Lojistik sistem verimlilik göstergeleri. Lojistik performans göstergelerinin seçimi Lojistik performans göstergeleri

Lojistik sisteminin etkinliğini değerlendirmenin ana kriteri, tedarik yönetimi zincirindeki lojistik maliyetlerin miktarıdır. Elbette, mevcut bağlantıları dikkate alarak sistemde meydana gelen tüm süreçlerin dinamiklerini hesaba katmaz, ancak lojistiğin ana görevinin - tüm lojistik maliyetlerin optimizasyonu - uygulanmasının etkinliğini yansıtır.

Bu parametre, malzeme akışı tedarik zincirinden geçtiğinde elde edilen kar miktarını yansıtır.

Herhangi bir lojistik operasyonun belirli maliyetleri vardır.

Lojistik faaliyetlerin etkinliğinin analizi, tedarik zincirinde elde edilen karlar ve oluşan kayıpların ilişkilendirilmesiyle gerçekleştirilebilir. Etkinliği değerlendirmeye yönelik ana kriterler aşağıdaki verileri içerir:

Genel lojistik maliyetleri

Lojistik hizmetin kalite düzeyi

Toplam Organizasyonel Verimlilik

Lojistik operasyonların kümülatif süresi

Lojistik faaliyetlerin kalitesi ve lojistik hizmetlerinin düzeyi

Bu kriterler işletmedeki operasyonel, taktiksel ve stratejik planlamanın temelini oluşturur.

Toplam lojistik maliyetleri, sistemin lojistik faaliyetlerini oluşturan her bir lojistik operasyonun ve her bir lojistik sürecin yönetimi ve uygulanmasından kaynaklanan maliyetlerin toplamıdır. Toplam maliyetler, meydana geldikleri alana bölünebilir:

İç ve dış işletme maliyetleri

Lojistik sistem yönetim maliyetleri

Lojistik risklerle ilişkili maliyetler

Lojistik maliyetler fonksiyonel alanlara göre de sınıflandırılabilir:

Ücret

Depo maliyetleri

Kargo taşıma maliyetleri

Envanter yönetimi maliyetleri

Sipariş yönetimi maliyetleri

Otomatik sistemleri çalıştırmanın maliyetleri

Hammadde ve malzeme envanterlerinin oluşturulması ve sürdürülmesine ilişkin maliyetler

Bitmiş ürünlerin bakım ve satış maliyetleri

Ancak asıl ve daha önemli maliyetler envanter yönetimi maliyetleri ve nakliye maliyetleridir.

Lojistik sisteminin etkinliğini değerlendirmenin bir sonraki kriteri, sağlanan lojistik hizmetinin kalite göstergesidir.

Bir lojistik hizmetinin kalitesi ancak sunumu sırasında değerlendirilebildiğinden, sunulan hizmetlerin kalitesinin değerlendirilmesinde sorunlar yaşanmaktadır. Bu nedenle kalite esas olarak tüketici beklentilerinin tatmininin değerlendirilmesiyle belirlenir. Tipik olarak değerlendirme kriterleri aşağıdaki parametrelerdir:

Hizmet sunumu şartlarının müşteri tarafından belirtilen şartlara uygunluğu

Sağlanan hizmetlere ilişkin garantiler

Sözleşme yükümlülüklerinin tam olarak yerine getirilmesi

Servis sağlayıcıyla iletişim kurmak kolay

Hizmet sunumunda personelin doğruluğu

Bir lojistik sisteminin etkinliğini değerlendirmenin bir diğer kriteri de lojistik süreçlerin süresidir. Toplam sipariş gerçekleşme süresinden bahsediyoruz.

Sistemin genel performansı çeşitli kriterler kullanılarak değerlendirilir:

Belirli bir dönem için memnun kalan başvuru sayısı

Depo kapasitesi ve araç kargo kapasitesi birimi başına navlun sevkiyatları

Yatırım birimi başına lojistik maliyetlerin oranı

Üretilen birim ürün başına lojistik maliyetlerin oranı

Lojistik sisteminin verimliliğinin bir sonraki göstergesi, lojistik altyapısına yapılan yatırımın geri dönüşüdür. Aşağıdaki gibi lojistik departmanlarına yapılan yatırımların etkinliğini yansıtır:

depolama (çeşitli tip ve amaçlara sahip depolar, kargo terminalleri ve terminal kompleksleri);

çeşitli taşıma türlerinin taşıma birimleri;

ulaşım iletişimi (karayolları ve demiryolları, demiryolu erişim yolları, vb.);

taşımacılık ve depolama endüstrisine hizmet veren onarım ve destek birimleri;

telekomünikasyon sistemi

bilgi bilgisayar sistemi

Genel olarak bir lojistik sisteminin etkinliğini değerlendirmek için, onu hem sistem içinde hem de dışında işleyen bağlantılara sahip bütünleşik bir organizma olarak değerlendirmek gerekir. Buradan hareketle sistem, etkili geri bildirime sahip bir sistem olarak değerlendirilmelidir, şekil 6.

Şekil 6 - Etkili geri bildirime sahip lojistik sistemi

Sonuç olarak, bir lojistik sisteminin verimliliği, envanterin mevcudiyeti, üretkenlik, sağlanan lojistik hizmetinin kalitesi ve sistem altyapısına yapılan yatırımın verimliliği ile yansıtılmaktadır.

Lojistik performans göstergeleri

Lojistik performans göstergesi türleri

Yüksek rekabet gücünü sürdürmek için LC'nin sürekli olarak gelişmesi ve iyileşmesi gerekir. Bunu yapmak için aşağıdaki noktaları belirlemenin bir yoluna sahip olmanız gerekir:

TELEVİZYON. Alesinskaya

Lojistiğin temelleri.

Lojistik yönetiminin genel konuları

Öğretici. Taganrog: TRTU Yayınevi, 2005.

