesinin belirlenmesi;

· çalışanların işlevlerini etkili bir şekilde yerine getirebilmeleri için eksik olan niteliklerin geliştirilmesi;

· her çalışanın işgücü potansiyelinin belirlenmesi;

· çalışanların iş süreçlerinin optimizasyonu;

· çalışan kariyer planlaması;

· personel arama, seçme ve işe alma prosedürlerini yürütmek;

· Belgesel personel çalışmalarının yürütülmesi.

Yönetici fonksiyonlarının tam listesi, Ek 5'te bulunan Avangard Electro LLC'nin İK yöneticisi için geliştirilen iş tanımında listelenmiştir.

Bir personel yöneticisi arama ve seçme masraflarının yanı sıra ona ödenen maaş da karşılığını alacaktır, çünkü personel yöneticisi, eylemleri aracılığıyla tüm Avangard Electro LLC personelinin faaliyetlerini ve dolayısıyla verimliliği koordine edecek ve optimize edecektir. Şirketin tüm faaliyetleri ve mali göstergeleri artacak.

Bölge müdürü pozisyonu için belirlenen gereklilikler ile bağlantılı olarak (Tablo 3), adayların varlığını veya yokluğunu güvenilir ve makul bir şekilde belirleyen seçim yöntemleri geliştirmek için üçüncü bir öneriye ihtiyaç vardır.

Şirket işe alım ajanslarının hizmetlerini kullanmayı tercih ederse, ikincil seçim prosedürü daha basit ve daha kısa olacaktır. Her durumda, Avangard Electro LLC'ye uygun seçim yöntemlerinin en iyi şekilde kullanılması için çeşitli seçenekleri dikkate alacağız.

Örnek olarak bir adayın bölge müdürü pozisyonuna uygunluğunun Tablo 3'te tanımladığımız kriterlere göre belirlenmesini kullanıyoruz.

Fiziksel form. Yaş ve görünüm gereksinimlerine uygunluk görsel olarak belirlenebilir. Sağlık durumuna uygunluk ancak özel bir tıp kitabında tıbbi bir sertifika veya tıbbi muayene sonuçlarının bulunması durumunda belirlenebilir.

Zihinsel kapasite. Ufkunuzun genişliği ve düşüncelerinizi açıkça ifade etme yeteneğinizin derecesi biyografik bir röportaj sırasında belirlenir. Zeka seviyesi ve analitik zihin, özel bir Eysenck testi kullanılarak kontrol edilebilir. Adaya testin basılı bir versiyonunu sunarak veya test sonuçlarının yorumlanmasında zaman kazandıracak çevrimiçi test yeteneklerini kullanarak gerçekleştirilebilir - bilgisayar bunu otomatik olarak yapacak ve aynı zamanda Test edilen kişinin en gelişmiş niteliklerine ilişkin öneriler.

Eğitim nitelikleri. Adayların pozisyon için gösterdiği eğitim belgelerine göre belirlenir.

Bilgi. Yapılandırılmış bir görüşme yapılarak kontrol edilirler ve bu sırada yaklaşık olarak şuna benzer sorular sorulur:

· Toptan ticaret faaliyetlerini hangi kanunlar düzenliyor?

· Satış ve satın alma işlemlerinin doğru uygulanması için hangi belgelere ihtiyaç vardır, bunların yürütülmesi için gerekli şartlar nelerdir?

· Çalışma gününüzü nasıl planlamak istiyorsunuz?

· duruma göre bazıları.

Deneyim, eğitim, beceriler. İş deneyimi, iş kayıt defterinin incelenmesiyle doğrulanır. Çalışmanızı koordine etme yeteneği de bir röportaj yoluyla test edilir. 1C: Trade + Warehouse ve Queek Sales programlarına ilişkin bilgi, iş başında testlerle test edilir: adaydan belirli işlemleri gerçekleştirmesini istemek gerekir; örneğin, 1C programında bir müşteriye fatura düzenlemek veya doldurmak QS programındaki bir müşteri kartı.

Kişisel nitelikleri. Bölge adayının sahip olması gereken kişisel özellikler çeşitli testler ile belirlenebildiği gibi, mutlaka özel hazırlanmış mülakat yapısıyla da belirlenebilmektedir. Yapılandırılmış bir görüşme planı aşağıdaki sırayı takip edebilir:

Merhaba

Oturun

Lütfen kendini tanıt

Özgeçmişinizi dikkatlice inceledim ve bazı noktaları açıklığa kavuşturmak istiyorum. Konuşmamızın sonunda merak ettiğiniz soruları bana sorabilirsiniz.

Seni daha iyi tanımak isterim. Özgeçmişinize neler ekleyebilirsiniz?

Önceki işinizdeki temel sorumluluklarınız nelerdi?

Neden işinizi değiştirmeye karar verdiniz?

Neden bu pozisyona başvurmak istiyorsunuz? Seni ona çeken ne?

Satış yapmayı sever misiniz?

Yönetici olmak için neden eğitim almak istemediniz? (kişinin konuyla ilgili olmayan bir eğitimi olması durumunda)

Şimdi mesleki becerileriniz hakkında konuşalım:

Sözleşmelerin hazırlanması ve sonuçlandırılmasına ilişkin form ve prosedürlere aşina mısınız?

Hiç iş görüşmelerinde yer aldınız mı?

Bilgisayar konusunda ne kadar akıcısınız?

Hangi programları ve uygulamaları kullanıyorsunuz?

Becerilerinizi geliştirmeyi planlıyor musunuz ve bunu nasıl yapacaksınız?

İnsanlarla ilişkileriniz nasıl? İş ortaklarıyla birlikte mi?

Boş zamanınızı nasıl geçiriyorsunuz?

Ne kadar maaş bekliyorsunuz?

Ne kadar sürede çalışmaya başlayabilirsiniz?

Zayıf yönlerin neler?

Kararlılığın kalitesini nasıl anlıyorsunuz?

Kişisel arabanız var mı?

Sorularınız varsa şimdi sorabilirsiniz.

Mülakat sonuçları hakkında sizi telefonla bilgilendireceğiz.

Böyle bir konuşma sırasında adayın kendisine sorulan sorulara nasıl ve ne cevap verdiğinin yanı sıra neyi, nasıl sorduğuna da dikkat ederek not almak gerekir.

Yapılandırılmış bir görüşme, bir kişinin birçok önemli özelliğini belirlemenize olanak tanır; buna yanıtları karşılaştırarak kişinin ne kadar samimi olduğunu yargılamak da dahildir. Mülakat sürecinde kişinin niteliklerinin daha derinlemesine incelenmesi gerektiğine ilişkin bazı sorular ortaya çıkacaktır. Belirli bir kişiye uygun testler kullanılarak çözülebilirler.

Bu röportajı durumsal bir röportajla birleştirmek de daha iyidir. Yani, adayı kendi iş koluyla ilgili orta karmaşıklıkta pratik bir problemi çözmeye davet edin ve onun hangi çözümü sunduğunu görün. Daha sonra seçtikleri çözümü gerekçelendirmelerini isteyin.

Özel durumlar. Kayıt ve medeni durum, Rusya Federasyonu vatandaşının pasaportuna göre belirlenir.

Böylece, Avangard Electro LLC şirketi için personel seçim sürecinin tamamı, bölge müdürünün boş pozisyonu örneğini kullanarak yapısal olarak aşağıdaki gibi temsil edilebilir.

· 1 gün (İK yöneticisi).

Ön görüşme (biyografik), anket. Belgelerinizin yanınızda olması gerekir: çalışma kitabı, tıbbi kayıt, eğitim belgeleri, pasaport.

· 2. Gün (İK yöneticisi):

Eysenck testi, testi: Microsoft Office yazılım paketi, 1C: Trade + Warehouse, Queek Sales ile çalışma yeteneğinin test edilmesi.

· 3. Gün (şirket müdürü):

Yapılandırılmış bir görüşme yapmak, durumsal bir görüşme yapmak.

· 4. Gün (İK yöneticisi):

Yapılandırılmış bir görüşme sonucunda sorgulanabilir niteliklere ilişkin ek testler.

· 5. Gün (şirket müdürü, İK yöneticisi):

Karar vermek, başarısız adaylara bir pozisyonun reddedildiğini bildirmek ve seçimi geçen bir kişiyi pozisyona davet etmek.

Seçimin her aşamasında, test edilen niteliklerle tutarsızlık nedeniyle belirli sayıda kişi elenecektir.

sonuçlar

Avangard Electro LLC işletmesindeki çalışanların profesyonel seçimi açısından ikinci bölümde belirlenen personel çalışması eksiklikleri, şirketin küçük olması ve personelde tüm personel sorunlarıyla ilgilenecek özel bir çalışanın bulunmaması ile ilişkilidir. Şirketin finansal performansını önemli ölçüde artıracaktır.

Ana öneri, profesyonel personel seçiminde iyi beceriler de dahil olmak üzere, personelle çalışma deneyimine sahip bir İK yöneticisinin işe alınmasıdır. Bu politika, yalnızca gelişim sürecini hızlandırarak işletmenin hayatını kolaylaştırmakla kalmayacak, aynı zamanda yönetici ve bölüm başkanlarına önemli ölçüde zaman kazandıracak, onları motivasyon, adaptasyon, iş süreçlerinin iyileştirilmesi vb. işlevlerinden kurtaracaktır. .

Avangard Electro LLC'de bir İK yöneticisinin işe alınıp alınmamasına bakılmaksızın şirketin boş pozisyonlar için personel seçim prosedürlerini yürütürken aşağıdaki hususlara dikkat etmesi gerekir:

İşletmenin gelişim ve büyüme stratejilerine uygun olarak personel ihtiyaçlarını planlamak. Planlama, yalnızca yakın gelecekte hangi pozisyonların işe alınması gerekeceğini önceden bilmenizi sağlamakla kalmayacak, aynı zamanda seçim sürecine kapsamlı bir şekilde hazırlanmanızı da sağlayacaktır. Ayrıca boş pozisyonun önemli olması durumunda terfi için mevcut personeli de belirleyin. Böylece pozisyona aday ararken dış kaynaklara başvurmak zorunda kalmayabilirsiniz.

Yalnızca işlevsel sorumlulukların değil, aynı zamanda çalışanın haklarının, şirketteki yapısal bağlılığının, faaliyetlerin, sorumlulukların ve belge akışının ayrıntılı bir açıklamasını da içeren her pozisyon için talimatlar hazırlayın.

Pozisyona adaylar için ayrıntılı bir gereksinimler sistemi hazırlayın. Gereksinimler profesyonel ve kişisel olarak ayrılmalıdır. Bazı durumlarda, güçlü kişisel niteliklerin profesyonel olanlara göre avantajı faaliyete engel değildir, çünkü bu durumda çalışan hızlı ve isteyerek öğrenir ve kısa sürede tam teşekküllü bir personel haline gelir.

Pozisyon için belirlenen gerekliliklere dayanarak, en güvenilir ve makul personel seçim yöntemlerini uygulayın. İşe en uygun olmayan adayları ortadan kaldıran genel yöntemlerle başlayıp, en iyi çalışanların en iyilerini belirleyen dar kapsamlı, son derece profesyonel yöntemlerle sona erer.

Derlenen yöntemleri yalnızca bir kez değil, bir pozisyon için adaylara birkaç ziyarette kullanın, böylece seçimin önceki aşamasında elde edilen sonuçları analiz etmek için zaman ayırın, sonucu geçemeyenleri bilgilendirin ve geçenleri davet edin. seçimin bir sonraki aşamasına geçer. Böylece yavaş yavaş uygun olmayan adaylar elenecektir.

Belirli bir aday hakkında şüpheleriniz varsa, çalışanları seçerken değerlendirmelerin mümkün olan en yüksek düzeyde güvenilirliğini ve geçerliliğini sağlayacak şekilde tekrarlanan benzer testler ve görüşmeler düzenleyin.

Avangard Electro LLC, bu kurallara uyarak, bir bölge müdürünü işe alırken meydana gelen hatayı tekrarlamaktan kaçınabilecek ve tesadüfen bulduğu çağrı operatörü gibi, kendiliğinden değil, bilinçli olarak iyi çalışanlar bulabilecektir.

ÇÖZÜM

Personel yönetimi sürecine “Ne olursa olsun, onu getirir” ifadesi uygulanabilir. Buradaki tohumlar çalışanlardır ve hasat da onların çalışmalarının kalitesinin sonucudur. Bu atasözü, işletmelerde personel seçme ve işe alma süreçlerinde ciddi ve profesyonel bir yaklaşıma duyulan ihtiyacı açıkça yansıtmaktadır.

