Bir bütçe sistemi oluşturmanın temeli. Kurumsal bütçeleme sistemi oluşturmanın ilkeleri

Merhaba! Bu yazımızda bir organizasyonda bütçelemeden bahsedeceğiz.

Bugün öğreneceksiniz:

1. Neden bütçelemeye ihtiyacınız var?
2. Bütçeleme sistemi neler içerir?
3. Bütçe döngüsü nedir;
4. Kuruluşun bütçesi neler içerir;
5. Bir kuruluş için bütçe nasıl oluşturulur?

Bütçeleme ve özellikleri

Büyük ya da küçük her şirkette bir takım gelir ve giderler vardır. Nakit akışlarının yönetilmesi ve faaliyetlerin güncel ekonomik göstergelere göre planlanması, bütçelemenin özünü oluşturan şirketin önemli fonksiyonlarıdır.

Bütçeleme, bütçe yönetimi sürecidir ve tahminlerin hazırlanmasını, bunların dağıtılmasını ve meydana gelen değişikliklere göre ayarlanmasını içerir.

Tüm gelir ve giderlerin toplamı, tüm işletmenin işleyişinin bağlı olduğu bütçedir.

Bütçeleme yalnızca büyük şirketleri değil aynı zamanda bireysel bireyleri de etkileyen geniş bir kavramdır. Dahası, ikincisi yalnızca kendi bütçesini etkilemekle kalmaz, aynı zamanda devlet düzeyinde ekonomik programların itici gücü olarak da hareket edebilir.

Örneğin proaktif bütçeleme, vatandaşların devlet hazinesinin harcanmasına ilişkin fikirlerini önermede özgür oldukları anlamına gelir.

Nakit akışlarını yönetebilmek önemlidir: Bu sürecin etkinliği, gelecekten ödün vermeden şu anda mevcut olabilecek fonları etkiler.

Bütçeleme aşağıdaki hedeflere ulaşmak için tasarlanmıştır:

• Şirketin güncel tarih itibarıyla durumunun değerlendirilmesi (şirketin ne kadar etkin çalıştığı ve faaliyetlerinin ayarlanması gerekip gerekmediği);
• Mevcut faaliyetleri karakterize eden göstergelere dayalı olarak faaliyetlerin düzenli planlanması;
• Paradan tasarruf etmek ve parayı akıllıca yönetmek için tasarlanmış planların onaylanması;
• Mevcut tüm kaynakların verimli kullanımı (maksimum kar sağlayacak ve maliyetleri mümkün olduğu kadar düşük olacak şekilde);
• Yatırım faaliyetinin temellerinin ayrıntılı bir çalışması (ek gelir elde etmek için bu alanın uygulanması);
• Planlanan projelerin gerekliliği ve işletme için olası kârı açısından gözden geçirilmesi (proje yöneticileri için gereklilik - her birinin belirli bir alanı uygulama amacını gerekçelendirmesi gerekir);
• İşletmenin genel ve özel olarak mali konulardaki disiplininin geliştirilmesi ve daha da güçlendirilmesi;
• Maksimum performans sonuçları elde etmek için şirketin her kademesinin koordinasyonu;
• Mevcut tüm maliyetlerin ayrıntılı bir analizinin sağlanması (maliyet bütçelemesi, işletmenin maliyetlerini azaltmanıza ve tasarruf edilen fonları şirketin diğer hedeflerine yönlendirmenize olanak tanır);
• Atanan görevlerin daha düşük düzeylerde yürütülmesini izlemek için kanıtlanmış bir sistemin mevcudiyeti;
• Organizasyonun amaçları doğrultusunda;
• Yerleşik mevzuata ve kabul edilen sözleşme yükümlülüklerine uyum.

Bütçeleme yoluyla ulaşılan hedeflerin listesi oldukça geniştir ve bu sürecin işletmede önemli bir rol oynadığı sonucuna varabiliriz.

Büyük işletmelerde bütçeleme yapılması tavsiye edilir: faaliyetleri yönetim tarafından koordine edilen çeşitli departmanların çalışanları tarafından gerçekleştirilir.

İşletme küçükse ve az sayıda personele sahipse, o zaman yalnızca yöneticinin kendisinden kısa raporlar alarak idare edebilirsiniz: bu çok fazla zaman almayacaktır ve süreci daha hızlı ve daha verimli hale getirecektir.

Bütçeleme hangi işlevleri yerine getirir?

Bütçelemenin organizasyonu, finansal yönetimin verimliliğini artırmayı amaçlayan bir dizi önlemdir.

Her şirket, nakit akışlarının genel kontrolüne yönelik bir mekanizma getirerek çözülmesi gereken kendi görevlerini geliştirir. Ancak bütçeleme fonksiyonlarının her işletme için ortak bir odağı vardır.

Bütçelemenin hangi sorunları çözdüğüne bakalım.

Başlıcaları şunları içerir:

• İşletmenin ekonomik göstergelerinde artış. Ayrıca bütçe üzerinde olumlu etkisi olacak daha verimli çalışmalara yol açacaklar;
• Şirketin performansını değerlendirmek. Tüm nakit akışlarının korelasyonu, şirketin işleyişinin bütünsel bir resmini oluşturur. Elde edilen verilere dayanarak, yönetimin dikkatinin şirketin zayıf yönleri lehine ayarlanması ve kaydırılması için planlar oluşturulur;
• Mevcut göstergelere göre planların oluşturulması. Planlama hedeflere ulaşma yolunda önemli bir adımdır. Mevcut duruma bağlı olarak şirketin belirli alanlarını ayarlayabilir ve acil sorunları etkin bir şekilde çözmeye odaklanabilirsiniz. Planlama hem kısa vadeli bir perspektife (gelecek aylar için) hem de uzun vadeli bir perspektife (5 yıldan fazla bir süre için) sahip olabilir. Planların uygulanması için en uygun süre 12 aydan 5 yıla kadardır;
• Yapılan harcamaların gerekçesi. Her şirketin yakın gelecekte veya gelecekte yapılması gereken belirli bir maliyet listesi olmalıdır. Gider listesi planlanmış olabilir veya olası giderlere dahil edilmemiş olabilir. İkincisinin gerekçelendirilmesi, harcanan fon miktarına ve şirkete getirdikleri faydalara bağlı olarak önemli bir görevdir;
• Yapılan harcamaların değerlendirilmesi için özel bir birimin kurulması. Her maliyetin kuruluş için faydalı bir değeri olmalıdır. Yok ise gider kaleminin gelecek dönemden çıkarılması gerekir;
• Potansiyel risklerin en aza indirilmesi. Nakit akışlarının düşük yönetim seviyesiyle hareketi zararlara neden olabilir ve bunları ortadan kaldırmak veya en aza indirmek için şirketin mali konulara katılım derecesinin arttırılması gerekir;
• Personel performans değerlendirmesi. Şirketin işleri iyi gidiyorsa çalışanlar görevlerini yetkin bir şekilde yerine getiriyor demektir. Şirketin çalışmalarında eksiklikler varsa, bireylerin nitelik düzeyini düşünmeye ve uygun önlemleri almaya değer. Bu durumda çalışanların motive edilmesi, eğitilmesi veya başka uzmanlarla değiştirilmesi konusunda bir karar alınır;
• Şirket içi iletişim ortamının oluşturulması. Lider hedefleri belirler ve uygun seviyedeki yöneticiler bunları çözmekle meşguldür. Alt düzey personelin iş kalitesi, bilginin yönetim tarafından ne kadar ayrıntılı ve bütünsel sunulduğuna bağlıdır;
• Şirket departmanları arasındaki koordinasyon. Küresel sorunların çözümü lider veya onun temsilcileri tarafından ayrı ayrı çözülmüyor. Olası tüm çözümleri bulmak, mevcut görüşleri dikkate almak ve gerçekliğin bütünsel bir resmini oluşturmak için bu konuya birlikte yaklaşılmalıdır;
• Personel eğitimi ve mesleki gelişim. Yönetici adına yeni görevler belirlemek, yöneticileri işlerinde mümkün olan tüm becerileri uygulamaya ve kendileri için yeni fırsatlar keşfetmeyi öğrenmeye zorlar. Motivasyon bu konuda önemli bir faktördür. Bir çalışan belirli bir sonuç için uygun bir ödüle hak kazandığını biliyorsa, hedeflerine farklı şekillerde ulaşmaya çalışacaktır.

Bütçeleme sistemi ve önemli bileşenleri

Bütçeleme sistemi diye bir şey de var. Şirketin verimliliğini artırmayı amaçlayan bir dizi kolaylaştırılmış fonksiyondur. Bütçeleme sistemi hedeflerinize daha kısa sürede ulaşmanızı sağlar. Yavaş yavaş oluşur ve şirketin özelliklerine bağlıdır.