8. Lojistik performans göstergeleri

8.1. Lojistik performans göstergesi türleri

Yüksek rekabet gücünü sürdürmek için LC'nin sürekli olarak gelişmesi ve iyileşmesi gerekir. Bunu yapmak için aşağıdaki noktaları belirlemenin bir yoluna sahip olmanız gerekir:
1) LC'nin şu anda ne kadar iyi çalıştığı;
2) LC'nin hangi yönde iyileştirilmesi gerektiği;
3) LC'nin seçilen yönde dönüşüm süreci ne kadar başarılı.

Tüm bu soruların cevapları lojistik faaliyetlerin göstergelerinin analiz edilmesiyle elde edilebilir, çünkü lojistiğin işleyişinin durumunu kısa ve öz bir biçimde yansıtırlar. Göstergeler doğrudan veya dolaylı, mutlak veya göreceli olabilir. Dolaylı göstergeler genellikle karlılık veya geri ödeme süresi gibi finansla ilgilidir. Bir yandan mali göstergeler kolayca belirleniyor, ikna edici görünüyor, elde edilen sonuçların karşılaştırılmasına olanak tanıyor, ilacın mevcut durumunun genel bir resmini veriyor ve popüler. Ancak aynı zamanda bir takım önemli dezavantajları da var: geçmiş sonuçları yansıtıyorlar, değişikliklere yavaş yanıt veriyorlar, bir dizi muhasebe tekniğine bağlılar, lojistiğin önemli yönlerini hesaba katmıyorlar ve belirli sorunlar göstermiyorlar ve bunları ortadan kaldırmanın yolları. Doğrudan göstergeler mevcut durumun nedenlerini analiz etmek ve yönetim çözümleri bulmak için daha uygundur. Bunlar şunları içerir: teslim edilen malların ağırlığı, stok devir hızı, kargo taşımacılığının mesafesi, yerine getirilmeyen siparişlerin sayısı, teslimat koşullarının ihlallerinin sayısı vb.

Mutlak göstergeler, tekli (örneğin satış hacmi veya stok durumu) ve toplam (bilanço göstergeleri, gelir ve gider rakamları) göstergeleri içerir. Göreceli göstergeler spesifik (parametre değerlerinin herhangi bir nesnenin toplam sayısına oranı), birbiriyle ilişkili (farklı miktarların birbirleriyle oranları), endekslere (homojen miktarların birbiriyle oranları, payda temel miktardır) bölünmüştür .

Tedarik zincirlerinin en yaygın performans göstergeleri, LC kapasitesini ve üretkenliğini karakterize eden göstergeleri içerir.

LC gücü ve güç kullanım faktörü

LC'nin gücü, ilk bakışta göründüğü gibi belirli bir sabit değer değildir, aslında kaynak kullanımı organizasyonunun verimliliğini gösterir. Gerçek şu ki, güç öncelikle kaynakların kullanılma şekline bağlıdır ve ikinci olarak zamanla değişir. Örneğin, yöneticilerin profesyonelliği veya profesyonel olmaması, aynı mevcut kaynaklara sahip bir işletmenin verimini sırasıyla artırabilir veya azaltabilir. Ayrıca iş günü boyunca çalışanların verimliliği azalır, bu da gücün azalmasına neden olur. Bu bağlamda daha önce de belirtildiği gibi tasarım, etkin ve fiili güç birbirinden ayrılmaktadır.

Lojistik faaliyetlerin verimliliğini analiz etmek için gücün mutlak değerine ek olarak, tasarlanan kapasitenin gerçekte kullanılan payını gösteren kapasite kullanım faktörü de kullanılır. Örneğin, haftada 100 ton malzeme sevk edecek şekilde tasarlanmış bir araç filosu gerçekte yalnızca 60 ton sevk ediyorsa kapasite kullanım oranı %60'tır.

Verim

Bu gösterge en yaygın kullanılanlardan biridir. Birkaç performans türü vardır:
· genel performans – toplam çıktının kullanılan toplam kaynak miktarına oranı. Dezavantajları: pay ve paydayı karşılaştırmak için parasal ölçü birimlerinin kullanılması, bu da muhasebe tekniklerine bağımlılığa yol açar; Çalışan nitelikleri, çevre koşulları, şirket itibarı vb. gibi özellikle soyut olanlar olmak üzere, kullanılan tüm bileşenlere ilişkin değerlerin doğru bir şekilde belirlenmesindeki zorluklar; en önemli faktörleri tanımlamanın imkansızlığı;
· kısmi verimlilik - toplam üretimin kullanılan belirli bir kaynağın birim sayısına oranı, yani
- ekipman verimliliği: kamyonet yolculuğu sayısı; forklift tarafından taşınan yükün ağırlığı; uçağın uçtuğu mesafe;
- işgücü verimliliği: çalışan başına ürün teslimatı sayısı; vardiya başına taşınan ton sayısı; çalışma saati başına gönderilen siparişlerin sayısı;
- sermaye verimliliği: her bir parasal yatırım birimi için depolanan ürün sayısı; sermaye birimi başına teslimat sayısı; ekipmana yatırılan her ruble için verim;
- enerji verimliliği: litre yakıt başına teslimat sayısı; kilowatt-saat elektrik başına depolanan ürünlerin hacmi; Bir birim enerjiye harcanan her para birimi için katma değer.

Lojistik maliyetleri

Lojistik maliyetleri (maliyetler) lojistiğin uygulanmasıyla ilgili tüm maliyetlerin toplamıdır: ürün tedariki için sipariş verme, satın alma, gelen ürünlerin depolanması, dahili nakliye, ara depolama, malların depolanması, sevkiyat, harici nakliye ve ayrıca personel, ekipman, bina, depo stokları, siparişler, stoklar, teslimatlarla ilgili verilerin aktarımı için maliyetler olarak.

Lojistik maliyetlerin sınıflandırılması Şekil 1'de gösterilmektedir. 8.1.