Çalışanları bir kuruluşa işe alma süreci, iş tanımlarının hazırlanmasının yanı sıra, başvuru sahiplerinin bunların uygulanması için gerekli mesleki ve kişisel niteliklerinin belirlenmesiyle başlar. Daha sonra belirli bir pozisyonu doldurmak isteyenler için iç ve dış kanallardan arama yapılır. Liste hazır olduğunda, adayların ön seçimi gerçekleştirilir ve bunun sonucunda en az uygun olan adaylar elenir. Bu seçim aşaması, kuruluşun kendisi (özel bir personel yönetimi departmanı veya diğer sorumlu kişiler) tarafından veya işe alım kurumlarının hizmetleri kullanılarak gerçekleştirilebilir. Seçimin ikinci aşaması, dar testler, kontroller ve röportajlar kullanılarak kişiliklerin daha derinlemesine incelenmesidir. Nihai karar, kural olarak, yalnızca kuruluşun başkanı tarafından verilir.

En uygun çalışanın işe alınması konusunda olumlu karar verildikten sonra ilgili evrakların tamamlanmasıyla işe alınır. Kural olarak, çalışmanın ilk ayları (2'den 6'ya kadar) bir deneme süresidir. Deneme süresinin uzunluğu, açık pozisyonun türüne ve genel olarak işletmenin özelliklerine ve özel olarak personel yönetimi alanına bağlıdır.

Personel seçim süreci Avangard Electro LLC örneği kullanılarak analiz edildi. Bu şirket Novosibirsk'te bulunuyor, 3 yaşında. Mesleği: aydınlatma ürünleri ve paslanmaz çelik ürünlerinin toptan satışı.

Şirketin faaliyetleri sırasında yönetim, aşağıdaki pozisyonlar için iki yeni çalışanı işe alma ihtiyacıyla karşı karşıya kaldı: çağrı operatörü (bu kıdemsiz, düşük sorumluluk gerektiren bir pozisyondur) ve bölge müdürü.

Adayların iş sorumlulukları listesini ve kısa bir gereksinim listesini belirledikten sonra şirket yönetimi, adayların seçimini yaptı. Aday arayışı, şirket müdürü tarafından internette yayınlanan özgeçmişler aracılığıyla gerçekleştirildi. Sonuç olarak çağrı operatörü pozisyonuna 8, bölge müdürü pozisyonuna ise 10 aday belirlediler. Seçim süreci iki aşamada gerçekleşti. İlk aşama bölüm başkanı tarafından gerçekleştirildi; seçim yöntemi biyografik bir röportajın özünü üstlendi. Seçimin ikinci aşamasını müdür gerçekleştirdi; kalan adayları (operatör pozisyonu için 3 kişi, bölge müdürü pozisyonu için 2 kişi) durum görüşmesine tabi tuttu. Kısa bir görüşme sonucunda yönetici en iyi çalışanları seçti. Bu nedenle Avangard Electro LLC'deki personel seçim prosedürü analitik olmaktan çok sezgiseldir.

Personel seçme ve işe alma sürecini analiz ederek, Avangard Electro LLC'nin bölge müdürüyle aynı hatayı tekrarlamaktan kaçınabileceği ve şirketin ilerici gelişimini sağlayacak en iyi çalışanları işe alabileceği birkaç öneride bulundum.

İlk öneri, yeni bir çalışanı İK yöneticisi olarak işe almaktır. Bu, yalnızca personel seçme süreçlerini ve en iyi çalışanların işe alınmasını önemli ölçüde optimize etmekle kalmayacak, aynı zamanda genel olarak kuruluş çalışanlarının çalışmalarını da optimize edecek ve bu da şirketin performansı üzerinde olumlu bir etkiye sahip olacaktır.

Sonraki tavsiyeler, aşağıdaki eylemlerin tutarlı bir şekilde uygulanmasından oluşur: Avangard Electro LLC'nin stratejik gelişim planlarına uygun olarak personel planlaması. Planlama, personel ihtiyacını önceden belirlemenize ve seçim sürecine niteliksel olarak hazırlanmanıza olanak sağlayacaktır. Daha sonra, her açık pozisyon için ayrıntılı iş tanımları hazırlamanız ve mevcut olanları sürekli iyileştirmeniz gerekir. Ayrıca, iş tanımlarında listelenen işlevlerin tam olarak yerine getirilmesini sağlayacak kişisel ve mesleki niteliklerin neler olduğunu da bilin. Bir sonraki adım boş pozisyon için aday bulmaktır. Araştırma genişletilmeli ve bunun için bir seçenek, ilk seçimi gerçekleştirecek ve kuruluşa sahip olduğu en iyi adayların bir listesini sağlayacak olan işe alım ajanslarının hizmetlerini kullanmak olabilir. Bir dizi seçim yöntemiyle temsil edilen doğrudan seçim süreci birkaç aşamada gerçekleştirilmeli ve her aşama diğerinden en az bir gün ayrılmalıdır - bu, sonuçların doğru şekilde yorumlanmasına ve daha bireyselleştirilmiş yöntemlerin kullanılmasına olanak sağlayacaktır. bir sonraki aşamaya seçilebilir. Seçim yöntemleri arasında, Avangard Electro LLC'de standart anketler ve biyografik, durumsal görüşmelere ek olarak, hem genel kabul görmüş ahlaki standartlara uygun olması gereken, zeka düzeyi ve düşünme eğilimlerinin belirlenmesi için yapılandırılmış görüşmeler, testler ve testler bulunmalıdır. ve adayın bulunduğu pozisyonun özellikleri.

Bu tavsiyelere uymak, Avangard Electro LLC'nin, çalışmaları aracılığıyla şirketin aydınlatma ürünleri ve paslanmaz çelik ürünleri pazarında lider konuma gelmesine katkıda bulunacak güvenilir, saygın ve terfi etmeye değer adaylar sağlama sorununu çözmesine olanak tanıyacaktır.

KAYNAKÇA

Kartashov S.A., Odegov Yu.G., Kokorev I.A. İşe alma: personel alımı: Ders Kitabı / S.A. Kartashov, Yu.G. Odegov, I.A. Kokorev // Ed. GÜNEY. Odegova. - 2. baskı. - M .: "Sınav" yayınevi, 2003. - 320 s.

Fedorova N.V. Organizasyonel personel yönetimi: ders kitabı / N.V. Fedorova, O.Yu. Minchenkova. - 3. baskı, revize edildi. ve ek - M.: KNORUS, 2011. - 416 s.

Shinkarenko, Oleg Nikolayeviç. ISO 9000:2000 serisi standartların uygulanması sırasında bir kuruluşun personel yönetimi / O.N. Shinkarenko. - Moskova: İşletme ve Hizmet, 2011. - 368 s.

Polovinko V.S. Yenilikçi bir organizasyonda personel yönetimi: monografi / V.S. Polovinko, V.E. Makarova. - Omsk: Om Yayınevi. durum Üniversite, 2010. - 223 s. (Omsk Üniversitesi bilim adamlarının bildirileri. Dizi: Ekonomi).

Krotova N.V., Klepper E.V. Personel yönetimi: Ders kitabı. - M.: Finans ve İstatistik, 2010. - 320 s.: hasta.

Serbinovsky B.Yu. Personel yönetimi: Ders kitabı. - M .: Yayıncılık ve ticaret şirketi "Dashkov and Co", 2011. - 464 s.

Rogozhin M.Yu. Personel Yönetimi. - M .: IndexMedia. - 304 sn.

Fedoseev V.N. Personel yönetimi: Ders kitabı. (Eğitim Kursu Serisi). - M.: ICC “MarT”, Rostov yok: Yayın merkezi “MarT”, 2010. - 528 s.

Vesnin V.R. Personel Yönetimi. Teori ve pratik: ders kitabı. - M.: TK Welby, Prospekt Yayınevi, 2011. - 688 s.

Kibanov A.Ya. Durakova I.B. Bir kuruluşun personel yönetimi: işe alım sırasında seçim ve değerlendirme, sertifikasyon: Üniversite öğrencileri için bir ders kitabı. - 2. baskı, revize edildi. ve ek / VE BEN. Kibanov, I.B. Durakova. - M .: "Sınav" yayınevi, 2009. - 416 s.

Organizasyonel personel yönetimi. Çalıştay: Proc. ödenek / Altında. ed. İktisat Doktoru, Prof. VE BEN. Kibanova. - 2. baskı, revize edildi. ve ek - M.: INFRA-M, 2010. - 365 s. - (Yüksek öğretim).

Personel yönetimi / Samygin S.I. [ve benzeri.]. Ed. 2.. - Rostov n/d: Phoenix, 2010. - 380 s.

Popov S.G. Personel yönetimi: Ders kitabı. - 2. baskı, revize edildi. ve ek - M .: Os-89, 2010. - 144 s.

Logvinov A.M., Polezhaeva I.M. Personel yönetimi: ders kitabı. - Krasnoyarsk, 2009. - 312 s.

Sergeenko P.V., Makhov E.N. Personel yönetimi: eğitimsel ve metodolojik. Karmaşık / yazarlar-comp. P.V. Sergeenko, E.N. Mahov. - M.: Moskova. kentsel Moskova Devlet İşletme Üniversitesi, 2010. - 98 s.

Personel yönetimi: ders kitabı. Uzaktan eğitim ve öğrencilerin bağımsız çalışmaları için bir kılavuz / I.M. Voitik, I.V. Doronina. - Novosibirsk: SibAGS, 2011. - 240 s.

Bazarov T.Yu. Personel yönetimi: Ders kitabı. Öğrenciler için bir el kitabı. ortalama prof. ders kitabı Kuruluşlar / Tahir Yusupoviç Bazarov. - 2. baskı, silindi. - M .: Yayın Merkezi "Akademi", 2003. - 224 s.

Ryakovsky S.M. Personel Yönetimi. Eğitim modülü. / SANTİMETRE. Ryakovski. GOUVPO Rusya Ekonomik Kalkınma Bakanlığı Tüm Rusya Dış Ticaret Akademisi. - M .: VAVT, 2009. - 184 s. - (Modüler seri “Uluslararası Ekonomist”).

Korchagina A.S. Personel Yönetimi. Sınav sorularının yanıtları: üniversiteler için ders kitabı / A.S. Korchagin. - HANIM. Klochkova. - M .: "Sınav" yayınevi, 2010. - 286, s. (Seri “Sınav Öğrencisi”).

Valieva O.V. Personel yönetimi: Ders notları. - M.: Prior-izdat, 2009. - 176 s.

Maslova Valentina Mihaylovna. Kurumsal personel yönetimi: ders kitabı. Ekonomi ve yönetim okuyan üniversite öğrencileri için bir el kitabı / V.M. Maslova. - M.: BİRLİK-DANA, 2011. - 159 s.

Vesnin V.R. Yönetim: ders kitabı. - 3. baskı, revize edildi. ve ek - M.: TK Welby, Prospekt Yayınevi, 2010. - 504 s.

Fry, R. Doğru soruları sorarsanız en iyiyi işe alırsınız / Ron Fry; Lane İngilizceden Stepanova A.N. - M .: RIPOL klasiği, 2010. - 224 s. - (Kariyeroloji).

N.F. Melina, Yu.P. Morozov. Ticari bir işletmenin personel yönetimi. Üniversiteler için ders kitabı. - Nijniy Novgorod: 2010. - 158 s.

Grigoriev V.P. Personel yönetimi: süreç yaklaşımı: ders kitabı. ödenek / V.P. Grigoriev, D.p. Solovyov. - Samara. Yayınevi Samara. durum ekon. Üniversite, 2010. - 108 s.

Razinkova O.P. Kararsız üretim koşullarında bir işletmenin personel yönetimi [Metin] / O.P. Razinkov: monografi. Tver: TSTU, 2010. - 144 s.

Kudryavtseva E.I. Personel yönetimi: İleri eğitim kursları öğrencileri için eğitimsel ve metodolojik el kitabı. St. Petersburg: LLC "CRU", 2011. - 76 s., resim.

Lopukhin V.Yu. Organizasyonel personel yönetimi: ders kitabı. ödenek / V.Yu. Lopukhin. Saratov: Sarat. durum teknoloji. univ., 2011. - 82 s.

Balkovskaya T.Z., Shurakova O.I. Personel Yönetimi. Kısa kurs: ders kitabı. kılavuz - Habarovsk: RIC KhSAEP, 2010. - 192 s.

Gorlenko O.A. Personel yönetimi: ders kitabı / O.A. Gorlenko, D.V. Erokhin, T.P. Mozhaeva. - Bryansk, BSTU, 2010. - 244 s.

Vesnin V.R. Şemalarda personel yönetimi: ders kitabı. ödenek. - M.: TK Welby, Prospekt Yayınevi, 2011. - 96 s.