Bütçe yönetimi, ekonomik performansı artırmak ve şirketi yeni bir seviyeye taşımak için tasarlanmış, şirketin farklı departmanlarının açıkça koordine edilmiş faaliyetlerini içerir.

Bu sistem aşağıdaki özelliklerle temsil edilen birçok avantaj sağlar:

• Mevcut faaliyetlerin analizi, şirketin yönünü yalnızca mikro düzeyde değil makro düzeyde de formüle etmenize olanak tanır. Şirketin iç yapısının yanı sıra diğer piyasa katılımcılarına göre konumu da dahil olmak üzere bir dizi sorun çözüldü;
• Belirli bir döneme ait bir dizi göstergeye dayanarak, bir işletmenin faaliyetlerini farklı düzeylerde değerlendirmek mümkündür, bu da iyileştirilmesi gereken dar alanların belirlenmesine yardımcı olur;
• Tüm departmanların yöneticileri tarafından gerçekleştirilen işin değerlendirilmesi (tahmindeki her gösterge, bireysel çalışanların beceri düzeyini karakterize eder ve faaliyetlerini koordine etmelerine olanak tanır);
• Düşük performansa sahip olmak çalışanları motive etmek için mükemmel bir nedendir. Bireysel gider ve gelir kalemleri için oluşturulmuş özel görevler, sorunlu alanlarla hızlı bir şekilde başa çıkmanıza yardımcı olacaktır;
• Farklı pozisyonlarda bulunan çalışanlar arasındaki karşılıklı anlayışı geliştirmek. Ortak sorunları birlikte çözmek ekip birliğine yol açar ve hedeflere ulaşma sürecinin hızlandırılmasına karşılık gelir;
• Tüm departmanların bilgilendirilmesi (İyi işleyen bir sistem sayesinde yeni bilgiler üst seviyelerden alt seviyelere doğru yüksek hızda akar. Bu da büyük bir sorunun her seviyede aynı anda çözülmesine katkıda bulunur);
• Yöneticilerin eğitimi (şirketin iç süreçlerinin derinleştirilmesi mevcut durumu daha detaylı görmenizi sağlar, bu da soruna daha etkili çözüm sunabilmeniz anlamına gelir).

Bütçe döngüsü hangi aşamaları içerir?

Gelir ve giderlerin planlanması ve dağıtımı, bir işletmenin faaliyetlerinde genellikle bütçe döngüsü olarak adlandırılan ayrı bir aşamadır. Bu süreç işletmenin kabul ettiği sıklıkta tekrarlanır ve döngüsel niteliktedir.

Her yeni bütçeleme aşaması çeşitli aşamalardan oluşur. Varlıkları, şirket yönetiminin kendisi için belirlediği bir dizi özel görevden kaynaklanmaktadır.

Üç ana aşama vardır:

• Planlama. Bu aşamada, gelecekteki uygulama için bir planın hazırlandığı mevcut göstergeler incelenmektedir. Şirketin gelecekteki faaliyetleri buna bağlı olduğundan bu önemli bir adımdır. Bir şeyi kaçırırsanız hataları düzeltmek pahalı olabilir. Olası riskleri ve bunları en aza indirmenin yollarını dikkate almak önemlidir. Şirketin önümüzdeki birkaç ay veya yıl içinde takip etmesi gereken spesifik bir talimat listesi geliştirildi;
• Uygulama. Aşama, planlanan görevlerin ilerlemesine katkıda bulunan bir dizi eylemi içerir. Planlanan planı sıkı bir şekilde takip etmek ve eylemlerde zamanında ayarlamalar yapmak önemlidir. Bu, maliyetlerin azaltılmasına ve hedeflere zamanında ulaşılmasına yardımcı olacaktır. Aşama, şirketin tüm bölümlerinin şu veya bu şekilde sonucu etkileyebilecek bir dizi eylemini içerir. Görevin tüm uygulama süresi, uygun planların da konulmasının uygun olduğu birkaç küçük aralığa bölünmüştür. Bu, göstergelerin zamanında ayarlanmasına, fizibilitelerinin anlaşılmasına veya ortaya çıkan sorunun ortadan kaldırılmasına yardımcı olacaktır;
• Tamamlama. Şirketin faaliyetlerinin ve önceki iki aşamanın sonuçları özetlenir. Hedef olarak belirlenen göstergeler ile ulaşılan göstergeler karşılaştırılır. Eğer aralarında ciddi bir fark varsa o zaman şirket son derece verimsiz çalışıyordu. Planlanan standartlara uyulmasına bağlı olarak, önümüzdeki dönem için uygulanması şirketin daha fazla refahına katkıda bulunacak hedefler belirlenmektedir.

Kuruluşun bütçesi ve bileşimi

Geniş anlamda bir kuruluşun bütçesi, şirketin tüm gelir ve giderlerini içerir. Ancak bu bilanço kalemleri arasında şirket bütçesinin oluşumunda önemli rol oynayan birçok alt bölüm bulunmaktadır. Bütçe bölümleri şirketin büyüklüğüne, faaliyetlerine ve pazardaki deneyimine bağlıdır.

Mevcut bütçelerin tamamı iki ana türe ayrılabilir:

• İşletme bütçesi;
• Finansal bütçe.

Buna karşılık, işletme bütçesi aşağıdaki bölümlerden oluşur:

• Üretimden elde edilen gelir;
• Mal ve hizmet satışından elde edilen kar:
• Hammadde maliyetleri;
• Çalışanların ücretlerinin ödenmesi;
• Amortisman;
• Vergilerin ödenmesi;
• Ticari faaliyetler ve üretim süreciyle ilgili genel giderler.

Finansal bütçeleme daha karmaşık bir yapıya sahiptir ve aşağıdaki bileşenlerin tahminlerine dayanmaktadır:

• Finansal sonuç raporu (şirketin tüm faaliyetlerinde esas alınan);
• Nakit akış tablosu (finansal akışların şirket içindeki dağılımı planlamaya temel oluşturan önemli bir faktördür);
• Bilanço (kalemleri şirketin mevcut faaliyetlerinin önceki döneme kıyasla etkinliğinin bir göstergesidir);
• Özsermaye akışı (şirket için en önemli olan ve gelecekte üretim hacimlerinin artmasına katkıda bulunacak hedeflere yönlendirmek önemlidir).

Ayrıca üç biçimde sunulabilen bütçelemenin temellerini de bilmeniz gerekir:

• Aşağı. Bu durumda tüm bilgiler şirketin alt kademelerinden yönetime kadar toplanır. Her bölümden gelen bilgiler iletilir ve olası ayarlamalar ve hedef belirleme amacıyla şirket yönetimi tarafından incelemeye sunulur;
• Yukarıdan aşağıya. Yönetim bağımsız olarak tahminler yapar ve bunları uygulanmak üzere alt bölümlerin personeline gönderir. Bu tür bütçeleme yöntemleri, yönetim ekibini, her bir departman için belirli bir dizi görevle net hedefler belirlemeye zorlar;
• Kombine. Şirket içindeki tüm yapılar arasında verimli etkileşimi sağlamanın en etkili yolu. Bilgi yönetimden gelir ancak çalışanların görüşleri de önemli bir rol oynar. Ortaya çıkan her türlü tutarsızlık, ortak çabalarla çözümlenir.

Bir kuruluşun bütçesinin hazırlanması: adım adım talimatlar

Bütçeleme teknolojisi, özellikle büyük bir kuruluşta kolay bir süreç değildir. Bu sorumluluk, deneyimlerini uygulayan, şirketin faaliyetlerinin özelliklerini ve bütçeleme ilkelerini dikkate alan yönetim ve finans departmanlarına aittir.

Bir bütçe oluştururken, birkaç aşamadan geçmeniz gerekecektir; bunlardan herhangi birini atlamak, gelecekteki hatalara ve bunların zamanında düzeltilememesine yol açacaktır.