Doğrudan maliyetler doğrudan bir ürüne, hizmete, siparişe veya başka bir ortama atfedilebilir. Dolaylı maliyetler yalnızca yardımcı hesaplamalar yapılarak doğrudan taşıyıcıya atfedilebilir.

Kontrol edilebilir maliyetler, sorumluluk merkezi (bölüm) düzeyinde kontrol edilebilen maliyetlerdir. Düzenlenmemiş maliyetler, sorumluluk merkezi tarafından etkilenemeyen maliyetlerdir, çünkü bu maliyetler bir bütün olarak şirket düzeyinde veya LC'nin harici bağlantısında (başka bir kuruluşta) düzenlenmektedir.

Üretken maliyetler, tüketicinin sahip olmak istediği ve ödemeye hazır olduğu katma değer yaratmayı amaçlayan işin maliyetleridir. Lojistik faaliyetlerin sürdürülmesinin maliyetleri kendi başına değer yaratmaz ancak bunlar gereklidir; örneğin nakliye, sipariş verme, çalışanların işlerini kontrol etme ve ürün kayıtlarını tutma maliyetleri. Kontrol maliyetleri, müşteri hizmetlerinin istenmeyen sonuçlarını önlemeyi amaçlayan faaliyetlerin maliyetleridir.



Pirinç. 8.1. Lojistik maliyetlerin sınıflandırılması


Kârsız maliyetler, faydalı sonuçlar (kesinti süresi, bekleme) sağlamayan iş maliyetleridir. Fırsat maliyetleri (kaçırılan fırsatların maliyetleri), kar kayıplarını, kaynakların belirli bir şekilde kullanılmasından kaynaklanan ve başka bir olası seçeneğin kullanımını dışlayan kar kaybını karakterize eder. Kısmi maliyetler, belirli bir ürüne, siparişe, faaliyet alanına atfedilebilen, belirli özelliklere göre tahsis edilen maliyetlerin parçalarıdır.

Gerçek maliyetler, tamamlanan siparişlerin fiili hacmiyle birlikte incelenen dönemde belirli bir nesneye fiilen atfedilebilen maliyetlerdir. Normal maliyetler, fiili hizmet hacmiyle birlikte incelenen dönemde belirli bir tesise atfedilebilen ortalama maliyetlerdir. Planlı maliyetler, belirli bir nesne ve belirli bir süre için planlı bir bakım programı ve belirli bir teknoloji ile hesaplanan maliyetlerdir.


Diğer göstergeler

Lojistiğin her fonksiyonel alanı için belirli göstergeler tanımlanmıştır, örneğin:
· satın alma lojistiği için – sipariş maliyetleri, satın alınan malzemelerin maliyeti, alınan indirim miktarı, çalışan başına işlem sayısı, hata sayısı, kalıcı tedarikçi sayısı, tedarikçi güvenilirliği, planlanmamış teslimat olasılığı, malzeme ödeme koşulları, tedarikçi derecelendirmeleri, tedarik edilen ürünlerin kalitesi vb.;
· nakliye lojistiği için - teslimatın güvenilirliği, teslimatın toplam süresi ve toplam mesafesi, teslimat maliyetleri, müşteri memnuniyeti derecesi, hizmet sıklığı, kayıp ve hasar sayısı, yükleme ve boşaltma süresi, taşınan toplam ağırlık, hatalı teslimatların sayısı, demiryolu araçlarının boyutları ve taşıma kapasitesi, sürücülerin profesyonelliği vb.;
· depolama lojistiği için – stok devir hızı, ortalama stok hacmi, depo alanı kullanımı, stoktan karşılanan siparişlerin payı, stoktan karşılanan toplam talebin payı, sipariş teslim süresi, sipariş toplamadaki hatalar; özel saklama koşulları vb. olasılığı.

8.2. Lojistik performans göstergelerini kullanma

8.2.1. Lojistik performans göstergelerinin seçimi

Tek seferde kullanılması gerekmeyen çok çeşitli ve sayıda gösterge vardır. Lojistik faaliyetlerin etkinliğini değerlendirmek için göstergeler kullanıldığında, farklı sonuçlar verebilecek farklı göstergeler arasındaki tutarsızlık sorunu ortaya çıkar. Örneğin, bir kamyon normalden daha hızlı gidiyorsa, saatte kat edilen kilometre sayısı artar, ancak litre yakıt başına kilometre sayısı azalır; depo otomasyonunun derecesinin arttırılması emek verimliliğini artırır, ancak sermaye verimliliğini azaltır; Çalışan sayısındaki artış, etkin gücün artmasına neden olur, ancak kapasite kullanım faktörünü vb. azaltabilir.

Bu sorunu çözmek için performans ölçümünün nihai görev olmadığını unutmamalıyız. Ölçümler, yöneticiye yalnızca tedarik zincirinin hedeflerine ne kadar iyi ulaştığına dair bir sonuca varması gereken önemli bilgiler sağlar. Bu nedenle göstergelerin kuruluşun kendisi için belirlediği amaç ve hedeflere göre seçilmesi gerekmektedir. Örneğin görev, LC aracılığıyla MP terfisinin hızını kısa sürede en üst düzeye çıkarmak için ayarlanmışsa, yöneticiler MP'nin hızını ölçmeli ve üretkenlik konusunda çok fazla endişelenmemelidir; Maliyetleri en aza indirme görevini belirlediyseniz, çeşitli maliyet göstergelerini kullanmanız ve iş yükü konusunda daha az endişelenmeniz gerekir. Bazen yöneticiler, elde edilmesi daha kolay veya kullanımı daha uygun olan, daha önce kullanılmış olan veya yöneticinin performansını olumlu bir şekilde sunan ölçümleri kullanarak bu yaklaşımı görmezden gelirler. Bu yaklaşım aşağıdakilere yol açabilir: eğer iş, hizmetlerin kalitesine göre değil de müşteri sayısına göre değerlendirilirse, aceleci, düşük kaliteli müşteri hizmetleri; iş, hizmet verilen toplam müşteri sayısına bağlı değildir; Sürücülerin çalışmalarının günlük teslimat sayısına göre değerlendirilmesi veya kesinlikle programa bağlı olması durumunda, yüksek hızlı yük veya yolcu taşımacılığına.