Bazarov T.Yu. Personel yönetimi: ders kitabı. öğrencilere yardım ortalama prof. ders kitabı kuruluşlar / T.Yu. Bazarov. - 4-6 baskı, silindi. - M .: Yayın merkezi "Akademi", 2010. - 224 s.

Golikov V.D., Goncharov A.I., Akhmetshin A.Kh. Personel yönetimi: Eğitimsel ve metodolojik kompleks. - Ufa: NOU “Şubelerarası Enstitü”, 2010. - 311 s.

Banko N.A., Kartashov B.A., Yashin N.S. / Personel Yönetimi. Bölüm I: Ders Kitabı. kılavuz / VolgSTU, Volgograd, 2010. - 96 s.

Voronin A.Yu. Personel yönetimi: ders kitabı. ödenek / A.Yu. Voronin, L.I. Churina, O, V. Sereseva. - Novosibirsk: NSTU Yayınevi, 2011. - 80 s.

Ek 1. Bir adayı ilk izlenime göre değerlendirmeyi reddetme örneği

David J. Schwartz'ın Büyük Düşünme Sanatı kitabından alıntıdır.

“Benim de bölüm başkanı olan bir arkadaşım vardı. Çoğu zaman şakaları tamamen zararsız olmasa da insanlarla dalga geçmeyi severdi. Bir gün fena halde kekeleyen genç bir adamdan bir telefon aldı ve ondan kendisini ürün satış elemanı olarak işe almasını istedi. Arkadaşım şaka yapmaya karar verdi ve adamı bana gönderdi. Sonra beni aradı. Bu adamı nasıl övdüğünü duymalıydınız!!! Doğal olarak hiçbir şeyden şüphelenmeden, bir an önce bana gönderilmesini istedim. Yarım saat sonra genç bir adam geldi. Arkadaşımın onu neden bu kadar sevinçle bana gönderdiğini anlayana kadar üç kelime bile söylemeye vakti olmadı. “H-a-benim adım D-d-jack. M-m-Bay S-mit p-p-beni seninle çalışmam hakkında konuşmak için t-t-t-gönderdi.” Her kelime zavallı adama büyük zorluklarla verildi ve şöyle düşündüm: “Bir dolarlık banknotu 90 sente bile satamıyor!” Arkadaşıma çok kızmıştım ama adam için üzüldüm ve onu hemen kovmak yerine, reddetme nedeni olsun diye ona birkaç kibar soru sormaya karar verdim. Çok geçmeden genç adamın son derece akıllı olduğunu ve mükemmel bir öz kontrole sahip olduğunu, ancak korkunç bir kekemeliği olduğunu fark ettim... Sonunda son soruyu sordum: "Neden bir ürün satabileceğinizi düşünüyorsunuz?" “Ben çok hızlı öğrenen biriyim. - cevapladı. - İnsanları seviyorum. İyi bir arkadaşlığın var. Ben para kazanmak istiyorum. S-s-konuşma kusurum olmasına rağmen, ama bu beni-m-rahatsız etmiyor, s-peki n-neden birini rahatsız etsin ki?” Bu cevaptan adamın bir satıcı olarak çalışmak için gerekli tüm niteliklere sahip olduğunu anladım. Ona kendini test etme fırsatı vermeye karar verdim ve o da hayal kırıklığına uğratmadı. O harika bir işçidir."

Ek 2. 21 Mart 2012 itibarıyla Avangard Electro LLC'nin organizasyon yapısı

AYDINLATMA EKİPMANLARI BÖLÜMÜ PASLANMAZ ÇELİK BÖLÜMÜ

Ek 3. Avangard Electro LLC'nin aydınlatma ekipmanı departmanının işlevsel matrisi

No. Pozisyon FonksiyonlarTicari DirektörTeknik Direktörİcra DirektörüDepartman Müdürü 1Departman Müdürü 2Bölge Müdürü Tedarik Müdürü1Departman faaliyetlerinin genel kontrolü+++- Yönetici raporlarının kontrol edilmesi+- Yeni müşteri arama faaliyetinin izlenmesi+- Yöneticiler için iş organizasyonunun izlenmesi ve optimize edilmesi+++- Mali konuların ayarlanması+- Teknik konu sorularının ayarlanması+ - Karar verme+++2Bilgi mali yardımı+3Bilgi teknik yardımı+4Yeni müşteriler için aktif arama++++- “Sıcak” bağlantılar +++- “Soğuk” bağlantılar++++5Satın alma ve satış işlemlerinin yürütülmesi.+++ +++6Hazırlık işlemlere ilişkin raporlar++++++7Satın Alma ++

Ek 4. Avangard Electro LLC bölge müdürünün görev tanımı

ONAYLIYORUM:

KABUL

Ticari yönetmen

Avangard Elektro LLC

Çurkin M.S.

Yönetici müdür

Avangard Elektro LLC

Prokhozhaeva S.N.

Genel Hükümler

Bölge satış müdürü uzman olarak sınıflandırılır.

Bölge satış müdürü pozisyonuna mesleki eğitimi yüksek ve benzer pozisyonlarda en az altı ay iş deneyimi olan bir kişi atanır.

Bölge satış müdürü, murahhas direktör ve ticari direktörün önerisi üzerine Müdürün emriyle kabul edilir ve görevden alınır.

Bölge Satış Müdürü doğrudan İcra Direktörüne rapor verir.

Faaliyetlerinde bölge satış müdürüne şunlar rehberlik eder:

gerçekleştirilen işle ilgili düzenleyici belgeler;

ilgili konulara ilişkin metodolojik materyaller;

çalışma düzenlemeleri;

icra müdürü ve ticari müdürün emir ve talimatları;

bu iş tanımı.

Bölge satış müdürü bilmeli

Rusya Federasyonu'nun kurucu kuruluşlarının, belediyelerin vb. mevzuatı ve yasal çerçevesi dahil olmak üzere girişimci ve ticari faaliyetlerin uygulanmasını düzenleyen federal yasalar ve düzenleyici yasal belgeler.

Fiyatlandırma ve pazarlamanın temelleri.

Şirket tarafından satılan ürünlerin çeşitleri, sınıflandırılması, özellikleri ve amacı.

Şirket tarafından satılan ürünlerin depolama ve taşıma koşulları.

Satış psikolojisi ve ilkeleri.

Mevcut muhasebe ve raporlama biçimleri.

İş iletişiminin etiği.

İş bağlantıları kurma ve telefon görüşmeleri yapma kuralları.

Ticari hizmet ve toptan satış departmanının yapısı.

Çalışma ekipmanının çalıştırılmasına ilişkin kurallar.

İç işgücü düzenlemeleri.

Bölge yöneticisinin rol ve sorumlulukları

Bölge Satış Müdürünün sorumlulukları şunlardır:

Şirketin ürünlerinin satışının organizasyonu ve yönetimi.

Potansiyel müşterileri arayın.

İlk kez gelen müşterilerle çalışmak.

Müşterilerle Şirket çıkarları doğrultusunda ticari görüşmelerin yürütülmesi.

Müşterilerden alınan bilgilere anında yanıt verilmesi ve gerekirse bu bilgilerin genel müdür veya ticari müdürün dikkatine sunulması.

Şirket tarafından satılan ürünlere ilişkin müşteri ihtiyaçlarının belirlenmesi ve müşterilerden gelen siparişlerin, ihtiyaçlarına ve Şirketin depo kompleksindeki ürün çeşitliliğine uygun olarak koordine edilmesi.

Müşterileri onaylanmış satış promosyon programlarına uygun olarak Şirketle çalışmaya motive etmek.

Bölge satış müdürünün planlama ve analitik çalışması:

aylık bir satış planı hazırlamak;

Şirketin müşterilerine yapılan sevkiyatların satışına ilişkin istatistiksel verilerin analizi;

Departmanın ve bir bütün olarak Şirketin çalışma yönetmeliklerine uygun olarak iş sonuçlarına ilişkin raporlar sunmak.

Satış desteği:

Müşteri siparişlerinin alınması ve işlenmesi, Şirketin bölge müdürüne atanan müşterileri ile diğer müdürlere atanan müşterilerin ofis dışındayken ürün sevkiyatına ilişkin gerekli dokümanların hazırlanması;

müşterilere bilgi desteği sağlamak;

müşterilere ürün yelpazesindeki tüm değişiklikler, fiyat artışları ve düşüşleri, talebi teşvik edecek promosyonlar ve ürünün depoya varış zamanı hakkında bilgi vermek;

müşteri ile fiyat koşulları, sevkiyat tarihi ve ürünlerin teslimat yöntemi hakkında nihai anlaşma;

ürünlerin teslimatı taleplerinin nakliye sürücüsüne aktarılması;

toptan satış departmanının faaliyetleri ile ilgili projelerin geliştirilmesine ve uygulanmasına katılım;

Verilen görevlerin yerine getirilmesi amacıyla Şirketin diğer bölümleriyle etkileşim;

atölye çalışmalarına katılım;

çalışma ve raporlama belgelerinin bakımı;

Bilgi sisteminde güncel müşteri verilerinin tutulması.

Kontrol:

müşterilere ürün sevkiyatının kontrolü;

müşterilerin mali disiplininin kontrolü;

Bölge yöneticisi hakları

Şirket çalışanlarının ücretlendirme sistemini düzenleyen hüküm, belge ve talimatlara uygun olarak ücretlerin artırılması ve fazla mesai ödenmesi hususunun gündeme getirilmesi.

Yetkinliğiniz dahilinde tespit edilen tüm eksiklikleri üst yönetime rapor edin.

Bu iş tanımında belirtilen sorumluluklarla ilgili işin iyileştirilmesine yönelik önerilerde bulunun.

Resmi görevlerini yerine getirmek için gerekli rapor ve belgeleri bizzat veya kendi yapısal biriminin yönetimi ve çalışanları adına talep edebilir.

Bölüm başkanlarının resmi görev ve haklarının yerine getirilmesinde yardımcı olmalarını talep edin.

Yönetimin organizasyonel ve teknik koşulları sağlamasını ve resmi görevlerin yerine getirilmesi için gerekli yerleşik belgeleri hazırlamasını zorunlu kılın.

Bölge Müdürü Sorumlulukları

Rusya Federasyonu'nun mevcut çalışma mevzuatı tarafından belirlenen sınırlar dahilinde, bu talimatlarda öngörülen resmi görevlerin yerine getirilmemesi (veya uygunsuz şekilde yerine getirilmesi).

Faaliyetlerini yerine getirirken suç işlemek için - Rusya Federasyonu'nun mevcut idari, cezai ve medeni mevzuatının belirlediği sınırlar dahilinde.

Rusya Federasyonu'nun mevcut çalışma, ceza ve medeni mevzuatının belirlediği sınırlar dahilinde, Şirketin ticari itibarına maddi zarar ve zarar vermek için.

Raporlama sistemi

Bölge Satış Müdürü aşağıdaki Şirket yetkililerine aşağıdaki raporları sunar:

Potansiyel müşterilerle yürütülen çalışmalar hakkında Şirketin genel müdürüne günlük rapor;

Potansiyel müşteriler ve çalışan müşterilerle yürütülen çalışmalar hakkında şirketin genel müdürüne haftalık rapor;

Potansiyel ve çalışan müşterilerle yürütülen çalışmalar hakkında şirketin ticari müdürüne haftalık rapor;

Şirketin ticari müdürüne aylık satış raporu.

Bölge satış müdürü aşağıdaki işlemleri belgelerle gerçekleştirir:

Müşterinin talebi üzerine kendisine verilmek üzere fatura düzenler; hesapları icra müdürü ile imzalar;

ürünlerin sevkiyatı için belgeler hazırlar: faturalar ve teslimat notları; bunları genel müdür ve baş muhasebeci ile imzalar.

Bölge Satış Müdürü aşağıdaki Şirket yetkililerinden aşağıdaki belgeleri alır:

Şirketin ticari direktöründen aylık satış planı;

Şirketin genel müdüründen potansiyel müşterilerle çalışmaya yönelik haftalık plan.

Talimatları okudum _________________________ ___________

(Soyadı I.O.) (İmza)

"___" ________________ 2012

Ek 5. İK yöneticisinin görev tanımı

ONAYLIYORUM:

Avangard Electro LLC Direktörü

Popov N.G.

"____"_________________ 2012

KABUL

1. Genel Hükümler

1.1. Bir İK yöneticisi, yöneticiler kategorisine girer.

2. Yönetim alanında yüksek mesleki eğitime ve ek eğitime sahip ve uzmanlık alanında İK çalışmalarında en az 2 yıllık deneyime sahip bir kişi İK yöneticisi pozisyonuna atanır.