Bir şirkette bütçelemenin ve bütçelemenin temelleri hakkında bir video izleyin:

Kuruluşun bütçesini hazırlamak için aşağıdaki planı izlemenizi öneririz:

1. Şirketin mallarına/hizmetlerine olan talebi incelemek. Şirketin gelecekteki tüm faaliyetlerini belirleyen en önemli adım. Pazarda işgal edilen niş, üretimin coğrafi konumu, alıcı kategorisi ve mevsimsel faktörler dikkate alınır;
2. İşletme giderlerinin muhasebeleştirilmesi. Burada marka tanıtım maliyetleri yani şirket reklamı büyük rol oynuyor. En etkili pazarlama modelleri seçilir, ürünler hakkında genel bir fikir oluşturulacak olan alıcı davranış türleri incelenir;
3. Üretim süreci için bir bütçe hazırlanır. Ana odak noktası ekipman ve gücüdür. Ekipmanın değiştirilmesi veya mevcut ekipmanın kalite özelliklerinin iyileştirilmesi ile ilgili sorunlar çözülüyor;
4. İdari giderler dahildir. Kamu hizmetleri, personel işyerleri için ekipman, telekom operatörleri için ödemeler vb. maliyetlerini içerir;
5. Bilanço kalemlerine ilişkin bir tahmin raporu hazırlanır. Şirketin faaliyetleri hakkında çok şey anlatabilecek mevcut göstergeler dikkate alınmaktadır. Gelecekte olası sorunlardan kaçınmak için organizasyonun zayıf yönlerine dikkat etmek önemlidir;
6. Nakit akışlarının şirketin ana, finansal ve yatırım faaliyetleri arasında dağılımı. Belirlenen planlara göre şirketin işleyiş sürecini şekillendiren en önemli aşamadır.

Bütçeleme aşamasında mevcut faaliyetlerin göstergelerinin önceki dönemde elde edilenlerle karşılaştırılması önemlidir. Bu şekilde şirketin etkinliğini değerlendirebilirsiniz.

Herhangi bir ifade size tartışmalı veya yetersiz görünüyorsa, yorumlarda eleştirmekten ve iletişim kurmaktan memnuniyet duyarım.

Bütçeleme nedir

Kavramsal olarak bütçeleme, çeşitli türdeki varlıklarla operasyonların planlanması sürecidir. En basit haliyle bu, nakit tahsilatlarının ve ödemelerinin planlanması anlamına gelir.

Tipik olarak bütçeleme, bir işletmede, sözleşme yapma ve kendi takdirine bağlı olarak mali kararlar alma hakkına sahip olan birkaç çalışanın ortaya çıktığı anda ortaya çıkar. Bu delegasyon, aynı anda çok daha fazla anlaşmayı kapatmanıza olanak tanır ve gelirinizi frenler; ancak verimlilik ve kârlılık üzerindeki sezgisel kontrolü kaybetme pahasına gelir. Sonuç olarak üç yeni sorun ortaya çıkıyor:

İlk olarak, ortak bir pottan bağımsız olarak para kazanan ve harcayan birkaç kişi, eylemleri koordine etmek için bir araca ihtiyaç duyar: biri para kazanır, diğeri maaş öder, üçüncüsü malzeme satın alır ve dördüncüsü kredi çeker - koordinasyon gereklidir.

İkincisi, cari hesap dengesi artık işleri izlemek için bir araç olarak hizmet edemez - çok sayıda ilgisiz, paralel işlem nedeniyle bilgi verici değildir.
Örneğin, şirket zararla çalışsa bile satış hacmindeki büyüme cari giderleri karşıladığı sürece cari hesaptaki tutar artacaktır.
Tersine, zamansız büyük bir satın alma, şirketin diğer yükümlülüklerini yerine getirememesine ve iflas başvurusunda bulunmasına neden olursa, yüksek kârlı bir işletmeyi yok edebilir.

Üçüncüsü, şirket parasıyla ödeme yapma ve bunun için yükümlülük kabul etme fırsatı, çalışanlar için karşı konulamaz bir cazibedir. Kontrol olmadığında istismar kaçınılmazdır.

Dolayısıyla bütçeleme sürecinin asıl görevi bu üç sorunu çözmektir.

Çözüm yöntemi şu şekildedir:

İlk adım, gelecekteki gelir ve giderleri hesaplayacak, dengeleyecek ve koordine edecek bir matematiksel model oluşturmak ve delegelerin her birine ne kadar, neyi, ne zaman harcayabileceği ve bu giderleri karşılamak için ne kadar kazanması gerektiği konusunda rehberlik sağlamaktır. .

İkinci adım, sözleşmelerin kabul edilmesi ve faturaların belirlenen kurallara uygun şekilde onaylanması için bir süreç oluşturmaktır.

Üçüncü adım, gerçek finansal işlemleri hesaba katmak ve gelir ve giderlerin birbiriyle eşleşmeye devam etmesini sağlayacak şekilde plan ve limitleri ayarlamaktır.

Bütçeleme için neden OLAP kullanılmalı?

Örneğin: Oracle Hyperion'un iki adet çoklu para birimi ve on iki adet kullanıcı tanımlı olmak üzere altı gerekli boyutu vardır. Çoğu bütçe modeli 9'dan 14'e kadar boyut içerir, ancak bazı durumlarda 20 olabilir. Bu boyut sayısı, yapılarının karmaşıklığına bakılmaksızın birbiriyle ilişkili sayıları her zaman bitişik hücrelerde depolamak ve böylece onlarla yapılan çoğu işlemi aritmetik olarak azaltmak için gereklidir. ve raporlama oluşturma hızını saniyelere düşürün.

BI sistemleri ayrıca birçok önemli hizmet sağlar: SQL benzeri sorgular yazma, fareyle güzel raporlar oluşturma ve doldurma, tüm verileri merkezi olarak saklama, görüntüleme ve düzenleme haklarını yönetme, diğer veritabanlarıyla program entegrasyonu vb.

OLAP'ın faydaları, tipik bir kurumsal yönetim sorununun çözülmesiyle daha da açık bir şekilde ortaya konmaktadır:

Sorun: Bir sonraki çeyreğin sonunda raporlar maliyetlerin gelirlerden daha hızlı arttığını gösterdi. Görev: Sorunu en çok etkileyen belirli operasyonları, bundan sorumlu yöneticileri belirleyin ve durumu normalleştirmek için ortaklaşa önlemler planlayın.

Çözüm: OLAP küpünden maliyet ve gelir raporunu açın. Daha sonra fareyle bölümleri teker teker açın: ürüne göre, zaman dilimine göre, satış kanalına, bölgeye, bölüme, müşteri kategorisine, maliyet türüne vb. göre belirli muhasebe girişleri düzeyine kadar. Maliyetler ve operasyon hacimlerindeki kesin sapmaları yerelleştirin, bunları hacme göre düzenleyin. Sorumlu yöneticilerle daha fazla çalışmak için toplam sapmaya katkılarına göre belirli gerçekleri ve ölçülebilir göstergeleri edinin.

Şimdi birkaç düzine veya daha fazla bölümü olan bir şirkette aynı şeyi yapmak için kaç tane e-tablo oluşturmanız ve görüntülemeniz gerektiğini hayal edin.

Bütçeleme sistemlerinin oluşturulmasına ilişkin genel ilkeler

Bütçeleme durumunda nihai hedefler şunlardır:

1. Mali işlemlerin çok sayıda çalışan tarafından eş zamanlı olarak gerçekleştirildiği durumlarda şirketin gelir, gider, tahsilat ve ödemelerinin uygunluğunu ve koordinasyonunu sağlamak.
2. Geçmişte meydana gelen gerçek gelir ve giderleri ve aynı zamanda şirketin karşılayabileceği maliyet türlerinin sınırlarını istediğiniz zaman bilmenizi sağlayacak şekilde ödemeler ve nakit makbuzları üzerindeki kontrolü düzenleyin. Gelecekteki maliyet ve riskleri karşılamak için yeterli nakit rezervi.

“Fizibilite” kelimesine dikkat etmelisiniz. Bu ifade bazı okuyucular için net olmayabilir, bazıları ise bunun tüm gelir ve giderlerin kâr amacına tabi olması gerektiği anlamına geldiğini düşünecek ve onlar da yanılacaklar.

Kâr, yöneticiler için popüler bir hedeftir, ancak en makul olanı denemez, bu nedenle çoğu profesyonel yönetici yalnızca kâr değil, aynı zamanda şirketin mali akışında da artış ister. Finansal akış, cironun (gelirin), kar marjının ve varlık değerinin büyüme oranından oluşur. Sistemin, kârın büyüklüğü, iş cirosunun büyüme hızı ve varlık büyüklüğü arasındaki doğru dengeyi, hem bugün hem de gelecekte maksimum faydayı sağlayacak şekilde tasarlamanıza olanak sağlayacak şekilde tasarlamak gerekir. .

Teknik olarak bütçeleme sistemi basittir; biri her zaman takvim dönemi olan, çeşitli analizlere göre ayrılmış bir dizi mali işlem miktarından oluşur. Öte yandan, oldukça karmaşıktır; birkaç düzine hiyerarşik dizinden, yüzlerce veya binlerce form ve rapordan ve düzinelerce komut dosyasından oluşur.

Deneyimli bir finans yöneticisiyseniz ve tam olarak ne istediğinizi biliyorsanız, o zaman kendiniz için kolayca bir tane oluşturabilirsiniz. Ancak bu sizin ilk uygulamanızsa, özellikle finansçıysanız ve zorluk yaşama olasılığınız yüksektir. anlamak Yönetim muhasebesi metodolojisinde.