Tedarik zincirindeki durumu gerçek anlamda yansıtabilmek için göstergenin:
· tedarik zinciri hedefleriyle bağlantılı olmalıdır;
· temel faktörlere odaklanmak;
· gerçekçi bir şekilde ölçülebilir olmalı;
· Tarafsız ol;
· geçmiş sonuçlardan ziyade mevcut sonuçlarla ilgili olmalıdır;
· diğer kuruluşlarla ve diğer zaman dilimleriyle karşılaştırılabilir olmalıdır;
· İlgili tüm taraflar için anlaşılır olmalı;
· çarpık veriler elde etmek amacıyla manipülasyonu zorlaştırmak.

8.2.2. Lojistik performans göstergelerinin karşılaştırılması

Lojistik performans göstergeleri yöneticilere şu konularda yardımcı olur:
· belirlenen hedeflere ne kadar iyi ulaşıldığını anlamak;
· Mevcut lojistik performansını geçmiş performanslarla karşılaştırın;
· farklı organizasyonlardaki lojistiği karşılaştırın;
· LC'nin çeşitli bölümlerinin performans göstergelerini karşılaştırın;
· yatırımlar ve önerilen değişiklikler hakkında kararlar almak;
· Değişikliklerin tedarik zinciri üzerindeki etkisini ölçmek;
· İyileştirilmesi gereken alanları belirleyin.

Göstergelerin kullanımı, kural olarak, yalnızca diğer işletmelerin benzer göstergeleri ile veya farklı bir zaman diliminde elde edilen aynı göstergelerle karşılaştırıldığında anlamlı olur. Aşağıdaki karşılaştırma yöntemleri mevcuttur:
1) mutlak standartlarla karşılaştırma, yani. genel olarak elde edilebilecek ideal sonuçlar;
2) hedef göstergelerle karşılaştırma, belirli gösterge değerlerine ulaşmak için gerçekleştirilmesi zor ancak gerçekçi hedefler kullanır;
3) geçmiş başarılarla karşılaştırma, geçmişte elde edilen sonuçları analiz eder;
4) Rakiplerin standartlarıyla karşılaştırma (kıyaslama), sektördeki en iyi rakiplerin performansına dayanır. Kıyaslama dışsal (rakiplerin performansının karşılaştırılması) ve içsel (bir kuruluşun bireysel bölümlerinin performansının karşılaştırılması) olabilir.

Lojistik performans göstergelerini analiz etmenin yanı sıra, iyileştirmelerin gerekli olduğu alanları belirlemenin gayri resmi bir yolu vardır: lojistikle en yakından ilişkili çalışanlar arasında bir anket, karşılıklı fikir alışverişi. Bu durumda değerli fikirler ve somut öneriler alabilirsiniz.

8.3. Lojistik maliyetlerini tahmin etme yöntemleri ve bunları optimize etmenin yolları

8.3.1. Lojistikte maliyet muhasebesinin özellikleri

Uçtan uca iş yönetimi birçok farklı departmandan geçer, ancak geleneksel muhasebe yöntemleri bireysel işlevsel alanlar için maliyetleri hesaplar; yalnızca belirli bir işlevi uygulamanın maliyetinin ne kadar olduğunu biliyoruz (Şekil 8.2, a). Bu, bireysel lojistik süreçleri için maliyetlerin belirlenmesine, en önemli maliyetler ve bunların birbirleriyle etkileşimlerinin doğası hakkında bilgi üretilmesine izin vermez.

Pirinç. 8.2. Maliyet muhasebesi sistemine geleneksel ve lojistik yaklaşımlar

Örneğin, bir müşteri siparişini yerine getirmek için şu işlemleri gerçekleştirmek gerekir: sipariş kabulü, sipariş işleme, kredi kontrolü, evrak işleri, sipariş tamamlama, sevkiyat, teslimat, faturalandırma. Onlar. Sipariş karşılama sürecine ilişkin maliyetler, farklı alanlarda ortaya çıkan birçok maliyetten oluşmakta ve bunların fonksiyonel muhasebe çerçevesinde tek bir maliyet kaleminde bütünleştirilmesi zordur. Ek olarak, geleneksel olarak maliyetler, farklı kökenlerden gelen maliyetlerin ayrıntılı bir analizine ve alınan yönetim kararlarının tüm sonuçlarının ayrıntılı olarak dikkate alınmasına izin vermeyen büyük toplamlar halinde birleştirilir. Sonuç olarak, bir işlevsel alanda alınan kararlar, diğer bitişik alanlarda beklenmedik sonuçlara yol açabilir.

Maliyet muhasebesine yönelik geleneksel yaklaşımın aksine, lojistik, malların tüm hareket yolu boyunca operasyonel maliyet muhasebesinin uygulanmasını sağlar. Lojistikte analizin amacı olan anahtar olay, tüketici siparişi ve bu siparişi yerine getirmeye yönelik eylemlerdir. Maliyetlendirme, belirli bir siparişin karlı olup olmadığını ve uygulama maliyetlerini nasıl azaltabileceğinizi belirlemenize olanak sağlamalıdır. Maliyetlerin sürece göre muhasebeleştirilmesi, bir müşteriye hizmet vermeyle ilgili maliyetlerin nasıl oluştuğuna, her departmanın bunlardaki payının ne olduğuna dair net bir resim sunar. Tüm maliyetleri yatay olarak toplayarak bireysel bir süreç, sipariş, hizmet, ürün vb. ile ilişkili maliyetleri belirleyebilirsiniz. (Şekil 8.2, b).