3. İK yöneticisi şunları bilmelidir:

3.1. Personel yönetimi konularına ilişkin yasal ve düzenleyici belgeler.

3.2. Çalışma mevzuatı.

3.3. Piyasa ekonomisinin, girişimciliğin ve işletmenin temelleri.

3.4. İşgücü piyasası koşulları, işgücü ve eğitim hizmetleri.

3.5. Mesleki seçim yöntemleri ve mesleki uygunluk testlerinin derlenmesine yönelik teknikler.

3.6. Personel yönetiminin modern kavramları ve yöntemleri.

3.7. İş motivasyonu ve personel değerlendirme sistemlerinin temelleri.

3.8. Eğitim formları ve yöntemleri ve personelin ileri eğitimi.

3.9. İş sözleşmeleri (sözleşmeler) geliştirme prosedürü.

3.10. Yönetim yöntemleri ve organizasyonu.

3.11. Personelin hareketlerini kaydetme yöntemleri.

3.12. Üretim teknolojisinin temelleri ve işletmenin gelişimi, yönetim yapısı ve personel kompozisyonu için beklentiler.

3.13. Genel ve özel psikolojinin, sosyolojinin ve çalışma psikolojisinin temelleri.

3.14. İş iletişiminin etiği.

3.15. Personel de dahil olmak üzere ofis işlerini organize etmenin temelleri.

3.16. Modern teknik iletişim ve iletişim araçlarını, bilgisayarları kullanarak bilgi işleme yöntemleri.

3.17. İç işgücü düzenlemeleri.

3.18. İşgücü koruma kuralları ve düzenlemeleri.

4. İK yöneticisi pozisyonuna atanma ve görevden alınma, işletme Müdürünün emriyle yapılır.

5. İK yöneticisi doğrudan şirketin Direktörüne rapor verir.

6. İK yöneticisinin bulunmadığı zamanlarda (tatil, hastalık vb.) görevleri, belirlenen şekilde atanan bir kişi tarafından yerine getirilir. Bu kişi ilgili hakları elde eder ve kendisine verilen görevlerin uygun şekilde yerine getirilmesinden sorumludur.

İş sorumlulukları

müdür:

1. İşletmedeki personeli ve sosyal süreçleri yönetmek, çalışanların inisiyatif ve yaratıcı faaliyetleri için koşullar sağlamak, bireysel özelliklerini ve mesleki becerilerini dikkate almak ve ekipte etkin ilişkiler kurmak için etkili bir sistem oluşturur.

2. İşletmenin personel ihtiyacını belirler; pozisyonları ve işleri doldurmak için bir sistem geliştirir; gerekli personeli sağlamanın olası kaynaklarını belirlemek amacıyla işgücü piyasasını inceler; çeşitli kaynakları (kitle iletişim araçları, internet, işe alım ajansları ve iş bulma merkezleri vb.) kullanarak aday aramayı organize eder.

3. Geliştirilen programların gereksinimlerini karşılayan veya işletmenin yönetimi açısından en kabul edilebilir adaylar arasından seçim yapar; iş başvurusunda bulunanlarla görüşmeler yapar; Faaliyetlerinin seçimi, yerleştirilmesi ve planlanmasında ve mesleki gelişimde çalışanların iş ve mesleki niteliklerini inceler; İşletmenin personel teminini sağlar.

4. İşletmenin organizasyon yapısının geliştirilmesine katılır (personel programlarının hazırlanması, yapısal bölümlere ilişkin düzenlemeler, iş tanımları, taslak iş sözleşmeleri (sözleşmeler), vb.).

5. Yöneticiler ve üst düzey uzmanlarla yapılan iş sözleşmelerini (sözleşmeleri) hazırlar; Sözleşme şartlarına uygunluğu sağlar.

6. Geliştirme ve üretim hacimlerini artırma (satış, hizmet sunumu, iş performansı vb.) beklentilerini dikkate alarak işletmenin personel potansiyelinin yüksek kalitede oluşumunu ve rasyonel kullanımını sağlar.

7. Her çalışanın ihtiyaçlarının geliştirilmesi ve karşılanması için gerekli koşulları ve gerçek fırsatları yaratır.

8. Personelin yeniden eğitim ve ileri eğitim ihtiyacını planlar; Çalışanları eğitim kurumlarına göndererek personelin eğitimini, stajını ve ileri eğitimini organize eder, eğitim, öğretim vb. yürütmek üzere yüksek nitelikli personel eğitim uzmanlarını işletmelere çeker.

9. Çalışanların iş ve kişisel niteliklerinin değerlendirilmesine yönelik sistemler geliştirir, boş pozisyonların doldurulmasına yönelik sertifikasyonlar ve yarışmalar düzenler.

10. İşletmedeki çalışanların devir ve devir nedenlerini, işin durumunu ve mesleki disiplini belirler ve analiz eder; iş disiplinini güçlendirmek ve personeli elde tutmak için işletmenin personel departmanı tarafından yürütülen faaliyetlerde yer alır; personelin sosyal ve yaşam ihtiyaçlarını inceler ve bunların uygulanması ve işletmenin işgücü kaynaklarının personel değişiminden korunması için öneriler geliştirir.

11. İşletme çalışanları için motivasyon sistemleri geliştirir ve uygular (işletmenin yüksek ekonomik, teknik ve sosyal performans göstergelerine ulaşılmasına katkıda bulunan çalışanlar için maddi ve manevi teşvik sistemlerinin geliştirilmesi; çalışanlar için sosyal güvenlik programlarının geliştirilmesi; geliştirme) bireysel uzmanlara maddi ve manevi avantajlar sağlamaya yönelik öneriler vb.)

12. Raporlama dönemine ait maaşlar, çalışanlara yönelik ikramiyeler, personel sayısı göstergeleri, personel yapısı ve cirosu, işgücü piyasası koşulları hakkında raporlar derler.

13. Personel yönetimi ve çalışanların sosyal korunması sorunlarına ilişkin bilimsel araştırmaların, düzenleyici, metodolojik ve yasal literatürün, bilimsel yayınların ve diğer kaynakların sonuçlarını inceleyin.

14. İşletmedeki personel çalışmasının durumunu analiz eder ve uygulama düzeyini iyileştirmek için önlemler ve öneriler geliştirir.

15. İşçilerin işe alınması, taşınması, işten çıkarılması açısından işletmedeki çalışma mevzuatının doğru uygulanmasını izler; seçkin çalışanları ödüllendirmek; iş tanımlarının ve iş disiplininin gerekliliklerini ihlal eden çalışanlara ceza verilmesi; terfiler, indirgemeler.

16. Departman personeli ve personel yönetimi ile çalışma biçimlerinin geliştirilmesi ve iyileştirilmesi için kılavuzlar hazırlar ve bunları işletmenin yapısal bölüm başkanlarının dikkatine sunar.

17. Personel sorunlarına ve kritik personel kararlarına ilişkin bilgileri tüm çalışanlara iletir.

18. Vatandaşları kişisel konularda kabul eder, bireysel kariyer geliştirme programları geliştirir.

19. Ekibin sosyal gelişiminin planlanmasında, iş uyuşmazlıklarının ve çatışmalarının çözümünde görev alır.

yönetici şu haklara sahiptir:

1. İşletme yönetiminin faaliyetlerine ilişkin taslak kararları hakkında bilgi edinin.

2. İşletme yönetimi tarafından değerlendirilmek üzere, bu iş tanımında belirtilen sorumluluklarla ilgili işin iyileştirilmesine yönelik teklifler sunun.

3. İşletmenin yapısal bölüm başkanlarından, uzmanlardan ve diğer çalışanlardan gerekli bilgileri talep edin ve onlara personel yönetimi konusunda zorunlu talimatlar verin.

4. Resmi görevlerini yerine getirirken işletmenin üretim ve ticari faaliyetlerinde tespit ettiği tüm eksiklikler hakkında işletme yönetimini bilgilendirmek ve bunların giderilmesi için önerilerde bulunmak.

5. İşletme başkanından talep edin: üçüncü taraf kuruluşlardan personel uzmanlarını (eğitim uzmanları, personel eğitim uzmanları vb.) çekmek için gerekli yetkinin sağlanması; organizasyonel ve teknik koşulların sağlanması ve resmi görevlerin yerine getirilmesi için gerekli olan yerleşik belgelerin yürütülmesi.

6. Yetkiniz dahilindeki belgeleri imzalayın ve onaylayın.

4. Sorumluluk

Yönetici sorumludur:

1. Rusya Federasyonu'nun mevcut çalışma mevzuatı tarafından belirlenen sınırlar dahilinde, bu iş tanımında belirtilen iş görevlerini uygunsuz performans veya yerine getirememek.

2. Faaliyetleri sırasında işlenen suçlar için, Rusya Federasyonu'nun mevcut idari, cezai ve medeni mevzuatının belirlediği sınırlar dahilinde.

Modern işgücü piyasası gelişme aşamasındadır: yeni açık pozisyonlar ve meslekler ortaya çıkmakta, istihdam koşulları ve koşulları değişmekte, işverenlerin gereksinimleri ve iş arayanların ihtiyaçları değişmektedir.

Personel nispeten yeni bir olgudur. Bunun nedeni büyük organizasyonların ortaya çıkması, başarılı işletmelerin genişlemesi ve güvenilir çalışanlara olan talebin artmasıdır.

“Kitlesel işe alım” terimi ne anlama geliyor?

Bu terim, aynı veya benzer pozisyonlar için çok sayıda işçinin aranması, seçilmesi ve işe alınması sürecini ifade eder. Kitlesel işe alım, bu tür faaliyetlerin özelliklerini tanımlamayı ve formüle etmeyi mümkün kılan çeşitli ayırt edici özelliklere sahiptir:

• Personel alımının belirli bir süre içerisinde tamamlanması gerekmektedir.
• Çok sayıda benzer boş pozisyonun mevcudiyeti.
• Büyük insan kaynaklarının çekilmesi.
• Etkileyici bütçe.

Bu tür koşullarda bile seçim; ölçek, verimlilik ve büyük miktarda bilgiyle çalışmayla karakterize edilir.

Uzmanlar toplu işe alıma başlarken, işe alımın tamamlanması için belirli bir tarih olduğunun bilincindedir. Bu nedenle detaylı çalışma planlarının geliştirilmesine ve gelecek harcamaların doğru dağıtılmasına azami özen gösterirler.

Büyük ölçekli işe alımları kim yapıyor?

Kural olarak, her düzeyde çalışana ihtiyaç duyan büyük şirketler, toplu işçi alımıyla ilgilenmektedir: hipermarketler, zincir mağazalar ve catering işletmeleri, çok sayıda şubesi olan eğitim merkezleri, bankacılık kurumları, imalat işletmeleri ve diğerleri.

Tipik olarak bu tür şirketlerin yeni çalışanları çekmeye adanmış kendi departmanları veya hizmetleri vardır. Kaynaklarının kullanımı, İK çalışanlarının işletmenin faaliyet alanına, atmosferine ve prosedürlerine çok aşina olmasıyla haklı çıkar. Bu nedenle adayları daha doğru ve öz bir şekilde değerlendirebileceklerini, ihtiyaçlarını anlayabileceklerini ve onlara gelecekteki sorumluluklarını açıklayabileceklerini varsaymak mantıklı olacaktır.

Yetersiz personel sayısı, zaman, deneyim veya nitelik eksikliği nedeniyle şirket çalışanlarının iş miktarını bağımsız olarak karşılayamadığı durumlarda bir işe alım ajansı kullanılır.

Sürecin bazı nüansları

Doldurulması gereken çok sayıda yeni boş pozisyon, başvuru sahiplerinden gelen çok sayıda başvurunun ve anketin işlenmesini gerektirmektedir. Her işletmenin kendine ait personel seçme sistemi vardır ancak hepsinin bazı ortak özellikleri bulunmaktadır.

Toplu işe alımda yer alan çalışanlar, özgeçmişlerin (kağıt ve e-posta) ilk tasnifini gerçekleştirir, adayları telefonda değerlendirir ve ön sonuçlar çıkarır. Başvuru sahipleri, oluşturulan birleştirilmiş kriterler dizisine göre seçilir.

Sonraki aşamalarda, ön değerlendirme ve elemeyi geçen adaylarla grup toplantıları ve ardından bireysel görüşmeler gerçekleştirilir. Sonuç olarak böyle bir personel seçme süreci, neredeyse tüm personel uzmanlarının dahil olduğu oldukça büyük ölçekli bir projedir. Serbest çalışanların işe alınması kararı, çalışanların bir kısmının serbest bırakılması ve işletmenin diğer alanlarda normal işleyişinin sağlanması (bu faaliyetlerle ilgili olmayan personel sorunlarının çözülmesi) amacıyla verilmektedir.

