Personelin çalışma sunumunu teşvik etmek ve motive etmek. "Bir motivasyon sisteminin geliştirilmesi ve işin uyarılması" konulu sunum

Sunum önizlemelerini kullanmak için bir Google hesabı oluşturun ve bu hesaba giriş yapın: https://accounts.google.com

Slayt başlıkları:

İşin özü: İnsanlar, ürünler, faydalar. “İnsan önce gelir. İyi bir takımınız olmadığı sürece sonraki iki noktada fazla ilerleyemezsiniz." Lee Yococca. Motivasyon

MOTİVASYON... kişisel veya kurumsal hedeflere ulaşmak için kendini ve başkalarını harekete geçirme sürecidir

Personel motivasyonunun yüksek olması bir kuruluşun başarısının en önemli koşuludur. Başlangıç ​​kavramları Havuç ve sopa politikası Yönetimde psikolojik yöntemleri kullanma girişimleri

İçsel motivasyon, kişinin görevleri yerine getirirken bağımsız olarak sahip olduğu motivasyondur. “Birisi bir şeyi kendisi yapmak istediği için yapar.” Dışsal motivasyon, “dışsal” teşvikler nedeniyle “dışarıdan” eklenen motivasyondur. Örnek: maaş, yüzde, şirket arabası veya cep telefonu, ayrıcalıklı izin, tanınma, övgü, terfi...

İş motivasyonu ile kişinin iş davranışı arasındaki bağlantıyı belirleyen temel ilkeler İş davranışının çoklu motivasyonu Güdülerin hiyerarşik organizasyonu Güdüler arasındaki telafi edici ilişkiler. Adalet ilkesi Takviye ilkesi Motivasyonun dinamizmi

Ödül... kişinin kendisi için değerli olduğunu düşündüğü her şeydir İçsel - bir sonuca ulaşma hissi, yapılan işin içeriği ve önemi, özgüven vb. (güdü) Dışsal - işin kendisinden kaynaklanmaz, ancak kuruluş tarafından verilir (maaş, hizmette terfi...) (teşvik)

Kuruluştaki teşvik sistemlerinin listesi Teşvik şekli Ana içerik Maaş (nominal) Temel ve ek ücretler dahil olmak üzere bir çalışanın ücreti. Ücretler (gerçek) Gerçek ücretlerin aşağıdaki yollarla sağlanması: Devlet tarafından belirlenen asgari ücrete uygun olarak tarife oranlarının arttırılması; Tazminat ödemelerinin başlatılması; Ücretlerin enflasyona göre endekslenmesi. Bonuslar Şirketin kârından tek seferlik ödemeler. Türler: devamsızlık olmaması, ihracat, liyakat, hizmet süresi, hedef.

Kuruluştaki teşvik sistemlerinin listesi Kâr paylaşımı Teşvik fonunun oluşturulduğu kâr payını belirler Sermayeye katılım Bir işletmenin hisselerini satın almak ve temettü almak: imtiyazlı fiyatlarla hisse satın almak veya hisseleri ücretsiz almak. Ek ödeme planları Çoğunlukla satış organizasyonlarının çalışanları ile ilişkilendirilir ve yeni satış pazarları arayışını teşvik eder: şirketten hediyeler, dolaylı olarak işle ilgili kişisel harcamaların karşılanması, iş harcamalarının ödenmesi. İşgücü veya organizasyonel teşvik Bir kişinin davranışını, iş tatmini duygusunun ölçümüne dayalı olarak düzenler ve işinde yaratıcı unsurların varlığını, yönetime katılma fırsatını, aynı pozisyonda terfiyi, yaratıcı iş gezilerini varsayar.

Kuruluştaki teşvik sistemlerinin listesi Kamu tarafından tanınma ifadelerine dayalı olarak çalışan davranışlarını düzenleyen teşvikler Sertifikaların sunulması, fotoğrafların şeref kuruluna yerleştirilmesi, onursal unvanlar ve ödüller, kamu teşvikleri Ulaşım masraflarının ödenmesi veya kendi ulaşımınızla hizmet verilmesi Fon tahsisi için: Ulaşım masraflarının ödenmesi Ulaşım satın alınması: - tam hizmetle - özel seyahatle ilişkili kişiler için kısmi hizmetle Tasarruf fonları Sberbank'ta belirlenen faiz ödemesinden daha düşük olmayan bir faiz ödemesiyle çalışanlar için tasarruf fonlarının organizasyonu. Fon birikimi için tercihli rejim. Catering organizasyonu Yiyecek için fon tahsisi, işletmede catering organizasyonu

Kuruluştaki teşvik sistemlerinin listesi Kuruluş tarafından üretilen veya takas yoluyla alınan malların satışı Bu malların satışında indirim için fon tahsisi Burs programları Eğitim için fon tahsisi (eğitim masraflarının karşılanması yanında) Personel eğitim programları Eğitim (yeniden eğitim) Tıbbi bakım programlarının düzenlenmesi maliyetlerinin karşılanması Tıbbi bakımın organize edilmesi veya tıbbi kuruluşlarla sözleşme yapılması. Bu amaçlar için fon tahsisi.

Boş zaman Yönetici, tatil süresini artırarak astlarını iyi işler için ödüllendirebilir, çalışana günlük bir görev verebilir ve daha erken tamamlanırsa onu işten çıkarabilir.

Daha iyi çalışma koşulları Ruh halleri, insanların çalıştığı odanın duvarlarının ne renge boyandığına, mobilyaların nasıl yerleştirildiğine ve pencerelerde çiçek olup olmadığına bağlıdır.

Tanınma Maddi teşvikler ne kadar güçlü olursa olsun, manevi teşvikler daha da güçlü olabilir. Yeteneklerinin tanınmasına ve yaptığı işin yüksek düzeyde takdir edilmesine kayıtsız kalacak hiç kimse yoktur.

İlginç iş En iyi çalışanlara yöneliktir. Bir kişi iyi performans gösteriyorsa, yönetici ona ilginç görevler vererek ve hoşlanmadığı şeyleri yapmamasına izin vererek onu ödüllendirebilir.

Modern motivasyon teorileri İçerik, insanların tek bir şekilde hareket etmesini sağlayan (ihtiyaç adı verilen) içsel dürtülerin tanımlanmasına dayanır. Süreçsel, öncelikle insanların algı ve bilişlerini dikkate alarak nasıl davrandıklarına dayanır.

İhtiyaçlar yoluyla basitleştirilmiş bir davranış motivasyonu modeli İhtiyaçlar (bir şeyin eksikliği) Güdüler veya güdüler Davranış (eylemler) Hedef İhtiyaçların karşılanmasının sonucu Memnuniyet Kısmi tatmin Memnuniyet eksikliği

Maslow'un İhtiyaçlar Hiyerarşisi

McClelland'ın ihtiyaç teorisi: İnsanların üç ihtiyacı vardır: güç, başarı ve ait olma.

Herzberg'in iki faktör teorisi Sorular: “Resmi görevlerinizi tamamladıktan sonra kendinizi özellikle ne zaman iyi hissettiniz?” “Resmi görevlerinizi yerine getirdikten sonra ne zaman kendinizi özellikle kötü hissettiniz?” Cevaplar iki kategoriye ayrılmıştır: HİJYEN FAKTÖRLERİ işin yapıldığı ortamla ilgilidir MOTİVASYON işin doğası ve özüyle ilgilidir

Süreç motivasyon teorileri

Beklentiler teorisi Aktif bir ihtiyacın varlığı, bir kişiyi belirli bir hedefe ulaşmaya motive etmek için gerekli tek koşul değildir. Emek girdilerine ilişkin beklentiler - sonuçlar (Z-R) - bu, harcanan çabalar ile elde edilen sonuçlar arasındaki ilişkidir. Sonuçlara ilişkin beklentiler - Ödüller (R-V), elde edilen sonuçların düzeyine yanıt olarak beklentilere özgü ödüller veya teşviklerdir. Değerlik, belirli bir ödülün alınmasından kaynaklanan göreceli tatmin veya tatminsizliğin algılanan derecesidir.Motivasyon = Z-R x P-V x Değerlik

Eşitlik Teorisi İnsanlar aldıkları ödülün harcanan çabaya oranını öznel olarak belirler ve daha sonra bunu benzer işi yapan diğer insanların ödülleriyle ilişkilendirir.