Tüm lojistik maliyetlerin toplamında en büyük paya sahip olan maliyetlerin azaltılmasına önem verilmelidir. Uygulamada görüldüğü gibi, lojistik maliyetlerinin ana bileşenleri nakliye ve satın alma maliyetleri (%60'a kadar) ve envanter bakım maliyetleridir (%35'e kadar).

Lojistik maliyetlerin bir başka özelliği de, Şekil 2'de gösterildiği gibi, ilaç operasyonunun kalitesindeki değişikliklere karşı hassasiyetlerinin keskin bir şekilde artmasıdır. 8.3.




Pirinç. 8.3. Lojistik maliyetlerin ilaç performansının kalitesine bağımlılığı

İlaç operasyonunun kalitesi belli bir seviyeye yükseldiğinde lojistik maliyetleri önce doğrusal, sonra da katlanarak artıyor. Örneğin, teslimatlar için satış sisteminin kullanılabilirliğini %78'den %79'a çıkarmak istiyorsak, emniyet stoku bulundurma maliyetinin yaklaşık %5 artması gerekecektir. Teslimat kullanılabilirliğini %98'den %99'a çıkarmaya karar verirsek (yine %1, ancak yüksek kaliteli iş alanında), bu, maliyetlerde %13 oranında bir artış gerektirecektir.

Dolayısıyla lojistikte maliyet muhasebesinin özellikleri şunlardır:
ilk olarak, belirli lojistik süreçlerle ilişkili tüm maliyetlerin belirlenmesi ihtiyacı (toplam maliyetler ilkesi);
ikincisi, giderleri işletmenin bölümleri etrafında değil, kaynakları tüketen iş ve operasyonlar etrafında gruplandırmak.

Lojistik maliyetlerini değerlendirmeye yönelik bir sisteme yalnızca, bunu PR'nin temeli olarak alan lojistik yöneticileri ihtiyaç duyar. Hiçbir kural veya yasa, süreç maliyetlerinin mali tablolarda sunulmasını zorunlu kılmaz. Mali raporlar ile lojistik maliyetlerine ilişkin raporlar arasındaki farklar tabloda sunulmaktadır. 8.1.


Lojistik ve finansal raporlamanın karşılaştırılması

karakteristik	Lojistik maliyetler raporu	Finansal rapor
Kullanıcılar	Şirket yönetimi	Üçüncü Taraf Kullanıcılar
Hedefler	MP, hizmet akışı ve ilgili akışların optimizasyonu	İdare kontrolü, vergi matrahının sağlanması
Kalite kriterleri	Süreçlere uygunluk, lojistik çözümlerin uygunluğu	Denetime uygunluk, talimatlara uygunluk
Zamansal yön	Geçmiş, şimdi ve gelecek	Geçmiş ve şimdiki
Yapı ve içerik	Bireysel, her şirkete özel, çözümler, iletişim	Kanun ve meslek kuruluşları tarafından standartlaştırılmıştır
Ayrıntı düzeyi	Daha büyük	Daha küçük
Tanıtım	Üçüncü şahıslara açıklanmayan bilgiler içerebilir	Üçüncü şahıslara açık bilgiler içerir

Lojistik maliyet muhasebesi sistemi için gereklilikler

Tablo 8.1

Lojistik maliyet muhasebesi sistemi için gereklilikler

1. Her bir lojistik fonksiyonun uygulanması sürecinde ortaya çıkan maliyetleri vurgulamak gerekir (bkz. Şekil 8.2, a).
2. Bir süreçle ilişkili ancak farklı departmanlarda ortaya çıkan belirli maliyetleri belirlemek için lojistik süreçlerine ilişkin maliyetleri takip etmek gerekir (bkz. Şekil 8.2, b).
3. En önemli maliyetler hakkında bilgi üretmek gerekir.
4. En önemli maliyetlerin birbirleriyle etkileşiminin niteliği hakkında bilgi üretmek gereklidir.
5. Bu süreçten vazgeçilmesinden kaynaklanan maliyetlerdeki değişiklikleri, maliyetleri belirlemek gerekir.
6. Toplam maliyetler ilkesine uygun olarak, yalnızca bir işletmede üretilen maliyetleri kontrol etmek yeterli değildir, LC'deki tüm katılımcıların maliyetlerini belirlemek ve bunların oluşum mekanizmasını ve karşılıklı koşulluluğu açıklığa kavuşturmak gerekir. .


8.3.2. Analiz yöntemleri ve lojistik maliyetlerini azaltmanın yolları

Lojistik maliyetlerini analiz etme kuralları

1. Analiz şemasına dahil edilmesi gereken belirli maliyet türlerinin açıkça tanımlanması ve gerekçelendirilmesi gereklidir.
2. Maliyet merkezleri, yani önemli maliyetlerin yoğunlaştığı ve bunların seviyelerinin azaltılmasının tüketici için artan katma değer sağlayabildiği fonksiyonel işletme alanları belirlenir.
3. Maliyet yoğunlaşmasının önemli noktaları, yoğunlaşmalarının her merkezinde, yani bir maliyet merkezi içindeki bireysel alanlarda belirlenir.
4. Maliyetler, alternatif eylemlerin ve oluşturulan karar kriterlerinin değerlendirilmesiyle ilgili belirli faktörlere atfedilmelidir.
5. Tüm maliyetler, belirli bir iş sürecine eşlik eden tek bir akış olarak kabul edilir.
6. Maliyet, tüzel kişilik olarak işletme bünyesinde ortaya çıkan maliyetlerin tutarı olarak değil, tüketicinin ödediği tutar olarak değerlendirilmelidir.
7. Maliyetler özelliklerine göre sınıflandırılarak bazı yöntemlerle analiz edilir ve maliyetlerin teşhisi yapılır.
8. Hangi maliyetlerin analize dahil edileceğini ve bunların farklı ortamlara nasıl dağıtılacağını belirlemek için net kurallar bulunmadığından, lojistik maliyetlerini tahmin etme süreci öznel yargılara ve kararlara bağlıdır.