Bir işe alım ajansı, doğrudan aday aramaktan reklam malzemelerinin dağıtımına kadar çeşitli hizmetler sunar.

Şirket yönetiminin karar verdiği önemli konular arasında, yeni gelen çalışanların eğitimlerinin düzenlenmesi ve çalışma koşullarına uyumlarının sağlanması için kaynak (insan ve mali) tahsisi yer almaktadır.

Kitlesel işe alım: algoritma ve metodoloji

İlk aşamada, yeni çalışanların aranması ve işe alınmasıyla ilgilenen tüm çalışanlar, eylemlerine ilişkin bir plan hazırlar. Elbette, kesinlikle tüm şirketlere uyacak bir sistem yoktur, bu nedenle aşağıdaki, her işe alım uzmanının bir dereceye kadar kullandığı algoritmanın basitleştirilmiş bir versiyonudur:

1. Bulunması gereken pozisyonların ve çalışan sayısının belirlenmesi.
2. Çalışanların işe ne zaman dönmeleri gerektiğine ilişkin net son tarihler belirtmek.
3. Proje bütçe sınırlaması.
4. Adayın ideal ve gerçek portrelerinin belirlenmesi.
5. Benzer boş pozisyonların izlenmesinden sonra belirlenen ortalama maaşın göstergesi.
6. Belirli açık pozisyon türlerini karakterize eden resmi kriterlerin hazırlanması.
7. Potansiyel olarak ilgilenen başvuru sahiplerini çekmek için bir reklam kampanyası yürütmek.
8. Ön seçim ve bireysel görüşmelerin yapılması.
9. Yeni işe alınan çalışanlara destek sağlamak.

İlerleyen paragraflarda toplu işe alıma olanak sağlayan aşamalar daha detaylı anlatılacaktır.

Reklam kampanyasının seçilmiş yönleri

Reklam etkinliklerinin başarılı olması ve paranın israf edilmemesi için bunların net bir eylem planı hazırlayabilen, ana iletişim kanallarını bilen ve seçime ilişkin birincil ve ana kriterleri anlayan bir kişi tarafından organize edilmesi gerekir. personel.

İlk olarak İK uzmanları, kitlesel işe alım araçlarının yönlendirileceği hedef kitlenin özelliklerini belirliyor. Hedef kitleyi etkilemenin en etkili yollarından bazıları şunlardır:

• Destekleyicilerin katılımıyla PR kampanyaları.
• El ilanları ve broşürlerin dağıtımı.
• Sunumlar.
• İş fuarlarına katılım.
• Basılı ve çevrimiçi yayınlara (reklamlar, videolar, viral haberler) çeşitli materyallerin yerleştirilmesi.

Reklam prosedürü

Reklam faaliyetlerine başlarken firmanın pazardaki popülerliğini dikkate almalısınız. Yetersiz popülerlik veya yetersiz itibar durumunda, olumlu bir imajın oluşması ek finansal yatırımlar gerektirebilir.

Ve elbette adayların gereksinimlerinin belirlenmesi ve başvurunun hazırlanması gibi önemli bir aşamayı da gözden kaçırmamalısınız. Özel "İşe Alım Başvurusu" belgesi, açık pozisyon açıklamasıyla birlikte, yalnızca profesyonel hakkında değil aynı zamanda istenen çalışanın kişisel nitelikleri hakkında da bilgi içerir.

Başvuru akışıyla çalışma

Bu aşama abartmadan en emek yoğun olarak adlandırılabilir. Şirkette kaç kişinin ve ne tür çalışanların çalışması gerektiğine bağlı olarak, adayları seçen uzmanların birkaç düzineden birkaç yüze kadar anket çalışması ve işlemesi gerekir.

Aynı zamanda son teslim tarihlerine uyum ve zamanındalığa da temel önem verilmektedir. Ayrıca gelen akışın kalitesi de dikkatli bir dikkat gerektirir. Yalnızca hedef kitleyle çalışmaya odaklanılarak optimize edilebilir. İşe alma uzmanı, kapsamı kademeli olarak daraltarak ve uygun olmayan adayları ayıklayarak, başvuranların ortalama performansında bir iyileşme elde eder.

Hedef kitlenizi bilgilendirirken, gelen çağrıların yoğunlaştığı noktaları eşit şekilde dağıtmaya ve reklam mesajlarının periyodik olarak güncellenmesini sağlamaya özen göstermelisiniz.

Genel sunumlar: nasıl ve neden yapılıyorlar

Dağıtılan reklam bilgilerine yanıt veren mevcut çalışanların yerine geçecek adaylar, kişisel iletişime davet edilir. Ancak genellikle küçük gruplar halinde gruplandırılırlar.

Açıkçası sunum, onun devamı olduğundan bir reklam kampanyası olarak sınıflandırılmalıdır. Burada işveren şirketten, şirketin geçmişinden ve değer sisteminden bahsediyor. Ayrıca belirtilen hedefleri ve gerçekleştirilen görevleri de vurgular. Sunumun en önemli kısmı, yöneticinin açık pozisyonlar hakkında daha ayrıntılı bir hikayesidir.

Böyle bir etkinliğe katılarak başvuru sahibi soru sorabilir ve yönetici onu daha iyi tanıma fırsatına sahip olur.

Anket aşaması

Şirketin sunduğu koşullardan memnun kalan adaylar bir sonraki aşamaya geçer. Zamandan tasarruf etmek ve aynı zamanda en güvenilir sonuçları elde etmek amacıyla işverenler çeşitli yöntemler kullanır:

• Soruyorum.
• Test yapmak.
• Farklı türde iş oyunları ve eğitici eğitimler.

Tüm bu teknikler, gelen aday akışını hızlı ve verimli bir şekilde filtrelemek için tasarlanmıştır. Bu görevle başa çıkan tekniklere gerçekten etkili denilebilir.

Anketleri kullanarak personeli işe almak, adayların temel özelliklerini karşılaştırmak için uygundur ve test, adayların mevcut becerilerini, potansiyellerini ve yeteneklerini ortaya çıkarır.

Bilgi almanın diğer yolları

İş oyunları ve eğitimler düzenlemek, başvuru sahibi hakkında maksimum miktarda bilgi sağlayabilir. Deneyimli bir uzman bu verileri analiz ederek adayın kim olduğu ve ne soluduğu hakkında fikir oluşturabilir. Kitlesel işe alımın sıklıkla gerçekleştiği acil durum modu göz önüne alındığında, adayların kişisel ve mesleki niteliklerinin hızlı bir şekilde incelenmesi, tüm kampanyanın başarısının anahtarı haline geliyor.

Sonuçları işlerken uzmanlar puana dayalı değerlendirme veya puanlamayı kullanır.

Mülakatları yürütürken işe alım görevlisi, başvuranların kişiliğini ve profesyonelliğini derinlemesine değerlendirmeye çalışmaz. Toplantı genellikle çeyrek saat sürer ve bu süre aday hakkında veri toplamayı tamamlamanıza, işe alım için gerekli belgeleri kontrol etmenize ve açıklayıcı soruları netleştirmenize olanak tanır.

Potansiyel olarak vicdansız çalışanlar nasıl belirlenir?

Pek çok işletme, hiç iş deneyimi olmayanları bile çok genç çalışanları işe almaya hazırdır. Ancak bu durumda işverenin adayın güvenilirliğini kontrol etme imkanı yoktur. Basit bir soru sorarak başvuranın niyetinin ne kadar ciddi olduğunu öğrenebilirsiniz: "Bu işe neden ihtiyacınız var?" Bir kişinin cevap verme şekli, tam olarak neyi ve ne kadar kendinden emin bir şekilde konuştuğu onu mükemmel bir şekilde karakterize eder.

Personel arasında alkol kullanımı yöneticiler için bir sorun haline gelir. Bu olgu genellikle vasıfsız işçiler (yükleyiciler, işçiler, inşaat işçileri) veya daha düşük seviyedeki personel arasında yaygındır.

Bu zararlı eğilimi belirlemenin etkili ve verimli yöntemleri vardır: Michigan Alkol Tarama Testi, Poltavets ve Zavyalov yöntemleri.

Son aşama

Kitlesel işe alım sırasındaki bir dizi etkinliğin sonuncusu, önceki testleri başarıyla geçen adayların eğitimi ve adaptasyonudur. Ölçeği önemli ölçüde daha küçük olmasına rağmen, başvuranların seçimi de burada yapılmaktadır.

Adaylar, kuruluşun mevcut düzenleme ve prosedürlerine uyma konusunda eğitilir ve standartlarla tanıştırılır. Gerekirse, işveren şirket, personelin daha kaliteli veya uzmanlaşmış eğitimi için harici eğitim merkezlerini kullanır. Personelini korumaya özen gösteren bazı işletmeler destek yöntemini kullanır: kısa bir süre için yeni gelene deneyimli bir çalışan tarafından tavsiye verilir. Amacı, doğru şirket seçimine duyulan güveni sürdürmektir.

Adayların güvenlik personeli tarafından taranması ve tıbbi muayenesi yaygın bir uygulama haline geliyor. Birinci amirinizle ek bir görüşme de planlanabilir.

En etkili işe alım yöntemleri nelerdir? Personel ararken ve seçerken nelere dikkat etmelisiniz? Hangi çalışanları ve işçileri işe almalısınız?

Merhaba sevgili arkadaşım! HeatherBober.ru iş dergisinin yazarlarından biri olan Alexander Berezhnov yine sizlerle.

Bugün sizi, şirketinize başarı ve refah getirebilecek çalışanları aramanın ve seçmenin tüm sırlarını sizinle paylaşacak bir İK çalışanının "açık gününe" davet etmekten mutluluk duyuyoruz.

Konuğumuz yine personel seçme ve işe alma uzmanı Ksenia Borodina.

Önceki makalelerden birinde Ksyusha okuyucularımıza zaten söylemişti ve bugün yüksek kaliteli personel seçimi konusunu ele almamıza yardımcı olacak.

Bu makale, doğru insanları bulma sanatını anlamanıza ve kolayca uygulamanıza yardımcı olacak paha biçilmez, pratik ipuçlarıyla doludur.

Okumanın tadını çıkar!

1. İşe alım: temel kavramlar ve terimler

Şirketinizdeki “personel sorununun” etkili ve yetkin bir şekilde çözümlenebilmesi için personel seçimi konusuna tutarlı ve profesyonel bir şekilde yaklaşmak gerekmektedir.

“Her şeye kadrolar karar verir” sözü I. Stalin'e aittir: Siyasi boyutu göz ardı edersek, bu açıklamanın hikmetini takdir etmeden geçemeyiz.

Bu ifade popüler bir şekilde sevildi ve bugüne kadar yaygın olarak kullanıldı.

5 yıllık tecrübeye sahip bir işe alım uzmanı olarak şunu doğrulayabilirim: şirketin refahı, ekip içindeki atmosfer, şirketin gelişim beklentileri ve çok daha fazlası personele bağlıdır.

Şirketin İK departmanı (terim İngilizce "İnsan Kaynakları" - "insan kaynakları" kelimesinden gelir), kuruluşun gelişiminin uzun vadeli beklentilerini dikkate alarak personel seçimiyle ilgilenmektedir. Bazen şirketler, kelimenin tam anlamıyla "kafa avcısı" anlamına gelen kelle avcılarının yardımına başvuruyor.

Bu, halihazırda çalışmakta olan çalışanları kendi isteği üzerine bir şirketten diğerine "cezbederek" daha iyi çalışma koşulları sunan profesyonel işe alım acentelerine bugün verilen addır.

Başarılı bir işletme için çalışanların sadece kendi alanlarında yetenekli olmaları değil, aynı zamanda bir ekip içinde etkin bir şekilde çalışabilmeleri de gerekmektedir.

Nitelikli personel bulmak, yeni bir organizasyonun başkanının yapması gereken ilk şeydir.

Çalışanların işe alınması, işte aniden bir durgunluk olması veya faaliyet alanını genişletme umutlarının ortaya çıkması durumunda, halihazırda mevcut bir şirket için de geçerlidir.

Başlangıç ​​olarak temel terim ve kavramların anlamlarını hatırlatayım.

Bu, terimleri daha iyi anlamanıza yardımcı olacaktır.

işe alım organizasyonun mevcut ve uzun vadeli ihtiyaçları için gerekli nitelik ve becerilere sahip adayları şirkete çekmeye yönelik hedefe yönelik bir çabadır. Başka bir deyişle, çalışabilecek ve çalışmak isteyen, işverenin gerektirdiği yetkinlik ve bilgiye sahip, şirket değerlerini paylaşan kişilerin aranması, test edilmesi ve işe alınmasıdır.