Para... bir organizasyonun çalışanlarını ödüllendirmesinin en belirgin yoludur

Motivasyon teorileri. Alt çizgi. Pratik uygulama Motivasyon teorisi Öz Pratik uygulama olanakları F.U. Taylor'a daha çok üreterek daha çok kazanma fırsatı verin. Zamanlama ve ikramiye ödeme sistemi Ivanov "aylaklar" kategorisine giriyorsa, işin her kısmı için standart sınırına kadar bir ücret ödeyin (ancak Ivanov'un metroyla işe gidebileceği miktardan daha az değil, daha fazla değil) ayda bir kez taksiyle gelebilmesi için). Ivanov bir "işçi" ise zengin olma şansı var. A. Maslow'a göre ihtiyaçlar hiyerarşisi Temel ve daha yüksek ihtiyaçlar. Bir ihtiyaç karşılanırsa, karşılanmayan başka bir ihtiyaç ortaya çıkar. Hiyerarşi. Ivanov kurumsal büfede beslenmeli, sıcak bir yere yerleştirilmeli ve patron yapılmalı. Bakın, kendini gerçekleştirme orada!

D. McClelland'ın edinilmiş ihtiyaçlar teorisi Başarı, katılım ve hakimiyet ihtiyaçları. İhtiyaçlar yaşam koşullarının, deneyimlerin ve öğrenmenin etkisi altında kazanılır. Başarının, katılımın ve gücün karşılıklı bağımlılığı. Ivanov'un yaşamının bir analizini yapın ve hangi ihtiyaçların davranışı üzerinde gözle görülür bir etkiye sahip olduğunu belirleyin. Sonra şunu belirleyin: Ivanov - Ivanov'un ödülü - Ivanov'un çalışma komitesine - patrona. F. Herzberg'in iki aşamalı motivasyon teorisi Hijyen faktörleri (maaş, çalışma koşulları, sosyal statü, iş güvenliği, teknik yönetim, şirket politikası, yöneticiyle ilişki) ve motive edici faktörler (kişisel başarı, tanınma, terfi, iş, büyüme fırsatı, sorumluluk) Memnuniyet ve memnuniyetsizlik süreci farklı süreçlerdir, ancak zıt değildir, aralarında "işe ilgisizlik" vardır. Ivanov toksa artık onu beslemeyin! İşyerini sokağa taşıyın, onu sertifikayla ödüllendirin , maaşı artırmayın, yıl sonunda memnun müşteri sayısına göre yüzde olarak ikramiye sözü verin Ve unutmayın: maaş motive edici bir faktör değildir.

S. Adams'ın adalet teorisi Kişinin kendi çabalarının karşılaştırılmasında eşitlik: Çabayla ödüllendirin Diğer insanlarla ödüllendirin Ivanov ve onun popüler meslektaşlarındaki kıskançlık üzerine bir araştırma yapın. Herkesi sıkı yönetim çalışmaları için ücretin adil olduğuna ikna edin. E. Locke Teorisi Zor ama ulaşılabilir bir hedef belirlemek Her zaman Ivanov'dan daha akıllı ve daha eğitimli olmak, aksi takdirde onun için doğru görev zorluğunu nasıl seçersiniz? W. Skinner'ın pekiştirme teorisi (davranış değişikliği) Neredeyse Pavlov'a göre: Olumlu davranış pekiştirilir ve refleks düzeyine çıkarılır.Ivanov'a, Ivanov'un gerçekleştirdiği her eylemi sıkı bir şekilde denetleyecek özel eğitimli bir lider atanacaktır. Yöneticinin görüşüne göre Ivanov doğru eylemi gerçekleştirirse, bunu derhal olumlu bir ödülle güçlendirin, eğer doğru değilse bileğine tokat atın.

V. Vroom'un Beklentiler Teorisi Çaba, performans ve sonuç etkileşimi 1. seviyenin sonucu kendi sonucu yani üründür ve 2. seviyenin sonucu ise değerlendirme sonrası 1. seviyenin neden olduğu sonuçlardır. Şunu aşılamak gerekir: 1. seviyenin sonucuna göre çabalarına bağlıdır; Sonuçlardan sonuçlar doğar; Elde edilen sonuçların insanlar için değeri vardır. D. McGregor tarafından yazılan X, Y, Z Teorisi (V. Ouchi tarafından değiştirilmiştir) Çalışanların X, Y, Z olarak bölünmesi; burada X, havuç ve sopa yöntemini kullanarak çalışmaya zorlanan tembel insanlar ve serserilerdir; Y – işi kesinlikle tamamlamaya zorlanan proaktif işkolikler; Z – kolektivistler potansiyellerini açığa çıkarıyor Ivanov'un kim olduğunu öğrenin. Daha sonra deneysel olarak onu çalışmaya zorlayın, olumlu geri bildirim sağlayın ve kolektif potansiyeliyle onu gölgede bırakacak bir gruba atayın.

E. Mayo Teorisi “İnsan İlişkileri Teorisi” İşletmede resmi olmayan grupların oluşturulması - çalışanların motivasyonu için bir teşvik olarak. Tüm grup için teşvik. Ve bireysel bir çalışan değil. Ivanov resmi olmayan bir gruba dahil edilirse ve grup üyeleriyle kişilerarası ilişkiler kurulursa, Ivanov tam bir özveriyle çalışacaktır. K. Alderfer'in motivasyon teorisi Varoluş, bağlantı ve büyüme ihtiyaçları. Aynı hiyerarşi, ancak bir çıkış ve dönüş modeliyle... Ivanov'u beslemeyin, onu sıcak bir yere koyun, ona yiyecek getirmelerine izin verin.

Deneme Konuları: Ne tür ihtiyaçlar var? İhtiyaçlar ile iş faaliyeti arasında hangi mekanizma çalışır? Motivasyon nedir ve motivasyon nedir? Dışsal ve içsel motivasyon ne anlama geliyor? Dışsal motivasyon içsel motivasyonu zayıflatabilir mi? Güdülerin ihtiyaçlarla ne alakası var? İnsan ihtiyaçları nelerdir? Temel motivasyon teorilerini listeleyin ve bunları karakterize edin. Astların motivasyonunun gerekli olduğu durumları açıklayın. Hangi teşvik türlerini biliyorsunuz? Stimülasyon ve motivasyon arasındaki fark nedir?

2, bir çalışanın iş faaliyeti yoluyla ihtiyaçlarını karşılama arzusudur. Motivasyon, kişinin hem bilinçli hem de bilinçsiz bir dizi motive edici güçtür; uyandırarak onu belirli eylemlere teşvik etmek için bir kişiyi etkileme sürecidir. ondaki belirli güdüler.Motivasyon -

3 İHTİYAÇ VE FAALİYET İÇİN MOTİVE VE FAALİYET İÇİN MOTİVE Güdü Güdü - içsel bir motive edici neden, herhangi bir eylemin nedeni, bir şeyin lehine bir argüman Uyaran Uyaran - dışsal bir motive edici neden, herhangi bir eylemi gerçekleştirmeye yönelik bir teşvik İhtiyaçlar İhtiyaçlar - belirli bir sonuca yönelik arzuları ve istekleri temsil eder Motivasyon – Motivasyon, kuruluşun kişisel hedeflerine ulaşmak için kendini ve başkalarını harekete geçmeye motive etme sürecidir. Çalışma güdüsü, toplumun (veya yönetim konusunun) insan ihtiyaçlarını karşılayan gerekli malların emrinde olması durumunda ortaya çıkar.

5 DIŞ VE İÇ MOTİVASYON Dış motivasyon Dış motivasyon, bir hedefe ulaşmanın bir yoludur. Şekil - Dış motivasyon İlk aşamada, dış motivasyon, etkili bir çalışma sistemi oluşturmak için destek görevi görmelidir. Konsolidasyon döneminde ek bir destekleyici teşvik olarak da değerlendirilebilir. Ancak uzun vadeli motivasyon ve çalışanların davranışlarında etkili değişiklikler ancak içsel motivasyonun yaratılmasıyla sağlanır.

6 İçsel motivasyon İçsel motivasyon, anlam ve kanaat anlayışıdır. Günümüzün üretim dünyasında içsel motivasyon giderek daha önemli hale geliyor. İş performansı ve iş tutumları üzerindeki uzun vadeli etkisi nedeniyle önemlidir. Etkisi, işin içeriğine ilişkin gereksinimler ne kadar yüksek ve çeşitli olursa, kişinin içsel durumu da buna o kadar karşılık gelir.