Lojistik maliyetleri analiz etme yöntemleri

1. Lojistik maliyetlerin stratejik analizi olarak da adlandırılan lojistik maliyetlerin yapısının karşılaştırılması.
2. Maliyet unsurlarının incelenmesine dayanan ve maliyetleri düşürmeyi amaçlayan maliyet analizi.
3. Tüketici siparişlerini yerine getirme sürecinin bireysel aşamalarının kapsamlı bir çalışmasına ve daha ucuz teknolojilere geçiş için standartlaştırma olasılığının belirlenmesine dayanan fonksiyonel maliyet analizi.

Lojistik maliyetleri azaltmanın yolları

1. Tedarik zincirini analiz ederek ve revize ederek katma değer yaratmayan faaliyetleri (prosedürler, işler, operasyonlar) araştırın ve azaltın.
2. Daha düşük satış ve perakende fiyatları ve ticari fiyat artışları belirlemek için tedarikçiler ve alıcılarla müzakere etmek.
3. Tedarikçilere ve alıcılara daha düşük maliyetler elde etmelerinde yardımcı olmak (müşteri iş geliştirme programları, satıcılar için seminerler).
4. Genel maliyetler üzerinde kontrol sağlamak için ileri ve geri entegrasyon.
5. Kaynakların daha ucuz alternatiflerini arayın.
6. Envanter yönetimi, depolama, depolama ve teslimat maliyetlerini azaltan, örneğin ürünlerin zamanında teslimi alanında, işletmenin LC'deki tedarikçiler ve tüketicilerle koordinasyonunun iyileştirilmesi.
7. LC'nin bir bağlantısındaki maliyet artışının başka bir bağlantıdaki maliyetleri azaltarak telafi edilmesi.
8. Çalışan verimliliğini artırmak için ilerici çalışma yöntemlerinin kullanılması.
9. Kurumsal kaynakların daha iyi kullanımı ve toplam maliyet düzeyini etkileyen faktörlerin daha etkin yönetimi.
10. İş yatırımları yaparken LC'nin en pahalı kısımlarının güncellenmesi.

Neredeyse tüm endüstrilerde artan rekabet ve yavaş ekonomik büyüme, firmaları işletmenin lojistik faaliyetlerine daha fazla odaklanmaya zorlamaktadır. Sonuç olarak, lojistik performans göstergelerinin değerlendirilmesi yoluyla lojistik kontrolüne yönelik giderek artan sayıda yaklaşım ortaya çıkmaktadır. Bir şirkette lojistik performansını değerlendirmek için sistemlerin kullanılması, lojistik operasyonlarının izlenmesi ve kontrolü ile operasyonel yönetimi gibi temel görevleri çözer.

İzleme göstergeleri geçmişteki lojistik sistemlerin dinamiklerinin izlenmesini mümkün kılar. Bu tür göstergeler hizmet seviyesi göstergelerini, lojistik maliyet yapısının unsurlarını ve diğerlerini içerir.

Kontrol göstergeleri mevcut performansa ilişkin veriler sağlar. Bu göstergeler, belirlenmiş standartlardan sapma durumunda lojistik sürecini ayarlamak için gereklidir. Bu tür göstergelere bir örnek, teslimat sırasında kargoya verilen hasarın izlenmesidir.

Kontrol göstergelerinin amacı personelin çalışma kalitesini arttırmaktır. Bu tür göstergelerin kullanımına bir örnek, bir işletmede parça başı ücretlerin getirilmesidir.

Anahtar performans göstergeleri (KPI'ler), bir şirketin stratejik ve taktiksel hedeflere ulaşmasına yardımcı olan performansının ölçümleridir. Bu göstergelerin kullanılması şirkete konumunu değerlendirme ve stratejilerin uygulanmasının değerlendirilmesine yardımcı olma fırsatı verir.

İyi geliştirilmiş bir KPI sistemi şirkete aşağıdaki fırsatları verecektir:

• - Stratejik lojistik planlaması yapmak ve hedeflerine ulaşmayı izlemek.
• - En önemli hususların (toplam lojistik maliyetleri, müşteri ilişkileri, üretkenlik, ürün kalitesi ve diğerleri) yönetim analizinin sürekli izlenmesine dayanarak lojistik faaliyetlerini kapsamlı bir şekilde değerlendirmek.
• - Şirketin iç iş süreçlerinin analizini yapmak.
• - Lojistik göstergelerin dinamiklerini karşılaştırın ve elde edilen sonuçları değerlendirin.
• - Şirketin lojistik faaliyetlerinin başarısı için en önemli faktörleri belirleyin ve bunlara yoğunlaşın.
• - Belirlenen önceliklere göre lojistik karar verme hızını artırın.

Bir lojistik göstergeler sistemi geliştirirken ve uygularken, her şirket bu göstergelerin uygulama alanlarını ve bunların kapsamını belirlemelidir. Bu aralık, genel süreçten bir bütün olarak bireysel lojistik operasyonlarına kadar değişebilir.

Lojistikte değerlendirme göstergeleri dış ve iç olarak ikiye ayrılır. İç göstergelere dayalı değerlendirme sistemi, geçmiş ve güncel performans sonuçlarının birbirleriyle ve hedeflenen hedef standartlarla karşılaştırılmasına yardımcı olur. Bilgi kaynaklarının iyi bilinmesi ve toplanmasının kolay olması nedeniyle bu iç değerlendirme göstergeleri işletmeler tarafından sıklıkla kullanılmaktadır. İç lojistik göstergeleri şu şekilde ayrılır:

a) Maliyetler.