Başvuru Sahipleri– boş bir pozisyon için başvuran kişiler.

İş tanımı– çalışanların sorumluluk ve haklarının yanı sıra diğer çalışanlarla olan resmi ilişkilerinin niteliğini düzenleyen bir belge.

İşe alım ajansları– çalışan bulması gereken bir şirket ile iş arayanlar arasında aracılık yapan profesyonel kuruluşlar.

Yüksek kaliteli çalışan seçimi:

• şirket kârını artırır;
• emek verimliliğini arttırır;
• Şirketin gelişmesine olanak sağlar.

Çalışanları işe alma konusunda profesyonel olmayan bir yaklaşım, işin tamamlanmasında gecikmeler, şirket gelirinde azalma ve iş süreçlerinde aksamalarla doludur. Sonuçta başlangıç ​​noktasına dönmeniz gerekecek; aramaya başlayın ve yeni çalışanları işe almak için para ve zaman harcayın. Seçim sürecindeki sistem hataları -bunu pratikte gözlemledim- şirketin maliyetlerini önemli ölçüde artırıyor.

2. İşe alım kaynağı türleri

İki tür işe alım kaynağı vardır: dış ve iç.

İlk durumda, personel şirketin kendi çalışanları arasından, ikincisinde ise pahasına seçilir. Dış kaynaklar. İç kaynakların her zaman sınırlı olduğu ve personel sorunlarını onların yardımıyla tamamen çözmenin imkansız olduğu açıktır.

Çalışanları işe almanın en yaygın kaynakları dış kaynaklardır. Geleneksel olarak 2 alt türe ayrılabilirler: bütçe ve pahalı.

Ucuz kaynaklar arasında örneğin devletin istihdam hizmetleri, üniversiteler ve kolejlerle bağlantılar yer alır. Pahalı kaynaklar profesyonel işe alım ajansları ve medya yayınlarıdır.

Ayrıca tamamen ücretsiz personel kaynakları da vardır - örneğin, HeadHunter, Job, SuperJob gibi başvuru sahiplerinin boş pozisyonlarını ve özgeçmişlerini yayınlayan internet siteleri.

Her büyük şehirde bile genellikle bu tür birkaç yerel site vardır. Daha küçük şehirlerin bile genellikle iş ilanlarını yayınlayabileceğiniz kendi şehir web siteleri vardır.

Ayrıca kuruluşlar her zaman aracılara ihtiyaç duymadan doğrudan başvuru sahiplerinden özgeçmiş alabilmektedir.

Uygulama, kriz ve işsizlik koşullarında bile herhangi bir alanda nitelikli bir uzman bulmanın kolay bir iş olmadığını göstermektedir. Şahsen ben, en çok talep gören mesleklerin en iyi temsilcilerini bulmak için defalarca pahalı kaynakları kullanmak zorunda kaldım. Ancak özel bilgi gerektirmeyen pozisyonlar için genellikle en ucuz personel çekme yöntemleri kullanılır.

Personel seçiminde dış kaynak türleri:

1. Tavsiye üzerine.Şirket çalışanlarının akrabaları, arkadaşları ve tanıdıklarından gelen tavsiyelere göre adayların ilgisini çekmek. En eski yöntem, çok etkili ve küçük organizasyonlar için daha uygun. İstatistikler, sayının 50-60 kişiyi aşmadığı kuruluşlarda yeni çalışanların %40'ının tanıdıklar aracılığıyla hizmete girdiğini gösteriyor. Bu yaklaşımın önemli bir dezavantajı var; vasıfsız bir uzmanı işe alma riski var.
2. Potansiyel çalışanlarla doğrudan çalışma.“Bağımsız” adaylarla çalışmak – özel hizmetlere başvurmadan iş arayan kişiler. Bu tür adaylar bizzat şirketi arar, özgeçmişlerini gönderir ve açık pozisyonlar hakkında bilgi alır. Bu genellikle firmanın pazardaki lider konumundan kaynaklanmaktadır. Kuruluşun halihazırda böyle bir uzmana ihtiyacı olmasa bile, gerektiğinde kullanılmak üzere verilerinin kaydedilmesi gerekmektedir.
3. Medyada reklam. Bu, başvuru sahiplerini çekmenin en yaygın yoludur. Gazetelerde, internet portallarında, televizyonda ilanlar veriliyor, ardından adaylar bizzat arıyor veya şirkete geliyor. Çok çeşitli mesleklere veya belirli endüstrilere odaklanmış özel yayınlar ve web siteleri bulunmaktadır. Çevrimiçi kaynakların ve basılı yayınların kullanılması, aday çekmenin en etkili ve popüler aracıdır, ancak reklamların hedefi tutturabilmesi için başvuru sahiplerinin gereksinimleri ve gelecekteki iş fonksiyonları mümkün olduğunca doğru bir şekilde belirtilmelidir.
4. Üniversitelerle temaslar. Gelecek için çalışan birçok büyük şirket, tam zamanlı pratiği olmayan eğitim kurumlarının mezunlarını cezbetmeye odaklanıyor. Bu amaçla işverenler uzman üniversitelerde etkinlikler düzenliyor veya iş fuarlarına katılıyor. Mesleki becerilerin iş deneyimi olmadan değerlendirilmesi zor olduğundan kişisel özellikler, planlama ve analiz becerileri değerlendirilir.
5. İşgücü borsaları devletin istihdam merkezleridir. Gelişmiş bir devlet her zaman vatandaşların istihdam düzeyini artırmakla ilgilenir. Bu amaçla kendi veritabanlarına sahip ve büyük şirketlerle çalışan özel hizmetler oluşturulmaktadır. Yöntemin önemli bir dezavantajı var: Başvuranların tümü işsizlere yönelik devlet kurumlarına başvurmuyor.
6. İşe alım ajansları. Geçtiğimiz on yıllarda işe alım, ekonominin aktif olarak gelişen bir sektörü haline geldi. İşe alım şirketleri veritabanlarını sürekli güncelliyor ve müşterilerin görevlerine uygun olarak adayları bağımsız olarak arıyor. Firmalar yaptıkları iş karşılığında bazen buldukları çalışanın yıllık maaşının %50'sine varan miktarda ücret talep ediyor. Toplu işe alım konusunda uzmanlaşmış veya tam tersine "özel arama" - yönetici çalışanların seçimi - yapan şirketler var.

Dış kaynakların doğru seçimi, şirketin profiline ve ruhuna uygun, yetkin çalışanların işe alınmasında başarıyı sağlar.

Tablo, işe alım kaynaklarının karşılaştırmalı göstergelerini göstermektedir:

№	Personel arama yöntemleri	Harcanan ortalama süre	Toplam zaman
1	Medya aracılığıyla	5-7 gün sonra gazetede ilan yayınlanıyor. Elektronik ortamda süre, ilanın verildiği güne kadar kısaltılır. Adayların özgeçmişlerinin ve başvuru sahipleri ile ön görüşmelerin tamamlanması 5-7 gün sürmektedir.	6-14 gün
2	Arkadaşlar ve tanıdıklar aracılığıyla	Sosyal çevrenizin tam bir araştırması için 3-5 gün yeterlidir	3-5 gün
3	Üniversite mezunları arasında	İlgili üniversite servislerinin çalışanları ile iletişim ve etkileşim (5-7 gün). Özgeçmişlerin toplanması ve sonraki işlemler - bir hafta daha	2 hafta
4	Kendi şirketinizin içinde	Çalışan içinden olası adayları analiz etmek için 1-2 gün yeterli	1-2 gün
5	İstihdam merkezleri aracılığıyla	İstihdam Merkezlerinin sorumlu çalışanlarına bilgi verilmesi – 7 gün. Başvuru sahiplerinin özgeçmişlerinin işlenmesi – 5-7 gün	2 hafta
6	Ücretsiz işe alım ajansları aracılığıyla	Acente çalışanlarıyla ilişkilerin kurulması – 3 gün. Veri işleme – 7 gün	10 gün
7	İşe alım şirketleri aracılığıyla	Şirket çalışanlarına bilgi verilmesi – 1 gün. Bir işe alım ajansı tarafından bir pozisyon için adayların aranması ve seçilmesi – 5-10 gün	1-2 hafta

3. Personel aramanın temel yöntemleri

Çalışan bulmanın klasik ve yeni çıkmış yöntemlerine bakalım. Deneyimli İK uzmanlarının işlerinde her zaman personeli çekme yöntemlerini birleştirdiğini hemen söyleyeceğim.

Bazı durumlarda, gerçekten "başınızı öne eğebilir" ve arkadaşları veya akrabaları için bir pozisyon arayan iş arkadaşlarınızın tavsiyelerinden yararlanabilirsiniz. Diğer durumlarda, uzman işe alım ajansları ve diğer ücretli kanallar aracılığıyla dar bir uzman için birkaç günlük bir arama yapılması gerekir.

En etkili arama yöntemlerine bakalım.

Yöntem 1. İşe Alma

İşe alma, ortak meslekler için çalışanların seçilmesine yönelik bir tekniktir. Genellikle bunlar "hat düzeyinde" uzmanlardır - satış temsilcileri, sıradan yöneticiler, yöneticiler, sekreterler. İşe almanın kendisi, boş pozisyona ilişkin yetkin bir tanım hazırlamak ve bu açıklamayı potansiyel başvuru sahiplerinin veya personel arama yapan web sitelerinin göreceği yere göndermekten oluşur. Bu durumda vurgu, hemen iş arama sürecinde olan kişiler üzerindedir.

Yöntem 2. Yönetici Arama

Yönetim personelinin seçimi - departman başkanları, şirket direktörleri, bölgesel bölüm başkanları. Buna nadir ve benzersiz uzmanların araştırılması da dahildir. İşe almanın aksine, "özel arama" ilgili şirketin aktif eylemlerini içerir. Tipik olarak, bu tür çalışan seçimi uzman işe alım ajansları tarafından gerçekleştirilir.

Yöntem 3. Kelle Avcılığı

Kelimenin tam anlamıyla - "kafa avcılığı". Belirli bir uzmanı (kendi alanında tanınan bir usta) bir şirketten diğerine arama veya cezbetme yöntemi. Metodoloji, üst düzey çalışanların kendi başlarına iş aramadıkları ve bazen iş değiştirmeyi bile düşünmedikleri varsayımına dayanmaktadır. Bir işe alım ajansının çalışanı olan "avcının" görevi, adayın ilgisini rakip bir kuruluştan daha uygun koşullarla veya gelişme beklentileriyle çekmektir.

Yöntem 4: Tarama

Resmi kriterlere göre adayların hızlı seçimi. Tarama sırasında psikolojik özellikler, motivasyon ve kişilik özellikleri dikkate alınmıyor: Böyle bir çalışan arayışının ana kriteri hızdır. Tarama süresi birkaç gün sürer. Bu teknik, sekreterleri, yöneticileri ve satış danışmanlarını işe alırken kullanılır.

Yöntem 5. Ön Hazırlık

Genç uzmanların (uzmanlaşmış üniversitelerin mezunları) uygulamalı eğitimi yoluyla adayların pozisyonlara çekilmesi. Gelecekteki bir çalışanın seçimi, başvuranların belirli psikolojik ve kişisel nitelikleri karşıladığını varsaymaktadır.

Ön çalışma şirketin uzun vadeli iş planına yöneliktir: güçlü ve üretken bir iş topluluğu yaratmanın en umut verici yoludur.

4. İşe alım şirketleri - güvenilir işe alım ajanslarının bir listesi, işe alım şirketlerinin hizmetlerini kullanmanın avantaj ve dezavantajlarına genel bakış

İşimde sık sık personel ve işe alım ajanslarının hizmetlerine başvurmak zorunda kaldım. Yöntem kesinlikle pahalıdır, ancak oldukça etkilidir.

Bir aracıyla çalışmanın temel avantajlarının listesi şunları içerir:

• Büyük bir veritabanının varlığı. İşe alım ajanslarının arşivlerindeki ortalama özgeçmiş sayısı 100.000'dir Doğru, günümüzün İnternet yetenekleriyle, iş sitelerinden gerekli sayıda başvuru sahibi profilini toplamak zor değildir. Bu sayıdan yalnızca "araştırılmış" özgeçmişler gerçekten faydalıdır - yani işe alım görevlisinin başvuru sahibiyle temasa geçtiği ve anketi kullanma izni aldığı özgeçmişler.
• Çalışan arayışına profesyonel ve kapsamlı yaklaşım.
• Standart bir garantinin varlığı - işverene uygun olmaması veya çalışmayı reddetmesi durumunda başvuru sahibinin ücretsiz olarak değiştirilmesi. Garanti süresi altı aya kadar geçerlidir.