Bir işletmenin yapısını dikkate alan eksiksiz, metodolojik olarak doğru bir bütçe modeli, nesnel olarak karmaşıktır. Ancak çok az kişi bu kadar çok görevi ve gereksinimi açıkça formüle edebilir ve ilk denemede öncelikleri belirleyebilir. Sonuç olarak, büyük olasılıkla metodolojinin tüm gerekliliklerini uygulayan, ancak temel sorunları çözmede pek işe yaramayan bir sistem elde edeceksiniz.

Bunu önlemek için, fonksiyonları çözdükleri problemler arasındaki neden-sonuç ilişkileri sırasına göre uygulayarak sistemi kademeli olarak karmaşıklaştırmak gerekir.

Bana göre işlevler arasındaki öncelikler şu şekilde olmalıdır:

1. Temel koordinasyonu sağlayın - döneme göre makbuz ve ödeme türleri için bir plan hazırlayın.
2. Kişisel sorumluluk ve sınırlar belirleyin; planlamayı departmanlara devredin, bir ana plan sürdürün ve sözleşmelerin ve hesapların onayını organize edin.
3. Gerçeklere dayalı muhasebe ve temel performans değerlendirme prosedürlerini tanıtın.
4. Objektif kontrol olasılığını sağlayın - planlama miktarlarından fiyat ve fiziksel göstergelere geçin.
5. Maliyet ve fiyatlandırma hesaplamalarını tek tek uygulayın, ihtiyaç duyduğunuz yönetim muhasebesi yöntemlerine uygun prosedür ve raporları tanıtın.
6. Tüzel kişiler bağlamında planlamayı tanıtın ve BDDS ve BDR'den başlayarak ana bütçeleri uygulayın.
7. Karmaşıklaştırın: Ek bölümler ve gelişmiş muhasebe ve iş analitiği yöntemleri ekleyin.

Bütçe planlama işlevlerinin oluşturulması

Bir şirketin bütçe planlarken çözdüğü ilk görev, tüm yetkili çalışanlar arasındaki mali işlemlerin koordinasyonu ve koordinasyonudur. Bunu yapabilmek için en azından nakit giriş ve gider tutarlarını türlere (unsurlara) ve takvim dönemlerine göre ayrılmış bir tabloya sahip olmanız gerekir.

Böylece ilk ve en önemli referans kitaplarını alıyoruz: “Gelir ve Gider Türleri” ve “Dönemler”. Farklı kuruluşların farklı faaliyet hacimleri, finansal alışkanlıkları ve terminolojisi vardır; dolayısıyla "Makbuzlar ve Maliyetler" genellikle "Hesaplar" veya "Öğeler" ile değiştirilir.

Resim 1 - Basit bütçe örnekleri

Bir sonraki adım kişisel limitlerin belirlenmesidir, bu nedenle üçüncü en önemli referans kitabı “Finansal Sorumluluk Merkezleri”dir (FRC).

“Makaleler”, “Dönemler”, “CFD” referans kitaplarıyla üç boyuta sahip olan finansal işlemleri yürütme haklarını zaten çalışanlara devredebilir ve eylemlerini koordine edebilirsiniz. Ancak aynı zamanda girilen tutarların geçerliliğini ancak gayri resmi olarak, herkesle iletişim kurarak kontrol edebilirsiniz ve bu, düzenli olarak tekrarlanması gereken çok emek yoğun ve zaman alıcı bir prosedürdür. İkinci hoş olmayan sonuç ise mali açıdan sağlam kararları hızlı bir şekilde verememenizdir; örneğin: malzemeleri hangi fiyata satın alacağınız, yeni bir çalışana istenen maaşı ödeyip ödemeyeceğiniz vb.

Bunu değiştirmek için miktarları değil göstergeleri bütçelemeniz gerekir: satın alınan malzeme miktarı, ortalama satın alma fiyatları, çalışanların saatlik ücretleri, işçilik maliyetleri, doğal üretim ve satış hacimleri vb. Bu durumda çalışanlarla iletişim kurmadan objektif kaynakları kullanarak verileri tekrar kontrol edebilirsiniz. Ayrıca bu görevi rahatlıkla asistanlara devredebilirsiniz. Fiyatların ve doğal hacimlerin planlanması aynı zamanda bir göstergedeki sapmaların diğeri ve miktar üzerindeki etkisini hızlı bir şekilde belirlemenize olanak tanır ve bu, ortaklarla yapılan müzakerelerde argümanlarınızı önemli ölçüde güçlendirecektir.

Böylece “Makaleler”, “Dönem”, “CFD” ve “Göstergeler” olmak üzere dört dizine ulaşıyoruz; “Göstergeler” dizinindeki eleman sayısı ise kullanılan ölçü birimi sayısına, katsayılara ve formüllere bağlıdır. En basit durumda: “Fiyat”, “Miktar” ve “Tutar”.

Resim 2 - Merkezi Federal Bölge bağlamında doğal göstergelere dayalı bütçeleme

Kontrol verimliliği artık çok daha iyi hale geldi ancak hala üretim maliyetini hesaplayamıyor, minimum ve optimum fiyatları belirleyemiyorsunuz. Maliyetinizi belirlemenin en kolay yolu, tüm harcamalarınızı üretilen ürün sayısına bölmektir. Ancak bu yalnızca tek bir ürün ürettiğinizde işe yarar, aksi takdirde dağıtımın adaleti konusunda hemen sorular ortaya çıkar. Bu nedenle finansörler Marjinal Maliyetleme, Absorbsiyon Maliyetleme, Faaliyet Tabanlı Maliyetleme vb. gibi daha karmaşık yaklaşımları kullanırlar.

Bunlardan en basiti Marjinal Maliyetlemedir. Bu yaklaşımla her türlü maliyet doğrudan ve dolaylı olmak üzere iki gruba ayrılır. Daha sonra, her ürün için standartlar maliyet türüne göre hesaplanır ve hesaplamalar, üretim hacmine girdiğinizde doğrudan maliyetlerin hacmi otomatik olarak hesaplanacak şekilde programlanır. Açıkçası, bu durumda ürünün mümkün olan minimum satış fiyatı marjinal maliyeti olacaktır.

Marjinal Maliyetleme yöntemini kullanarak beş dizine ulaşıyoruz: “Makaleler”, “Dönem”, “CFD” ve “Göstergeler”, “Ürünler” ve “Göstergeler” dizinine ayrıca “maliyet standartlarını” da ekliyoruz.

Resim 3 - Marjinal Maliyetlemeyi uyguladıktan sonra bütçe

O zaman şu sorun ortaya çıkıyor: Çoğu kuruluşta dolaylı maliyetlerin doğrudan olanlardan daha fazla olacağı ortaya çıkıyor. Birden fazla türde ürün üretiyorsanız ve dolaylı maliyetleri sezgisel olarak bölmeye hazır değilseniz, Absorbsiyon Maliyetlemesini uygulamanız ve tüm maliyetleri hesaba katarak üretimin adil maliyetini anlamanız gerekecektir. Bu yaklaşımla, tüm maliyetleri iki kategoriye ayırmak gerekir: belirli bir ürün türünün üretimiyle ilgili olanlar ve Merkezi Federal Bölgenin bir bütün olarak çalışması için gerekli olanlar.

Birinci maliyet kategorisi belirli ürünlere tahsis edilir ve birim maliyetleri elde etmek için üretim hacmine bölünür, ancak bu tür basit maliyetler nadirdir. İkinci kategorinin dağıtımı daha zordur: her merkezi federal bölge ürün üretmez; ayrıca sürekli olarak birbirlerine hizmet sağlarlar, dolayısıyla giderleri karışıktır.

Bu sorunu çözmek için öncelikle tüm maliyetleri belirli merkezi finans bölgelerine dağıtmanız, ardından tüm merkezi finans bölgelerini doğrudan ürün üretip üretmemelerine göre Ürün ve Hizmet olarak ayırmanız gerekecektir. Tüm Hizmet CFD'lerinin maliyetleri, bir veya daha fazla yinelemede Ürün CFD'lerine dağıtılmalıdır. Ürün CFD'lerinin toplam maliyetleri ürettikleri ürün türleri arasında dağıtılır.

Aynı zamanda sistemde “Dağıtım Tabanları” gibi göstergeler belirerek maliyetleri Hizmet CFD'lerinden Ürün CFD'lerine ve ayrıca ürün türüne göre adil bir şekilde dağıtmanıza olanak tanır.
Bu tür veritabanlarına örnekler: “Ekipman onarımı için saat sayısı”, “Temizlenen atölye alanı”, “Bir tür ürünün üretimi için çalışma saatleri” vb.