Lojistik faaliyetlerin sonuçlarının ana yansıması, fiili görevlerin uygulanmasıyla ilgili maliyetlerin fiili miktarıdır. Lojistik faaliyetlerin verimliliği, şirketin fiili maliyetlerini geçmiş ve beklenen maliyetlerle karşılaştırarak değerlendirilebilir. Bir şirketteki lojistik maliyetlerin miktarı genellikle toplam maliyet miktarı veya üretim birimi başına maliyetler (birim maliyetler) ile temsil edilir. İşletmelerde kullanılan lojistik maliyetlerin ana göstergeleri tablo 1'de verilen göstergelerdir (bkz. tablo 1)

Tablo 1 - Şirket maliyetlerinin KPI'sı

Gösterge adı	Hesaplama yöntemi
Genel lojistik maliyetleri	Lojistik operasyonların gerçekleştirilmesiyle ilgili maliyetlerin miktarı
Spesifik lojistik maliyetleri	Toplam maliyet / üretilen miktar
Satışlardaki maliyetlerin payı	(Toplam Gider/Gelir) * 100
Satışların payı olarak gelen ve giden teslimatların maliyetleri	(Tedarik maliyetleri toplamı / Gelir) * %100
Satışların payı olarak depolama maliyetleri	(Depolama maliyetleri / Gelir) * %100
Satış payına ilişkin idari giderler	(İdari giderler / Gelir) * %100
Satışların payı olarak işçilik maliyetleri	(Tüm şirket çalışanlarının maaşları / Gelir) * 100%
Ürün karlılığı	(Kar / Gelir) * 100%
*Kazarina L.A.'ya göre hesaplanmıştır. Lojistik maliyetleri: muhasebe ve değerlendirme sorunları // TSPU Bülteni, No. 9 (72), 2007:

b) Müşteri hizmetleri.

Bu iç göstergeler hizmet göstergeleri olarak nitelendirilebilir. Şirketin tüketicilerin talep ve ihtiyaçlarını karşılama yeteneğini izlemeyi mümkün kılarlar. Bu göstergeler şunları içerir: (bkz. tablo 2)

Tablo 2 - Şirketin müşteri hizmetlerine ilişkin KPI'lar

Gösterge adı	Hesaplama yöntemi
Kayıp satışlar	Müşteriler tarafından sunulan efektif talep/dönemdeki fiili satışlar
Ürün yelpazesine göre hizmet düzeyi	Ürün öğelerinin sayısı/Mümkün olan maksimum öğelerin sayısı
Sevkiyat sırasındaki hatalar	Yıllık gönderim hatası sayısı
Zamanında teslimat, %	(Zamanında teslim edilen mal miktarı/Teslim edilen toplam mal miktarı)*%100
Sipariş yürütme döngü süresi	Bir sipariş için teslim süresi
Tüketici şikayeti sayısı	Yıllık talep sayısı
*Kazarina L.A.'ya göre hesaplanmıştır. Lojistik maliyetleri: muhasebe ve değerlendirme sorunları // TSPU Bülteni, No. 9 (72), 2007

c) Varlık yönetimi.

Varlık yönetimi değerlendirmesinin konusu şirket sermayesinin kullanımının verimliliğidir. Bu sermaye, ekipman ve yapılara yatırılan ve işletme sermayesine (stoklara yatırılan) bölünmüştür. Varlık yönetiminin değerlendirilmesi, likit varlıkların ciro hızının yanı sıra sabit varlıkların yatırımları geri ödeme başarısının izlenmesini mümkün kılar. Bu tür ana göstergeler şunları içerir: (bkz. tablo 3)

Tablo 3 - Şirket varlık yönetimine ilişkin KPI'lar

Gösterge adı	Hesaplama yöntemi
Stok devri	Gider / Ortalama bakiye
Envanter oluşturma ve sürdürme maliyetleri	Depolama maliyetleri +Sipariş maliyetleri +Sipariş maliyetleri
Ticari ürün stoğu	Bitiş envanteri / Gelecek dönem için satış tahmini / Dönem içindeki gün sayısı
Envanter devir süresi	Dönem içindeki satış hacmi / Ortalama stok hacmi
Envanter kapasitesi	Hesap dönemi / ciro başlangıcındaki stok bakiyesi
Sabit varlıkların getirisi	(Net kar / Sabit varlıkların değeri) * 100%
Yatırım getirisi	(Yıl karı / işletmedeki sermaye) * %100
*Kalnitsky A.A.'ya göre hesaplanmıştır. Kurumsal raporlama sistemindeki lojistik maliyetleri // Kontrol. 2012.№ 5

d) Verimlilik.

İç performans göstergeleri herhangi bir şirket için çok önemlidir. Verimlilik, bir şirketin çalışmasının nihai sonucu ile bir siparişi tamamlamak için tüketilen kaynak miktarı arasındaki ilişki olarak tanımlanır. Lojistik performans göstergeleri Tablo 4'te sunulan göstergeleri içerir (bkz. Tablo 4).

Tablo 4 - Ürün performansı KPI'ları

d) Kalite.

Niteliksel göstergeler, bireysel operasyonların değil, bunların kümesinin etkinliğini belirler. Değerlendirilen operasyonların heterojenliği nedeniyle kalite göstergelerini ölçmek zordur. Lojistik kalite göstergeleri şunları içerir: (bkz. tablo 5)

Tablo 5 - Ürün kalitesi KPI'ları

Dolayısıyla iç değerlendirme göstergelerinin müşterilere hizmet etmek için gerekli operasyonların etkinliğini karakterize ettiği sonucuna varabiliriz. Bu göstergelerin değerlendirilmesi, standartlarla ve geçmiş yıl sonuçlarıyla karşılaştırılması şirketin performansının iyileştirilmesi için gereklidir.

Dış değerlendirme göstergeleri çoğunlukla yalnızca büyük lojistik şirketleri tarafından kullanılır. Bu göstergeler, tüketici beklentilerinin araştırılması ve belirlenmesinin yanı sıra diğer sektörlerin en iyi uygulamalarına hakim olmak için de gereklidir.