7 ÖZEL MOTİVASYON TEORİSİ MASLOW'UN TEORİSİ İnsan davranışı hiyerarşik yapının en düşük tatmin edilmemiş ihtiyacına göre belirlenir.İhtiyaçlar birincil ve ikincil olarak ayrılır ve öncelik sırasına göre yerleştirildikleri beş seviyeli hiyerarşik yapıyı temsil eder. tatmin edildiğinde motive edici etkisi sona erer. Maslow ve McClelland'a göre yaklaşık olarak en üst düzeydeki ihtiyaçlara karşılık gelen HERZBERG'İN Motivasyon TEORİSİ, insan davranışını aktif olarak etkiler. Astları etkili bir şekilde motive etmek için liderin işin özünü kendisinin anlaması gerekir. İhtiyaçlar motive edici ve hijyenik olarak ikiye ayrılır Hijyen faktörlerinin varlığı yalnızca iş tatminsizliğinin gelişmesini engeller McCLELLAND'IN TEORİSİ Üç. Bir kişiyi motive eden ihtiyaçlar - güç, başarı ve ait olma (sosyal) ihtiyacı Günümüzde bu üst düzey ihtiyaçlar alt seviyelerin ihtiyaçları kural olarak zaten karşılanmış olduğundan özellikle önemlidir

8 SÜREÇSEL MOTİVASYON KURAMLARI Beklenti teorisi Bir kişiyi belirli bir hedefe ulaşmak için motive etmek için aktif bir ihtiyacın varlığının tek gerekli koşul olmadığı gerçeğine dayanmaktadır. Kişi ayrıca seçilen davranış türünün gerçekten tatmine veya istediğinin elde edilmesine yol açacağını ummalıdır. Eşitlik teorisi İnsanların aldıkları ödülün harcanan çabaya oranını subjektif olarak belirlediklerini ve daha sonra bunu benzer işi yapan diğer insanların ödülleriyle ilişkilendirdiklerini öne sürer. Karşılaştırma dengesizlik ve adaletsizliği gösteriyorsa; Bir kişi aynı iş için iş arkadaşının daha fazla ücret aldığına inanıyorsa psikolojik stres yaşıyor demektir. Sonuç olarak adaletin yeniden sağlanması için bu çalışanı motive etmek, gerilimi azaltmak ve dengesizliği düzeltmek gerekiyor. Porter-Lawler Modeli Porter-Lawler Modeli Beklenti teorisi ve eşitlik teorisinin unsurlarını içerir. Bu modelde beş değişken vardır: harcanan çaba, algılar, elde edilen sonuçlar, ödüller ve memnuniyet. Aynı zamanda elde edilen sonuçlar, gösterilen çabaya, yeteneklere ve özelliklere ve ayrıca çalışanın rolüne ilişkin farkındalığına bağlıdır. Harcanan çabanın düzeyi, ödülün değeri ve belirli bir çaba düzeyinin aslında çok spesifik bir ödül düzeyi gerektireceğine duyulan güvenin derecesi tarafından belirlenecektir.

10 İŞ DAVRANIŞINA İLİŞKİN MOTİFLERİN YAPISI Parasal ödül Onay Eylemi Boş zamanla ödüllendirme Çalışana karşı karşılıklı anlayış ve ilginin ifade edilmesi Kariyer gelişimi ve kişisel gelişim Bağımsızlık ve sevilen işin sağlanması Ödüller Şekil - İş davranışı motivasyonlarının yapısı

11 Entegre çalışan motivasyonu sisteminde maddi teşviklerin yeri Entegre personel motivasyonu sisteminin hedefleri: Entegre personel motivasyonu sisteminin hedefleri: Çalışanların (özellikle en iyinin) elde tutulması, çalışanların sadakatinin ve bağlılığının sağlanması; Çalışanları (özellikle en iyilerini) elde tutmak, çalışanların sadakatini ve bağlılığını sağlamak; Doğru üretim davranışını teşvik etmek; Doğru üretim davranışını teşvik etmek; “Dış” pazardan doğru çalışanları çekmek.” “Dış” pazardan doğru çalışanları çekmek.”

12 Etkin motivasyon sistemi Verimliliği artırır Her işyerinde katma değer yaratılmasına katkıda bulunur Motivasyon sağlar Etkin olmayan motivasyon sistemi verimliliği artırmaz Her işyerinde katma değer yaratılmasına katkı sağlamaz Motivasyon sağlamaz Zararlı motivasyon sistemi Verimliliğin artmasını engeller, verimliliği azaltır Her işyerinde katma değer yaratılması Motivasyonu Artırır Motivasyon sistemi

13 Sadakat Girişimi Yaratıcılık İyi disiplin Yüksek verimlilik Yüksek verimlilik Sorumluluk Her işyerinde katma değer artışı Akışkanlık Atalet Pasiflik Zayıf disiplin Düşük verimlilik Düşük verimlilik Sorumsuzluk Motivasyon sistemi Etkili bir motivasyon sisteminin göstergeleri: Etkisiz ve zararlı bir motivasyon sisteminin göstergeleri:

14 Maddi teşviklerin yapısı Maddi teşviklerin yapısı Ekonomik teşvikler Maddi teşvikler Kalıcı ödemeler Değişken ödemeler Götürü Ödemeler Dolaylı maddi teşvikler Tüm çalışanlar için işgücü ve sosyal yardımlar Belirli çalışan kategorileri için ayrıcalıklar Kalıcı ödemeler – geleceğe güven yaratır, istikrar hissi yaratır ve güvenilirlik; Bonuslar, tonu ve gerekli odaklanmayı korur ve yüksek sonuçlar veya özverili çalışma için Şirkete bir tür minnettarlıktır; Avantajlar ve ayrıcalıklar, Şirketin çalışanlarına gösterdiği özeni ve sevgiyi vurgular ve ideal olarak karşılıklı sevgiyi uyandıracak şekilde tasarlanmıştır.

15 Maddi teşvikler ve kuruluşun gelişim döngüsü Başlangıç ​​Esnek ücretlendirme Parasal olmayan ücretlendirme biçimleri kullanılıyor; Maaşlar düşük; Primler yüksek. Büyüme Rekabetçi temel maaşlar; Teşvik ödemelerinin payının arttırılması; Uzun vadeli bonus sistemlerinin mevcudiyeti. Vade Maaşları genellikle piyasanın üzerindedir; Uzun hizmet ödenekleri; Maliyet azaltıcı teşvik sistemlerinin tanıtılması. Durgunluk Maaşlar azaltıldı veya donduruldu; Hiçbir ikramiye ödenmez; Şirketin yan hak sistemleri ve ek hizmetleri azaltılır veya iptal edilir.

16 Bir not ve maaş sistemi oluşturmak için çalışma sırası Mevcut personel ücretlendirme sisteminin artı ve eksilerinin analizi Personel maliyetlerinin optimalliğinin analizi (şirket göstergelerinin dinamikleri ve 1 çalışan başına ödemeler) Görev tanımlarının kullanılabilirliğinin sağlanması faktörler ve ağırlıkları. Yönetimin onayı Uzman komitesinin oluşturulması (1 kişinin katılımıyla) Beyin fırtınası oturumu yapılması. Her pozisyonun integral değerlendirmesini belirleyin Bir grafik çizin: Fazla Ücretli ve Az Ücretli Pozisyonları Belirleyin. Koridorlar. 5-10 anahtar konumu seçin. Bunlara göre piyasa ücret analizi yapın, ödeme sınırlarına göre Şirketin yeteneklerini belirleyin, maaş aralıkları ve seviyelerini belirleyin.

17 Maaş yapısının inşası Kademe sayısının maaş yapısının inşası Kademe sayısının belirlenmesi. Çatal örtüşmesi Çatal örtüşmesini belirleyin. Maksimum bir çatal, kariyer basamaklarındaki bir sonraki adımın çatalının orta noktası seviyesinde olduğunda örtüşme doğru kabul edilir. Sureb yayılımı Sureb yayılımını belirleyin. Farklı dereceler için farklı olabilir. Yüksek belirsizlik koşullarında deneyim, kıdem ve iş için artan ücreti vurgulamak istediklerinde büyük spreadler kullanılır.

18 Maaşların belirlenmesini etkileyen faktörler Mevcut uygulama – tahmini enflasyon faktörlerine göre ayarlanan mevcut şirket oranları ve maaş tutarları. Şirketin yetenekleri – planlanan maaş bordrosu hacimlerine ve şirketteki ortalama ücretin büyüme veya azalma oranlarına bağlıdır. p Bölgesel ve sektörel işgücü piyasalarının fiyatları, adayların şirket açık pozisyonları için talepleri.

19 Bireysel personel motivasyonunun özellikleri. Model V.I. Gerchikova: Motivasyon Türleri: Araçsal (I) Araçsal (I) Kaçınan (IZ) Kaçınan (IZ) Vatansever (PA) Vatansever (PA) Profesyonel (PR) Profesyonel (PR) Ekonomik (X) Ekonomik (X)

20 Araçsal (I) Ücretlendirme konusunda spesifik anlaşmaları tercih edin; Ücretlendirmeye ilişkin spesifik anlaşmaları tercih edin; Para onlar için övgüden, şükrandan ve şeref listelerinden çok daha önemlidir; Para onlar için övgüden, şükrandan ve şeref listelerinden çok daha önemlidir; Üzerinde anlaşmaya varılan kurallara dayalı olarak kendi emekleriyle kazanılan parayı tercih ederler; Üzerinde anlaşmaya varılan kurallara dayalı olarak kendi emekleriyle kazanılan parayı tercih ederler; Bunu bilerek, bu tür iş motivasyonuna sahip çalışanların açık, anlaşılır bir teşvik sisteminden en iyi şekilde etkileneceği, üstelik doğrudan bu kişiye bağlı kriterlere odaklanıldığı ileri sürülebilir. Bunu bilerek, bu tür iş motivasyonuna sahip çalışanların açık, anlaşılır bir teşvik sisteminden en iyi şekilde etkileneceği, üstelik doğrudan bu kişiye bağlı kriterlere odaklanıldığı ileri sürülebilir.