Sonuç olarak, tahsis edilen maliyetleri üretim hacmine bölerek maliyeti elde edebileceğimiz gibi, maliyetin üretim hacmine matematiksel bağımlılığını da inceleyebiliriz.

Böylece modelimizde “Göstergeler” referans kitabı daha da karmaşık hale geliyor ve ilk ciddi hesaplama senaryoları ortaya çıkıyor.

Resim 4 - Absorpsiyon Maliyetlemesi uygulandıktan sonra bütçe

Artık fiyatları, indirimleri ve iş yapmak için önemli olan diğer parametreleri belirleyebiliyoruz. Durum gerektiriyorsa ek yönetim muhasebesi yöntemlerini devreye sokarak modeli karmaşıklaştırmaya devam edebiliriz.

Bu sayede sadece maliyet ve gelirleri değil, gelir ve giderleri, dönen ve duran varlıkları, sermaye ve borcu ve daha birçok önemli rakamı kontrol etmemizi sağlayacak profesyonel finansal modellere daha da yaklaşacağız.

Şirketin birden fazla tüzel kişilik kullanması, birden fazla bölgede faaliyet göstermesi, birden fazla satış kanalı, fabrika, iş akışı türü vb. kullanması durumunda modelin karmaşıklığı ve dizin sayısı daha da artar.

Resim 5 - Profesyonel bütçeleme modeli

Ancak planımızı işin gerçek sonuçlarıyla karşılaştırmazsak tüm bunlar kesinlikle işe yaramaz olacaktır, bu nedenle bir sonraki bölüme geçmeliyiz.

Performans değerlendirme fonksiyonlarının oluşturulması

Genellikle uygulanan ilk yöntem Planla-Harekete geç karşılaştırmasıdır. Bunu yapmak için, bütçe modeline “Plan” ve “Gerçek” unsurlarını içeren bir “Senaryolar” referans kitabı eklenmiştir. Artık sisteme gerçek verileri girebilir, sapmaların miktarını hesaplayabilir ve ardından planın geri kalanını yeniden yapabiliriz. Ancak “Plan” öğesindeki sayıları değiştirirsek başlangıçta girilenleri sileriz ve değerli bilgileri kaybederiz. Bunu önlemek için, "Senaryolar" dizinine, geçmişe ait "Gerçek" unsurunun verilerinin ve dönemin geri kalanına ilişkin "Plan" unsurunun verilerinin dahil edildiği başka bir "Gerçek-Tahmin" unsuru eklenir. yüklenir.

Bundan sonra “Gerçek-Tahmin” unsurundaki rakamları ayarlayıp bunları yeni bir plan olarak kullanabilir, aynı zamanda orijinal rakamlarla karşılaştırma ve planlamanın doğruluğunu değerlendirme yeteneğini koruyabiliriz. Tipik olarak şirketler planları üç ayda bir veya ayda bir gözden geçirirler; bu amaçla “Senaryolar” dizininde “gerçek tahmin” tipinde üç veya on bir öğe oluştururlar.

Genellikle uygulanan bir sonraki görev, faaliyet sonuçlarını geçen yılın aynı dönemiyle karşılaştırmaktır. Bu ne kadar iyi ya da kötü olduğumuzu anlamamızı sağlar. Bir yandan “Dönem” boyutuna her seferinde çeyrekler, aylar, günler ve haftalardan oluşan yeni bir yıl ekleyebiliriz ancak OLAP küpünün farklı boyutlarında bulunan referans kitaplarını kullanarak tablolar oluşturmak çok daha uygundur. Yani en iyi çözüm OLAP küpünde ayrı bir boyut oluşturmak ve “Mali Yıl” referans kitabını oraya yerleştirmek olacaktır. Bu sayede sütunlarda dönemleri, satırlarda ise mali yılları içerecek bir raporlamayı kolaylıkla yapabileceğiz ve benzer dönemlere ait sonuçlardaki fark çok net ortaya çıkacaktır.

Ek olarak, farklı bütçe seçeneklerini depolamak için "Sürüm" boyutunu da sunabiliriz: çalışan, üzerinde anlaşmaya varılan ve onaylanmış sürümler vb.

Resim 6 - Eksiksiz bir bütçeleme sistemi

Bu değişiklikleri yaparak, muhasebecilerin bilimlerinin 400 yılı aşkın bir süredir geliştirdiği çok çeşitli yöntemleri kullanarak yönetimimizi ve şirketin durumuna ilişkin anlayış derinliğimizi geliştirerek daha gelişmiş özellikler ve yaklaşımlar uygulayabiliriz.

Çözüm

Bu faydaları elde etmek için hedefleri doğru formüle etmek ve gereksinimleri önceliklendirmek, gerekirse metodolojinin karmaşıklığından fedakarlık ederek temel işlevleri uygulamak ve matematik, emek yoğun bilgi girişi ve raporların görselleştirilmesi arasında makul bir denge sağlamak gerekir. .

Bu makalenin bu konuda yardımcı olacağını umuyorum.

Konsolide (genel) bütçe - işletmenin bütçe sisteminde kullanılan tüm bütçelerin bir kümesi. Bir bütün olarak işletmenin bütçesini ve içindeki bireysel yönetim birimlerinin bütçelerini içerir. Lapenkov V.I.

Bir işletmenin bütçe sistemi, işletmenin iç düzenleyici belgeleri tarafından düzenlenen üretime, ekonomik ilişkilere ve yapısal yapıya dayalı bir dizi bütçedir.

Bütçe türleri ve gelişimlerinin özellikleri.

Bir işletmenin bütçe yapısı, bir bütçe sistemi oluşturmanın organizasyonel ilkelerini temsil eder, yapısı, içinde birleştirilen bütçelerin ilişkisi.

Sertifikalı Yönetim Muhasebecileri Enstitüsü'ne (ABD) göre, bir bütçe parasal açıdan niceliksel plan, hazırlandı ve kabul edildi belli bir süreye kadar, genellikle Planlanan gelir miktarını gösteren ulaşılması gereken ve/veya azaltılması gereken maliyetler bu dönemde ve başkent hedefe ulaşmak için çekilmesi gereken şey.

Bütçe finansal bir belgedir daha önce oluşturulmuş amaçlanan eylemlerin nasıl gerçekleştirildiği. Resmileştirilmiş gelir tablosu veya bilançonun aksine, bütçenin standart bir formu yok kesinlikle uyulması gereken bir husustur.

İşletmenin üretim bütçesi ve ekonomik (operasyonel) faaliyetleri- Ürünlerin üretim ve satışını, diğer üretim sonuçlarını yansıtan bir belgedir (resmi raporlamaya dahil edilmez, ücretsiz olarak geliştirilmiştir). İşletmenin üretim ve ekonomik faaliyetlerine ilişkin bütçe, mali sorumluluk merkezlerinin işletme faaliyetlerine yönelik bir bütçe sistemine dönüştürülür.

İşletme bütçesinin yapısı bağlıdır bütçenin neye tabi olduğu, organizasyonun büyüklüğü ve bütçeleme sürecinin işletmenin mali yapısıyla ne ölçüde bütünleştiği. Bütçe, içeriğinin kullanıcı tarafından anlaşılabilmesi için bilgileri erişilebilir ve açık bir şekilde sunmalıdır.

Bütçeleme sisteminin ana unsurları işletmeler gelir, maliyetler, mali sonuçlar (açık veya fazla), bütçe sistemi oluşturma ilkeleridir.

Bütçe gelirleri- karşılık gelen Merkezi Federal Bölge - kar veya gelir merkezinin tasarrufunda ücretsiz ve geri alınamaz şekilde alınan fonlar.

Bütçe giderleri- Yönetim kuruluşunun görev ve fonksiyonlarının mali desteği için tahsis edilen fonlar.

Bütçe açığı- bütçe harcamalarının gelirlerini aşması. Harcamaların el koyulması, bütçe açığı tehdidi olduğunda tüm harcama kalemlerinin (korunan olanlar hariç) düzenli olarak azaltılmasıdır.

Bütçe fazlası- bütçe gelirlerinin harcamalarını aşması.

Bütçe sınıflandırması- Bütçe gelirlerinin ve giderlerinin homojen özelliklere göre sistematik ekonomik gruplandırılması.

Bütçe sisteminin birliği ilkesi aşağıdaki unsurların birliği anlamına gelir: düzenleyici çerçeve; bütçe dokümantasyon formları; yaptırımlar ve teşvikler; Bütçe fonlarının oluşumu ve kullanımına ilişkin metodoloji.

Gelir ve giderlerin ayrı bütçeler arasında ayrılması ilkesi ilgili gelir türlerinin (tamamen veya kısmen) ve harcama yapma yetkisinin ilgili yönetim birimlerine devredilmesi anlamına gelir.