Temel performans göstergeleri sonuçları ve maliyetleri ölçtüğünden, bir şirket bunları lojistik faaliyetlerini planlamak ve kontrol etmek için başarıyla kullanabilir. Faaliyetlere başlamadan önce şirket planlı KPI göstergeleri geliştiriyor. Şirket, faaliyetleri yürüttükten sonra performans göstergelerinin planlananlardan gerçek sapmasını da ölçmelidir. Şirket ciddi sapmalar tespit ederse, faaliyetlerin bir analizini yapmak ve bir dizi düzeltici önlem geliştirmek faydalı olacaktır.

Buradan lojistik faaliyetlerin her şirket için çok önemli olduğu sonucuna varabiliriz. Açıkça görüldüğü gibi, bir şirket için lojistik, rekabet gücünü artırmaya yönelik bir araç, şirket maliyetlerini azaltma, destek süreçlerinin kalitesini iyileştirme ve aynı zamanda kuruluşun varlıklarının karlılığını artırma fırsatıdır.

Tek seferde kullanılması gerekmeyen çok çeşitli ve sayıda gösterge vardır. Lojistik faaliyetlerin etkinliğini değerlendirmek için göstergeler kullanıldığında, farklı sonuçlar verebilecek farklı göstergeler arasındaki tutarsızlık sorunu ortaya çıkar. Örneğin, bir kamyon normalden daha hızlı gidiyorsa, saatte kat edilen kilometre sayısı artar, ancak litre yakıt başına kilometre sayısı azalır; depo otomasyonunun derecesinin arttırılması emek verimliliğini artırır, ancak sermaye verimliliğini azaltır; Çalışan sayısındaki artış, etkin gücün artmasına neden olur, ancak kapasite kullanım faktörünü vb. azaltabilir.

Bu sorunu çözmek için performans ölçümünün nihai görev olmadığını unutmamalıyız. Ölçümler, yöneticiye yalnızca tedarik zincirinin hedeflerine ne kadar iyi ulaştığına dair bir sonuca varması gereken önemli bilgiler sağlar. Bu nedenle göstergelerin kuruluşun kendisi için belirlediği amaç ve hedeflere göre seçilmesi gerekmektedir. Örneğin görev, LC aracılığıyla MP terfisinin hızını kısa sürede en üst düzeye çıkarmak için ayarlanmışsa, yöneticiler MP'nin hızını ölçmeli ve üretkenlik konusunda çok fazla endişelenmemelidir; Maliyetleri en aza indirme görevini belirlediyseniz, çeşitli maliyet göstergelerini kullanmanız ve iş yükü konusunda daha az endişelenmeniz gerekir. Bazen yöneticiler, elde edilmesi daha kolay veya kullanımı daha uygun olan, daha önce kullanılmış olan veya yöneticinin performansını olumlu bir şekilde sunan ölçümleri kullanarak bu yaklaşımı görmezden gelirler. Bu yaklaşım aşağıdakilere yol açabilir: eğer iş, hizmetlerin kalitesine göre değil de müşteri sayısına göre değerlendirilirse, aceleci, düşük kaliteli müşteri hizmetleri; iş, hizmet verilen toplam müşteri sayısına bağlı değildir; Sürücülerin çalışmalarının günlük teslimat sayısına göre değerlendirilmesi veya kesinlikle programa bağlı olması durumunda, yüksek hızlı yük veya yolcu taşımacılığına.

Tedarik zincirindeki durumu gerçek anlamda yansıtabilmek için göstergenin:
· tedarik zinciri hedefleriyle bağlantılı olmalıdır;
· temel faktörlere odaklanmak;
· gerçekçi bir şekilde ölçülebilir olmalı;
· Tarafsız ol;
· geçmiş sonuçlardan ziyade mevcut sonuçlarla ilgili olmalıdır;
· diğer kuruluşlarla ve diğer zaman dilimleriyle karşılaştırılabilir olmalıdır;
· İlgili tüm taraflar için anlaşılır olmalı;
· çarpık veriler elde etmek amacıyla manipülasyonu zorlaştırmak.

Lojistik performans göstergeleri yöneticilere şu konularda yardımcı olur:
· belirlenen hedeflere ne kadar iyi ulaşıldığını anlamak;
· Mevcut lojistik performansını geçmiş performanslarla karşılaştırın;
· farklı organizasyonlardaki lojistiği karşılaştırın;
· LC'nin çeşitli bölümlerinin performans göstergelerini karşılaştırın;
· yatırımlar ve önerilen değişiklikler hakkında kararlar almak;
· Değişikliklerin tedarik zinciri üzerindeki etkisini ölçmek;
· İyileştirilmesi gereken alanları belirleyin.

Göstergelerin kullanımı, kural olarak, yalnızca diğer işletmelerin benzer göstergeleri ile veya farklı bir zaman diliminde elde edilen aynı göstergelerle karşılaştırıldığında anlamlı olur. Aşağıdaki karşılaştırma yöntemleri mevcuttur:
1) mutlak standartlarla karşılaştırma yani genel olarak elde edilebilecek ideal sonuçlar;
2) hedeflerle karşılaştırma belirli gösterge değerlerine ulaşmak için zor ama gerçekçi hedefler kullanır;
3) geçmiş başarılarla karşılaştırma geçmişte elde edilen sonuçları analiz eder;
4) rakiplerin standartlarıyla karşılaştırma (kıyaslama) sektör lideri rakiplerin performansına dayanmaktadır. Kıyaslama dışsal (rakiplerin performansının karşılaştırılması) ve içsel (bir kuruluşun bireysel bölümlerinin performansının karşılaştırılması) olabilir.

Lojistik performans göstergelerini analiz etmenin yanı sıra, iyileştirmelerin gerekli olduğu alanları belirlemenin gayri resmi bir yolu vardır: lojistikle en yakından ilişkili çalışanlar arasında bir anket, karşılıklı fikir alışverişi. Bu durumda değerli fikirler ve somut öneriler alabilirsiniz.