21 Kaçınan (AZ) Bu tür iş motivasyonuna sahip çalışanlar, sonuçlara ulaşmaya odaklanan ticari yapılar için en iyi seçenek değildir. Bu tür çalışma motivasyonuna sahip çalışanlar, sonuç elde etmeye odaklanan ticari yapılar için en iyi seçenek değildir. Çoğu zaman, kendi içlerinde “sovyet, totaliter” düşüncenin kalıntılarını taşıyarak iş geliştirme üzerinde bir fren görevi görüyorlar. Çoğu zaman, kendi içlerinde “sovyet, totaliter” düşüncenin kalıntılarını taşıyarak iş geliştirme üzerinde bir fren görevi görüyorlar. Çok korkarlar ve hem kendi sözleri hem de kendilerinin, hatta daha da önemlisi başkalarının eylemleri için fazladan bir iş ve sorumluluk üstlenmezler. Çok korkarlar ve hem kendi sözleri hem de kendilerinin, hatta daha da önemlisi başkalarının eylemleri için fazladan bir iş ve sorumluluk üstlenmezler. İnsanlar çoğu kez, yöneticiler de dahil olmak üzere daha iyi iş çıkaranları ve daha fazla kazananları içten içe kıskanırlar. İnsanlar çoğu kez, yöneticiler de dahil olmak üzere daha iyi iş çıkaranları ve daha fazla kazananları içten içe kıskanırlar. Bunlar arasında kişilik tipine göre eleştiriler de olabiliyor. Ancak komplekslerini içsel olarak anlayan bu insanlar genellikle yerlerini kaybetmekten korkarlar. Bunlar arasında kişilik tipine göre eleştiriler de olabiliyor. Ancak komplekslerini içsel olarak anlayan bu insanlar genellikle yerlerini kaybetmekten korkarlar. Kural olarak, düşük işgücü fiyatlarına sahip, becerilerini geliştirmek istemeyen, sorumluluktan kaçan ve çabayı en aza indirmeye çalışan kötü işçilerdir. Kural olarak, düşük işgücü fiyatlarına sahip, becerilerini geliştirmek istemeyen, sorumluluktan kaçan ve çabayı en aza indirmeye çalışan kötü işçilerdir. Kendileri aktivite göstermezler ve başkalarının "burnunu uzatmalarına" izin vermezler, çoğu zaman herhangi bir konuda kendinden emin, "ayrılmaz", "makul" konumlarıyla onları bastırırlar. Kendileri aktivite göstermezler ve başkalarının "burnunu uzatmalarına" izin vermezler, çoğu zaman herhangi bir konuda kendinden emin, "ayrılmaz", "makul" konumlarıyla onları bastırırlar. Bu tür insanları etkilemenin yollarından biri talimatların netliği ve talebin katılığı olabilir. Onlar. "Çubuk"tan korkuyorlar ve bedava "havuç"tan çok hoşlanıyorlar. Bu tür insanları etkilemenin yollarından biri talimatların netliği ve talebin katılığı olabilir. Onlar. "Çubuk"tan korkuyorlar ve bedava "havuç"tan çok hoşlanıyorlar.

22 Vatansever (PA) Bu tür iş motivasyonuna sahip çalışanlar, kuruluşa son derece sadıktır ve çoğu zaman kuruluşun kurumsal kültürünü pekiştirir. Bu tür iş motivasyonuna sahip çalışanlar, kuruma son derece sadıktır ve çoğunlukla kurumun kurumsal kültürünü pekiştirir. Genellikle araçsal, profesyonel veya ekonomik motivasyona sahip çalışanlara göre daha az etkili ve üretkendirler. Genellikle araçsal, profesyonel veya ekonomik motivasyona sahip çalışanlara göre daha az etkili ve üretkendirler. Aynı zamanda bu tür çalışanlar her kuruluşta önemlidir, çünkü her kuruluşun görevlerini özenle ve verimli bir şekilde yerine getiren kişilere ihtiyacı vardır. Aynı zamanda bu tür çalışanlar her kuruluşta önemlidir, çünkü her kuruluşun görevlerini özenle ve verimli bir şekilde yerine getiren kişilere ihtiyacı vardır. Bu tür çalışanlar, bazı durumlarda şirket için önemli olan işlerine karşılık ücret konusunda daha az seçicidir. Onlar için bu fikir, lidere ve/veya başarıya duyulan inanç ve aynı zamanda onların erdemlerinin kamuoyu tarafından tanınması açısından önemlidir. Bu tür çalışanlar, bazı durumlarda şirket için önemli olan işlerine karşılık ücret konusunda daha az seçicidir. Onlar için bu fikir, lidere ve/veya başarıya duyulan inanç ve aynı zamanda onların erdemlerinin kamuoyu tarafından tanınması açısından önemlidir.

23 Profesyonel (PR) Profesyonel olmak, profesyonel olarak diğerlerinden daha iyi olmak için çabalarlar. Profesyonel olmaya, profesyonel olarak diğerlerinden daha iyi olmaya çalışırlar. Bu tür insanlar yeni ve yeni görevlerle ilgilenirler. Süreç içinde basitçe işleyen rutin onların unsuru değildir. Bu tür insanlar yeni ve yeni görevlerle ilgilenirler. Süreç içinde basitçe işleyen rutin onların unsuru değildir. Yönetici, bu tür çalışanlar için giderek karmaşıklaşan görevler belirleyebilir ve kural olarak bu sorunların çözülmesinin gerekliliği ve uygulanabilirliği konusunda bir anlayış bulacaktır. Bu çalışanlar kişisel gelişim ihtiyaçlarını böylece karşılıyorlar. Yönetici, bu tür çalışanlar için giderek karmaşıklaşan görevler belirleyebilir ve kural olarak bu sorunların çözülmesinin gerekliliği ve uygulanabilirliği konusunda bir anlayış bulacaktır. Bu çalışanlar kişisel gelişim ihtiyaçlarını böylece karşılıyorlar. İşlerini nasıl yapacaklarını seçme özgürlüğüne değer verirler. İşlerini nasıl yapacaklarını seçme özgürlüğüne değer verirler. Bu tür çalışanlar dürüst yapılan iş için daha fazla kazanmak isterler. Aynı zamanda, bazı durumlarda, bu tür çalışanlar, yönetimin onları kamuya açık bir şekilde en iyinin en iyisi olarak değerlendirmesi nedeniyle para yerine minnettar olacaklardır. Bu tür çalışanlar dürüst yapılan iş için daha fazla kazanmak isterler. Aynı zamanda, bazı durumlarda, bu tür çalışanlar, yönetimin onları kamuya açık bir şekilde en iyinin en iyisi olarak değerlendirmesi nedeniyle para yerine minnettar olacaklardır.

24 Ekonomik (X) Bu tür çalışanlara bazen iç girişimci (girişimci) adı verilir. Bu tür çalışanlara bazen iç girişimciler denir. Proaktiftirler, bunun için daha fazla para alacakları için değil - hayır, bu onların sadece normal durumudur, bu şekilde özlerinin, potansiyellerinin farkına varırlar. Proaktiftirler, bunun için daha fazla para alacakları için değil - hayır, bu onların sadece normal durumudur, bu şekilde özlerinin, potansiyellerinin farkına varırlar. Bağımsız, yaratıcı ve ilgili yaklaşım gerektiren kilit alanlarda bu tür çalışanlar tercih edilmektedir. Bağımsız, yaratıcı ve ilgili yaklaşım gerektiren kilit alanlarda bu tür çalışanlar tercih edilmektedir. Gönüllü sorumluluk ve egemenlik (artan özgürlük duygusu, kontrol eksikliği arzusu) ile karakterize edilirler. Gönüllü sorumluluk ve egemenlik (artan özgürlük duygusu, kontrol eksikliği arzusu) ile karakterize edilirler. Özgürlük duygusu, kişisel ve yönetsel potansiyellerini gösterebilecekleri karmaşık ve sorumlu görevlerin sağlanması, kurumsal faaliyetlerin temel yönleriyle ilgili karar alma süreçlerine katılım ile teşvik edilirler. kişisel ve yönetsel potansiyellerini gösterebilecekleri karmaşık ve sorumlu görevlerin sağlanması, işletme faaliyetlerinin temel yönleriyle ilgili karar alma süreçlerine katılım

25 V.I. modelinde kullanılan teşvik biçimleri. Gerchikova Olumsuz hoşnutsuzluk, ceza, tehdit Olumsuz hoşnutsuzluk, ceza, iş kaybı tehdidi. iş kaybı. Nakit maaşlar, ikramiyeler, ek ödemeler. Nakit maaşlar, ikramiyeler, ek ödemeler. Ayni konut satın alınması veya kiralanması, Ayni konut satın alınması veya kiralanması, araba sağlanması vb. araba temini vb. Ahlaki şükran vb. Ahlaki şükran vb. Paternalizm çalışana değer vermektir. Paternalizm çalışana değer vermektir. Çalışma koşulları, içeriği ve organizasyonu. Çalışma koşulları, içeriği ve organizasyonu. Ortak mülkiyetin cazibesi ve katılım Ortak mülkiyetin cazibesi ve yönetime katılım. yönetmek.