Bütçe bağımsızlığı ilkesi araç:

– bireysel yönetim birimlerinin bütçe sürecini bağımsız olarak yürütme hakkı;

- işletmenin bütçesini oluşturma metodolojisine uygun olarak belirlenen, her yönetim biriminin bütçesi için kendi gelir kaynaklarının varlığı;

- yönetim birimlerinin, mevcut metodolojiye uygun olarak, ilgili bütçelerden fon harcama yönlerini bağımsız olarak belirleme hakkı;

- bütçenin uygulanması sırasında ilave olarak elde edilen gelirin geri çekilmesinin kabul edilemezliği, geliri aşan miktarlar

bütçe hareketleri ve bütçe harcamalarından tasarruf.

Bütçe gelir ve giderlerinin yansıtılmasının tamlığı ilkesi yönetim konusunun tüm gelir ve giderlerinin bütçesine yansıması anlamına gelir.

Bütçe dengesi ilkesi Bütçelenen harcamaların hacminin, bütçe gelirlerinin toplam hacmine ve bütçe açığını finanse eden kaynaklardan elde edilen gelirlere karşılık gelmesi gerektiği anlamına gelir.

Bütçe fonlarının kullanımında verimlilik ve ekonomi ilkesi bütçeleri hazırlarken ve uygularken ilgili yönetim konularının, en az fon kullanarak belirli sonuçlara ulaşma veya bütçenin belirlediği fon miktarını kullanarak en iyi sonucu elde etme ihtiyacından hareket etmesi gerektiği anlamına gelir.

Toplam maliyetin karşılanması ilkesi tüm mali sorumluluk merkezlerinin bütçe giderlerinin işletmenin toplam gelirinden karşılanması gerektiği anlamına gelir.

Bütçe güvenilirliği ilkesi işletmenin sosyo-ekonomik gelişimine ilişkin tahmin göstergelerinin güvenilirliği, bütçe gelir ve giderlerinin gerçekçi hesaplanması anlamına gelir.

Mali yönetmen
Sayı 5, 2002

Bütçeleme şirket yönetiminin ana araçlarından biridir. En "gelişmiş" Rus işletmeleri, faaliyetlerini planlamak için bütçeleme prosedürünü zaten başarıyla kullanıyor. Ancak dergimizin düzenlediği yuvarlak masa toplantısının sonuçlarından da anlaşılacağı üzere bütçeleme tecrübesi olan uygulayıcıların açıklığa kavuşturulması gereken soruları bulunmaktadır. Bütçe süreçlerini yeni uygulamaya başlayan yerli şirketler hakkında ne söyleyebiliriz? Bu nedenle dergimiz bu konuyla ilgili bir dizi makale yayınlamaya başlıyor. Bunlarda, yazarlar kişisel deneyimlerine dayanarak bütçeleme sorununa ilişkin vizyonları hakkında konuşacaklar. Aynı zamanda editörler, yazarın düşüncesinden farklı görüşe sahip olanlara da düşüncelerini açıkça ifade etme fırsatı vermeye çalışacaktır. Bütçelemenin genel ilkelerine ilişkin materyal içeren makale dizisini açıyoruz.

Rekabette başarılı olmak isteyen bir şirketin stratejik bir gelişim planına sahip olması gerekir. Başarılı şirketler böyle bir planı istatistiksel verilere ve geleceğe yönelik projeksiyonlara dayanarak değil, şirketin belirli bir süre sonra ne olması gerektiğine dair bir vizyona dayanarak oluştururlar. Ve ancak bundan sonra yarın istenilen noktada olabilmek için bugün ne yapılması gerektiğine karar verirler.

Belirlenen hedeflere ulaşma sürecinde, verilen rotadan sapmalar mümkündür, bu nedenle her "dönüşte" işletmenin sonraki eylemleri için çeşitli seçenekleri hesaplaması gerekir. Bu tür hesaplamaların aracı bütçelemedir.

Bu konuya ayrılmış çok sayıda ders kitabında “bütçe” ve “bütçeleme” kavramlarının çeşitli tanımlarını bulmak mümkündür. Bu makale çerçevesinde yazar aşağıdaki terminolojiyi kullanmayı önermektedir.

Bütçe Stratejik hedeflere etkili bir şekilde ulaşmak amacıyla hazırlanan, niceliksel (genellikle parasal) açıdan belirli bir döneme yönelik bir plandır.

Bütçeleme- Bu, bütçelerin hazırlanması ve uygulanmasına yönelik sürekli bir prosedürdür.

Dikkat etmeniz gereken temel ilkelere bakalım

bütçelemenin başarılı bir şekilde uygulanmasına güvenen bir şirket.

Başarının üç bileşeni

Her prosedür gibi bütçelemenin de önceden onaylanmış kurallara göre yapılması gerekir. Bu nedenle, her şeyden önce, bütçeleme sisteminin temel alınacağı tek tip kuralların geliştirilmesi ve onaylanması gerekir: metodoloji, tablo formlarının tasarımı, mali yapı vb. Bu kuralların işleyişinin sağlanması gerekir. Ve burada “insan faktörü” önemli bir rol oynuyor.

Yöneticiler genellikle bütçelemeyi düşmanlıkla karşılarlar. Bazıları bunu basitçe kendilerine empoze etmeye çalıştıkları ek iş olarak algılıyor, diğerleri bütçelemenin kendi bölümlerinin çalışmalarındaki eksiklikleri ortaya çıkaracağından korkuyor ve bazıları da kendilerinden ne istendiğini bile anlamayabilir. Yöneticileri bütçe prosedürlerini uygulamaya zorlamak için kötü şöhretli "idari kaynağı" kullanmanız gerekir.

Bütçe düzenlemeleri, bütçenin kendisi, motivasyon sistemi - tüm bunların, hangi çalışanların cezalandırılması gerektiğine uyulmaması durumunda şirket içi emirlerle onaylanması gerekir. Dolayısıyla bütçelemenin ikinci bileşeni organizasyonel prosedürlerdir. Başarının üçüncü anahtarı tüm bütçeleme sürecinin otomatikleştirilmesidir. Büyük işletmelerde bilgi hacmi çok büyüktür, ancak ne kadar önemli olursa olsun zamanında işlenmesi gerekir. Modern iş dünyasında hiç kimsenin dünün verilerine ihtiyacı yoktur. Bugünün göstergelerini ve yarın, yarından sonraki gün, bir ay önceden vb. İçin tahminleri analiz etmek gerekir. Bütçelemenin otomasyonu, her şeyden önce planlamanın otomasyonudur. Özünde bu, bütçeleme düzenlemelerinde açıklanan prosedürlerin otomasyonudur.

Nihai bütçe formları

Bütçeleme prosedürünün tamamı, son aşamada yönetimin üç ana bütçe formunu alacağı şekilde organize edilmelidir:

• gelir ve gider bütçesi;
• nakit akışı bütçesi;
• bakiye tahmini.

Bazı işletmeler yalnızca tek bir bütçe hazırlamanın yeterli olduğunu düşünüyor: gelir ve giderler veya nakit akışı. Ancak şirket faaliyetlerinin etkin bir şekilde planlanması için çıktıda üç bütçe formunun da alınması tavsiye edilir. Gelir ve gider bütçesi işletmenin ekonomik verimliliğini belirler, nakit akışı bütçesi doğrudan finansal akışları planlar ve tahmin dengesi işletmenin ekonomik potansiyelini ve finansal durumunu yansıtır. Mali direktörlerin, üç bütçeden en az biri olmadan planlama resminin eksik olacağını açıklama ihtiyacı duymaları pek olası değildir.

Kişisel deneyim

Igor Govyadkin, Moskova Ana Bilgi İşlem Merkezi Ekonomi ve Finans Direktörü

Gelir-gider bütçesi ve nakit akışı bütçesi hazırlıyoruz. Ancak finansal istikrar veya bağımsızlık konusunda herhangi bir sorunumuz olmadığı için tahmin dengesiyle ilgilenmiyoruz.

Tüm nihai formlar işletme bütçelerine (satış bütçesi, üretim bütçesi vb.) göre doldurulur. İşletme bütçelerine dayalı nihai bütçelerin oluşturulmasına ilişkin genel şema, bütçeleme veya yönetim muhasebesi ile ilgili herhangi bir ders kitabında bulunabilir, bu nedenle bunu bu makale çerçevesinde sunmayacağız. Ancak aşağıdaki makalelerden birinde, bir Rus holding şirketi örneğini kullanarak tüm bütçelerin oluşturulması sürecini ayrıntılı olarak analiz edeceğiz.