İşe alım ajanslarının "değerlendirme görüşmesi" gibi bir hizmetine gelince, çoğu durumda bu teklifin etkinliğine ve "ayrıcalığına" çok fazla güvenmemelisiniz. İşe alma kurumları bu tür görüşmeleri çoğunlukla uzaktan yürütür ve kişisel bir toplantı olmadan mesleki ve kişisel niteliklerin doğru bir şekilde değerlendirilmesi imkansızdır.

Acente hizmetlerinin maliyeti, aramanın karmaşıklığına ve boşluğu doldurma hızına bağlı olarak hesaplanır. Genellikle seçilen uzmanın yıllık maaşının belirli bir yüzdesidir. Piyasa ortalaması %10-30 civarındadır. Hizmetler, çalışanın işe döndüğü tarihten itibaren yaklaşık bir hafta sonra ödenir.

Personel alımı konusunda yanlış yaklaşım ve gerekli özenin gösterilmemesi nedeniyle Rus şirketlerinin yılda yüz milyarlarca dolar kaybettiğini lütfen unutmayın.

Acenteler aracılığıyla eleman aramanın dezavantajları arasında şirketlerin kendi fonksiyonlarına alınarak haksız bir yaklaşımla karşılaşma riski de bulunmaktadır. Sonuç olarak işyerine gerekli bilgi ve niteliklere sahip olmayan “yanlış” çalışan gelmektedir. Bu da işletmenin faaliyetlerini olumsuz etkiliyor ve personel memuru olarak benim için evrak işlerinde baş ağrısı ve bürokratik işlemler ekliyor.

Bunu önlemek için işbirliği yapmak istediğiniz firma seçimine özellikle dikkat etmenizi tavsiye ederim. Ajansın çalışmaları hakkında güvenilir müşteri incelemelerini incelediğinizden, garantileri kontrol ettiğinizden ve şirket çalışanlarından gelen geri bildirimlerin hızını değerlendirdiğinizden emin olun.

Burada, size kolaylık olması açısından, zaten birkaçını analiz ettik. güvenilir işe alım ajansları işletmeniz için en iyi çalışanları bulmanıza yardımcı olacak:

• Dost canlısı aile(www.f-family.ru) - Moskova
• Personel Hattı(www.staffline.ru) - Moskova
• İK Arası(www.inter-hr.ru) - Moskova
• Gardarika(www.gardaricka.com) - St.Petersburg
• ANT Şirketler Grubu(www.antgrup.ru) - St.Petersburg

5. Şirket çalışanı arama süreci ve aşamaları

Çalışan seçme süreci, bir pozisyona aday olan adayların geçmesi gereken birkaç aşamadan oluşur. Her aşamada, bazı başvuru sahipleri elenir veya başka tekliflerden yararlanarak veya başka nedenlerle boş kontenjanı kendileri reddederler.

Şimdi seçimin ana aşamalarına bakacağız.

Aşama 1. Ön görüşme

Konuşma çeşitli yöntemler kullanılarak gerçekleştirilir. Bazı pozisyonlar için adayın potansiyel iş sahasında şahsen bulunması tercih edilir; diğer durumlarda ise personel departmanının bir temsilcisi ile telefon görüşmesi yapılması yeterlidir. Ön görüşmenin temel amacı, başvuranın hazırlık düzeyini, iletişim becerilerini ve temel kişisel niteliklerini değerlendirmektir.

Ancak burada, iş başvurusunda bulunan kişinin kişiliği hakkında en doğru fikrin ancak görsel iletişim düzeyinde elde edilebileceği unutulmamalıdır. Bu nedenle artık giderek daha sık Skype üzerinden ön görüşmeler yapıyorum.

Aşama 2. Mülakat

Genişletilmiş görüşme doğrudan İK çalışanı tarafından gerçekleştirilir. Görüşme sırasında aday hakkında detaylı bilgi edinmek ve ona gelecekteki iş sorumlulukları ve çalışacağı ortamın kurum kültürü hakkında daha fazla bilgi edinme fırsatı sağlamak önemlidir.

Lütfen bu aşamada tek bir hata yapmamanın çok önemli olduğunu unutmayın. Bir pozisyon için adaya duyulan kişisel sempatiye önem veremezsiniz. Bir insanı dışarıdan beğenebilirsiniz, davranışları ve tavırları size yakın olabilir, aynı zamanda hayatta ortak çıkarlarınız da olabilir. Duyguların ve hislerin etkisi altında, şüphesiz daha iyi bir adayın bulunamayacağından ve onun, hiç kimse gibi takıma en iyi şekilde "uyacağından" eminsiniz. Bu nedenle ona “işkence etmenin” ve yanıltıcı sorular sormanın bir anlamı yok.

Potansiyel bir çalışanın tam bir testini yapmak gerekir ve eğer önemli teknik noktalarda belirlenen gereklilikleri karşılamıyorsa, onun işini reddetmekten çekinmeyin.

Birkaç tür röportaj vardır:

• Biyografik Başvuru sahibinin geçmiş deneyiminin ve mesleki niteliklerinin çeşitli yönlerinin ortaya çıktığı;
• Durumsal: Başvuru sahibinden analitik yeteneklerini ve diğer niteliklerini belirlemek için pratik durumları çözmesi istenir;
• Yapılandırılmış– görüşme önceden derlenmiş bir nokta listesine göre yürütülür;
• Stresli– Başvuru sahibinin strese karşı direncini ve kışkırtıcı ve olağandışı durumlarda yeterli şekilde davranabilme yeteneğini test etmek amacıyla gerçekleştirilir.

Aşama 3. Profesyonel testler

Gelecekteki çalışanın mesleki becerileri ve yetenekleri hakkında bilgi edinmek için testler ve denemeler yapmak. Test sonuçları, adayın mevcut ve potansiyel yeteneklerini değerlendirmenize ve çalışma tarzı hakkında fikir oluşturmanıza olanak sağlayacaktır.

Profesyonel test konularının ilgili olmasını ve yasal gerekliliklere uygun olmasını sağlamak önemlidir.

4. Adım: Geçmiş performansınızı kontrol edin

Çalışanın daha kapsamlı bir resmini elde etmek için önceki iş yerindeki meslektaşlarıyla konuşmaya değer. İşten çıkarılma nedeni "kendi başına" olmasına rağmen, pek çok kişinin kötü bir "mesleki geçmişi" vardır.

Bu nedenle mümkünse başvuru sahibinin bir önceki amiri ile görüşerek çalışanın önceki işinden ayrılma nedenlerini öğrenmek iyi olacaktır, bu durum personel seçiminin kalitesini artıracaktır. Geçmiş performanstaki önerilere, özelliklere, teşviklere ve diğer noktalara aşina olmanız iyi bir fikir olacaktır.

Aşama 5. Karar verme

Adayların karşılaştırılması sonuçlarına göre mesleki gereklilikleri en iyi karşılayan ve takıma uyum sağlayan kişi belirlenir. Kayıt kararı verildiğinde adaya sözlü veya yazılı olarak bilgi verilir. Başvuru sahibi, yaklaşmakta olan faaliyetin niteliğine iyice aşina olmalı, çalışma saatleri, tatiller, izin günleri, maaş ve ikramiye hesaplama kuralları hakkında bilgi sahibi olmalıdır.

Adım 6. Başvuru formunun doldurulması

Birinci ve ikinci aşamayı başarıyla tamamlayan adaylar başvuru formunu doldurur, anket doldurur ve iş sözleşmesi imzalar. Anketteki puan sayısı minimum düzeyde olmalıdır: Başvuru sahibinin performansını ve temel niteliklerini açıklayan bilgiler önemlidir. Sağlanan bilgiler adayın geçmiş çalışmaları, mesleki becerileri ve zihniyetiyle ilgilidir.

Aşağıda bu üç belgenin 2016 yılına ilişkin örneklerini indirebilirsiniz.

Bunu resmi olarak göreve başlama takip ediyor. Tipik olarak bu terim, yeni bir çalışanın, çalışma prosedürlerini ve kurallarını doğrudan öğrendiği ve iş görevlerine başladığı ilk iş gününü ifade eder.

6. Geleneksel olmayan işe alım teknolojileri

Geleneksel olmayan personel seçme yöntemleri giderek daha alakalı hale geliyor. Çalışanları işe almanın geleneksel olmayan en etkili yollarının bir listesini derledim:

1. Stresli (veya şok edici) röportaj. Böyle bir konuşmanın amacı adayın strese karşı direncini belirlemektir. Böyle bir görüşme sırasında, muhatabın dengesini bozmayı amaçlayan çeşitli teknikler kullanılır. Örneğin, görüşmeden sorumlu kişi, başlangıçta toplantıya 20-30 dakika veya daha fazla geç kalıyor. Veya adayın unvanlarını, liyakatlerini ve akademik derecelerini göz ardı edebilirsiniz ("MSU bizim için bir otorite değildir; temizlikçi kadınımız MSU'dan mezun olmuştur").
2. Beyin jimnastiği röportajı. Başvuru sahiplerinin belirli bir süre içinde bazı karmaşık veya zor soruları yanıtlamaları veya karmaşık bir mantık bulmacasını çözmeleri gerekir. Tipik olarak bu tür yöntemler yaratıcıları, pazarlamacıları ve programcıları seçerken kullanılır.
3. Tahriş edici faktörlerin kullanımı. Bu tür faktörler şunlardır: NKVD'deki bir sorgulama sırasında olduğu gibi gözlerdeki parlak ışık, uygunsuz sorular, çok yüksek bir sandalye. Denek, çevresinde işverenin temsilcilerinin bulunduğu bir dairenin ortasına oturabilir.
4. Fizyonomiye dayalı personel seçimi. Bir kişinin karakterini görünüşüne ve sosyoniklerine göre belirlemeyi içerir.

Geleneksel olmayan yöntemler, bir adayın düşünme esnekliğini değerlendirmenize, zekasını test etmenize, yaratıcılığını değerlendirmenize ve son olarak rekabetçi bir iş ortamında önemli olan baskı altında çalışma yeteneğini test etmenize olanak tanır. Bazı büyük şirketlerde (özellikle Microsoft'ta), stres görüşmeleri zorunlu ve toplu olarak kullanılmaktadır.

Personelin işe alınması, seçimi ve işe alınması

Herhangi bir şirketin en acil sorunlarından biri personel seçimi sorunudur: gerekli niteliklere, deneyime ve sorumlu çalışma tutumuna sahip yeterli adaylar nerede bulunur? İK personeli ve yönetici, boş pozisyon için adayları birlikte arar. Personel alımı ve aranması kural olarak her zaman herhangi bir yöneticinin gündemindedir. Aday seçim sürecinin doğru organize edilmesi işletmenize gerekli personeli sağlamanın yanı sıra verimliliği artırıp personel maliyetlerini de azaltabilir. Sonuçta, basit bir gerçeği her zaman hatırlamalısınız: Çalışan seçiminde yapılan hatalar sonuçta hem şirket hem de aday için maliyetlidir.

İşe Alma, İşe Alma ve İşe Alma ile İlgili Ücretsiz Politika ve Prosedürler Dizini

Organizasyonda personel alımı

Profesyonel personel, bir şirketin refahı için gerekli olan ana kaynağıdır. Kulağa ne kadar tuhaf gelse de her şeye para, teknoloji, kaynaklar değil, insanlar karar veriyor. İşletmenizin refahı, insan sermayenizin kalitesine bağlıdır. Modern işe alım yöntemleri İK sisteminizin temelini oluşturur. Kimi işe alacağınız ve nerede işe alacağınız kurumsal kültürünüzü, üretkenlik seviyenizi ve yaratıcılık derecenizi belirleyecektir. Şirketlerin harika fikirleri yoktur, şirkette çalışanların harika fikirleri vardır.

İşe alım ile personel seçimi arasındaki fark nedir?

Bir şirkette boş bir pozisyon bulunduğunda, bu pozisyon hem iç hem de dış adaylar tarafından doldurulabilir. Bu sürece personel seçimi denir. Personel seçimi, mesleki görevleri yerine getirmeye uygun bir kişi lehine seçimin yapıldığı belirli pozisyonlar için bir personel rezervi oluşturmayı amaçlamaktadır.

Personelin dış kaynaklardan alınmasına işe alım denir. Başka bir deyişle, personelin işe alınması, yöneticinin ve yönetim departmanının, işgücü piyasasında gerekli deneyim, bilgi ve niteliklere sahip uzmanları bulmayı ve çekmeyi ve ayrıca iş ilişkileriyle ilgili tüm belgeleri hazırlamayı amaçlayan tüm eylemleridir.