28 Örnek: Ticari Direktör için ikramiye ödemelerinin hesaplanması Ticari Direktörün ödeneklerle birlikte maaşı ruble/aydır. Ticari Müdürün ödeneklerle birlikte maaşı ruble/aydır. Maksimum ikramiye miktarı maaşın %50'si = ruble/aydır. Maksimum ikramiye miktarı maaşın %50'si = ruble/aydır. Ay sonunda mümkün olan maksimum gelir: = ovmak. Ay sonunda mümkün olan maksimum gelir: = ovmak. Ticari Direktörün faaliyetlerine ilişkin değerlendirme sonuçları: Ticari Direktörün faaliyetlerine ilişkin değerlendirmenin sonuçları: K.1. “+” - planlanan satış rakamlarına ulaşıldı - %50 K.1. “+” - planlanan satış rakamlarına ulaşıldı - %50 K.2. “+” - müşterilerden herhangi bir şikayet veya şikayet alınmadı - %20 K.2. “+” - müşterilerden herhangi bir şikayet veya şikayet alınmadı - %20 K.3. “-” - raporlama döneminde yenilikler önerilmedi veya uygulanmadı - %0 K.3. “-” - raporlama döneminde yenilikler önerilmedi veya uygulanmadı - %0 K.4. “-” - satış departmanında disiplin ihlali kaydedildi - 0% K.4. “-” - satış departmanında disiplin ihlali kaydedildi - 0% K.5. “+” - Yöneticinin Com'un faaliyetlerine ilişkin iddiaları. Hizmet yok - %10 K.5. “+” - Yöneticinin Com'un faaliyetlerine ilişkin iddiaları. Hizmet yok - %10 5 değerlendirme kriteri için toplam performans göstergesi - %80 5 değerlendirme kriteri için toplam performans göstergesi - %80 İkramiye ödemelerinin tahakkuku: X 0,8 = rub. Bonus ödemelerinin tahakkuku: X 0,8 = ovmak. Ayın toplam geliri: = ovmak. Ayın toplam geliri: = ovmak.

29 Yeni bir teşvik sistemi getirme prosedürü Yeni bir tazminat politikasının resmileştirilmesi; Yeni bir tazminat politikasının resmileştirilmesi; Yeni ücretlendirme politikasının her kademesindeki yöneticilerin eğitimi; Yeni ücretlendirme politikasının her kademesindeki yöneticilerin eğitimi; 3 ay süreyle (1 ay – eski, 1 ay – maksimum, 1 ay – yeni) “pilot” projenin yürütülmesi; 3 ay süreyle (1 ay – eski, 1 ay – maksimum, 1 ay – yeni) “pilot” projenin yürütülmesi; Ücretlendirme konularında yöneticilerle devam eden istişare prosedürleri; Ücretlendirme konularında yöneticilerle devam eden istişare prosedürleri; Yeni ücretlendirme sisteminden memnuniyet düzeyinin izlenmesi; Yeni ücretlendirme sisteminden memnuniyet düzeyinin izlenmesi; Tazminat politikasının olası düzeltilmesine yönelik prosedürler. Tazminat politikasının olası düzeltilmesine yönelik prosedürler.

Slayt 1

Slayt 2

Slayt 3

Slayt 4

Slayt 5

Slayt 6

Slayt 7

Slayt 8

Slayt 9

Slayt 10

Slayt 11

Slayt 12

Slayt 13

Slayt 14

Slayt 15

Slayt 16

Slayt 17

Slayt 18

Slayt 19

Slayt 20

Slayt 21

“Motivasyon ve işin uyarılması sisteminin geliştirilmesi” konulu sunum web sitemizden tamamen ücretsiz olarak indirilebilir. Proje konusu: Çeşitli. Renkli slaytlar ve resimler, sınıf arkadaşlarınızın veya izleyicilerinizin ilgisini çekmenize yardımcı olacaktır. İçeriği görüntülemek için oynatıcıyı kullanın veya raporu indirmek istiyorsanız oynatıcının altındaki ilgili metne tıklayın. Sunum 21 slayt içermektedir.

Sunum slaytları

Slayt 1

Slayt 2

Slayt 3

Slayt 4

Bir işletmede işgücü teşviki veya motivasyon yönetimi, çalışanların ihtiyaçlarını karşılayarak daha iyi çalışmaya teşvik eden, işgücü verimliliğini artırmaya yönelik sorunları çözmeye yönelik bir taktiktir. İşletmenin motivasyon sistemi, çalışanlara etkili çalışma için ücret verilmesinin yanı sıra, her çalışanın işletmenin hedeflerine ulaşmasına kişisel katkısına, becerilerine ve yeterliliklerine bağlı olarak ücret türleri ve miktarları için işletmede oluşturulan prosedürlerdir.

Slayt 5

Yeni motivasyon sistemlerinin doğrudan kuruluşlarda (işletmelerde) geliştirilmesi ve pratik uygulaması, hem küçük hem de büyük ekipleri yönetebilen, öncelikle bireysel motivasyona odaklanan, yüksek nitelikli yeni uzmanların büyük ölçüde çekilmesini mümkün kılar. Çalışanın işinin miktarı ve kalitesi.

Slayt 6

Slayt 7

Slayt 8

Sunulan diyagram oldukça koşulludur ve ihtiyaçlar ile güdüler arasındaki ilişkiler hakkında yalnızca en genel fikri verir. Gerçek motivasyon süreci çok daha karmaşık olabilir. Bir kişiyi harekete geçiren güdüler son derece karmaşıktır, sık sık değişime tabidir ve yetenekler, eğitim, sosyal statü, maddi refah, kamuoyu vb. gibi bir dizi dış ve iç faktör kompleksinin etkisi altında oluşur. Bu nedenle ekip üyelerinin farklı motivasyon sistemlerine tepki davranışlarını tahmin etmek çok zordur.

Slayt 9

Pek çok yönetici ve idareci, ücretlerin kesin olarak sabit olmaması, birkaç parçadan oluşması gerektiği konusunda hemfikirdir. Çalışan maaşlarının hesaplanmasına bir örnek olarak: asgari oran + hizmet süresi için ödemeler + beceriler için ikramiye ve çeşitli nitelikler için ek ödemeler (bu temel maaştır), o zaman çeşitli teşvik primleri (performans sonuçlarına dayalı ikramiyeler) olabilir.

Slayt 10

Sosyal paket

Tazminat paketi

sağlık hizmeti; emeklilik fonuna ek ödeme; sigorta; çocukların rekreasyonunun organizasyonu; organizasyon aracılığıyla ileri eğitim vb.

seyahat kartları için ödeme; yakıt ödemesi; araba tamiri; iletişim hizmetleri için ödeme; hava ve demiryolu biletleri vb. için ödeme

Slayt 11

Optimum personel motivasyonunun ilkeleri:

Maddi olmayan motivasyon. 2. Motivasyonun sabit kısmı (maaş); 3. Ücretin değişken kısmı (faiz, ikramiye, ikramiye vb.);

Slayt 12

Slayt 13

Slayt 14

KPI (Anahtar Performans Göstergesi), işletmenin bir bütün olarak, bireysel departmanların ve her bir çalışanın gerçekleştirdiği eylemlerin etkinliğini değerlendirmenize olanak tanıyan önemli bir performans göstergesidir. KPI'ya dayalı bir motivasyon sistemi şunları yapmanızı sağlar: Kuruluşun mevcut ve uzun vadeli performans göstergeleri üzerinde kontrol sağlamanızı sağlar. Her çalışanın, departmanın ve işletmenin kişisel etkinliğini bir bütün olarak değerlendirin. Gerekli sonuçları elde etmek için personeli yönlendirin. Bordro bütçesini yönetin ve hesaplama süresini azaltın. İşletmenin sonuçlarına ilişkin kolektif ve bireysel sorumluluğu sağlayın. Bireysel çalışan kategorileri için temel performans göstergeleri ve bunların hesaplanmasına (değerlendirilmesine) ilişkin yöntemler belirtilmiştir.

Slayt 15

KPI katsayısını kullanarak ücretlerin değişken kısmını (PV) hesaplama şeması: PV = Değişken kısmın planlanan miktarı * (KPI1 katsayısı * KPI2 katsayısı * KPI3 katsayısı). Bir çalışanın maaşını hesaplamak için motivasyon formülü şu şekildedir: Maaş = Sabit kısım (maaş) + Değişken kısmın planlanan tutarı * (KPI1 katsayısı * KPI2 katsayısı * KPI3 katsayısı).