Gelir ve gider bütçesi, nakit akışı bütçesi ve tahmin dengesi oluşturulduktan sonra planlama çalışmasının bitmediğine dikkat edilmelidir. İlk olarak, elde edilen veriler, örneğin oranların hesaplanması için yönetim analizinin kaynağıdır. İkinci olarak sorunlu konuların düzeltilmesi, onaylanması ve çözüme kavuşturulması aşaması başlıyor. Bütçeleme sürecinin tamamı ikinci tura girer ve sonuç olarak niceliksel bilgilerin bir kısmı “zorunlu” kategorisine, diğeri ise anında güncellenen planlar kategorisine girer.

Verimlilik ilkelere uymaktır

Etkin bütçelemenin ilkeleri sağduyulu ve oldukça basittir. Farklı dönemlere ait verileri karşılaştırmak ve analiz etmek için bütçeleme sürecinin sabit ve sürekli olması gerekir. Dönemlerin kendileri aynı olmalı ve önceden onaylanmalıdır: hafta, on yıl, ay, çeyrek, yıl. Herhangi bir bütçeleme şirketinin uyması gereken temel kurallara bakalım.

"Kayma" ilkesi

Bütçelemenin sürekliliği sözde "kayma" ile ifade edilir. Beş yıl gibi bir stratejik planlama dönemi var. Bu dönem için iş planıyla karıştırılmaması gereken sözde kalkınma bütçesi hazırlanır. İş planı yalnızca niceliksel bilgileri değil aynı zamanda iş fikrini, pazarlama araştırmasını, üretim organizasyon planını vb. de içermelidir. Prensip olarak iş planının mali kısmı geliştirme bütçesidir.

Beş yıllık stratejik planlama dönemi dört çeyreklik bir dönemi daha içermektedir. Üstelik böyle bir planlama dönemi her zaman sürdürülür: İlk çeyrekten sonra dördüncü çeyreğe bir tane daha eklenir ve yeniden dört çeyreklik bütçe hazırlanır. Bu "kayma" ilkesidir. Bu ne için?

İlk olarak, bir "dönen" bütçe kullanarak bir işletme, dış değişiklikleri (örneğin enflasyon, ürün talebi, piyasa koşulları), hedeflerindeki değişiklikleri düzenli olarak hesaba katabilir ve ayrıca halihazırda elde edilen sonuçlara göre planları ayarlayabilir. Sonuç olarak, gelir ve gider tahminleri statik bütçelemeye göre daha doğru hale gelir. Düzenli planlamayla yerel çalışanlar gereksinimlere alışır ve günlük faaliyetlerini şirketin stratejik hedefleriyle uyumlu hale getirir.

İkinci olarak, statik bütçelemede, planlama ufku yıl sonuna kadar önemli ölçüde kısalır; bu, "dönen" bütçede gerçekleşmez. Örneğin yılda bir kez kasım ayında, ekim ayında yılın bütçesini önceden onaylayan bir firmanın yalnızca önümüzdeki iki aya ilişkin planları vardır. Ve Ocak ayı bütçesi göründüğünde, başvurunun teslimattan üç ay önce, yani Ekim ayında yapılması gereken bazı kaynakları sipariş etmek için zaten çok geç olduğu ortaya çıkabilir.

Kişisel deneyim

İgor Govyadkin

Ana müşterimiz Moskova Hükümeti yıllık bütçeler çerçevesinde çalıştığı için statik bir bütçe kullanıyoruz. Ama gelecek yılın ön bütçesini eylül ayında hazırlıyoruz.

Onaylandı - yürütün!

Onaylanan bütçelerin uygulanması gerekir - bu temel kurallardan biridir. Aksi takdirde, hedeflerinize planlama ve ulaşma fikri geçersiz ve geçersizdir. Uyumsuzluk için cezalandırmak, icra için motive etmek gerekir (bütçeleme süreci çerçevesinde motivasyon konusu bu serinin aşağıdaki makalelerinden birinde ayrıntılı olarak tartışılacaktır).

Kişisel deneyim

Alexander Lopatin, Svyazinvest Genel Müdür Yardımcısı

Bütçenin soluna veya sağına doğru bir adımın suç olarak görülmesi aşırı bir durumdur. Bütçeyi revize etmekten korkmanıza gerek yok; bu normal bir süreçtir. Sadece değişikliğin nedenlerini, değişiklik yapma prosedürünü vb. açıkça tanımlamanız gerekir. Herkes için her şey açıksa, düzenlemeler varsa, o zaman sorunlar ve sorular ortaya çıkmamalıdır.

Teijo Pankko, Alfa-Bank Mali İşler Direktörü

Bütçe pratikte bir yasadır. Onayladığımıza göre bu şekilde çalışmak istediğimiz anlamına geliyor. Ve nihai sonuca ulaşılmalıdır. Planlanmamış bir şey olursa bunun neden olduğunu, belirlenen hedeflere neden ulaşılamadığını anlamalı ve uygun operasyonel kararlar almalıyız.

Aynı zamanda yukarıda da belirttiğimiz gibi bütçeleme öncelikle sağduyuya dayanmaktadır. Her şirket mücbir sebep durumlarıyla karşılaşabilir, bu nedenle düzenlemelerin hem planlı hem de acil bütçe ayarlamaları için bir prosedür sağlaması gerekir. İdeal olarak bütçe, herhangi bir olayın meydana gelme olasılığını içermelidir. Bunun için örneğin esnek bir bütçe kullanabilirsiniz.

Esnek bir bütçe “eğer-o zaman” esasına göre hazırlanır. Yani esnek bir bütçe, çeşitli tahminlere dayanan bir dizi "katı" bütçedir. Gelecekte hangi olaylar meydana gelirse gelsin (askeri çatışmalar, küresel ekonomik kriz, yeni OPEC kararları) bütçenin gözden geçirilmesine veya ayarlanmasına gerek kalmayacak. Gerçekleşen tahminlere dayanan bütçenin sıkı bir şekilde uygulanması gerekecektir.

Royal Dutch/Shell Grubu 1980'lerde esnek bütçelemeyi başarıyla kullandı. O dönemde birçok petrol şirketi, 1990 yılına gelindiğinde petrol fiyatlarının varil başına 60-80 dolara çıkacağına inanıyor ve kalkınma stratejilerini buna göre planlıyorlardı. Royal Dutch/Shell Group, biri düşük petrol fiyatlarını dikkate alan üç olası senaryo geliştirdi. 1990 yılında gerçek fiyat varil başına 25 dolardı. "Esnek" planlamanın kullanılması, Royal Dutch/Shell Grubunun mevcut koşullarda diğer şirketlerden daha iyi gelişmesine olanak sağladı. İşletmeye bağlı olmayan ancak faaliyetlerinin sonuçları üzerinde önemli etkisi olan parametrelerin olması durumunda esnek bir bütçe hazırlanması tavsiye edilir. Bu parametreler satış fiyatı, talep hacmi, kaynakların fiyatı (örneğin ana kaynak petrol olduğunda) ve şirketin faaliyetlerini etkileyen diğer dış faktörler olabilir.

Göstergesel planlamadan yönlendirici planlamaya

Bütçenizi ne sıklıkla gözden geçirmelisiniz? Bu sorunun cevabının yönetmelikte yer alması gerekiyor. Bütçe revizyonu, bütçenin hazırlanması veya uygulanmasıyla aynı düzenlenmiş prosedürdür. Bunu yapmak için tüm planların iki kategoriye ayrılması gerekir: ön (gösterge niteliğinde) ve zorunlu (yönerge).

Bir planın “ön” kategoriden “zorunlu” kategoriye taşınması süreci belirli aşamaları içermelidir: ayarlama, koordinasyon ve onay. Tüm aşamaların süresi bütçe düzenlemelerinde belirtilmiştir. Bütün bunlar bütçenin sadece bir plan değil, uygulanabilecek bir plan olmasını sağlamak için gereklidir. Yöneticilerin gerçekçi olmayan bir bütçeyi yerine getirmesini ancak bir kez sağlayabilirsiniz, ancak bunu sürekli talep ederseniz yönetici şirketten ayrılır.

Kişisel deneyim

İgor Govyadkin

Gösterge niteliğinde bir planlama dönemi olarak bir buçuk yılı benimsedik ancak aylık bütçe, yönlendirici planlar kategorisine girmektedir.

Elena Korneeva, "I.S.P.A.-Engineering" şirketinin mali direktörü

Yönlendirici planlar hazırlamıyoruz, yalnızca yol gösterici planlar hazırlıyoruz. Haftalık bütçe dahilinde bile. Durum çok hızlı değişiyor ve bu nedenle tüm değişikliklere hızlı bir şekilde yanıt vermeye çalışıyoruz. Bütçe muazzam olamaz; işletmenin gerçek hayatını yansıtmalıdır.