Hem harici hem de dahili başvuru sahipleri bir personel seçme prosedürüne tabi tutulur. Personel seçimi, adayın mesleki ve psikolojik özelliklerinin işyerindeki iş sorumluluklarına uygunluğunu inceleme ve değerlendirme sürecidir. Seçim sonucunda setten bir çalışan seçilir ve boşalan pozisyonun doldurulması için teklif yapılır.

Büyük şirketlerde işe alma sorumluluğu, işe alımdan sorumlu işe alım departmanı ile sorunlarla ilgilenen gelişim ve kariyer geliştirme departmanı arasında paylaştırılabilir.

İşe alma ve seçme yöntemleri

Personel seçiminin amacı adayların işin gereklerine uygunluğunu değerlendirmektir. Ayrıca birçok şirket, adayların kişisel ve davranışsal niteliklerini, işyerinin özelliklerine uyumunu, takım yaşamının dinamiklerini ve şirketin kurum kültürünü de değerlendiriyor. Burada çeşitli personel seçimi ve değerlendirme yöntemleri kullanılmaktadır:

• Kronolojik görüşme - gelecekteki bir çalışandan mesleki faaliyetlerinin öyküsünü kronolojik sırayla anlatması ve önceki iş yerlerindeki ana sorumluluklarını ve başarılarını açıklaması istendiğinde;
• Yapılandırılmış görüşme - tüm başvuru sahiplerine standart, önceden onaylanmış sorular sorulduğunda, onlardan en önemli yeterliliklerini en iyi şekilde gösterecek durum örnekleri vermeleri istenir. Daha sonra her adayın yanıtlarını karşılaştırırlar ve boş pozisyon için en güçlü adayı seçerler;
• İş vakaları, başvuru sahibinden belirli bir iş durumunu tanımasının ve bunu çözmek için seçenekler sunmasının istendiği bir personel seçme tekniğidir. Böylece işveren iş gerçekliğini simüle ederek adayın şu veya bu durumda nasıl davranacağını izler;
• Çeşitli psikolojik ve sosyometrik testler;
• İşe alımda oyunlaştırma, oyunları kullanarak personel alımına yönelik bir yöntemdir;
• Grup görüşmesi - bir kuruluşta toplu personel seçimi yöntemlerini uygulamanıza olanak tanır. Bu durumda, birkaç aday bir panel görüşmesine davet edilir ve ekip görevleri verilir. Bu aktif işe alım yönteminde insan kaynakları departmanı, adayların grup görevlerini yerine getirirken davranışlarını izler ve değerlendirir.

Bazı yöneticiler personel seçme sürecini şirket içinde organize etmektedir. Bir iş için çalışanların seçilmesinde içsel yöntemin avantajları, kişinin kurumsal özellikleri bilmesi, işin gerekliliklerini yerine getirecek niteliklere, eğitime ve becerilere sahip olmasıdır. Ayrıca çalışanlara şirket içinde büyüme ve kariyer basamaklarını yükseltme fırsatı verir.

Çalışan işe alma sürecinin riskleri

Personelin seçimi, aranması ve seçimine ilişkin prosedürler bir takım risklerle ilişkilidir. Yöneticiler ve İK personeli aşağıdakileri dikkate almalıdır:

1. Dedikleri gibi, “hepimiz insanız, hepimiz insanız” ve bu nedenle gerçeği inançlarımızın ve önyargılarımızın prizmasından algılama eğilimindeyiz. Önyargılarımız özellikle aday seçim sürecinde belirginleşebiliyor. Hepimiz anlayışımızı ve önceki deneyimlerimizi etrafımızdakilere yansıtma ve hemen sonuca varma eğilimindeyiz. Örneğin, daha önce sigara içen ve sigara molalarında çok fazla zaman harcayan bir çalışanımız varsa, bu, sigara içen tüm adayların tembellik ve düşük verimlilikten muzdarip olduğu anlamına gelmez. Seçim sürecinde önyargı ve stereotip tehdidi, değerlendirme sürecine daha fazla görüşmecinin dahil edilmesi ve toplu işe alım kararlarının alınmasıyla önemli ölçüde azaltılabilir.
2. Şirketin itibarı işe alım başarısında önemli bir rol oynamaktadır. Şirketiniz işgücü piyasasında yüksek puana sahipse ve makul maaşlı iyi bir işveren olarak üne sahipse, ihtiyacınız olan adayları çekmeniz zor olmayacak ve aralarından seçim yapabileceğiniz çok şey olacaktır.
3. İşe alım zamanlaması hangi personel seçme yöntemlerini kullanabileceğinizi belirleyecektir. Zamanınız kısıtlıysa ve boş pozisyonun acilen doldurulması gerekiyorsa, büyük olasılıkla işçi alımına daha büyük bir bütçe harcamak veya daha yüksek bir maaş düzeyi teklif etmek zorunda kalacaksınız.

Deneyimli bir İK uzmanını bünyenize çekerek, personel rezervini geliştirerek ve uzun vadeli personel planlaması yaparak personel seçimi risklerinden kurtulabilirsiniz.

Organizasyonda personel seçim sistemi

Modern personel seçme teknolojisi, tutarlı personel planlama süreçlerinden, modern işe alım yöntemlerinin kullanılmasından, etkili bir uyum sisteminden, personel rezervinin geliştirilmesi ve yükseltilmesine yönelik makul bir politika ile yeterli bir ödeme ve motivasyon sisteminden oluşur. Burada entegre bir yaklaşım önemlidir: Biri olmadan diğeri işe yaramaz. Başvuru sahiplerini her değerlendirdiğinizde şunları düşünmelisiniz:

• adayın şirketteki deneyim ve bilgisine yönelik talebin uzun vadeli beklentileri nelerdir;
• bu adayın nasıl bir büyüme potansiyeli var;
• yeterlilik düzeyi nedir ve maaş beklentileri, halihazırda işe alınmış çalışanların bilgi düzeyi ve deneyiminin yanı sıra şirketin motivasyon ve ücretlendirme sistemi ile nasıl ilişkilidir;
• yeni çalışanın deneme süresi boyunca uyum düzeyi ne olacak;
• değerlerine, düşünce tarzına ve davranışlarına göre bu kişinin bizim olup olmadığı.

Yalnızca personel yönetimine ve mesleki, ticari ve kişisel özelliklere göre personel seçim kriterlerine entegre bir yaklaşım, şirketinizin insan sermayesinin yüksek verimliliğini ve sürdürülebilirliğini sağlayacaktır.

Personel seçiminin ilkeleri

Hukuki açıdan personel alımı ve seçiminde iki temel prensip vardır:

• objektiflik;
• herhangi bir ayrımcılığın bulunmaması.

Şirkette geri kalan her şey stratejik ve taktiksel önceliklere, personel yönetim sistemine ve faaliyet türüne göre belirlenir. Kural olarak, bir işletme çalışanları aşağıdaki ilkelere göre seçmeye çalışır:

• çalışan motivasyonu ve bunun şirket felsefesine uygunluğu;
• mesleki bilgi ve deneyim düzeyi;
• liderlik özellikleri;
• gizli rezervlerin değerlendirilmesi, başvuru sahibinin güçlü yönleri ve gelecekteki büyümesine ilişkin tahminler;
• seviye - bir çalışanın ne kadar çabuk hızlanıp tedarikçilerle, iş arkadaşlarıyla, müşterilerle ve yöneticiyle bağlantı kurmaya başlayabileceği;
• boş pozisyonlar için mevzuat standartlarını dikkate almak ve adaylara eşit yaklaşmak.

İşe alım aşamaları

İşe alma süreci için en iyi uygulamalar, adım adım bir seçim sürecini içerir. Prosedürün amacı, başvuranları değerlendirmek ve pozisyonun gerekliliklerini karşılayan bir çalışanı belirlemektir. Seçim yönteminin pratik uygulaması şu şekilde gerçekleştirilir:

1. Taramaya veya ön örneklemeye devam edin. Bu, tüm başvuru sahiplerinin açık pozisyon başvurularının görüntülenmesi ve temel kriterlere göre filtrelenmesi modunda veya önceden hazırlanmış bir görüşme formu kullanılarak telefonla gerçekleşir. Toplu boş pozisyonlar için bazı şirketler çağrı merkezi çalışanlarını veya otomatik arama hizmetini kullanır.
2. Telefon görüşmesi. Bu aşamada İK çalışanları, adayın deneyimi ve eğitimi hakkında bilgi edinmeye, başarıları ve yeni iş arama motivasyonları hakkında daha ayrıntılı bilgi almaya çalışır.
3. Kişisel görüşme. Bu aşamanın amacı adayın açık pozisyona uygunluğunu değerlendirmek, kişisel niteliklerini ve motivasyonunu daha iyi anlamaktır.
4. Ek testler yapmak. Bu aşama, İK departmanının yöneticisine ve çalışanına, başvuru sahibinin mesleki becerileri ve zekası veya kişisel veya liderlik nitelikleri hakkında ek bilgi sağlar.
5. Referans kontrol süreci. İK departmanı çalışanı, başvuru sahibinin verdiği bilgilerin doğruluğunu önceki işvereni veya eski çalışma arkadaşlarıyla kontrol eder ve adayı kimin ve nasıl karakterize edebileceğini sorar.
6. Gerekirse tıbbi muayene prosedürü. Yemek işçileri, üretim işçileri, memurlar ve Rusya Federasyonu İş Kanunu'nun 213. Maddesinde belirtilen sayıda kişinin denetime tabi tutulması gerekmektedir.
7. İşe alma kararı.
8. Başvuru sahibi ile bir iş sözleşmesi yapılması ve deneme süresine ilişkin süre ve koşulların netleştirilmesi.

Bir kuruluşta personel seçiminin temelleri

Bir işletmede personel alımı ve seçimi organizasyonunun analizi, personel süreçlerinin verimlilik düzeyini belirlememize ve ciro nedenlerini belirlememize olanak tanır. Şirketlerin işe alım, seçme ve personel alımı için kullandığı temel performans göstergelerinin bazı örnekleri:

Tüm bu veriler, işe alım sürecini sürekli olarak optimize etmenize, aday arama maliyetini azaltmanıza ve şirketin işgücü piyasasındaki itibarını artırmanıza olanak tanır.

Personel seçme sisteminin iyileştirilmesi

İşgücü piyasası yerinde durmuyor. Başvuru sahiplerinin beklentileri değişiyor, adayları değerlendirmeye yönelik yeni yöntemler ortaya çıkıyor ve işletmeler arama önceliklerini değiştiriyor. İşe alım ve personel değerlendirmesi alanındaki mevcut eğilimler arasında şunlar yer almaktadır:

• Sosyal ağların işe alım sürecine aktif katılımı. Bazı araştırmalar, günümüzde iş arayanların %80'inin iş bulmak için sosyal medyayı kullandığını iddia ediyor. Ve bu sayılar daha da artacak.
• Kişisel tavsiyeler büyük bir rol oynamaya devam ediyor. Bir yandan adaylar, tüm ağ kaynaklarını kullanarak tanıdık çevrelerinin yardımıyla iş bulmaya çalışıyorlar. Öte yandan birçok şirket, çalışanların tavsiyelerine (yönlendirmelerine) dayalı işe alım programlarını teşvik etmektedir.
• İşe alım yöntemlerinin oyunlaştırılması. Başta teknoloji sektörü olmak üzere pek çok şirket, işe alım sürecinde adayları oyun oynamaya davet ediyor ve bunun sonucunda becerilerine, niteliklerine ve liderlik yeteneklerine göre iş buluyor.

Seçimin kalitesini artırmak için yapay zekanın kullanılmasına olanak tanıyan teknikler giderek daha popüler hale geliyor. Örneğin, piyasada zaten adayın profilini değil, aynı zamanda sosyal ağlardaki davranış modelini de kıskanılacak bir doğrulukla değerlendiren ve adayın deneme süresi boyunca kovulma olasılığını tahmin eden AI (Yapay Zeka) kullanan programlar zaten var. Bu da “Büyük Veri”nin ortaya çıkışıyla birlikte işgücü piyasasını bekleyen devrim niteliğindeki değişimler arasında sadece özel bir durum.

Küresel şeffaflık, yapay zeka ve robotlaşma çağında bile değişmeden kalacak olan şey, insan sermayesinin kalitesinin herhangi bir iş stratejisinin yaşayabilirliğini ve başarısını belirleyeceği gerçeğidir. Bu nedenle, etkili işe alım, personel seçimi ve seçimi konusu, yöneticilerin ve insan kaynakları yönetimi departmanlarının liderlik ve yönetim görevleri listesinde güncel olmaya devam edecektir.