Slayt 17

Çalışanların işe olan ilgisini en üst düzeye çıkarmak için temel gereksinimlerin (kuralların) listesi: 1. Ücretlendirmeyi, bir bütün olarak işletmenin üretkenliğinin ve verimliliğinin artmasına yol açan faaliyetlerle doğrudan ilişkilendirin. 2. Çabaları ve sonuçları kendi kategorilerinin ortalamasını aşan kişilerin kamusal ve somut olarak tanınmasını sağlayın. 3. Her çalışanın, bir bütün olarak organizasyonun artan verimliliğinden açıkça payına düşeni alması gerektiği ilkesini mutlaka uygulayın. Çalışan performansının güvenilir bir şekilde ölçülebileceği hedef ve ölçümlerin geliştirilmesine çalışanları yöneticilerle birlikte katılmaya teşvik edin. 5. Bir yeniden yapılanma programının uygulanmasında ve iş sorumluluklarının ve işlerin iyileştirilmesinde bölüm yöneticilerinin karşılaştığı zorluklara özellikle dikkat edin.

Slayt 18

6. Çalışanların çıkarlarının şirketin refahını artırma hedefleriyle çatışabileceği durumların ortaya çıkmasından ve gelişmesinden kaçının (örneğin, iş güvenliğini azaltan veya insanları fazla mesai yapmaya zorlayan yeni teknolojiler getirilmemelidir) . 7. Kuruluş ilgili tüm maliyetleri tam olarak ödeyene kadar kalite standartlarını yükseltmeye çalışmayın (yani, yeni standartları karşılamayan ürünleri üretmeyi reddetmek, yüksek kaliteli bileşenler için daha fazla ödeme yapmak, insanları başka işlere transfer etmek, veya kaliteli iş yapamayan kişileri kovmak). 8. Verimlilik artırma programlarının aslında iş tatminini ve işin önemini artırmayı amaçladığını göstermeye çalışmayın.

Slayt 19

Günümüzde motivasyon ve teşvikleri geliştirmeye yönelik etkili stratejiler pratikte en popüler olanlar arasında yer alıyor, ancak aynı zamanda geliştirilmesi en zor olanlardan biri. Bunun ana nedenleri şunlardır: Personelin motivasyonu ve uyarılması alanında periyodik olarak (izleme modunda) bilgi alınmasına olanak tanıyan değerlendirme yöntemleri konusunda uzman uzmanların işletmelerde pratik olarak bulunmaması; Bu tür stratejileri geliştirme konusunda deneyime sahip uzmanların eksikliği. Dışarıdan yardım ararsanız her danışmanlık firmasında bu alanda yetkin danışmanlar bulunmuyor; Personelin motivasyonu ve uyarılması alanında gerekli bilgilerin elde edilmesini sağlayan son derece az sayıda açık değerlendirme yöntemi vardır.

Slayt 20

Departmanların veya personel motivasyon gruplarının işlevleri aşağıdaki faaliyetlerden oluşmalıdır: işletmenin çeşitli departmanlarındaki çalışanların motivasyonunun sistematik olarak incelenmesi; işletmede kullanılan işgücü teşvik sistemlerinin ve yöntemlerinin etkinliğinin değerlendirilmesi; işletmenin çeşitli çalışan kategorilerine ilişkin teşvik sistemini iyileştirmeye yönelik tekliflerin geliştirilmesi; emeği teşvik etmek için yeni yöntemlerin belirlenmesi ve uygulanması; farklı kurumsal çalışan kategorilerine ilişkin yeni ücretlendirme sistemlerinin gerekçelendirilmesi; motivasyon ve personel teşvik sisteminin geliştirilmesine yönelik bir strateji geliştirmek için bilgilerin daha sonra kullanılmasıyla birlikte personel motivasyonu düzeyi ve teşvik sisteminin değerlendirmeleri hakkında istatistiksel bir veri tabanının oluşturulması; Yerli ve yabancı işletmelerin motivasyonun değerlendirilmesi ve çeşitli teşvik yöntemlerinin kullanılması konusundaki deneyimlerinin incelenmesi

Slayt 21

Yönetici ve ast arasındaki karşılıklı anlayışa yönelik öneriler: 1. Şirkette çalışanların seçimi, başvuru sahipleri için açık gerekliliklere ve kriterlere uygun olarak yapılmalıdır; 2. Yönetim sistemi, işin gerçekleştirilme süreci ve değerlendirilmesi için açık yönergeler içermelidir; 3. şirket yapay olarak bir “ekip imajı” yaratamaz ve bunu sürdüremez; 4. Şirketin departmanlar arasında bir sorumluluk dağılımı olmalı, yetki ve fonksiyonlarla birlikte yönetim yapısı belirsiz olmamalıdır; 5. Lider fikirlerinden vazgeçmemeli ve bunları sonuna kadar uygulamalıdır; 6. Şirketin disiplin ihlallerine karşı bir yaptırım sistemi olmalıdır; 7. Şirket, kuruluşun tüm çalışanlarını memnun eden, iyi düşünülmüş, etkili bir motivasyon faaliyetleri sistemine sahip olmalıdır.

Metin iyi okunabilir olmalıdır, aksi takdirde izleyici sunulan bilgiyi göremeyecek, dikkati hikayeden büyük ölçüde dağılacak, en azından bir şeyler anlamaya çalışacak veya tüm ilgisini tamamen kaybedecektir. Bunu yapmak için sunumun nerede ve nasıl yayınlanacağını dikkate alarak doğru yazı tipini seçmeniz ve ayrıca doğru arka plan ve metin kombinasyonunu seçmeniz gerekir.

Raporunuzun provasını yapmak, dinleyicileri nasıl selamlayacağınızı, ilk önce ne söyleyeceğinizi ve sunumu nasıl sonlandıracağınızı düşünmek önemlidir. Hepsi deneyimle birlikte gelir.

Doğru kıyafeti seçin çünkü... Konuşmacının giyimi de konuşmasının algılanmasında büyük rol oynar.

Kendinize güvenerek, akıcı ve tutarlı bir şekilde konuşmaya çalışın.

Performansın tadını çıkarmaya çalışın, o zaman daha rahat olursunuz ve daha az gergin olursunuz.

Sunumun bireysel slaytlarla açıklaması:

1 slayt

Slayt açıklaması:

2 slayt

Slayt açıklaması:

Motivasyon, bir kişiyi harekete geçmeye teşvik eden, faaliyet sınırlarını ve biçimlerini belirleyen ve bu faaliyete belirli hedeflere ulaşmaya odaklanan bir yön veren bir dizi iç ve dış itici güçtür. Motivasyonun insan davranışı üzerindeki etkisi birçok faktöre bağlıdır, büyük ölçüde bireyseldir ve insan faaliyetlerinden gelen geri bildirimlerin etkisi altında değişebilir.

3 slayt

Slayt açıklaması:

Motivasyon süreci İhtiyaçlar (eksiklik) Motivasyon (güdüler) Davranış (eylem) Hedef Sonuç değerlendirmesi: 1. Tam memnuniyet 2. Kısmi memnuniyet 3. Memnuniyet eksikliği

4 slayt

Slayt açıklaması:

Motivasyon teorisine iki ana yaklaşım (sınıf) vardır: içerik ve süreç.

5 slayt

Slayt açıklaması:

6 slayt

Slayt açıklaması:

Maslow, motivasyon ve psikoloji alanındaki önemli bilim adamlarından biridir. Personel motivasyonu teorisi aşağıdaki temel fikirleri içerir: tatmin edilmemiş ihtiyaçlar eylemi motive eder; bir ihtiyaç karşılanırsa, onun yerini bir başkası alır; “piramidin” tabanına daha yakın olan ihtiyaçlar öncelikli tatmini gerektirir.

7 slayt

Slayt açıklaması:

A. Maslow'a göre insan ihtiyaçları hiyerarşisi Saygı Sosyal ihtiyaçlar Güvenlik ve güvenlik Fizyolojik ihtiyaçlar kendini gerçekleştirme

8 slayt

Slayt açıklaması:

Böyle hiyerarşik bir yapının anlamı, kişi için daha alt düzeydeki ihtiyaçların öncelikli olması ve bunun motivasyonunu etkilemesidir. Yani insan davranışlarında en belirleyici faktör, öncelikle düşük seviyedeki ihtiyaçların karşılanmasıdır, daha sonra bu ihtiyaçlar karşılandıkça üst seviyedeki ihtiyaçlar uyarıcı faktör haline gelir. En yüksek ihtiyaç - kendini ifade etme ve bir kişinin birey olarak büyümesi ihtiyacı - hiçbir zaman tam olarak tatmin edilemez, bu nedenle bir kişiyi ihtiyaçlar yoluyla motive etme süreci sonsuzdur. Bir yöneticinin görevi, astlarını dikkatle izlemek, her birini hangi aktif ihtiyaçların yönlendirdiğini derhal bulmak ve çalışanların verimliliğini artırmak için bunların uygulanmasına ilişkin kararlar almaktır.