Ortak standartlara doğru

Tüm bütçe formları (tabloları) tüm muhasebe merkezleri için aynı olmalıdır. Bu özellikle çeşitli işletmeleri içeren holdingler için geçerlidir. Her fabrika kendi formlarını kullanıyorsa, yönetim şirketinin finansal hizmeti, zamanının büyük kısmını sonuçları planlamak ve analiz etmek yerine verileri birleştirmek için harcayacaktır.

Holdingin farklı işletmelerinde ve işletmeler içindeki mali sorumluluk merkezleri düzeyinde bütçe doldurma prosedürü aynı standartta olmalı ve birleşik bir metodolojiye dayanmalıdır. Buna göre, holdingin bölümlerine göre bütçelerin yönetim şirketine sunulması için son tarihler aynı olmalıdır.

Giderlerin detaylandırılması ilkesi

Kaynaklardan tasarruf etmek ve fon kullanımını kontrol etmek için tüm önemli harcamalar ayrıntılı olarak belirtilmelidir. Yazar, toplam giderlerin %1'inden fazlasını oluşturan tüm giderlerin detaylandırılmasını tavsiye ediyor, ancak şirket büyüklüğünün de dikkate alınması gerekiyor. Detaylandırmanın amacı, maliyetli departman yöneticilerinin şirketin zararına kar elde etmesini engellemektir.

Bütçenin yönlendirici kısmı gösterge kısmından çok daha ayrıntılı olmalı ve mümkün olan en yüksek ayrıntı düzeyine sahip olmalıdır.

Muhasebe dönemi de detaylandırılabilir. Örneğin, finansal akışlar üzerindeki kontrol daha fazla özen ve verimlilik gerektirdiğinden, gelir ve gider bütçesi aya göre, nakit akışı bütçesi ise haftaya ve hatta bankacılık gününe göre detaylandırılabilir.

"Finansal yapı" ilkesi

Bütçelemeyi uygulamaya koymadan önce işletmenin organizasyon yapısının dışında ilkeler üzerine inşa edilebilecek bir mali yapı oluşturması gerekmektedir. Bazı bölümler tek bir finansal muhasebe merkezinde birleştirilebilir. Tersine, bir bölüm içinde farklı muhasebe merkezleri ayırt edilebilir (örneğin, ürün türüne veya faaliyet alanına göre).

Muhasebe merkezinin kategorisine göre (kâr merkezi mi yoksa maliyet kaynağı mı olduğu) bu birimlerin performansını değerlendirecek çeşitli kriter sistemleri geliştirilmelidir.

Bir mali yapı geliştiren işletme, bütçe bilgilerinin toplanma düzeylerini belirleyecek ve buna bağlı olarak her muhasebe merkezi için bütçe hazırlamak için bir program oluşturabilecektir.

Bilginin "şeffaflığı"

Bilgilerin çarpıtılması olasılığını ortadan kaldırmak ve bütçenin uygulanması üzerindeki kontrolü güçlendirmek için, nihai bütçe formlarından verileri analiz eden bir uzmanın, her muhasebe merkezinin bütçesine ve ayrıca muhasebe merkezlerinin kendi içindeki işletme bütçelerine en düşük seviyeye kadar erişmesi gerekir. seviye. Ayrıca tüm alt düzeylerde bütçe oluşturma aşaması hakkında bilgi sahibi olmalıdır. Ve eğer bir departman gerekenden daha geç bir bütçe sunmuşsa, bütçelemeden sorumlu finansör bunun nedenleri hakkında derhal bilgi almalıdır. Bu nedenle bütçeleme sürecinin her düzeyde sürekli izlenmesi gereklidir. Otomatik bütçeleme programlarında bu tür izlemenin gerçekleştirilmesi kolaydır; bütçelerin sıradan elektronik tablolar halinde oluşturulması durumunda bunu yapmak çok daha zordur.

Etkili bütçelemeye doğru

Yukarıda açıklanan tüm usul ve esasların şirketin tamamı için aynı olan “Bütçe Düzenlemeleri”ne yansıtılması gerekmektedir. Bu belge, bütçelerin onaylanması ve konsolidasyonu prosedürünü, belge formlarını, iş akışı şemalarını ve ayrıca bütçe bilgilerinin toplanmasının her düzeyinde değerlendirme ve karar alma zamanlamasını tanımlamalıdır.

Bütçelemenin büyük bir sistemik görev olduğu unutulmamalıdır. Ancak çözme sürecinde ortaya çıkan zorluklara rağmen yukarıda açıklanan ilkelere bağlı kalmaya çalışmalıyız.

Önemli olan bütçelemeye neden ihtiyaç duyulduğunu anlamaktır.

Econika şirketinin finans direktörü Vladimir Borukaev ile röportaj

Şirketiniz bütçelemeyi ne zamandan beri kullanıyor?

İş yapmaya başladığımızda, diğer birçok şirket gibi biz de bütçelemeye geçmeyi düşünmedik bile. Daha sonra 1993-1994 yıllarında klasik anlamda planlama yapmaya başladık. Bütçeleme aşamalar halinde uygulamaya konuldu. Bazı alanlar yoğun bir şekilde, bazıları ise kademeli olarak hayata geçirildi.

İşletmelerinde bütçelemeyi uygulamaya koymayı planlayan finans yöneticileri öncelikle nelere dikkat etmeli, nereden başlamalı?

Bana göre bütçelemeyi uygularken asıl önemli olan sürecin özünü anlamaktır. Eğer kişi süreci anlamıyorsa, bu sadece rakamlardan ibaret olacaktır. Yönetim her bütçe kaleminin performansını izlemelidir. Eğer değiştiyse, bunun neden olduğunu anlamalısınız.

İşletmenizin bütçenin uygulanmasına yönelik bir motivasyon ve yönetim sorumluluğu sistemi var mı? Ne tür cezalar, ikramiyeler?

Ve elbette para cezaları ve ikramiyeler de var. Ancak bütçenin uygulanmasına doğrudan ve açıkça tanımlanmış bir bağımlılık yoktur. Bizde her yönetici kendi departmanından ve aldığı nihai sonuçtan sorumludur. Süreci bir bütün olarak anlamadan, özellikle kısa vadede bir bütçe kaleminin yerine getirilmesi veya yerine getirilmemesini ödüllendiremez veya cezalandıramazsınız. Her zaman bütçe kaleminden sorumlu kişiye bağlı olmayan nedenleri anlamak gerekir.

Satış bütçesine genellikle hem planlanması hem de uygulanması en zor bütçelerden biri denir. Şirketinizde nasıl derleniyor?

Satış bütçesi, her departman için belirlenen hedefler doğrultusunda oluşturulur. Her gelir kaynağı için, satış hacminin tahmin edildiği bir pazarlama planı hazırlanır.

Bu planlar neye dayanarak oluşturuldu? Bunlar yönetim tarafından tepeden mi indiriliyor, yoksa birimlerin kendisi tarafından mı başlatılıyor?

Yönetim şirketi, holdingin bir bütün olarak stratejik hedeflerini ve gelişim yönlerini belirler ve bağlı ortaklıklar bunlara uygun olarak bağımsız olarak kendi ürün ve pazarlama stratejilerini ve planlarını oluşturur ve daha sonra Yönetim Kurulu tarafından onaylanır.

Dergimizin bütçeleme konulu yuvarlak masa toplantısında diğerlerinin yanı sıra şu sorular gündeme geldi: Bir finansçı teknik hizmetleri nasıl kontrol etmeli, bütçe taleplerindeki rakamların gerçekliğini nasıl kontrol etmeli? Bu konu hakkında ne düşünüyorsun?

Silinme standartlarını onaylarken öncelikle standartlaştırmak istediğimiz maliyetlerin mevcut istatistiklerine bakıyoruz. Ayrıca, standartların geliştirilmesine genellikle birkaç kişi katılır, örneğin ulaştırma hizmeti ve lojistik departmanı başkanları. Ayrıca bir denetçi veya bağımsız bir danışman da bu sürece dahil olur ve görüş bildirir. Standart özel bir komisyon tarafından onaylanmıştır.

Bir işletmenin hangi noktada bütçelemeyi uygulamaya koyması gerekir? Birçok şirketin hâlâ bütçeleme olmadan idare ettiği bir sır değil mi?

Bu tek seferlik bir işlem değilse, en azından büyük göstergeler için planlama zaten gereklidir. İşletmenin uzun bir geçmişi varsa her şeyin daha doğru ve ciddi bir şekilde hesaplanması gerekir. Her ne kadar bazı kuruluş başkanları "para gider gider, planlama ve bütçelemeye neden ihtiyacımız var" diye düşünüyor olsa da. Genellikle bu yaklaşımın iş üzerinde olumsuz bir etkisi olur.