Slayt 9

Slayt açıklaması:

David McClelland'ın motivasyon teorisi. Ekonomik ilişkilerin gelişmesi ve yönetimin gelişmesiyle birlikte motivasyon teorisinde daha üst düzeydeki ihtiyaçlara önemli bir rol verilmektedir. Bu teorinin temsilcisi David McClelland'dır. Onun açıklamasına göre, üst düzey ihtiyaçların yapısı üç faktöre iniyor: başarı arzusu - sorunların çözümünde kişisel sorumluluk alma arzusu, diğerleri arasında öne çıkma arzusu; güç arzusu - kontrol etme arzusu olaylar üzerinde etki; katılım arzusu (suç ortaklığı) - çevrenizdeki insanlarla bağlantı kurma, bir ekibin parçası olma arzusu

10 slayt

Slayt açıklaması:

Bu ifadeyle başarı, meslektaşların övgüsü veya takdiri olarak değil, aktif çalışmanın sonucu olarak elde edilen kişisel başarılar, zor kararların alınmasına katılma ve onlar için kişisel sorumluluk taşıma isteği olarak kabul edilmektedir. Güç arzusu sadece hırstan bahsetmemeli, aynı zamanda kişinin organizasyonlarda yönetimin farklı seviyelerinde başarılı bir şekilde çalışabilme yeteneğini de göstermeli ve tanınma arzusu onun resmi olmayan bir lider olma, kendi fikrine sahip olma ve güçlü olma yeteneğini göstermelidir. Başkalarını doğruluğuna ikna etmek. McClelland'ın teorisine göre güç arayan kişilerin bu ihtiyacı karşılaması gerekir ve bunu örgütte belirli pozisyonları işgal ederek yapabilirler. Bu tür ihtiyaçlar, çalışanları sertifikalandırma, ileri eğitim kurslarına yönlendirme vb. yoluyla hiyerarşi yoluyla yeni pozisyonlara geçişe hazırlayarak yönetilebilir. Bu tür insanların geniş bir temas çevresi var ve onu genişletmeye çalışıyorlar. Liderleri bunu kolaylaştırmalı.

11 slayt

Slayt açıklaması:

Frederick Herzberg'in iki faktörlü teorisi Bu teori, maddi ve manevi faktörlerin insan motivasyonu üzerindeki etkisini bulmaya yönelik artan ihtiyaçla bağlantılı olarak ortaya çıkmıştır.Teori iki faktörle temsil edilmektedir: çalışma koşulları ve motive edici faktörler. Çalışma koşullarının faktörleri (hijyenik faktörler): çalışma koşulları; Şirket politikası; maaş; bir takımda kişilerarası ilişkiler; iş üzerinde doğrudan kontrol derecesi. Motivasyon faktörleri (motivatörler): başarı; kariyer gelişimi; iş sonuçlarının tanınması ve onaylanması; yüksek derecede sorumluluk; Yaratıcılık ve ticari büyüme fırsatları. Çalışma koşulları faktörleri işin yapıldığı ortamla, motivasyon faktörleri ise işin doğası ve özüyle ilgilidir.

12 slayt

Slayt açıklaması:

Süreç yaklaşımı sadece ihtiyaçları belirlemekle kalmaz, aynı zamanda kişinin belirli bir durumla ilgili algılarının ve beklentilerinin ve seçilen davranış türünün olası sonuçlarının bir fonksiyonudur. Bu, çalışanların çabalarının dağılımını ve belirli hedeflere ulaşmak için belirli bir davranış türünün seçimini ifade eder. Üç ana prosedürel motivasyon teorisi vardır: 1. Vroom'un beklenti teorisi 2. Adams'ın adalet teorisi 3. Porter-Lawler'ın motivasyon modeli

Slayt 13

Slayt açıklaması:

V. Vroom'un beklentiler teorisi. Beklenti teorisine göre ihtiyaç, kişinin bir hedefe ulaşma motivasyonu için gerekli bir koşul olduğu kadar aynı zamanda seçilen davranış türüdür. Beklenti teorisi, bir kişiyi belirli bir hedefe ulaşmaya motive etmek için aktif ihtiyacın tek gerekli koşul olmadığı gerçeğine dayanmaktadır. Kişi, seçtiği davranış türünün doyuma veya istediğinin elde edilmesine yol açacağını ummalıdır. Süreçsel beklenti teorileri, çalışan davranışının aşağıdakilerin davranışları tarafından belirlendiğini ortaya koymaktadır: * belirli koşullar altında çalışanın işini teşvik eden bir yönetici; * Belirli koşullar altında kendisine ödül verileceğinden emin olan bir çalışan; * İşin kalitesinde belirli bir iyileşme olması durumunda kendisine belirli bir ödül verileceğini varsayan bir çalışan ve yönetici; * Ücret miktarını belirli bir ihtiyacı karşılamak için ihtiyaç duyduğu miktarla karşılaştıran bir çalışan.

Slayt 14

Slayt açıklaması:

Bu, beklenti teorisinin, işin kalitesinin iyileştirilmesinde baskın olma ihtiyacını ve bunun yönetici tarafından fark edileceğine olan güveni vurguladığı ve bu da onun ihtiyacını gerçekten tatmin etmesine olanak sağladığı anlamına gelir. Beklenti teorisine dayanarak, çalışanın beklenen ödüller sonucunda büyük ölçüde tatmin edilebilecek bu tür ihtiyaçlara sahip olması gerektiği sonucuna varabiliriz. Yönetici de çalışanın beklenen ihtiyacını karşılayabilecek teşvikler vermelidir. Örneğin, bir dizi ticari yapıda ücret, çalışanın bunlara ihtiyaç duyduğu önceden bilinerek belirli mallar şeklinde sağlanır.

15 slayt

Slayt açıklaması:

Adams'ın adalet teorisi. Bu teoriye göre motivasyonun etkinliği, çalışan tarafından belirli bir grup faktöre göre değil, benzer sistemik bir ortamda çalışan diğer çalışanlara verilen ödüllerin değerlendirilmesi dikkate alınarak sistematik olarak değerlendirilir. Bir çalışan kendi ödül düzeyini diğer çalışanların ödülleriyle karşılaştırarak değerlendirir. Aynı zamanda kendisinin ve diğer çalışanların çalıştığı koşulları da dikkate alır. Teorinin ana sonucu, insanlar adil ücret aldıklarına inanmaya başlayana kadar emek yoğunluğunu azaltacaklarıdır.Örneğin, biri yeni ekipman üzerinde çalışırken diğeri eski ekipman üzerinde çalışıyor, birinin iş parçalarının kalitesi aynıydı. ve diğeri - diğeri. Veya örneğin yönetici, çalışana niteliklerine uygun iş sağlamaz. Veya işi tamamlamak için gerekli bilgilere erişim vs. yoktu.

16 slayt

Slayt açıklaması:

Porter-Lawler motivasyon modeli L. Porter ve E. Lawler, beklenti teorisi ve eşitlik teorisinin unsurlarını içeren karmaşık bir süreç motivasyon teorisi geliştirdiler. Buradaki beklenti teorisinin unsurları, çalışanın ödülü harcadığı çabaya göre değerlendirmesi ve bu ödülün harcanan çabaya göre yeterli olacağına inanması ile ortaya çıkmaktadır. Eşitlik teorisinin unsurları, insanların diğer çalışanlarla karşılaştırıldığında ödüllerin doğruluğu veya yanlışlığı ve buna bağlı olarak memnuniyet derecesi hakkında kendi yargılarına sahip olmaları gerçeğinde ortaya çıkar. Buradan çıkan önemli sonuç, çalışan memnuniyetinin nedeninin iş sonuçları olduğu ve bunun tersinin olmadığıdır. Bu teoriye göre performans sürekli olarak artmalıdır.

Slayt 17

Slayt açıklaması:

Çalışmalarında beş değişken ortaya çıkıyor: - Harcanan çaba, - Algı, - Elde edilen sonuçlar, - Ödül, - Memnuniyet derecesi. Teoriye göre elde edilen sonuçlar, çalışanın çabasına, yeteneğine, karakterine ve rolünü yaratmasına bağlıdır. Harcanan çabanın düzeyi, ödülün değeri ve belirli bir çaba düzeyinin aslında çok spesifik bir ödül düzeyi gerektireceğine duyulan güvenin derecesi tarafından belirlenecektir. Teori, ödül ve sonuçlar arasında bir ilişki kurar; yani kişi, elde edilen sonuçlar için ödüller yoluyla ihtiyaçlarını karşılar.

18 slayt

Slayt açıklaması:

Yukarıda sunulan teoriler, insan motivasyonunun altında neyin yattığını ve motivasyonun nasıl belirlendiğini açıklayan kutsallaştırılmış bir öğretinin olmadığı sonucuna varmamızı sağlar.

Sunumun bireysel slaytlarla açıklaması:

1 slayt

Slayt açıklaması:

2 slayt

Slayt açıklaması:

Motivasyon, bir kişinin içsel bir özelliğidir, karakterinin ayrılmaz bir parçasıdır, çıkarlarıyla ilişkilidir ve organizasyondaki davranışını belirler. Teşvik, amacı faaliyetlerini yönlendirmek ve organizasyondaki davranışı düzeltmek olan bir kişi üzerinde bir miktar etkidir. Her biri bir organizasyondaki bir kişinin karakteristik davranışını tanımlayan çeşitli motivasyon türleri vardır. Motivasyon türleri iki sınıfa ayrılabilir: 1) kaçınma motivasyonu sınıfı (kaçınma motivasyonu - kişi davranışının istenmeyen sonuçlarından kaçınmaya çalışır); 2) başarı motivasyonu sınıfı (başarı motivasyonu - kişi, çabaladığı belirli kilometre taşlarına ulaşacak şekilde davranır).

3 slayt

Slayt açıklaması:

Hayır. İhtiyaç, belirli yaşam koşullarına, faaliyetlere, maddi nesnelere, insanlara veya belirli sosyal faktörlere duyulan ihtiyaçtır; bu durum olmadığında birey bir rahatsızlık durumu yaşar.

4 slayt

Slayt açıklaması:

İhtiyaç, belirli yaşam koşullarına, faaliyetlere, maddi nesnelere, insanlara veya belirli sosyal faktörlere duyulan ihtiyaçtır; bu durum olmadan belirli bir birey bir rahatsızlık durumu yaşar.

5 slayt

Slayt açıklaması:

İhtiyaç düzeyi İçerik Fizyolojik (biyolojik) ihtiyaçlar Yiyecek, içecek, oksijen, optimum sıcaklık ve hava nemi, dinlenme için insanın ihtiyaçları. Güvenlik ve istikrar ihtiyacı Mevcut düzenin varlığında istikrar ihtiyacı. Geleceğe güven, hiçbir şeyin sizi tehdit etmediği hissi ve yaşlılığınızın güvende olacağı hissi. Edinme, biriktirme ve ele geçirme ihtiyacı Maddi varlıkların her zaman motive edilmeyen bir şekilde edinilmesi ihtiyacı. Bu ihtiyacın aşırı tezahür etmesi açgözlülüğe, açgözlülüğe, cimriliğe, sevme ve bir topluluğa ait olma ihtiyacına, sevme ve sevilme ihtiyacına yol açar. Bir gruba dahil olmak için diğer insanlarla iletişim kurma ihtiyacı. Saygı ve tanınma ihtiyacı a) özgürlük ve bağımsızlık arzusu; güçlü, yetkin ve kendinden emin olma arzusu. b) Yüksek itibara sahip olma arzusu, prestij, yüksek sosyal statü ve güç arzusu. Zorlukların üstesinden gelme ihtiyacı Risk, macera ve zorlukların üstesinden gelme ihtiyacı. Kendini gerçekleştirme ihtiyacı Benzersizliğinizin farkına varma arzusu, sevdiğiniz şeyi yapma ihtiyacı, ne için yetenek ve yeteneklere sahip olduğunuz.

6 slayt

Slayt açıklaması:

Motivasyonun temeli olarak teşvik İşgücü teşviki, her şeyden önce, dış bir motivasyondur, iş dünyasında insan davranışını etkileyen çalışma durumunun bir unsuru, personel motivasyonunun maddi kabuğudur. Aynı zamanda çalışanın hem kişi hem de çalışan olarak kendisini gerçekleştirmesini sağlayan manevi bir yük de taşımaktadır. Bir dizi işlevi yerine getirir: Ekonomik işlev, öncelikle emeğin uyarılmasının, artan emek verimliliği ve ürün kalitesinde ifade edilen üretim verimliliğinin artmasına yardımcı olmasıyla ifade edilir. Ahlaki işlev, çalışmaya yönelik teşviklerin toplumda aktif bir yaşam konumu ve oldukça ahlaki bir sosyal iklim oluşturması gerçeğiyle belirlenir. Aynı zamanda gelenek ve tarihi tecrübeler dikkate alınarak doğru ve haklı bir teşvik sisteminin sağlanması da önemlidir. Sosyal işlev, büyük ölçüde teşviklerin farklı insanlar üzerindeki etkisine bağlı olan, toplumun sosyal yapısının farklı gelir düzeyleri yoluyla oluşmasıyla sağlanır. Ayrıca ihtiyaçların oluşumu ve nihayetinde kişiliğin gelişimi de toplumdaki emeğin örgütlenmesi ve uyarılmasıyla önceden belirlenir.

7 slayt

Slayt açıklaması:

Şirket personeli için ana teşvik biçimleri: Maddi ödül: Maaş; Bonuslar; Kar paylaşımı; Ek ödemeler; Nakliye masraflarının ödenmesi; Ek teşvikler: Gıda sübvansiyonları; Şirket mallarının satın alınmasında indirimler; Eğitim masraflarına yardım; Eğitimde yardım; Kulüp üyelikleri; Ülke gezileri ve piknikler; Hayat sigortası; Bağımlıların hayat sigortası; Kaza sigortası; Tıbbi ve diş bakımı.

8 slayt

Slayt açıklaması:

Slayt 9

Slayt açıklaması:

Motivasyon teorileri A. Maslow'un ihtiyaçlar hiyerarşisi teorisi Özü, insan ihtiyaçlarının incelenmesine dayanır. Bu daha eski bir teori. Abraham Maslow'un da aralarında bulunduğu destekçileri, psikolojinin konusunun insan bilinci değil davranış olduğuna inanıyordu. Davranış, beş gruba ayrılabilecek insan ihtiyaçlarına dayanmaktadır: * İnsanın hayatta kalması için gerekli olan fizyolojik ihtiyaçlar: yiyecek, su, dinlenme vb.; * gelecekte güvenlik ve güven ihtiyaçları - dış dünyadan gelen fiziksel ve diğer tehlikelerden korunma ve fizyolojik ihtiyaçların gelecekte karşılanacağına dair güven; * sosyal ihtiyaçlar - sosyal çevreye duyulan ihtiyaç, insanlarla iletişim, "dirsek" duygusu ve destek; * saygı duyma, başkalarının tanınması ve kişisel başarı arzusu; * Kendini ifade etme ihtiyacı, yani. kişinin kendi büyümesine ve potansiyelinin farkına varmasına duyulan ihtiyaç. İlk iki grup ihtiyaç birincil, sonraki üç grup ise ikincildir.

10 slayt

Slayt açıklaması:

McClelland'ın edinilmiş ihtiyaçlar teorisi Bir kişinin faaliyet motivasyonunu belirleyen, yaygın olarak kabul edilen bir ihtiyaç kavramı, başarı, katılım ve güç ihtiyaçlarının etkisinin incelenmesi ve tanımlanmasıyla ilişkili olan McClelland kavramıdır. Bu ihtiyaçlar yaşam boyunca edinilir ve eğer bir insanda yeterince güçlü bir şekilde mevcutsa, davranışı üzerinde gözle görülür bir etkiye sahip olur ve onu bu ihtiyaçların karşılanmasına yol açacak eylemleri gerçekleştirmeye zorlar. Başarı ihtiyaçları, kişinin hedeflerine eskisinden daha etkili bir şekilde ulaşma arzusunda kendini gösterir. Katılım ihtiyaçları - kendilerini başkalarıyla dostane ilişkiler kurma arzusu şeklinde gösterir. Suç ortaklığı ihtiyacı yüksek olan insanlar iyi ilişkiler kurmaya ve sürdürmeye çalışırlar; başkalarının onayı ve desteği onlar için önemlidir; başkalarının kendileri hakkında ne düşündüğü konusunda endişelenirler. Güç ihtiyacı, insanların eylemlerini kontrol etme, davranışlarını etkileme ve diğer insanların eylem ve davranışlarının sorumluluğunu alma arzusudur. Güç ihtiyacı yüksek olan insanlar 2 gruba ayrılabilir: Grup 1 - güç uğruna güç için çabalayanlar. Başkalarına komuta etme olasılığı onları cezbeder. Bu durumda kuruluşun çıkarları arka planda kayboluyor çünkü yalnızca organizasyondaki konumlarına odaklanırlar. Grup 2 - grup sorunlarını çözmek için güç peşinde koşanlar; bu kişiler güç ihtiyaçlarını, hedefleri tanımlayarak, takım için görevler belirleyerek ve bu sorunların çözüm sürecine katılarak tatmin ederler.